Pourquoi la nécessité d’un service achats dans les PME ... · tout en sachant les remettre en...

Raphaëlle DARODES

DESS Logistique

Pourquoi la nécessité d’un service achats dans les PME ? Comment le créer ?

Mémoire de fin d’études

Maître de mémoire : Mathilde GOLLETY Année 2004/2005

Sommaire

Sommaire ...............................................................................................................................1 Introduction............................................................................................................................2 PARTIE 1 : ..............................................................................................................................5 1 La fonction achats aujourd’hui dans les PME..............................................................6

1.1 Définition de la PME..................................................................................................6 1.2 Des disparités dans l’organisation de la fonction achats dans les PME ....................8

1.2.1 Peut-on parler de service achats dans les PME ?..............................................8 1.2.2 Une disparité dans la définition d’une Politique Achat........................................9 1.2.3 Qui est chargé de l’acte d’achats dans les PME aujourd’hui ? .........................10

1.3 Comment achète t-on et avec quels outils ?............................................................12 1.3.1 Les outils de la fonction achats ........................................................................12 1.3.2 Les Méthodes de travail de la fonction achats..................................................13

1.4 De quelle manière les PME utilisent-elles Internet ? ...............................................15 1.5 Les groupements d’achats, une alternative possible pour les PME.........................17

PARTIE 2 : ............................................................................................................................20 2 Des exemples concrets de fonctionnement des achats dans des PME ..................21

2.1 La mise en place du service achats au sein de la société BLANCHON ..................21 2.1.1 Présentation de la société Blanchon ................................................................21 2.1.2 La mise en place du service achats .................................................................26

2.2 Le fonctionnement des achats au sein de la société SEDATELEC.........................35 2.2.1 Présentation de la société SEDATELEC..........................................................35 2.2.2 Organisation de la fonction achats ...................................................................38

PARTIE 3 : ............................................................................................................................41 3 La création d’un service achats dans les PME ..........................................................42

3.1 Les conditions nécessaires pour créer un service achats .......................................42 3.1.1 L’implication de la direction générale ...............................................................42 3.1.2 La communication en interne ...........................................................................42 3.1.3 La nécessité d’un formalisme plus grand vis à vis des fournisseurs ................43 3.1.4 La compréhension des missions de la fonction achats ....................................44

3.2 Choix d’une structure organisationnelle du service achats......................................46 3.2.1 Pourquoi créer un service achats ? ..................................................................46 3.2.2 A partir de quel seuil est-il opportun de créer un service achats ? ...................48 3.2.3 Quel rattachement hiérarchique pour la fonction achats ? ...............................48 3.2.4 Quels profils d’acheteurs dans les PME ?........................................................49

3.3 Quels leviers ont à disposition les acheteurs des PME pour optimiser leurs achats53 3.3.1 Le levier de globalisation des achats................................................................53 3.3.2 La mise en place de l’analyse ABC ..................................................................54 3.3.3 Le levier de l’expression fonctionnelle du besoin .............................................56 3.3.4 Le levier de mise en concurrence.....................................................................57 3.3.5 La sélectionner et l’évaluation des fournisseurs ...............................................60 3.3.6 Le levier d’analyse du coût global ....................................................................61 3.3.7 Le levier standardisation des produits ..............................................................63 3.3.8 L’utilisation d’Internet pour effectuer les achats................................................64

4 Conclusion ....................................................................................................................70 5 Bibliographie.................................................................................................................72 Webographie :......................................................................................................................74 ANNEXES : ..........................................................................................................................75

Introduction

De nombreuses entreprises qui ont atteint une taille critique en terme de chiffre

d’affaires, d’effectif, et après une période de croissance soutenue prennent

conscience du rôle des achats et ressentent le besoin de maîtriser un poste

jusqu’ici relativement délaissé. Et cela n’est pas fait par hasard…

En effet, la fonction achats a été longtemps méconnue par les Petites et

Moyennes Entreprises alors qu’elle est vitale pour l'entreprise.

De nombreux facteurs (concurrence, difficultés économiques, politique de

réduction des coûts...) ont, au cours des dernières années, propulsé cette fonction

sur le devant de la scène et sa plus grande efficacité a été mise au rang des

priorités de nombreuses grandes entreprises, mais qu’en est-il aujourd’hui pour

les PME ?

Les dirigeants de PME ont aujourd'hui pris conscience de l'importance de bien

gérer leurs achats.

Pourquoi faut-il se convaincre de l’importance de ce département ?

Pourquoi faut-il créer ou dynamiser cette fonction dans l'entreprise ?

Comment peut-on créer une cellule achats auparavant inexistante ?

Comment optimiser ses achats ?

Nous verrons dans ce dossier pourquoi le service achats est désormais considéré

comme un centre de profits dans les PME, et comment son retour sur

investissements est immédiat et facilement quantifiable.

La fonction achats dans les PME présente des spécificités. Mais au fil de leurs

pénétrations, les méthodes rejoignent de plus en plus celles des grandes

DESS Logistique – 2004/2005 – Université Paris 1 Panthéon Sorbonne - Raphaëlle Darodes


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structures. Le rôle des achats ne se limite plus à réduire les coûts, négocier un

prix et à sécuriser les approvisionnements.

La mise en place du service achats intègre aujourd’hui une dimension stratégique

dans la politique de croissance de l’entreprise. Elle a pour objectif non seulement

de centraliser des achats dispersés au sein de l’entreprise mais également de

développer des relations de partenariat avec les sous-traitants et les fournisseurs

tout en sachant les remettre en cause, avec à la clé, un gain de temps pour les

« clients » internes et une implication plus grande des fournisseurs.

Le thème des achats dans les PME étant très large, la gestion des

approvisionnements et des stocks seront volontairement écartés.

Dans une première partie de ce dossier, nous établirons un état des lieux de la

fonction achats aujourd’hui dans les PME, et nous verrons quelles sont les

disparités en terme de place accordée aux achats en fonction de la taille de

l’entreprise, de l’existence ou non d’un service et d’une Politique Achat.

Nous verrons ensuite qui achète, avec quels outils et méthodes de travail, et avec

quelle adaptation des organisations et des outils existants aux moyens financiers

et humains des PME.

Enfin, nous aborderons l’utilisation d’Internet dans les PME et pour terminer sur

l’état des lieux de la fonction achats dans les PME aujourd’hui, nous verrons une

alternative possible utilisée par celles-ci : les groupements d’achats.

Dans une deuxième partie, nous étudierons deux exemples concrets : la mise en

place du service achats au sein de la société BLANCHON, PME de 300

personnes dans le secteur de la chimie, ainsi que le fonctionnement de la cellule

achats existante de la société SEDATELEC, PME de 25 personnes dans le

secteur de l’électronique.



4

Enfin, nous consacrerons une troisième partie sur la création en tant que telle d’un

service achats au sein d’une PME. Nous verrons dans un premier temps quelles

sont les conditions nécessaires pour créer un service achats dans une PME, puis

nous aborderons le choix de la structure organisationnelle qu’il faut mettre en

place. Enfin, nous verrons quels sont les leviers dont disposent les acheteurs de

PME pour optimiser ses achats.



5

PARTIE 1 :

La fonction achats aujourd’hui dans les PME



6

1 La fonction achats aujourd’hui dans les PME

Il s’agit dans cette première partie d’établir un état des lieux de la fonction achats

dans les PME en abordant principalement son organisation.

Les données chiffrées proviennent des résultats de deux études :

- L’étude quantitative réalisée par Hélène PERSON1 est basée sur un

questionnaire effectué sur un échantillon de PME de 10 à 499 salariés exerçant

dans les différents secteurs d’activité industriels. L’analyse des résultats de l’étude

quantitative a été faite à partir de 277 entreprises qui ont répondu au

questionnaire.

- L’enquête exclusive de La Lettre Des Achats2 de janvier 2005 réalisée sur une

base de 113 questionnaires et dont la trame figure en annexes (ANNEXES 1 :

Base du questionnaire de l’enquête exclusive de La Lettre Des Achats de Janvier

2005.)

Par ailleurs, les données qualitatives proviennent de nombreuses sources

répertoriées dans la bibliographie.

1.1 Définition de la PME

Il existe de nombreuses définitions de la PME, et les critères diffèrent selon les

textes législatifs. En anglais, on parle de SME (small and medium-sized

enterprises.)

Une recommandation de l’Union Européenne du 3 avril 1996 retient ces trois

critères :

- Employer moins de 250 personnes.

- Un chiffre d’affaires annuel qui ne doit pas dépasser 40 millions d’euros.

- Respecter le critère d’indépendance, c’est à dire ne pas être détenue à hauteur

de 25% ou plus du capital ou des droits de vote par une entreprise.

1 H. PERSON, Guide pratique de la Fonction achats et Approvisionnements en PME/PMI, Edition Maxima 2003, Laurent de Mesnil Editeur. 2 S. CANOURDIE, Enquête exclusive, les PME rattrapent les grands groupes, Dossier Organisation et Management, La Lettre Des Achats n°124, janvier 2005, p22 à 44.



7

Pour Jacques Ménard, consultant spécialisé dans les PME, « une PME est une

entreprise de moins de 500 personnes. Le plus souvent, elles sont gérées par le

père fondateur ou l’un de ses descendants. Parfois, elles sont reprises par des

petits groupes ou des personnes privées ».

Dans l’étude quantitative d’Hélène PERSON, on peut distinguer pour les PME les

Petites Entreprises de 10 à 49 salariés, des Moyennes Entreprises de 50 à 499

salariés.

Selon La Tribune3, une PME est une « entreprise employant moins de 500

personnes ». En France, on comptait environ 163 000 PME en 2003, alors que

l'Europe communautaire disposait à la même période de 19 millions de PME. A

titre de comparaison, les Etats-Unis disposaient à la même période d'environ 2

millions de PME.

En France, 93% des PME appartiennent aux catégories regroupant de 10 à 99

salariés3. La répartition des PME françaises en fonction du nombre de salariés est

la suivante :

Nombre de salariées Nombre de PME %

10 à 19 salariés 87 956 50 %

20 à 49 salariés 58 680 34 %

50 à 99 salariés 16 361 9 %

100 à 199 salariés 7 862 5 %

200 à 499 salariés 3 513 2 %

Total 174 372 100 %

Ainsi, on peut voir que les PME de petite taille constituent l'essentiel du tissu

économique et social en France, et jouent un rôle clé dans l’emploi par leur

flexibilité, ou leur faculté de rebond.

3 article du 20 octobre 2003, Présentation de la population globale française des PME-PMI, La Tribune.



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1.2 Des disparités dans l’organisation de la fonction achats dans les PME

1.2.1 Peut-on parler de service achats dans les PME ?

Dans un premier temps, notons que les PME sont actuellement dans une phase

de prise de conscience de la fonction achats, qui devient de plus en plus une

fonction bien identifiée.

D’après l’enquête exclusive de La Lettre Des Achats, 61% des PME déclarent

qu’elles font la distinction entre les achats et les approvisionnements.

De plus, les achats de production représentent en moyenne 73% des achats,

contre 27% pour les achats de fonctionnements.

« La taille de la PME a une influence sur celle de son service achats. En dessous

de 20 personnes, les Services Achats sont très souvent inexistants. Vers les 50,

on arrive à un embryon de délégation achats et à 200 personnes et plus, on

s’approche d’une structure de type industriel», explique Léon Guillot de la CDAF

Rhône Alpes.

En moyenne, trois PME sur cinq ne disposent pas de service achats, mais la

disparité est très grande entre les Petites et Moyennes entreprises. Dans les

premières, seule une entreprise sur trois dispose d’un service achats alors que

c’est le cas pour deux tiers des Moyennes entreprises.

D’une manière générale, la mise en place d’un service achats rééquilibre la

relation avec les fournisseurs.

Il semble que les PME considèrent qu’elles disposent d’un service achats quand le

responsable des achats est principalement chargé d’achats, d’approvisionnement

et de logistique. En revanche, quand la responsabilité des achats est assurée par

le directeur général, le responsable de production ou de la qualité, l’entreprise

considère qu’elle n’a pas de service achats.



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Les critères qui favorisent le plus l’existence d’un service achats sont :

- la taille de l’entreprise (mesurée en effectif ou en chiffre d’affaires),

- l’affiliation à un groupe : le fait qu’une entreprise soit filiale d’un groupe semble

contribuer à une plus grande structuration de l’entreprise,

- le secteur d’activité de l’entreprise : l’existence d’un service achats est plus

fréquente dans la pharmacie/cosmétique et dans les secteurs de l’électrique et

l’électronique,

- la variété des achats, mesurées en nombre de références achetées ou en

nombre de fournisseurs.

En revanche, la complexité des achats ne contribue pas à l’existence d’un service

achats.

1.2.2 Une disparité dans la définition d’une Politique Achat

La Politique Achat définit les règles qui orienteront l’action achats. Elle est

l’aboutissement de la prise de conscience de l’importance du rôle des achats dans

l’entreprise. Les petites et moyennes entreprises qui ont mis en place une

politique l’ont fait en cohérence avec les autres orientations de l’entreprise, et en

général, il s’agit de :

- la réduction des coûts d’achats,

- la mise en avant de critères d’achats prioritaires : la qualité, la fiabilité, la

flexibilité, la qualité du service,

- la réduction du nombre de fournisseurs,

- l’amélioration des conditions de règlement des fournisseurs,

- l’achats au meilleur rapport qualité/prix.

D’après l’enquête Mondus/Louis Harris 2003 sur La politique d'achats des

PME/PMI, la grande majorité, soit 67% des responsables de PME (petites et

moyennes confondues) ont mis en oeuvre une politique d'achats qu'ils estiment

être un facteur essentiel du développement et de la croissance des PME. On peut

noter que les PME de petite taille sont en retard par rapport aux Moyennes



10

Entreprises de 50 à 499 salariés dans la mise en oeuvre de cette politique (60%

contre 88%.)

En effet, ces faibles résultats dans les Petites Entreprises de 10 à 49 salariés

peuvent être expliqués par le fait que la politique générale est rarement explicite.

Ainsi, la Politique Achat qui découle de cette dernière sera d’autant moins

formalisée dans ces Petites Entreprises. De plus, dans les Petites Entreprises, les

achats n’apparaissent pas forcément comme une priorité même si cela peut

sembler étonnant dans la mesure où l’amélioration de la rentabilité est au cœur de

la stratégie de deux PME sur trois, et les achats sont le moyen le plus efficace

d’atteindre cet objectif.

Aujourd’hui, les dirigeants des PME ont une vision globale de la Politique Achat

qui montre bien la prise de conscience de l’importance du service achats. Pour

une forte majorité (81%), la Politique Achat est définie comme partie intégrante

dans les procédures mises en oeuvre pour réaliser l'ensemble des achats. Ils

estiment en très grande majorité (84%) que l’application d'une telle politique est un

facteur essentiel du développement et de la croissance de leur entreprise. On note

que ce pourcentage passe de 78% pour Petites Entreprises de 10 à 49 salariés à

plus de 92% pour les moyennes entreprises de 50 à 499 salariés.

