Positionnement du Bureau de projets de la DSI · 2010. 10. 12. · n Base de connaissance pour tous...

Positionnement duBureau de projets de la DSI

Balisage de mise à jour

Par R3D Information et Technologie Inc.Décembre 2003

Présenté auCOGE de la DSI

Présentation au COGE DSI - 2003-12-16R3D Information et Technologie Inc. - Strictement confidentiel Page : 2

Table des matières

n Mandatn Analyse 2003 selon le référentiel R3Dn Comparaison des résultats 2000-2003n Évaluation des perceptionsn Positionnement CMMn Positionnement sur le marchén Recommandations

Mandat


Mandat

n Démarche d'amélioration continue du Bureau de projets de la DSI

n Positionner le Bureau de projetsn Analyse par rapport au référentiel R3D sur les

Bureaux de projetsn Évolution depuis le premier positionnement en

mars 2000n Perception des différents clients du Bureau de

projets• Chefs de service, chefs de division et chefs de projet

n Évaluation par rapport au modèle CMM au niveau de la maturité et de l'efficience

n Comparaison par rapport aux pratiques des Bureaux de projets dans l'industrie

Analyse 2003 selon le référentiel R3D


R3D et son référentieln R3D Information & Technologie

n Spécialisé en gestion de projets et conseil en gestionn Près de 100 conseillers chevronnés avec une moyenne de plus de

17 années d’expériencen Accrédité par le PMI pour sa formation en gestion de projet et son

approche méthodologique

n Référentiel R3D en gestion de projetsn Base de connaissance pour tous les aspects de la gestion de

projetsn Information sur 45 Bureaux de Projets principalement au Québec

• Plus de 50 % parmi les plus grandes entreprises ou agences gouvernementales• Cinq (5) Bureaux de projets dans le secteur de l’hydro-électricité

24 %Technologie

33 %Service / Gouvernemental

22 %Manufacturier / Distribution / Détail

20 %Financier

% des BPSecteur


Constat général

n Le Bureau de projets maintient un bon équilibre entre les portions contrôle et conseil de sa mission

n Les facettes les plus importantes sont très bien couvertesn Standardisation, contrôle et démarrage de projets

n On note une progression par rapport au balisage 2000n À l'intérieur des facettes que le BP a décidé d'inclure

dans sa missionn En tenant compte de l’augmentation des exigences et du

relèvement des standards face aux Bureaux de projetsn La perception globale du Bureau de projets est

très favorablen Mission et valeurs sont bien ancrées dans l'organisationn Certaines dissidences doivent toutefois être abordées


Balisage 2003Balisage 2003 Bureau de projets DSI

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1.0

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6.0

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10.01. Standardisation

2. Démarrage de projet

3. Contrôle des projets

4. Dév. des compétences

5. Support et dépannage

6. Services spécialisés

7. Recrutement et prêt

8. Soutien administratif

9. Évolution du bureau de projets

10. Capitalisation du savoir

11. Gestion du portefeuille

12. Communication


Analyse des résultats 2003

n Standardisation Excellentn Normes et standards sont complets et bien

suivisn Flexibilité et adaptation de l'approche sont

favorisées sans compromettre la qualitén Ajout de nouvelles méthodes d'estimation

s'avère une priorité • Mise en application de nouvelles technologies

• Web, SAP, configuration progiciel, …

• Dispersion de l'expertise technique à l'intérieur des différentes unités suite à la réorganisation



n Démarrage des projets Très bonn Combinaison de l’Offre et du Bureau de projets permet

une synergie et une continuité pour les clients de OBPn Gabarits et listes de vérification assurent un regard

contributif aux offres montées par la DSIn Coordination des différents intervenants demeure un

enjeu important• Offre n'est pas systématiquement impliquée par les unités

DSI• Bureau de projets n'est pas toujours appelé à réviser toutes

les offres (ou est impliqué trop tardivement)• Implication et l'engagement des partenaires du CSP-TI ne

sont pas rodésn Certains projets répondant aux critères de suivi du

Bureau de projets ne sont pas accompagnés par un PCOn Revue des gabarits d'estimation facilitera une partie

