Le contrôle de gestion au service du pilotage de la DSI Retour dexpériences Marc Lotito (ASK...
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Le contrôle de gestion au service du pilotage de la DSIRetour d’expériences
Marc Lotito (ASK Conseil)
Le 12 septembre 2007
12 septembre 2007
Les réunions Gartner EXP-BLG 2007
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Le contrôle de gestion au service du pilotage des DSI
Les processus et outils de gestion financière des entreprises peuvent apparaître inadaptés à la spécificité du développement des SI
• Lourdeur des processus et engagements budgétaires inadaptée aux incertitudes de développement des SI• Spécificité de la gestion de multiples projets représentant jusqu’au quart des activités de la DSI
En outre, les exigences vis-à-vis des SI vont même parfois au-delà des contraintes de gestion financière qui s’appliquent à l’ensemble des départements de l’entreprise, avec notamment des exigences sur la transparence des coûts et la démonstration à apporter sur la valeur des SI
• C’est souvent le cas lorsqu’un DG constate des dérives de budget sans explication
Les DSI sont donc amenés à consacrer une énergie croissante sur les activités de contrôle de gestion• Nécessité de répondre aux demandes croissantes de reporting de la DF, des métiers et de la DG• Présence de plus en plus fréquente d’un contrôleur de gestion au sein des DSI
Au-delà des objectifs purement budgétaires, les DSI utilisent par ailleurs aussi la gestion financière pour structurer et améliorer la gouvernance de la DSI, les relations avec les métiers et le fonctionnement interne de la DSI
• Il s’agit d’investir le « champs de la gestion / finance » et de s’approprier ces leviers pour aller au-delà des contraintes imposées par la DG et la DF
Cette présentation constitue un retour d’expériences sur la mise en œuvre de dispositifs degestion budgétaire et de dispositifs de facturation des prestations SI aux métiers
au sein de DSI de groupes français et internationaux
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Contenu de la présentation
Les spécificités de la gestion financière d’une DSI et les bonnes pratiques associées• Les difficultés liés aux coûts informatiques « cachés »• Une augmentation constante du périmètre d’activités de la DSI• Des structures de coûts qui évoluent• L’importance de la part des projets dans les activités de la DSI• La complexité d’évaluation du coût d’un nouveau SI
La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI• Les processus budgétaires au service de la gouvernance des SI• La définition des schémas de gestion – les apports (et les limites) de la méthode ABC• Le rôle du contrôleur de gestion de la DSI• Des méthodes et outils pour libérer le contrôleur de gestion des activités à moindre valeur ajoutée
La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers• Une démarche liée à la constitution et la promotion d'une offre de services SI auprès des métiers• De la valorisation à la facturation des prestations SI• La démarche de valorisation des prestations• Un tableau de bord SI de suivi des engagements vis-à-vis des métiers, des utilisateurs, de la DF et de la DG• La création de nouveaux rôles et de nouvelles responsabilités liées à la mise en œuvre de la facturation des prestations SI• Les outils spécialisés pour la valorisation des prestations
La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI• Une démarche par étapes• Des améliorations progressives liés à une maturation de l’ensemble des acteurs
Conclusion
Nous pourrons nous focaliser sur les parties qui correspondront le plus aux attentes des participants
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Les spécificités de la gestion financière d’une DSI et les bonnes pratiques associées
La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI
La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers
La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI
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Constats Elts de réflexion et bonnes pratiques
Répartition des coûts informatiques
Parmi les coûts « cachés » peuvent se trouver :• Des coûts d’achats de matériels bureautiques• Des coûts de développement & maintenance
d’applications de certains métiers• Les projets investis / immobilisés par les métiers• …
Elts de réflexion
• Une connaissance de l’ensemble des coûts informatiques apparaît nécessaire, en particulier pour les intercomparaisons de coûts
• Cette connaissance ne signifie pas devoir centraliser tous les coûts informatiques au sein de la DSI
Bonnes pratiquesDémarche menée dans une société pharmaceutique internationale
• Définir les coûts de nature informatique
• Mener une réflexion sur la propriété des budgets informatiques (Partage DSI / Directions métiers)
• Éventuellement réaliser les transferts budgétaires(en lien avec la Direction financière)
Une part importante des coûts informatiques sont « cachés » dans les budgets des métiers, faussant les analyses et les comparaisons