1.2.3 Qui est chargé de l’acte d’achats dans les PME aujourd’hui ?

Lorsque les PME ne disposent pas de service achats, le nombre de personnes

chargées des achats augmentent avec la taille de l’entreprise. En moyenne, il y a

trois personnes, mais cela peut aller jusqu’à six personnes chargées des achats

dans les Moyennes Entreprises de 200 à 499 salariés.

Le dirigeant ou son plus proche représentant s’occupent des achats stratégiques :

investissements, matières premières, composants importants en volume. Les

autres acteurs souvent impliqués dans les achats sont les responsables de



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fabrication ou des méthodes ou le chef d’atelier, mais les achats sont trop souvent

dispersés.

Les patrons vont à des solutions simples, ont recours aux fournisseurs de

proximité, sans chercher de nouveaux contacts. Un autre point important est que

les patrons signent bien souvent toutes les factures. Ils se rendent compte de ce

qu’ils achètent, facture par facture, et voient filer les dépenses. Il est alors difficile

de leur enlever des achats qui sont au cœur de leur fonctionnement.

Dans les PME qui disposent d’un service achats, le nombre de personnes

chargées d’achats est moins important que dans les entreprises sans service

achats, ce qui semble logique. La taille du service achats varie avec la taille de

l’entreprise, mais le nombre de personnes qui réalisent les achats à proprement

parler au sein du service achats varie de une à deux.

Lorsque le service achats est plus développé et que plusieurs personnes

travaillent au sein du service, l’organisation interne varie selon les entreprises. Les

PME de moins de 50 salariés préfèrent une répartition des tâches par familles

d’achats, alors que les moyennes entreprises préfèrent une séparation entre

achats et approvisionnements.

Enfin, l’existence d’un responsable achats qui encadre plusieurs acheteurs ne se

pratique que dans les plus grosses PME.

Dans une PME sur dix, le responsable des achats a cette seule fonction. Dans la

majorité des PME, la responsabilité des achats est une fonction annexe à la

fonction de direction générale, direction de la production ou direction

administrative.

De plus, le responsable achats a très rarement suivi une formation initiale ou

continue sur les achats. Il a généralement suivi une formation technique, en

rapport avec le métier de l’entreprise, plutôt qu’une formation généraliste. Ainsi les

PME recherchent la compétence du responsable des achats dans la

connaissance technique de ce qu’il achète plutôt que dans le savoir-faire



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d’acheteur. Contrairement à la vente, les PME et particulièrement les Petites

Entreprises de moins de 50 salariés, n’ont pas conscience que l’achat nécessite

une compétence spécifique.

D’une façon générale, relativement peu d’achats sont confiés à la fonction achats

dans les PME en dehors des matières premières. La fonction achats se charge

essentiellement de la négociation, des conditions d’achats, du choix des

fournisseurs et des contrôles administratifs de conformité entre bon de

commande, bon de livraison, facture et prix négocié.

1.3 Comment achète t-on et avec quels outils ?

Les outils utilisés par les PME sont les mêmes que ceux utilisés par les grands

groupes, mais adaptés à la taille et aux ressources de l’entreprise. Par contre,

tous les acheteurs n’utilisent pas Internet ou ne réalisent pas leurs achats en ligne.

1.3.1 Les outils de la fonction achats

Les bases de données, les outils d’approvisionnement existent dans quasiment

toutes les entreprises, même sans service achats formalisé.

Pour les bases de données fournisseurs, on a par exemple recours à des petits

outils de gestion qui permettent aussi parfois de gérer la comptabilité. Seule la

moitié des petites entreprises disposent d’un fichier fournisseurs formalisé, ce qui

est un taux faible dans la mesure ou le fichier fournisseur est un outil simple à

mettre en place et très utile à la fonction achats. Dans les Moyennes Entreprises,

l’existence d’un service achats favorise la mise en place d’un fichier fournisseur,

ce qui est souvent dû au fait que le responsable des achats a suivi une formation

initiale ou continue sur les achats.

Lorsque le fichier fournisseur est formalisé, il est essentiellement composé des

coordonnées des fournisseurs et des conditions d’achats, avec moins

systématiquement les produits achetés et les autres produits qu’il fabrique.



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Lorsque l’entreprise dispose d’un service achats, l’acheteur a plus de temps à

consacrer aux achats et il peut mettre en place des outils plus efficaces.

1.3.2 Les Méthodes de travail de la fonction achats

Pour analyser le portefeuille achats, il faut connaître les méthodes de base

d’analyse globale des achats comme les courbes ABC ou loi de Pareto 20/80 par

exemple. En général, ces méthodes sont inconnues puisque seulement une PME

sur quatre réalise ce type d’analyse. Les autres acheteurs procèdent intuitivement,

sans mettre véritablement en place de démarche de classification différenciée.

Beaucoup achètent sans connaître les outils de base de l’achats.

Pour la mise en concurrence des fournisseurs, moins de la moitié des PME ont

recours à la consultation de plusieurs fournisseurs pour plus de 50% de leurs

achats. Lorsqu’il y a une consultation, entre 3 et 6 fournisseurs sont consultés

dans les Moyennes Entreprises et seulement 2 dans les Petites Entreprises.

De plus, les consultations de fournisseurs sont peu formalisées sous forme de

cahier des charges dans 80% des Petites Entreprises de moins de 50 salariés.

Les consultations sont assez informelles et les spécifications d’achats ne semblent

pas être communiquées de façon très précise. Par contre, dans les Moyennes

Entreprises, l’utilisation d’un cahier des charges pour les consultations est plus

fréquente puisque les entreprises disposent plus souvent d’un service achats et

des responsables achats ayant suivi une formation continue en achats. Les

consultations de fournisseurs prennent la forme d’appels d’offres.

L’un des principal point faible des PME est la relation qu’elles ont avec leurs

fournisseurs, puisque celle-ci est souvent déséquilibrée à leur détriment. Christelle

Ombambo, responsable des achats et de la production chez Immotec Systèmes,

PME de 35 personnes évoque la relation qu’elle a avec certains fournisseurs. En

effet, celle-ci énonce que « nous ne sommes pas sûrs de bénéficier des meilleurs

tarifs avec certains de nos fournisseurs. Par exemple, nous savons que le



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commercial avec qui nous échangeons sur un produit donné ne traite que les tarifs

PME. »4

Pour les relations avec les fournisseurs, on peut étudier différents points :

Evaluation des fournisseurs :

Seule une PME sur cinq dispose d’un système d’évaluation des fournisseurs

formalisé. En effet, face à la réduction des panels fournisseurs des grands

donneurs d’ordres, les PME doivent se différencier, en passant notamment par la

certification selon des normes ISO très strictes. Les certifications requièrent

d’évaluer ses fournisseurs. Ainsi, dès lors que les PME ont une certification ISO,

elles ont un système d’évaluation des fournisseurs formalisé.

Le taux de renouvellement des fournisseurs :

Le taux de renouvellement des fournisseurs dépend de la taille de l’entreprise. Ce

taux est inférieur à 5% dans la majorité des Petites Entreprises et proche de 10%

dans les Moyennes Entreprises, qui disposent plus souvent d’un service achats et

d’une certification ISO. Ce taux de renouvellement de 10% reflète un bon

compromis entre une remise en cause fréquente des fournisseurs en place et une

certaine continuité dans la relation avec les fournisseurs.

Le partenariat avec les fournisseurs :

Les relations des PME avec leurs fournisseurs semblent basées sur le partenariat

puisque plus de la moitié des PME sont assistées par certains de leurs

fournisseurs dans la conception de nouveaux produits. En effet, les PME

disposant de moins de compétences internes que dans les grandes structures,

elles se tournent plus facilement vers leurs fournisseurs.

Les contrats fournisseurs :

Dans les PME, les achats ne sont pas assez passés avec des contrats et souvent

sans conditions générales d’achats. L’absence d’un véritable service achats fait 4 S. CANOURDIE, Enquête exclusive, les PME rattrapent les grands groupes, Dossier Organisation et Management, La Lettre Des Achats n°124, janvier 2005, p22 à 44.



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que les contrats fournisseurs restent le plus souvent dans le flou, et ne permettent

pas à l’acheteur de se « border » juridiquement.

1.4 De quelle manière les PME utilisent-elles Internet ?

Internet s'impose aujourd'hui comme un outil incontournable et s'installe à grand

pas dans notre société en modifiant en profondeur l'organisation et le

fonctionnement de l'entreprise. Aujourd'hui 68 % des entreprises déclarent utiliser

l'Internet pour acheter ou vendre5

Pour R. Dutreil, secrétaire d'Etat aux PME, Internet est un "outil indispensable à

l'entrepreneur pour s'informer, acheter ou vendre, communiquer6."

Les nouvelles technologies avec en tête l’utilisation d’Internet s'installent

durablement dans le paysage quotidien des entreprises françaises. Les grandes

entreprises ont compris l’intérêt d’Internet et développent des projets pour

s’adapter à cette évolution. Malgré les réticences passées, les PME n'hésitent plus

à s'équiper pour optimiser leur gestion interne et externe mais aussi pour

bénéficier d'un regard permanent sur leurs concurrents et les évolutions de leur

marché.

L'Internet procure aux entreprises et particulièrement aux PME "une visibilité

élargie par rapport à la zone de chalandise traditionnelle" : elles y sont désormais

largement connectées.7

Une comparaison internationale montre que la réactivité des entreprises en faveur

des TIC (Techologie de l’Information et de la Communication) est sensiblement

équivalente entre grands pays européens. Ainsi les PME françaises et les SME

britanniques disposent d'un équipement remarquable (98% des SME britanniques

et 95% des PME françaises disposent d’ordinateurs et de stations de travail 5 source Edifrance / OC2e Sept.2002, Les avancées de l'Internet, le guide de l’acheteur, Acheteurinfo.com, 6 Communiqué de presse du 17 novembre 2003, R. Dutreil, secrétaire d'Etat aux PME"Et si vous sautiez le pas ?". 7 Commerce électronique et PME, Revue réalisée le 19 janvier 2004 par le Ministère de l'Économie, des finances et de l'industrie (2002 e-commerce survey of business : Les TIC. En marche vers l'entreprise numérique, SESSI, décembre 2003)



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informatique). Grâce à un large accès Internet (supérieur à 90%, dont 32% en

connexion ADSL), plus du tiers des PME et SME réceptionnent en ligne

commandes et paiements8.

Le développement d’Internet d’un point de vue des achats intervient sur plusieurs

niveaux. Des nombreux outils sont alors utilisés grâce à Internet.

Pour la traditionnelle recherche de fournisseurs, on parle de e-sourcing. On utilise

alors des moteurs de recherche, des bases de données existantes en ligne, des

listes de diffusion, ainsi que des forums de discussion.

Pour l’acte d’achats proprement dit ou la mise en concurrence et la négociation,

on parle de e-achats. Les outils utilisés sont les places de marché, les appels

d’offre en ligne, et les enchères inversées en ligne.

Pour les approvisionnements, on parle de e-procurement, qui utilise des

catalogues en ligne, des commandes, des facturations et des paiements en ligne.

D’après l’enquête exclusive de La Lettre Des Achats de janvier 2005, environ 71%

des PME déclarent utiliser Internet dans le cadre des achats, mais il existe encore

des disparités selon la taille de l'entreprise.

Cette utilisation est concentrée sur la recherche d’information en ligne sur les

marchés et les fournisseurs. En effet, 43% des acheteurs interrogés déclarent

utiliser les outils d’e-sourcing, et 25% songent à l’utiliser. De plus, les appels

d’offres en ligne tiennent une place notable dans les outils électroniques, puisque

18% des responsables achats des PME les utilisent et 43% songent à les utiliser.

Par contre, l’enquête menée au sein des PME révèle que les enchères ne

suscitent pas l’adhésion des PME puisque seulement 4% y recourent et 65%

n’envisagent pas d’y recourir.

Dans les faits, le canal Internet semble se prêter mieux aux achats hors

production : 79% des PME utilisant Internet pour leurs achats déclarent le faire

pour des achats hors production contre 56% pour les achats de production.

8 Commerce électronique et PME, Revue réalisée le 19 janvier 2004 par le Ministère de l'Économie, des finances et de l'industrie.



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Enfin, on peut dire qu’il existe aussi bien dans les PME que dans les grands

groupes un potentiel d'utilisateurs déjà familiarisés avec les achats sur Internet qui

se déclarent prêts à privilégier ce mode d'achats par rapport aux contacts

commerciaux classiques. Ils considèrent implicitement ce canal comme un moyen

très performant pour réaliser leurs achats.

1.5 Les groupements d’achats, une alternative possible pour les PME

L’idée de regrouper les achats entre plusieurs petites entreprises s’est de plus en

plus développée, en vue d’effectuer un regroupement de force. Ces groupements

d’entreprises visent le regroupement des achats, mais parfois aussi une

commercialisation commune ou le co-développement de produits, dont l’objectif

est la performance commune. Ils présentent une grande variété en terme

juridique, et peuvent être sous la forme de GIE (Groupement d’Intérêts

Economique), de SARL, d’association ou autres. D’autre part, ces groupements se

font soit par secteur d’activité, soit par région, soit par zone industrielle, et les

pratiques d’achats sont variées d’un groupement à l’autre.

Le principe de grouper les achats des différentes PME est de faire face à de gros

fournisseurs en joignant leurs énergies et compétences, et de négocier les

conditions d’achats pour obtenir de meilleurs tarifs en ayant des plus gros

volumes, donc un pouvoir d’achats plus fort, tout en assurant le développement de

chaque membre. Cette mutualisation des achats est d’autant plus intéressante

pour les PME puisqu’en plus de l’économie effectuée sur les prix d’achats, celles-

ci effectuent des gains de temps, optimisent leur fichier fournisseurs, anticipent et

affrontent les enjeux de la mondialisation, mais échangent aussi des informations

en transformant la structure en une véritable cellule d’intelligence économique

pour les achats.

Pour Alain Gautier, co-fondateur avec trois autres PME d’un GIE de la plasturgie,

« le GIE est un apport très important. Seuls, nous n’avions pas de visibilité sur les



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prix du marché, les cours et les indices. Le regroupement d’information entre

membres est très utile pour la veille sur le marché fournisseurs.»

Ces petites structures sont en général financées par une cotisation annuelle des

adhérents, et des réunions mensuelles sont organisées pour faire le point.

Certaines structures effectuent des regroupements d’achats pour la quasi-totalité

de leurs achats, allant des matières premières, à la maintenance, aux transports,

à l’emballage ou aux fournitures de bureau. D’autres se regroupent uniquement

pour les achats courants, les entreprises pouvant ainsi se re-concentrer sur leur

cœur de métiers sans perdre de temps d’un point de vue administratif. Enfin,

certains groupements d’achats sont effectués uniquement pour les matières

premières, pour faire face notamment à la hausse des prix de l’acier. L’objectif est

ici de faire jouer l’effet de volume pour contrer la hausse des prix et peser plus

lourd sur un marché fournisseur en pleine consolidation. Dans ce cas, les PME

adhérentes ne doivent pas avoir des activités concurrentes.

