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RESIDENCE ALBERT DU BOSQUIEL

PROJET D’ETABLISSEMENT 2012-2017

Projet d’établissement Bondues 2012-2017

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TABLE DES MATIÈRES

INTRODUCTION ------------------------------------------------------------------------------------------------ 5

I. CONTEXTE RÈGLEMENTAIRE ---------------------------------------------------------------------- 8

II. PROJET D’ÉTABLISSEMENT 2007-2012 ---------------------------------------------------------- 9

III. PROJET D’ÉTABLISSEMENT 2012-2017 --------------------------------------------------------- 10

RÉSIDENCE ALBERT DU BOSQUIEL ------------------------------------------------------------------ 12 1. Historique ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 12 2. Description de la structure ------------------------------------------------------------------------------------------------ 12 3. Population accueillie -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13

PROJET INSTITUTIONNEL ------------------------------------------------------------------------------- 16

I. DIAGNOSTIC EXTERNE ----------------------------------------------------------------------------- 16 1. Influences environnementales majeures ----------------------------------------------------------------------------- 16 2. Besoins sur le territoire de santé et les zones de proximité----------------------------------------------------- 20 3. Demande sur la commune de Bondues ------------------------------------------------------------------------------- 22 4. Offre d’hébergement des personnes âgées dépendantes sur la zone environnante à Bondues ----- 24

II. DIAGNOSTIC INTERNE ------------------------------------------------------------------------------ 26 1. Situation géographique et caractéristiques de la résidence ---------------------------------------------------- 26 2. Valeurs éthiques et missions de l’établissement ------------------------------------------------------------------- 27 3. Réseaux et coopérations --------------------------------------------------------------------------------------------------- 28 4. Analyse des indicateurs d’activité de l’établissement ------------------------------------------------------------ 29 5. Analyse des résultats d’enquêtes de satisfaction de la Résidence -------------------------------------------- 32

III. SYNTHÈSE DU DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE ------------------------------------------------- 33 1. Opportunités et menaces de l’environnement ---------------------------------------------------------------------- 33 2. Points forts et points faibles de l’établissement -------------------------------------------------------------------- 36 3. Orientations stratégiques de l’établissement ----------------------------------------------------------------------- 38

PROJET D’ACCOMPAGNEMENT PERSONALISE -------------------------------------------------- 41

I. DÉFINITION ---------------------------------------------------------------------------------------------- 41

II. ACCUEIL ET ADMISSION DU RÉSIDENT ------------------------------------------------------- 42 1. La procédure d’admission et d’admission au sein de la résidence -------------------------------------------- 42 2. Admission en unité de vie Alzheimer et maladies apparentées ----------------------------------------------- 43 3. Admission en unité de vie pour personnes handicapées vieillissantes -------------------------------------- 44

III. DÉVELOPPEMENT DE LA DÉMARCHE DE PROJET DE VIE INDIVIDUALISÉ ET DE LA NOTION DE RÉFÉRENT -------------------------------------------------------------------------- 45

IV. ANIMATION ET VIE SOCIALE DU RÉSIDENT ------------------------------------------------ 46 1. Introduction ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 46 2. Les orientations du projet en 2013 ------------------------------------------------------------------------------------- 49


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3. Déclinaisons des objectifs ------------------------------------------------------------------------------------------------- 50 4. Conclusion ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 52

V. LE SERVICE ADMINISTRATIF --------------------------------------------------------------------- 53

VI. LE SERVICE RESTAURATION --------------------------------------------------------------------- 53

VII. LE SERVICE LINGERIE ------------------------------------------------------------------------------ 54

VIII.LE SERVICE D’ENTRETIEN TECHNIQUE ----------------------------------------------------- 54

IX. INFORMATION ET COMMUNICATION --------------------------------------------------------- 56

PROJET MÉDICAL ET DE SOINS ------------------------------------------------------------------------ 59

I. ORGANISATION DE LA PRISE EN CHARGE MÉDICALE ET SOIGNANTE ---------- 59 1. Circulaire DHOS du 28 Mars 2007 relative à la filière de soins gériatriques -------------------------------- 59 2. Identification des types de populations pris en charge ----------------------------------------------------------- 60 3. Suivi médical des résidents ----------------------------------------------------------------------------------------------- 62 4. Continuité de la prise en charge /permanence de soins --------------------------------------------------------- 63 5. Fonctionnement de l’équipe soignante /paramédicale et l’individualisation de la prise en charge 63 6. Recours à l’hospitalisation et soins externes ------------------------------------------------------------------------ 68 7. Circuit du médicament ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 69

II. GESTION DES RISQUES, PRÉVENTION ET DÉVELOPPEMENT DES SOINS GÉRIATRIQUES ---------------------------------------------------------------------------------------------- 69

1. La prévention sensorielle -------------------------------------------------------------------------------------------------- 69 2. La prévention bucco-dentaire -------------------------------------------------------------------------------------------- 70 3. La prévention des troubles nutritionnels/déglutitions ----------------------------------------------------------- 70 4. La prévention des escarres et de la régression locomotrice----------------------------------------------------- 71 5. La prévention et prise en charge de l’incontinence et de l’hygiène de l’élimination -------------------- 71 6. La prévention des chutes -------------------------------------------------------------------------------------------------- 71 7. La prévention de la douleur ----------------------------------------------------------------------------------------------- 72 8. La prévention et prise en charge des infections -------------------------------------------------------------------- 73 9. L'accompagnement en fin de vie/soins palliatifs ------------------------------------------------------------------- 73 10. Accompagnement et prise en charge psychologique-------------------------------------------------------------- 73 11. La prévention de la maltraitance-promotion de la bientraitance --------------------------------------------- 76 12. Prise en charge spécifiques pour les personnes atteintes de la maladie d’Alzheimer ------------------- 77 13. Prise en charge spécifique pour les personnes handicapées vieillissantes --------------------------------- 77

III. BESOINS EN FORMATION -------------------------------------------------------------------------- 77

PROJET SOCIAL ---------------------------------------------------------------------------------------------- 79

I. RESSOURCES HUMAINES --------------------------------------------------------------------------- 79 1. Description du personnel -------------------------------------------------------------------------------------------------- 79 2. Organigramme ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 81

II. ACCUEIL ET INTÉGRATION DU PERSONNEL ----------------------------------------------- 82 1. Accueil et intégration du personnel et des stagiaires ------------------------------------------------------------- 82 2. Accueil des autres intervenants ----------------------------------------------------------------------------------------- 82

III. LA GESTION DES EMPLOIS, DES COMPÉTENCES ET DES QUALIFICATIONS---- 83

IV. RISQUES PROFESSIONNELS, DOCUMENT UNIQUE ---------------------------------------- 83

V. RISQUES PSYCHO-SOCIAUX : LE SOUTIEN PSYCHOLOGIQUE DU PERSONNEL 84


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VI. FORMATION CONTINUE ET ÉVALUATION --------------------------------------------------- 85 1. Le plan de formation -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 85 2. Entretiens annuels /participation du personnel -------------------------------------------------------------------- 87

VII. COMMUNICATION ET INFORMATION --------------------------------------------------------- 88

PROJET QUALITÉ ET GESTION DES RISQUES ---------------------------------------------------- 90

I. ORGANISATION DE LA DÉMARCHE QUALITÉ ---------------------------------------------- 90

II. POLITIQUE QUALITÉ -------------------------------------------------------------------------------- 91 1. Optimiser La prise en charge et le respect les droits et libertés des résidents ---------------------------- 91 2. Garantir aux résidents, usagers et personnels un niveau de sécurité optimum -------------------------- 92

III. POLITIQUE DE GESTION DES RISQUES -------------------------------------------------------- 92 1. Améliorer la gestion des événements indésirables ---------------------------------------------------------------- 92 2. Engager une culture de développement durable ------------------------------------------------------------------- 93

IV. DÉMARCHES D’ÉVALUATION ET DYNAMIQUE D’AMÉLIORATION ---------------- 94 1. Améliorer la culture d’évaluation dans l’établissement ---------------------------------------------------------- 94 2. Développer l’Évaluation des Pratiques Professionnelles --------------------------------------------------------- 95

CONCLUSION ------------------------------------------------------------------------------------------------- 97


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INTRODUCTION

L’établissement s’est engagé en 2012 dans la refonte globale de son Projet d’établissement,

qui doit être perçu comme un véritable outil d’anticipation, de développement et de

prospective. Ce projet d’établissement intervient concomitamment à l’évaluation interne

réalisée sous la forme d’une évaluation croisée avec l’établissement de Mouvaux (dont la

direction est commune). Il intervient également à une période de transition pour

l’établissement dont le Conseil d’Administration vient d’adopter une délibération actant de

l’intégration de l’EHPAD au Groupement de Coopération Médico Sociale (GCMS) du Grand

Lille (dont l’objectif sera explicité dans le corps du Projet d’établissement au chapitre des

Réseaux et Coopérations du Projet Institutionnel).

Ce projet s’inscrit enfin pleinement dans le cadre des réglementations et recommandations

nationales au rang desquels on trouve le Plan Alzheimer, des orientations du SROSMS et du

SDOMS, mais aussi les recommandations de l’Agence Nationale de l’Evaluation et de la

qualité des Etablissement Sociaux et Médico-sociaux (ANESM).

Ouvrage de référence à l’interne comme à l’externe, le Projet d’établissement est un

document qui permet à la Résidence de définir, à partir des valeurs qu’elle défend, sa

stratégie pour les années à venir au travers des objectifs fixés, en précisant les actions et

moyens à mettre en œuvre pour réaliser sa mission.

C’est pourquoi il est essentiel que le contenu de ce document et notamment la partie

consacrée aux perspectives d’évolution soient connues et partagées par tous les acteurs et

partenaires de la Résidence.

La notion de Projet d’établissement apparaît dans la loi de 2002-2 rénovant l’action sociale

et médico-sociale dans le chapitre sur les « droits des usagers », et est, à ce titre orienté

prioritairement vers l’accompagnement du résident. En effet, l’article 12 prévoit l’insertion,

dans le code de l'action sociale et des familles, d’un article L. 311-8 ainsi rédigé «Pour

chaque établissement ou service social ou médico-social, il est élaboré un projet

d'établissement ou de service, qui définit ses objectifs, notamment en matière de

coordination, de coopération et d'évaluation des activités et de la qualité des prestations,


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ainsi que ses modalités d'organisation et de fonctionnement. Ce projet est établi pour une

durée maximale de cinq ans après consultation du conseil de la vie sociale ou, le cas échéant,

après mise en œuvre d'une autre forme de participation. ».

Aussi, notre postulat de départ a été le suivant : la personne accueillie au sein de la

Résidence, ses souhaits, ses attentes sont au cœur de nos préoccupations. En même temps,

le travail d’actualisation du présent Projet d’établissement est l’occasion de clarifier la

mission de la Résidence auprès des personnes accueillies en réaffirmant notre volonté de

développer une culture bientraitante d’accompagnement.

A ce titre et conformément aux dispositions de l’instruction ministérielle du 22 mars 2007

relative au développement de la bientraitance et au renforcement de la politique de lutte

contre la maltraitance, une place particulière a été réservée au développement d’un

accompagnement « bientraitant » des personnes accueillies, accompagnement s’appuyant

sur divers outils, méthodologies et approches que nous développons dans le présent Projet.

Plus généralement, la démarche de prévention et de lutte contre la maltraitance touche à

tous les aspects de la vie au sein de l’établissement, que l’on retrouvera en transversal, tout

au long de la présentation du Projet d’Etablissement, et en particulier au travers de :

- La mise en place de règles éthiques et la définition de missions connues et partagées

par tous ;

- La recherche de la satisfaction des besoins et attentes de chaque personne âgée

accueillie, au travers de la mise en place de démarches d’accompagnement

personnalisé;

- L’organisation du travail et la personnalisation des soins;

- La politique de formation;

- L’accueil des nouveaux agents et la sensibilisation aux comportements regrettables

de maltraitance : le tutoiement, l’impolitesse et l’infantilisation;

- Le développement du travail en équipe et la professionnalisation des personnels

encadrants;

- La mise en œuvre d’un groupe de suivi du Projet d’établissement, garant du respect

des objectifs que nous nous sommes fixés et des échéances;

- Le développement de l’autoévaluation en continue.


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Aussi, ce Projet d’établissement s’organise autour des 5 axes suivants :

- Le projet institutionnel ;

- Le projet d’accompagnement personnalisé ;

- Le projet médical et de soin ;

- Le projet social ;

- Le projet qualité et gestion des risques

Dans l’esprit de la loi et compte tenu du travail de réflexion déjà engagé au sein de la

structure, l’élaboration du Projet d’Etablissement ne pouvait s’inscrire que dans le cadre

d’une démarche participative élargie.


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CONTEXTE RÈGLEMENTAIRE

La réforme de la tarification d’avril 1999, la mise en place de l’APA et la loi du 2 janvier 2002 ont fait

de la démarche qualité et de l’évaluation un préalable réglementaire au conventionnement. À partir

d’un cahier des charges fixé par arrêté du 26 avril 1999, ces textes ont placé la qualité au cœur des

réflexions dans les établissements hébergeant des personnes âgées dépendantes.

La loi du 2 Janvier 2002

La loi du 2 Janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale a bouleversé les fondements de

l’accompagnement des personnes dites « fragiles » en les plaçant au centre des dispositifs

d’accompagnement.

Ses principales orientations sont les suivantes :

- Affirmer et promouvoir les droits des usagers ;

- Diversifier les missions et les offres en adaptant les structures aux besoins ;

- Piloter le dispositif : articulation, planification, programmation, allocation de ressources,

évaluation ;

- Instaurer une coordination entre les acteurs ;

- Rénover le statut des établissements publics.

Toutefois, la mise en place d’outils fidèles à l’esprit de la loi doit également s’inscrire dans une

politique d’établissement, connue, partagée et validée par l’ensemble des acteurs de l’établissement.

L’instruction ministérielle du 22 mars 2007, relative au développement de la bientraitance

et au renforcement de la politique de lutte contre la maltraitance.

Cette instruction définit les orientations à mettre en place aussi bien sur le plan local que national

dans le cadre de la lutte contre les maltraitances.

Trois orientations sont développées :

- L’amélioration de la procédure de signalement ;

- Le renforcement de la fréquence et de l’efficacité des contrôles ;

- La mise en place d’une véritable politique de prévention et de promotion de la

bientraitance ;

Ce dernier point concerne les établissements et services pour lesquels plusieurs recommandations

sont exprimées :

Améliorer le repérage des risques de maltraitance et l’engagement de l’établissement dans une

démarche qualité dynamique pour :

- La diffusion des bonnes pratiques ;

- La mise en place d’une démarche d’évaluation ;


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-Le contrôle des embauches et les nouvelles dispositions relatives aux incapacités

professionnelles ;

- L’accompagnement des personnels pour lutter contre le risque d’épuisement professionnel.

Intégrer le concept de bientraitance dans l’organisation et la gestion des établissements par :

- Le renforcement de la politique de ressources humaines dans les établissements ;

- Le projet d’établissement.

Renforcer les partenariats entre les acteurs de l’action sociale :

- Le comité départemental de prévention et de lutte contre la maltraitance ;

- Les démarches de planification ;

- Le partage d’expériences.

La qualité de l’accueil, des soins apportés, des locaux, de l’hôtellerie, de l’accompagnement proposé,

de la vie sociale et culturelle sont autant de facettes de la qualité de prise en charge que sont en

droit d’attendre ceux qui s’installent en institution.

Les notions de dignité, de consentement ont été inscrites dans les textes, notamment dans la Charte

des droits et libertés des personnes âgées. La mise en place des Conseils de Vie Sociale, instances

représentatives des résidents et familles permet de partager ces valeurs et de faire évoluer le Projet

d'établissement.

Parallèlement à cet élargissement des aspirations, l’offre d’accueil s’est étoffée et diversifiée. Pour y

faire face, tout établissement accueillant des personnes âgées doit s’approprier les notions de

démarche qualité et d’évaluation et s’appuyer sur cette réflexion pour construire son Projet

d’établissement.

I. PROJET D’ÉTABLISSEMENT 2007-2012

En 2002, l’établissement a, avec l’aide d’un consultant extérieur élaboré le Projet de vie, qui décrit

les fondements de l’organisation mise en place à cette époque. Il a fait l’objet d’un travail participatif,

donnant naissance à un document fédérateur posant fermement le souhait de la résidence de

centrer son organisation sur les attentes, les besoins et les demandes de la personne accueillie et

décrivant les règles de fonctionnement de la structure dans le respect de ses valeurs fondamentales.

Dans le cadre de l’élaboration du Projet d’établissement 2007-2012, il a été décidé de favoriser

l’expression des équipes, des résidents, des familles et des bénévoles pour élaborer un état des lieux

de l’existant, de valoriser les atouts, les forces de l’établissement mais également de pointer des

dysfonctionnements, les axes d’amélioration. L’objectif n’était pas d’actualiser le Projet de vie mais

de cerner les axes de réajustement. Toutefois, des actions concrètes concernant le Projet de vie ont

été menées et ont conduit à des modifications d’organisation.


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Afin d’assurer la dynamique mise en place, et donc d’assurer la pérennité du Projet d’établissement

2007-2012, un groupe dénommé groupe « Suivi Projet d’établissement » a été mis en place. Ce

groupe devait et doit assurer l’actualisation et l’adaptation du projet élaboré en 2007 et a participé

grandement à la concrétisation du projet 2012- 2017.

Ce groupe avait pour objectif de réfléchir sur les organisations, les pratiques nécessaires à

l’adaptation du projet personnalisé aux besoins des résidents et de faire le lien entre le Projet

d’établissement et les Projets de vie et de soins.

Un des objectifs du groupe est de garantir la continuité du projet de vie et de soins en adéquation

avec l’évolution des besoins et/ou attentes du résident, de proposer et de mettre en place les outils

nécessaires à sa pérennité.

II. PROJET D’ÉTABLISSEMENT 2012-2017

Le Projet d’établissement précédent a permis l’entrée et le développement de la qualité au travers,

notamment, de l’évaluation interne et de l’amélioration de la satisfaction des usagers.

Le Projet 2012 - 2017 devra permettre une intégration au quotidien des méthodes et techniques

d’organisation et de sécurisation de l’accompagnement visant une augmentation de la qualité dans

tous les domaines (accompagnement direct, fonctions supports de l’accompagnement...).


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RÉSIDENCE ALBERT DU BOSQUIEL 1. Historique

Comme mentionné dans le précédent Projet d’établissement, l’hospice fut fondé en 1851 par

Monsieur Du Bosquiel pour accueillir 52 vieillards orphelins et malades des deux sexes dans des

dortoirs.

Depuis lors, ces lieux devenus vétustes manquant d’aménagements et de sécurité entraînèrent sa

destruction après qu’eut été construite, en 1992, une résidence neuve offrant des locaux

confortables et accueillants, répondant aux besoins d’intimité des Personnes Âgées. La résidence

Albert Du Bosquiel était née.

La Résidence dispose du statut d’Etablissement d’Hébergement Pour Personnes Agées Dépendantes

(EHPAD) depuis le 3 Mars 2002. La première convention tripartite a été signée en 2002, renouvelée

en 2007 et est dans l’attente d’un renouvellement dans le cadre d’une négociation avec l’Agence

Régionale de Santé (ARS) du Nord Pas de Calais et le Conseil Général du Nord.

2. Description de la structure La Résidence Albert du Bosquiel à Bondues est un Etablissement Public Autonome dirigée par

Caroline RUGET depuis avril 2010, celle-ci assurant également la direction de la Résidence la Belle

Epoque à Mouvaux, dans le cadre d’une convention de direction commune établie entre ces 2

EHPAD.

D’une capacité initiale de 50 lits répartis sur deux étages en chambres individuelles, l’établissement a

augmenté sa capacité à 80 lits et places suite à l’ouverture en juin 2010 de 2 unités, une Unité de Vie

Alzheimer et une Unité de Vie pour Personnes Handicapées Psychiques Vieillissantes. Chaque unité

est composée de 12 lits d’hébergement permanent, 1 lit pour l’hébergement temporaire et 2 places

d’accueil de jour non fonctionnelles à ce jour, faute des autorisations nécessaires.

Des évolutions concernant les demandes d’entrée en institution ont amené les professionnels et

l’équipe de direction à réfléchir à l’accueil des personnes de plus de 60 ans avec un profil différent. La

création de ces unités, en plus de répondre aux volontés politiques, se justifie par les données

démographiques, qui mettent en évidence les besoins à couvrir aujourd’hui et dans les années à

venir.

Au fil des années, la dépendance s’est installée. Les résidents entrent en EHPAD de plus en plus tard

et par conséquent plus dépendants. Les alternatives à l’institutionnalisation, comme les aides à

domicile, contribuent au recul de l’âge moyen d’entrée en maison de retraite, réduisant

mécaniquement les durées moyennes de séjour.


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3. Population accueillie a) Evolution du taux d’occupation sur l’ensemble de la structure

2008 2009 2010 2011 2012 UT 95.95 % 97.80 % 98.88 % 98.38 % 98.24% UVA - - - 97.18% 99.17% UVPH - - - 96.65% 98.25%

b) Origine géographique des résidents au 31/12/2012

Origine UT UVA UVPH TOTAL Bondues 16 3 2 21 Tourcoing 10 2 3 15 Marcq en Baroeul 3 1 2 6 Mouvaux 2 2 1 5 Croix 2 0 0 2 Wasquehal 1 0 0 1 Comines 1 0 0 1 Halluin 1 1 0 2 La Madeleine 2 1 0 3 Linselles 2 0 1 3 Lille 0 0 1 1 Mons en B 1 0 0 1 Roncq 1 0 0 1 Roubaix 2 0 0 2 Wambrechies 1 0 0 1 Marquette 0 1 1 2 Frelinghien 0 0 1 1 Autres départements 5 1 1 7 TOTAL 50 12 13 75


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c) Entrées / Sorties en 2012 sur l’ensemble de la structure

UT UVA UVPH Nombre d'entrées 10 1 0 Nombre de sorties 10 2 0

d) Ventilation par sexe sur l’ensemble de la structure

UT UVA UVPH Nb personnes théoriquement accueillies au 31/12

50 13 13

Nombre Femmes au 31/12 39 10 8 Nombre Hommes au 31/12 10 2 5

e) Moyenne d’âge des résidents au 31/12/2012

UT UVA UVPH Moyenne d'âge 89.5 85.16 63.61 Moyenne d'âge Femmes 89.38 86.6 64.37 Moyenne d'âge Hommes 86.2 78 62.40

f) Niveau de dépendance au 31/12/2012

Résidence du Bosquiel 2011 Résidence Du Bosquiel 2012 GMP 706.53 737

UT UVA UVPH GMP 720.60 853.33 516.67


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g) Ventilation des résidents par GIR au 31/12/2012

UT UVA UVPH Effectif % Effectif % Effectif %

GIR 1 12 24.48 1 8.3 0 0 GIR 2 15 30.62 11 91.66 4 33.33 GIR 3 6 12.24 0 0 1 8.33 GIR 4 15 30.62 0 0 6 50 GIR 5 1 2.04 0 0 2 16.66 GIR 6 0 0 0 0 0 0 Nombre total effectif au 31/12 49 12 13


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PROJET INSTITUTIONNEL

Le projet Institutionnel vise à établir les orientations stratégiques et de développement d’un

établissement sur une période donnée. La formulation d’orientations stratégiques pertinentes et

spécifiquement adaptées à la résidence Albert du Bosquiel implique en premier lieu un examen

préalable des facteurs et conditions environnementales susceptibles d’influencer le devenir du

secteur en général et celui de l’établissement en particulier ; nous aborderons ces sujets dans la

première partie « Diagnostic Externe ». En second lieu, la formulation d’orientations adaptées à la

résidence requiert une identification fine et précise des capacités de l’organisation ( ses ressources,

ses compétences, la qualité de son fonctionnement, etc.) ; nous nous attacherons à les présenter

dans la seconde partie « Diagnostic Interne ». L’objet de la dernière partie « Synthèse du Diagnostic

Stratégique » s’attachera à mettre en relation les opportunités et menaces environnementales

(partie 1) et les forces et faiblesses de l’organisation (partie 2) à partir desquelles les orientations

stratégiques de la résidence seront déclinées de manière déductive.

I. DIAGNOSTIC EXTERNE

1. Influences environnementales majeures a) Les influences socio-démographiques

La population des 85 ans et plus en France va très vraisemblablement croitre de 2,6% par an en

moyenne à horizon 20501. La progression de cette population est principalement due à

l’allongement de la durée de vie et l’arrivée à l’âge de la retraite des babys boomers. Les plus de 60

ans représenteront 33% de la population française en 2040 contre 21% seulement aujourd’hui.

