Politique d'entreprise et sécurisation des parcours : un lien sous-estimé ? Josiane VERO /...

Politique d'entreprise et sécurisation des parcours :

un lien sous-estimé ?

Josiane VERO / chargée d’études - Céreq

3ème Biennale du Céreq | 19 septembre 2013 | Paris - Cité universitaire

PLAN

1. CONCILIER

FLEXIBILITE& SECURITE

2. L’ENQUETE DIFES2

EMPLOYEURS& SALARIES

3. TYPOLOGIE D’ENTREPRISES

ORGANISATION DU TRAVAILGESTION DES RESSOURCES HUMAINES& POLITIQUE DE FORMATION

4. IMPACT DES POLITIQUES D’ENTREPRISE

SECURITE DE L’EMPLOI& DES PARCOURS EXTERNES

Instabilité plus grande de l’environnement économique des entreprises

Une exigence accrue de flexibilité pour les entreprises qui s’est progressivement imposée pour faire face à l’intensification de la concurrence, l’impératif de compétitivité, de développement massif des nouvelles technologies, etc.

La sécurité est devenue la monnaie d’échange salariale

Contrebalancer la flexibilité accrue dans les entreprises par de nouvelles formes de sécurité pour les salariés : un enjeu central


Une conception dominante

FLEXIBILITE& SECURITECONCILIER


FLEXI

SECURITE

CONCILIER


Quelle traduction dans les faits ?

La notion de flexicurité, une idée importée d’expériences nationales (Danemark, Pays-Bas)

La commission européenne en formalise l’idée en 2007 dans une communication intitulée « vers des principes communs de flexicurité: des emplois plus nombreux et de meilleure qualité » autour de 4 piliers.

La loi du 14 juin 2013 relative à « la sécurisation de l’emploi » qui, pour l’essentiel, retranscrit dans le code du travail les dispositions de l’Accord national interprofessionnel (ANI) du 11 janvier 2013 conclu en janvier entre le patronat et trois syndicats, marque selon le Medef l'avènement de la flexisécurité à la française

L’avancée vers la flexicurité avait déjà été marquée par la loi du 25 juin 2008 portant sur la « modernisation du marché du travail » et faisant suite à l’ANI du 11 janvier 2008


Eléments de contexteCONCILIER


CONCILIER


Une conception dominante

Situe la flexibilité à l’intérieur de l’entreprise dans la sphère économique et la sécurité à l’extérieur de l’entreprise dans la sphère sociale

Instaure une dichotomie entre l’économique et le social

Privilégie des mécanismes d’amortissement de mobilités subies

logique curative

La sécurité est conçue comme un amortisseur des conséquences sociales de la flexibilité des entreprises

logique d’externalisation


CONCILIER


Une conception alternative

La flexibilité ne se limite pas à l’ajustement numérique des emplois (CDD, licenciements, etc.). Elle façonne des modes d’organisation du travail, des types de gestion de ressources humaines, des politiques de formation continue

Explorer les possibilités de sécurité active dans le travail Logique internalisation de la sécurité dans et par l’entreprise

Articulation préventive entre flexibilité et sécurité dans le travail, au sein des entreprises Logique préventive dans le travail

Etudier ces facettes suppose un déplacement (de l’emploi et des politiques sociales) vers le travail et son lieu d’exercice: l’entreprise

• Quel rôle jouent les politiques d’entreprise sur la sécurisation des parcours ?


Enquête CVTS4Entreprise de 10 salariés et plus

5.360

Échantillon Enquête CVTS4

VOLET EMPLOYEUR

1.800 6.100

Enquête ad-hoc

VOLET SALARIES

Dispositif d’Information sur la Formation Employeur Salariés 2 – DIFES2

DIFES

EMPLOYEURS& SALARIES

Une enquête adaptée

Le dispositif croise deux niveaux d’analyse : Entreprise et Salarié

Intérêt : Introduire des informations sur les politiques d’entreprise pour analyser les parcours des salariés


Politique de formation

Gestion des ressources humaines

Organisation du travail

Prise en compte des contextes dans leur

globalité

Classification hiérarchique ascendante

TYPOLOGIE Une approche systémique


Approche systémique du profil des

entreprises: trois dimensions

25%6%21%8 %15%44% 39%43%

Pilotage minimaliste

Faible autonomieFaible contenu cognitif

Travail répétitif

Pas de stratégie des ressources humaines

Absence d’élaboration politique de formationPas / peu opportunitésTPF : minimum légal

