Pojet de fin d’études – Rapport final INSA de Strasbourg...

1/52 Pierre-Axel SPETTEL Juin 2011

Projet de fin d’études – Rapport final

INSA de Strasbourg – Spécialité Génie Civil

_____________________________________________

Amélioration du système de management qualité existant et

préparation à la certification ISO 9001

Etudiant

Pierre-Axel SPETTEL – Elève ingénieur en 5ème année – Spécialité génie civil

Tuteur entreprise

Jean-Philippe DENIZET – Manager projet – Gérant de la société

Tuteur INSA

Pierre REGENASS – Professeur ENSAM de génie civil Juin 2001

Maison Parisot

7, Boulevard Thiers

52000 Chaumont


Remerciements

Avant d’aborder le cœur de mon projet de fin d’études, je souhaite remercier l’ensemble des

collaborateurs de l’entreprise Maison Parisot et de l’agence Parisot Projet avec lesquels j’ai eu le

plaisir de travailler durant ces quelques mois, et qui m’ont réservé un accueil convivial et chaleureux.

En particulier, je remercie :

Jean-Philippe Denizet, gérant de l’entreprise et manager projet, qui a accepté de m’accueillir

à Chaumont en étant le tuteur entreprise de ce projet, qui m’a apporté tant son soutien que

son expérience dans les missions de pilotage des projets qui m’ont été confiées

Nicolas Ginter, responsable de l’agence de Strasbourg et manager projet, sans qui ce projet

n’aurait pas vu le jour, pour ses conseils sur les différentes étapes de mon projet de fin

d’études

Mathilde Mehlinger et Marion Engrand, assistantes, ainsi que Vanessa Bensallah, apprentie,

et Joëlle Denizet, comptable, pour l’aide qu’elles m’ont apporté durant mes missions de

pilotage de projets

Joanna Durlet et Caroline Dupuy, managers projet, ainsi qu’Elodie Ortega, assistante, et

Jennifer Masson, apprentie, pour l’aide qu’elles m’ont apporté dans la mise en place des

outils qui seront décrits dans ce rapport

L’ensemble des équipes travaux Maison Parisot, pour leurs connaissances techniques et

l’aide qu’elles m’ont apporté sur le terrain

Enfin, Pierre Regenass, professeur de géotechnique à l’INSA de Strasbourg, pour avoir

accepté de suivre ce projet et pour ses conseils sur son avancement.


Résumé

L’entreprise Maison Parisot, à la base entreprise de peinture et de décoration crée en 1830 à

Chaumont, s’est développée pour aujourd’hui devenir une entreprise générale gérant des projets de

rénovation de bâtiments commerciaux (principalement Poste et LCL), puis plus récemment des

projets de construction de bâtiments industriels et commerciaux. Une récente filiale a été ouverte à

Strasbourg en 2008.

Pour faire face à sa croissance rapide, Maison Parisot se doit de se moderniser. Ainsi, l’entreprise a

décidé de mettre en place un système de management Qualité, dont l’objectif sera dans un premier

temps de permettre l’amélioration de la qualité des prestations fournies au client. Dans un second

temps, il sera d’obtenir la certification ISO 9001, qui est un gage de confiance considérable pour les

partenaires de l’entreprise, et notamment ses clients, qui sont de grosses structures et donc

sensibilisés à ces thématiques.

Ce travail a déjà été abordé par de précédents stagiaires. La mission qui m’a donc été confiée lors de

ce projet de fin d’études a été dans un premier temps d’effectuer un état des lieux des pratiques de

l’entreprise concernant le management de la qualité, puis de mettre en place des outils permettant

de l’améliorer.

Mots-clés : système de management, qualité, ISO 9001, entreprise générale, pilotage de projets

Abstract

Maison Parisot, a company founded in 1830 in Chaumont, was at first specialized in painting and decoration. Nowadays, it has developed to become a general building company managing renovation projects of company such as La Poste or LCL, and more recently projects of industrial buildings. In 2008, a second agency opened in Strasbourg.

To face its fast growing, Maison Parisot has to modernize. As a consequence, the aim of the company is to create its own management system of quality. The objectives of this management system are at first to enable the increase of the general quality that the company provides to its customers. Secondly, the company wishes to obtain the ISO 9001 label, which is a huge added value for business partners and customers.

That work has already been touched on during two former internships. The mission which was given to me, and the main purpose of my internship during these few months was at first to do an analysis of the existing management system, and then to design and develop new tools that will increase the quality provided by the company.

Key words : system of management, quality, ISO 9001, projects management


Table des figures

Figure 1.1.1. : Organigramme

Figure 1.2.1. : Les missions

Figure 1.4.1. : Déroulement d’une opération

Figure 2.1.1. : Tryptique Qualité

Figure 2.1.2. : Hiérarchie documentaire

Figure 2.2.1. : Système de management intégré

Figure 2.2.2. : Dynamique PDCA

Figure 2.2.3. : Méthode des 5S

Figure 2.2.4. : Méthode QQOCQP

Figure 2.2.5. : Cartographie des processus

Figure 3.1.1. : Déroulement d’une opération

Figure 4.6.1. : Logiciel MAEVA BTP

Figure 4.6.2. : Identification des dangers

Figure 4.6.3. : Identification des dangers

Figure 4.6.4. : Estimation du risque

Figure 4.6.5. : Evaluation du risque

Figure 4.6.6. : Plan d’action

Figure 5.4.1. : Indicateur de satisfaction


Sommaire

Remerciements ....................................................................................................................................... 3

Résumé .................................................................................................................................................... 4

Abstract ................................................................................................................................................... 4

Table des figures ..................................................................................................................................... 5

Introduction ............................................................................................................................................ 8

1. Présentation de l’entreprise ........................................................................................................... 9

1.1. Historique ................................................................................................................................ 9

1.2. Les missions ........................................................................................................................... 10

1.3. Présentation du client principal – La Poste ........................................................................... 12

1.3.1. Le contrat cadre ............................................................................................................. 12

1.3.2. Les fonds de péréquation .............................................................................................. 12

1.3.3. La modernisation des espaces publics .......................................................................... 13

1.3.4. Les optimisations ........................................................................................................... 13

1.4. Déroulement d’une opération .............................................................................................. 14

2. Description du système de management existant ...................................................................... 17

2.1. Le concept qualité – Introduction ......................................................................................... 17

2.2. Etat des lieux ......................................................................................................................... 19

2.2.1. Le système de management intégré ............................................................................. 19

2.2.2. Système de management de la qualité ......................................................................... 23

2.2.3. Problématique – Objectifs ............................................................................................. 26

3. Analyse du Système de Management Qualité existant .............................................................. 27

3.1. Analyse de l’existant .............................................................................................................. 27

3.2. Analyse de la norme ISO 9001 ............................................................................................... 32

3.2.1. Introduction ................................................................................................................... 32

3.2.2. Exigences de la norme ................................................................................................... 32

4. Eléments mis en place .................................................................................................................. 33

4.1. Indicateur d’évaluation des sous-traitants ............................................................................ 33