importante de l'estimation des coûts



n Contrôle des projets Excellentn Valeur ajoutée du Bureau de projets lors des

revues est admise par les clients du Bureau de projets• Permet d'assurer la rigueur• Amène une vision neutre ainsi qu'un temps d'arrêt• Complète le travail des chefs d'unité pour assurer

l'atteinte des engagementsn Gabarits, éléments de mesure, rapports et

listes de vérification sont complets et répondent aux besoins à tous les niveaux

n Système de Management de la Qualité (SMQ) du Bureau de projets contribue à maintenir les interventions à un standard de haut niveau

n Suivi de programmes est à considérer



n Développement des compétencesn Niveau Bureau de projets Excellent

• Couverture complète des besoins, des plans de formation, des suivis de formation

• Suivi et évaluation des cours de base aux chefs de projet

n Niveau chefs de projet Faible• Responsabilité première au niveau de l'unité à

laquelle le Bureau de projets pourrait contribuer davantage

• Intervention ad hoc et très limitée au niveau de l'identification des compétences requises, des formations recommandées, des cours offerts



n Support et dépannage Très bonn La disponibilité et le temps-réponse sont appréciés des

clients du Bureau de projetsn L'accès à l'information en libre-service est facile et

efficacen Un registre et un plan d’implantation des améliorations

permettent d’aborder les demandes des clients en priorité

• Suite à une évaluation des demandes de support• Le respect des objectifs annuels devra être resserré pour assurer

que ceux-ci soient atteints malgré les inévitables priorités opérationnelles

n Les tendances et les meilleures pratiques externes en gestion de projets ne sont pas inventoriées

• Le Bureau de projets devrait agir comme centre de référence pourles chefs de projets



n Services spécialisés Bonn La compétence des ressources du Bureau de

projets permet d’offrir de nombreux services additionnels aux projets• Audit, aide à l’estimation ou au découpage, post

mortem, …

n Les services spécialisés ne font pas partie d’une offre formelle aux clients du Bureau de projets• Les demandes ad hoc sont généralement traitées

avec empressement et à la satisfaction des demandeurs

n Plusieurs clients du Bureau de projets ne sont pas conscients que ces services sont disponibles



n Recrutement et prêt Très faiblen Cet aspect n’est pas inclus dans la mission du

Bureau de projetsn Le Bureau de projets peut toutefois avoir un

pouvoir d’influence important lors de l’assignation des chefs de projet

n La capacité et les compétences du Bureau de projets sont sous-utilisées dans ce domaine



n Support administratif Excellentn Les outils et gabarits fournis facilitent la saisie

et la présentation des informations• L’intégration des différents outils (Niku, Pénélope,

SAP) représente toutefois un enjeu mineur

n Le soutien administratif est efficace et bien rodé pour ce qui est de la compilation et la distribution des rapports de projets et d’avancement

n L’information fournie selon le niveau hiérarchique est majoritairement de qualité et correspond aux besoins



n Évolution du BP Très bonn Le SMQ implanté en 2000 et révisé en 2003

est un actif important qui contribue à cette facette

n Les activités de formation et de vigie ainsi que le partage d’information lors des réunions d’équipe assurent une évolution globale des aptitudes des membres du Bureau de projets

n La diffusion de l’information reste relativement limitée à l’extérieur du Bureau de projets



n Capitalisation de la connaissance Très bonn Le Bureau de projets maintient un

environnement centralisé pour les plans et les bilans de projets

n Des outils donnent accès aux rapports d’avancement et à l’état budgétaire des projets

n L’accès aux données centralisées est limité au Bureau de projets

n L’exploitation de ces données est minimale dans le cadre de l’estimation de nouveaux projets



n Gestion du portefeuille Très faiblen Cet aspect n’est pas inclus dans la mission du

Bureau de projets car sous la responsabilité des clients payeurs

n Une gestion des ententes cadres annuelles est effectuée par les unités• Certains outils fournis par le Bureau de projets y sont

utilisés

n L’entretien représente une portion importante du budget des unités et est majoritairement exclu du suivi du Bureau de projets



n Communication Moyenn Le site intranet est complet et facile d’utilisationn La transmission des rapports de projets et d’avancement

est efficacen Les communications portent principalement sur

l’annonce des sessions de formation et des nouveaux outils et gabarits

n Le marketing des services du Bureau de projets est limité au niveau des chefs de projet et de division