0 % 40 à 70 % 100 %
Budget DSI Coûts « cachés »
Source : Capgemini institut
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Constats Elts de réflexion et bonnes pratiques
Mécanismes d’augmentation du périmètre d’activités de la DSI et de ses budgets
Elts de réflexion
• Les projets majeurs correspondent souvent à de nouveaux périmètres d’activités de la DSI (et non pas au remplacement de périmètres applicatifs existants)
• En sus des coûts projets, les nouvelles applications génèrent des coûts de MCO (Maintien en Conditions Opérationnelles : maintenance applicative, exploitation, éventuellement réseaux,…) qui peuvent représenter jusqu’à 40 – 45 % des coûts projet
Bonnes pratiques
• Évaluer les coûts récurrents de MCO des applications (maintenance applicative, exploitation, éventuellement réseaux,…) afin de présenter un coût total de possession (TCO) au moment de la décision de lancement du projet
• Définir des unités d’œuvre (UO) permettant de suivre les coûts unitaires de MCO
L’augmentation du périmètre d’activités de la DSI tire les budgets de la DSI vers le haut
Légende : Coûts projets Coûts MCO
Source : Gartner - IT spending : its history and future
Tps
Coûts Projetse-commerce
& CRM
ProjetsERP
Projetsmétier
majeurs
Augmentation de la
base budgétaire
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Constats Elts de réflexion et bonnes pratiques
Évolution des budgets SI par nature Elts de réflexion
• L’augmentation des coûts liés aux personnels internes et externes ainsi que le développement de l’outsourcing amènent à suivre spécifiquement ces coûts
• Par ailleurs, l’augmentation de ces natures de coûts appelle une réflexion au sein des DSI sur
• Les compétences à internaliser / externaliser• Les périmètres d’activités à internaliser / externaliser
Bonnes pratiquesDispositif en place dans une société française du secteur de l’énergie
• Déterminer les niveaux cibles des coûts de MO par type pour suivre la mise en œuvre des politiques d’externalisation et de gestion des compétences définies au sein de la DSI
• Personnels internes• Prestataires externes en assistance technique• Prestataires externes au forfait• Externalisations
L’augmentation des frais de personnels, des services externes et de l’outsourcing dans les budgets SI amène un suivi spécifique de ces natures de coûts
Source : BCG, annual IT costs study, 2006
Hardware
Software
Outsourcing
Services externes
Personnels internes
TendancePart moy.
17 %
16 %
11 %
Autres 9 %
16 %
25 %
Réseaux 6 %
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Constats Elts de réflexion et bonnes pratiques
• Les Directions métiers et la DG perçoivent bien souvent les nouveaux projets comme la principale source de valeur ajoutée apportée par la DSI
• Par ailleurs, les budgets des projets sont la principale marge de manœuvre de la DSI
• Un objectif de bonne gestion de la DSI est donc de faire en sorte de conserver des capacités pour réaliser des nouveaux projets et d’affecter ces ressources aux nouveaux projets susceptibles d’apporter le plus de valeur à l’entreprise
Bonnes pratiques
• Séparer les budgets des projets et ceux des autres activités (activités dites récurrentes)
• Mettre en œuvre des actions spécifiques pour la maîtrise des dépenses « embarquées » (sur les activités récurrentes) de manière à réaffecter les ressources sur les projets
Les projets représentent à la fois la valeur perçue par les métiers des activités de la DSI etla principale marge de manœuvre dans l’affectation des budgets
Nouveaux projets
Coûts de maintenance
Coûts des infrastructures
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Constats Elts de réflexion et bonnes pratiques
• « (…), pour 84 % des directeurs financiers et 74 % des DSI, la meilleure gestion des budgets informatiques sur ces trois dernières années serait la principale raison de l'augmentation de la productivité des entreprises » (le Monde Informatique du 23/02/05)
• Pour autant, les DG demandent une plus grande visibilité sur la valeur de l’informatique et le ROI des projets (source : Capgemini CIO survey 2006)
Elts de réflexion
• La complexité d’estimation de la valeur d’une nouvelle application est triple
• Complexité de définition précise de la couverture fonctionnelle de la nouvelle application au moment de la prise de décision (souvent lors de la conception générale)
• Complexité d’intégration de l’application avec le SI existant
• Complexité des organisations dans lesquelles l’application est déployée
Bonnes pratiques
• Mettre en place une gestion de portefeuille de projets et un dispositif de priorisation des projets dans le cadre d’une gouvernance SI / métiers
• Impliquer les MOA et responsabiliser les métiers dans le calcul des ROI
• Définir des typologies de gains pour assister les métiers dans l’estimation du ROI des projets
• Suivre les économies identifiables
La démonstration de la valeur des nouveaux SI se heurte toutefois à la complexité de l’estimation et du suivi des gains