4.2. Questionnaire de satisfaction client ...................................................................................... 34

4.3. Indicateur de satisfaction client ............................................................................................ 34

4.4. Indicateur réserves ................................................................................................................ 35

4.5. Indicateur efficacité ............................................................................................................... 35

4.6. Document unique – Présentation du logiciel MAEVA BTP .................................................... 36


4.6.1. Introduction ................................................................................................................... 36

4.6.2. Lexique préliminaire ...................................................................................................... 37

4.6.3. Création du Document Unique...................................................................................... 38

5. Amélioration continue .................................................................................................................. 45

5.1. Introduction ........................................................................................................................... 45

5.2. Analyse point par point ......................................................................................................... 45

5.3. Analyse globale des résultats et conclusion .......................................................................... 46

5.4. Indicateur de satisfaction ...................................................................................................... 48

6. Respect du planning et des objectifs ........................................................................................... 49

Conclusion ............................................................................................................................................. 51

Conclusion générale .......................................................................................................................... 51

Expérience personnelle ..................................................................................................................... 51

L’après PFE......................................................................................................................................... 52


Introduction

Ce rapport a pour objectif de présenter le travail accompli durant mon projet de fin d’études,

qui a porté sur l’amélioration du système qualité existant en vue d’une préparation à la certification

ISO 9001.

J’ai été accueilli par l’entreprise Maison Parisot, située à Chaumont dans le département de

la Haute-Marne. Entreprise de peinture à l’origine, elle a su se développer pour devenir entreprise

générale, pilotant des projets de rénovation de bâtiments commerciaux, notamment avec La Poste et

LCL. Une présentation rapide de l’entreprise sera faite dans la première partie de ce rapport.

En plus de m’avoir permis d’apprendre le métier de manager projet, par les différentes

affaires de pilotage qui m’ont été confiées, l’objectif de mon projet de fin d’études a été de

reprendre et de compléter le travail effectué par de précédents stagiaires. En effet, l’entreprise

souhaite être certifiée qualité, sécurité, environnement. Ces certifications présentent un gage de

confiance pour les clients, qui sont principalement de grosses structures (La Poste, LCL), et qui

s’intéressent à ces problématiques, qui valorisent le travail de l’entreprise.

Dans un premier temps, j’ai effectué une analyse du travail fourni par les deux précédents

stagiaires qui se sont penchés sur cette problématique. Leur travail a été axé sur la création de

documents structurant la démarche qualité de l’entreprise, ce qui est la première étape du travail.

Cette documentation était présente de manière presque exhaustive avant mon arrivée, mon travail

concernant cette partie fut donc d’ajuster l’existant, créé sans recul du travail de manager à

proprement parler.

J’ai ensuite approfondi mes connaissances sur le sujet par une analyse attentive de la norme

ISO 9001, qui donne les exigences relatives à la certification qualité. Grâce à cette analyse et à la

structure documentaire présente dans l’entreprise, j’ai mis en place certains outils permettant une

évaluation continue du travail fourni.

Après une présentation sommaire de l’entreprise qui m’a accueilli, de ses missions et du

client principal, je présenterai une description puis une analyse du système de management qualité

existant ainsi que de la norme ISO 9001, puis je présenterai les éléments mis en place dans les

domaines de la qualité et de la sécurité, pour finalement effectuer une analyse des éléments mis en

place concernant l’amélioration continue.


1. Présentation de l’entreprise

1.1. Historique

L’entreprise Maison Parisot a été créée en 1830. A la base entreprise spécialisée en peinture et en

restauration d’art, elle s’est développée pour aujourd’hui devenir une entreprise générale gérant des

projets clé en main, en se spécialisant dans la rénovation de bâtiment commerciaux, et plus

récemment dans la construction de bâtiments commerciaux et industriels.

En 2008, elle a créé une filiale, Parisot Projet dont les objectifs sont concentrés sur les missions de

management de projet, d’entreprise générale et de contractant général.

Après une courte période d’immersion de 2 semaines dans la filiale de Strasbourg, où j’ai pu me

familiariser avec la nomenclature des systèmes de management intégrés et faire un état des lieux du

travail effectué dans ce domaine, ma mission au sein de l’entreprise et d’améliorer le système de

management existant en vue de préparer l’entreprise aux certifications QSE.

Ci-dessous, un organigramme résumant l’organisation de l’entreprise :

Jean –Philippe Denizet Gérant de l’entreprise

Nicolas Ginter Responsable de l’agence

Manager de projet

Joanna Durlet Manager de projet

Caroline Dupuy Manager de projet

Elodie Ortega Assistante

Jennifer Masson Apprentie

Jean-Philippe Denizet Responsable de l’agence

Manager de projet

Mathilde Mehlinger Assistante

Marion Engrand Assistante

Pierre-Axel SPETTEL Stagiaire QSE

Management de projet

Vanessa Bensallah Apprentie

Joëlle Denizet Comptable

PARISOT PROJET MAISON PARISOT Fig. 1.1.1. : Organigramme


De plus, l’entreprise regroupe également des équipes travaux propres, constituées de chefs d’équipe

et d’apprentis, constituant un personnel travaux d’environ 25 personnes.

L’entreprise Parisot est une PME qui connait une croissance importante depuis une dizaine d’année.

En 1994, elle connaissait un chiffre d’affaire d’environ 300.000€, qui a été porté à 6.600.000€ en

2010.

Les objectifs financiers actuels de l’entreprise sont d’améliorer le chiffre d’affaire de 5% par an, et de

diversifier la clientèle.

1.2. Les missions

Les missions réalisées par Maison Parisot et Parisot Projet sont multiples. Le schéma ci-dessous les

récapitule :

La principale mission est celle d’Entreprise Générale. Elle consiste en l’exécution de l’ensemble des

travaux ainsi que de la gestion du projet, en général à la demande du maître d'ouvrage. L’Entreprise

Générale doit coordonner les différents acteurs d'un projet aussi bien sur un plan logistique que

financier. Il se doit de respecter la demande du maître d'ouvrage en termes de coût, de résultats et

de délais et d’organiser le planning pour mener à bien le projet. Enfin, l’Entreprise Générale assure

• PILOTER & RÉALISER

Contractant général

Entreprise Générale

Assistance et maîtrise d’ouvrage

Maîtrise d’œuvre de la conception

Réalisation de chantiers en entreprise générale

• PÉRENNISER

Diagnostic

Petits travaux

Décoration, relooking

Revitalisation, rafraîchissement

• CONCEVOIR

Audit, études

Définitions de concepts

Ingénierie, plans

Etude de faisabilité

Proposition de solutions

Réalisation de plans existants et projets

Fig. 1.2.1. : Les missions


une gestion simplifiée du projet du point de vue client dû à la présence d’un interlocuteur unique

s’occupant de la gestion de tous les lots techniques du projet.

La mission de Contractant Général est également effectuée par Parisot Projet (sous un contrat cadre

avec La Poste). Les responsabilités sont identiques à celles de la situation en Entreprise Générale

mais avec la charge de la phase étude en addition.


