Qualité et Performance

Leviers utilisés par la fonction qualité

Club de l’Iris

29 mars 2007, chez NEXTER

Une réflexion menée par L.Benet, R.Leloup, G.Martineau, Louis-René de Miramon, B.Aveline, C.Selliez

Club de l’IRIS 29 mars 2007 2

Agenda

1. Posé du problème

2. Approche globalisante par la fonction

3. Approche globalisante par la satisfaction des parties prenantes

4. Attitudes et posture de la fonction qualité

5. Qualité et vision stratégique : la BSC à GdF

6. La qualité au service de la performance : l’exemple de Bouygues

7. Conclusion

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Posé du problème

L’apport de la qualité (ie : fonction, mission, organe, nous) à la performance

La performance de l’entité à laquelle se rapporte la fonction qualité

Performance

Economique (CA, cash, marge…)

Sociétale

Environnementale

Satisfaction client

Satisfaction des parties prenantes

L’accroissement de la performance par la qualité.

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Posé du problème

Performance économique et qualité

« Quality Systems are meant to generate cash »

« Profit is a matter of opinion, cash is a reality »

« We don’t care about plants having nice KPI’s. We only care about plants and activities generating cash »

Leviers

Outils, moyens (dont la mesure)

De toute nature, à disposition de la fonction qualité en vue de booster la performance

Et aussi : les incontournables et prérequis pour que la fonction qualité impacte la performance

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Posé du problème

La fonction qualité (parfois) vécue comme un handicap :

Charge (financière, humaine : captation d’expertise, de potentiel)

Gestionnaire et inventeur prolifique de contrainte (référentiel)

Facteur de complexité, d’incompréhension (vocabulaire spécifique, conceptualisation injustifiée)

La fonction qualité pas toujours associée à la performance dans la conscience collective.

La fonction qualité perçue parfois comme éloignée de l’urgence du court terme.

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Agenda

1. Posé du problème

2. Approche globalisante par la fonction

3. Approche globalisante par la satisfaction des parties prenantes

4. Attitudes et posture de la fonction qualité

5. Qualité et vision stratégique : la BSC à GdF

6. La qualité au service de la performance : l’exemple de Bouygues

7. Conclusion

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Caractérisation de la fonction qualité Proposition de NEXTERProposition de NEXTER

Vision DDQ Nexter

Une attitude Un réseau

Au service

partage

promotion

écouteécoute

des clients et des utilisateurs

des opérationnelsdes décideurs

professionalisme

curiositéempathie

rigueur

humilité

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Mission Qualité

Le grand écart

…apparent

Certification

Processus

Normalisation

Autorité

Alerte, Veto

Indicateurs

Audit

Enquête

Autoévaluation

Coaching

Réingénierie processus

Service

Empathie

Animation

Ecoute

Animation du progrès

Enquête

Boîte à outils

Autoévaluation

Une grande variété de moyens d’action, à rendre coopératifs

Normatif et régalien Conseil et appui au management

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Missions de la qualité, cas de NEXTER

• Exercice de l’assurance qualité

• Conduite des programmes d’amélioration et de progrès

• Pilotage du référentiel de management

• Service et support aux opérationnels et aux décideurs

• Promotion du modèle de management par la qualité (ou faire progresser l’idée qualité)

• Développement des potentiels managériaux

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Agenda

1. Posé du problème

2. Approche globalisante par la fonction

3. Approche globalisante par la satisfaction des parties prenantes

4. Attitudes et posture de la fonction qualité

5. Qualité et vision stratégique : la BSC à GdF

6. La qualité au service de la performance : l’exemple de Bouygues

7. Conclusion

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Nexter

GouvernementsClient(80%)

Salariés(50%)

Fournisseurs(10%)

Actionnaires(100%)

Société civile

ONG

Une société de droit commun bien particulière …

Intervention de l'état Français

Parties prenantes externesCas de NEXTER

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Satisfaction des parties prenantesContribution de la fonction qualité

Niveau organisation (société)

Cartographie des parties prenantes

Identification des attentes (contractuel, non contractuel)

Déroulement du plan d’action (ex : TOTAL). Animation du progrès continu

Vision : BSC, KPI’s

Niveau Fonction Qualité (interne)