Le principe de fonctionnement pour l’acte d’achats peut varier d’un groupement à

l’autre. La PME adhérente est libre ou non de passer par les fournisseurs et les

contrats-cadres préconisés, mais dans tous les cas, il s’agit d’une mise en réseau

des compétences, ressources et moyens.

Une autre alternative possible est d’utiliser les cartes d’achats pour la gestion des

achats courants comme les fournitures de bureau et le petit matériel par exemple.

En effet, le suivi de ces achats est lourd au quotidien alors que les montants sont

faibles. Les procédures de commande, paiement et comptabilisation sont alors

coûteuses au regard du montant de chaque commande.

Ces cartes sont proposées notamment par BNP Paribas qui est la première

banque française des PME-PMI. Il s’agit d’un véritable outil de gestion qui permet

non seulement de supprimer les avances des collaborateurs, mais aussi de

simplifier la gestion des notes de frais et facilite l’analyse des dépenses.



19

Ces cartes sont utilisées particulièrement pour les achats de services

professionnels tels que les voyages (billetterie, hôtellerie, restauration, location de

voiture), honoraires de conseils (juridique et fiscal), et assurance. Cette catégorie

d’achats, qui peut représenter jusqu’à 20% du chiffre d’affaires de l’entreprise pour

certaines PME va des fournitures de bureau aux billets d’avion. Dans de

nombreux cas, ces achats sont composés de commandes très décentralisées et

sont sous-estimées puisque les collaborateurs ne se rendent pas toujours compte

qu’un contrat d’assurance relève du service achats. Enfin, on peut dire que toutes

ces petites commandes doivent être rationalisées dans la mesure où elles

engendrent de nombreux coûts cachés administratifs qui sont la prise de

commande, la facturation et le règlement. Ainsi, les cartes d’achats sont une

véritable réponse à cette perte de temps et d’argent.

En pratique, tous les collaborateurs équipés de cette carte peuvent effectuer des

achats chez les fournisseurs référencés et pour lesquels ils sont autorisés. Ainsi,

les processus de commande et de règlement sont simplifiés, les coûts

administratifs sont réduits, et les personnes chargées des achats peuvent se

concentrer sur la négociation avec les fournisseurs, tout en maîtrisant le niveau

des dépenses effectuées par les collaborateurs.

Le seul bémol à ces groupements d’achats réside dans le fait que certaines PME

sont encore réticentes à confier leur porte-monnaie afin qu’un tiers effectue les

dépenses à leur place, mais les mentalités évoluent face au potentiel de gain

attendu.



20

PARTIE 2 :

Des exemples concrets de fonctionnement des achats dans

des PME



21

2 Des exemples concrets de fonctionnement des achats dans des PME

Après avoir vu d’une manière générale l’état des lieux de la fonction achats au

sein des PME françaises, nous allons étudier plus en détails deux exemples réels

de fonctionnement, afin de mieux comprendre la nécessité du service achats.

La première entreprise est une PME de 300 personnes dans le secteur de la

chimie et a mis en place un service achats en janvier 2004. La seconde est une

PME de 25 personnes dans le secteur de l’électronique et fonctionne avec un

service achats depuis une quinzaine d’années.

2.1 La mise en place du service achats au sein de la société BLANCHON

2.1.1 Présentation de la société Blanchon

en bref…

Activité : Fabrication et commercialisation de peintures et vernis

CA & Résultat : Confidentiels

Effectif : 300 personnes

Adresse : 28, rue Charles Martin, 69190 SAINT FONS

Tel : 04 72 89 06 00

Fax :04 78 70 07 18

Responsable achats: Virginie BALMON,

Site web: www.blanchon.com



22

2.1.1.1 Historique :

1832 Fondation de la société par Aimé Blanchon ; cette "manufacture" est alors

spécialisée dans la fabrication de teintures fines et colorants pour les "Soyeux" de

Lyon (ateliers de soieries, teinturiers, canuts).

1900 La société grandit. Elle se diversifie en créant des produits de traitements

pour le cuir et le bois.

1950 Blanchon devient le premier fabricant français de vernis pour parquet.

1970 Création de la marque «SYNTILOR®» ; distribuée par l'intermédiaire des

magasins de bricolage et destinée au grand public.

1992 Obtention de la Marque NF Environnement qui confirme la qualité

environnementale des produits labellisés SYNTILOR Aquaréthane®.

2001 Construction d’une nouvelle usine à Belmont (département 73) dédiée aux

productions en phase aqueuse.

2004 Création du service achats

2.1.1.2 Activité de l’entreprise :

La société Blanchon commercialise deux gammes de produits qui sont destinées

à des clientèles différentes :

Les gammes de marque Blanchon destinées aux professionnels du

bois tels que les parqueteurs et les grossistes revendeurs.



23

La gamme Syntilor® conçue pour le grand public et distribuée par les

grandes surfaces de bricolage.

Aujourd’hui, les gammes BLANCHON et SYNTILOR contiennent 3 000 références

de vernis, lasures et peintures, et plus de 200 références de vitrificateurs et huiles

pour parquets.

2.1.1.3 Organisation et effectif :

Blanchon comprend actuellement 5 sites en France :

- Saint Fons : siège social, situé à la périphérie de Lyon, composé de trois entités :

♦ le service administratif (60 personnes) qui comprend la direction, le service

achats, le service commercial, le service marketing, le service du personnel, le

service informatique, la comptabilité, et le secrétariat.

♦ le magasin (25 personnes) qui réceptionne les produits fabriqués dans les

usines, les stockent puis les distribuent vers les différents clients par

l’intermédiaire de sociétés de livraisons.

♦ le laboratoire R&D (10 personnes) qui met au point de nouveaux produits,

remplace certaines matières premières, et analyse des produits de la

concurrence.

- Domessin – Savoie (70 personnes) :

Site de production dédié à la phase solvant, lieu de stockage et d’expédition vers

les autres sites et vers les filliales de BLANCHON à l’étranger (Allemagne,

Pologne).

- Belmont – Savoie (20 personnes) :



24

Site de production dédié à la phase aqueuse, construit au début de l’année 2002.

Cette usine de 4500 mètres carrés est entièrement automatisée.

- Choisy - Région Parisienne (7 personnes) : Direction commerciale SYNTILOR.

- St Denis - Région Parisienne (3 personnes)

Dépôt BLANCHON où viennent se servir les artisans de la région Parisienne.

2.1.1.4 L’organisation des achats avant la création du service

Avant la création de la cellule achats, la principale difficulté résidait dans le fait

que les achats étaient dispersés au sein de l’entreprise. Dans la pratique, chaque

service achetait en fonction de ses besoins sans réelle recherche d’optimisation.

Les gros postes achats et notamment les matières premières étaient, en règle

générale négociés par la Direction Technique, le responsable du laboratoire, et les

chimistes du laboratoire de Recherche et Développement.

Les commandes et les approvisionnements étaient ensuite passés sur les

différents sites de production en fonction de leurs besoins, et les responsables

approvisionnement géraient directement les stocks.

Pour les emballages (principalement les pots de peintures), la Direction Marketing

négociait des marchés annuels d’emballages imprimés. Ensuite, un cadencement

sur 4 mois était effectué par la direction marketing ainsi qu’une adjointe et une

secrétaire.

Ainsi, en plus des personnes qui effectuaient les achats de stratégiques de

production, de nombreuses personnes supplémentaires étaient présentes pour les

achats ponctuels, les fournitures spécifiques ou les achats de marchandise et le

cadencement.



25

2.1.1.5 Une prise de conscience de l’importance des achats

Parallèlement à cette organisation, la société BLANCHON a connu un

développement très important sur les 15 dernières années. Le chiffre d’affaires, le

personnel et le tonnage de produits ont fortement progressé d’années en années.

De plus, la direction générale est consciente de l’importance des achats qui

représentent aujourd’hui chez BLANCHON 58% du CA (le détail des chiffres

d’affaires et des résultats sont confidentiels), et a vendu en interne l’idée

d’implanter un service achats.

La mise en place du service achats au sein de la société BLANCHON est ainsi

devenue une évidence aux yeux de tous afin d’accompagner la montée en

puissance de l’entreprise.



26

2.1.2 La mise en place du service achats

L’objectif est de construire une organisation qui accompagne la croissance de

l’entreprise et son évolution vers un fonctionnement beaucoup plus structuré.

C’est ainsi qu’une cellule achats est créée en janvier 2004, pour aller vers

l'optimisation des achats, non seulement en maximisant la marge unitaire et donc

le résultat, mais aussi en rassemblant les achats trop dispersés, cela permettant

d'acquérir des atouts concurrentiels essentiels pour conserver une forte

compétitivité.

Le choix du responsable achats s’est fait en interne, au sein même de l’entreprise,

du fait de la connaissance du secteur et de l’entreprise tant par les produits que

les fournisseurs, ou que le personnel en interne. Le poste de responsable des

achats a été proposé à Virginie BALMON. Ancienne technicienne au laboratoire

pendant près de huit ans, celle-ci s’est ensuite orientée vers le service Marketing

où sa tâche principale était la gestion des emballages, avec notamment leurs

achats. Ainsi, de par sa connaissance technique des produits, et son sens du

relationnel apprécié par les différents services, Virginie BALMON est au centre

des décisions achats.

Le travail de l’acheteur dans une PME est plus complet que dans une grande

structure, plus proche du terrain, avec des domaines de responsabilité plus larges.

Le service achats de BLANCHON couvre tous les achats de matières premières et

des emballages qui représentent 49.8% et 19% des achats. Les achats

d’assurance, de transport, d’intérim, de publicité, de télécommunications,

d’énergie, d’informatique pour l’achats de PC, matériels lourds et le hardware, et

les frais de maintenance ne sont pas couverts par le service achats.

BLANCHON utilise depuis décembre 2001 Adonix X3 qui est un ERP (Entreprise

Ressources Planning) de e-business. Ce Progiciel de gestion intégré modulaire

traite la gestion financière, la paie et saisie des temps, la gestion commerciale, la



27

gestion de production, les stocks, les ventes, et les achats qui sont aujourd’hui

pilotés par Virginie BALMON.

2.1.2.1 Objectifs du service achats

Le service achats intervient au cœur de la stratégie de l'entreprise et les objectifs

sont nombreux pour mettre en place la nouvelle Politique Achat.

Il s’agit de développer et d’améliorer la performance achats et ainsi créer du

résultat et de la valeur.

Les actions à mettre en place par le service achats au sein de la société

BLANCHON à plus ou moins long terme sont :

- Globaliser les achats sur les différents sites en les centralisant pour mieux les

décentraliser ensuite sur les différentes usines.

- Améliorer l'interaction entre le service achats et les différents autres services

(production, laboratoire de recherche et développement, service commercial,

marketing, comptabilité) en impliquant tous les acteurs.

- Améliorer les négociations tarifaires et obtenir des conditions plus intéressantes.

- Sourcer de nouveaux fournisseurs via des appels d'offres afin de tirer profit des

leviers concurrence, et rechercher l'innovation.

- Réduire les stocks, tout en assurant la sécurité d'approvisionnement nécessaire

vis-à-vis des clients.

- Passer certaines familles d’achats en contrat marché et ainsi réduire le nombre

de demandes d’achats passées.



28

- Travailler la gestion des approvisionnements en terme de cadence de livraison

pour limiter le nombre de passations de commandes sur l’année.

- Etablir les conditions générales d’achats applicables à la majorité des achats.

- Effectuer des réunions pour connaître les besoins des uns et des autres, par

exemple les informations primordiales à mettre dans les cahiers des charges. Il

est impossible de raisonner sans concertation. Chaque responsable de site

délègue une personne qui fait remonter les besoins de l’ensemble du site.

L’objectif est de faire le recensement de l’ensemble de ces besoins.

- Viser aussi sur le long terme les achats hors production (les dépenses

qu‘engage l’entreprise pour son fonctionnement), qui est une part non négligeable

des achats puisqu’ils représentent 28 % des achats chez BLANCHON.

2.1.2.2 Les actions menées

Le rôle de la Direction à travers Monsieur Louis Reynaud a un effet central car

celui-ci est proche du terrain du fait de la taille moyenne de l’entreprise. La

direction générale étant fortement impliquée, la nouvelle organisation se passe

bien, d’autant plus que le service achats est directement relié à la direction, ce qui

facilite encore les choses.

Aujourd’hui, toutes les négociations, aussi bien pour les matières premières que

pour les emballages sont effectuées par un seul interlocuteur achats, Virginie

BALMON.

Ainsi, les personnes qui effectuaient les achats sont dégagées des négociations

qu’elles effectuaient et peuvent se consacrer pleinement à leurs propres fonctions.

Aujourd’hui, le laboratoire s’est recentré sur sa fonction technique et laisse à

l’acheteuse toutes les négociations de prix.



29

Les approvisionnements et les passations de commandes pour les matières

premières sont toujours effectués sur les deux sites de production en fonction des

besoins. Pour les emballages, le renouvellement des marchés est effectué par le

service Marketing et les approvisionnements sont effectués directement par les

usines.

Pour répondre à l’objectif « faire changer les mentalités en interne », Virginie

BALMON doit mener son action petit à petit, sans changer trop brusquement les

méthodes de travail de chacun.

La première mission pour la création du service achats au sein de l’entreprise

BLANCHON a consisté à faire adhérer l’ensemble du personnel aux démarches

mises en place. Cette étape préliminaire était essentielle pour la bonne poursuite

de l’objectif.

Avant de diffuser plus largement les nouvelles règles, il faut communiquer pour

obtenir une validation des services internes et acquérir une adhésion unanime.

Les principales difficultés rencontrées émanent de la rédaction des cahiers des

charges puisque les personnes en interne ont beaucoup de difficulté à formuler

précisément par écrit leurs besoins à l’acheteuse.

De plus, les « clients » internes ont pris l’habitude de passer des commandes en

continue en fonction de leurs besoins, sans chercher à les regrouper. Avec la

création du service achats, toutes les demandes d’achats sont regroupées par

familles d’achats, ce qui permet un gain administratif de passation des

commandes.

A titre d’exemple, les demandes d’achats de petit matériel de laboratoire sont

regroupées en une seule commande qui est passée le 30 de chaque mois.

Les « clients » internes peuvent ainsi déléguer des problèmes qui n’appartiennent

pas à leurs champs de compétences. Ils sont experts dans leurs métiers mais pas

en négociation. A leur approche technique, il manquait cet élément là. Ils bouclent



30

le cahier des charges quand il s’agit de l’élaboration technique et le service achats

prend le relais en négociant les conditions de paiement, de prix ou de garantie.

2.1.2.3 Mise en place d’un travail d’organisation

A partir des objectifs achats déterminés, un travail d'organisation a été effectué

par la nouvelle cellule achats. Ainsi, différents outils au service de la fonction

achats ont été mis en place et permettront de synthétiser les informations pour

avoir une vision globale, avec le recul nécessaire.

Concernant les achats de matières premières, un des problèmes majeurs

rencontré était le manque de recul par rapport à la consommation et aux achats.