1.3. Présentation du client principal – La Poste

1.3.1. Le contrat cadre

Le groupe La Poste est le client principal de Parisot Projet, client avec lequel les deux agences

réalisent environ 70% de leur chiffre d’affaire.

Le partenariat entre Parisot Projet et le groupe La Poste est régi par un contrat-cadre, dont l’objectif

est de fixer les conditions générales de la coopération des deux entreprises pour les différentes

opérations à réaliser.

Ces contrats-cadre s’inscrivent dans un vaste programme du groupe La Poste intitulé « ERA » – pour

Entretenir, Rénover, Aménager – qui planifie l’entretien, la rénovation et l’aménagement des locaux

dont La Poste est propriétaire.

Le programme ERA définit ainsi 3 types de projets dont les objectifs diffèrent :

Les fonds de péréquation

La modernisation des espaces publics

Les optimisations

Ces trois types de projet sont décrits exhaustivement ci-après.

Dans tous les cas, les objectifs du contrat-cadre sont de définir de manière claire les procédures qui

interviennent entre les différents intervenants de la maitrise d’ouvrage, de la maitrise d’œuvre et de

l’entreprise générale.

D’autre part, ce contrat définit un bordereau des prix unitaires, proposé par l’entreprise générale et

validé par La Poste, qui cadre les prestations de base redondantes à tous les projets et qui est la base

des devis adressés par l’entreprise générale à la maitrise d’ouvrage et à la maitrise d’œuvre.

1.3.2. Les fonds de péréquation

Les projets décrits dans le cadre des fonds de péréquation concernent en général des travaux de

faible envergure, classés en différents programmes :

Renouvellement immobilier des bureaux

Aménagement et cheminement d’accès pour les personnes à mobilité réduite (PMR)

Délocalisations de bureaux de poste

Mise à niveau de la signalétique externe des bureaux de poste

La remise à niveau des espaces publics


Ces programmes proviennent d’un accord entre les mairies, l’Etat et La Poste, qui prévoit d’affecter

une part des fonds de péréquation au financement des dépenses d’aménagement et d’équipements

nécessaires à la rénovation des bureaux de poste.

1.3.3. La modernisation des espaces publics

Les projets décrits dans le cadre de la modernisation des espaces publics (ou modernisation et projet

Espace Service Client – ESC) concernent des travaux lourds allant jusqu’à la réfection complète de

l’enseigne. Ces travaux comprennent :

Travaux de cloisonnement

Réfection des sols

Nouvel aménagement des guichets

Travaux de façades

Etc…

Le but de ces projets et d’offrir aux clients de La Poste un espace d’accueil doté d’une organisation et

d’un visuel revu et « standardisé ».

1.3.4. Les optimisations

Dans le cadre de sa nouvelle stratégie immobilière, La Poste souhaite se séparer d’un maximum de

ses biens immobiliers. Les projets d’Optimisations s’inscrivent dans cette stratégie en prévoyant la

séparation physique du bureau de poste et des parties cédées (qui peuvent comprendre des anciens

logements de fonction, des bureaux inoccupés, des sous-sols, etc…), La Poste pouvant soit rester

propriétaire de ses surfaces (contrat de propriété) ou devenant locataire.

Les travaux prévus dans ces Optimisations comprennent le plus souvent :

Des travaux de séparation physique entre les parties cédées et conservées (cloisonnements

divers, …)

Des travaux de séparations des consommations d’eau, d’électricité, de chauffage, etc…

Des travaux d’isolation coupe-feu


1.4. Déroulement d’une opération

La frise suivante reprend et détaille les différentes étapes du déroulement d’une opération.

Le client exprime un besoin et le traduit dans un cahier des

charges.

Le programme est consultable suite à un appel d’offre par les

entreprises disposant des autorisations nécessaires (contrat cadre,

référencement) ou via une consultation du client.

Ces entreprises se lancent dans des recherches d’appels d’offres et

évaluent leur capacité à répondre ou non aux besoins formulés. Si

leur capacité est jugée bonne alors ces entreprises candidatent (si

une candidature est mise en place). Si leur candidature est jugée

recevable par le client, alors ces entreprises disposent du DCE pour

établir leur proposition. Le DCE est directement accessible dans le

cas où une phase de candidature n’est pas organisée.

Une recherche des partenaires est indispensable car peu d’entreprise

disposent de l’ensemble des services nécessaires à la réalisation des

besoins du DCE (équipe travaux selon différents lots, bureaux

d’études). Ces partenaires seront pilotées par l’entreprise en

contractant général.

Dans le cas où Parisot Projet est Contractant Général, la mission de

conception et d’études est aussi sous sa responsabilité.

La phase d’offre se caractérise par l’évaluation (plus ou moins précise

dans un premier temps) des coûts découlant des besoins formulés

dans le DCE. Cette évaluation est appelée DPGF (Décomposition du

Prix Global et Forfaitaire) et retranscris l’ensemble des différentes

actions à accomplir pour satisfaire le client. Chaque action est

évaluée financièrement.

Cette offre (ou devis) est remise au client. Il choisit l’offre qui lui

convient le mieux selon ses propres critères ou négocie des

modifications à apporter à l’offre si l’entreprise est en contrat cadre

(l’entreprise n’a pas à candidater mais doit assurer des missions

obligatoires auxquelles elle n’aurait peut-être pas candidaté ; par

exemple Parisot Projet est en contrat cadre avec La Poste).

Une fois l’offre acceptée, la phase travaux est lancée. L’entreprise

envoie ses bons de commande aux partenaires pour leur indiquer

l’exacte tâche à accomplir.

Expression du

besoin

Appel d’offre

Recherche

d’appel d’offre

Recherche

partenaires et

sous-traitants

Etudes

Devis

Phase travaux


Cette analyse du déroulement d’une opération fait entièrement partie de la démarche qualité. En

effet, elle permet de mettre en avant naturellement les différents processus et procédures qu’il

faudra ensuite formaliser. Ce schéma a servi de base pour la cartographie des processus qui tisse

l’ensemble des liens entre les différents processus afin de garantir la satisfaction du CLIENT selon ses

attentes. Comme nous allons voir plus loin dans ce rapport, il est important de formaliser cette

cartographie pour éviter l’oubli de processus ou d’étape dans le déroulement d’une opération.

N.B. : alternativement au processus de candidatures, il existe également un autre type de contrat dit

contrats cadre. Comme nous l’avons en évoquant le client principal de l’entreprise, La Poste, un

contrat-cadre est un type de contrat qui fixe les règles des relations futures entre les parties, soit les

conditions dans lesquelles de futurs contrats entre les parties seront fixés. La spécificité d'un contrat

cadre réside dans la détermination du prix de la prestation. C’est-à-dire que Maison Parisot se voit

Les partenaires s’engagent à exécuter les missions stipulées

dans les bons de commande et l’entreprise s’occupe du pilotage

des travaux, planning et suivi de chantier ainsi que de la gestion

financière.