Si l’espérance de vie s’améliore, l’espérance de vie en bonne santé ( sans incapacité) reste

stagnante2. Les évolutions démographiques de la population vont se traduire par une augmentation

mécanique du nombre de personnes âgées fortement dépendantes : en moyenne 2% des

personnes âgées de 60 ans à 70 ans et 30% des personnes de 90 ans et plus sont dépendantes.

Aujourd’hui, la maladie d’Alzheimer et les maladies apparentées constituent la principale cause de

dépendance lourde des personnes âgées et par voie de conséquence une des principales causes

d’entrée en institution. Ces cas représentent 18% des personnes âgées de plus de 75 ans, soit

environ 850 000 personnes ; plus de 200 000 nouveaux cas sont diagnostiqués chaque année3. En cas

1 INSEE 2 INSERM, 2010 3 Etude sur le marché de l’offre de soin d’hébergement et de services destinés aux personnes âgées dépendantes, étude diligentée par le

Sénat dans le cadre de la création du 5ème risque, Ernst and Young, Juillet 2008


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de dépendance physique, seuls les projets effectifs de maintien à domicile peuvent retarder l’entrée

en institution de ces publics.

Parallèlement à cela, les personnes handicapées connaissent aujourd’hui une augmentation

spectaculaire de leur espérance de vie qui leur permet désormais de traverser des âges que peu

atteignaient auparavant. Si nous manquons aujourd’hui de statistiques permettant de recenser

précisément l’ensemble de cette population4, l’enquête Handicaps-Incapacités-Dépendance (HIP) de

2002 dénombre 635 000 personnes handicapées vieillissantes, dont 267 000 sont âgées de 60 ans à

70 ans et 140 000 sont âgées de 70 ans et plus. La proportion des personnes handicapées

vieillissantes dépendantes ayant besoin d’aide pour des actes élémentaires de la vie quotidienne est

en nette augmentation. Face à cette évolution, nous manquons en France, d’établissements, de

services à domicile spécialisés et de professionnels formés aux spécificités du vieillissement chez les

personnes handicapées5. La prise en charge des personnes handicapées vieillissantes constitue un

enjeu propre qui nécessite la mise en œuvre d’une réponse adaptée6.

b) Les influences culturelles

Le secteur des personnes âgées dans les années à venir devra très certainement s’ajuster à des

évolutions culturelles non sans conséquences.

En premier lieu la diminution « culturelle » du nombre d’aidants familiaux. D’une part, en 2015 la

génération des 40-59 ans sera moins nombreuse que les personnes âgées, leur disponibilité à l’égard

de leurs parents âgés deviendra une ressource rare et cela pour diverses raisons : travail des femmes,

individualisme, changement des modèles familiaux. D’autre part, les personnes âgées de « nouvelle

génération » expriment le souhait de ne plus être à la charge de leurs enfants7.

En second lieu, on observe une volonté explicitement formulée de la part des usagers et de leurs

familles de rechercher des modularités de prises en charge avec des modes d’accueil adaptés8.

En dernier lieu, les usagers et les familles sont, grâce aux médias et nouvelles technologies, de

mieux en mieux informés sur les modalités et filières de prise en charge de la dépendance, ce qui

provoquera très vraisemblablement davantage de concurrence à la fois entre établissements et

modes de prise en charge. Certaines propositions de la prochaine réforme de la dépendance vont

notamment, dans ce sens : la Ministre Michèle Delaunay vient dernièrement d’annoncer l’ouverture

d’un site internet national où chaque famille aura l’opportunité de trouver l’offre de maisons de 4 Difficultés liées au recensement des personnes vivant à domicile 5 Les personnes handicapées vieillissantes, espérance de vie et de santé, qualité de vie. Azéma et Martinez. Revue Française des Affaires

Sociales. 2005 6 Rapport sur le projet de loi de financement de la sécurité sociale pour 2013 adopté par l’Assemblée Nationale, 7 novembre 2012 7 Enquêtes barométriques DREES, enquêtes d’opinion réalisées par les instituts de sondage (IPSOS, BVA) sur les opinions des français vis à

vis des PA, 2002-2005 8 Plan Stratégique Régional de Santé (PRS), 2011


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retraite sur le territoire détaillant notamment les coûts et surcoûts de chaque établissement (ce site

sera décliné par département notamment).

c) Les influences économiques

On constate en premier lieu un décalage très net entre le coût des établissements médico sociaux

et le revenu des personnes âgées : le revenu moyen des personnes âgées se situant à 1200 euros

pour les hommes et 900 euros pour les femmes, le tarif hébergement à la charge des résidents varie

quant à lui entre 1600 euros à 2400 euros par mois.

Pour couvrir ce décalage, deux solutions sont possibles9 :

- La mise à contribution des familles (si solvables) au titre de l’obligation alimentaire, néanmoins

la baisse généralisée du pouvoir d’achat en France augmente substantiellement l’impact du reste à

charge dans la structure des dépenses de ces foyers aidants. Les classes moyennes, segment le plus

représenté de la population, sont les plus touchées ; l’entrée d’un proche en institution leur est de

moins en moins accessible.

- Le recours à l’aide sociale départementale en cas de proches insolvables ou en l’absence de

proches. Si cette aide est théoriquement récupérable (succession, héritage, etc.) elle représente

néanmoins un coût important à la collectivité. Dans une conjoncture économique délicate où la

France recherche en priorité à réduire ses déficits, les pouvoirs publics sont en mesure de se

questionner sur le recours systématique à la prise en charge en institution en comparaison, et cela à

pertinence égale, de solutions alternatives parfois moins onéreuses.

En second lieu, si la situation économique de la France est quelque peu contrainte, force est de

constater une progression des crédits alloués au secteur médico-social sur 201310.

D’une part, le Projet de Loi de Financement de la Sécurité Sociale (PLFSS) 2013 fixe le niveau de

l’ONDAM médico-social à 8,4 milliards pour les dépenses des établissements et services pour

personnes âgées (progression de 4,6% par rapport à 2012) et à 8,7 milliards pour les personnes

handicapées (progression de 3,3% par rapport à 2012). D’autre part, l’objectif global de dépenses

(OGD) géré par la Caisse Nationale de Solidarité pour l’Autonomie (CNSA) et composé de l’Objectif

National des Dépenses de l’Assurance Maladie (ONDAM) et la contribution de solidarité à

l’autonomie (CSA) progresse quant à lui de 4,1% pour le secteur des personnes âgées et 3,3% pour

celui des personnes handicapées en comparaison à 2012, représentant ainsi 650 millions d’euros de

9 Après retranchement de l’APA, etc. 10 Rapport sur le projet de loi de financement de la sécurité sociale pour 2013 adopté par l’assemblée nationale, 7 novembre 2012


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crédits supplémentaires11. Le plan d’aide à l’investissement (PAI 2013) contribuant à la rénovation et

modernisation des établissements s’élève quant à lui à 48,8 millions d’euros.

En dernier lieu, la réforme de la dépendance fixée à fin 2013 laisse entrevoir, selon les propos de

l’actuelle Ministre, une augmentation des aides publiques (APA, ALS, APL) ou à tout le moins une

meilleure redistribution de ces dernières.

d) Les influences politiques

Concernant le Plan Alzheimer 2008-201212, les principaux points du plan s’inscrivaient d’une part

dans des solutions visant à maintenir les personnes âgées à leur domicile et à soutenir les aidants

(soin à domicile, Accueil de Jour ou Hébergement Temporaire, solutions variées de répits), et d’autre

part dans la création, en institutions, d’unités adaptées pour les personnes souffrant de ces troubles

(UVA, UHR, PASA). Si l’évaluation du Plan est en cours, on peut toutefois observer des difficultés

d’installation des places en UHR et PASA (27% seulement de places installées en 2011) qui ont

conduit à repousser l’échéance du plan à 2014.

Concernant le Plan Solidarité Grand Age 2007-2012, fondé sur le principe de libre choix entre les

différents types d’accompagnement, il ressort de façon très nette qu’il s’orientait vers le

développement de solutions visant à maintenir les personnes âgées à domicile (aide à domicile, soin

à domicile, soutien aux aidants familiaux) de manière à réguler/retarder l’entrée des personnes

âgées en institution pour remédier à d’éventuelles carences de l’offre en établissement. Au terme du

Plan, le bilan est mitigé. On constate d’une part que le rythme de création de places en EHPAD est

allé au delà des prévisions initialement effectuées (593 000 places autorisées et 559 000 places

installées). D’autre part on observe un retard dans la création de places en Accueil de Jour, en

Hébergement Temporaire mais aussi et surtout en SSIAD, ce qui permet légitimement d’envisager

une priorité de l’allocation des financements dans ces directions ci.

Concernant la future loi de réforme sur le vieillissement et la dépendance fixée à début 2014, les

rapports Aquilino, Broussy et Pinville13 destinés à préparer le projet de loi sont en mesure de nous

informer sur les influences politiques majeures susceptibles de structurer l’avenir du secteur médico

social. Voici certains éléments essentiels ressortant des rapports.

En premier lieu, les directives présidentielles et ministérielles indiquent rendre accessibles les

maisons de retraite aux classes moyennes. Les loyers des établissements vont selon toute

11 Répartis de la manière suivante notamment : 255 millions à la reconduction de moyens dans les EHPAD et établissements pour PH

(progression de 1,4%) ; 147 millions à la médicalisation des EHPAD ; 100 millions pour financer les installations de places (3200 PA, 3000

PH) dans le cadre du PSGA 12 Plan reconduit le 21 septembre 2012 par le Président actuel 13 Rapports déposés le 11 Mars 2013 au Premier Ministre


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vraisemblance être mieux encadrés par l’Etat qui jouera sur les tarifs, les coûts ainsi que les aides

versées. L’état favorisera les démarches de mutualisation des frais d’établissement visant à la

diminution du tarif hébergement.

En second lieu et dans la lignée des Plans Alzheimer et Solidarité Grand Age, le maintien à domicile

doit être une véritable priorité nationale assumée14. Le secteur d’aide à domicile doit maintenant

être consolidé par les pouvoirs publics car depuis 15 ans les financeurs publics se sont trop focalisés

sur les établissements et EHPAD.

En troisième lieu, les EHPAD étant amenés à accueillir des personnes de plus en plus dépendantes et

étant confrontés à la complexité des pathologies, il faut améliorer la qualité dans les EHPAD et les

compétences des professionnels15. Il faut pour cela améliorer la formation des acteurs de manière à

ce que tous les professionnels soient compétents dans le soin du grand âge et le maintien de

l’autonomie. L’amélioration de la prise en charge en EHPAD passera notamment aussi par la lutte

contre la maltraitance et les démarches visant à développer la bientraitance.

En quatrième lieu, il faut encore améliorer la coordination des services sanitaires, sociaux et

médicosociaux et à domicile16. Les EHPAD doivent être partenaires et parties prenantes des filières

gériatriques et des réseaux gériatriques locaux17. Plusieurs mesures en projet viendront très

probablement œuvrer dans ce sens.

2. Besoins sur le territoire de santé et les zones de proximité La région Nord-Pas-Calais affiche un vieillissement de sa population et une croissance importante du

nombre de personnes âgées de 60 ans et plus. Les projections de l’INSEE annoncent une

augmentation de plus de 270 000 personnes âgées à horizon 2020. La population des personnes

âgées sur la région se caractérise par une survenue de la dépendance à un âge plus précoce et une

dépendance plus lourde par rapport à la moyenne française18 ; la prévalence à la dépendance étant

néanmoins plus marquée dans le Pas de Calais que le Nord. Une part importante de la population

âgée en perte d’autonomie vit à domicile, et ce maintien à domicile est d’ailleurs un souhait

largement exprimé sur la région.

Face à ces évolutions, l’offre médico-sociale en terme d’hébergement s’est améliorée dernièrement

pour rejoindre la moyenne nationale. Un rattrapage important s’est notamment opéré en faveur des

personnes âgées par l’intermédiaire de la création d’un nombre important de places19 : 740 nouvelles 14 Rapport Broussy, 11 Mars 2013 15 Rapport Aquilino, 11 Mars 2013 16 Via notamment la création de maisons pour l’autonomie 17 Rapport Aquilino, 11 Mars 2013 18 Schéma Régional Organisation Médico Sociale (SROMS) 2012-2016 19 Suite aux mesures du Plan Solidarité Grand Age


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places d’EHPAD ont été notifiées en 201020. Les EHPAD du Nord Pas de Calais disposent désormais

d’environ 30 500 places autorisées, soit 105,2 places pour 1000 personnes âgées de 75 ans et plus. Si

certaines zones ont les taux d’équipement le plus faible du territoire (Lille, Lens-Liévin, Béthune-

Buray), la zone de proximité Roubaix-Tourcoing (123,4/1000) dans laquelle s’insère la Résidence

Albert du Bosquiel est une des mieux dotées en place d’hébergement médicalisé21 (cf. carte taux

d’équipement en hébergement sur le territoire de santé).

Parallèlement à cela, les orientations régionales « palliatives » mettent en exergue des besoins

nécessitant « un renforcement de l’offre de services en visant l’équité territoriale »22. En d’autres

termes, la région souhaite adapter l’offre existante de prise en charge des populations spécifiques

que constituent les personnes âgées souffrant de la maladie d’Alzheimer ou maladies apparentées et

des personnes handicapées vieillissantes. Le SROMS NPDC 2012-2016 insiste sur la nécessité de créer

des unités de vie Alzheimer au sein des EHPAD23 de la région (répondant pour partie à l’évolution

significative du nombre d’ALD) d’une part, et des unités pour personnes âgées handicapées

vieillissantes, d’autre part. De plus il semble impératif d’ajuster l’offre des EHPAD en développant

20 Plan Stratégique Régional de Santé (PRS) 2011 21 Atlas Régional et Territorial de Santé 2011 (PRS) 22 SROMS Nord Pas de Calais 2012-2016 (PRS) 23 Dans le département du Nord, le taux d’équipement en places Alzheimer est de 6/1000, soit inférieur de moitié à celui du Pas de Calais

(13/1000). Diagnostic partagé SROMS, Juin 2011


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des formules adaptées telles que l’Accueil de Jour et l’Hébergement Temporaire de manière à

décloisonner les dispositifs existants (favoriser ainsi les allers et retours dans les structures les plus

adaptées à la personne âgée accompagnée) et proposer des structures de répit aux aidants

naturels24.

En outre, des formules alternatives à l’hébergement permanent (SSIAD) doivent être développées

sur la zone de proximité de Bondues où le taux d’équipement est bien inférieur aux besoins

formulés25 (moins de 23 places pour 1000 PA de 75 ans et plus).

Par ailleurs, les alternatives à l’hospitalisation telles que les interventions des services d’HAD en

EHPAD sont fortement recommandées26 de manière à organiser des circuits de soins mieux

coordonnés27.

3. Demande sur la commune de Bondues a) Une population relativement stable et une densité modérée

Après une période de croissance nette de la population jusqu’en 1990, la ville de Bondues semble

avoir atteint un point d’équilibre avec un niveau de population relativement stable depuis 20 ans

(cf. POP T1M). Si la densité de la population sur la commune reste modérée, elle est toutefois bien

supérieure à la moyenne nationale (115 habitants/Km2), ce qui rend compte d’un territoire plutôt

urbain où les problématiques d’accès au soin sont mieux maitrisées que dans les zones rurales.

b) Une population âgée et vieillissante

On observe sur Bondues une population âgée et vieillissante. Un habitant sur quatre est âgé de plus

de 60 ans (25% ; cf. POP T3), soit une proportion nettement plus importante que la moyenne de la

métropole (20%). L’évolution du nombre de personnes âgées est en évidente progression

notamment depuis 1999 : les personnes de 60-74 ans sont passées de 12% à 16% de la population

totale sur la commune depuis 1999 et les 75 ans et plus de 4% à 10% (cf. POP G2). La proportion des

personnes de 45-69 ans est désormais la plus représentée sur la commune (cf. POP G2). Un

vieillissement important de la population va à terme être constaté sur la commune de par

24 Schéma Départemental d’Organisation Sociale et Médico Sociale – Personnes âgées – 2012-2015 25Atlas Régional et Territorial de Santé 2011 (PRS) 26 SROS NPdC 2012-2016 27 Schéma Régional Organisation Médico Sociale NPdC (SROMS) 2012-2016


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l’augmentation naturelle et mécanique des personnes âgées de plus de 60 ans dans les 20 ans à

venir.

c) Un niveau d’isolement relativement faible de la population

L’isolement d’une population est un indicateur qui permet de mesurer le retard éventuel d’entrée en

institution des personnes âgées sur un territoire notamment lorsque les aidants naturels prennent en

charge leurs proches. Le niveau d’isolement de la population sur la commune est relativement

faible. Sur Bondues, 18,5% des ménages sont composés d’une seule personne (cf. FAM T1), ce qui est

nettement plus faible que la moyenne nationale à 33%. La part des personnes âgées vivant seules est

d’environ 42% pour les 80 ans et plus (pourcentage en très nette amélioration depuis 1999 ; Lille :

60%) et d’un peu plus de 16% chez les 65-79 ans (Lille : 41% ; cf. FAM G2).


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d) Une population à revenus élevés

Sur la commune de Bondues 71,4% des foyers sont imposables et déclarent un revenu net moyen de

49 436 euros (cf. REV T1), montant relativement stable depuis 2006. Pour donner un point de

comparaison, la ville de Lille recense 49% de foyers imposables avec un revenu net déclaré moyen de

19 436 euros.

4. Offre d’hébergement des personnes âgées dépendantes sur la zone environnante à Bondues

A partir des informations recueillies auprès des Centres Locaux d’information et de Coordination28

(CLIC), la structuration de l’offre sur la zone environnante à Bondues est la suivante :

28 CLELIA-CLIC Wasquehal et CLIC de Tourcoing


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EHPAD Nbre Tarif hébrgmt

Capacité moyenne d'accueil

Capacité cumulée d'accueil

PASA* AJ* HT* UVPH* UVA* aide social

PRIVÉS 39 73,97€ 73 2865 2,6% 5,1% 10,3% 0,0% 59,0% 43,6%PUBLICS 64 59,53€ 76 4889 9,4% 10,9% 6,3% 1,6% 42,2% 100,0%

Sources : CLIC-CLELIA ; CLIC Tourcoing*PASA: pôle d'activité et de soin aadapté*AJ: accueil de jour*HT: hébergement temporaire*UVPH: unité de vie pour personnes handicapées vieillissantes*UVA: unité de vie Alzheimer

PRESTATIONS

L’état de l’offre retenu ici par ces CLIC comprend l’ensemble des EHPAD sur les communes

environnantes susceptibles de répondre adéquatement à la demande en places d’hébergement de la

zone. 103 EHPAD privés et publics sont présents sur la zone, accueillant environ 7 750 personnes

âgées dépendantes. La capacité d’accueil moyenne entre les EHPAD publics et privés est

relativement identique (en moyenne, 76 personnes dans le secteur public contre 73 dans le secteur

privé), en revanche le tarif hébergement moyen est nettement plus élevé dans les EHPAD privés

(environ 74 euros) que dans les EHPAD publics ( 60 euros environ).

Concernant la prise en charge des publics spécifiques, il est intéressant de noter qu’une quantité

importante d’EHPAD disposent d’unités de vie adaptées aux pathologies Alzheimer et maladies

apparentées ; les établissements privés se positionnant davantage vers la réponse à ce type de

besoin (59%) que les établissements publics (seulement 42%). A contrario, le nombre d’unités de vie

adaptés aux personnes handicapées vieillissantes en EHPAD reste très à la marge sur zone ( 1,6%) où

seule la résidence Albert du Bosquiel répond à ce type de besoin. Quant aux Pôles d’Activités et de

Soins Adaptés en établissements (PASA), leur proportion sur la zone environnante à Bondues est

encore relativement faible voire très faible en fonction du secteur (9,4% dans le public et 2,6% dans

le privé).

Concernant les modularités de prises en charge en EHPAD, la proportion d’hébergement temporaire

et d’accueil de jour en EHPAD reste relativement faible et demeure encore contraire aux ambitions

territoriales. Ce constat peut d’une part trouver sa source dans le coût important que représente la

formule « Hébergement Temporaire » pour un usager29 et d’autre part s’expliquer par les difficultés

logistiques et organisationnelles de la formule « Accueil de Jour » pour l’établissement et l’usager30.

29 L’usager devant à la fois assumer le coût du tarif hébergement en institution et les charges de sa résidence habituelle 30 La formule accueil de jour implique de la part de l’établissement une organisation spécifique en terme de coordination, de file active

minimum, etc. pour faire fonctionner ce service ; du coté des usagers, l’accueil de jour implique des déplacements sur site pouvant

compliquer la pertinence de cette formule


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Enfin, s’il est difficile d’obtenir des informations détaillées relatives aux listes d’attente et taux

d’occupation des EHPAD sur le territoire, les CLIC indiquent qu’il est très courant d’observer des

périodes d’attente d’entrée en établissement s’élevant à plusieurs mois et cela, même lorsque les

demandes formulées sont urgentes. Les CLIC conseillent systématiquement aux personnes âgées

et/ou familles de constituer plusieurs dossiers auprès des EHPAD des alentours de manière à

augmenter leurs chances de trouver une place en institution.

II. DIAGNOSTIC INTERNE

1. Situation géographique et caractéristiques de la résidence La commune de Bondues est située à proximité de Tourcoing et à 20 minutes de Lille (cf. carte).

C’est une ville jeune et dynamique avec une vie culturelle et sociale de qualité. La résidence Albert

du Bosquiel est située en centre ville dans un cadre verdoyant et un environnement ouvert sur

l’extérieur. L’établissement s’intègre dans un complexe architectural comprenant une crèche

municipale31, des lieux de rencontres, une salle polyvalente32 et une résidence service33.

Cette proximité facilite les échanges entre les résidents de ces structures et permet d’organiser des

activités communes, des sorties et festivités… les enfants de la crèche contribuant activement aux

échanges inter générationnels.

La résidence Albert du Bosquiel est un EHPAD public autonome rattaché juridiquement à la Fonction

Publique Hospitalière et autorisé à 74 places d’hébergement permanent, 2 places d’hébergement

31 Les « oursons » 32 Le centre Vandaele 33 La Drêve du château


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temporaire et 4 places d’accueil de jour34. L’établissement est propriétaire de ses bâtiments qui

s’étendent sur une superficie de 5379 m2 ; la résidence est mono site et mono bâtiment et dispose

d’un groupe électrogène. L’établissement a réalisé en 2010 des travaux d’extension visant à accueillir

deux nouvelles unités (UVA et UVPH) de 26 places au total, atteignant ainsi sa capacité d’accueil

maximale.

L’établissement dispose en propre d’une salle de stimulation sensorielle (Snoezelen), de salles

équipées de kinésithérapie ou psychomotricité, de salles d’ateliers pédagogiques équipés et de salles

de soin, d’un jardin thérapeutique.

Dans le cadre d’une direction commune avec l’EHPAD de Mouvaux, l’établissement bénéficie de

fonctions mutualisées, concernant notamment :

- L’administration et la gestion (démarche qualité, management et soutien des équipes,

instances internes)

- L’accompagnement et le soin (animation, intervention psychologue, psychomotricité,

ergothérapie)

- Certaines fonctions support (achat, paie, formation).

2. Valeurs éthiques et missions de l’établissement La résidence Albert du Bosquiel affiche des règles éthiques fortes devant fédérer l’ensemble des

acteurs et partenaires vivant ou intervenant au sein de la Résidence. Ces valeurs définies et validées

par le Conseil d’Administration sont les suivantes :

- la dignité de la personne : exister en tant qu’être humain et être considéré comme un

individu à part entière ;

- le respect : se reconnaître et respecter chacun, résidents, familles et soignants ;

- la citoyenneté : préserver les droits fondamentaux des personnes via l’équité, la solidarité et

la fraternité ;

- la responsabilité : conserver le droit au choix, permettre le maintien des prérogatives tout en

assumant ses devoirs.

Les missions définies par le Conseil d’Administration de la résidence sont les suivantes :

- Prendre soin : garantir le bien-être physique de la personne, être attentif et assurer sa

protection et sa sécurité ;

- Accompagner et informer : adapter un accompagnement personnalisé aux besoins de la

personne ;

34 Les places d’AJ et HT n’étant pas remplies


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- Accueillir : recevoir avec convivialité et respecter chaque personne ; favoriser son intégration

et permettre l’émergence d’un sentiment d’appartenance

- Vivre : créer un lieu de vie agréable dans lequel les goûts, les désirs et envies sont respectés ;

3. Réseaux et coopérations La Résidence Albert du Bosquiel s’inscrit dans un réseau gérontologique de soin pour assurer une

prise en charge globale des résidents accueillis. Des conventions fixant les modalités de coopération

entre partenaires sont signées avec des structures sanitaires gériatriques locales telles que : le centre

hospitalier de Tourcoing, le centre hospitalier de Roubaix, le GHICL, l’EPSM d’Armentières, l’EMSP de

Wasquehal.