En effet, le Progiciel de gestion intégré Adonix permettait d’avoir des détails par

produit, par fournisseur ou par commande, mais ne permettait pas d’avoir une

vision d’ensemble. Ainsi, afin d’avoir vision globale, a été mis en place, en

collaboration avec le service informatique, un fichier de suivi des matières

premières, permettant d’avoir un historique complet à partir d’une base de

données Matières Premières. Cette base de données MP permet de mettre en

valeur pour chaque matière première la quantité annuelle, l’évolution des prix tout

au long de l’année, et le chiffre d’affaires annuel. Ainsi, il est actuellement possible

d’avoir un état en temps réel des achats de matières premières sur une durée

choisie.

Ainsi, à partir de ce fichier, on peut travailler et mettre en place des outils de

segmentation des achats, tels que la loi de Pareto pour mesurer l’ampleur de

l’action à mettre en œuvre suivant le poids relatif de la matière et inventorier les

familles de matières premières où résident les plus forts gisements d’optimisation

des coûts.

Ainsi, il est possible d’avoir une vision globale, et cette base de données permettra

en plus de comparer les prix et les quantités en globalité d’une année sur l’autre.

De plus, pour avoir une plus grande visibilité au niveau des fournisseurs, Virginie

BALMON a mis en place une base de données fournisseurs permettant en temps



31

réel de mettre en valeur pour chacun le chiffre d’affaires annuel et le nombre de

références achetées.

Ainsi, grâce à l’application de la loi de Pareto, on peut mesurer l’ampleur de

l’action à mettre en œuvre suivant le poids relatif du fournisseur tout en ayant une

vision globale.

De plus, cette base de données fournisseur permet de suivre l’évolution du

nombre de fournisseurs et d’effectuer une réduction du panel. En effet, le résultat

attendu est double : écarter un fournisseur non stratégique du panel permet

d’augmenter le volume de commandes chez un autre fournisseur et obtenir des

offres plus compétitives mais aussi d’alléger le coût de la partie administrative.

Un autre problème résidait dans le fait que les prix des commandes passées par

les différents sites de productions n’étaient pas toujours conformes aux prix

facturés à la réception, ce qui faussait notamment les calculs de coûts de revient.

En effet, les prix négociés n’étaient pas correctement appliqués, et il arrivait

qu’une commande soit enregistrée à un prix, et facturée à un autre.

Ainsi, pour éviter ce type d’erreur, ont été mis en place des fiches tarifs/articles

ayant une double fonction (ANNEXE 2 : Trame des Fiches Tarifs/Articles) :

- une fonction prix : pour bloquer un prix sur une matière donnée associé à un

volume donné sur une période donnée modifiable uniquement par la personne qui

négocie les contrats. Ainsi, les prix commandés correspondent aux prix négociés,

et les hausses ou les baisses sont bien appliquées. De plus, le coût de revient des

fabrications calculé à partir des prix commandés est à jour.

- une fonction technique : les prix inscrits dans les fiches tarifs/articles sont

reportés dans le fichier Matières Premières du laboratoire de Recherche et

Développement afin qu’ils travaillent avec des prix actualisés. En effet, ce fichier

est utilisé au laboratoire pour le calcul de coût des formules puisque les

techniciens du laboratoire travaillent techniquement mais aussi financièrement

pour savoir comment ils se placent en terme de coût de formules.

Le calcul final du coût de revient est effectué par la Direction Générale à partir :

- des matières premières



32

- de l’emballage (non négligeable dans un pot de vernis)

- de la main d’œuvre

- de l’emballage

- de l’étiquette

- de l’énergie

A titre d’exemple, pour un vernis extérieur incolore de 1L, les coûts de matières

premières représentent 55%, l’emballage 27%, la main d’œuvre 16%, et l’énergie

utilisée, l’étiquette et le sur-emballage représentent 2%.

2.1.2.4 Les résultats obtenus

Il est difficile de mesurer aujourd’hui les résultats en tant que tels puisque la

création du service achats est trop récente (création en janvier 2004).

Les retombées ne sont pour le moment que partielles et il reste encore beaucoup

à faire.

Nous avons vu que toutes les négociations (matières premières et emballages)

sont effectuées par un seul interlocuteur achats, Virginie BALMON. Ainsi, les

achats sont globalisés pour la négociation pour ensuite être mieux décentralisés

sur les différentes usines.

Les négociations tarifaires sont améliorées et Virginie BALMON recherche

l’obtention de conditions plus intéressantes.

Pour les matières premières, on peut grâce à la mise en place au fichier de suivi

des matières premières, faire apparaître différentes informations, en effectuant

différentes sortes de classement.

Il est possible par exemple de faire apparaître les gains ou pertes réalisées entre

les années complètes 2003 et 2004 classés par importance pour chaque matière

première. Ainsi, il apparaît que les nombreuses hausses annoncées depuis début

2004 ont été maîtrisées. (Tous les résultats et chiffres sont strictement

confidentiels et donc non communiqués.)



33

Par ailleurs, il existe aujourd’hui une interaction forte entre le service achats et les

différents autres services (laboratoire de recherche et développement, production,

marketing, comptabilité).

Par exemple, Virginie BALMON travaille beaucoup avec le laboratoire de

recherche et développement pour effectuer des standardisations de matières

premières. De par sa formation technique, elle est une force de proposition pour

chercher à remplacer des matières premières par d’autres afin de diminuer le

nombre de références. De plus, elle demande aux techniciens du laboratoire de

chercher des produits de remplacement lorsqu’il y a de fortes hausses qui sont

inévitables sur certains produits.

De plus, Virginie BALMON travaille en étroite relation avec le service Marketing

puisqu’elle cherche avec les fournisseurs de nouveaux emballages. Elle est

encore une force de proposition.

Le service achats est aussi en lien avec la comptabilité fournisseurs, puisqu’il

effectue un suivi de la validation de certaines factures afin de vérifier que les

conditions de règlements qui ont été négociées sont bien respectées.

Enfin, Virginie BALMON travaille avec la production puisqu’elle participe à gestion

des stocks de réapprovisionnements ainsi qu’à la définition des besoins de

conditionnements pour le stockage des matières premières (container de 1000L,

fûts de 200L ou bidonnet de 25-30L), afin de faciliter la manutention des matières

pendant la fabrication.

La mise en place d’un service achats est très longue, et l’on ne peut pas changer

des habitudes du jour au lendemain. Nous avons vu les nombreux objectifs qui ont

déjà été réalisés. D’autres objectifs ne sont pas encore atteints à ce jour, mais le

seront très prochainement. Ainsi, on peut énumérer ce qu’il reste encore à

améliorer :



34

- Etablir des conditions générales d’achats applicables à la majorité des achats.

- Se pencher sur les achats hors production qui représente une part non

négligeable des achats (28 % des achats).

- Sourcer toujours d’autres fournisseurs par des appels d'offre afin de tirer profit

des leviers concurrence et de rechercher de l'innovation.

- Réduire toujours plus les stocks, tout en assurant la sécurité

d'approvisionnement nécessaire vis-à-vis des clients.

- Passer d’autres familles d’achats en contrat marché pour réduire le nombre de

demandes d’achats passées.

Une fois le service achats mis en place, l’étape suivante sera d’améliorer en

continu sa performance, en passant par exemple par l’évaluation des fournisseurs

en vue d’une sélection, ou par la mesure de la performance des fournisseurs

stratégiques.

L’évaluation pourra être financière, pour s’assurer de la pérennité du fournisseur,

ou elle pourra prendre la forme d’une évaluation des compétences pour évaluer la

qualité du produit qu’il pourra offrir. Enfin, l’évaluation pourra être sous la forme

d’un audit du fournisseur.

De plus, l’amélioration de la performance du service achats pourra passer par la

mesure de la performance des fournisseurs afin de vérifier que ceux-ci respectent

bien leurs engagements. Cette évaluation est effectuée avec des critères

d’évaluation (qualité, prix, délai, service) qui sont ensuite pondérés.



35

2.2 Le fonctionnement des achats au sein de la société SEDATELEC

2.2.1 Présentation de la société SEDATELEC

en bref…

Activité : Fabrication d’appareils électroniques

CA & Résultat : Confidentiels

Effectif : 25 personnes

Adresse : Chemin des Mûriers

69540 IRIGNY

tél.: 04.72.66.33.22

Fax: 04.78.50.89.03

Responsable achats: Annie Boissy

Site web: www.sedatelec.com



36

2.2.1.1 Historique :

Créée en 1978, SEDATELEC est une société anonyme au capital de 1 MFF

spécialisée dans la conception et la distribution de matériel médical.

Depuis l'origine, SEDATELEC a collaboré avec le Dr Paul NOGIER pour

commercialiser le matériel nécessaire à la pratique de l'acupuncture auriculaire.

SEDATELEC a mis au point la première aiguille stérile semi-permanente pour

l'oreille, l'ASP. Elle créa également les premiers appareils électroniques destinés

aux médecins pratiquant ces techniques médicales.

Quelques années plus tard, elle lança la DN, la première aiguille d'acupuncture

stérile à usage unique. Elle élargit ainsi son marché à l'acupuncture puis

graduellement à d'autres médecines complémentaires.

Grâce au développement et à l'essaimage de l'Auriculothérapie puis de

l'Auriculomédecine, seconde technique mise au point par le Dr NOGIER, l'activité

de SEDATELEC se développa et continue de s'étendre dans le monde entier.

Depuis plus de 10 ans, SEDATELEC a entrepris une démarche qualité

1989 : Création du service qualité de la société.

1996 : Certification ISO 9003.

1998 : Certification ISO 9002.

1999 : Agrément FDA pour les aiguilles d'acupuncture DN et les aiguilles pour

Auriculothérapie ASP.

2.2.1.2 Activité de l’entreprise

Aujourd'hui, SEDATELEC étudie, fabrique et distribue dans plus de 40 pays trois

gammes de produits :

- Des aiguilles stériles à usage unique, principalement des aiguilles d'acupuncture

pour le corps et l'oreille, qui représentent environ 60% du chiffre d’affaires.



37

- Des appareils électroniques de diagnostic et de traitement, mesure d'impédance

corporelle, stimulateurs électriques, stimulateurs lumineux de différentes

longueurs d'ondes, générateurs de champs électriques et magnétiques, et lasers

de bio stimulation. Les appareils électroniques représentent 35% du chiffre

d’affaires.

- Des instruments et autres petits matériels d'acupuncture tel que des palpeurs ou

des filtres, qui représentent environ 5% du chiffre d’affaires.

2.2.1.3 Organisation et effectifs

Petite entreprise de 25 personnes, SEDATELEC exporte environ 75 % de sa

production, en Europe et dans le monde.

Ses gros clients (environs 25) sont des distributeurs de dispositifs médicaux,

présents en Europe (Allemagne, France, Espagne), mais aussi en Asie et en

Amérique de nord.

Le bureau d'étude de SEDATELEC est à l'origine de nombreuses innovations : la

conception de l'ASP (aiguille semi-permanente logée dans un injecteur plastique),

l'aiguille d'acupuncture stérile à usage unique, la détection différentielle utilisée

dans les détecteurs de points d'acupuncture, la stimulation laser pulsée, en

relation avec les fréquences de Nogier, ainsi que la création d'automates pour la

fabrication des aiguilles…

L'étude et la mise au point d'appareils électroniques et d'instruments s’effectuent

en collaboration avec de nombreux médecins.

La fabrication de toutes les aiguilles est effectuée en salle blanche stérile selon un

process automatisé réduisant les manipulations inutiles et toutes les aiguilles

subissent un contrôle final à 100%.

La réalisation des appareils et des instruments est entièrement effectuée par

SEDARELEC (moulage de pièces, câblage, contrôle final…).



38

2.2.2 Organisation de la fonction achats

Petite entreprise du secteur de l’électronique qui fabrique des produits techniques,

SEDATELEC a une personne dédiée aux achats depuis une quinzaine d’années.

Le recrutement a été effectué en interne au moment de la création de la cellule

achats, et celle-ci est directement rattachée à la Direction Générale. Annie

BOISSY, assure aujourd’hui seule les achats de matières premières, les achats de

composants, de sous-traitance, de frais généraux et consommables,

d’informatique mais n’assure pas les achats de prestation de service, d’entretien,

de maintenance et de transport, qui sont effectués par le responsable du

personnel. Les achats représentent dans cette société 47% du chiffre d’affaires.

Ainsi, le travail de l’acheteuse est très varié du fait de la petite taille de l’entreprise,

et les achats ne sont pas distingués des approvisionnements.

La société SEDATELEC utilise le progiciel de gestion intégré Industria, qui est un

petit ERP conçu par AG2L pour les PME industrielles. Industria traite la gestion de

la production, la comptabilité, la gestion commerciale, les achats, la gestion

financière, et les stocks.

Le principal défaut de cette petite PME est de ne pas mettre assez en avant la

fonction achats, avec une Politique Achat clairement définie et ayant une stratégie

à mettre en œuvre.

En terme d’organisation, des outils ont été mis en place et fonctionnent à ce jour

de manière performante. Le classement ABC a été mis en place grâce à un

nouveau système informatique qui permet l’intégration des volumes d’achats par

famille d’achats, au fur et à mesure des approvisionnements. Les 25% des achats

qui représentent environ 80% du chiffre d’affaires font l’objet d’une attention toute

particulière.

De plus, une base de données fournisseurs est utilisée : il s’agit d’un fichier

formalisé qui contient des informations sur le fournisseur. Ce fichier est

notamment réalisé grâce à la Fiche d’évaluation initiale Fournisseur (ANNEXE 3 :



39

Fiche d’évaluation initiale Fournisseur) qui est établie lors du référencement d’un

fournisseur. En plus des informations renseignées grâce à cette fiche, le fichier

renseigne l’utilisateur sur toutes les références qui ont été achetées, avec les

conditions et les prix d’achats. En fin d’année, le chiffre d’affaires par fournisseur

est calculé afin d’effectuer un classement de ceux-ci, et permet d’identifier une

éventuelle dépendance ou danger avec un fournisseur. Par contre, ce fichier ne

renseigne pas sur les autres produits que possède le fournisseur. Ce

rapprochement est prévu et sera effectué pour améliorer la performance des

achats, et effectuer des regroupements afin d’éliminer certains fournisseurs pour

obtenir des volumes plus gros chez les fournisseurs restants, et ainsi profiter des

économies d’échelles.

Enfin, les fournisseurs qui ont des problèmes de non-conformité sont évalués en

continu en fonction de plusieurs critères : la qualité requise du produit, le niveau

de sensibilité sur produit (s’il s’agit d’un produit technique et complexe et si son

utilisation a une influence sur la sécurité du client final.)

En effet, la fiche d’évaluation continue (ANNEXE 4 : Fiche d’Evaluation Continue

Fournisseur) est utilisée en cas de Non Conformité ou d’Action Corrective et

Préventive, de non respect de délais ayant une incidence grave sur le

déroulement et/ou le coût de la fabrication, de non réactivité ou de problème

relationnel avec le fournisseur, ou enfin d’une augmentation importante des prix

pratiqués.