Une fois les travaux exécutés et réceptionnés par

l’entreprise, cette dernière s’engage à payer les prestations

accomplies par les partenaires selon les factures ou confie le

paiement des partenaires directement au client (paiement direct).

Une fois l’ensemble des réceptions des partenaires,

l’entreprise propose (selon les délais établis dans la commande) la

réception pour le client.

Une fois la réception acceptée (après levée de réserves

possibles) par la signature d’un procès-verbal, une facture est

envoyée au client afin que ce dernier s’engage à payer à

l’entreprise les prestations commandées dans l’offre.

La traçabilité de toutes ces étapes se fait sur plusieurs

niveaux. La maîtrise des enregistrements est la preuve des résultats

obtenus et des tâches effectuées.

Factures ST

Réception

Facture CLIENT

Enregistrement

Satisfaction

Fig. 1.4.1. : Déroulement d’une opération


confié un ensemble de projets à venir de manière confirmée (la candidature est court-circuitée).

Cependant, Parisot Projet s’engage à satisfaire à tous les projets à venir sans réellement connaitre les

détails de ces futurs projets. Il est alors possible (et courant) d’hériter de projets auxquels

l’entreprise n’aurait pas posé candidature en temps normal (petits travaux pour de grands

déplacement), ce qui n’est pas


2. Description du système de management existant

2.1. Le concept qualité – Introduction

La qualité est l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des

besoins exprimés ou implicites, d’après la norme ISO 8402. En d’autres mots, la qualité est la

conformité d’un produit par rapport aux exigences du client apportée par le fournisseur.

Il s’agit de la maitrise (connaissance des entrants-sortants de l’état du service en plusieurs points ...)

des missions effectuées au sein de l’entreprise dans le but de répondre à des besoins formulés par le

client en incluant les facteurs délai et coûts.

La version en vigueur de la norme ISO 9001 est la version datée de novembre 2008. Les exigences y sont relatives à quatre grands domaines :

1. Responsabilité de la direction : exigences d'actes de la part de la direction en tant que premier acteur et permanent de la démarche.

2. Système qualité : exigences administratives permettant la sauvegarde des acquis. Exigence de prise en compte de la notion de système.

3. Processus : exigences relatives à l'identification et à la gestion des processus contribuant à la satisfaction des parties intéressées.

4. Amélioration continue : exigences de mesure et enregistrement de la performance à tous les niveaux utiles ainsi que d'engagement d'actions de progrès efficaces.

La mise en place d’un système qualité apporte de

nombreux bénéfices à l’entreprise tels que :

Amélioration des résultats économiques de l'entreprise

Amélioration de la satisfaction des clients

Meilleure connaissance des besoins des clients et une meilleure anticipation de leurs futurs besoins

Meilleure image de l'entreprise

Plus grande rigueur dans les méthodes

Des processus simplifiés, mieux formalisés et maîtrisés

Personnel plus responsabilisé, se sentant mieux reconnu et plus motivé

Modes de fonctionnement interne simplifiés et plus efficaces

Diminution des erreurs par des systèmes de boucles correctives

Baisse des coûts de non-qualité qui sont souvent élevés et cachés

Meilleure prise en compte des questions de sécurité et d'environnement

Fig. 2.1.1. : Tryptique Qualité

http://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation_internationale_de_normalisation


La version 2008 de cette norme vise à mettre en œuvre dans l'entreprise un système de

management de la qualité orienté client et fondé sur les notions d'efficacité des processus et

d'amélioration continue. Ce système, impliquant l'ensemble du personnel dans la maîtrise des

activités et l'atteinte de résultats - dont la satisfaction du client - est un excellent outil pour favoriser

la performance de l'entreprise et la durabilité. Mettre en œuvre un système de management de la

qualité selon les exigences de la norme ISO 9001 : 2008 c'est : « Démontrer l’aptitude à fournir

régulièrement un produit conforme aux exigences du client et de mettre en œuvre un processus

d’amélioration continue ».

Le Système de Management de la Qualité est la mise en œuvre des actions planifiées (documentées,

systématisées) et des techniques d'organisation qui permettent à l’entreprise de s'engager dans un

cycle d'amélioration continue, selon le schéma ci-dessous :

Le manuel unique QSE définit la politique qualité de l’entreprise en termes de système de

management intégré (qualité, sécurité, environnement). Concernant la qualité, il définit une

cartographie des processus (décrite ci-après).

Une fois cette cartographie établie, les fiches de définition des processus définissent une

documentation à utiliser pour chaque étape du déroulement d’une opération.

Cette documentation permet enfin de mettre en place tous les éléments nécessaires à l’amélioration

continue (enregistrements, indicateurs, bases de données)

Fig. 2.1.2. : Hiérarchie documentaire


2.2. Etat des lieux

A mon arrivée dans l’entreprise, un certain nombre de points avaient déjà été traités par deux

précédents stagiaires, en 2009 et 2010.

Leur travail a notamment été axé sur la description exhaustive des processus régissant le

déroulement d’une affaire au sein de l’entreprise, et dans une certaine mesure, à la création

documentaire dictée par ces processus.

Ce travail de base est nécessaire pour comprendre la logique intrinsèque des différentes actions qui

régissent l’organisation des projets, et permettre ainsi de mettre en œuvre des outils visant à

améliorer à chaque étape la qualité du travail fourni.

Il permet en effet de suivre minutieusement le déroulement d’une opération, et d’identifier les

points clés permettant de mettre en place des outils visant l’amélioration continue.

Le système de management de l’entreprise s’articule autour d’un document unique : le manuel QSE

(pour Qualité – Sécurité – Environnement).

Ce manuel définit la politique qualité de l’entreprise en termes de système de management intégré,

d’engagement de la direction, de management des ressources, de systèmes de mesure et

d’amélioration.

Il s’appuie sur différents documents normatifs :

La norme ISO 9001 qui traite des spécifications du management de la qualité

La norme OHSAS 18001 qui traite de la sécurité dans les entreprises

La norme ISO 14001 qui traite du management de l’environnement

Ci-après, nous définirons les objectifs d’un système de management intégré ainsi que ses objectifs.

2.2.1. Le système de management intégré

Le Système de Management Intégré (SMI) est le résultat de l’intégration des systèmes Qualité,

Sécurité et Environnement. Il permet de prendre en considération tous les domaines d'activité de

l'entreprise et d’assurer la cohérence et la synergie entre eux. Plusieurs bénéfices accompagnent

l'adoption de ce système dont principalement les économies de temps, d'efforts et d'argent, et une

amélioration continue de la satisfaction des besoins des clients.

La coordination du système est facilitée par le choix de la structure organisationnelle suivante selon

trois axes : SMQ, SMS, SME.


Système de Management Intégré

(SMI)

Système de Management de la Qualité

(SMQ)

Système de Management de la Sécurité

(SMS)

Système de Management Environnemental

(SME)

La figure suivante permet d’illustrer et de synthétiser cette structure :

Concrètement, le SMI définit des outils pour la conception et la mise en place d’un système de

management performant.