Ces conventions ont pour principal objet d’assurer la continuité des soins de manière à :

- faciliter les flux de patients et optimiser la prise en charge gériatrique (prioriser un passage

direct en court séjour gériatrique, faciliter l’accès au plateau technique dont imagerie

médicale notamment) ;

- favoriser la communication des informations relatives aux résidents ;

- favoriser la mise en place de bonnes pratiques pour prévenir les hospitalisations et

accompagner les transferts de résidents en milieu hospitalier ;

- développer une culture gériatrique commune et un partage des pratiques professionnelles ;

- renforcer les partenariats en matière de démarche qualité et mettre en œuvre des outils

communs.

La résidence entretient aussi des partenariats avec les acteurs de la coordination locale tels que :

- CLELIA (CLIC) dont la mission est d’assister et aider les personnes âgées dans leurs recherches

de solution adaptées à leur situation en tenant compte de leurs attentes et besoins. Le

champ d’intervention de CLELIA s’étend aux communes de Bondues, Croix, Marcq-en-

Baroeul, Mouvaux, Wasquehal.

- CLIRPA (Centre Local d’Information et de Coordination Retraités et Personnes Âgées) dont la

mission est de conseiller et orienter les personnes âgées et d’assurer un rôle de coordination

de proximité. Le champ d’intervention de CLIRPA s’étend aux communes de Neuville en

Ferrain et Roncq.

Enfin, l’établissement fait par ailleurs parti d’un Groupement de Coopération Médico Sociale (GCMS

du « Grand Lille ») à visée de mutualisation et composé d’une quinzaine d’EHPAD publics du

département.


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4. Analyse des indicateurs d’activité de l’établissement a) La prestation de soin et d’accompagnement

La charge en soin et en accompagnement dans la résidence est relativement élevée comme en

témoigne le GMP de 706,53, supérieur aux moyennes départementales et nationales35. Le PMP,

indicateur exprimant la lourdeur moyenne en soins médicaux des résidents accueillis, est de 214, la

moyenne nationale se situant autour de 18436.

Face à cette charge globale importante de travail en interne, l’établissement bénéficie de taux

d’encadrement supérieurs aux moyennes nationales37 et cela tout particulièrement sur

l’encadrement en soin (cf. tableau ci dessous).

Le niveau d’activité de la structure est très élevé, le taux d’occupation global de la résidence étant

d’environ 98,2%, ce qui est très supérieur au taux d’occupation moyen des EHPAD publics de 60 à 99

lits de la région38 (93%). La file active de l’établissement est d’environ 88 personnes39 sur les années

2011 et 2012, ce qui correspond à un taux de rotation des places dans l’établissement de 22%.

En d’autres termes la population d’unités telles que le Coin Fleuri ou l’UVA est amenée à se

renouveler entièrement tous les 4 ans, ce qui implique pour la structure de veiller très attentivement

à sa capacité à régénérer le public qu’elle accompagne40.

Le positionnement de la résidence Albert du Bosquiel dans le parcours de soin des personnes

accompagnées est clair : il correspond à un accompagnement de fin de vie cohérent avec la mission

première des EHPAD ; l’établissement assurant dans la plus grande majorité des cas la liaison entre le

domicile41 et la fin de vie42 des résidents accueillis. En revanche les coopérations amonts (les

structures de provenance de résidents) et avals (les structures de destination) de la résidence ne

35 703 en département et 695 en France. SROMS NPdC 2012-2016 36 Source FHF 37 Etude DREES, mai 2009 38 ARS Nord Pas de Calais 39 Nombre de résidents accompagnés + nombre d’entrées 40 D’autant plus que la durée moyenne de séjour des résidents sortis définitivement peut être très courte, comme on peut le constater en

2011 pour l’UVA qui affichait une moyenne de 185 jours 41 82% des résidents accueillis proviennent de leur domicile, 12% d’un ESMS, 6% d’un établissement de santé 42 63% des sorties sont causées par le décès de la personne accompagnée, 31% par une hospitalisation se soldant par un décès hors

établissement, 6% par un changement d’ESMS


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sont pas toujours très claires. En cas de sorties de résidents, certains partenariats officiels43 sont

effectifs et systématiquement déclenchés (CH Dron Tourcoing) et d’autres non. Concernant les

établissements de provenance des résidents accueillis, certains partenariats officiels sont activés (

Foyer Le Bel arbre, CHI Wasquehal) et certains autres non officiels44 aussi, tels que le foyer logement

voisin la Drève du château, établissement de provenance d’une proportion importante de résidents

accueillis dans l’unité traditionnelle de la résidence. Par ailleurs la proportion importante de

résidents accueillis et provenant de leur domicile (82%) laisse supposer l’utilité de coopérer avec des

structures de type SSIAD, susceptibles de faire le lien entre la personne âgée à son domicile et

l’établissement, ce qui n’est pas le cas à l’heure actuelle.

b) Les ressources humaines

Au niveau des soins et de l’accompagnement, en sus des ressources et compétences nécessaires en

EHPAD (Médecin coordonnateur, Infirmière coordinatrice, Infirmière, AS/AMP, ASHQ), la résidence

dispose en propre de compétences larges et qualifiés (Cadre Supérieur de Santé, Psychologue,

Ergothérapeute, Psychomotricienne, Responsable Qualité, Educateur spécialisé, Responsable

animation diplômé, ASG, maîtresse de maison) pertinentes pour assurer une qualité optimale de

prise en charge des résidents accueillis.

L’établissement est composé de 55,10 ETP autorisés au titre de 2012 mais dispose d’environ 66 ETP

réels. Cela s’explique d’une part par la nécessité de faire face à un niveau d’activité fort et une

charge en soin et accompagnement importante, et d’autre part la possibilité que se donne

l’établissement, d’utiliser des excédents d’exploitation pour financer le recours à du personnel

supplémentaire. C’est un gage évident d’amélioration de la qualité des prestations et la possibilité si

besoin, d’éventuel redéploiement des ressources.

La distribution homogène des âges et expériences des professionnels (20-30 ans : 32% ; 30-40 ans :

20% ; 40-50 ans : 32%) permet une transmission et un renouvellement des compétences favorables

au fonctionnement efficient et qualitatif de l’établissement.

L’organisation formelle de la résidence est clairement structurée. La structuration adoptée est de

type fonctionnelle : le travail dans la résidence est découpé par activité (le technique, la restauration,

le soin/hébergement, l’animation et vie culturelle, l’administration) constituant chacune un service

autonome avec à sa tête un responsable encadrant une équipe plus ou moins nombreuse. Le taux de

professionnels assurant une fonction d’encadrement sur l’ensemble du personnel est de 8,8%45. Les

43 Il s’agit des conventions signées entre l’établissement et les structures avec lesquelles il coopère 44 Non encadrés par une convention 45 En sus à cela, chacune des trois unités de l’établissement dispose d’une infirmière « référente »


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Responsables et coordinatrices de service « rendent des comptes » à la Cadre Supérieur de Santé

ainsi qu’à la Directrice de l’établissement. La coordination de l’ensemble des services de

l’établissement se réalise formellement d’une part, via des réunions de direction hebdomadaires et

informellement d’autre part, via des contacts réguliers entre responsables de services, contacts

facilités par une géographie des lieux et une taille réduite de structure, très favorable à ce type de

communication.

L’organisation interne à l’établissement manque quelque peu de stabilité en raison notamment de

l’absentéisme. En 2012, le taux d’absentéisme des ETP permanents est de 6,12% et celui du

personnel remplaçant de 3,04%, soit 9,16% au total en résidence. Les absences pour maladie

ordinaire ou de courte durée constituent plus de 63% de l’ensemble des absences des

professionnels. Outre un coût important de remplacement pour l’établissement, les absences de

courtes durées perturbent insidieusement la fluidité du fonctionnement de l’organisation.

c) Finance et budget

Le niveau d’exécution budgétaire de la résidence est représentatif d’une gestion saine et

rigoureuse de l’établissement, comme en témoignent en 2012 un taux d’atteinte des prévisions de

dépenses de 95% et un taux d’atteinte des prévisions de recettes de 108%46. Les excédents réalisés

donnent notamment l’opportunité à l’établissement d’améliorer la qualité de la prestation

d’accompagnement des résidents (encadrement personnel, renouvellement matériels, travaux de

modernisation, etc.).

Concernant les équilibres financiers, la CAF47 de la résidence est d’environ 781 000 euros sur 2011,

ce qui représente un taux de CAF sur produits d’exploitation de 21,5% très supérieur à la moyenne

nationale qui s’élève à 10%48. L’établissement dégage donc annuellement une capacité financière

non négligeable qui lui permet, outre le remboursement de ses emprunts, de financer d’éventuels

projets futurs.

A contrario, l’établissement affiche un BFR49 important, correspondant à 95 jours d’exploitation alors

que la moyenne nationale s’élève autour de 45 jours50. Ce BFR est notamment dû au fait que

l’établissement accueille des résidents admis à l’aide sociale et facture les frais de séjour à termes

échus. A noter que la trésorerie de la résidence couvre largement son BFR (à hauteur de 175%), ce

46 En 2011 le taux d’atteinte des prévisions de dépenses était de 91% et le taux d’atteinte des prévisions de recettes de 103,5% 47 La CAF d’un établissement représente sa capacité à dégager annuellement grâce à son exploitation les fonds nécessaires à ses

investissements 48 Source CNSA 49 Le BFR est le montant dont l’établissement a besoin pour combler le décalage calendaire entre ses entrées et sorties d’argent 50 Observatoire de EHPAD, Etude du cabinet KPMG, 2012


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qui place l’établissement dans une situation acceptable pour honorer l’intégralité de ses frais sur ses

cycles d’exploitation. Concernant son indépendance financière51, le montant de l’endettement de la

résidence (emprunts, etc.) représente 36% de ses ressources stables (capitaux permanents) :

l’établissement affiche donc une dépendance financière modérée.

5. Analyse des résultats d’enquêtes de satisfaction de la Résidence Les dernières enquêtes 2012 de satisfaction des résidents52 permettent d’indiquer que la qualité

globale de la prestation délivrée par la résidence est jugée bonne voire très bonne par ses usagers : la

satisfaction générale des résidents affichant une note moyenne de 8,5/10.

La qualité perçue par les résidents et détaillée selon les différents thèmes et items (cf. tableau ci-

dessous) permet en premier de lieu de mettre en exergue certains points forts de la résidence ( la

qualité de l’accompagnement des résidents, le respect des droits et liberté, la qualité des espaces de

vie collectifs et privatifs, la qualité d’intervention des services techniques, la sécurité et la protection

au sein de l’établissement), en second lieu des points susceptibles d’amélioration (l’accueil et

admission, animations) et en dernier lieu un point faible en résidence (la restauration53).

51 Le taux d’indépendance financière permet d’estimer le poids de l’endettement dans l’ensemble des ressources stables ou capitaux

permanents (passif, haut de bilan) 52 Enquête basée sur les référentiels d’évaluation interne et externe ANGELIQUE et EVA 53 L’établissement est d’ores et déjà intervenu dans le courant de l’année 2012 sur ce point en recrutant un nouveau chef cuisine, les

résultats relatifs à cette modification organisationnelle seront évalués lors de la prochaine enquête de satisfaction


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Disponibilité du personnel 81% satisfaits ou très satisfaits

Écoute du personnel 92,7% satisfaits ou très satisfaits

Adéquation des réponses aux attentes des résidents 95,2% satisfaits ou très satisfaits

Aides apportées aux actes de la vie quotidienne 91% satisfaits ou très satisfaits

Toilettes réalisées dans le respect de l’intimité 92% satisfaits ou très satisfaits

Qualité des infomrations reçues à l’accueil 81% satisfaits ou très satisfaits

Aménagement des espaces collectifs 85% satisfaits ou très satisfaits

Facilités de circulation en résidence 93% satisfaits ou très satisfaits

Entretien des espaces collectifs 95% satisfaits ou très satisfaits

Aménagement des chambres 96% satisfaits ou très satisfaits

Entretien des chambres 93% satisfaits ou très satisfaits

Sentiment de sécurité au sein de la résidence 90% satisfaits ou très satisfaits

D'aller et venir 97% satisfaits ou très satisfaits

De recevoir 97% satisfaits ou très satisfaits

Liberté de croyance 100% satisfaits ou très satisfaits

Copiosité des plats servis 95,3% satisfaits ou très satisfaits

Qualité gustative des plats servis 27% peu satisfaits

Variété des plats servis 31% peu satisfaits

Qualité des répérations 93,3% satisfaits ou très satisfaits

Fréquence des animations 82% satisfaits ou très satisfaits

Adéquation des animations aux attentes des résidents 81,8% satisfaits ou très satisfaits

Taux de participation aux sorties 57,50%

ACCOMPAGNEMENT

LOGEMENT

SÉCURITÉ ET PROTECTION

DROITS ET LIBERTÉS

RESTAURATION

SERVICES TECHNIQUES

ANIMATIONS

ACCUEIL et ADMISSION

ESPACES DE VIE COLLECTIFS

III. SYNTHÈSE DU DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

1. Opportunités et menaces de l’environnement a) Les opportunités de l’environnement

Des évolutions de la population tendant vers une croissance de la demande d’entrée en institution

Les prévisions nationales tendent vers une augmentation de la population des personnes âgées et

parallèlement à cela une stagnation de l’espérance de vie de bonne santé. Cette tendance se

confirme en région et commune, avec un vieillissement annoncé de la population et une survenue

chez les personnes âgées d’une dépendance plus lourde et à un âge plus précoce que sur l’ensemble

du territoire.

La diminution culturelle du nombre d’aidants familiaux et la volonté de personnes âgées de nouvelle

génération de ne plus être à la charge de leurs enfants intensifiera la croissance prévisionnelle de la

demande.

Le nombre important de nouveaux cas Alzheimer diagnostiqués chaque année ainsi que l’espérance

de vie sans précédent du public souffrant de handicap confirme cette tendance, d’autant plus que la

structuration de l’offre de prise en charge permanente de ce type de population en institution n’est

pas encore arrivée à maturité.


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Une progression des crédits alloués au secteur médico social

Le Projet de Loi de Financement de la Sécurité Sociale 2013 adopté par l’Assemblée Nationale fixe le

niveau de l’Objectif National des Dépenses de l’Assurance Maladie à 8,4 milliards d’euros pour les

dépenses des établissements et services à la personne âgée et 8,7 milliards pour les personnes

handicapées, soit respectivement une augmentation de 4,6% et 3,3% par rapport à 2012.

Parallèlement à cela, la prochaine réforme de la dépendance laisse apparaître une redistribution plus

juste des aides publiques.

Un développement accru des solutions de prise en charge moins onéreuses et plus adaptées aux

demandes de la population

Le coût de la prise en charge de la dépendance en institution est très élevé. On observe un décalage

évident entre le tarif hébergement en EHPAD et les revenus moyens des retraités : l’entrée en

institution est économiquement difficile aux classes moyennes et très couteuse à la collectivité.

Parallèlement à cela, on observe un souhait largement exprimé par les personnes âgées et familles

de rester à domicile et de rechercher des modularités de prise en charge et une intention politique

affirmée de placer le maintien à domicile en tant que véritable priorité nationale.

Des opportunités de différenciation de l’offre sur la zone de Bondues et ses alentours

Concernant l’offre de prise en charge en institution sur Bondues et ses environs, les prestations de

type modulaires (AJ, HT, etc.) ou adaptés (PASA notamment) sont aujourd’hui encore en proportions

faibles et contraires aux ambitions territoriales et à la demande de la population ; le Plan Alzheimer

ayant notamment été reconduit à 2014 pour palier les problèmes d’installation rencontrés des places

PASA en institution. Le développement de solutions moins onéreuses que la prise en charge

permanente en institution, (AJ, SSIAD, etc.) ou solutions spécialisées (PASA) constitue un véritable

levier de différenciation entre les EHPAD sur zone.

Le développement de partenariats visant à améliorer la qualité du circuit de soin et la maîtrise des

coûts de la prise en charge de la personne âgée

Le secteur de l’aide et du soin à domicile va être d’ici peu consolidé par les pouvoirs publics. Cette

évolution impliquera selon les politiques publiques la nécessité d’améliorer la coordination entre les

secteurs sanitaire, médico-social et du domicile. Des opportunités de partenariats apparaissent de

plus en plus judicieuses, notamment :

- entre les EHPAD et SSIAD pour limiter l’entrée éventuellement trop précoce en institution et

mieux faire le lien entre le domicile et l’institution ;

- entre les EHPAD et HAD pour tenter de mieux réguler les hospitalisations ;


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- les EHPAD et le sanitaire pour mieux inscrire le médico social dans les réseaux

gérontologiques locaux

b) Les menaces de l’environnement

Une standardisation à terme de l’offre d’accueil permanent en institution, provoquant un

accroissement de la concurrence inter EHPAD sur la zone de Bondues et ses environs

Les écarts aujourd’hui constatés dans l’offre de prestations de prise en charge des personnes âgées

en institution (places disponibles en EHPAD: traditionnelles, pathologies Alzheimer, handicap) vont

tendre à terme à se réduire et accroitre la concurrence entre EHPAD dans la zone de proximité de

Bondues et sa zone attenante (Lille).

Au niveau de la zone de proximité de Roubaix-Tourcoing, le taux d’équipement en places Alzheimer

et Handicap n’ayant pas encore atteint ses ambitions territoriales, ce type de places en institution va

à terme se développer réduisant pour les établissements proposant d’ores et déjà ce type de

prestations sur zone leur avantage concurrentiel fondé sur une différenciation de l’offre. Dans la

même veine, le taux d’équipement en places traditionnelles en EHPAD étant saturé sur la zone de

Roubaix-Tourcoing et sous doté sur la zone de Lille-Métropole, un rattrapage va s’opérer, ce qui

offrira aux usagers une plus large disponibilité de structures d’accueil médicalisées, intensifiant de

fait la concurrence inter EHPAD entre ces deux zones très voisines.

La concurrence inter EHPAD sera, selon les volontés politiques, d’ici peu favorisée par la mise en ligne

d’un portail national (déclinaison par département) d’information sur l’offre de maisons de retraite

détaillant leur structure de coûts et éventuels surcoûts constatés.

Une population en EHPAD de plus en plus dépendante impliquant une adaptation des

compétences en interne

Le développement des solutions de maintien à domicile, notamment soutenues explicitement par les

orientations politiques actuelles et à venir pour endiguer la carence de l’offre en institution d’une

part et maîtriser le coût de la prise en charge de la dépendance d’autre part, va intensifier la

segmentation entre la dépendance et la très grande dépendance. L’entrée en institution constituera

de plus en plus une solution de dernier recours pour les personnes âgées très dépendantes ne

pouvant plus du tout rester à domicile. Les EHPAD seront donc de plus en plus confrontés à la

complexité des pathologies et devront améliorer leur qualité d’intervention : les acteurs devront être

mieux formés de manière à être plus compétents dans le soin du grand âge et le maintien de

l’autonomie.

Une volonté politique explicite de maintien du prix de journée et de réduction des coûts en EHPAD


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Les directives présidentielles et ministérielles indiquent la nécessité de rendre accessible les maisons

de retraite. Les « loyers » seront encadrés par l’Etat qui jouera notamment sur les tarifs et les coûts

en institution. Les démarches de mutualisation des frais d’établissement visant au maintien ou à la

diminution des prix de journée seront notamment favorisées.

2. Points forts et points faibles de l’établissement a) Les points forts de l’établissement

Ses ressources physiques :

- Un établissement implanté dans une zone géographique favorable : près de Lille, en centre

ville de Bondues (transport, commerce, etc.), intégré dans un contexte architectural et

disposant d’un cadre verdoyant ;

- Un établissement disposant d’équipements de prise en charge complets : salles de soin,

salles kiné, salle Snoezelen, jardin thérapeutique, etc. ;

- Des prestations diversifiées d’hébergement permanent des personnes âgées : prise en

charge traditionnelle, prise en charge Alzheimer et maladies apparentées, prise en charge du

handicap.

Ses ressources humaines

- Des ressources humaines en interne disposant de qualifications larges et diversifiées,

s’ajoutant à celles nécessaires en EHPAD : notamment Cadre Supérieur de Santé,

Responsable qualité diplômé, Responsable animation diplômé, Psychologue, infirmière

référente par unité, Ergothérapeute, psychomotricienne, ASG, maîtresse de maison, etc. ;

- Un ratio soignants/résidents supérieur aux moyennes régionales et nationales

- Un taux d’encadrement du personnel élevé : en moyenne un peu moins d’un responsable

pour 10 agents ;

- Des partenariats et coopérations disponibles: conventions (réseau), coopérations,

bénévoles.

Ses ressources financières

- Des liquidités non négligeables : une capacité d’autofinancement (CAF) importante et aucun

projet coûteux à prévoir (reconstruction) ;

- Une dépendance financière modérée : l’endettement représentant 36% des ressources

stables ;

- Des sources de financement fiables : l’établissement étant public.

Ses ressources intangibles


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- Une identité forte et partagée : des valeurs et missions auxquelles chaque acteur doit

adhérer ;

- Une bonne image générale : une qualité d’intervention de l’établissement valorisée par les

usagers.

Ses compétences en soin et accompagnement

- Un large spectre de compétences et une diffusion des compétences favorisées entre les

agents : interventions de la majorité des soignants sur la vieillesse traditionnelle, sur les

pathologies Alzheimer et troubles apparentés, et sur la personne handicapée vieillissante.

Ses compétences budgétaires

- Une gestion budgétaire saine et rigoureuse des recettes et dépenses de l’établissement, en

respect des budgets accordés ;

- Des mutualisations réalisées avec l’EHPAD de Mouvaux et à venir, notamment dans le cadre

du groupement de coopération médico social (CGMS) dans lequel s’insère la résidence.

Ses compétences organisationnelles et managériales

- Une organisation très structurée facilitant, la diffusion opérationnelle des orientations

stratégiques, la communication et le contrôle.

b) Les points faibles de l’établissement

Certaines ressources physiques :

- Une capacité d’accueil maximale atteinte en lits d’hébergement permanents, ne

permettant plus de développement en volume (en lits) ;

- Des prestations modulaires de prises en charges (AJ et HT) ne fonctionnant pas

actuellement ;

- Un tarif hébergement supérieur à la moyenne des EHPAD publics des alentours : 66,09

euros contre 59,53 euros en moyenne.

Certaines ressources humaines:

- Un niveau de GMP et PMP importants impliquant une charge en soin et accompagnement

parfois lourde pour les soignants.

Certaines ressources financières :

- Un BFR élevé en raison de l’habilitation à l’aide sociale et de la facturation des payants à

termes échus ;


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- Un niveau d’absentéisme coûteux pour l’établissement

Certaines ressources intangibles :

- Une image de qualité moyenne de la restauration en résidence

Certaines compétences en soin:

- Des taux importants d’absentéisme de courte durée chez les soignants impliquant le

recrutement de remplaçants moins expérimentés et moins sensibilisés aux valeurs fortes de

la résidence

Certaines compétences organisationnelles :

- Un manque de visibilité sur la branche amont de la résidence (la liaison des personnes âgées

entre leur domicile et l’établissement), représentant pourtant 82% de la provenance de la

population cible de l’établissement ;

- Des coopérations inter établissements pas toujours très claires : certaines coopérations

pérennes ne sont pas sous conventions, certaines conventions de partenariats ne semblent

pas toujours activées ;

- Une file active et un taux de rotation des places importants, nécessitant de fortes

compétences organisationnelles en termes de régénération de l’activité.

3. Orientations stratégiques de l’établissement a) Adapter les compétences internes à l’évolution du profil des publics accueillis

Les prévisions démographiques permettront de soutenir une demande croissante d’entrée en

institution. En revanche, le profil des personnes accueillis sera amené à évoluer vers une dépendance

très importante et sans véritable précédent, impliquant de fait des ressources parfaitement formées

et qualifiées aux évolutions des problématiques du grand âge et du maintien de l’autonomie.

Pour relever ce défi, l’établissement pourra notamment s’appuyer sur ses points forts (qualifications

larges et diversifiés, ratio soignants/résidents élevé, taux encadrement personnel élevé) pour

sélectionner et suivre les formations appropriées, diffuser largement les connaissances en interne et

contrôler leur application. L’établissement devra en revanche palier certains phénomènes

d’absentéisme de courte durée chez les soignants qui perturbent aujourd’hui parfois la qualité de la

prise en charge en résidence et implique le recrutement temporaire de ressources souvent moins

expérimentées et qualifiées que les titulaires.

b) Adapter le positionnement de la résidence aux besoins de la personne âgée et à l’offre de

prise en charge


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Le secteur va être confronté à une standardisation de l’offre d’accueil permanent en institution

provoquant un accroissement de la concurrence inter EHPAD. Parallèlement à cela on peut observer

de véritables opportunités de différenciation de l’offre sur la zone de Bondues et ses environs d’une

part et un développement accru de solutions de prises en charge moins onéreuses et plus adaptées à

la population, d’autre part.