Pour cela, un barème a été établi, et le fournisseur est noté sur 10. Si le

fournisseur a une note comprise entre 7 et 10, seule une amélioration de la qualité

est exigée. Si la note obtenue est comprise entre 5 et 7, le fournisseur est mis

sous surveillance, et des contrôles d’entrées sont effectués. En cas de nouvelle

non-conformité, le fournisseur sera écarté du panel. Enfin, si la note obtenue par

le fournisseur est inférieure à 5, celui-ci sera directement abandonné.



40

Globalement, la société SEDATELEC a 200 fournisseurs. Pour son produit phare,

l’aiguille d’acuponcture pour l’auriculothérapie, l’entreprise travaille avec un seul

fournisseur. Celui-ci n’est pas remis en cause puisqu’il est compétent, qu’il a le

savoir-faire, ainsi que des prix, quantité, délais et approvisionnements

satisfaisants.

Dans la mesure où il s’agit d’un produit très technique et spécifique, il n’existe pas

sur le marché une multitude de fournisseurs possibles. Les aiguilles

d’auriculothérapie sont classées comme des produits sensibles (il s’agit d’un

produit très technique et complexe, et son utilisation peut avoir une influence sur

la sécurité du client final.) De part la classification sensible du produit, l’entreprise

se protège en cas de problèmes avec le fournisseur principal en ayant tout de

même un deuxième fournisseur de " réserve ".

Pour les composants électroniques qui sont des produits standard, la personne

chargée aux achats effectue une consultation par appel d’offre. Dans la plupart

des cas, des contrats annuels sont effectués, sauf pour les produits dont la

technique évolue vite. Dans ce cas particulier, les contrats effectués sont

ponctuels, et les fournisseurs sont consultés par appel d’offre au coup par coup.

Pour les achats de frais généraux, plusieurs fournisseurs sont sollicités et ne sont

en général pas remis en cause d’une année sur l’autre.

La société est connectée à Internet, mais au niveau des achats il n’y a pas

d’utilisation d’Internet. Les appels d’offre sont effectués par courrier et/ou par fax,

et seulement de temps en temps, certains plans ou cahiers des charges sont

envoyés en fichiers attachés par e-mails, mais cela reste très marginal.

Par la suite, la personne chargée des achats gère les commandes grâce au

système d’Industria et effectue les approvisionnements.



41

PARTIE 3 :

La création d’un service achats dans les PME



42

3 La création d’un service achats dans les PME

On peut considérer que l’on crée un « service » achats dès lors que les sont

assumés par au moins une personne dont c’est l’unique fonction.

3.1 Les conditions nécessaires pour créer un service achats

3.1.1 L’implication de la direction générale

Le soutien de la direction est vital pour permettre au service achats de se créer et

de grandir. Si la Direction est impliquée, les changements se passent bien. Plus

tard, ce soutien restera nécessaire lors de la mise en œuvre de grands chantiers

achats tels que l’organisation de la fonction ou la mise en place d’outils.

3.1.2 La communication en interne

L’ampleur des tâches à accomplir en interne est énorme, et la réorganisation des

achats demande beaucoup d’efforts. Dans de nombreux cas de création de

services achats, les responsables achats nommés se heurtent à des réticences de

la part de collègues habitués à gérer leurs achats. Vue comme une « perte de

pouvoir » par les approvisionneurs, les chargés d’affaires, ou, selon les PME,

comme une étape supplémentaire plus ou moins utile par les bureaux d’études, la

réforme des achats doit s’accompagner d’une campagne interne de promotion.

Pour « vendre » correctement le service achats en interne, il faut privilégier une

démarche d’adhésion. Pour Paulo Rato, responsable achats de Cetam

Automatismes, une PME de 90 personnes dans le secteur d’équipement

automobile et industriel, « le meilleur argument est d’exposer les gains réalisés :

entre 1 200 et 3 500 euros ont été économisés chaque mois grâce aux



43

regroupements de commande et à la négociation de tarifs. Autant d’arguments qui

ont séduit mes collègues et la direction».

De plus, la démonstration par l’exemple, la démarche pragmatique des petits pas

sont plus efficaces que la force. De plus, il est rare que les achats couvrent

d’entrée de jeu toutes les dépenses de l’entreprise, ce qui laisse la possibilité de

graduer ses efforts selon les dossiers, avec le lancement de quelques actions

essentielles pour souligner l’existence du service.

De par la petite taille de l’entreprise l’acheteur aura davantage de contact en

interne que dans une grande entreprise, puisqu’il est en contact avec tous les

services : études, commercial, qualité, logistique… et il a ainsi plus de

responsabilités en interne.

3.1.3 La nécessité d’un formalisme plus grand vis à vis des fournisseurs

Pour les fournisseurs, la mise en place d’un service achats au sein de l’entreprise

est une action à double tranchant.

En effet, la mise en place d’un service achats peut être difficile pour les

fournisseurs parce qu’ils sont les premiers remis en cause par le travail de

rationalisation des achats. En général, il s’agit de la remise en cause des

fournisseurs historiques, présents souvent depuis des années auprès des mêmes

clients internes. Il s’agit aussi de la rationalisation du panel fournisseur avec

élimination des doublons inutiles pour faire jouer l’effet de volume.

« Certains d’entre eux font grises mines, notamment parce qu’ils doivent changer

leurs habitudes et qu’il leur faut revoir leur politique vis-à-vis de l’entreprise »,

explique Jeremy Harlé.

D’un autre côté, l’existence d’un service achats peut présenter certains avantages

pour les fournisseurs restants. En effet, cela permet de tisser des liens plus étroits

avec les fournisseurs et de créer plus de partenariats. De plus, le service achats

assure aux fournisseurs d’avoir en face d’eux plus de professionnalisme, ce qui



44

leur évitent parfois le marchandage. Ainsi, les fournisseurs ont un interlocuteur

privilégié au sein de l’entreprise ayant une fonction de coordinateur pour

synthétiser l’ensemble des données liées à leurs produits.

3.1.4 La compréhension des missions de la fonction achats

Lorsque l’entreprise structure sa fonction achats, elle doit mettre en place une

organisation qui lui permette de tirer un maximum de valeur ajoutée.

Elle doit mettre à profit l’ensemble des informations qu’elle a recueillie et

comprendre réellement quelles sont les missions de la fonction achats. Ainsi, une

fois la cellule achats créée, les missions de la fonction pourront êtres plus

aisément accomplies, et la cellule achats sera performante dès sa création.

La fonction achats se doit d’assurer quatre missions essentielles pour l’entreprise :

♦ La satisfaction des besoins internes grâce à des solutions externes. Pour cela,

la fonction achats :

- assiste les utilisateurs dans la définition et la formulation de leurs besoins,

- consulte les marchés fournisseurs pour recueillir les offres,

- sélectionne les fournisseurs,

- négocie tous les aspects de l’achats,

- formalise les accords obtenus avec les fournisseurs,

- assure la pérennité des sources d’approvisionnement,

- transmet toutes les informations nécessaires aux approvisionnements pour

l’alimentation du site de production.

♦ La contribution à son profit en améliorant sa marge par des gains sur achats.

Pour cela, la fonction achats :

- recherche en permanence le meilleur rapport qualité/prix,

- réfléchit aux quantités économiques de commande,

- prend en compte le coût total de l’achats au-delà du prix affiché dans le choix

des fournisseurs,



45

- optimise la charge de travail administratif relative aux achats en réduisant le

nombre de fournisseurs et en contribuant à la standardisation des articles achetés.

♦ Apporte une valeur ajoutée à l’entreprise grâce aux avantages concurrentiels

que peuvent générer les matières et produits achetés. Pour cela, la fonction

achats:

- prospecte en permanence de nouveaux fournisseurs potentiels,

- recueille et classe toutes les informations sur les marchés fournisseurs,

- anticipe les futurs besoins de l’entreprise,

- participe à la conception des nouveaux produits en apportant sa connaissance

des marchés fournisseurs pour influencer le choix des composants.

♦ Assure la qualité de tout ce qui est consommé par l’entreprise. Pour cela, la

fonction achats :

- suit la performance des fournisseurs,

- réalise des audits des fournisseurs les plus importants.



46

3.2 Choix d’une structure organisationnelle du service achats

3.2.1 Pourquoi créer un service achats ?

L’existence d’un « service achats » est le seul moyen d’appliquer une véritable

politique d’achats car l’acheteur est totalement investi de cette mission. Le fait

d’affecter une personne exclusivement aux achats permet de réaliser un vrai

travail de fond. De plus, l’acheteur n’a pas d’autres missions dans l’entreprise et il

est donc impartial par rapport à l’ensemble des paramètres de l’achats (qualité,

prix, délais) et il assure ainsi une sélection objective des offres, en fonction de

l’intérêt de l’entreprise.

En créant un service achats, les achats sont regroupés et il sera donc possible de

conduire une démarche de standardisation des produits achetés grâce à la vision

d’ensemble de tous les achats, cela permettant de réelles économies.

La fonction achats constitue un réel levier privilégié permettant d’améliorer le profit

de l’entreprise sans compromettre la pérennité et la valeur ajoutée de l’entreprise.

L’optimisation des achats compense efficacement la stagnation dans les ventes, la

non-possibilité de gain par l’amélioration de l’outil de production (productivité)

et/ou l’impossibilité à jouer aux frais de personnel. Pour les consultants experts en

la matière, le potentiel d’économie est d’autant plus élevé à obtenir, que

l’entreprise n’a encore jamais fait de cure d’amaigrissement. Selon Philippe

Marcenac, directeur d’OragConsultants, “lors d’un premier audit, une entreprise

obtient facilement de 5 à 10% de réduction sur les matières premières et de 10 à

40% sur les frais généraux. Et même pour celles qui ont déjà entamé cette

démarche, il existe des gisements de gains cachés”.

Prenons l’exemple d’une entreprise moyenne et calculons l’impact d’un gain de

3% sur la marge brute.



47

Les caractéristiques de l’entreprise sont les suivants :

Chiffre d’affaires 15 000 €

Achats 7 500 €

Autres charges 6 800 €

Résultat 700 €

Admettons que cette entreprise réalise un gain de 3% sur les achats. Sa structure

financière devient alors :

Chiffre d’affaires 15 000 €

Achats 7 275 € (0,03* 7500=225 €)

Autres charges 6 800 €

Résultat 925 € (soit + 32%)

Ainsi, on constate que tout gain réalisé sur les achats a un impact direct sur le

résultat. Pour l’entreprise citée en exemple, un gain de 3% sur les achats

augmente le résultat de 32%.

De plus, l’existence d’un service achats permet de mettre à profit toutes les

informations recueillies par l’acheteur, et les missions de la fonction achats

pourront être plus aisément accomplies. Nous verrons par la suite quelles sont les

missions de la fonction achats.

Enfin, la création d’un service achats permet de sortir du court terme. En effet, le

manque de vision à long terme est le reproche qui est le plus couramment fait

dans les PME. Il concerne notamment les patrons qui diffèrent la mise en place

d’un service achats pour des questions de temps mais aussi par crainte de

remettre en cause des modes de fonctionnement éprouvés.



48

3.2.2 A partir de quel seuil est-il opportun de créer un service achats ?

Avant de se lancer dans la création d’un service achats dans une PME, il est

important de savoir que la rentabilité de ce service dépendra de plusieurs critères.

Avant tout, Il faut que les gains sur les méthodes d’achats, sur le temps dégagé

par les techniciens et sur une meilleure rationalisation des achats dépassent le

coût de l’acheteur pour l’entreprise.

La rentabilité du service achats dépend aussi de la complexité et la diversité des

matières achetées, de la part des achats dans le chiffre d’affaires et du volume

traité.

Sachant que l’on peut estimer qu’un acheteur débutant ou avec une petite

expérience coûte à l’entreprise entre 30 et 38K€ par an s’il travaille à temps

complet, et que l’on peut considérer qu’il doit être capable de générer au minimum

une économie de 3% chaque année sur le montant des achats, on peut évaluer

s’il est financièrement intéressant pour l’entreprise d’affecter une personne à

temps complet aux achats par un simple calcul avec le portefeuille achats de

l’entreprise.

Dans le cas contraire, nous avons vu dans la première partie de ce dossier qu’il

existe une solution alternative à la création du service achats, en ayant recours à

un groupement d’achats.

3.2.3 Quel rattachement hiérarchique pour la fonction achats ?

Le rattachement hiérarchique est un signe de l’importance que la direction

accorde au service achats.

Du fait des missions qui lui incombent, la fonction achats est amenée à travailler

avec beaucoup d’autres fonctions de l’entreprise.



49

Etant donné l’aspect stratégique de la fonction achats et ses relations avec les

différents services, il est préférable de rattacher directement le service achats à la

Direction Générale.

Bernard Rondeau, le directeur des achats d’Atlantem, PME de 450 personnes et

fabricant de menuiserie extérieurs, apprécie de travailler en relation directe avec

son P-DG et déclare que « c’est l’un des avantages de travailler en PME,

l’acheteur a plus de responsabilités »9

Ainsi, la fonction achats et la Direction Générale travaillent ensemble sur le plan

stratégique et élaborent une Politique Achat.

« La politique, c’est savoir ce que l’on veut, et en vouloir les moyens » énonce

Louis Laurent10. La Politique Achat est l’application au niveau des achats de la

politique générale. Elle définit un ensemble de règles, de principes directeurs

destinés à orienter l’action de la fonction achats. L’existence d’une Politique Achat

formalisée constitue un cadre général à l’action d’une fonction qui gère plus de

50% du chiffre d’affaires de l’entreprise.

Ainsi, le rattachement du service achats à la direction générale permet la

recherche d’un « optimum », et évite de limiter la fonction à un aspect purement

technique (si elle dépend de la production) ou purement financier (si elle dépend

du responsable administratif ou financier). En effet, la tendance d’un responsable

achats rattaché à la direction industrielle serait de sécuriser les stocks pour éviter

les ruptures, alors qu’il chercherait à les réduire s’il était rattaché à la direction

financière pour dégager de la trésorerie dormante.

3.2.4 Quels profils d’acheteurs dans les PME ?

La création du service achats pose avant tout la question du recrutement.

Certaines entreprises ont recours à l’embauche de personnels issus d’entreprises

fournisseurs ou concurrentes, d’autres font appel à de jeunes acheteurs, moins

9 S. CANOURDIE, Enquête exclusive, les PME rattrapent les grands groupes, Dossier Organisation et Management, La Lettre Des Achats n°124, janvier 2005, p22 à 44. 10 Louis Laurent , Guide de l’acheteur Industriel, 2ème Edition, Dunod, 1995



50

onéreux mais motivés, qui construiront le service achats de l’entreprise.

L’entreprise devra souvent choisir entre un acheteur de formation technique en

rapport avec le métier de l’entreprise ou un acheteur généraliste. Dans ce cas, il

s’agit d’un recrutement externe.