Ces outils sont des méthodes de travail qui permettent de structurer l’élaboration des systèmes de

management Qualité, Sécurité, et Environnement. Ce sont des outils de travail généraux, qui ne sont

pas spécifiques à Parisot. Les principaux sont :

Fig 2.2.1. Système de management intégré


La roue de Deming

Le premier outil, universellement reconnu dans les systèmes de management est la dynamique

PDCA, pour Plan – Do – Act – Check, aussi appelée Roue de Deming.

Cet outil permet de mettre en place une amélioration continue au sein des différents

systèmes de management QSE.

Méthode 5S

Le nom « 5S » provient des mots japonais qui définissent les 5 opérations à mener dans le cadre du

Système de Management de la Qualité.

Opérations Mot japonais

Opération

1 Seiri = Débarras

Opération

2 Seiton = Rangement

Opération

3 Seiso = Nettoyage

Opération

4 Seikeitsu = Ordre

Opération

5 Shitsuke = Rigueur

Plan Projection dans le futur, vision à

court et moyen terme, planification

d’objectifs prioritaires, élaboration des

plans et implication du personnel.

Do Mise en œuvre du système et

réalisation des objectifs

Check Vérification que les actions

planifiées sont bien réalisés et que les

objectifs fixés sont atteints.

Act mise en œuvre d’actions

correctives, stabilisation des résultats

positifs et prévention de la

récurrence des mauvais résultats.

Bilan permettant la planification de

nouveaux objectifs.

Fig. 2.2.2. : Dynamique PDCA


Donc, elle repose sur cinq principes simples :

Cet outil permet simplement de créer un espace de travail propice à l’efficacité. Son application a

plusieurs buts, chaque S à un objectif propre :

- Alléger l'espace de travail de ce qui y est inutile

- Organiser l'espace de travail de façon efficace

- Améliorer l'état de propreté des lieux

- Prévenir l'apparition de la saleté et du désordre

- Encourager les efforts allant dans ce sens

L'ensemble du système permet par ailleurs :

- D'améliorer les conditions de travail et le moral du personnel (il est plus agréable de travailler dans

un lieu propre et bien rangé)

- De réduire les dépenses en temps et en énergie

- De réduire les risques d'accidents et/ou sanitaires

- D'améliorer la qualité de la production

DÉBARRASSER

RANGER

NETTOYER ORDRE

RIGUEUR

Fig. 2.2.3. : Méthode des 5S


Méthode Q.Q.O.C.Q.P.

La méthode Q.Q.O.C.P.Q. permet la collecte exhaustive et rigoureuse de données précises en

adoptant une démarche d'analyse critique constructive basée sur le questionnement systématique.

Elle permet également de structurer un exposé des faits ou d'un problème en posant (et en

répondant à) un minimum de questions. Méthode simple de recherche d’informations et de mise en

place de solutions, elle sera plus souvent utilisée pour la planification des processus.

Q De qui, Avec qui ? Responsable, acteur, sujet

Q

Quoi, Avec quoi ?

Outil, objet, résultat

O

Où ?

Lieu, service

C

Comment, par quel

procédé ?

Procédure, technique, action

Q

Quand ?

Date, périodicité, durée

P

Pourquoi ?

Justification, raison d'être

Le manuel QSE a également pour objectif de définir les responsabilités, les compétences, ainsi que la

hiérarchie de l’entreprise. D’autre part, il définit les exigences relatives à la documentation, la

maitrise des documents et des enregistrements.

2.2.2. Système de management de la qualité

Le Système de Management de la Qualité est la mise en œuvre des actions planifiées (documentées,

systématisées) et des techniques d'organisation qui permettent à l’entreprise de s'engager dans un

cycle d'amélioration continue.

Son but est de permettre à l’entreprise de satisfaire au mieux aux besoins et aux exigences de ses

clients. C’est ce domaine qui va principalement concerner mon projet de fin d’études.

Fig 2.2.4. : Méthode QQOCQP


La première étape dans la mise en place d’un SMQ consiste à établir une cartographie des

processus en se basant sur l’activité de l’entreprise et le déroulement des opérations qui la

concerne :

Ces processus s’appuient sur des procédures, formulaires et indicateurs/bases de données. Ils sont

tous identifiés et répertoriés dans le manuel QSE :

Processus

SMQ-PRO-01 : Déroulement d’une opération

SMQ-PRO-02 : Appels d’Offres

SMQ-PRO-03 : Devis

SMQ-PRO-04 : Bon de Commande ST

SMQ-PRO-05 : Facturation ST

SMQ-PRO-06 : Facturation Client

SMQ-PRO-07 : Maitrise des Documents

SMQ-PRO-08 : Maitrise des enregistrements

SMQ-PRO-09 : Maitrises des actions correctives

SMQ-PRO-10 : Maitrise du produit non conforme

SMQ-PRO-11 : Audit interne

Fig. 2.2.5. : Cartographie des processus


Procédures / Instructions

SMQ-INS-01 : Absences

SMQ-INS-02 : Gestion des Appels

SMQ-INS-03 : Fonctionnement Interne de l’Agence Strasbourg

SMQ-INS-05 : Rangement du Bureau

Outils et formulaires

SMQ-FOR-01 Check-list pour 1ère visite

SMQ-FOR-02 Offre Chiffrage

SMQ-FOR-03 Lettre de motif de refus

SMQ-FOR-04 Bon de commande ST

SMQ-FOR-05 Facture ST

SMQ-FOR-06 Facture CLIENT

SMQ-FOR-07 PV de réception ST

SMQ-FOR-08 PV de réception Client

SMQ-FOR-09 Questionnaire de satisfaction client

Indicateurs / Bases de données

SMQ-BD-01 Indicateur Evaluation ST

SMQ-BD-02 Indicateur Satisfaction Client

SMQ-BD-03 Indicateur Réserves

SMQ-BD-04 Indicateur Efficacité

SMQ-BD-05 Indicateur sécurité / environnement

SMQ-BD-06 Base de Données de Prix Unitaires

SMQ-BD-07 Contrôle Appel d’Offres et Devis

SMQ-BD-08 Contrôle des Factures ST

SMQ-BD-09 Contrôle des Facture Clients

Ces différents éléments seront fournis en annexe. Sont recensés ici les documents crées par les deux

précédents stagiaires (ceux-ci étant majoritairement corrigés durant mon PFE) et par moi-même.

L’accent sera mis sur les indicateurs et bases de données, qui sont la base de l’amélioration continue,

cœur du système de management qualité, et qui seront décrits de façon exhaustive dans ce rapport.

SMQ-FOR-10 Tableau des Marges

SMQ-FOR-11 Lettre Envoi Devis


2.2.3. Problématique – Objectifs

Nous avons jusqu’alors abordé différents points :

Une présentation de l’entreprise, de son environnement de travail et de ses objectifs afin de

cerner l’environnement dans lequel elle évolue

Une introduction aux concepts et bénéfices divers des systèmes de management qualité

Le développement rapide de Maison Parisot, passé d’entreprise de peinture au statut d’entreprise

générale en forte croissance, passe par une modernisation de sa gestion.