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Les spécificités de la gestion financière d’une DSI et les bonnes pratiques associées
La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI
La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers
La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI
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Le processus d’élaboration des budgets, clé de voûte du dispositif de gestion financière, doit permettre la mise en œuvre des bonnes pratiques
T2 T3 T4
Octobre Novembre Décembre
T1
Septembre
T1
Août
T1
Exemple de processus budgétaire mis en œuvre dans une société pharmaceutique
Prévisions sur les projets
Prévisions sur les activités récurrentes
État des lieux des ressources disponibles (RH et budgets)
1ère soumission
Points forts
• Intégration du processus SI dans le processus commun géré par la Finance
• Séparation des prévisions sur les projets et sur les activités récurrentes
• Priorité mise sur les projets avec une prévision en amont des activités récurrentes
• Vision détaillée de l’usage prévisionnel des ressources (RH et budgets)
Limites
• Processus de prévisions long : risque de décalage important entre la vision au moment des prévisions sur les projets et le début de l’année courante (6 mois d’écarts)
Dernièresoumission
2e soumission
Jalon FinanceJalon SILégende :
Soumissiondes projets
Soumission SI
Juillet
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Les schémas de gestion doivent répondre aux besoins des différents acteurs intéressés (1/2) L’apport et les limites de la méthode ABC
Synthèse de la méthode ABCL’approche ABC repose sur l’analyse des processus de l’entreprise et non sur l’organisation, pour mesurer les coûts.Cette méthode permet de construire un lien de causalité entre les postes de dépenses et les produits, alors que la comptabilité analytique classique fonctionne par destination (service comptable, service production, service achats, etc.) et la comptabilité générale par nature (approche fiscale).
Points forts
• Lien entre une vision par processus opérationnels et la structuration des schémas de gestionNote : les DSI s’appuient généralement sur des référentiels du type ITIL pour décrire leurs processus, puis définissent à partir de là leur schéma de gestion
• Séparation des vues financières (ressources), opérationnelles (activités/processus) et métiers/bénéficiaires (prestations/produits)
Limites
• Gare à la complexité !La méthode ABC a parfois pu mener à la définition de référentiels des processus et de schémas de gestion trop complexes pour être correctement suivis dans le temps
• Éviter la mise en œuvre de systèmes spécifiques pour définir les coûts par activité / processus. Seules les données de la DF ont une valeur aux yeux des métiers et de la DG !
Ressources(charges de comptabilité
générale)
Activités / processus
Prestations / produits
Inducteurs deressources
Inducteursd’activités
Mesure opérationnelle de la quantité de ressources
consommée pour assurer une activité (ex : temps passé en heures, surfaces en mètres
carrés, etc.)
Mesure de la fréquence et de la quantité d’activités nécessaire à
la réalisation d’une prestation
Source : « Comment réduire vos coûts informatiques », Olivier Brongniart, 2004
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Les schémas de gestion doivent répondre aux besoins des différents acteurs intéressés (2/2) Exemple de schéma de gestion
Vision par nature de charge SI pour la gestion / finance
Vision par macro-activités SI pour le pilotage interne des SI
Vision par prestations SIpour les métiers
PRESTATIONS SI
Mise à disposition del’environnement de travail
Infogérance standard
Infogérance non standard
Mise à dispositiondes applications
Maintenance applicative
Production
Éditique
Telecom & téléphonie
Projets
Projets Métiers
Projets d’infrastructures
NATURES DE CHARGE SI MACRO ACTIVITES SI
Activités récurrentes
Maintenance (corrective, évolutive)
Production
Sécurité et continuité de services
Environnement de travail
Télécom & téléphonie
Éditique
Architecture & expertise
Projets
Développement infrastructure
Développement métiers
Encadrement / transverse
Management & support entité SI
« Coûts induits »
Logiciels
Personnel
Prestations externes
Matériels
Personnel interne (Salaire "Numérique")
Stagiaires
Provision pour CA non pris
Personnel interne (Salaire HC)
Frais de Télécoms
Intérim
Externalisation
DIT
Prestations informatiques (régie / forfait / TMA)
…
Achat de matériel amortissable
Achat de petit matériel non amortissable
Amortissements (matériels)
Location de matériel
Autres chargesLoyers
Prestations reçues
Taxes
Exemple de schéma de gestion SI mis en œuvre dans une société française du secteur de l’énergie
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Le contrôleur de gestion de la DSI a un rôle prépondérant dans la mise en œuvre des bonnes pratiques de gestion
Quelles actions pour le contrôleur de gestion informatique ?