L’alternative est souvent de rechercher en interne l’acheteur idéal. Ce type de

recrutement présente de nombreux avantages. D’une part, le dirigeant connaît la

personne et il a donc moins de risque de se tromper, et d’autre part, la personne

connaît l’entreprise et n’aura donc qu’à s’adapter au poste et non pas à

l’entreprise. De plus, la promotion interne est stimulante puisqu’elle contribue à

l’épanouissement du personnel. Enfin, la personne choisie devra suivre une

formation achats afin de bien maîtriser les enjeux de la fonction sans perdre de

temps.

Par contre, pour avoir recours au recrutement en interne, certaines conditions

doivent être respectées : la personne doit avoir le profil de l’acheteur, elle doit être

intéressée par la fonction et doit pouvoir être remplacée sur son poste de travail

actuel.

Dans tous les types de recrutement, il sera intéressant d’avoir régulièrement

recours à des formations courtes sur des thèmes particuliers dans la mesure où

cela stimule l’acheteur et professionnalise la fonction.

Polyvalent dans les PME, l’acheteur est confronté tous les jours et souvent seul à

la nécessité de satisfaire des objectifs multiples : il doit certes réduire les coûts,

mais aussi assurer la performance qualité, disponibilité et rapidité de livraison des

fournisseurs, et pour cela, trouver le meilleur compromis possible. Tout dépend de

la taille de la PME, mais l’acheteur en PME doit être d’autant plus « multi-

casquettes » que la structure sera petite. En effet, plus la structure est restreinte,

plus l’acheteur devra mener des missions hors du périmètre des achats touchant

les approvisionnements ou encore la supervision d’un outil de GPAO.

Parfois, l’acheteur devra traiter des sujets très pointus en production et hors

production. S’il ne connaît pas en profondeur une famille d’achats, et cela risque



51

d’être le cas, il devra se former auprès des clients internes, voire auprès de ses

fournisseurs.

Le métier d’acheteur dans une PME demande des aptitudes personnelles et

intellectuelles, mais aussi certaines compétences à acquérir.

Les aptitudes intellectuelles requises pour être un bon acheteur sont :

- La rigueur,

- L’organisation, pour organiser son travail et les informations qu’il recueille,

- Les capacités de synthèse et d’analyse pour sélectionner l’offre la plus

intéressante dans sa globalité lors de la mise en concurrence de plusieurs

fournisseurs.

Les aptitudes personnelles sont :

- La sociabilité et l’aptitude à la communication puisqu’il est en relation avec les

utilisateurs internes et les fournisseurs externes,

- La curiosité et l’ouverture d’esprit pour rester en état de veille, et pour être

capable d’être une force de proposition sachant remettre en cause les habitudes,

- La fibre commerciale pour savoir convaincre ses fournisseurs de lui accorder les

conditions qu’il demande,

- Le goût du risque,

- Le sens de l’essentiel pour pouvoir établir les priorités,

- L’esprit du travail en équipe puisqu’il travaille en continu avec les autres

fonctions de l’entreprise,

- L’honnêteté, pour agir dans tous les cas pour l’intérêt de l’entreprise,

- La polyvalence et l’autonomie puisqu’il travaille dans une PME, que les tâches

peuvent être très différentes et qu’il doit savoir prendre des décisions seul.

De plus, pour mener à bien l’ensemble des missions qui lui incombent, l’acheteur

doit acquérir des compétences dans des domaines assez variés :

- Une connaissance technique des produits qu’il achète,

- Une maîtrise des méthodes et techniques d’achats,



52

- Une connaissance des marchés fournisseurs,

- Une compétence linguistique,

- Des notions juridiques, financières et comptables.



53

3.3 Quels leviers ont à disposition les acheteurs des PME pour optimiser leurs achats ?

Pour mener à bien toutes les missions achats préalablement définies, l’acheteur

dispose d’un certain nombre de moyens et méthodes pour optimiser ses achats.

Ces méthodes efficaces permettent de réduire les coûts en refaçonnant la

stratégie d’achats de l’entreprise, et sont applicables aussi bien pour les Petites

Entreprises de 10 à 49 salariés, que les Moyennes Entreprises de 50 à 499

salariés. Ces différents leviers à l’achats peuvent s’utiliser seul, ou être combinés

avec d’autres.

3.3.1 Le levier de globalisation des achats

Si cela n’est pas encore fait, le premier travail à effectuer consiste à centraliser les

achats, c’est à dire à recenser tous les achats, en général dilués dans les

différents services. Il s’agit de centraliser tous les achats auprès d’un interlocuteur

unique. La seule nomination d’un nouvel et unique interlocuteur qui sera

entièrement dédié aux achats fait que les fournisseurs se préparent toujours

psychologiquement à baisser les armes et les prix. L’objectif de la globalisation

des achats est d’accroître les masses à l’achats afin de tirer parti des économies

d’échelles. Ainsi, il est facile d’obtenir des baisses de prix en contrepartie de l’effet

de volume créé par le regroupement.

De plus, le fait d’avoir recours à une réduction du nombre de fournisseurs

présente de nombreux atouts car elle permet de commander des volumes encore

plus importants auprès des fournisseurs retenus, et par conséquent de négocier

avec eux des remises dégressives plus importantes. La globalisation permet un

regroupement donc une diminution du nombre de commandes et du nombre de

factures, et cela implique une réduction du coût moyen de passation de

commande.



54

Outre les économies d’échelles réalisées par un volume d’achats plus élevé ainsi

qu’une meilleure répartition des coûts fixes, il y a en plus l’effet d’expérience des

quantités produites. En effet, plus un fournisseur fabrique de pièces, plus il les

maîtrise, et plus il est compétitif. Un doublement de l’expérience cumulée

s’accompagne d’une réduction des coûts de 15 à 20%11.

Le seul danger de la globalisation est de devenir trop dépendant de ses premiers

fournisseurs, surtout s’ils détiennent un savoir spécifique ou technologique.

3.3.2 La mise en place de l’analyse ABC

Une autre technique infaillible est de porter ses premiers efforts de négociation sur

les 10 principaux postes d’achats.

Pour cela, il est nécessaire de mettre en place l’analyse ABC, trop peu utilisée par

les acheteurs de PME. Une fois la Politique Achat et les missions de la fonction

établies, on pourra mettre en œuvre des actions pour les mener à bien. La

Politique Achat constitue un cadre donné à l’action mais une même stratégie ne

peut être appliquée à toutes les familles de produits achetés car les contraintes

sont différentes. Il faut donc identifier les différentes familles d’achats pour les

analyser et pouvoir adapter la stratégie à chaque famille d’achats.

Le travail de regroupement des différentes familles d’achats consiste à classer

l’ensemble des achats dans des familles homogènes, chacune relevant d’une

même technicité et pouvant faire l’objet d’une même stratégie.

On peut commencer le découpage en familles grâce aux codes comptables. Les

familles d’achats sont fréquemment découpées de la manière suivante :

11 H. SEBA, cours de Maîtrise d’achat 2003-2004, IUP Commerce et Vente de

Grenoble sur le module processus sur la mesure de l’enjeu.



55

Matières premières et matières consommables, marchandises, conditionnements,

fournitures consommables, achats d’informatique, de sous-traitance, achats de

services peu élaborés (tels que le traitement des déchets ou le nettoyage), frais de

maintenance, frais d’assurance, de transport, d’intérim, de publicité, frais postaux

et de télécommunications, les frais d‘énergie.

Ensuite, lorsque les différentes familles d’achats sont identifiées, on peut mettre

en place l’analyse ABC. L’analyse ABC consiste à distinguer l’essentiel de

l’accessoire dès lors que le nombre de familles à gérer devient élevé et qu’il est

difficile de porter la même attention à chaque famille. Elle permet d’identifier les

familles qui représentent 80% de la valeur du portefeuille d’achats mais seulement

20% du nombre total des familles d’achats. Cette loi, applicable à toute entreprise,

est très utile car elle permettra de mesurer l’ampleur de l’action à mettre en œuvre

suivant le poids relatif de la famille d’achats.

Pour effectuer cette analyse ABC, il est souhaitable d’utiliser un tableur. Dans un

premier temps, il faut identifier le montant des achats réalisés sur une année, pour

chaque famille de produits précédemment identifiée. Ensuite, on classe les

familles de produits en ordre décroissant du montant d’achats annuel. L’étape

suivante est de dresser un tableau dans lequel apparaissent les familles d’achats,

le montant des achats par famille, la part que représente chaque famille sur la

totalité des achats, et la part cumulée sur la totalité des achats.

Ainsi, on peut identifier les trois catégories A, B et C : la catégorie A regroupe 20%

des familles et représentent environ 80% du chiffre d’affaires, la catégorie B

regroupe 30% des familles et représentent environ 15% du chiffre d’affaires et la

catégorie C regroupe 50% des familles et représentent environ 5% du chiffre

d’affaires.

Cette première analyse peut permettre d’identifier les priorités et de visualiser les

postes d’achats auxquels il est inutile de consacrer trop de temps.



56

Ainsi, les achats de catégorie A devront faire l’objet d’une attention toute

particulière. Un faible pourcentage de gain sur ces familles d’achats permettra de

dégager une économie importante.

Les achats de catégorie B seront également susceptibles de dégager des gains

significatifs. Une attention toute particulière doit être portée sur eux. Ils sont

généralement moins stratégiques pour l’entreprise et sont donc plus faciles à

négocier.

Les achats de catégorie C sont tout à fait marginaux. Pour une PME qui ne peut

se permettre de consacrer du temps à l’ensemble de ses achats, il est essentiel

de minimiser les frais administratifs car ils sont lourds par rapport au montant des

commandes.

Par la suite, il est souhaitable de conduire cette analyse ABC au sein même des

familles d’achats les plus importantes de façon à connaître dans cette famille les

références les plus importantes en terme de chiffre d’affaires.

3.3.3 Le levier de l’expression fonctionnelle du besoin

L’objectif est d’acheter ce qui est juste nécessaire et de supprimer ce qui est

inutile. Pour cela, il s’agit de réaliser et de formaliser un cahier des charges

fonctionnel. Le cahier des charges fonctionnel est un document de référence entre

le client et le fournisseur pour lequel le demandeur exprime son besoin en terme

de fonction de service et de contrainte, c’est-à-dire le rôle du produit dans la

réponse à une partie du besoin de l’utilisateur. Pour chacune de ses fonctions,

sont définies des critères d’appréciation principal et secondaire ainsi que leurs

niveaux, qui doivent être assortis d’une flexibilité. Ainsi, en décortiquant toutes les

fonctions du produit en fonction des seuls besoins dominants auxquels il est censé

répondre, il devient possible d’économiser sur les coûts de fabrication et les

achats de matière première.



57

Xavier Leclercq, consultant en management des achats et auteur du guide

Acheter mieux que ses concurrents (Top éditions), conseille aux acheteurs

d’éliminer tout le “gras” et autres fonctions inutiles à l’usage12.

De plus, pour Richard Calvi responsable du DESMA, DESS management de la

fonction achats à Grenoble, associer les prestataires à la définition des besoins

est une règle d’or dans les achats gagnant-gagnant et/ou stratégiques dans

l’industrie. Dès l’approche marketing, dans le bureau d’études, les fabricants

peuvent faire des propositions innovantes et propices à une diminution de coût.

Ainsi, faire entrer dans l’entreprise la force d’innovation et les connaissances des

fournisseurs ne peuvent être que bénéfiques.

3.3.4 Le levier de mise en concurrence

L’objectif de la mise en concurrence est de créer une réelle compétition entre les

fournisseurs en intégrant de nouveaux fournisseurs lors des appels d’offres.

Il est nécessaire de toujours remettre en question ses fournisseurs, et d’autant

plus qu’ils sont historiques ou que l’on a noué des relations privilégiées au fil des

contrats. En fait, il faut remettre systématiquement en jeu le marché afin de

pouvoir renégocier avec les prestataires habituels, et faire marcher la

concurrence, chose que les PME ne font pas systématiquement. Nous avons

notamment vu les cas de la SEDATELEC.

C’est le cas à tous les niveaux d’achats, aussi bien pour les achats stratégiques

que les achats de fonctionnement. En effet, les frais généraux sont bien souvent

laissés en jachère dans les PME alors qu’il y a des gisements potentiels de gains.

La Direction oublie souvent que les frais de fonctionnement se négocient, qu’il

s’agisse de l’eau ou de l’électricité, et les PME paient souvent le prix fort. Sur les

petites fournitures industrielles, la papeterie par exemple, les prix sont bien

souvent supérieurs de 15 à 20% au marché.

12 source H. SEBA, Les 12 travaux pour transformer la fonction achats, Dossier Organisation et Management, La Lettre Des Achats n°100, novembre 2002



58

D’une manière plus générale, Jean-Charles Rebeix, directeur de la rédaction de

La Lettre Des Achats, conseille aux entreprises de faire des appels d’offres tous

les ans, pour éviter les incontournables hausses des prix annoncées.

Ainsi, par les appels d’offres effectués avec un support pré-défini par l’acheteur, il

devient facile de pouvoir étudier et comparer les différentes propositions, tout en

faisant jouer la concurrence. Il devient alors plus simple pour l’acheteur de

sélectionner les fournisseurs les plus performants, tout en ayant obtenu des

baisses des prix d’achats. La mise en concurrence par l’appel d’offre permet une

adéquation optimum entre les besoins des entreprises et les marchés existants.

Touché comme bien d’autres PME par la hausse des prix des matières premières,

le nouveau service achats d’Atlantem, PME de 450 personnes et fabricant de

menuiserie extérieurs, s’est focalisé sur l’élargissement de son panel fournisseur

par des appels d’offres. En effet, Bernard Rondeau, le directeur des achats

d’Atlantem affirme : « nous recherchons des fournisseurs à l’étranger depuis des

années et ce processus s’intensifie notamment en direction des pays de l’Est. »13

L’appel d’offre consiste à demander par écrit à des fournisseurs sélectionnés, les

conditions auxquelles ils peuvent satisfaire le besoin qui leur est communiqué. Il

constitue pour l’acheteur une réelle opportunité de cerner les prix du marché,

aussi bien pour un achat ponctuel que pour un marché annuel. Les étapes

principales de la procédure d’appel d’offres sont : la présélection des fournisseurs,

la préparation du dossier d’appel d’offres, envoi des dossiers aux fournisseurs

sélectionnés, et enfin l’élaboration d’une grille comparative des offres.

La présélection des fournisseurs consiste à sélectionner entre 3 et 6

fournisseurs qui seront aptes à satisfaire les besoins en fonction de critères

déterminés. Il est nécessaire d’avoir dans ce panel fournisseur à la fois des

fournisseurs actuels qui sont connus, mais aussi de nouveaux fournisseurs afin de

mettre en oeuvre une réelle mise en concurrence, et remettre en cause les

fournisseurs historiques, trop consultés systématiquement par les PME.

13 S. CANOURDIE, Enquête exclusive, les PME rattrapent les grands groupes, Dossier Organisation et Management, La Lettre Des Achats n°124, janvier 2005, p22 à 44



59

De plus, ces appels d’offres ne doivent pas être trop larges en ne plaçant les

fournisseurs qu’en position de simples fournisseurs de devis. Si le nombre de

fournisseurs est trop élevé, certaines offres resteraient sans réponse de la part de

l’acheteur, et donnerait une mauvaise image de l’entreprise acheteuse, et cela est

d’autant plus grave s’il s’agit d’un marché local ou spécifique.