Aujourd’hui, la résidence dispose de prestations de prises en charge permanentes larges (accueil

traditionnel, Alzheimer, Handicap) qui la différencie favorablement des autres établissements des

alentours et contribue à son rayonnement. Cependant, cet « avantage » va peu à peu tendre à se

réduire dans les années à venir, alors même que la résidence affiche des tarifs hébergement

supérieurs aux moyennes des établissements publics sur le secteur géographique. Aujourd’hui les

offres de prestations de prise en charge modulaires (HT, AJ, SSIAD, etc.) ou spécialisées (PASA, etc.)

sur les environs restent très à la marge alors même qu’elles constituent d’une part des alternatives

valorisées par les usagers et les politiques et d’autres part des solutions souvent moins onéreuses.

L’établissement à tout intérêt à faire évoluer son positionnement en relançant son activité d’Accueil

de Jour54 aujourd’hui bloquée par la circulaire relative aux capacités d’accueil critique en AJ, et en

soumettant de nouveau sa demande de PASA, les critères d’installation s’étant assouplis depuis la

reconduction du plan Alzheimer à 2014.

Pour saisir ces opportunités de différenciation et contrer des menaces éventuelles de standardisation

de l’offre sur les environs, la résidence dispose de fortes compétences organisationnelles et

managériales (organisation très structurée), de ressources physiques ( localisation géographique

favorable, niveau d’équipement), de ressources humaines (ratio soignants/résidents élevé, taux

d’encadrement élevé), de ressources financières (liquidités) et de ressources intangibles solides

(bonne image, identité forte et partagée).

c) Améliorer l’inscription de l’établissement dans les filières gériatriques et réseaux locaux

Les recommandations politiques s’orientent de plus en plus vers le développement de partenariats

visant à améliorer la qualité du circuit de soin et la maîtrise des coûts de la prise en charge de la

personne âgée.

Ces intentions politiques constituent aujourd’hui une véritable opportunité pour la résidence qui

accueille un public très dépendant, impliquant notamment en interne une file active et un taux de

rotation de places importants. En effet, si la résidence dispose de partenariats divers et variés, ses

coopérations inter établissements ne sont pas toujours claires, comme on l’observe notamment sur

la branche amont (liaison entre le domicile des personnes âgées et l’établissement, correspondant à

82% des entrées de résidents) où la résidence manque parfois de visibilité. Par ailleurs le

54 L’hébergement Temporaire n’étant pas vraiment souhaitable compte tenu de son coût financier important pour l’usager : coût du prix de

journée + charge de résidence principale


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développement de solutions à domicile (SSIAD, HAD, etc.) constituent des opportunités de

partenariats susceptibles de limiter les coûts et améliorer la qualité de la prise en charge de la

dépendance, mais aussi de fluidifier le circuit des résidents en amont à la résidence.

Pour mieux inscrire la résidence dans les filières et réseaux locaux, l’établissement peut s’appuyer sur

des ressources effectives telles que ses coopérations actuelles (qu’il convient néanmoins d’évaluer et

actualiser) et sa qualité d’intervention valorisée par les usagers.

d) Maintenir le prix de journée et assurer l’accessibilité de nos prestations à l’ensemble des

personnes âgées

Si on constate pour 2013 une progression des crédits alloués au secteur médico-social, les

orientations politiques à venir se dirigent vers une volonté explicite du maintien du tarif

hébergement en EHPAD et une réduction des coûts de fonctionnement.

Pour relever ce défi, l’établissement peut notamment s’appuyer sur des compétences budgétaires

effectives, telles que sa gestion saine et rigoureuse en respect des budgets accordés55 mais aussi sur

des mutualisations favorables à la maîtrise de coûts de la résidence (EHPAD de Mouvaux et GCMS).

En outre, les ressources financières annuellement dégagées par la résidence et sa dépendance

financière modérée lui donnent l’opportunité d’affecter certaines de ses liquidités à l’atteinte de

cette orientation. En revanche, l’établissement devra s’engager selon toute vraisemblance dans une

politique, en matière de ressources humaines, susceptible de réduire des coûts de fonctionnement

non négligeables relatifs à l’absentéisme.

55 Pour information : depuis 2012 l’établissement a mis en place des tableaux de bord de suivi budgétaire de l’activité


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PROJET D’ACCOMPAGNEMENT PERSONALISE

I. DÉFINITION

Le résident est un être unique, un tout indivisible qui rencontre à un moment de sa vie une ou

plusieurs difficultés, liées ou non à un problème de santé, l’empêchant de rester vivre dans son

environnement habituel. L’accompagnement proposé en EHPAD n’est donc pas uniquement soignant

mais doit surtout répondre aux besoins et/ou attentes du résident. L’accompagnement proposé doit

donc être centré sur la personne pour répondre au mieux à ses demandes. Accompagner signifie

marcher à côté, ne pas faire à la place de la personne mais l’aider à faire ce qu’il ne sait plus faire.

L’’accompagnement d’un résident au sein de l’établissement peut se traduire par ces quelques mots :

c’est une relation qui va aider le résident à vivre malgré les difficultés rencontrées, un soutien dans la

vie quotidienne pour surmonter la perte d’autonomie. Pour ces raisons, cette phrase de Gandhi

prend ici tout son sens « ce que tu fais pour moi mais sans moi, tu le fais contre moi. »

L’accompagnement personnalisé du résident concourt en outre au développement d’une culture de

la bientraitance, impliquant une recherche constante d’amélioration des pratiques

d’accompagnement quotidiennes et la nécessité de donner du sens aux actes effectués au quotidien.

La bientraitance concerne tout le monde, les professionnels, les résidents, les familles, les aidants…

« La bientraitance, démarche volontariste, situe les intentions et les actes des professionnels dans un

horizon d’amélioration continue des pratiques tout en conservant une empreinte de vigilance

incontournable. La bientraitance est donc à la fois démarche positive et mémoire du risque. »56

La notion de bientraitance est associée à la notion de maltraitance qui n’est pas son contraire mais

comme le définit Yves Gineste « il y a maltraitance quand un soignant ou une institution commet,

tolère, provoque des actes en tant que professionnel du soin qu’il n’accepterait pas pour un membre

de sa famille ou quelqu’un qu’il aime ».57

Le personnel d’encadrement et notamment le Cadre de santé est garant de la qualité des soins, le

soin étant pris dans toutes ses dimensions et donc par là même, de la satisfaction des résidents, de

leur bien-être, de leur confort. Il est le garant de l’effectivité du projet personnalisé du résident et

dans cette mission, il coordonne l’ensemble des professionnels amenés à intervenir dans

56 La bientraitance : définition et repères pour la mise en œuvre, ANESM (Agence Nationale de l’Evaluation et

de la Qualité des Etablissements et Services Sociaux et Médico-sociaux), juillet 2008. 57 Yves Gineste, 2004, Silence on frappe. Collectif, p. 17.


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l’accompagnement de la personne accueillie, dans le respect de son Projet d’accompagnement

personnalisé. Celui –ci prend effet dès l’entrée de la personne au sein de la Résidence.

II. ACCUEIL ET ADMISSION DU RÉSIDENT

1. La procédure d’admission et d’admission au sein de la résidence La procédure d’admission et d’accueil se décline en différentes étapes clés :

la demande d’informations ou de renseignements ;

la visite de pré-admission ;

l’admission du nouveau résident ;

l’intégration du résident au sein de la résidence.

Il a été défini au plan institutionnel que préalablement à son arrivée au sein de la structure, la

personne accueillie est amenée à respecter un certain formalisme dont les grandes étapes sont les

suivantes :

La demande de renseignement (avec ou sans remise des documents) ;

La constitution du dossier de demande d’inscription avec l’enregistrement du dossier après

analyse et vérification des pièces ;

L’inscription du résident sur la liste d’attente ;

La réalisation de la visite de pré-admission par le Médecin coordonnateur ;

La mise à jour de la liste d’attente ;

La préparation de l’entrée du nouveau résident ;

L’entrée du nouveau résident

Le déroulement de la visite de pré-admission est décrit ci-dessous:

Lorsqu’une disponibilité d’accueil se profile, un rendez-vous pour une visite de pré admission avec le

Médecin coordonnateur et le cadre de santé ou son représentant, est fixé.

Lors de cette visite, le Médecin coordonnateur se fait une première idée des fonctions cognitives de

la personne, dresse une synthèse de son état général à partir du dossier médical transmis par le

résident ou plus généralement la famille et rempli par le médecin traitant.

Les « 24 heures de vie » de la personne dans son milieu habituel sont étudiées. Une grille AGGIR en

fonction du recueil de données et de ce qui est perçu lors de la visite est dressée.

Le Médecin coordonnateur réalise ensuite un examen médical et oriente si besoin la personne et les

aidants vers une prise en charge spécifique (consultation de la mémoire, cardiologique…).


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Une réponse est donnée par le Médecin coordonnateur en accord avec le cadre de santé sur la

possibilité d’accueillir la personne et un avis sur l’orientation de la personne vers l’unité

correspondant à son profil.

Les critères retenus sont fonction des capacités de la Résidence à apporter un accompagnement

adapté et personnalisé à la personne compte tenu de sa ou de ses pathologies et de leur évolution,

de son degré de perte d’autonomie, tout en lui assurant une sécurité et en maintenant celle des

résidents déjà présents. La priorité est également donnée aux résidents de Bondues ou ayant de la

famille à Bondues. L’admission est ensuite prononcée par la Directrice de l’établissement.

En fonction des possibilités d’accueil, une visite de l’établissement est proposée.

Globalement, le bilan réalisé à l’entrée dans la Résidence est un bilan global comprenant différent

niveaux :

- Au niveau social : dans le but de faire connaissance avec l’entourage, de découvrir

l’environnement social de la personne ;

- Au niveau de l’évaluation de la dépendance : apprécier la dépendance et les potentiels de la

personne afin de proposer la réponse la plus adaptée aux besoins de la personne, évaluer la

dépendance physique et psychique,…

- Au niveau médical : évaluation des pathologies, orientation vers des consultations

spécialisées, recours au réseau MEOTIS si nécessaire.

Un entretien spécifique avec la psychologue peut-être proposé après l’admission, au résident et/ou à

ses proches.

2. Admission en unité de vie Alzheimer et maladies apparentées Quatre maladies se partagent la majorité des causes de démences : la maladie d’Alzheimer, la

démence fronton-temporale (maladie de Pic, aphasie progressive …), la démence à corps de Lewy, la

démence vasculaire.

L’unité de vie Alzheimer est une unité de VIE et suppose, de fait, que l’accès soit restreint à un

certain nombre d’indications. De même, le séjour en unité de vie supposant de la mobilité, une

certaine participation au repas ou à la toilette, toute personne par trop dépendante ne pourrait y

trouver sa place.

a) Critères de recrutement

Pour toute entrée, une évaluation gérontologique globale est effectuée visant à déterminer l’état

général de la personne, son degré d’autonomie, le statut cognitif avec un bilan mémoire. Ainsi, les


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personnes qui peuvent être admises dans cette unité de vie relèvent principalement des indications

suivantes :

Instabilité psychomotrice ;

Fugues ;

Déambulation ;

Agitation, agressivité, cris

Anxiété ;

Apathie ;

Désinhibition comportementale

b) Critères d’exclusion

Le principe de fonctionnement de l’unité est un principe de vie, et sous-tend par conséquent que le

résident ait une certaine mobilité et des facultés pour participer à la toilette et à son alimentation.

Les personnes grabataires ou totalement dépendantes ne sont donc pas la population ciblée par le

projet d’accueil en UVA.

Des évaluations périodiques sont effectuées pour déterminer si l’unité de vie continue de répondre

au besoin du résident ou s’il faut envisager sa sortie au profit d’un autre mode d’accompagnement.

Ainsi, les résidents admis dans cette unité ne pourront y demeurer s’il se produit une aggravation

brutale et inexpliquée des troubles du comportement ou une intensité des symptômes qui rendrait

incompatible la vie du résident dans l’unité. Dans ces deux cas, il conviendra d’opter soit pour

l’hébergement traditionnel au Coin Fleuri soit l’orientation vers une unité de soins de longue durée

(USLD).

Par ailleurs, les personnes dont la démence ne relève pas de la maladie d’Alzheimer, ou des maladies

apparentées, et qui nécessitent un accompagnement psychiatrique, n’ont pas vocation à enter dans

l’unité de vie Alzheimer. Les résidents atteints de poly pathologies instables sont quant à eux,

orientés vers les USLD, en collaboration avec le Médecin coordonnateur, le médecin traitant et la

famille.

3. Admission en unité de vie pour personnes handicapées vieillissantes La population qui y est accueillie est une population encore jeune en âge par rapport à l’ensemble

des résidents actuels de la maison de retraite. Les capacités physiques en sont de fait différentes et

par voie de conséquence, les activités proposées doivent être adaptées à ces spécificités. L’activité

de marche est un exemple.

L’accompagnement des personnes handicapées vieillissantes doit s’inscrire dans une certaine

continuité pour les personnes qui viennent d’institutions spécialisées. Pour autant, certaines


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personnes viennent du domicile, très protecteur, et il convient de faciliter leur intégration en milieu

collectif. Dans ces deux cas, la transition devra être opérée en douceur, face à des personnes assez

vulnérables.

L’unité de vie a pour ambition de maintenir les potentialités développées antérieurement chez ces

nouveaux résidents, pour la plupart régulièrement stimulées. Comme pour l’unité de vie Alzheimer,

les activités seront organisées dans cet objectif. Ainsi, la participation aux actes quotidiens est

requise, comme la réfection du lit, la participation à l’entretien, la confection de plats culinaires.

a) Critères de recrutement

Toute entrée (personne de plus de 60 ans) fait l’objet d’une évaluation par le Médecin

coordonnateur, afin de s’assurer de l’adéquation de la demande avec l’accompagnement proposé

dans l’unité.

L’admission en hébergement complet devra en priorité permettre de désengorger les établissements

dont la vocation est une prise en charge limitée à 60 ans. Il s’agit donc de personnes nécessitant un

accompagnement tel qu’un retour à domicile est impossible.

L’unité de vie pour personnes handicapées vieillissantes étant comme l’unité de vie Alzheimer une

unité de VIE, elle suppose, de fait, que l’accès soit orienté envers une population qui est encore en

capacité de participer aux activités de stimulation quotidiennes, domestiques ou ludiques, et qui

jouit encore d’une certaine mobilité dans l’espace.

b) Critères d’exclusion

Ils sont de même nature que pour l’unité de vie Alzheimer : dès lors que la personne handicapée

accueillie ne peut plus suivre le programme des activités, en raison d’une aggravation forte de l’état

de santé, mentale ou physique, il appartiendra au Médecin coordonnateur, en concertation avec

l’équipe et la famille, de trouver une solution différente d’accueil pour celle-ci. Il conviendra d’opter

alors, soit pour l’hébergement traditionnel de la Maison de retraite, soit pour l’orientation vers une

unité de soins de longue durée, voire une autre institution.

Perspectives Développer la qualité du pré accueil et de l’accueil ;

Mettre en place l’avenant au contrat de séjour relatif au Projet de vie individualisé du

résident ;

III. DÉVELOPPEMENT DE LA DÉMARCHE DE PROJET DE VIE INDIVIDUALISÉ ET DE LA

NOTION DE RÉFÉRENT


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L’accompagnement individualisé du résident au sein de la Résidence se concrétise à partir du projet

personnalisé de la personne accueillie qui nécessite un recueil de ses habitudes de vie et attentes.

Cette étape sous-entend la nomination d’un référent pour chaque résident, la définition du rôle et

des missions de ce dernier et la tenue de synthèses régulières.

« Le projet de vie en institution est un ensemble d’actions coordonnées qui doivent se fédérer pour

donner sens à la vie de la personne âgée ». Ce n’est donc pas seulement une obligation

réglementaire. C’est l’outil idéal pour se repositionner autour de la personne accueillie.

Le Projet d’accompagnement personnalisé doit également favoriser la qualité de vie des personnes

âgées en institution en maintenant le plus longtemps possible leur autonomie. Il doit également

permettre au résident d’avoir une vie qui se rapproche le plus possible de ce qu’il pouvait connaître à

son domicile malgré les contraintes inévitables liées aux soins et à la vie en collectivité.

Ces outils sont indispensables à la formalisation du Projet d’accompagnement personnalisé du

résident qui inclut notamment le projet de vie, d’animation sociale vie et culturelle et le projet de

soins.

Perspectives Mettre à jour les Projets de vie individualisée dans le cadre des réunions de synthèse ;

Impliquer davantage les professionnels dans le projet de vie individualisé ;

Impliquer le personnel dans les missions et le rôle du « référent » ;

IV. ANIMATION ET VIE SOCIALE DU RÉSIDENT

1. Introduction L’animation, la vie sociale et culturelle a toute sa place en EHPAD, elle prend toute sa dimension

dans les concepts et les notions cités ci-dessus comme : l’accompagnement, le vieillissement, la

dépendance ou encore la qualité de vie.

Dans le projet d’animation rédigé en 2007, l’animation s’articulait autour deux grands axes :

Proposer des activités ludiques pour lutter contre l’ennui et l’isolement

Permettre à la personne âgée de définir, voire de se définir dans un projet d’animation

individuel ou collectif.

L’idée majeure était d’impliquer et de responsabiliser la personne âgée dans la vie de l’EHPAD.

L’animation était plutôt reconnue comme une technique qui devait répondre au maintien de

l’autonomie des personnes âgées dans le cadre des activités de loisirs quotidiennes. Elle faisait partie

d’une demande institutionnelle pour répondre aux besoins fondamentaux des personnes (besoins


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d’appartenance, d’estime de soi, d’accomplissement selon Maslow). L’animation était perçue comme

une réponse pour accompagner le résident dans des temps de vie.

Les activités qui sont proposées aujourd’hui aux résidents tiennent compte des recommandations de

bonnes pratiques de l’ANESM (Agence nationale d’évaluation et de la qualité des établissements et

services sociaux et médico-sociaux) avec un accent particulier sur les activités :

Types d’activités

Objectifs Opérationnels Actions mises en place Référent/Intervenant

FONCTIONNELLES

Pour lutter contre l’ennui et l’isolement

Pour maintenir et ou préserver l’autonomie

Pour stimuler les potentiels et travailler la motricité globale

Jardin des sens Parcours moteur Gym douce Piscine Potager Sortie de proximité

Psychomotricienne et Ergothérapeute Aides soignants Animateurs

COGNITIVES Stimuler la mémoire Recherche de souvenirs Donner les moyens aux

résidents de communiquer, de s’exprimer

Jeux de mémoire Chant/musique Danse Revue de presse

Bénévole, psychologue Et animateurs

SENSORIELLES Travailler l’estime de soi, le relâchement et la détente

Stimulation des 5 sens

Séances snoezelen Atelier toucher-

massage Séance d’esthétiques

Aides soignants et psychomotricienne

VIE QUOTIDIENNE Responsabiliser la personne âgée

Stimuler les savoirs faire

Atelier cuisine Sortie de

proximité/courses

Animateurs et Aides Soignants

LIEN SOCIAL L’intégration des personnes âgée

Le maintien des contacts extérieurs

Accompagnement de l’accueil

Sorties Développement des

actions en inter génération

Fête de l’établissement Loto et jeux de sociétés

Tous les membres de l’équipe Animateurs Animateurs

Ces activités et ateliers sont encadrés par des professionnels de l’animation (Coordinatrice,

animateur), et des professionnels du paramédical (ergothérapeute, psychomotricienne, psychologue,

aide soignant, aide médico-psychologique…). Ensemble, ils proposent, animent et « montent » des

actions pour améliorer le quotidien des personnes accueillies. Toutes ces compétences sont au


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service de la personne âgée. Ensemble, les professionnels mettent en commun leur savoir faire pour

adapter l’accompagnement des personnes.

En EHPAD, les fonctions d’animation sont menées par un « collectif » issu de l’équipe

pluridisciplinaire.

Le Comité d’animation est l’une des instances qui permet d’inscrire les actions de tous ces

professionnels, mais également des résidents et des bénévoles. Ce Comité permet de valider

l’ensemble des projets et de faire des synthèses des activités passées. Il définit et programme les

actions d’animation chaque trimestre. Les synthèses élaborées sont présentées à chaque Conseil de

la vie sociale.

Le Comité d’animation place le résident au centre de tous les projets. Il reconnaît l’implication et le

travail des bénévoles et permet de mettre en avant l’inter professionnalité. Le Comité d’animation

est attentif aux évolutions et aux changements de la population et de la structure. Il se réunit en

moyenne une fois par trimestre.

Les intervenants et encadrants :

Les acteurs Les champs d’intervention 1 Coordinatrice Animation Vie Sociale et Culturelle

Inscrit son activité professionnelle dans le cadre d’un encadrement, d’une démarche d’accompagnement pluridisciplinaire et dans la stimulation du lien social. Elle a recourt à la démarche de projet. Via les projets individuels de vie, elle garantit la qualité de la vie collective.

2 animateurs temps complet

Développent les projets de vie et d’animation. Ils préparent, organisent, réalisent et évaluent l’ensemble des actions de la vie sociale de l’établissement.

1 Psychologue Est une professionnelle qui intervient dans toutes les activités et services de l’EHPAD (santé, social, animation…) pour préserver, maintenir ou améliorer le bien être des personnes et la qualité de la vie.

1 Psychomotricienne

Intervient dans l’organisation et la mise en place des activités thérapeutiques, notamment en direction des personnes vivant dans l’unité de vie Alzheimer.

1 Ergothérapeute

Propose et anime des activités dont le but est de faire maintenir, de faire récupérer, voire de faire acquérir de nouvelles capacités chez la personne âgée. Le handicap, la maladie, la déficience, les incapacités ne doivent pas constituer un frein à la participation à la vie sociale.

Aides soignants et Aides Médico psychologique

Aident à l’accompagnement physique des personnes âgées lors de la mise en place des projets d’activités. Ils participent, préparent et suivent les activités de loisirs et de bien être.

Les bénévoles Ils consacrent du temps à l’accompagnement de la personne âgée dans le respect des projets de vie des résidents et des valeurs défendues par l’institution. Quel que soient les motifs de leur engagement bénévole (conviction religieuse, philosophique, expérience de vie) ils ont pour obligation de respecter les valeurs de chaque personne et de ne pas imposer leur conviction.


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2. Les orientations du projet en 2013 L’animation, aujourd’hui ne se résume plus à une succession d’activités de loisirs que l’on propose à

la personne accueillie. Elle est aujourd’hui une valeur fondamentale reconnue dans le projet global

de la structure et généralisée dans chaque projet de vie personnalisé de la personne âgée vivant en

institution. La recherche de l’usager vivant en EHPAD n’est plus uniquement basée sur le « bien vivre

sa santé » mais sur le « bien vivre ensemble »58.

Aujourd’hui, il serait réducteur de définir l’animation uniquement par la déclinaison d’activités de

loisirs dans un programme.

Le projet d’animation de la Résidence Albert du Bosquiel s’intitule plus précisément « Projet

d’Animation Vie Sociale et Culturelle » il garantit le lien social.

Le lien social se définit en animation par la mise en place d’actions et d’activités pour « sortir » la

personne âgée de sa solitude. Il se traduit par l’organisation et la stimulation des rencontres entre

l’usager et sa famille, les membres de l’institution (résidents et professionnels) et les habitants du

quartier. Le « lien » est un moyen pour mieux vivre, pour ne plus se sentir seul.

L’animation, repose sur la volonté de mettre en relation les personnes. Elle se concrétise par la mise

en place de diverses activités ludiques, thérapeutiques, de bien-être et de revalorisation qui peuvent

regrouper des personnes ayant, un objectif commun à partager.

La vie sociale, se définit par le rythme des visites des amis, de la famille, des bénévoles et par

l’ensemble des rencontres qui permettent à la personne âgée de s’identifier, de se retrouver et

d’exister au sein d’un groupe. Il s’agit pour l’établissement d’intégrer la cellule familiale et amicale

comme un des éléments clés dans l’accompagnement d’un parent, d’un proche.

La culture, c’est l’idée de développer des projets d’activités favorisant l’ouverture de l’établissement

sur la cité et sur la modernité. D’aider la personne âgée à garder « un pied » dans le temps réel. La

culture est ici un moyen qui donne la possibilité de s’ouvrir sur le futur, de développer de nouveaux

désirs, de nouveaux rapports avec l’autre.