Commentaires• Il apparaît selon l’analyse du Cigref que les contrôleurs de gestion sont contraints de passer plus de temps sur les activités
ayant la plus faible valeur ajoutée• Afin de remédier (partiellement) à cela, il apparaît efficace de faire appel à des contrôleurs de niveaux différents ayant des
rôles distincts (dispositif observé au sein de grandes entreprises françaises pour gérer des budgets supérieurs à 50 M€) Le contrôleur de gestion informatique , physiquement présent dans les locaux de la DSI, est en charge d’expliquer les coûts, d’animer la DSI sur
ses sujets. Il est informé des orientations majeures de l’entreprise et de la DSI afin de pouvoir anticiper leurs impacts sur les coûts de la DSI. Au-delà des connaissances en gestion, son rôle nécessite une bonne compréhension des activités / processus SI
Un aide de gestion, dédié à la DSI ou partagé avec d’autres Directions, est en charge de la production et de la distribution des reportings. De formation en gestion, sa compréhension des données produites lui permet d’exercer un rôle d’alerte sur le respect des budgets notamment
Niveau décision, stratégie ANTICIPER
Niveau sélection, choix ANIMER
Niveau explication EXPLIQUER
Niveau information, données INFORMER
Source : Cigref, Comment le contrôleur de gestion peut-il assister le DSI ?
Valeurajoutée
Tps passé par les contrôleurs de gestion
> Vision analytique des coûts
> Info. sur les budgets et les réalisations
> Aide à l’estimation des ROI et TCO
> Estimation de l’impact de décisions stratégiques
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Le contrôleur de gestion s’appuie sur des méthodes et outils visant à se libérer des activités à moindre valeur ajoutée
Aide àla décision
Méthode de« priorisation »
des projets
Gestion informatique par la maîtrise d’ouvrage
Budget, consommationpar unités d’œuvres
INFORMER
EXPLIQUER
ANIMER
ANTICIPER
Source : Cigref, Comment le contrôleur de gestion peut-il assister le DSI ?
Valeur ajoutée du contrôleur de gestion informatique
Méthodesde gestion
Besoin en outils de gestion ?
Outils d’aide à la décision ?
Système financier de l’entreprise !
(souvent ERP)
Système de facturationdes prestations SI ?
Système de management / gestion des DSI ?
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Les spécificités de la gestion financière d’une DSI et les bonnes pratiques associées
La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI
La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers
La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI
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Objectifs de la démarche• La constitution d’un catalogue des prestations SI et la valorisation de ces prestations visent l’amélioration du dialogue entre la
DSI et les métiers– Par la prise de conscience des métiers sur les conditions de livraison des prestations SI
– Par une information sur les prix / coûts unitaires des prestations
Cette démarche débute par l’élaboration de 2 documents majeurs
Elle engendre par la suite des activités récurrentes à prévoir• La démarche s’accompagne ensuite d’un suivi des quantités d’unités d’œuvre (UO) des prestations réellement consommées par les
métiers (ou selon ta terminologie ABC, des quantités d’inducteurs d’activités)• Ce suivi permet de le calcul de la consommation totale de chaque métier
Pour chaque prestation et pour chaque métier,
La valorisation des prestations SI est une démarche liée à la constitution et la promotion d'un catalogue de prestations SI auprès des métiers
Règles de valorisation des prestations SI
Catalogue desprestations SI
Description des prestations de la DSI etdes niveaux de services associés
Définition des unités d’œuvre (UO) de consommation des prestations et règles de mesure quantités réelles d’UO
Valorisation des prestations SI (par UO) pour présentation aux métiers de leur consommation
Consommation totale Quantité d’UO réelle consomméePrix unitaire de l’UO= X
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La valorisation des prestations SI peut donner lieu à facturation réelle des prestations de la DSI
Pourquoi facturer les prestations SI aux métiers ? Comment aller vers la facturation ?