Dans un second temps, l’acheteur doit préparer le dossier d’appel d’offres qui

contient principalement les informations qui proviennent de la demande d’achats.

Il s’agit des éléments récapitulant le besoin (cahier des charges du produit,

quantité demandée, délais et lieu de livraison, garanties, et autres conditions

particulières comme l’emballage, le conditionnement, l’outillage, etc.), du

règlement, des conditions d’achats ainsi que les éléments de réponses attendus

par l’acheteur. En général, il est conseillé de fournir un cadre de réponse aux

fournisseurs afin de pouvoir comparer facilement les différentes offres, et ainsi de

gagner du temps. Cette méthode présente l’inconvénient de ne pas laisser de

liberté aux fournisseurs, qui peuvent difficilement apporter de nouvelles idées, et

proposer des offres plus ouvertes. Enfin, pour plus de transparence, Patrick

Carerivière, rédacteur du Guide de l’acheteur, conseille aux acheteurs de

demander lors de l’appel d’offres une décomposition du prix de vente afin de

différencier le produit de ses accessoires, comparer séparément les « parts

matières » et « main-d’œuvre » proposées par les différents fournisseurs. Enfin,

l’acheteur peut demander des engagements de la part du fournisseur concernant

la maîtrise de la qualité, de la logistique, la sécurisation des approvisionnements,

des prototypes ou échantillons si cela est nécessaire, et d’un engagement de

confidentialité.

Après avoir envoyé le dossier d’appel d’offres puis élaboré une grille comparative

des offres (avec une détermination de critères importants assortis de coefficients

de pondération), l’acheteur va pouvoir effectuer une comparaison des différentes

propositions. Il pourra alors choisir le ou les fournisseurs capables de satisfaire le

besoin exprimé, et ayant le prix le plus avantageux en terme de coût global (voir

paragraphe 3.3.6 sur l’analyse du coût global).



60

3.3.5 La sélectionner et l’évaluation des fournisseurs

En terme de sélection des fournisseurs et notamment pour le cas de produits à

haut risque d’approvisionnement et à faible potentiel de profit qui doivent être

livrés dans les délais fixés, il est préférable de choisir des prestataires locaux

pouvant répondre immédiatement aux besoins plutôt que le mieux-disant à l’autre

bout de la planète, qui n’est pas nécessairement le meilleur partenaire.

L’évaluation des fournisseurs existants consiste à évaluer et à suivre les

performances des fournisseurs de l’entreprise dans le but d’optimiser le processus

achats. Elle est effectuée par le service achats en collaboration étroite avec le

service qualité. De nos jours, cette évaluation apparaît comme une nécessité pour

les entreprises souhaitant répondre aux exigences des normes ISO 9001 et ISO

9002.

L’évaluation des fournisseurs permet de mesurer la valeur des fournisseurs,

faciliter les décisions d’achats lors de consultations en les comparant entre eux,

améliorer la communication Client/Fournisseur puisque l’évaluation est un

véritable outil de communication, suivre l’évolution des performances des

fournisseurs dans le temps, et enfin d’anticiper les risques potentiels et ainsi les

éviter.

Pour effectuer le suivi des fournisseurs actifs, et ainsi effectuer une évaluation, il

faut choisir les critères et les sous-critères en fonction de la politique et des

attentes de l’entreprise. Les critères les plus souvent utilisés sont : la qualité, les

prix, les délais et le service.

La phase finale de l’évaluation du fournisseur se traduit généralement par une

réduction du panel, afin de préserver les fournisseurs les plus performants.

Afin d’évaluer la performance des fournisseurs, les acheteurs ont à leur disposition

divers outils et doivent choisir le plus adapté à leur entreprise mais surtout à leur

objectif d’évaluation.



61

Audit, notation, questionnaire, visite d’usine sont autant d’outils d’évaluation

possibles, mais le plus utilisé et le plus adapté aux PME est la notation du

fournisseur.

L’acheteur doit déterminer des critères de performances sur lesquels tous les

fournisseurs et prestataires de l’entreprise seront évalués, et le « tiercé gagnant »

est souvent la qualité (taux de non-conformité sur livraisons, constance de la

qualité, réactivité), le prix (niveau de prix par rapport à la concurrence) et le

respect des délais (respect des délais contractuels, longueur des délais moyens

de retard, réactivité en cas de non-conformité, réactivité en cas de

dysfonctionnements). Ces trois critères sont classiques puisqu’ils sont

représentatifs de la performance opérationnelle du fournisseur.

Ensuite, la méthode pondérée qui est la plus utilisée consiste à pondérer chacun

des critères choisis en fonction de leur poids respectif souhaité par l’entreprise

dans la maîtrise de la qualité finale du fournisseur. Ainsi, après avoir noté puis

pondéré chaque critère pour chaque fournisseur, on obtient une note globale par

fournisseur, qui est un élément d’aide à la décision.

Ainsi, l’évaluation des fournisseurs permet aux PME de mesurer la performance

de leurs fournisseurs afin de les faire progresser (en définissant les plans de

progrès ou d’actions à mettre en place) ou de les écarter de manière à ne garder

qu’un panel vraiment performant.

3.3.6 Le levier d’analyse du coût global

Il s’agit ici de comprendre que le produit qui serait le moins cher en terme de prix

d’achats n’est pas nécessairement le moins coûteux d’une manière globale.

L’acheteur doit prendre en compte tous les aspects de coûts et de dépenses lors

de ses choix pour l’acte d’achats, en intégrant la notion de coût global.

Selon l’AFNOR (norme X 50-150), le coût global correspond à la somme des

dépenses sur l’ensemble de la vie d’un produit pour un usage donné. Il résulte de

la superposition du prix d’achats, des coûts de port, assurance et emballage, du



62

coût de passation de commande, et des coûts divers de stockage, de non-qualité,

coûts financiers, etc.

Le prix d’achats est le prix de tarification de base du fournisseur, et comprend

l’achats du fournisseur, sa valeur ajoutée et sa marge.

Le prix rendu comprend en plus du prix d’achats, les frais de port, d’emballages et

d’assurance qui sont parfois une part non négligeable, et qui doivent être pris en

compte dans les choix de l’acheteur.

Le coût d’acquisition correspond au prix rendu ajouté au coût de passation de

commande. Sachant que le coût de passation de commande qui représente toutes

les ressources déployées par l’entreprise pour assurer ses approvisionnements

est d’une centaine d’euros en moyenne, ce coût doit évidemment être pris en

compte lors de la comparaison des offres commerciales. Le coût moyen de

passation de commande est estimé approximativement de la façon suivante : on

calcule le temps annuel consacré à l’approvisionnement multiplié par le coût

annuel de la personne chargée des approvisionnements (salaire brut + charges

patronales), et l’on divise par le nombre annuel de commandes.

Le coût de possession désigne l’ensemble des coûts liés à l’existence d’un stock,

depuis son entrée dans l’entreprise (livraison et réception) et jusqu’au moment où

il sera utilisé ou consommé. Ils comprennent en plus des coûts de stockages, les

pertes sur stock, les tests de contrôles et qualité, les coûts de rebuts, etc. Ces

coûts appelés aussi « coûts cachés » de par leur disparité et éparpillement,

représentent un gisement non négligeable pour l’entreprise. Pour réduire les coûts

de possession des produits, des dispositifs peuvent être mis en place par les

PME, comme le stockage chez le fournisseur, les livraisons sous assurance

qualité, ou la sélection et audits des fournisseurs.

Ainsi, l’acheteur doit prendre en compte toutes les composantes du coût global

afin de comparer des offres comparables, et obtenir le meilleur coût global pour

ses achats.

Par ailleurs, en terme de prix imposés par des fournisseurs, Xavier Leclerq

suggère aux acheteurs de PME d’effectuer du benchmarking envers d’autres



63

entreprises utilisant les mêmes produits. En effet, celui-ci conseille de contacter

directement d’autres sociétés non concurrentes, en leur demandant à quels tarifs

elles se les procurent les produits. En général, en se présentant au téléphone

comme un collègue acheteur, l’accueil est excellent.

3.3.7 Le levier standardisation des produits

L’objectif est ici de montrer à l’acheteur de PME pourquoi il vaut mieux acheter

des produits existants sur le marché plutôt que des produits faits sur mesure. Il

s’agit de l’avantage indiscutable de l’achats de produit standard par rapport au

produit spécifique.

Pour cela, les différentes actions à mettre en œuvre sont l’expression fonctionnelle

du besoin (vu plus haut), la simplification voire standardisation des produits

spécifiques, et l’analyse de la valeur.

La standardisation est une opération consistant à simplifier le processus de

production (procédés et qualifications utilisées, caractéristique du produit) dans un

objectif d’efficacité et de rentabilité, et dont l’acheteur peut être le moteur. La

standardisation permet d’effectuer des économies d’échelles sur les volumes, de

minimiser les coûts de développement dans la mesure ou un plus grand nombre

de produit sera standard. Elle permet aussi centraliser les achats, et de diminuer

le nombre de fournisseurs.

Selon l’AFNOR, l’analyse de la valeur est une méthode de compétitivité

systématique et créative visant à satisfaire le besoin de l’utilisateur par une

démarche spécifique de conception (ou de modification) à la fois fonctionnelle et

pluridisciplinaire. En achats, l’analyse de la valeur consiste à simplifier les produits

industriels, tout en respectant la satisfaction des attentes de l’utilisateur. En

conséquence, le prix de revient du produit diminue et la compétitivité et/ou le

bénéfice augmente.

L’analyse de la valeur est une source importante de gain sur les achats, et la

méthodologie à suivre pour la conduire consiste à mettre en place une



64

commission de travail pour rechercher les fonctions remplies par le produit fini,

rechercher ses coûts techniques, rechercher des idées et des solutions nouvelles

de fabrication, sélectionner et mettre en œuvre les idées retenues, et évaluer le

résultat.

Cette analyse s’utilise plutôt pour des produits simples, pour un produit fabriqué

en série ou à l’unité, destiné à la grande consommation à l’industrie.

3.3.8 L’utilisation d’Internet pour effectuer les achats

Petit à petit, Internet et l’utilisation des nouvelles technologies vont changer la

manière de travailler de l’entreprise. Il s’agit de l’intégration des nouvelles

technologies de l’information dans les activités courantes de l’entreprise.

Internet a permis d’accroître l’efficacité de la Fonction achats et permet de

rationaliser le processus d'achats en réduisant son coût et sa durée. Il offre à

l'entreprise l'opportunité de réorganiser la fonction, de simplifier les démarches et

d'optimiser l'enchaînement des tâches.

L’information qui circule désormais librement permet d’améliorer considérablement

la réactivité de l’entreprise.

Ainsi, Internet permet à la fonction achats d’élargir le choix des fournisseurs à

toute la planète, d’effectuer de réelles économies sur le prix d’achats, d’effectuer

un gain de temps considérable sur les négociations par une simplification des

procédures, et permet aussi une prise de décision beaucoup plus rapide qu’avec

des moyens traditionnels.

Internet permet une optimisation qui peut être utilisée par les personnes chargées

des achats dans le PME à tous les niveaux du processus achats : recherche de

fournisseurs (e-sourcing), mise en concurrence (par les places de marché, les

appels d’offre et les enchères inversées en ligne), approvisionnements (e-

procurement par des catalogues en ligne ainsi que des commandes, des

facturations et des paiements en ligne).



65

3.3.8.1 Le e-sourcing

Un avantage certain d’Internet est qu’il permet d’effectuer un gain de temps

considérable. En effet, Acheter prend beaucoup de temps et rechercher des

fournisseurs dans le monde entier, comparer les différentes offres et les nombreux

services sont des tâches fastidieuses qui poussent l'acheteur, par manque de

disponibilité, à se rabattre essentiellement sur le marché domestique.

La technologie d'Internet est en train de révolutionner les pratiques d'achats en

offrant à l'acheteur la possibilité de s'affranchir des frontières du temps et de

l'espace. Désormais, contacter un fabricant coréen n'est pas plus difficile que

d'entrer en relation avec un fournisseur breton. Cette démarche doit être adoptée

par toutes les PME, aussi petites qu’elles soient.

La recherche de fournisseurs grâce à l’utilisation d’Internet est désormais plus

rapide, plus interactive, et devient un complément indispensable à l'utilisation des

supports traditionnels que sont le téléphone et le catalogue papier. Philippe

Monnier, responsable des achats et de la logistique de la société SNEES, PME de

120 personnes dans la sous-traitance de cartes électroniques, souligne que

« dans une recherche de compétitivité, nous avons élargi notre panel fournisseur

en Asie et en Chine, et l’externalisation de certains approvisionnements tels que

les circuits imprimés nous a permis de conserver et d’acquérir de nouvelles parts

de marché »14.

En effet, Internet offre une quantité considérable d’outils qui sont disponibles aux

acheteurs de PME et qui leur permettront de sélectionner leurs fournisseurs

potentiels dans un marché devenu mondial. Parmi ces outils, on peut trouver :

- les moteurs de recherche, qui permettent d’avoir accès à toute l’information

disponible sur le web (réseau mondial de serveurs d’informations Internet) à partir

d’une combinaison de mots clés. Les plus connus sont Google, Altavista, Lycos,

ou Voilà.

14 S. CANOURDIE, Enquête exclusive, les PME rattrapent les grands groupes, Dossier Organisation et Management, La Lettre Des Achats n°124, janvier 2005, p22 à 44



66

- les bases de données, qui sont des annuaires en ligne permettant de faire des

recherches multicritères pour trouver des fournisseurs en fonction des produits

recherchés et de la zone géographique voulue.

- les forums de discussion, ou news groups, qui sont un espace de dialogue dédié

à la diffusion et à l’échange d’information entre personnes connectées, et qui

peuvent parfois apporter des réponses à un problème assez pointu.

- les listes de diffusions, qui sont des lettres ou bulletins d’information

thématiques, et sont diffusées périodiquement par lettre électronique après un

abonnement souvent gratuit sur une liste de diffusion, et qui permet aux acheteurs

de PME de se maintenir en état de veille sur des domaines particuliers.

3.3.8.2 La mise en concurrence

Les nouvelles technologies, et plus précisément Internet permettent de mettre à

disposition des acheteurs de nombreux outils de mise en concurrence. Leur

utilisation est souvent payante, mais l’investissement est limité car aucune

interface n’est nécessaire avec le système d’information de l’entreprise.

Ces nouvelles possibilités concernant les modes de consultation des fournisseurs

permettent de réaliser des économies substantielles sur le prix d’achats, et de

gagner du temps sur la négociation.

La plupart de ces nouveaux outils sont accessibles par les places de marché.

Les places de marché sont des plates-formes virtuelles accessibles via Internet à

un très grand nombre d’acteurs qui entrent en relation simultanément et sur

lesquelles sont réalisés des échanges de produits et de services.

Ces espaces sont de véritables communautés au sein desquelles un grand

nombre d'opinions et d'informations sur les fournisseurs circulent.