L’entreprise a donc décidé de mettre en place un système de management Qualité, dont l’objectif

sera dans un premier temps de permettre l’amélioration de la qualité des prestations fournies aux

clients, puis dans un second temps, d’obtenir la certification ISO 9001 qui est un gage de confiance

considérable pour les partenaires de l’entreprise, et notamment ses clients, qui sont de grosses

structures et donc sensibilisés à ces thématiques.

D’autres stagiaires ont pu se pencher sur cette problématique à ce jour. Les objectifs fixés en début

de PFE consisteront donc à :

Effectuer un état des lieux et une analyse de l’existant, et des pratiques de l’entreprise

concernant le management de la qualité

Effectuer une analyse fine de la norme ISO 9001 afin de détecter des éventuelles

erreurs/incompréhensions dans le travail de recensement/cartographie des processus

Palier aux manquement/différences notés entre l’existant et les exigences relatives à la

norme ISO 9001

Reprendre entièrement, de créer et de compléter les documents présentés et décrit dans le

manuel QSE

Mettre en place des outils de contrôle de qualité des prestations fournies, et permettant de

mettre en place une amélioration continue

De faire connaitre et utiliser cette documentation par les différents intervenants de

l’entreprise

Un bilan des objectifs réalisés sera donné à la fin de ce mémoire.


3. Analyse du Système de Management Qualité existant

3.1. Analyse de l’existant

La première étape de ce travail a consisté à faire une analyse fine et point par point des processus

décrits dans le manuel QSE ainsi que des procédures/outils/indicateurs qui s’y rattachent.

Le but de cette analyse était de déterminer les divergences éventuelles entre ce qui est décrit dans

les fiches de processus, se rattachant directement à la cartographie présente dans le manuel QSE, et

les pratiques de l’entreprise.

Ci-dessous, un schéma rappelant le déroulement d’une opération :


BdC envoyé

Factures ST

SMQ-PRO-05

Suivi des travaux

Réception

Facture CLIENT

SMQ-PRO-06

Offre refusée

Offre acceptée : ordre de service signé

Devis

SMQ-PRO-03

Bon de

commande ST

SMQ-PRO-04

Modifications si contrat cadre

Négociations en consultation

DCE obtenu (Candidature possible)

Indicateur Efficacité

Indicateur satisfaction ST

Choix ST

SMQ-BD-01

ST choisis

Ordres de

service signés

Visite avant

DPGF

Données

SMQ-FOR-01

DCE

Recherche des

appels d’offres

SMQ-PRO-02

Consultation par le

CLIENT

Besoins

formulés

Veille Approbation

responsable

d’agence

DPGF validé par CLIENT

Indicateur Efficacité

Rapports de réunions

de chantiers

SMQ-FOR-12 Ouvrage réceptionné

Indicateur Satisfaction Client

Indicateur Réserves

Indicateur Sécurité / Environ.

Indicateur Satisfaction ST

Mise en réserves et

modifications pour

levées de réserves

SMQ-FOR-04

SMQ-FOR-12

SMQ-FOR-12

SMQ-FOR-05 SMQ-FOR-06

SMQ-FOR-11

Activité Entrée

Facteur

déclenchant

interne

Sortie

Ressource humaine,

matérielle ou financière

Facteur

déclenchant

externe

Paiement

ou

paiement

direct par

CLIENT

Paiement

Contrat cadre avec

le CLIENT

Fig. 3.1.1. Déroulement d’une opération


Le manuel QSE recense 11 processus qui décrivent exhaustivement le mode de fonctionnement de

l’entreprise et les outils mis en place pour les contrôles qualité :

Déroulement d’une opération

Ce processus a pour but de décrire exhaustivement le déroulement d’une opération, d’une part, par

le schéma présenté plus haut (Fig 4.1.1.), et d’autre part, en terme de cartographie des processus.

Recherche des appels d’offre

Ce processus a pour but de décrire la façon dont s’organise la recherche des appels d’offre. Il cite

notamment les principales sources de recherche, et s’avèrera utile pour la formation du personnel

chargé de ces tâches.

Devis

Ce processus est mis en parenthèse depuis l’obtention par l’entreprise d’un logiciel de devis

permettant un suivi direct entre les deux agences.

Bon de commande sous-traitant

Ce processus a pour but de décrire l’organisation des commandes passées aux sous-traitants. Il

contient un modèle d’envoi de bon de commande, ainsi qu’une base de données permettant le

contrôle des factures.

Facturation sous-traitant

Ce processus a pour but de décrire l’enregistrement de factures sous-traitants. Il définit la base de

données citée plus haut, ainsi qu’un indicateur d’évaluation des sous-traitants qui sera créé et

définit plus loin dans ce rapport (Chapitre 4. Eléments mis en place).

Facturation client

Ce processus a pour but de structurer les règles de facturation des clients, et notamment une base

de données d’enregistrement des factures. D’autre part, il définit un indicateur réserves qui sera

créé et définit plus loin dans ce rapport (Chapitre 4. Eléments mis en place).

Maitrise des documents

Ce processus a pour but de définir la mise en place de tout nouveau document relatif au système de

management (expression du besoin, validation du besoin, rédaction du document, approbation).


Maitrise des enregistrements

Ce processus a pour but de définir et de maitriser la gestion des enregistrements : classement,

archivage, …

Actions correctives

Ce processus a pour but d’assurer la gestion des actions correctives (suite à un problème réel) et des actions préventives (suite à un problème potentiel). Il définit également une base de données des non-conformités.

Maitrise du produit non-conforme

Ce processus a pour but l’enregistrement des non-conformités identifiées dans le processus de

satisfaction du client afin de mettre en place les actions correctives adéquates.

Audit interne

Ce processus a pour but d’assurer l’organisation et le bon déroulement d’audits internes en vue de révision d’objectifs, suivi qualité, résolution d’évènements non conformes planification correctif et préventif.

Analyse

L’analyse de la description de ces processus amène les conclusions suivantes :

Les processus existent sur le papier, ainsi que la certains des documents qui y sont décrits

(formulaires, base de données, indicateurs, …). En pratique, très peu de ces documents sont utilisés

(soit ils ne le sont pas du tout, soit d’autres documents sont utilisés à la place). Ils seront à modifier

ou à créer au fur et à mesure de l’expérience de pilotage de projet acquise.

Les processus et étapes de la réalisation du produit sont tous biens définis (SMQ-PRO-xx).

Concernant les formulaires (SMQ-FOR-xx), il reste à créer les n°5 et 6 (facturation sous-

traitant et facturation client) ainsi que les n°12, 13, 14 et 15. Aucun n’est pour le moment

utilisé sauf le n°4 (bon de commande sous-traitant), mais il reste à modifier.

Les bases de données et indicateurs (SMQ-BD-xx) ne sont utilisés que très marginalement

(seules les SMQ-BD-08 et 09 – contrôle des factures ST et client - sont utilisées). L’accent sera

mis sur ces outils qui sont au cœur de l’amélioration continue.