• Présentations aux chefs de service dans le cadre des réunions de gestion sont toutefois adéquates

n Présentation à thème et réseau d’échange entre responsables de projets sont inexistants

Comparaison des résultats 2000-2003



n Les normes et standards ont évolué au cours des trois dernières annéesn Les exigences reliées au Bureau de projets ont

conséquemment augmentén Un pointage équivalent en 2003 démontre une évolution

par rapport à l’évaluation en 2000



Balisage 2000-2003 Référentiel R3D

0.01.02.03.04.05.06.07.08.09.0

10.01. Standardisation

2. Démarrage de projet

3. Contrôle des projets

4. Dév. des compétences

5. Support et dépannage

6. Services spécialisés

7. Recrutement et prêt

8. Soutien administratif

9. Évolution du bureau de projets

10. Capitalisation du savoir

11. Gestion du portefeuille

12. Communication

Résultats 2000 Résultats 2003

Évaluation des perceptions


Analyse des perceptions

n Constat globaln De façon générale, on constate une cohérence entre les

perceptions et l’analyse objective des activités du Bureau de projets

n Les opinions à l’intérieur d’une même catégorie sont assez uniformes

• Des dissidences marquées seront toutefois notées séparément

n La perspective des répondants peut varier de façon importante

• Les chefs de service, de par leurs fonctions, connaissent peu les aspects plus opérationnels du Bureau de projets

• Le niveau de connaissance des chefs de division varie selon leur implication dans les projets

• Les chefs de projet ont tendance à évaluer en fonction de leurs projets sans avoir une vision de la division ou du service


Analyse des perceptions

n Constat global (suite)n Les chefs de service ont une perception quasi similaire à

l’évaluation 2003n L’évaluation des chefs de division et de projets est

généralement plus basse que celle de leurs supérieurs immédiats

n Les problématiques opérationnelles et le niveau de communication auprès des chefs de division et de projet sont probablement les sources des différences de perception

n Entrevue de 23 personnes à l'intérieur des unités de la DSIn 5 personnes IET et de l‘Offre et du Bureau de projetsn 6 chefs de servicen 5 chefs de divisionn 7 chefs de projet


Perceptions des points forts

n Permet d’implanter la rigueur et l’uniformité en gestion de projetsn À travers une démarche commune et des pratiques gagnantes

n Augmente la qualité en gestion de projets et offre les indicateurs de gestion nécessaires au bon suivi

n Contribue à avoir un autre point de vue sur les projetsn Amène un œil critique et aidantn Favorise le rôle de conseiller plutôt que celui de policiern Permet de décanter et de discuter des pistes de solution

n Facilite le démarrage à travers l’arrimage BP et Offren Assure que l’on ne s’engage pas dans des mandats irréalistes

n Met en place un coffre à outils completn Offre une bonne formation de base aux chefs de projet

n Accepte maintenant une approche plus flexible


Perception des points à améliorern Rôle

n Clarifier les rôles entre l’Offre et le Bureau de projetsn S’impliquer dans le contenu des projets pour aller au-delà de la

vérification de la liste des activités qui ont été effectuéesn Service

n S’adapter au contexte client et éviter dans certains cas d’insister sur la mécanique de contrôle

n Étendre leurs services à d’autres directions informatiques afin de mieux répondre aux demandes des clients

• Intégrer le suivi des projets des partenaires TI pour assurer unengagement durant le cycle complet du développement du projet

n Revoir les barèmes d’estimation et en ajouter pour de nouvelles technologies

n Évaluer les chefs de projet à la fin du mandatn Contribuer davantage à la validation des aspects « soft » de la

gestion de projetsn Proposer une liste de cours en gestion de projetsn Assurer un bonne assignation des PCO pour assurer l’affinité

avec le chef de projet


Perception des points à améliorer

n Communicationn Mettre en place et animer un réseau de chefs de projetn Intégrer le savoir et les meilleures pratiques des unités dans

un environnement centraln Publier une liste des services offerts en gestion de projetsn Promouvoir la valeur ajoutée de la gestion de projets auprès

des partenaires et des clients


Principales sources de dissidences

n Les dissidences notées démontrent un besoin de clarifier le rôle et les responsabilités du BP auprès de certains groupes ou individus

n Interventionsn Le moment et le type de projets où utiliser le BPn Focus des activitésn Valeur ajoutée n Qualité

n Servicesn Éventail des services à offrir et la perception des services

offertsn Capacité sous-utiliséen Analyse de risquesn Assistance au recrutement et aux assignations