« Les activités ne sont que des outils au service de la réunion des personnes, de la mise en relation

et elles peuvent être utilisées par l’ensemble des professionnels »59.

L’animation tout comme l’ensemble des services, recherche la qualité de l’accompagnement en

assurant le confort et la sécurité des personnes vulnérables. A partir des objectifs clairement 58 Dossier label “Bien vieillir ensemble”, Plan national bien vieillir 2007-2009.

59 Dossier animation en gérontologie, “une équipe pour animer” n° 22.


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explicités et plébiscités dans la loi du 2 janvier 2002 : décloisonner, développer le partenariat et les

collaborations. La Résidence Albert du Bosquiel s’est attachée à construire un projet d’animation

avec l’ensemble des participants et des acteurs qui vivent et travaillent au sein de l’institution. La

volonté de la direction est de structurer l’animation autour d’un véritable projet, avec une véritable

implication des résidents et de ses proches. Parce que l’animation est au cœur de la relation

résidents/famille/institution/bénévole, elle doit être soutenue et développée par l’ensemble des

acteurs.

On ne peut plus apporter une réponse univoque au vieillissement, l’animation, tout comme

l’ensemble des secteurs étant au service du résident.

3. Déclinaisons des objectifs L’EHPAD accueille des personnes démunies et souvent isolées. Elles sont pour la plupart en grandes

difficultés physiques, psychiques et sociales, des conséquences directes issues de leurs pathologies

qui les rendent vulnérables. Au sein de la résidence Albert du Bosquiel, 76 résidents cohabitent et

forment un groupe hétérogène. Chacun, avec sa propre histoire, ses propres attentes tente de

s’adapter à un nouveau mode de vie et apprend surtout à vivre avec les « autres » dans le respect

des règles régies par l’institution.

Depuis 2010, la Résidence Albert du Bosquiel offre un accueil à la personne âgée dans trois unités de

vie:

- Le Coin Fleuri une unité de vie d’hébergement traditionnel permanent accueille des personnes

âgées dépendantes, quel que soit leur pathologie ;

- L’unité Hélène Keller, touche plus spécifiquement les personnes handicapées vieillissantes ;

- la Clairière est l’unité de vie réservée aux personnes âgées atteintes de la maladie d’Alzheimer ou

maladies apparentées.

Ces unités de vie ont été créées pour offrir un accompagnement plus individualisé aux résidents et

permettre aux professionnels d’adapter leurs pratiques aux différentes pathologies.

« Connaître les différences pour mieux reconnaître les personnes, faire des différences une

force »60, telle est la volonté de l’établissement qui souhaite inscrire le résident au centre de toutes

ses préoccupations, tous les professionnels constituant l’équipe pluridisciplinaire étant en mesure

d’intervenir dans l’ensemble des unités de vie et les résidents, « habitants » des lieux, sont libres

d’aller et venir comme ils le souhaitent dans les différents lieux de vie61 et de profiter de l’ensemble

des activités que proposent les professionnels.

Le véritable but à atteindre dans ce projet d’animation, est d’assurer le bien-être de tous ses

membres dans le respect des différences et en évitant toute marginalisation. 60 Le grand âge à l’épreuve du handicap, Décideurs en gérontologie 61 Excéptés les résidents de l’unité de vie Alzheimer qui ont besoin d’un accompagnant extérieur pour assurer leur déplacement en toute sécurité


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Créer, récréer le(s) lien(s) entre les individus en vue de maintenir voire de renforcer « la cohésion

sociale » qui se manifeste ici par la solidarité entre individus et la conscience collective. La cohésion

sociale concerne aussi les différentes cultures professionnelles qui se croisent, se côtoient et

collaborent. La pluridisciplinarité pour sous entendre la cohésion d’équipe n’est plus suffisante,

l’établissement évolue vers la notion et le développement de l’inter professionnalité. Une notion,

d’autant plus évidente dans l’animation, la vie sociale et culturelle, que tout le monde est concerné

par l’animation. Tous les professionnels interviennent dans ce domaine pour « promouvoir » une

activité auprès des personnes âgées qu’ils soignent, accompagnent, entourent…

Définition :

La pluridisciplinarité (définition de Médiadico): c’est le caractère de ce qui intègre plusieurs

disciplines. C’est une manière d’aborder l’accompagnement des personnes par une

juxtaposition des points de vue des différents professionnels. Il s’agit de faire coexister le

travail de plusieurs disciplines en vue d’atteindre une complémentarité dans le travail

d’équipe.

L’inter professionnalité62 : consiste à faire travailler ensemble des professionnels issus de

professions différentes en vue d’atteindre une synergie des compétences. Les professionnels

travail autour d’un objectif commun pour satisfaire et répondre aux besoins des usagers. Là il

s’agit d’optimiser les interventions pour accompagner et apporter des réponses rapides à la

personne âgée. L’inter professionnalité repose sur une communication développée au sein

des équipes et ne peut réellement se concevoir que s’il y a une compréhension de ce qui est

dit et fait par chacun des professionnels.

Perspectives

Promouvoir l’expression des usagers

Cela se traduira dans un premier temps par la mise en place d’un groupe de parole. Ce groupe

permettra le regroupement des personnes lors d’un temps donné afin de donner la parole aux

usagers qui souhaitent s’exprimer sur un sujet de leur choix, un ressenti, un besoin, un sentiment… Il

s’agit d’un espace d’écoute et d’expression où la parole est libre. Un temps ouvert pour mettre des

« mots sur les maux » et donner de la valeur aux silences. Le groupe de parole comme un air de jeu

(« je ») serait un espace temps délimité mais avec suffisamment d’ouverture pour que se manifeste

le désir de chacun au-delà de son rôle et de ses fonctions.

Favoriser le développement des liens sociaux

62 Dossier animation en gérontologie, “une équipe pour animer” n° 22.


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Par la promotion de la mise en relation des personnes en interne et en externe. Et par

l’encouragement du lien entre les générations. L’établissement travaille sur la création d’espaces

agréables dédiés à la détente et propice aux échanges, aux discussions et faciliter ainsi la solidarité.

Soutenir les dynamiques des professionnels

En favorisant les échanges lors des Comités d’animation, gagner leur confiance en les intégrant de

manière régulière dans les activités quotidiennes. Les reconnaître en tant qu’acteur majeur dans

l’accompagnement de la personne âgée. L’animation peut-être un bon moyen pour les

professionnels de repérer leur place dans l’organisation et de donner un véritable sens à leurs

actions au quotidien.

Contribuer au soutien et au développement du bénévolat

Entrer en relation avec l’autre, écouter et orienter : l’Aborder, lui donner l’impression qu’il est

attendu et faciliter : Assurer l’Hospitalité, l’encadrer afin de permettre son intégration dans les lieux

et parmi les groupes : lui faciliter l’Accès.

Associer et soutenir les proches, la famille.

Pour renforcer le sentiment de confiance chez la personne âgée, et déculpabiliser, atténuer le

sentiment d’abandon chez le résident mais aussi chez la famille, les proches (« ils ne sont plus

capables de… »).

L’entrée en EHPAD marque les incapacités des personnes vulnérables mais aussi des personnes

proches, plus jeunes souvent démunies face à l’accompagnement, à la souffrance du parent…

4. Conclusion Ici l’animation permet le choix, la libre expression des opinions et l’émergence de nouveaux désirs

chez les individus. Elle cherche avant tout à stimuler les échanges et inscrit le résident comme

l’acteur principal « de et dans » son environnement. L’animation, la vie sociale et culturelle ne peut

exister que si elle est intégrée dans le projet institutionnel, défendue et ayant suffisamment de

moyens pour se réaliser.

Aujourd’hui le service animation ne dispose pas d’un budget spécifique. Les dépenses reposent sur le

bien fondé de l’activité et de la volonté de l’établissement de financer, au regard des moyens et de la

pertinence du projet ou de sa valeur ajoutée.

La légitimité et la reconnaissance du service animation au même titre que les autres services passent

par une inscription de ses activités dans une enveloppe budgétaire qui lui est propre.

Le défi dans ce projet est de définir les besoins et travailler sur une planification des activités et des

projets sur une année n+1.


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Un budget établi permettra aux professionnels et à l’institution d’être reconnus comme les véritables

« porteurs » des projets, et de s’autonomiser. La définition d’un budget imposera aux professionnels

d’évaluer de manière quantitative et qualitative les différents ateliers.

V. LE SERVICE ADMINISTRATIF

Le service administratif gère l’ensemble des opérations relevant de son champ d’intervention,

participant ainsi à la qualité globale de la prestation d’accompagnement en résidence :

Le suivi et l’exécution budgétaire,

L’instruction et le suivi des dossiers du personnel,

La gestion et le secrétariat des dossiers des résidents,

La gestion des commandes (l’attention portée aux tableaux de bord est permanente :

régie, facturation, recettes, engagement et réalisation budgétaire, tenue des instances

de concertation, etc.)

L’accueil et les relations extérieurs (familles, tuteurs, prestataires divers, organismes et

écoles de formation)

Le recueil et la transmission d’informations

Perspectives Mettre en place le passage à terme échoir pour les factures des résidents de manière à

réduire le BFR de l’établissement;

Mettre en place le prélèvement automatique pour le paiement des factures des frais

d'hébergement ;

Mettre en place l'ouverture du secrétariat le samedi matin ;

Mettre en œuvre le suivi mensuel d’activité par l’intermédiaire des tableaux de bord de

performance préconisé de l’ANAP.

VI. LE SERVICE RESTAURATION

Les repas sont préparés par le personnel de l’établissement en liaison chaude. Le service gère toutes

les opérations y compris les commandes d’ingrédients liées à la qualité, la sécurité, l’appétence des

repas. La fonction est encadrée par trois critères d’action :

La sécurité sanitaire, garantie par les protocoles respectés (HACCP),

Le respect des goûts des résidents (commission menus),

La qualité gustative et la présentation des repas.

Le service restauration est en interaction permanente avec :


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les services hébergement et de soins (prévisions de sorties, repas de plein air, régimes,

repas spéciaux),

Les services administratifs, lingerie, entretien technique, entretien des locaux

(prestations conjointes, entretiens et réparations diverses).

La commission des menus est l'élément clé d'une politique de qualité transparente et organisée

autour des repas. Les objectifs de la commission sont les suivants :

- valider les menus de la période à venir,

- permettre aux résidents de s’exprimer,

- établir une démarche qualité autour des repas et du service (suivi des propositions,

problématiques rencontrées, etc.),

- établir une communication entre les résidents, cuisiniers, soignants, personnel de

restauration, administration…

Perspectives Mettre en place un service hôtellerie et mesurer l’impact de la restructuration du service

restauration dans la satisfaction des résidents.

VII. LE SERVICE LINGERIE

Le service lingerie prend en charge la rotation du linge (y compris linge de maison) et veille en

permanence à :

Assurer le change des vêtements en temps constant,

Effectuer les réparations/modifications/ajustements nécessaires,

Assurer la qualité sanitaire du traitement linge (normes RABC).

L’enquête de satisfaction réalisée en 2012 auprès des résidents a permis de montrer que

l’intervention service était très largement valorisée par les résidents (96% des résidents sont

satisfaits voire très satisfaits de l’entretien du linge).

Perspectives Réévaluer le circuit du linge du résident au niveau des délais de retour et des éventuels

risques de pertes de linges, ainsi que le respect des normes RABC.

VIII. LE SERVICE D’ENTRETIEN TECHNIQUE


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Il intervient sur tous les aspects techniques de l’établissement (Installations, réparations, suivis de

contrats maintenance, contrôle des appareillages de sécurité) et répond aux demandes des résidents

concernant des aménagements, les réparations/entretiens usuels sur les petits matériels personnels.

Cela comprend notamment :

Le suivi des contrats d’entretien et de maintenance,

Le programme et la réalisation des travaux collectifs d’entretien (peinture, plomberie,

électricité, menuiserie, etc.),

Les contrôles et vérifications périodiques (état des machines, réseaux, système de

sécurité incendie, véhicules, etc.),

Le suivi des chantiers effectués par entreprises extérieures,

L’intervention sur le petit appareillage personnel des résidents (prise défectueuse) en

collaboration avec le personnel (repérage des besoins).

L’établissement est classé type J avec activité N (restauration) pour un effectif total de 150

personnes. L’établissement est doté d’un système de détection incendie de type A (locaux à

sommeil).

Des vérifications sur le système sont effectuées par une société extérieure, deux fois par an (essai

des détecteurs, déverrouillage des issues de secours, essai de l’éclairage de secours, essai du

désenfumage, non stop des ascenseurs, le compartimentage). Les rapports de visites sont annexés au

registre de sécurité qui se trouve au local SSI. Une visite triennale est organisée par un bureau de

contrôle.

Des vérifications périodiques sur les installations électriques sont réalisées par l’intermédiaire d’un

bureau de contrôle. Les rapports sont également annexés au registre.

Des vérifications sont réalisées de façon périodique (ascenseurs, gaz, chaufferie, aérotherme,

climatisation, cuisine, groupe électrogène).

L’établissement a obtenu un avis favorable de la commission de sécurité du 27 Février 2013.

Le dossier d’identité SSI ainsi que le registre de sécurité sont consultables au local SSI près du

secrétariat.

Les traçabilités des formations incendie, évacuations, manipulation des extincteurs sont également

annexées au registre de sécurité.

Le service d’entretien technique est en liaison quotidienne avec l’ensemble des services. Toutes

défections lui sont signalées soit par une transmission « protocolisée » (bon de travaux), soit par une

demande d’intervention immédiate (sécurité des personnes gravement compromise).

Perspectives Poursuivre la maintenance des travaux réalisés par le service technique ;


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Poursuivre les travaux de modernisation du Coin Fleuri ;

Etudier la faisabilité de mettre une douche.

IX. INFORMATION ET COMMUNICATION

L’établissement a le souci d’assurer une parfaite diffusion de l’information auprès des résidents et de

leurs familles via une communication large et exhaustive.

Les différents outils de communication sont les suivants :

Livret d’accueil

Il est remis à la personne accueillie et à son représentant légal. Il est à la fois un outil pédagogique

pour l’usager et un élément de communication. Il fournit entre autres, les principales formalités

administratives d’admission et d’accompagnement, les formes de participation.

Il contient également des éléments d’information concernant l’établissement : situation

géographique et moyens d’accès, organisation générale de l’établissement, liste des personnes

qualifiées qui seront les interlocuteurs privilégiés.

La loi 2002-2 n’impose pas de contenu particulier, seule l’annexion de la charte des droits et libertés

et du règlement de fonctionnement est exigée.

Le règlement de fonctionnement

Il définit autant les droits de la personne accueillie que ses obligations au sein de l’établissement. Son

contenu et les modalités de son élaboration sont précisés par le Décret 2003-1095 du 14 novembre

2003.

L’organisation de l’établissement et l’affectation des locaux doivent y être retracées, ainsi que les

modalités de sûreté des personnes et des biens. Le Conseil de la Vie Sociale ainsi que les instances de

représentation du personnel ont été consultés au sujet de son contenu et le Conseil d’Administration

l’a ensuite adopté en séance. Diffusé aux personnes accueillies, aux représentants légaux et aux

personnels ; l’établissement a veillé particulièrement à rendre le règlement de fonctionnement

accessible et compréhensible par tous.

La charte des droits et libertés de la personne accueillie

Elle a été élaborée dans un cadre interministériel (arrêté du 8 septembre 2003). Parmi les douze

droits définis dans la charte, certains sont énoncés par la loi 2002-2, tel que le droit à la vie privée et

à l’intimité, d’autres en sont la déclinaison, tel que l’individualisation de la prise en charge qui se

traduit par le droit de la pratique religieuse, les droits à l’information, aux respects des liens familiaux

et à l’exercice des droits civiques.


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La charte des droits et libertés des personnes âgées dépendantes

Elle a pour objet de reconnaitre la dignité de la personne âgée devenue dépendante et de préserver

ses droits. Elle comporte quatorze articles qui prennent en compte la liberté de la personne âgée au

sein de l’établissement.

Charte des droits et libertés de la personne majeure protégée

Par la loi du 5 mars 2007 portant réforme de la protection juridique des majeurs, il est mis en place

cette charte afin de garantir à tout citoyen le droit d'être protégé dans le cas où il ne pourrait plus

s'occuper seul de ses propres intérêts. Cette loi renforce la protection de la personne du majeur

protégé et de ses biens.

Le contrat de séjour

Afin de reconnaître davantage l’usager et son propre projet, l’établissement est signataire avec le

résident d’un contrat de séjour. Cela implique une « relation d’égalité entre les signataires et une

réciprocité dans les droits et devoirs de chacun d’eux et leur acceptation d’obligations respectives et

leur responsabilisation »63.

Conformément au Décret n°2004-1275 du 26 novembre 2004, le contrat de séjour définit les

objectifs et la nature de l’accompagnement, ainsi que les prestations pouvant être proposées. Il est

établi lors de l’admission et remis à chaque personne accueillie ainsi qu’à son représentant légal. Il

doit être signé par les deux parties dans le mois qui suit l’admission.

Le projet personnalisé

Il est la déclinaison du contrat de séjour et fait l’objet d’une section particulière de ce document. Le

projet personnalisé est élaboré et réévalué en équipe pluridisciplinaire, l’adhésion du résident et de

sa famille est recherchée. Il tient compte de l’histoire, de l’environnement, de l’état de santé

physique et mentale du résident. La mise en place et le respect du projet de vie individualisé est un

axe central de la promotion de la bientraitance au sein de l’établissement.

Le Conseil de la Vie Sociale (CVS)

Mise en place du CVS

Institué par la loi 2002-2 en lieu et place du Conseil d’Établissement, le Conseil de la Vie Sociale

s’impose comme un lieu de réflexion et d’expression.

63 BAUDURET J.F. et JAEGER M., « Rénover l’action sociale et médico sociale », Dunod.


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Le CVS est renouvelé tous les 3 ans. Les dernières élections se sont déroulées le 18 mai 2010.

Sensibilisation et information des résidents

Le directeur d’établissement n’a qu’un rôle consultatif au sein du CVS. Il est au service du bon

fonctionnement du Conseil de la Vie Sociale et aide à l’organisation de cette instance.

L’élection est précédée d’une réunion générale d’information de tous les résidents.

Lors de cette réunion organisée en présence de l’équipe de direction, le directeur présente les

modalités, les possibilités, les enjeux de l’élection.

Les résidents peuvent ensuite poser toutes les questions souhaitées et relevant des compétences du

CVS.

Plusieurs moyens de communication sont aussi mises à disposition des résidents afin d’améliorer leur

intégration dans la structure.

- Commission menus et comité d’animation

- Notes d’information

- Affichage

- Site internet

- Cahier de réclamation et des plaintes

- Présence quotidienne de l’équipe de direction

- Traçabilité des demandes

- Ateliers d’animation ou festivités.

Perspectives

Améliorer l’affichage interne en vue d’une communication optimale ;

Mettre à jour l’ensemble des documents issus de la Loi de janvier 2002 ;

Créer un site internet avec actualisation du logo de la Résidence.


/ 100

PROJET MÉDICAL ET DE SOINS I. ORGANISATION DE LA PRISE EN CHARGE MÉDICALE ET SOIGNANTE

1. Circulaire DHOS du 28 Mars 2007 relative à la filière de soins gériatriques La résidence s’inscrit pleinement au sein de la filière gériatrique interne aux Centres Hospitaliers de

Roubaix et de Tourcoing prévue par la Circulaire de mars 2007.

Celle-ci répond au 3ème axe du Plan Solidarité Grand Âge de 2006 qui souligne :

- La nécessaire adaptation du système hospitalier aux besoins spécifiques des personnes

âgées, poly pathologiques et fragiles,

- Le besoin d’une offre graduée sans rupture de prise en charge et d’une structuration

territoriale par les filières gériatriques hospitalières qui seront « très fortement maillées avec

les professionnels intervenant au domicile et dans les EHPAD ».

La filière couvre tous les parcours potentiels du patient âgé «gériatrique» à l’hôpital, quel que soit

son motif d’entrée dans la filière (prises en charge programmées et non programmées ; pathologie

somatique avec ou sans troubles cognitifs ou psychiatriques) et son lieu d’accueil ou de résidence (

structure sanitaire, médico-sociale ou sociale, domicile).

La filière s’attache à répondre aux besoins du patient gériatrique, au plus près de son domicile, en

garantissant si nécessaire le recours au plateau technique.

Perspectives Evaluer les conventions existantes, les actualiser et identifier les éventuelles opportunités de

développement de partenariats favorables à la prise en charge des résidents et au

fonctionnement de l’établissement.


/ 100

2. Identification des types de population pris en charge a) Profil général des résidents

Les figures suivantes (cf. histogrammes et graphiques en camembert) sont basées sur l’analyse des

grilles AGGIR ; la codification étant liée à l’outil mobilisé.

A8%

B35%C

57%

COHERENCE

A16%

B17%

C67%

ORIENTATION

A3%

B46%

C51%

HYGIENE

A12%

B38%

C50%

HABILLAGE

A4%

B46%

C50%

ALIMENTATION

A26%

B26%

C48%

ELIMINATION


/ 100

A42%

B25%

C33%

TRANSFERT

A49%

B22%

C29%

DEP INT

A7%

B8%

C85%

DEP EXT

A14%

B28%

C58%

COMMUNICATION

b) Profil des résidents par unité

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

COHERENCE

ORIENTATION

HYGIENE HABILLAGE ALIMENTATION

ELIMINATION

TRANSFERT

DEP INT DEP EXT COMMUNICATION

A 0% 0% 0% 0% 0% 8% 31% 31% 0% 0%B 0% 0% 15% 15% 31% 15% 31% 31% 8% 0%C 100% 100% 85% 85% 69% 77% 38% 38% 92% 100%

Profil des résidents UVA


/ 100

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

COHERENCE

ORIENTATION

HYGIENE HABILLAGE

ALIMENTATION

ELIMINATION

TRANSFERT

DEP INT DEP EXT COMMUNICATION

A 0% 23% 0% 15% 8% 38% 62% 69% 8% 23%B 77% 23% 85% 69% 77% 46% 23% 23% 23% 38%C 23% 54% 15% 15% 15% 15% 15% 8% 69% 38%

Profil des résidents UVPH

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

COHERENCE

ORIENTATION

HYGIENE HABILLAGE ALIMENTATION

ELIMINATION

TRANSFERT DEP INT DEP EXT COMMUNICATION

A 12% 18% 4% 14% 4% 28% 40% 48% 8% 16%B 34% 20% 44% 36% 42% 24% 24% 20% 4% 32%C 54% 62% 52% 50% 54% 48% 36% 32% 88% 52%

Profil des résidents Unité Traditionnelle

3. Suivi médical des résidents Le principe de liberté de choix du médecin traitant est respecté et, à ce jour, 20 médecins assurent la

surveillance médicale des 76 résidents accueillis au sein de la Résidence. L’origine géographique des

médecins est liée à celle des résidents. Le Docteur BARBE, Médecin coordonnateur de la résidence,

suit 16 résidents ; ces derniers conservent toutefois leur entière liberté quant au choix de leur

médecin.

Le planning relatif aux visites des médecins traitant est en général connu de l’ensemble de l’équipe.

Les médecins peuvent être appelés par le résident lui même ou à sa demande, par un membre de sa

famille ou encore par l’équipe de professionnels de la résidence. Selon les cas, l’infirmière à la

possibilité ou le devoir d’appeler le médecin traitant lorsque nécessaire.

Une procédure d’urgence est disponible et accessible à l’ensemble de l’équipe en cas d’absence du

médecin traitant, notamment le soir, les weekends et jours fériés.

Le médecin dispose d’un accès libre au dossier de soins informatisé, et cela afin de l’alimenter et y

introduire les modifications nécessaires au traitement.

Les dates d’absence des médecins traitants ainsi que les modalités éventuelles de leur remplacement

sont généralement indiquées et connues des infirmières.

Le règlement des honoraires du médecin traitant est à la charge du résident.


/ 100

Les actes de laboratoire prélevés par les infirmières sont transmis au laboratoire de Bondues.

Le suivi des résidents en provenance d’un établissement psychiatrique est assuré par l’EPSM

d’Armentières pour la majorité des résidents concernés.

Perspectives

Effectuer pour l’ensemble des résidents accueillis une visite annuelle réalisée par le Médecin

coordonnateur avec un suivi sur le programme de soin informatisé (PSI) ;

Actualiser chaque semestre le projet d’accompagnement personnalisé des résidents, en

particulier les items relatifs au suivi médical.