Les places de marché virtuelles qui étaient auparavant utilisées plus souvent par

les grands groupes et leur filiales, sont aujourd’hui largement adaptées aux PME.

Elles peuvent être verticales (spécialisés par secteurs d’activités) ou horizontales

(généralistes), mais aussi privées ou ouvertes à toutes entreprises.



67

M. Pierre-Alain VONDANN, rédacteur de l’e-procurement et la fonction achats sur

acheteur info.com conseille vivement aux acheteurs de PME d’utiliser les appels d’offre en ligne. Les appels d’offre en ligne sont basés sur le même principe que

les appels d’offre classiques, mais ceux-ci se passent en temps réel puisque les

différents acteurs sont connectés sur Internet.

Si l’acheteur ne réserve pas son appel d’offre à un groupe pré-défini de

fournisseurs, c’est-à-dire qu’il ouvre son offre à tous types de fournisseurs, il s’agit

d’un appel d’offres ouvert. Dans ce cas, l'acheteur dispose d'une plate-forme qui

lui permet d'entrer en contact avec de nouveaux fournisseurs potentiels et il peut

comparer un grand nombre de propositions simultanément et quasi

instantanément. La diffusion de l'annonce et la consultation des réponses se font

en quelques heures.

Les fournisseurs connectés font leur offre en temps réel, et ne peuvent voir sur

leur écran, que leur offre ainsi que l'offre la plus basse. Le principal avantage des

appels d’offres ouverts est de limiter les recherches de fournisseurs ainsi que la

durée des négociations.

Un autre outil de négociation permettant de réunir virtuellement plusieurs

interlocuteurs et de leur diffuser simultanément des informations, est l’utilisation

des enchères inversées en ligne. Cet outil est généralement utilisé après

qualification des fournisseurs pour le dernier stade de négociation.

Les enchères inversées sont aujourd’hui l’un des meilleurs outils de baisse des

prix sur les postes d’achats ayant un volume significatif, puisque l’acheteur

concrétise son achat avec l’offre du moins-disant. Les fournisseurs sont invités à

remettre leur offre de prix de façon anonyme en temps réel, après que l’acheteur

ait défini son besoin très précisément dans un cahier des charges. Le cahier des

charges rédigé par l’acheteur devra être très complet sans laisser de zones

d’ombres puisque celui-ci sert de base aux propositions des fournisseurs. En effet,

toute imprécision dans le cahier des charges génèrera une perte de temps, alors

que le principal intérêt de l’Internet pour la mise en concurrence réside dans la

rapidité de l’opération.



68

Les fournisseurs ont l’obligation de renchérir à la baisse, après avoir pris

connaissance en temps réel des offres de leurs concurrents.

3.3.8.3 Le e-procurement

Le e-procurement est l'ensemble des solutions logicielles dont l'entreprise dispose

pour effectuer ses achats et ses approvisionnements via Internet. Auparavant

cantonné aux achats dits "de gommes et de crayons", l'e-procurement s'est élargi

aux achats de production et devient aujourd'hui une véritable alternative pour

optimiser la gestion de l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement de

l'entreprise.

Avec Internet, la fonction achats dispose désormais d'une multitude de services

pour gérer efficacement et à moindre coût l'ensemble de la chaîne

d'approvisionnement : l’acheteur a à sa disposition des catalogues en ligne, et

peut effectuer des commandes, des facturations et des paiements en ligne.

Internet permet d’éliminer l’ensemble des tâches routinières, administratives et de

se recentrer sur le cœur de métier des achats.

Les catalogues électroniques sont des catalogues de produits mis à jour en temps

réel en terme de définition de produit et de prix. Ce sont des programmes

reposant sur la technologie du web qui permettent à chaque acteur de la fonction

achats d'accéder en externe ou en interne, aux produits et prestations de divers

fournisseurs à travers un catalogue prédéfini. L'acheteur peut ainsi trier,

sélectionner et commander en ligne les produits ou services de son choix. Cette

pratique qui peut représenter un investissement relativement élevé en matériel

permet toutefois de réduire de 50% le processus d'achats.

Ainsi, grâce au temps gagné sur le temps de traitement des tâches

administratives, les ressources peuvent se mobiliser sur des fonctions à plus forte

valeur ajoutée.

Les commandes en ligne sont constituées d’articles sélectionnés et ajoutés aux

paniers depuis le catalogue et adressés au fournisseur par Internet. Dans l’idéal, il

existe une liaison entre le catalogue et l’ERP du fournisseur, permettant aux



69

commandes enregistrées d’arriver directement dans son système d’information.

De cette manière, les produits sont automatiquement réservés en stock s’ils

existent ou dans le cas contraire déclenchent un ordre de fabrication. Ainsi, le

traitement de la commande est accéléré chez le fournisseur, et le service sera

meilleur.

Selon la Cegos15, le coût moyen pour émettre une commande est de l’ordre de

110 euros et ce coût est divisé par 4 avec le e-procurement, en offrant une réelle

économie de gain et de temps. Leur utilisation semble donc être une évidence

pour les PME n’utilisant à ce jour pas encore les outils disponibles grâce à

Internet.

15 H. SEBA, cours de Maîtrise d’achat 2003-2004, IUP Commerce et Vente de Grenoble sur le module stratégique de la fonction achats (marketing achats, élaboration de la demande, réponse organisationnelle).



70

4 Conclusion

Il est très clair que les dirigeants des Petites et Moyennes Entreprises ont

aujourd’hui tous pris conscience de l’importance de bien gérer leurs achats.

Néanmoins, la question se pose de savoir comment s’y prendre lorsque l’on

dispose de peu de moyens.

Nous avons vu dans ce mémoire la nécessité de créer un service achats pour

accompagner la montée en puissance dans une PME et de mieux maîtriser une

fonction qui gère plus de 50% du chiffre d’affaires de l’entreprise. Une forte source

d’économie pour l’entreprise et à ce jour peu pratiquée dans les PME consiste à

avoir une approche globale et stratégique de ses achats, en analysant le

portefeuille achats et en décidant du type d’approche à adopter et du levier

d’économies à actionner pour chaque poste d’achats suivant ses caractéristiques.

Une telle démarche implique une gestion des achats à long terme plutôt qu’au jour

le jour. Pour pouvoir la mettre en œuvre, il convient de mettre en place une

organisation adaptée à la taille de l’entreprise avec une personne dédiée aux

achats qui sera apte à réaliser ce travail. L’acheteur dans une PME est confronté

tous les jours à des choix difficiles, engageant l’avenir de l’entreprise et sa

pérennité.

A travers ce travail de recherche pour mon mémoire ainsi que les entretiens

menés au sein des sociétés BLANCHON et SEDATELEC, j’ai pu approfondir mes

connaissances en achats et confirmer mon intérêt pour cette orientation.



71

En effet, cela a été pour moi l’occasion de découvrir la pluridisciplinarité et la

richesse des achats au sein d’une PME. En effet, contrairement à une grosse

entreprise où les achats sont sectionnés, j’ai pu avoir une vision globale des

achats. De plus, l’avantage de la PME est la réactivité dans la prise de décision et

la souplesse d’intervention transversale.

Ainsi, si la fonction achats est déjà considérée comme une fonction stratégique

dans les grandes entreprises de tous les secteurs et que les responsables ou

directeurs achats sont de plus en plus intégrés dans les comités de direction, les

achats deviennent aussi une fonction stratégique dans les PME.



72

5 Bibliographie

O. BRUEL, Politique d’achats et gestion des approvisionnements, Dunod, Paris,

1996.

D. CHAMBRAY, B. IOCHUM, F. JAFFRAIN-CHERRAT, A. SAINT FELIX, P.

PILETTE, Les achats dans les petites et moyennes entreprises, Dossier,

Profession Achats N°12, décembre 2003, p 36 à 45.

S. De BOISFLEURY, Les outils qui ont révolutionné les achats, Décision Achats,

le magazine stratégique des acheteurs, N°73, mai 2004, p39 à 46.

S. CANOURDIE, Enquête exclusive, les PME rattrapent les grands groupes,

Dossier Organisation et Management, La Lettre Des Achats n°124, janvier 2005,

p22 à 44.

P. CARERIVIERE, Le guide de l’acheteur, les éditions Demos, 2000.

F. COMBIER, Les achats, fonction clé de l'entreprise, Présences, Dossier n° 153,

mars 2003.

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langage des achats, Gualino éditeur, 3ème édition, Paris, 2003.

M. GOLLETY, cours de DESS Logistique 2004-2005, Université Paris 1 Panthéon

Sorbonne, sur le processus d’achats et d’approvisionnement.

M.P. MILLETO, cours de Maîtrise d’achats 2003-2004, IUP Commerce et Vente,

Université de Grenoble sur le module stratégique de la fonction achats

(Amélioration de la compétitivité achats).



73

P. NOIREAU, cours de Maîtrise d’achats 2003-2004, IUP Commerce et Vente de

Grenoble sur le module Planification (politique et mesure de performance).

R. PERROTIN, Le marketing achats, stratégies et tactiques, Editions

d’organisations, troisième tirage 2003.

R. PERROTIN, e-achats, stratégies d’achats et e-commerce, Editions

d’organisations, 2002.

R. PERROTIN et P. HEUSSCHEN, Acheter avec profit, Editions d’organisations,

deuxième édition, 1999.

H. PERSON, Guide pratique de la fonction achats et Approvisionnements en

PME/PMI, Edition Maxima 2003, Laurent de Mesnil Editeur.

B. POIRETTE, Les outils de pilotage de la fonction achats, Décision Achats, le

magazine stratégique des acheteurs, N°43, août 2001.

G. POMMEREAU, La longue marche vers l’optimisation des coûts, Dossier

Organisation et Management, La Lettre Des Achats n°99, octobre 2002, p14 à

27.

H. SEBA, Les 12 travaux pour transformer la fonction achats, Dossier

Organisation et Management, La Lettre Des Achats n°100, novembre 2002, p24

à 31.

H. SEBA, cours de Maîtrise d’achats 2003-2004, IUP Commerce et Vente de

Grenoble sur le module stratégique de la fonction achats (marketing achats,

élaboration de la demande, réponse organisationnelle), le module planification

(opportunités et risques du marché, contrôle de gestion et Politique Achat), le

module négociation et le module processus sur la mesure de l’enjeu.



74

Webographie :

E. BADCOR, L’art et la manière d’optimiser ses achats, Les dossiers En tête,

Dossier n°35, février 2003.

C. BANZET, Témoignage sur la création d’un service achats, Le réseau des achats (www.lereseaudesachats.com), article du vendredi 9 avril 2004.

F. Bordage, Mieux vendre grâce au group buying, Trouver une aiguille dans la

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DECISION ACHATS ENTREPRISES & COLLECTIVITES – E-business : du

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D. Girard, Présentation de la population globale française des PME-PMI, www.La Tribune.fr, le 20 octobre 2003.

M. Kindermans, Les PME innovent aussi dans leurs achats, La rédaction web des Echos, Métiers, vie de l’entreprise, le 5 janvier 2005.

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PME, Les revues du Web, Revue du 19 janvier 2004.

D. Rault et B. Le Corre, Business Village lance sa centrale d’achats pour les PME-

PMI, communiqués de presse, BNP Paribas actualité, le 28 février 2001.

L. Vielle, Marketo.com, des services pour les PME/PMI, Marketing Direct, magazine n°47 de juin 2000.

P.A VONDANN, Les nouvelles facettes de la fonction achats, Les ERP un nouvel

atout pour les PME/PMI, et L'e-procurement et la fonction achats ? ,

www.acheteursinfo.com, actualités achats,



75

ANNEXES :

ANNEXES 1 : Base du questionnaire de l’enquête exclusive de La Lettre Des

Achats de janvier 2005 p I

ANNEXE 2 : Trame des Fiches Tarifs/Articles (BLANCHON) p V

ANNEXE 3 : Fiche d’évaluation initiale Fournisseur (SEDATELEC) p VII

ANNEXE 4 : Fiche d’Evaluation Continue Fournisseur (SEDATELEC) p IX


Pourquoi la nécessité d’un service achat dans les PME ? Comment le créer ? I

ANNEXES 1 : Base du questionnaire de

l’enquête exclusive de La Lettre des Achats de janvier 2005


Pourquoi la nécessité d’un service achat dans les PME ? Comment le créer ? II


Pourquoi la nécessité d’un service achat dans les PME ? Comment le créer ? III


Pourquoi la nécessité d’un service achat dans les PME ? Comment le créer ? IV


Pourquoi la nécessité d’un service achat dans les PME ? Comment le créer ? V

ANNEXE 2 : Trame des Fiches Tarifs/Articles


Pourquoi la nécessité d’un service achat dans les PME ? Comment le créer ? VI

Référencement nouvelle matière première

Nom :

Code matière première :

Fournisseur :

Code fournisseur :

Conditions d’achat :

Prix au kg Quantité à commander Délai d’approvisionnement Conditions de livraison Conditions de paiement

Date :

Le responsable achats : Virginie BALMON

Fiche de contrôle

Nature :

Aspect :

Viscosité brute :

Viscosité diluée ()

Densité :

Extrait sec :

Test complémentaire,

Test complémentaire,

Valeurs de contrôle, conformément à la Fiche Technique Le responsable du laboratoire : Jacques CLECHET


Pourquoi la nécessité d’un service achat dans les PME ? Comment le créer ? VII

ANNEXE 3 : Fiche d’évaluation initiale

Fournisseur


Pourquoi la nécessité d’un service achat dans les PME ? Comment le créer ? VIII


Pourquoi la nécessité d’un service achat dans les PME ? Comment le créer ? IX

ANNEXE 4 : Fiche d’Evaluation Continue

Fournisseur


Pourquoi la nécessité d’un service achat dans les PME ? Comment le créer ? X

SEDATELEC

Fiche d’Evaluation Continue Fournisseur

FOURNISSEUR :…………………………………………FOURNITURE :………………………………………… La fiche d’évaluation continue est ouverte en cas de : • fiche de Non Conformité ou d’Action Corrective et Préventive, • non respect de délais ayant une incidence grave sur le déroulement et/ou le coût de la fabrication, • non réactivité ou de problème relationnel avec le fournisseur, • une augmentation importante des prix pratiqués.

La rubrique « commentaires » rassemble les éléments nécessaires à l’évaluation du fournisseur . N° de commande, de fiche de NC et ACP……

Critères d’évaluation :

Commentaires :

NC ACP

Délais

Réactivité Relationnel

Prix

Date : Notation

: sur 4

sur 2

sur 2

sur 2

Le bilan de l’évaluation est réalisé une fois par an , en cas de non conformité ou ACP.

Ce bilan comprend une notation et une conclusion. Note globale inférieure ou égale à 4 : abandon de la collaboration ou mise sous surveillance accompagnée d’actions d ’amélioration.

Note globale comprise entre ou égale à 5 et 7 : actions d’amélioration. Note globale supérieure ou égale à 8 : Bilan satisfaisant , pas d’action particulière.

Date :

Pourquoi la nécessité d’un service achats dans les PME ... · tout en sachant les remettre en...

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