Positionnement CMM


Objectif du positionnement CMM

n Vérification selon un angle différent des activités du Bureau de projetsn Permet une contre-vérification des premiers résultats

présentés par rapport au référentiel R3D

n Analyse à plus haut niveau basée sur les définitions du Capability Maturity Model

n Ajout d’une analyse de l’efficience à l’intérieur d’un niveau


Graphique de Maturité / Efficience

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0 1 2 3 4 5Maturité

Eff

icie

nce

1. La standardisation 2. Le démarrage de projet 3. Le contrôle des projets

4. Le développement des compétences 5. Le support et le dépannage 6. Les services spécialisés

7. Le recrutement 8. Le soutien administratif 9. L'évolution du bureau de projet

10. Capitalisation du savoir 11. La gestion du portefeuille 12. Les communications

Maturité vs Efficience

À travailler

Efficience la plus grande

Positionnement sur le marché


Quelques statistiques

n Bureaux de projets évaluésn 60 % couvrent les projets d'affairesn 40 % couvrent les projets TI

n 75 % s'impliquent auprès de plusieurs projets en parallèle • 25 % sont créés pour les besoins d'un projet

(ex. SIC)

n 70 % offrent la gamme complète des services • À des niveaux de maturité et d'efficacité variables

n 30 % se concentrent sur de l'assistance aux projets• Meilleures pratiques, conseils, …


Quelques statistiques

n Environ 20 % des Bureaux de projets intègrent les chefs de projets

n Le nombre de personnes assignées aux Bureaux de projets varie selon 4 grandes variables :n Le budget annuel des projets sous leur responsabilitén Les services offertsn La rigueur et le niveau de standards du Bureau de

projetsn Le nombre de projets différents couverts

n La moyenne en $ des projets couverts par personne du Bureau de projets est d'environ7-8 M$n Le Bureau de projets de la DSI couvre environ 6 M$ par

personne


Ressources au Bureau de projets DSI

n Le Bureau de projets de la DSI selon ces normes et le niveau de services offerts :n Possède un nombre adéquat mais minimal de

ressourcesn Dispose de peu de marge de manœuvre pour

entreprendre des projets d'amélioration majeure ou offrir de nouveaux services


Constat général

n Le Bureau de projets de la DSI a maintenu son leadership par rapport à la base de comparaison du référentiel R3Dn Environ 45 Bureaux de projets évalués à haut niveaun Près de 20 Bureaux de projets mesurés de façon détaillée

n Le BP de la DSI démontre une maîtrise de la majorité des facettes, il se situe dans le cadran supérieur et nettement au-dessus de la moyennen Deux notes ont été données pour prendre en compte :

• Le positionnement par rapport au référentiel dans son ensemble

• Le positionnement en fonction des responsabilités courantes du Bureau de projets


Positionnement DSI vs le marché

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1. La standardisation

2. Le démarrage de projets

3. Le contrôle des projets

4. Le dévelop. des compétences

5. Le support et le dépannage

6. Les services spécialisés

7. Le recrutement

8. Le soutien administratif

9. L'évolution du Bureau de projets

10. La capitalisation du savoir

11. La gestion du portefeuille

12. Les communications

Moyenne des BP DSI


Répartition des BP selon la maturité

Recommandations


Recommandations

n Concentrer sur les actions qui ont un impact important sur la mission du groupe en fonction :n D’une analyse coûts / bénéficesn Des priorités de la direction

n Objectifs des recommandationsn Capitaliser sur l’expérience et la maturité du Bureau de

projetsn Tirer avantage des données de projets cumulésn Augmenter le nombre de services offertsn Accroître les communications et la collaborationn Favoriser les actions préventives et proactives

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