Objectifs et avantages de la facturation des prestations SI aux métiers
• Effectuer un partage de responsabilités sur les coûts SI• La DSI est responsable des prix / coûts unitaires des
prestations• Les métiers sont responsables des quantités consommés
• A travers la présentation d’une facture SI, engendrer la mise en œuvre de relations clients / fournisseurs
Limites et risques de la facturation
• Démarche plus appropriée lorsque la gestion des SI est centralisée (et moins lorsque les entités SI appartiennent aux Directions métiers)
• Risque de comparaison abusive des prestations réalisées par la DSI avec des prestations SI disponibles en externe
• Risque de recours directs des métiers à la prestation externe
Pré-requis à la démarche• Mise en œuvre d’une logique de compte de résultat
• Possibilité de gérer des écarts entre charges et produits
DémarcheDémarche adoptée dans une entreprise du secteur de l’énergie
• Test du dispositif « à blanc » pendant au moins une année
• Suivi de la quantité réelle d’UO consommés• Mise à jour des estimations des prix / coûts unitaires
• Passage en facturation selon tarifs (UO et prix unitaires) des périmètres d’activités « maîtrisés »
Facturation selon tarifs (UO & prix unitaires)
Facturation selon des forfaits globaux
Facturation au réalisé
Année N
Facturation selon tarifs (UO & prix unitaires)
Facturation selon des forfaits globaux
Facturation au réalisé
Année N+1
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La valorisation des prestations SI se rapproche d’une activité de marketing : le « pricing »
Logique de répartition des coûts Logique de valorisation des prestations SI
Objectifs• Allocation des coûts aux prestations la plus juste possible
Livrable majeur : mécanique d’allocation des coûts
Acteurs en charge : contrôleurs de gestion
Avantages• Mécaniques de définition des prix / coûts des prestations
présentables aux métiers et auditables• Prix/ coûts des prestations « benchmarkables »
Inconvénients• Mécanique dépendante du niveau de suivi des coûts• Résultats non nécessairement cohérents entre eux (absence de
réflexion sur la structure des prix)• Résultats ne générant pas avec les comportements attendus
Objectifs• Présentation aux métiers / utilisateurs d’une structure de tarifs
cohérente (visant à générer des comportements dans le sens de la politique de la DSI)
Livrable majeur : feuille de prix / dispositif de tarification
Acteurs en charge : contrôleurs de gestion, responsables opérationnels, porteurs d’offres du catalogue
Avantages• Attention portée sur les messages portés aux métiers et les
comportements générés par la mécanique de facturation
Inconvénients• Difficultés pour faire évoluer la structure des prix lorsque les
priorités de la DSI évoluent• Difficultés pour « benchmarker » les prestations valorisées
Vs.
Ex. de dispositifs ayant engendrés des « effets pervers »• Allocation des coûts transverses sur les j.h des employés de
la DSI> Les coûts journaliers des employés sont sensiblement supérieurs aux coûts de prestataires de niveau équivalent> Malgré les interdits, les métiers font de plus en plus directement appel à des prestataires
• Valorisation de la mise à disposition des applications exploitées sur mainframe par répartition des coûts totaux d’exploitation mainframe sur le nombre d’applications> L’exploitation des nouvelles applications sur serveurs entraîne l’augmentation de la facturation pour les applications sur mainframe> De ce fait, les métiers demandent le passage accéléré des applications sur serveur et, n’obtenant pas satisfaction, prennent en charge le sujet directement avec des prestataires
Exemple• Définition et valorisation des prestations bureautiques
Afin de prendre en compte les prix que les utilisateurs connaissent sur les achats des matériels bureautiques, les prestations ont été structurées de la façon suivante
• Mise à disposition du poste de travail (facturée au prix d’achat des matériels annualisé)
• Infogérance standard du poste de travail (facturé pour couvrir les autres coûts bureautiques)
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L’élaboration d’un tableau de bord prend tout son sens dans le cadre des démarches de promotion du catalogue des prestations et de valorisation / facturation de ces prestations
AxeFinancier
AxeInnovation / RH
AxeEfficacité
Opérationnelle
AxeClients BSC
• Suivi des UO consommés par métier
• Suivi de la consommation totale / facturation par métier
• Enquêtes de satisfaction des métiers / utilisateurs
• Suivi des UO consommés par métier• Suivi de la consommation totale /
facturation par métier
• Respect des budgets• Suivi des coûts unitaires réels (Vs. coûts prévisionnels)
• Respect des niveaux de services (SLA)
Exemples d’indicateurs liés au suivi des engagements pris dans le cadre d’un catalogue de prestations et de la valorisation des prestations (regroupés dans un tableau de bord de type Balanced ScoreCard)