4. Continuité de la prise en charge et permanence de soins Depuis janvier 2006, le dossier de soins et de vie du résident est informatisé par l’intermédiaire du

logiciel « PSI » (Projet de Soins Informatisé). Il s’agit d’un programme convivial utilisé par l’ensemble

des professionnels de l’établissement ainsi que les acteurs extérieurs qui interviennent dans

l’accompagnement du résident. Cet outil favorise la cohérence et la coordination des soins, il permet

notamment un suivi partagé de l’évolution de santé des résidents et offre une traçabilité écrite. Les

médecins libéraux peuvent éditer leurs ordonnances à l’aide de ce logiciel, assurant de fait une

certaine traçabilité.

Une présence infirmière est effective de 7h30 à 19h00 en semaine et de 7h30 à 13h00 les weekends

et jours fériés. D’un commun accord, l’infirmière travaillant le matin est joignable par téléphone en

cas de difficulté rencontrée par l’équipe soignante en poste. Néanmoins, l’établissement recourt

ponctuellement (week-end, jours fériés, soirées) à un infirmier libéral pour assurer des soins

techniques relevant de son champ de compétence. Son intervention se fait sur prescription médicale

exclusivement, la facturation de ses actes étant à la charge de la résidence. En cas d’absence, ce

dernier assure personnellement le relais avec ses collègues de la ville, limitant ainsi la multiplicité des

interlocuteurs et les risques éventuels liés à la gestion des absences.

Perspectives

Etudier la possibilité d’une astreinte infirmière y compris la nuit.

Renforcer les effectifs soignants afin d’assurer la sécurité des soins.

5. Fonctionnement de l’équipe soignante /paramédicale et l’individualisation de la prise en charge

Pour assurer un accompagnement de proximité des résidents accueillis, de nombreux professionnels

travaillent au sein de la résidence. Les soins infirmiers et de nursing sont assurés par : 4,80 ETP64

infirmières dont 0.80ETP d’IDE coordinatrice, 18,10 ETP aides-soignantes et AMP, 21 ETP ASHQ. En

64 ETP : Equivalent Temps Plein


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supplément de ces ressources, la résidence dispose en propre d’une psychologue, une

psychomotricienne, une ergothérapeute et un éducateur spécialisé.

L’ensemble de l’équipe est coordonné par un Cadre Supérieur de Santé, à hauteur de 0.50 ETP ; ce

professionnel partageant son temps de travail avec l’EHPAD de Mouvaux, en direction commune

avec la résidence Albert du Bosquiel.

a) Prise en charge psychomotricienne

La psychomotricienne travaille à temps plein dans la structure. Le rôle de cette professionnelle est

d’aider les résidents à atteindre ou retrouver un équilibre, un mieux-être, une harmonie, mais aussi à

leur faire mieux prendre conscience de leur corps, à le maîtriser et leur permettre de s’exprimer avec

aisance. L’individu est considéré et appréhender dans sa globalité « corps-esprit ». La

psychomotricienne travaille sur prescription médicale : ses interventions sont validées

trimestriellement par le médecin coordonnateur.

Les missions réalisées par la psychomotricienne sont les suivantes :

Des suivis de groupe dédiés aux résidents des trois unités confondues :

atelier « marche et équilibre » (cf. chapitre relatif à la prévention des chutes)

atelier « détente et relaxation » (cf. chapitre relatif à l’accompagnement psychologique)

atelier « corps en jeu » est un groupe proposé aux résidents ayant besoin d’être stimulés

pour les différentes fonctions psychomotrices (tonus, espace, temps, motricité, relation,

communication, schéma corporel, image du corps) auxquelles s’ajoute le lien avec autrui,

l’écoute de soi, donner et recevoir… Cet atelier s’adresse donc aux personnes en demande

de lien avec autrui et d’épanouissement personnel.

Des suivis de groupe dédiés uniquement et respectivement à l’UVA et l’UVPH (cf. chapitre

relatif à la prise en charge spécifique des personnes en situation de handicap mental et

souffrant de la maladie d’Alzheimer).

Des suivis individuels : les objectifs et les moyens de ces temps individuels de

psychomotricité sont variés. Ils sont établis en fonction des besoins des résidents avec

notamment : un travail d’enveloppement et de contenance, la stimulation et l’activation de

la conscience de son corps, le toucher relationnel pour un ancrage et un retour aux

sensations corporelles, le dialogue tonico-émotionnel pour les personnes en perte de

communication verbale et en perte de maitrise de leur corps et de leurs émotions, l’image du

corps, le schéma corporel, le vécu négatif de son corps (physiquement, émotionnellement,


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symboliquement), les douleurs, le syndrome post-chute, le syndrome de glissement, le

syndrome confusionnel, l’inhibition ou l’agitation psychomotrice, etc.

L’Evaluation Géronto-Psychomotrice (EGP) : l’EGP est un bilan qualitatif et quantitatif

spécifique aux personnes âgées, quels que soient leur niveau d’autonomie, de dépendance,

de handicap ou d’incapacité. Ce bilan est composé de 17 items : coordination statique I,

Coordination Statique II, Coordination dynamique I, Coordination dynamique II, Mobilisation

articulaire des membres supérieurs, Mobilisation articulaire des membres inférieurs,

Motricité fine des membres inférieurs, Motricité fine des membres supérieurs, Praxies,

Connaissance des parties du corps, Vigilance, Mémoire perceptive, sphère spatiale, Mémoire

verbale, Perception, Sphère temporelle et Communication. Il est proposé à chaque entrée

par la psychomotricienne et/ou à la demande du médecin traitant. Lorsque celui-ci n’est pas

possible ou pas pertinent, la psychomotricienne propose un bilan d’observation inspiré de

l’EGP.

La réévaluation de la grille AGGIR : A chaque synthèse, grâce à l’outil PSI, la

psychomotricienne réactualise avec l’aide de l’équipe, la grille AGGIR du résident.

Référence du snoezelen : en collaboration avec les agents formés spécifiquement, cet espace

est occupé autant que faire se peut.

L’évaluation psychomotrice à la toilette : une fois par semaine, la psychomotricienne

accompagne les résidents dont la synthèse est programmée dans la semaine, en ayant pour

objectif essentiel l’aide dans l’élaboration du diagramme de soins. Ces accompagnements

permettent de faire le point sur le savoir faire des résidents, mais aussi et surtout, le savoir

être. En somme, la psychomotricienne s’attache à évaluer ce que la personne sait faire, veut

faire, aime faire, dans quelles conditions, circonstances et avec quelle approche.

La psychomotricienne travaille sous le Décret de compétences n° 88-659 du 6 mai 1988 et est

Diplômée d’Etat.

b) Prise en charge ergothérapeute

L’ergothérapie doit permettre un maintien ou une amélioration de l’autonomie et/ou de

l’indépendance d’une personne, en situation de handicap, dans son environnement, en réduisant les

limitations fonctionnelles, en développant les capacités restantes ou en préconisant des aides

techniques et l’aménagement de l’environnement.


/ 100

L’ergothérapeute évalue les capacités physiques et cognitives d’une personne, analyse

l’environnement matériel et humain et les habitudes de vie de la personne pour rééduquer,

réadapter et conseiller, en fonction des attentes et besoins de la personne, au travers d'activités de

la vie quotidienne ou d’activités thérapeutiques, en séance individuelle ou collective.

Les activités réalisées par l’ergothérapeute sont les suivantes :

Gymnastique douce

L’ergothérapeute propose aux résidents des séances de gymnastique douce. Les objectifs de cette

activité sont :

- L’entretien et l’amélioration des capacités respiratoires et cardio-vasculaires permettant une

meilleure endurance et résistance à la fatigue.

- Des bénéfices pour l’appareil locomoteur : entretien ou augmentation de la force musculaire,

des amplitudes et de la souplesse articulaire, de la masse minérale osseuse…

- La réalisation de taches faisant intervenir l’adresse, les reflexes, la coordination et l’équilibre

statique et dynamique (en position assise ou debout) permettant de compenser la

dégradation éventuelle de capacités physiques ou sensorielles (vision, audition, etc.)

La gymnastique douce est également une activité de groupe qui facilite la communication et la vie

sociale. Ces éléments ont une influence sur la sécurité du résident, ils permettent notamment de

diminuer les risques de chute et de faciliter l’autonomie relative aux actes de la vie quotidienne (se

déplacer, se laver, s’habiller, boire, couper sa viande, manger, maintenir une bonne posture, etc.).

Même si les objectifs thérapeutiques et rééducatifs sont différents pour chaque personne, le groupe

est ouvert à tous car il permet de mobiliser l’ensemble des parties du corps, ce qui est

particulièrement bénéfique à tous, et cela même si certains résidents ne sont pas parfaitement en

mesure de réaliser l’ensemble des exercices programmés pendant la séance.

Suivis individuels

Suite aux évaluations des capacités d’une part et aux observations dans le quotidien du résident ou

une demande émanant de l’équipe pluri disciplinaire d’autre part, l’ergothérapeute réalise des suivis

individuels ponctuels et/ou réguliers. Ces suivies peuvent concerner :

- une évaluation des capacités de la personne lors des activités de la vie quotidienne (repas,

habillage, marche et équilibre, transferts, etc.)

- Une rééducation ou un maintien des capacités physiques et intellectuelles (orientation dans

l’espace, amplitudes articulaires, préhension fine, maintien de l’indépendance suite à une

hospitalisation ou autres, etc.)


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- Un apprentissage de l’utilisation des aides techniques.

En plus des suivies individuels des résidents, l’ergothérapeute accompagne les résidents, lors de

sorties extérieures en présence d’un animateur ou d’un soignant.

Les aides aux transferts, aux déplacements et positionnement

Pour les résidents ayant des difficultés à se lever, à passer du lit au fauteuil ou du fauteuil aux

toilettes, la résidence est équipée d’aides aux transferts : lève malade, verticalisateurs. Ces aides

constituent une véritable sécurité pour les résidents mais aussi pour les soignants.

L’ergothérapeute recommande le matériel le plus adapté et forme les aidants et les résidents à son

utilisation pour éviter d’éventuelles erreurs de manipulation.

Pour une meilleure sécurité, les aides techniques sont toujours adaptées au résident (hauteur,

largeur, etc.) et sont régulièrement entretenues pour garantir un bon état d’utilisation (réglage des

freins, des cales pieds, etc.).

De plus l’ergothérapeute préconise des coussins de positionnement pour que la personne soit

confortablement installée et sans troubles de la posture au fauteuil ou au lit.

Aménagement de l’environnement

L’ergothérapeute aménage les chambres, les salles de bain, les lieux de vie communs vers davantage

de fonctionnalité (meilleure accessibilité et diminution des risques de chutes). Elle s’occupe

également de l’attribution des matelas, des coussins anti escarres et des coussins de positionnement.

Gestion des aides techniques et aménagement de l’environnement

Une partie du temps est consacré à l’inventaire du matériel de santé utilisé au sein de la maison de

retraite. L’ergothérapeute décompte, répertorie, nettoie le matériel et a vérifie son état de

fonctionnement : déambulateurs, fauteuils roulants, lits, matelas, lève-malades, verticalisateurs,

coussins de positionnement et anti-escarres. L’inventaire permet de faire état du stock disponible et

du matériel en cours d’utilisation ; Il est régulièrement mis à jour.

Le résident conserve aussi son libre choix concernant les actes de kinésithérapie et d’orthophonie,

dont le règlement reste toutefois à sa charge. Il est demandé à ces professionnels extérieurs un bilan

d’évolution dans la prise en charge. Ce bilan rencontre cependant quelques difficultés de

généralisation à l’ensemble des intervenants d’une part, et d’intégration dans le dossier de vie

informatisé du résident, d’autre part. Cela reste un objectif à court terme du fait de la nécessité

d’une traçabilité des soins apportés aux résidents et afin de valoriser ces actes. Il est souhaité un

constat initial, un bilan d’étape et une évaluation finale de la prise en soins, pour justifier la poursuite

ou non des soins.


/ 100

Depuis 2007, la Résidence du Bosquiel travaille en partenariat avec une école de pédicurie dont les

élèves interviennent régulièrement sous l’encadrement d’un moniteur de l’école.

Ces interventions ont lieu une fois par mois, en général le troisième vendredi matin de chaque mois,

à l’exception des périodes de vacances scolaires. Cette prestation est proposée aux résidents qui

restent néanmoins libres de faire appel au pédicure libéral de leur choix. Durant les périodes de

vacances scolaires, l’équipe recommande aux résidents ou familles de faire appel au pédicure de son

choix, si nécessaire ; dans ce cas, le règlement reste à la charge du résident.

Perspectives

Définir un plan prévisionnel à 5 ans d’acquisition de matériel et dispositifs médicaux ;

Développer les prescriptions médicales par les médecins traitants concernant les actes de

psychomotricité et d’ergothérapie ;

Développer des ateliers thérapeutiques (aménagement décoratifs, « repas

thérapeutiques ») ;

Mettre en place une combinaison « vécu du corps de la personne âgée » en collaboration

avec l’ergothérapeute et proposer à l’équipe une formation interne.

6. Recours à l’hospitalisation et soins externes En cas de soins qui imposeraient un dépassement des compétences de certains soignants, une

hospitalisation peut être nécessaire. Si elle se fait de façon programmée, le souhait du résident

concernant le lieu est favorisé dans la mesure du possible comme le choix du transporteur.

Le recours aux services d’urgence fait l’objet d’une procédure accessible par tous.

Des conventions avec des établissements sanitaires environnants ont été signées. Elles doivent

favoriser l’accès aux soins des personnes âgées sans un passage systématique par le service

d’urgences et un retour le plus rapide possible et dans les meilleures conditions au sein de l’EHPAD.

Les résidents ont accès aux soins externes comme à domicile. Ils sont accompagnés d’un proche dans

la mesure du possible. Les rendez-vous sont pris par les infirmières ou médecins ou par la famille. Le

transport est organisé par les infirmières en lien avec la famille.

Perspectives

Programmer des formations AFGSU pour l’ensemble des professionnels, comme le prévoient

les textes en vigueur, en fonction des compétences des agents et de la date d’obtention de

leur diplôme.

Examiner la pertinence de partenariats avec les HAD, signer une convention si tel est le cas,

et recourir systématique à cette formule lorsque les critères sont remplis.


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7. Circuit du médicament Un pharmacien unique a été retenu pour assurer l’approvisionnement robotisé en médicaments de

l’EHPAD. Ce fonctionnement a pour objectif de sécuriser le circuit du médicament. La manipulation

des substances médicamenteuses respecte la règlementation. L’iatrogénie est réduite au maximum.

La traçabilité à chaque prise est assurée et stockée.

Perspectives

Mettre en place une traçabilité informatique par un lecteur optique se substituant à la

traçabilité « papier » actuelle.

II. GESTION DES RISQUES, PRÉVENTION ET DÉVELOPPEMENT DES SOINS

GÉRIATRIQUES

1. La prévention sensorielle La prévention sensorielle passe en premier lieu par le fait de ne pas oublier ses lunettes, ses appareils

auditifs ou encore par le fait de toucher la personne quand nous entrons en relation avec elle. Cet

axe de travail est mis en lien avec la méthodologie Gineste-Marescotti et principalement

l’Humanitude, qui met en exergue 4 piliers : la verticalité, le toucher, le regard et la parole. Selon

cette philosophie, lorsqu’un de ces quatre piliers est déficitaire, la personne peut présenter des

difficultés émotionnelles (fragilité, défensivité, régression, etc.).

En dehors de cette action préventive concernant l’ensemble des personnes qui gravitent autour de la

personne âgée, l’objectif de cette prévention est de proposer des temps de « rencontres »

sensorielles susceptibles de prévenir certains déficits liés à l’âge et/ou alors de les « travailler »

lorsque celles-ci sont installées. Le snoezelen, espace de rencontre sensoriel, en est un des principaux

outils.

L’espace snoezelen, baptisé espace « zen et sens », est un concept d’origine néerlandaise dont

l’origine étymologique vient de « snuffelen » qui signifie ressentir et « doezelen » qui signifie

somnoler, se détendre. Cet espace de stimulation sensorielle est dédié à la détente, aux plaisirs et à

la complicité avec un accompagnant formé à la diminution des angoisses et à la réminiscence des

souvenirs. L’agent formé favorise aussi la communication non verbale au travers du matériel et de

l’ambiance, afin de permettre aux résidents de conserver une ouverture vers l’extérieur. Différents

matériaux stimulent les sens, parmi lesquels la colonne à bulles, les fibres lumineuses, la projection

d’images, le diffuseur d’arômes, le matelas à eau, différents tissus ou encore le fauteuil massant.

Perspectives Améliorer le bien être des résidents par l’intermédiaire d’un travail sur leur sens.


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Développer la quantité de séances snoezelen réalisés et faire participer une quantité plus

importante de résidents.

2. La prévention bucco-dentaire En France, des études ont montré que la situation bucco-dentaire chez les personnes âgées n’est pas

bonne : une visite annuelle serait nécessaire, ce qui n’est pas le cas à ce jour en EHPAD, du fait de

difficultés importantes relatives aux déplacements des résidents.

Les personnes âgées dépendantes présentent surtout des caries, des maladies parodontales et des

pathologies des muqueuses. De plus, bon nombre d’entre elles sont porteuses de prothèses

dentaires souvent mal adaptées et inconfortables. Avant leur entrée en institution, l’entretien bucco-

dentaire reste très partiel voire inexistant.

Afin d’améliorer la santé bucco-dentaire des personnes âgées que nous accompagnons, un dentiste a

accepté d’intervenir au sein de l’établissement pour effectuer des soins. Toutefois, pour les

personnes âgées vivant en institution, l’accès aux soins bucco-dentaires reste une véritable

problématique étant donné le montant des coûts d’intervention.

Perspectives Développer la consultation dentaire sur site auprès de tous les résidents

Sensibiliser le personnel sur l’importance de l’hygiène bucco-dentaire chez la personne âgée

afin d’améliorer l’entretien bucco-dentaire au quotidien.

3. La prévention des troubles nutritionnels/déglutitions Le temps du repas doit être un moment plaisir, un moment d’échange et de convivialité ; Il est

important que ce temps soit reconnu comme tel. La manière dont une table est dressée par exemple

est en mesure de favoriser plus ou moins la convivialité ou les échanges au cours du repas. Ceci est

d’autant plus important pour les personnes qui présentent des troubles cognitifs. En effet, il est

notamment observé en UVA que les résidents sont plus sereins avant le début du repas si la table est

préalablement dressée, la convivialité étant notamment améliorée par un pichet d’eau au milieu de

la table, etc. Cet axe a été tout particulièrement examiné et travaillé pour les petits déjeuners en

UVA.

Perspectives

Améliorer la prévention des complications liées à la dénutrition et déglutition.

Développer la convivialité autour du repas dans l’ensemble des unités de la résidence.


/ 100

4. La prévention des escarres et de la régression locomotrice Face au vieillissement, qu’il soit ordinaire ou pathologique, le résident se retrouve confronté à une

altération possible de ses capacités de locomotion, en d’autres termes ses capacités à se mouvoir. La

régression locomotrice est à mettre en lien avec la régression psychomotrice, alliant la régression du

mouvement à l’état émotionnel, à la sensorialité, à la cognition. Ces régressions peuvent provoquer,

de façon progressive ou alors brutale, des chutes, un syndrome de glissement. C’est grâce à un suivi

individuel ou de groupe que la psychomotricienne est en mesure de prévenir ce type de difficultés.

Perspectives

Recourir à une échelle validée pour l’évaluation des facteurs de risque d’apparition d’escarre.

5. La prévention et prise en charge de l’incontinence et de l’hygiène de l’élimination

L’incontinence est en premier lieu évaluée par le Médecin coordonnateur. Des référents (AS, ASHQ)

sont nommés et responsables, en lien avec les IDE et l’IDE coordinatrice, d’adapter le produit

d’hygiène et d’incontinence au résident, et cela après une étude de son rythme mictionnel sur 24

heures de vie, de ses besoins et ses attentes. Des réajustements sont ensuite opérés au fur et à

mesure des nécessités, réajustements en lien avec l’évolution de l’état général du résident. Ils

doivent être validés en équipe.

Perspectives

Développer les formations courtes (1h environ) proposées par la société commercialisant les

produits d’hygiène et d’incontinence, avec pour thématiques : l’anatomie et la physiologie du

système urinaire, les différents produits à disposition et leur technique de pose.

6. La prévention des chutes Une attention particulièrement importante est apportée à la prévention des chutes, pourvoyeuses

de dépendance. Une analyse concernant les risques et les moyens d’y remédier est mise en place :

elle concerne l’ensemble les agents de l’établissement mais aussi les familles et les tuteurs des

résidents.

La prévention primaire de la chute est intégrée dans la prise en charge du résident, de la manière

suivante :

- bilan locomoteur par le médecin coordonnateur dès l’entrée

- adaptation du chaussage si nécessaire,

- prescription de kinésithérapie,

- installation au fauteuil de positionnement pour éviter tout risque de glissement

- mobilisation active ou passive selon les besoins.


/ 100

La participation des familles est importante dans le maintien de la stimulation locomotrice. Échanger

sur les préconisations en matière de maintien de l’autonomie permet une adhésion des familles.

La prévention primaire des chutes ne doit en aucun cas être synonyme de contention des résidents,

une certaine acceptation du risque de chute fait partie du projet de maintien de l’autonomie

locomotrice. Un protocole de contention est ainsi élaboré afin de cadrer ces mises en œuvre par le

personnel.

La prévention secondaire intervient lorsqu’une chute a lieu : une fiche de déclaration de chute est

remplie par le personnel présent lors de l’incident. L’objectif est de préciser les conditions dans

lesquelles l’accident s’est déroulé, d’en définir les causes (physiologiques, architecturales,

mécaniques) et ainsi de rechercher des solutions pour éviter son éventuelle occurrence (examen

médical, allégement de la prescription médicamenteuse, organisation mobilière de la chambre,

chaussage, aide de marche, séances de kinésithérapie, gymnastique douce ou lorsque la marche

fonctionnelle n’est plus possible, installation dans un fauteuil roulant adapté).

Une procédure est instaurée en cas de chute. Toute chute doit être prise en compte dans

l’organisation des réunions de projet de vie individualisé et donner lieu à une concertation de

l’équipe pluridisciplinaire.

L’atelier « marche et équilibre » propose alors des stimulations tactiles de la voute plantaire

(automassage, parcours sensori-moteur, etc.), des temps d’écoute de son corps dans différentes

postures de déséquilibres, des mobilisations actives et passives, etc. Il s’agit de bouger pour

percevoir, connaître et maîtriser son corps. En cas de chute, la psychomotricienne peut accompagner

individuellement le résident pour pouvoir exprimer son ressenti, la symbolique et le vécu de la chute

afin de dédramatiser celle-ci.

Perspectives

Organiser en collaboration avec l’ergothérapeute, des ateliers « apprentissage du relevé du

sol » pour les résidents.

7. La prévention de la douleur Le terme douleur sous-entend bien souvent la douleur physique, cependant la douleur physique est

corrélée à la douleur émotionnelle. Pour prévenir des douleurs que la personne pourrait

physiquement ressentir, il est important de trouver le contexte qui l’a fait naitre, et inversement

pour les douleurs émotionnelles qui peuvent induire une douleur physique réellement ressentie par

l’individu. Une fois le côté préventif établi, un accompagnement individuel, voire de groupes, des

personnes présentant des douleurs est mis en place.

Perspectives


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Favoriser et diffuser l’utilisation des outils d’évaluation de la douleur tels que l’EVA, l’ECPA, la

grille Doloplus ou encore la grille Algoplus.

8. La prévention et prise en charge des infections La prévention des infections associées aux soins est une des priorités de la résidence. Elle passe par

une maîtrise du risque infectieux. L’établissement a mis en place une dynamique de gestion des

infections associées aux soins dont il doit poursuivre l’extension. Le document d’auto évaluation du

risque infectieux a été rempli. Des axes d’amélioration ont été mis en évidence.

Perspectives :

Mettre en place des pistes d’amélioration validées sur les 5 ans à venir.

9. L'accompagnement en fin de vie/soins palliatifs Lorsqu’un accompagnement d’une personne en fin de vie est nécessaire, les résidents doivent

bénéficier d’une prise en charge adaptée. C’est la raison pour laquelle l’établissement est

conventionné et fait régulièrement appel aux services de l’Equipe mobile de soins palliatifs du CHI le

Molinel de Wasquehal. L’ensemble de l’équipe de la Résidence apporte ses soins et son soutien à la

personne dans le cadre d’un accompagnement humain, privilégiant les soins de confort et le soutien

psychologique. La participation active de la famille et des proches est favorisée le plus possible dans

le respect de la dignité du résident et de ses souhaits.

Un accompagnement psychologique de la famille peut-être proposé également.