Recherche de l’adaptation permanente de la fonction au besoin (enquête, benchmark (ex : Nexter)

Exemplarité

Un client majeur : l’acteur qualité

Recherche de l’équilibre entre les parties prenantes, et sur la durée

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Quality controlManager

Product acceptation

manager

Auditeur

AQFManagerAQA

Manager

ProjectManager

Team workManager

QSE systemManager

Pb solvingManager

ComplianceManager

RiskManager

AQMManager

Niveau 0

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Mesure de la performance par la démarche des parties prenantes

L’un des moyens pour mesurer la performance consiste à mesurer le niveau de satisfaction des parties prenantes,

La démarche s’effectue donc en 8 étapes :

Étape 1 : construction de la cartographie des parties prenantes,

Etape 2 : identification des attentes des parties prenantes,

Etape 3 : construction des indicateurs de mesure du niveau de satisfaction par rapport au niveau des attentes,

Etape 4 : mesure effective par des opérations quali/quanti,

Etape 5 : établissement du baromètre de satisfaction,

Etape 6 : construction du programme d’action,

Etape 7 : construction de la Balanced Score Card avec des indicateurs

« leading et lagging», ou « stratégiques et opérationnels »

Etape 8 : organisation du PDCA

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1. Posé du problème

2. Approche globalisante par la fonction

3. Approche globalisante par la satisfaction des parties prenantes

4. Attitudes et posture de la fonction qualité

5. Qualité et vision stratégique : la BSC à GdF

6. La qualité au service de la performance : l’exemple de Bouygues

7. Conclusion

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Les rôles et leviers, proposition de classification

1. Promotion des outils qualité

2. Influence et conseil

3. Partage d’expérience

4. Pouvoir

5. Formation et compétence

6. Valorisation de la fonction

Par ordre décroissant d’importance, résultat d’une séance de créativité

menée au sein de l’équipe qualité Nexter

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La mission qualité dans la performanceLe devoir de donner de la cohérence et du sens

La cohérence de l’organisation (structures et méthodes)

Réferentiel et processus (le langage partagé)

interfaces

Mission individuelles

La cohérence temporelle

Action à court terme (faire tourner la machine efficacement)

Le déploiement de la vision stratégique (développement durable) : donner du sens dans la durée, à l’opérationnel

La cohérence verticale

Des devoirs de qualité et performance différents, complémentaires, solidaires, adaptés, du haut en bas de l’échelle de création de valeur (hiérarchique)

Savoir impulser la démarche qualité à tous les niveaux de l’organisation (complexité et conceptualisation seulement là où c’est nécessaire et vecteur d’efficacité)

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La fonction qualité, une charge utile

Remise en cause permanente Qui je sers, à quoi je sers (P / Q) Lettre de mission

Prise de recul et pertinence de l’action

Certaines recettes fonctionnent de temps en temps : ne pas essayer de généraliser la martingale de J.Welch (mais savoir y prendre l’utile/l’adapté/le possible)

Conscience de la limite de l’action

« qu’est-ce que vous pouvez faire avec ce qui est disponible » versus « de combien avez-vous besoin »

Coller à l’opérationnel (risque de décrochage) Quel est le champ de contraintes, quels sont ses objectifs Adaptation de la communication, exemplarité

Attention à la professionalisation / spécialisation en qualité dans les organisations

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Agenda

1. Posé du problème

2. Approche globalisante par la fonction

3. Approche globalisante par la satisfaction des parties prenantes

4. Attitudes et posture de la fonction qualité

5. Qualité et vision stratégique : la BSC à GdF

6. La qualité au service de la performance : l’exemple de Bouygues

7. Conclusion

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Agenda

1. Posé du problème

2. Approche globalisante par la fonction

3. Approche globalisante par la satisfaction des parties prenantes

4. Attitudes et posture de la fonction qualité

5. Qualité et vision stratégique : la BSC à GdF

6. La qualité au service de la performance : l’exemple de Bouygues

7. Conclusion

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Agenda

1. Posé du problème

2. Approche globalisante par la fonction

3. Approche globalisante par la satisfaction des parties prenantes

4. Attitudes et posture de la fonction qualité

5. Qualité et vision stratégique : la BSC à GdF

6. La qualité au service de la performance : l’exemple de Bouygues

7. Conclusion