Les instructions SMQ-INS-xx (01, 02, 03, et 05) sont utilisées.


Les objectifs seront donc :

Premièrement, de reprendre entièrement, de créer et de compléter autant que possible les

documents présentés et décrits dans le manuel QSE

De faire une mise à jour de ce manuel

Créer et mettre en place les outils qui seront au cœur de l’amélioration continue (voir

Chapite 4.Eléments mis en place)

Enfin, de faire connaitre et utiliser cette documentation par les différents intervenants de

l’entreprise

N.B. : une analyse plus complète des processus et documents qui s’y rattachent et disponible en

annexe pour information.


3.2. Analyse de la norme ISO 9001

3.2.1. Introduction

Après avoir repris point par point le manuel QSE et la description des processus encadrant le

déroulement d’une opération, je me suis directement intéressé à la compréhension de la norme ISO

9001, encadrant de façon générale les systèmes de management de la qualité.

L’objectif était de comparer l’ébauche de système qualité existant avec les objectifs fixé par la norme

ISO 9001, en en veillant à ce que chaque consigne présente dans la norme soit respectée .

3.2.2. Exigences de la norme

La norme ISO 9001 définit les exigences relatives à la certification des systèmes de management

Qualité, en termes :

De système de management

De responsabilité de la direction

De management des ressources

De mesures, d’analyses et d’amélioration

L’analyse complète et point par point de cette norme ne sera pas traitée directement dans le

mémoire, mais est fournie en annexe.

Après cette analyse, les conclusions sont les suivantes :

Beaucoup de choses restent traitées de manière superflue

L’engagement de la direction n’a pas été traité, probablement parce que les

précédents stagiaires n’étaient pas en contact avec la direction

Les objectifs de la politique qualité définis dans la manuel QSE sont à revoir, ainsi

que la communication (mise à disposition des documents, information, …)

Instaurer un système permettant un contrôle qualité et une amélioration continue,

point crucial de la norme ISO 9001

Mettre en place des revues de direction / audits internes basés sur les résultats des

enquêtes de satisfaction

Reste à définir le processus encadrant les revues de direction

Enfin, beaucoup d’incohérences figurent encore dans le manuel QSE : fiches de

processus qui n’existent pas, erreurs entre les processus/formulaires/outils/bases

de données, … Celui-ci devra donc être repris dans son ensemble


4. Eléments mis en place

Suite à ces deux analyses, il m’a paru important de mettre en place les premiers éléments

permettant un retour d’expérience, une amélioration continue et une amélioration de la qualité

générale.

Avec les pilotes de projet de la filiale strasbourgeoise, j’ai donc mis en place des outils qui sont dès à

présent utilisés.

4.1. Indicateur d’évaluation des sous-traitants

Cet outil sert à l’évaluation des sous-traitants : il permet, après une collaboration sur un projet, de

mettre en avant – ou non – le travail du sous-traitant afin d’envisager de permettre aux pilotes de

projet de choisir ceux qui sont le plus performant.

Cet indicateur se compose d’un outil de calcul pour l’évaluation des sous-traitants, basé sur 2 critères

principaux :

La partie administrative, composée d’une évaluation sur les délais de réponse, le coût, le

respect du cahier des charges, l’innovation et les certifications

La partie exécution, composée d’une évaluation sur le respect du planning, le passif des

accidents, la communication et la disponibilité, la qualité des prestations, les aspects

environnementaux et sécuritaires, la réactivité, le SAV, le dossier des ouvrages exécutés et la

propreté/nettoyage du chantier

La partie administrative est pondérée à 40%, et la partie exécution à 60%. Ce choix a été fait de telle

sorte à mettre plutôt l’accent sur la partie technique. Il est pour le moment arbitraire, mais des

modifications ou des ajustements pourront être apportés au fil des notations si l’on se rend compte

que certains aspects prévalent sur d’autres.

L’outil de calcul est simple à utiliser : il suffit de cocher des caches pour chaque critère, le rendant

conforme, acceptable, à améliorer, ou non conforme. L’utilisateur peut s’aider du guide d’évaluation

présent dans l’outil s’il a des doutes sur la façon dont les cases doivent être cochées.

L’outil renvoi ensuite un pourcentage de satisfaction, qui sera à reporter dans la base de données des

sous-traitants. Cette base de données renseigne sur le nom, le lot, le département d’intervention, le

projet, les coordonnées du responsable ayant opéré sur le projet, le pilote de projet chargé de

l’affaire, etc.… Il renseigne également sur l’évaluation obtenue après chaque projet : A (90-100%), B

(80-89%), C (70-79%), et D (<70%).

L’outil permet enfin de classer les sous-traitants selon chaque critère évoqué ci-dessus, le plus

intéressant étant bien entendu de pouvoir mettre en avant les sous-traitants classés A afin de

pouvoir collaborer avec eux sur de futures opérations.


4.2. Questionnaire de satisfaction client

Cet outil est la clé de voute du principe d’amélioration continue, et servira de base aux futures

revues de direction et audit internes.

Le principe est, après chaque opération, d’envoyer un questionnaire de satisfaction au client afin

d’avoir un retour sur le projet réalisé. Son principe est d’être le plus concis et clair possible tout en

donnant une bonne idée globale de la satisfaction du client. La raison à cela est qu’un questionnaire

long et lourd à comprendre sera rebutant à remplir, et qu’il est déjà souvent difficile d’obtenir des

clients qu’ils prennent le temps de remplir un questionnaire de satisfaction même rapidement

rempli.

L’entreprise est notée sur les critères suivant :

Respect du planning

Respect du budget

Respect du cahier des charges

Communication/disponibilité

Qualité des prestations

Propreté/sécurité/environnement

Innovation

Satisfaction générale

La notation peut être satisfaisante, plutôt satisfaisante, peu satisfaisante ou insuffisante.

Une fois les retours de questionnaires réceptionnés, ils sont consignés dans la base de données de

satisfaction décrite ci-dessous.

4.3. Indicateur de satisfaction client

Une fois les questionnaires de satisfaction réceptionnés, les résultats sont retranscrits dans l’outil de

calcul de satisfaction qui, comme pour les sous-traitants, retourne un pourcentage de satisfaction.

Cette « note » est ensuite retranscrite dans une base de données qui répertorie la date, le client et le

projet, puis la note de satisfaction obtenue, et calcule ensuite un taux de satisfaction moyen, qui

permet de juger de la qualité de l’entreprise sur le plus long terme.

Une présentation powerpoint a été mise à disposition des pilotes de projet pour l’utilisation de ces

différents outils


4.4. Indicateur réserves

Cet indicateur ne permet pas de comptabiliser le nombre de réserves au sens strictement numérique

car ceci a été jugé peu pertinent. Cependant, il permet de comparer la part de projet réceptionnés

sans réserves, la part de projets dont les réserves sont levées dans les délais, et la part de projets

dont les réserves sont levées hors délai. Il permettra le suivi de la gestion des réserves et donc

l’amélioration continue suite à l’analyse des données obtenues dans le but d’assurer une meilleure

satisfaction du client.