Perspectives

Accroître la collaboration de la résidence avec l’Equipe Mobile de Soins Palliatifs avec

laquelle l’établissement est conventionné (formation, accompagnement des résidents en fin

de vie, de leur famille et des équipes, etc.).

10. Accompagnement et prise en charge psychologique La présence de la psychologue au sein de la résidence repose sur la mise en mouvement de la

subjectivité en vue de travailler à l’humanisation de l’accueil et de l’accompagnement en EHPAD.

Plusieurs fonctions peuvent se décliner comme suit, (chaque fonction s’articule dans la pratique

dialectiquement l’une avec l’autre) :

- Fonction institutionnelle

- Fonction de soutien psychologique auprès des résidents et de leurs proches

- Fonction de médiation avec certains partenaires


/ 100

Par le biais de ces trois niveaux de travail, le psychologue a pour mission de faire du lien entre les

différentes problématiques qui se jouent au sein de la résidence, d’en produire éventuellement des

hypothèses et d’en faciliter l’expression. Il s’agit en effet de soutenir une dynamique de travail pluri-

professionnelle et une réflexion éthique ; source de créativité dans les perspectives

d’accompagnement.

La dimension psycho-dynamique est un axe important, vecteur de l’évolution de la fonction de la

psychologue. Cette dernière s’appuie sur les valeurs de l’établissement, ses objectifs et sur

l’expérience clinique pour soutenir et nourrir cette nouvelle dynamique.

a) Rôle et fonction de la psychologue

Dans l’ancien projet d’établissement, la psychologue avait pour mission de :

- Participer aux synthèses cliniques dont les objectifs sont :

o Elaboration, évaluation et adaptation des démarches de soins personnalisées

o Bâtir avec le personnel le projet de vie individualisé (médical, de nursing,

d’accompagnement et d’animation) ainsi que la démarche de soins des résidents

nouvellement entrés

o Adapter les plans de soins et projets de vie individualisés des résidents vivant déjà au

sein de la résidence : la situation de tous les résidents est évoquée, résident par

résident, priorité étant toutefois donnée aux résidents présentant des problèmes.

- Réaliser des entretiens psychologiques faisant suite à l’entretien de pré admission.

« Le temps de présence de la psychologue ne favorisant pas la participation de celle-ci à cette visite

de pré-admission, un entretien spécifique est proposé après l’admission. »

Cet entretien répond à plusieurs objectifs :

- Faciliter l’intégration de la famille et du résident.

- Permettre d’aider la famille à gérer sa culpabilité.

- Ajuster l’accompagnement proposé aux besoins et attentes du résident en accord avec la

famille.

C’est l’occasion de faire le point avec l’équipe.

A ces missions s’ajoute un accompagnement psychologique aux équipes (cf. projet social)

Sur la base de l’expérience et des enjeux précédemment inscrits dans l’ancien projet d’établissement

nous avons retravaillé les missions de la psychologue au regard des problématiques actuelles mais

aussi des différentes demandes qui ont pu émerger ces six dernières années.

b) Construction d’une approche dynamique de la fonction de psychologue.


/ 100

Une fonction au carrefour des différents services afin de soutenir une appréciation globale du

résident accueilli. La notion de besoin, demande, désir, est entendue dans sa complexité

psychopathologique. Cela permet à la psychologue de se positionner autrement, d’inviter au débat

afin d’éviter que certains dysfonctionnements se perpétuent dans le temps et accentuent les risques

psycho-sociaux.

Participation de la psychologue sur des temps de vie clés et soutenir le processus d’inter

professionnalité et donc d’intersubjectivité.

Perspectives

Mettre en place un groupe de Parole des résidents

Ce projet s’est nourri d’observations cliniques mettant en avant la nécessité de proposer aux

résidents un espace de parole confidentiel et convivial situé à la frontière des différents services et

faisant fonction d’ailleurs.

Il a pour but de :

o Favoriser le lien social

o Garantir aux résidents un espace confidentiel d’expression

o Resituer au niveau institutionnel la dimension « d’intimité » du résident.

Mettre en place des Ateliers thérapeutiques

Les Ateliers thérapeutiques seront proposés en fonction de l’émergence de problématiques, de la

constitution de groupes de résidents souhaitant « travailler » ensemble.

Les médiations utilisées ne sont pas exhaustives, elles puiseront leurs sources dans les compétences

et aspirations des résidents ainsi que des projets institutionnels. (exemple : « atelier déco »).

Ils ont pour but de :

o Favoriser les échanges entre résidents

o Amener un transfert de savoirs

o Constituer un espace ludique de création

o Cultiver une mixité sociale, culturelle… au sein de l’Ehpad afin d’optimiser la

différence comme plus value institutionnelle.

La psychologue accompagnée d’un ou plusieurs agents sera garante de la continuité de ces ateliers,

de leur traçabilité et de l’évaluation de leur pertinence dans le cadre des accompagnements.

Mettre en place un groupe intergénérationnel

Le projet s’axe sur un travail intergénérationnel à l’intérieur de l’Ehpad et sur la demande des

résidents et de leurs familles. Il s’agirait de favoriser les échanges entre les résidents et des enfants

en bas âge afin de rendre possible une « aire de jeu » au sein de la structure.


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Nous avons pu constater l’enjeu de la filiation et de la transmission intergénérationnelle au travers

des témoignages de résidents mais aussi en participant à quelques rencontres avec les enfants de la

crèche. « Laisser trace » au travers des générations à venir, retrouver la spontanéité propre aux

jeunes enfants, leur facilité à partager, à exprimer, pourra très certainement produire des effets non

négligeables auprès des résidents.

Mettre en place un groupe d’expression

Le projet consiste à une proposition d’échanges mensuels ou bi-mensuels pour les familles des

résidents, et leurs proches.

11. La prévention de la maltraitance-promotion de la bientraitance Entretenir la culture de la bientraitance passe par un accompagnement personnalisé pour tous les

résidents et par tous les professionnels.

La bientraitance est l’une des valeurs professionnelles centrales pour effectuer un travail de qualité

en gériatrie. Il existe un ensemble extensif de définitions de la bientraitance, il est donc primordial

que chaque établissement et chaque équipe et professionnel gravitant autour du résident,

réfléchisse à cette notion. En effet, la bientraitance détermine notre façon d’aborder la vie, nos

actes, nos pensées et exige que systématiquement nous la mettions en œuvre. L’objectif principal

peut se définir comme ne pas faire de tort à l’autre, ne pas lui nuire, le considérer en tant qu’être

humain, et trouver un équilibre entre les bénéfices et les risques qui constituent les conséquences de

nos actes. Il faut donner du sens aux actes que nous effectuons au quotidien, personnaliser

l’accompagnement, faire attention à l’autre, etc. La bientraitance, terme mélioratif, implique une

recherche constante d’amélioration de nos pratiques quotidiennes. Elle concerne tout le monde, les

professionnels, les résidents, les familles, les aidants… « La bientraitance, démarche volontariste,

situe les intentions et les actes des professionnels dans un horizon d’amélioration continue des

pratiques tout en conservant une empreinte de vigilance incontournable. La bientraitance est donc à

la fois démarche positive et mémoire du risque. »65. La notion de bientraitance est associée pour moi

à la notion de maltraitance qui n’est pas son contraire mais comme le définit Yves Gineste « il y a

maltraitance quand un soignant ou une institution commet, tolère, provoque des actes en tant que

professionnel du soin qu’il n’accepterait pas pour un membre de sa famille ou quelqu’un qu’il

aime »66.

Perspectives Réaliser une auto évaluation de la bientraitance et réactualiser les documents.

65 La bientraitance : définition et repères pour la mise en œuvre, ANESM (Agence Nationale de l’Evaluation et de la Qualité des Etablissements et Services Sociaux et Médico-sociaux), juillet 2008. 66 Yves Gineste, 2004, Silence on frappe. Collectif, p. 17.


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12. Prise en charge spécifiques pour les personnes atteintes de la maladie d’Alzheimer

La maladie d’Alzheimer rend les personnes qui en sont atteintes, authentiques, vraies, comme si les

barrières sociales tombaient ou s’altéraient. Il nous ait alors impossible de « tricher ». Face à cela, la

psychomotricienne tente auprès de ces personnes atteintes de démences (comme pour tous

d’ailleurs, avec ou sans handicap), de connaitre la meilleure façon d’entrer en relation avec elle : le

moteur (le faire), le cognitif (le savoir) ou l’affectif (l’être), ce qui suppose aussi une bonne

connaissance de l’histoire de vie de la personne.

Selon la prescription et les besoins en psychomotricité, la psychomotricienne propose des suivis de

groupe et/ou individuels aux personnes atteintes de la maladie d’Alzheimer et se rend plus

spécifiquement en UVA une fois par semaine, avec un atelier tout particulièrement axé sur les sens

et le rythme.

La psychomotricienne est responsable d’élaborer le planning d’animation en Unité de Vie Alzheimer,

en respectant les recommandations de l’Anesm qui préconise 5 types d’animations : cognitive,

fonctionnelle, sensorielle, de lien social, de la vie quotidienne.

Perspectives

Poursuivre et développer les activités en direction des résidents atteints de la maladie

d’Alzheimer.

13. Prise en charge spécifique pour les personnes handicapées vieillissantes La psychomotricienne ouvre les portes de ses ateliers de groupe à tous, y compris les résidents

présentant une déficience intellectuelle. Spécifiquement, elle propose un atelier de psychomotricité

en UVPH tous les vendredis matin et qui a pour objectif essentiel la création de lien, le rapport au

corps vieillissant chez une personne pour qui la notion même de vieillesse est abstraite, etc.

Perspectives

Favoriser la pré-intégration des personnes handicapées vieillissantes au sein de la structure

avant l’admission, par un partenariat développé avec leurs structures d’origines.

III. BESOINS EN FORMATION

Des formations internes ont été ciblées sur la grippe, l’hygiène des mains.

Les protocoles de soins : préventifs et curatifs, destinés aux différentes catégories d’agents, sont

disposés au plus près des lieux d’utilisation. (cf. plan de formation)


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PROJET SOCIAL I. RESSOURCES HUMAINES

1. Description du personnel L’établissement recense 14 hommes et 55 femmes. Au 31 décembre 2012, la moyenne d’âge de

l’ensemble des membres du personnel (titulaire, stagiaire et contractuel) s’élève à 38.4 ans ; le plus

jeune agent a 19 ans, le plus âgé, 59 ans (cf. tableau ci-dessous).

a) Effectifs par statut au 31 Décembre 2012

STATUTS Nombre d’agents ETP Non titulaire 31

Stagiaire 5 5 Titulaire 33 TOTAL 69

b) Agents à temps partiel au 31 Décembre 2012

6 agents sont à temps partiel.

GRADES Taux d’activité ETP Adjoint Administratif 1ère classe 80 0.8

Aide soignant classe normale 80 1.6 Aide soignant classe exceptionnelle 50 0.5

Infirmière classe supérieure 80 0.8 Agent Services Hospitaliers

Qualifié 80 0.8

TOTAL 4.5

c) Effectifs par grade au 31 Décembre 2012


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GRADES Nombre d’agents ETP

Agents sans grade (contractuel) 12 10,40 Adjoint administratif 1ère classe 2 1,80 Adjoint administratif 2ème classe 1 1,00 Agent de maitrise 1 1,00 Agent d’entretien qualifié 5 5,00 Agent Services Hospitaliers Qualifiés 22 21,80 Aide Médico Psychologique C.N. 3 3,00 Aide Soignant classe normale 14 13,60 Aide Soignant classe exceptionnelle 2 1,50 Cadre supérieur de santé 1 1,00 Directrice 1 0,50 Infirmière classe supérieure 2 1,80 Infirmière gén & spé : 1er grade 1 1,00 Ouvrier Professionnel Qualifié 2 2,00 Psychomotricienne 1 1,00 TOTAL 70 66,40

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2. Organigramme

Version 02, Janvier 2013

Légende Liens fonctionnels

Liens hiérarchiques

Temps partagé avec la résidence La Belle

Epoque de Mouvaux

DIRECTRICE Médecin

Coordonnateur

Cadre supérieur de

santé

Responsable administratif

Coordinatrice animation

Agent technique

Agent d’entretien

Agents d’animation

Agents administratifs

Agents de la cuisine

Accompagnement aux

soins

Para-médicaux IDE, ergothérapeute AS, AMP

ORGANIGRAMME RESIDENCE DU BOSQUIEL –BONDUES

Agent de la blanchisserie

Agents d’animation

Agents administratifs

Agents de la cuisine

Agents d’hébergement : AS, AMP, ASH, ASHQ

IDE « Coin Fleuri », IDE « UVA La Clairière », IDE « UVPH Helen Keller »

Psychomotricien Ergothérapeute

Educateurs

RESI

DEN

CE L

A BE

LLE

EPO

QU

E- M

OU

VAU

X

Restauration

Responsable

qualité/gestion des

risques

Administratif Vie sociale et

culturelle

Intervenants mis

à disposition

Psychologue

Intervenants

externes

Médecins

libéraux

Kinéthérapeutes

Coiffeuses

Orthophonistes

Pédicure

Responsable cuisine

Technique

Agents technique

Responsable technique

Coordinatrice des soins

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II. ACCUEIL ET INTÉGRATION DU PERSONNEL

1. Accueil et intégration du personnel et des stagiaires Il a été instauré, pour faciliter l’intégration des personnels nouvellement recrutés, un tutorat assuré

par un agent déjà présent dans l’établissement. La création d’un support (« les connaissances à avoir

au Bosquiel ou le pense bête du coach ») permet de balayer les connaissances à maitriser pour

travailler plus sereinement au Bosquiel. Il ne s’agissait évidemment pas d’évaluer de nouveau des

connaissances validées par les diplômes ou par l’expérience.

Des formations sont dispensées, afin d’aider le personnel à mieux accompagner les personnes

accueillies, quelque soit leur profil. La qualité de l’accompagnement dépend aussi du bien être des

professionnels au sein de l’établissement. Il est primordial de « prendre soin » de l’équipe et

valoriser les professionnels afin d’optimiser les compétences et la qualité d’accompagnement. Une

des missions des responsables et coordinateurs de service est de veiller au bien être des

professionnels.

Perspectives

Mettre en place une procédure d’accueil et d’intégration d’un nouveau salarié comprenant :

o La diffusion systématique de l’ensemble des documents d’accueil de la Résidence aux

nouveaux professionnels (Règlement de fonctionnement, livret d’accueil, règlement

intérieur, documents relatifs à la sécurité et au risque incendie) ;

o Le développement de la sensibilisation des nouveaux professionnels dès leur arrivée

aux risques incendie et aux gestes d’urgence en cas d’incendie ;

o L’accès facilité pour les nouveaux professionnels au Projet d’établissement ;

o La sensibilisation des nouveaux professionnels au développement d’une culture de

bientraitance et aux conduites à tenir dans ce domaine.

2. Accueil des autres intervenants Des intervenants extérieurs (médecins, kinésithérapeute, orthophonistes, pédicure, ambulanciers)

librement choisis par le résident interviennent dans la structure à la demande du résident et/ou de la

famille et/ou du personnel soignant ou sur prescription médicale.

Perspectives Mettre en place une procédure d’intervention des intervenants extérieurs.


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III. LA GESTION DES EMPLOIS, DES COMPÉTENCES ET DES QUALIFICATIONS

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences peut se définir comme :

« la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’actions cohérents visant à

réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’organisation (en

termes d’effectifs et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à

moyen termes bien identifiés), et en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution

professionnelle. »

La politique de GPEC consiste à ajuster qualitativement et quantitativement les emplois et métiers

aux besoins actuels et futurs des services en identifiant les mouvements du personnel, la

démographie de celui-ci, les projets institutionnels.

Enfin, trois termes fondamentaux sont à prendre en considération : la gestion prévisionnelle, les

emplois et les compétences.

La gestion prévisionnelle est une réflexion sur les moyens permettant de réduire l'écart entre les

besoins de l'organisation (en termes de compétences requises pour atteindre sa mission) et les

ressources humaines disponibles (les agents).

En ce qui concerne les emplois et les compétences, un travail de réflexion et d’analyse a abouti à la

mise en place de procédures et d’outils spécifiques tels :

- La fiche « descriptif de poste » ;

- La procédure de l’entretien d’évaluation annuelle (entretien de progrès) ;

- Les grilles d’évaluation et d’auto-évaluation.

Perspectives Développer la polyvalence et la poly compétence ;

Poursuive la professionnalisation des agents ;

Requalifier autant que faire se peut les postes ASHQ en AS/AMP et en négocier le

financement avec les autorités tarifaires;

Mettre en place et/ou actualiser l’ensemble des fiches de poste ;

Mettre en place une procédure de gestion des départs en retraite.

IV. RISQUES PROFESSIONNELS, DOCUMENT UNIQUE

La qualité de vie au travail résulte de l’ensemble des conditions et du contexte de l’exercice

professionnel.

Les conditions de travail du personnel en EHPAD sont parfois contraignantes et difficiles. Il nous faut

donc étudier les améliorations qui peuvent réduire les contraintes et faciliter la vie quotidienne au

travail.


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La réalisation du questionnaire de satisfaction du personnel chaque année permet de connaître le

ressenti du personnel vis-à-vis de ses conditions de travail.

Le document unique a été mis en place au sein de la Résidence, toutefois, une mise à jour est

indispensable afin d’améliorer les conditions de travail.

Perspectives Mettre à jour annuellement le document unique d’évaluation des risques professionnels, en

lien avec le CHSCT ;

Réduire le niveau d’absentéisme et travailler avec les membres du CHSCT sur la

problématique de l’absentéisme (analyse des causes et mise en place des actions de

prévention).

V. RISQUES PSYCHO-SOCIAUX : LE SOUTIEN PSYCHOLOGIQUE DU PERSONNEL

Formés pour soigner, les professionnels s’impliquent dans leur mission « de prendre soin et

d’accompagner ». La fonction soignante se trouve d’autant plus difficile que les professionnels sont

confrontés à la grande dépendance, la maladie, la mort; le personnel est confronté au quotidien aux

effets du temps et à l’image de son propre devenir.

La fonction soignante implique un travail autour et pour la personne. Au-delà de la difficulté

physique de l’accompagnement de la personne âgée dépendante, le personnel soignant est soumis à

une charge psychologique induite par les demandes multiples et complexes du résident et de sa

famille.

Cette charge psychologique se trouve aggravée par les conséquences potentiellement graves

d’éventuel erreurs ou omissions générant de fait un stress au travail.

Il n’y a que la parole pour permettre d’évacuer cette souffrance et de reléguer le risque de

comportements maltraitants ou le risque d’absentéisme.

Il est nécessaire de ménager dans le temps de travail des moments de dialogue en équipe, mais

surtout de prévoir des moments où cette expression est supervisée par un professionnel de l’écoute.

Le succès du Projet d’établissement dépend bien sûr des moyens qui seront alloués à l’établissement

pour le mettre en œuvre, mais sans l’adhésion du personnel rien ne pourra se faire. C’est pourquoi,

le Projet social doit être un véritable contrat avec les équipes pour que s’améliorent en même temps

la qualité de l’accompagnement et les conditions de vie au travail. Pour bien remplir sa mission

d’accompagnement, le personnel doit lui aussi être accompagné.

C’est dans cet optique que la psychologue intervient afin de :

o Evoquer avec les professionnels les difficultés qu’ils ont pu rencontrer dans l’exercice

de leur profession et ceci, en vue d’adapter les réponses aux situations des

personnes accueillies;


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o Conforter les professionnels dans leurs pratiques ou le cas échéant, les aider à

questionner le sens de leurs pratiques;

o Dispenser de la formation au personnel sur diverses thématiques ;

o Assurer le soutien aux équipes dans certaines situations vécues comme difficiles ;

o Soutenir les équipes en fonctions des besoins.

Perspectives Développer l’inscription des RPS dans l’ordre du jour des instances et notamment au CHSCT ;

Mettre en place un groupe : « posture professionnelle et sensibilité au travail » : Intervision,

groupe d’échanges de pratiques interprofessionnels, dont le cadre et la continuité seront

garanties par la psychologue.

VI. FORMATION CONTINUE ET ÉVALUATION

L’évolution des techniques d’accompagnement, et du profil des populations accueillies nécessite une

actualisation permanente des connaissances et des qualifications.

Les actions en faveur de la formation continue sont à envisager au regard des objectifs et

perspectives du Projet d’établissement mais elles doivent également répondre aux besoins

individuels des agents pour permettre à chacun de construire son projet professionnel.

Les priorités de formation s’inscrivent également dans le cadre des directives ministérielles

définissant les thématiques de formation prioritaires.

Le plan de formation continue est réalisé en fin d’année n-1 et validé en début d’année n par la

Commission de formation composée des représentants des services. Il est également soumis pour

avis au CTE. En revanche, un Plan de formation pluriannuel est en cours de finalisation, ce qui

permettra de projeter davantage les actions de formation et d’anticiper les projets individuels de

formation.

L’entretien annuel d’évaluation a été mis en place à l’appui d’une grille d’entretien qui reste à

développer.

1. Le plan de formation Le plan de formation intègre des actions relatives à la bientraitance et/ou prévention de la

maltraitance, l’humanitude, les approches snoezelen, etc….autant de formations permettant de

développer une culture de l’accompagnement des personnes fondée sur le respect de ses souhaits et

désirs, et veillant à maintenir la dignité des personnes, tout en professionnalisant les équipes.

La formation est un outil fondamental dans le dispositif de ressourcement et de protection des

agents, les agents étant confrontés au quotidien à des situations ou événements éprouvants : la

vieillesse, la dégradation, les souffrances physiques et psychiques, les agressions, les abandons, les

décès, etc…


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Le plan de formation intègre également des axes de professionnalisation de l’équipe encadrante tant

il est primordial que l’encadrement de proximité soit à la hauteur des objectifs annuels fixés par

service et des attentes des équipes sur le plan managérial.

La volonté de la direction est également de consacrer une part importante des crédits de formation

au soutien du personnel en développant des axes de professionnalisation et de gestion des risques.

Ce plan présente les formations prévues afin d’atteindre un haut niveau de formation.

Les formations répondent le plus possible aux besoins des équipes.

Tableau du plan de formation

Intitulé formation 2013 2014 2015 2016 2017 L’Humanitude X La maladie d’Alzheimer X La communication interprofessionnelle X Le circuit du linge X L’hygiène et la sécurité X X X

L’incontinence X Mise en place de partenariats X La gestion des médicaments X Les accueils spécialisés X L’alimentation chez la personne âgée X La contention X La prise en charge et l’évaluation de la douleur X La dépression X La bientraitance X X X X X Les droits et libertés du résident X X

Le respect et l’intimité du patient X La communication avec le résident et sa famille

X

L’accompagnement en fin de vie X L’actualisation du document unique X La gestion des ressources humaines X Perte d’autonomie psychique chez la personne âgée

X

Prise en charge des personnes désorientées X X X X

Etre soignant la nuit X

La prévention des chutes X Accueil et bien être du résident X

Proposer des activités adaptées aux personnes âgées

X

Le Projet de Vie Individualisé X L’utilisation du PSI X La sécurité incendie X X X X X Les gestes et soins d’urgence (AFGSU) X X X X X

La méthode HACCP X Assistants de Soins en Gérontologie (ASG) X


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2. Entretiens annuels /participation du personnel Evaluer, ce n’est pas sanctionner, mais donner du sens, de la valeur et de la reconnaissance à la

personne et à son travail ; c’est aussi comprendre les facteurs d’échecs et définir des pistes de

progrès et des objectifs.

L’évaluation n’est pas seulement un outil de management et de gestion des ressources humaines,

elle est aussi un facteur de dialogue et de motivation.

Ce facteur n’est peut être pas suffisamment mis en valeur car les agents ne perçoivent pas toujours

les bénéfices d’une évaluation.

Cet entretien, qui doit rester convivial, permet de :

- Dresser le bilan de l’année écoulée ;

- Mesurer l’atteinte ou non des objectifs précédents ;

- Réajuster les objectifs non atteints ou d’en déterminer de nouveaux ;

- Construire un projet professionnel ;

- Identifier des besoins en formation ;

- Préparer la notation.

Les entretiens annuels sont réalisés dans chaque service. Une grille de support d’évaluation est

disponible.

La qualité du travail fournie par les équipes, leur engagement dans les transformations attendues,

repose sur le dialogue et la participation de tous à l’analyse des pratiques et à l’évaluation.

L’établissement doit garantir des temps de réflexion sur ces sujets, et ceci, de manière régulière dans

le temps. Des réunions d’équipe ont lieu régulièrement pour échanger sur les actions mises en place,

évaluer les changements apportés et maintenir le dialogue.

L’établissement encourage les agents à se mobiliser autour de microprojets qui peuvent être

individuels et dont l’objectif est d’améliorer la qualité du service offert et de valoriser l’initiative.