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La création de nouveaux rôles et de nouvelles responsabilités liées à la mise en œuvre de la facturation des prestations SI
Contrôleur de gestion
Le contrôle de gestion voit le périmètre de ces activités augmenter
• Mesure des quantités d’UO consommées
• Suivi des coûts unitaires
Porteur d’offres (product manager)
Le porteur d’offres est en charge de l’évolution des prestations et le développement de nouvelles prestations.Il met à jour le catalogue des prestations et les règles de valorisation de ces prestations
Rôles et responsabilités mises en œuvre dans une société française du secteur de l’énergie
Chargé de relations métiers (SI)Le chargé de relations métiers gère la relation avec un ou plusieurs métiers
• Suivi de la qualité objective de la prestation pour « ses » métiers (respect des SLA)
• Suivi de la consommation réelle de « ses » métiers (quantités d’UO)
• Suivi de la facturation
• Suivi de la satisfaction métiers (enquêtes)
Responsable d’entité SILes responsables d’entité SI suivent le respect des engagements liés au catalogue et à l’affichage de prix unitaires
• Suivi de la qualité objective de la prestation pour « ses » prestations (respect des SLA)
• Suivi des coûts unitaires réels (Vs. prévisionnels)
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Des outils spécialisés existent pour la valorisation des prestations aux métiers
Complexité de la mécanique de valorisation des prestations
Complexité du dispositif de suivi des quantités d’UO consommés
La valorisation des prestations peut représenter une complexité de gestion importante
Exemples d’éditeurs ALG / BO
SAS
Hyperion
Cognos
…
Des outils spécialisés permettent de faire face
Retour d’expérience sur le choix d’un outil pour une entreprise de service public– Pour automatiser des mécaniques de répartition des coûts complexes, même les outils les plus spécialisés peuvent nécessiter des
développements spécifiques
– L’intérêt des outils est lié avant tout à leur intégration avec les outils existants (interfaces), peut-être d’avantage que leur puissance de calcul
– Un projet de mise en œuvre d’un outil de valorisation des prestations peut durer plusieurs mois
– L’administration fonctionnelle se révèle assez lourde
Recommandations– Limiter lacomplexité des mécaniques de répartition des coûts même si le choix a été fait de mettre en œuvre une solution logicielle
– Limiter le nombre d’UO à suivre / mesurer (pour limiter le nombre d’interfaces / transferts de données)
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Les spécificités de la gestion financière d’une DSI et les bonnes pratiques associées
La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI
La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers
La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI
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La mise en œuvre des bonnes pratiques de gestion financière est nécessairement progressive
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Établir les fondations du contrôle de gestion de la DSI
• Définir le périmètre des dépenses informatiques et la propriété des budgets
• Définir un processus budgétaire maîtrisé et partagé avec les métiers
• Définir les règles de gestion du SI (manuel de gestion de la DSI) et les rendre accessibles à l'ensemble des acteurs concernés
• Établir un contrôle de gestion du portefeuille de projets SI
« Industrialiser » et fiabiliser la production de gestion
• Mettre en œuvre un processus et des outils pour le reporting automatisé des dépenses
• Mettre l’organisation SI en capacité d'analyser les dépenses selon les axes pertinents en fonction de ses objectifs
Placer le dialogue de gestion au cœur de la gouvernance SI/Métiers
• Mettre en place une analyse systématique des facteurs d’écarts (« bridge financier »)
• Offrir une transparence maîtrisée sur les coûts de la DSI, afin d’induire un comportement chez les clients et au sein de la DSI
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L’adoption de d’une culture de gestion par l’ensemble des acteurs est nécessaire de la réalisation de progrès réels
Imp
ac
t s
ur
lap
erf
orm
an
ce
de
la
DS
IAdoption des pratiques
de gestion financière
Élevée
Faible
Faible Élevée
Ensemble des acteurs participantà la MOE des règles de gestion
– Responsables d’entités SI
– Chefs de projet SI
– Chargé de relations métiers (SI)
– Contrôleur de gestion SI
– Contrôleur de gestion métier
– Responsable MOA
– AMOA
– …
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Conclusion
Les bonnes pratiques / incontournables que je retiendrais
• S’appuyer sur les méthodes de gestion financière pour mettre en œuvre les politiques et la gouvernance de la DSI
• Cultiver de bonnes relations avec la Direction Financière afin d’utiliser au mieux les possibilités des dispositifs de gestion financière de l’entreprise
• Mettre en place des dispositifs maîtrisables – rester simple et ne pas « réinventer la roue »
• Ne pas perdre de vue les progrès souhaités en terme de gouvernance / fonctionnement SI