Logique d’ajustement au

poste

Travail peu autonome: division en tâches

simples et répétitivesNormes de qualité

RH orientée exclusivement vers le

développement de l’entreprise

- Opportunités stages réparties inégalement

TPF = 2,6%- Entretiens réservés à

certaines catégories

Logique de développement

des compétences

Equipes de travail autonomes

Normes qualitéRésolution de

problèmes imprévus

RH orientée surtout vers le développement

de l’entreprise, la flexibilité, objectifs,

performance

- Opportunités de formation également réparties TPF= 4,6%. Grande variété des

modes de formation- Entretiens individuels- Espaces collectifs de

délibération non majoritaires


des capacités


Normes qualitéRotation des tâches

RH attentive au développement de

l’entreprise …et des salariés

- Opportunités de formation pour tous

les salariés TPF = 6,5%- Espaces de

délibération individuels et collectifs développés


Ressources humaines

Formation

TYPOLOGIE 4 profils d’entreprises


25%6%21%8 %15%44% 39%43%

Organisation au pilotage

minimaliste


Travail répétitif



Logique d’ajustement aux

postes

Travail peu autonome: division en tâches

simples et répétitivesNormes de qualité

RH orientée exclusivement vers le

développement de l’entreprise

- Opportunités stages répartis inégalement

TPF = 2,6%- Entretiens réservés à

certaines catégories


des compétences


Normes qualitéRésolution de

problèmes imprévus

RH orientée surtout vers le développement,

de l’entreprise, la flexibilité, objectifs,

performance

- Opportunités de formation également réparties TPF= 4,6%. Grande variété des

modes de formation- Entretiens individuels- Espaces collectifs de

délibération non majoritaires


des capacités

Equipe de travail autonomes

Normes qualitéRotation des tâches

RH attentive au développement de

l’entreprise …et des salariés

- Opportunités de formation pour tous

les salariés TPF = 6,5%- Espaces de

délibération individuels et collectifs développés


Ressources humaines

Formation

4 profils d’entreprises


25%6%21%8 %15%44% 39%43%

Organisation au pilotage minimaliste


Travail répétitif




Ressources humaines

Formation



25%6%21%8 %15%44% 39%43%

Pilotage minimalisteFaible autonomie

Faible contenu cognitifTravail répétitif




Ressources humaines

Formation



IMPACT

DES POLITIQUES D’ENTREPRISE

Probabilité d’être toujours

dans la même entreprise

entre 2010 et 2012 Probabilité d’être en

emploi dans une nouvelle

entreprise en 2012

SECURITE MOBILITE EXTERNE

SECURITE DE L’EMPLOI

Sécurisation des parcours

Sécurité de l’emploi : continuité du lien d’emploi entre un salarié et une entreprise

Comparaison de la situation de départ commune en 2010 (en emploi) avec la situation à la date d’enquête (1er trimestre 2012)

Estimation « toutes choses égales par ailleurs » des caractéristiques des salariés et des entreprises sur la sécurité de l’emploi (Logit Multinomial)

La sécurité de l’emploi tient à de nombreuses raisons résultant de caractéristiques des salariés et des caractéristiques des entreprises:

Salariés: diplôme initial, CSP, sexe, etc. Entreprises: taille des entreprises, secteur hôtellerie

restauration, etc.

Parmi ces facteurs, la politique d’entreprise occupe une place centrale

IMPACT


Sécurité de l’emploi


Pilotage minimaliste Pilotage des postes Pilotage des compétences Pilotage des capacités

1,1

1.4

1.6

IMPACT


Sécurité de l’emploi

Probabilité d’être toujours dans la même entreprise en 2012

25%6 %21%8%15%44 % 39%43%

Réf.


Des espaces de mobilité différenciés selon les contextes

Sécurité des mobilités externes : en emploi dans une nouvelle entreprise à la date d’enquête (1er trimestre 2012)

La sécurisation des parcours de mobilité externe tient à de nombreuses raisons résultant de caractéristiques des salariés et des caractéristiques des entreprises: Salariés: diplôme initial, CSP Entreprises: taille des entreprises

Le secteur d’activité et l’appartenance à un groupe ne jouent pas ; le genre n’influe pas non plus

Parmi ces facteurs, la politique d’entreprise occupe une place centrale

IMPACT


Sécurité des parcours de mobilités externes


Pilotage minimaliste Pilotage des postes Pilotage des compétences Pilotage des capacités

1.4

1.5

IMPACT


Sécurité des mobilités externes

La probabilité d’être en emploi dans une nouvelle entreprise en 2012 est multipliée par …

25%6 %21%8%15%44 % 39%43%

Réf. NS

Champ: salariés ayant quitté l’entreprise qui les employaient en 2010

CONCLUSIONSécurisation des parcours professionnel

POLITIQUES D’ENTREPRISE

Les besoins de flexibilité des entreprises n’induisent pas irrémédiablement une instabilité d’emploi

L’enquête DIFES2 révèle une réalité plus nuancée

Les entreprises de pilotage des capacités sont celles qui offrent le plus de sécurité dans les parcours professionnels (sécurité de l’emploi et de mobilité externe)

La sécurité se forge aussi dans le travail, dans les formes de participation offertes, dans les opportunités d’évolution fournies et les latitudes de choix

La manière dont RH, politique de formation et organisation du travail s’articulent est déterminante

Vraie plus-value à disposer de dispositifs employeur-salariés


Merci de votre attention

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