À cette fin, la direction est à leur écoute et met à leur disposition les moyens nécessaires, dès lors

qu’ils sont compatibles avec le projet et les possibilités de l’établissement.

Perspectives

Les séances Snoezelen X Le CHSCT X Management et gestion des conflits X

Comptabilité – Analyse financière X Soins esthétiques et coiffure X Atelier cuisine X


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Formaliser l’entretien d’évaluation annuel, le mener chaque année et le généraliser à

l’ensemble des agents ; Développer la fixation et le suivi des objectifs annuels notamment

pour les Responsables et coordinateurs de services ;

Améliorer les grilles d’évaluation et d’auto-évaluation personnalisée à partir des fiches de

poste et descriptifs de poste ;

Diffuser le Plan de formation annuel chaque année avant le 1er janvier, après consultation de

la Commission de formation et du CTE ;

Valider un Plan de formation pluriannuel (de 3 à 5 ans) en favorisant le travail en réseau et la

mutualisation, dans le cadre du Groupement de Coopération Médico social;

Développer un entretien annuel de formation plus formalisé et individualiser davantage la

formation ;

VII. COMMUNICATION ET INFORMATION

Une circulation fluide et efficace de l’information est essentielle au bon fonctionnement de

l’institution. Elle est une source de cohésion et permet aux professionnels de se mobiliser et de

s’investir à part entière dans l’évolution de l’établissement. La qualité de la communication est un

outil de cohésion sociale, favorisant une plus grande participation du personnel. Elle est également

un levier de motivation du personnel.

Les instances représentatives du personnel sont l’occasion d’échanges, de dialogue et de

communication (CTE, CHSCT). De nombreux moyens sont également utilisés pour diffuser

l’information (journal interne, notes de service, réunions de service…).

Les outils d’information utilisés sont les suivants :

- Assemblée générale du personnel ;

- Discours de la direction (cérémonie des vœux par exemple) ;

- Réunions de direction, de service ;

- Groupe suivi du projet d’établissement ;

- Commissions de travail et instances ;

- Formations ;

- Notes de service et d’information ;

- Instructions ;

- Protocoles ;

- Fiches de déclaration d’évènements indésirables ;

- Notes complémentaires aux fiches de salaire ;

- Entretiens annuels d’évaluation ;

- Intranet (PSI);


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- Questionnaires de satisfaction, etc.

Ainsi que toutes formes innées d’écoute et d’échanges.

La direction se veut et reste également très disponible à tout type d’interpellations.

Les thèmes de la participation, la communication et la circulation de l’information sont d’ailleurs

questionnés dans l’enquête de satisfaction menée annuellement auprès du personnel.

La dernière enquête de satisfaction réalisée en 2012 a démontré que le personnel était satisfait des

moyens de communication mis en place dans l’établissement (plus de 75% des agents sont satisfaits

des moyens de communication et d’information).

L’établissement est également soucieux de valoriser son image auprès de l’ensemble de ses

partenaires. Il utilise à ce titre tous les supports adaptés aux besoins de communication : site

internet, affichage, journal interne et médias locaux, réunions institutionnelles, festivités,…

Perspectives Améliorer l’appropriation des informations par l’ensemble du personnel ;

Alimenter régulièrement le site internet et l’utiliser comme un moyen supplémentaire de

communication (téléchargement du dossier d’inscription, mise en ligne de comptes rendus et

d’informations, etc…) ;

Mettre en place un système intranet.


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PROJET QUALITÉ ET GESTION DES RISQUES

La politique Qualité/Gestion des Risques s’intègre au projet d’établissement. En effet, la réussite des

objectifs fixés dans le cadre de ce projet passe par l’amélioration de la Qualité du service offert aux

résidents.

L’approfondissement de l’utilisation de la méthodologie de l’amélioration continue incluant

l’évaluation comme un outil incontournable de détermination des choix stratégiques facilitera

l’atteinte de nos objectifs. L’impact attendu de cette dynamique sur l’image de marque devra

permettre d’augmenter la qualité du service rendu aux résidents et familles (usagers).

Dans cet ordre d’idées, la politique qualité/gestion des risques “ciblera” plus particulièrement :

l’évaluation des prestations fournies aux résidents, à partir d’un référentiel spécifique, la qualité des

activités dites de “support” ; l’évaluation des pratiques professionnelles et la réalisation des audits

spécifiques maintiendront le haut niveau de qualité et de sécurité de l’accompagnement dont la

Résidence Albert du Bosquiel fait preuve.

I. ORGANISATION DE LA DÉMARCHE QUALITÉ

Depuis 2002, la résidence s’est engagé dans une démarche d’amélioration continue de la qualité par

la mise en place des actions d’amélioration. L’EHPAD poursuit sa démarche d’amélioration de la

Qualité, dans l’objectif de mettre en place une véritable culture Qualité basée sur les attentes des

« clients » (résidents, familles, usagers, personnels, fournisseurs, tutelle, environnement…)

Le management de la Qualité a pour objectif d’améliorer :

- le service médical rendu au résident,

- la sécurité des personnes,

- la satisfaction des résidents et autres clients,

- l’efficience (rapport résultats obtenus/moyens utilisés) de l’établissement.

Pour cela, la mise en place d’un « système Qualité » solide est indispensable. Celui-ci consiste en un

ensemble cohérent de processus qui permet :

- de prendre en compte les changements des nouvelles exigences (Prévoir)

- de stabiliser, dans une période donnée, les savoirs faire et les résultats (Déployer)

- de vérifier les résultats en termes de conformité et de satisfaction (Contrôler)

- de gérer les actions d’améliorations (Améliorer)

Ce système est généralement représenté sous la forme de la Roue de Deming (PDCA)


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PPPrrrééévvvoooiiirrr

AAAmmméééllliiiooorrreeerrr

CCCooonnntttrrrôôôllleeerrr

DDDééépppllloooyyyeeerrr

La démarche d’amélioration de la Qualité implique un engagement de l’établissement sur le long

terme et requiert une implication de tous les professionnels participant à l’accompagnement du

résident. Ainsi ce système Qualité est assuré par la cellule Qualité/Gestion des Risques chargé de

définir et d’ajuster la politique Qualité/Gestion des risques. Les groupes de travail et commissions

sont les acteurs de ce système Qualité.

II. POLITIQUE QUALITÉ

1. Optimiser La prise en charge et le respect les droits et libertés des résidents L’association des usagers et des professionnels extérieurs permet de prendre en compte leurs

besoins et d’évaluer leur satisfaction dans l’objectif d’adapter nos prises en charge et organisations

aux réels besoins de la population. Le résident est positionné comme ayant une place primordiale

dans sa prise en charge.

Plusieurs instances ou groupes sont mis en place afin de faciliter l’expression des résidents et des

familles.

Le Conseil de Vie Sociale (Décret n° 2004-287 du 25 mars 2004) est constitué des représentants des

usagers et des familles qui sont élus par vote. Il a pour objectif d’améliorer la participation des

usagers et des familles à la vie de l’établissement au travers de ses réunions. Le CVS se réunit au

minimum trois fois dans l’année.

La commission des menus est l'élément clé d'une politique de qualité transparente et organisée

autour des repas.

La commission animation a pour objectif principal de créer du lien entre tous les acteurs (les

résidents/familles/personnel de la structure/ personnes extérieures). Son objectif principal est de

réaliser, valider et veillez à la réalisation du projet d’animation.

Ces différentes commissions permettent de prendre en compte les besoins et attentes des résidents

et familles.


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Afin d’évaluer la satisfaction des résidents et des familles, un questionnaire de satisfaction est remis

chaque année aux résidents et aux familles.

L’établissement prend en compte les besoins et la satisfaction des usagers et professionnels

extérieurs en assurant le traitement, l’analyse des questionnaires de satisfaction résidents- familles,

le suivi des actions préventives ou correctives et surtout la communication des résultats au niveau

des différents services, des CVS, des groupes d’expressions et des autres Instances.

Perspectives L’objectif est d’améliorer la prise en compte des besoins et de la satisfaction des usagers par :

Information des usagers sur les différentes prestations de l’établissement ;

Evaluation de la satisfaction des résidents au sein de la structure ;

Evaluation du sentiment d’implication des usagers dans la vie institutionnelle et les projets

de l’établissement.

2. Garantir aux résidents, usagers et personnels un niveau de sécurité optimum La sécurité en établissement médico-social ne peut correspondre ni à l’absence de risque, ni à la

réduction complète de la prise de risque. La sécurité maximale est recherchée par l’identification et

le traitement des risques afin de rendre le risque résiduel acceptable par les résidents, les

professionnels et la société.

Perspectives L’objectif est de réévaluer le circuit des déchets au sein de l’établissement.

Améliorer la méthode RABC ;

Améliorer la méthode HACCP ;

Ces actions seront combinées aux actions identifiées dans le cadre des processus support (cf

prestions transversales).

III. POLITIQUE DE GESTION DES RISQUES

1. Améliorer la gestion des événements indésirables Il existe une fiche de signalement des évènements indésirables et un registre de réclamation et des

plaintes.

Une auto-évaluation des risques associés aux soins a été réalisée en Juin 2012 qui signale le score de

l’établissement en prévention des risques infectieux à 60,5%.

Un plan d’action suite à cette évaluation a été défini.

Perspectives


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L’objectif est d’identifier l’ensemble des risques afin d’élaborer un programme global de gestion des

risques et de déterminer les priorités d’actions.

Sensibiliser les agents sur la déclaration des évènements indésirables au sein de

l’établissement ;

Réaliser le bilan des déclarations d’évènements indésirables ;

Elaborer une cartographie des risques résidents ;

2. Engager une culture de développement durable Le développement durable dans le système de santé et/ou médico-social peut être défini de la

manière suivante : c’est la politique de développement d’un établissement basée sur trois piliers :

- Environnemental : pour un établissement écologiquement respectueux,

- Economique : afin de maintenir la croissance économique pour soutenir le progrès et affecter

les moyens techniques et humains nécessaires au bon fonctionnement des structures, vers

une gestion économique fiable,

- Sociétal : afin de permettre aux humains de vivre dans un univers aux risques limités, de

façon équitable, en bénéficiant d’une solidarité collective devant la maladie et la mort, vers

un établissement socialement intégré.

Nous pouvons également y ajouter un quatrième pilier, sans lequel les trois autres ne peuvent

s’articuler : le système de management.

Les évaluations dans les établissements ont pour vocation d’améliorer la prise en charge des

résidents en portant notamment leur regard sur la conduite des démarches qualité et de sécurité. Le

développement durable quant à lui, enrichit logiquement la notion de qualité et de sécurité des

soins. Le souci permanent de la sécurité doit intégrer les risques liés aux trois piliers du

développement durable (environnemental, social/sociétal, économique).


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Le développement durable: une démarche continue et intégrée67

L’établissement met en place ses politiques de développent durable, à travers la qualité et la gestion

des risques, notamment par la tenue du carnet sanitaire, la définition d’une politique d’achat et la

gestion des déchets.

Perspectives Améliorer le tri-sélectif ;

Améliorer la gestion de l’eau.

IV. DÉMARCHES D’ÉVALUATION ET DYNAMIQUE D’AMÉLIORATION

1. Améliorer la culture d’évaluation dans l’établissement Le principe de base d’une démarche Qualité est un cycle en 4 temps que l’on appelle Roue de

Deming : Prévoir, Déployer, Evaluer et Améliorer.

La phase d’évaluation et d’amélioration fait donc partie intégrante de la démarche Qualité.

Ainsi, des évaluations et audits sont réalisés au sein de l’établissement : L’évaluation de la prise en

charge individuelle, l’audit interne, l’audit externe ; les questionnaires de satisfaction, l’évaluation

informelle.

Perspectives Pour chaque organisation ou projet mis en place, un système d’évaluation doit être prévu.

Afin de développer cette culture, il est nécessaire d’élaborer un programme d’évaluation

institutionnel et de déterminer des priorités d’évaluation, en fonction des problèmes rencontrés,

d’un changement de réglementation ou d’une obligation dans le cadre des recommandations de

l’ANESM. Ainsi, l’établissement s’engage à réaliser une auto-évaluation tous les deux ans sur la base

du référentiel Angelique/EVA. Ceci en raison d’une évaluation interne tous les 5 ans et d’une

évaluation externe tous les 7 ans. Lors de ces évaluations, les indicateurs suivants seront pris en

compte :

Axes d’évaluation Thèmes Indicateurs de suivi recommandés Axe 1 : La garantie des droits individuels et collectifs

Garantie des droits individuels Garantie des droits collectifs

Taux de contention passive Taux de réponses apportées aux demandes du CVS

Axe 2 : Prévention des risques liés à la santé inhérents à la vulnérabilité des résidents

Prévention et prise en charge de la douleur Taux évaluation douleur Taux de résidents ayant chuté Taux d’escarres acquises dans EHPAD Taux de résidents pesés une fois par mois Taux évaluation troubles humeur/comportement Taux de chapitres du manuel du GREPHH

67 Source : Sami Y., 3 juin 2010. Développement durable et certification V2010. XXIe congrès SFHH. HAS


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évalués Taux d’hospitalisation en urgence

Axe 3 : Maintien des capacités dans les actes de la vie quotidienne et accompagnement de la situation de dépendance

Maintien des capacités de déplacement et accompagnement des personnes invalides Maintien des capacités à la toilette et accompagnement des personnes ayant besoin d’une aide totale

Taux de résidents dont la mobilité a diminué entre deux évaluations Taux de résidents dont la capacité à faire sa toilette a diminué entre deux évaluations

Axe 4 : Personnalisation de l’accompagnement

Le projet personnalisé Taux de résidents ayant donné leur avis sur leur projet d’accompagnement Taux de résidents satisfaits des activités collectives proposées

Axe 5 : Accompagnement de la fin de vie

Accompagnement de la personne Le soutien des proches et des professionnels

Taux de recueil des souhaits relatifs à la fin de vie

Ces indicateurs issus des recommandations de l’ANESM, seront identifiés dans le rapport d’activité

annuel de l’établissement.

La cellule de Management de la Qualité, s’engage à :

- Élaborer, en concertation avec l’ensemble du personnel concerné, un programme

d’évaluations institutionnel ;

- Organiser des formations aux méthodes et outils pour la mise en œuvre d’évaluation ;

- Assurer un soutien méthodologique pour le déploiement des évaluations ;

- Assurer le suivi des plans d’amélioration et des indicateurs ;

- Ajuster le programme Qualité/Gestion des Risques en fonction des résultats des évaluations.

L’établissement s’engage également à développer suite à la finalisation d’un projet ou à une

l’évaluation, une dynamique d’amélioration. Chaque porteur de projet aura à communiquer et à

développer son projet au sein des services concernés. Afin de permettre ce partage d’information,

des réunions régulières des responsables sont mises en place. De plus, chaque agent est porteur

d’une « mission transversale » permettant les partages d’expérience et d’informations.

2. Développer l’Évaluation des Pratiques Professionnelles En raison de l’importance des enjeux de la qualité des soins, le législateur a souhaité promouvoir

l’évaluation des pratiques professionnelles quel que soit le secteur de production de soins ou les

modalités d’exercice.

L’EPP68 est devenue une obligation légale pour les médecins avec le décret n° 2005-346 du 14 avril

2005 et le respect de cette obligation est directement en lien avec la Formation Médicale Continue.

Les professions de santé (les infirmiers, masseurs-kinésithérapeutes, pédicures-podologues, les

pharmaciens, les ergothérapeutes, les diététiciens) sont impliquées dans la mise en place de

l'évaluation des pratiques professionnelles (EPP) à travers l'obligation de formation continue (loi du

68 Evaluation des Pratiques Professionnelles


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9/8/04) : « l'obligation de formation est satisfaite notamment par tout moyen permettant d'évaluer

les compétences et les pratiques professionnelles ».

Dans un contexte de complexité des soins, d’évolution permanente des connaissances et de la

variabilité des pratiques, les objectifs de l’EPP sont :

- l’amélioration de la qualité et du service médical rendu au résident

- la réduction des risques liés aux soins

- l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience des prises en charge.

Perspectives Réaliser au minimum une évaluation des pratiques professionnelles par an.

CONCLUSION PARTIELLE

La démarche d’amélioration de la Qualité implique un engagement de l’établissement sur le long

terme et requiert une implication de tous les professionnels participant à la prise en charge du

résident. Un suivi régulier de l’avancement des projets et de l’atteinte des objectifs Qualité/Gestion

des risques est assuré par la Cellule qualité. Les groupes de travail et commissions sont les acteurs de

ce système Qualité. La responsable Qualité assure un soutien méthodologique dans le

développement de la politique Qualité.


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CONCLUSION

Dans une trajectoire cohérente au Projet d’établissement 2007-2012, la Résidence entend

poursuivre un développement lui permettant de devenir un véritable pôle de référence (à

tout le moins s’en rapprocher) tout particulièrement sur sa zone de proximité et de manière

plus générale sur son territoire de santé.

Cette ambition clairement exprimée (et partagée) offre un indéniable sens à l’action

collective et constitue sans aucun doute un véritable moteur à la motivation des

professionnels intervenant au sein de la Résidence ; la motivation constituant elle-même la

source essentielle à la qualité de l’accompagnement de la personne accueillie d’une part, et

à la promotion de la bientraitance en institution, d’autre part.

Pour conduire collectivement ce projet ambitieux dans les années à venir, l’établissement

devra engager l’ensemble de ses ressources dans des directions très ciblées répondant d’une

part aux évolutions de notre secteur et respectant d’autre part notre historique, notre

identité propre et nos valeurs partagées.

Les grandes orientations stratégiques pour les 5 prochaines années sont les suivantes :

Adapter les compétences internes à l’évolution du profil des publics accueillis

Les prévisions démographiques pour les années à venir permettront de toute évidence de

soutenir une demande croissante d’entrée en établissement. En revanche, le profil des

personnes accueillies, amenées à évoluer vers une dépendance très importante et sans

véritable précédent, implique des professionnels, qu’ils soient formés et hautement

qualifiées pour accompagner au mieux les évolutions liées aux problématiques du grand âge.

Pour relever ce défi, l’établissement pourra indéniablement s’appuyer sur ses points forts (

des qualifications larges et diversifiées, un ratio soignants/résidents élevé, un taux

encadrement personnel élevé) pour sélectionner et suivre les formations appropriées,

diffuser largement les connaissances en interne et contrôler leur application.


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L’établissement devra en revanche palier le phénomène d’absentéisme de courte durée du

personnel, perturbant aujourd’hui parfois la qualité de l’accompagnement et impliquant le

recrutement temporaire régulier de personnels souvent moins expérimentés et qualifiés que

le personnel titulaire habituellement en poste.

Adapter le positionnement de la Résidence aux besoins de la personne âgée et à

l’offre de prise en charge

Le secteur médico social va être confronté à une standardisation de l’offre d’accueil

permanent en institution, provoquant mécaniquement un accroissement de la concurrence

inter EHPAD. Parallèlement à cela on peut en revanche observer de véritables opportunités

de différenciation de l’offre notamment sur la zone de Bondues et ses environs d’une part,

et un développement accru de solutions de prises en charge moins onéreuses et plus

adaptées à la population, d’autre part.

Aujourd’hui, la Résidence propose une large palette de prestations d’accueil et

d’accompagnement permanent (accueil traditionnel, accueil « Alzheimer », Handicap) qui la

différencie favorablement des autres établissements des alentours et contribue à son

rayonnement. Cependant, cet « avantage » va peu à peu tendre à se réduire dans les années

à venir, alors même que la Résidence affiche des tarifs hébergement supérieurs aux

moyennes des établissements publics sur le secteur géographique. Aujourd’hui les

alternatives à l’hébergement complet traditionnel en EHPAD (HT, AJ, SSIAD, etc.) ou

spécialisées (PASA, etc.) sur les environs restent encore à la marge alors même qu’elles

constituent d’une part des solutions valorisées par les usagers et les politiques, et d’autres

part des solutions souvent moins onéreuses. L’établissement a un intérêt à faire évoluer son

positionnement en relançant son activité d’Accueil de Jour69 aujourd’hui bloquée par la

circulaire relative aux capacités d’accueil critique en AJ, et en soumettant de nouveau sa

demande de PASA, les critères d’installation s’étant assouplis depuis la reconduction du Plan

Alzheimer à 2014 ; Certaines autres opportunités feront très certainement l’objet d’un

examen par la suite. Pour saisir ces opportunités de différenciation et contrer des menaces

bien réelles de standardisation de l’offre sur les environs, la Résidence dispose de fortes

compétences organisationnelles et managériales (organisation très structurée) et de

69 L’hébergement Temporaire n’étant pas vraiment souhaitable compte tenu de son coût financier important pour l’usager : coût du prix de journée + charge de résidence principale


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ressources physiques (localisation géographique favorable, niveau d’équipement),

ressources humaines (ratio soignants/résidents élevé, taux d’encadrement élevé),

ressources financières (liquidités) et ressources intangibles (bonne image, identité forte et

partagée) très solides .

Améliorer l’inscription de l’établissement dans les filières gériatriques et réseaux

locaux

Les recommandations politiques s’orientent de plus en plus vers le développement de

partenariats visant à améliorer la qualité du circuit de soin et la maîtrise des coûts de la prise

en charge de la personne âgée. Ces intentions politiques constituent aujourd’hui une

véritable opportunité pour la Résidence qui accueille un public très dépendant, impliquant

notamment en interne, une file active et des taux de rotation de places importants. En effet,

si la Résidence dispose de partenariats divers et variés, ses coopérations inter

établissements n’apparaissent pas toujours claires, comme on peut l’observer notamment

en amont (liaison entre le domicile des personnes âgées et l’établissement, correspondant à

82% des entrées de résidents) où la résidence manque parfois nettement de visibilité. Par

ailleurs le développement de solutions à domicile (SSIAD, HAD, etc.) constituent des

opportunités de partenariats susceptibles de limiter les coûts et améliorer la qualité de la

prise en charge de la dépendance, mais aussi de fluidifier le circuit des résidents en amont à

la Résidence. Pour mieux inscrire la Résidence dans les filières et réseaux locaux,

l’établissement pourra s’appuyer sur ses ressources effectives telles que ses coopérations

actuelles qu’il conviendra néanmoins d’évaluer, et la qualité de l’accompagnement relevé

par les usagers.

Maintenir le prix de journée et assurer l’accessibilité des prestations à l’ensemble

des personnes âgées

Si on constate pour 2013 une progression des crédits alloués au secteur médico-social, les

orientations politiques à venir se dirigent vers une volonté explicite du maintien du « reste à

charge » pour l’usager et en conséquence une réduction des coûts de fonctionnement. Pour

relever ce véritable défi, l’établissement est en mesure s’appuyer sur des compétences

budgétaires effectives, telles que sa gestion saine et rigoureuse dans le respect des budgets


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accordés70, mais aussi sur des mutualisations favorables à la maîtrise de coûts de la

résidence (convention de direction commune avec l’EHPAD de Mouvaux et GCMS). En outre,

les ressources financières annuellement dégagées par la Résidence et sa dépendance

financière modérée lui donnent l’opportunité d’affecter certaines de ses liquidités à

l’atteinte de cette orientation. En revanche, l’établissement devra s’engager selon toute

vraisemblance dans une politique, en matière de ressources humaines, susceptible de

réduire des coûts de fonctionnement non négligeables relatifs à l’absentéisme.

Ce Projet institutionnel est ambitieux mais réaliste pour les 5 prochaines années et fera

l’objet d’une actualisation permanente à partir des constats d’évolution de la population

accueillie, de ses besoins, et de nos propres projections.

Il est également fédérateur de nouveaux projets essentiels au développement de la

structure, à la motivation des professionnels et au renforcement de la qualité des

prestations, dans une logique directrice de maintien du « reste à charge » pour « l’usager ».

Remercions l’ensemble des rédacteurs de ce Projet et la qualité de leurs analyses et

propositions de perspectives d’évolution pour la Résidence à horizon 5 ans. L’expertise des

professionnels de la Résidence n’est plus à démontrer et leur engagement dans la

formalisation de ce Projet en témoigne. Ce travail d’équipe et pluridisciplinaire ne pouvait

aboutir sans une prise de conscience par les professionnels des enjeux institutionnels et

propres au secteur médico social, liés notamment à la prise en charge de la « grande

dépendance » et de l’évolution du positionnement des EHPAD. Cette démarche projet et la

dynamique de travail qu’elle suscite en interne laisse penser que les professionnels sont

prêts à relever les défis et réaliser les objectifs que nous nous sommes fixés pour les cinq

prochaines années, au bénéfice de nos aînés.

70 Pour information : depuis 2012 l’établissement a mis en place des tableaux de bord de suivi budgétaire de l’activité

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