Le résultat obtenu est un pourcentage. La difficulté de cet indicateur réside dans le fait qu’il est

possible d’attribuer un délai de levée de réserves trop important et donc de « satisfaire » en théorie

un grand nombre de levée de réserves. Il est important de choisir judicieusement ce délai sous peine

de rendre inutile cet indicateur. Cet indicateur sera donc un signal sur la capacité de Parisot Projet à

répondre dans cette situation. Le dépassement d’un certain seuil fixé par la Direction entrainera la

mise en place d’un plan d’amélioration suite à aux futurs audits et revues de direction. Il pourra

prendre deux formes distinctes avec la mise en place d’actions correctives (Comment satisfaire ces

réserves ?) ou préventive (Comment éviter ces réserves ?).

4.5. Indicateur efficacité

Cet indicateur renvoie le nombre de projets acceptés issus de candidatures par rapport au nombre

de projet candidatés. Cet indicateur permet à l’entreprise de vérifier son niveau face à la

concurrence et de pouvoir le cas échéant apporter des modifications à sa structure si les résultats ne

sont pas ceux escomptés.

L’efficacité est mesurée lors des deux phases où le client dispose du choix pour l’Entreprise Générale.

La première mesure (1er tour) s’opère au niveau de la candidature. Il s’agit d’un premier choix

d’entreprise pour le client justifié par des critères tel que l’expérience, ses références, le niveau de

logistique de l’entreprise. Si l’entreprise passe cette étape, elle a alors accès au DCE et peut ensuite

proposer une offre au client. Ce dernier opère un dernier choix (2nd tour) parmi les entreprises

restantes.

Ces deux outils de contrôle sont encore en phase de conception et ne sont pas totalement finalisés.


4.6. Document unique – Présentation du logiciel MAEVA BTP

4.6.1. Introduction

Le décret du 5 novembre 2001 (et sa circulaire d’application du 18 avril 2002) impose aux entreprises

une nouvelle obligation : celle de formaliser leurs risques propres dans un document unique.

L’objectif principal du document unique réside dans la mise en œuvre d’un plan d’action - prévention

visant à maitriser les risques encourus par le personnel de l’entreprise.

Le logiciel MAEVA BTP est une méthode d’analyse et d’évaluation des risques professionnels, et

permet de créer rapidement un Document Unique d’évaluation des risques relatifs à la santé et à la

sécurité.

J’ai pu suivre une formation dispensée par l’OPPBTP pour l’utilisation et la prise en main de ce

logiciel, que nous allons aborder ci-après.

Fig 4.6.1. : Logiciel MAEVA BTP


4.6.2. Lexique préliminaire

Quelques définitions :

Danger

Il y a danger ou nuisance quand un matériel, un matériau, un produit, un mode opératoire,

une organisation, est capable de provoquer un dommage potentiel immédiat ou différé.

Les dangers sont typés sécurité (accident du travail) ou santé (maladie professionnelle).

Exemple : chute de hauteur (sécurité), troubles musculo-squelettiques et maladies associées

(santé)

Situation de danger

Situation de travail ou matériel pouvant présenter un danger ou une nuisance.

Exemple : soudage à l’arc, pulvérisation de colles

Combinaison Situation de danger / Danger (SD / D)

Une situation de travail peut être à l’origine de plusieurs dangers différents, on considère

donc les combinaisons Situation de danger / Danger.

Exemple : Utilisation d’appareil de levage => Basculement, renversement

Utilisation d’appareil de levage => Retombée de la charge

Niveau de danger

Le niveau de danger est une valeur se rapportant à l’importance théorique du dommage

potentiel. A chaque combinaison SD / D est attribué un niveau de danger (valeur indiquée

entre parenthèse). On distinguera ici 4 niveaux de danger selon une échelle de niveaux de 1 à

1000.

Echelle des niveaux de danger

1 : Blessure légère – atteinte légère à la santé – pas d’arrêt de travail

10 : Sans effet irréversible sur la santé – pas d’arrêt de travail

100 : Possibilité d’effets irréversibles sur la santé et incapacité permanente

1000 : Danger mortel

Risque

Il y a risque lorsqu’une personne est exposée à un danger. Le risque est donc la combinaison

d’un danger et de l’exposition à ce danger.

Métier

Le métier représente les activités exercées dans l’entreprise. A chaque métier est associé un

ensemble de combinaisons SD / D et leur niveau de danger correspondant.


4.6.3. Création du Document Unique

La démarche d’évaluation des risques s’effectue en 5 étapes :

Identification des dangers

Estimation du risque

Evaluation du risque

Analyse

Plan d’action

Nous allons aborder ces différentes étapes.

Identification des dangers

Dans cette partie, l’utilisateur choisit les risques inhérents aux diverses professions exercées dans

l’entreprise. Une liste de risques et proposée à l’utilisateur.

D’autre part, MAEVA BTP s’appuie sur une liste de 20 métiers dont les situations de dangers sont

déjà répertoriées. C’est la façon la plus simple de procéder, car elle évite d’avoir à passer en revue

trop de situations à risque qui ne concernent pas l’entreprise.

Document Unique

Plan d’action

Fig 4.6.2. : Identification des dangers


La fonction de l’étape 1 et d’identifier les combinaisons Situation de danger / Danger à l’aide de la

base de données.

Sélection des situations de danger Choix du métier

Le logiciel indique le type de danger, sa

conséquence, et son niveau de danger

Fig 4.6.3. : Identification des dangers


Estimation du risque

Dans cette partie, l’utilisateur devra estimer la fréquence d’exposition de chaque situation de danger

qu’il a sélectionné.

La fonction de l’étape 2 et d’estimer le risquer en déterminant, pour chaque combinaison SD / D

identifiée précédemment, la fréquence moyenne d’exposition du personnel au danger.

Sélection de la fréquence

d’exposition au danger

Le logiciel indique l’estimation du risque

pour chaque combinaison SD / D

Fig 4.6.4. : Estimation du risque


Calcul de l’estimation du risque

Le calcul de l’estimation du risque s’opère à partir du niveau de danger et de la fréquence moyenne

d’exposition pour laquelle un coefficient est attribué :

4 si la fréquence moyenne est quotidienne

3 si la fréquence moyenne est hebdomadaire

2 si la fréquence moyenne est mensuelle

1 si la fréquence moyenne est annuelle

Evaluation du risque

Dans cette partie, l’utilisateur devra réaliser une évaluation des risques. Cette évaluation passe par la

prise en compte de la prévention mise en place dans l’entreprise.

L’utilisateur devra renseigner le niveau (absent, moyen, bon) de prévention de 3 critères pour

chaque combinaison SD /D :

La formation

Le mode opératoire

Les équipements de protection

Pour chaque combinaison SD / D, l’utilisateur

devra renseigner les données de prévention

en place dans l’entrepris

Le logiciel renvoie une priorité

d’action, modifiable

Fig 4.6.5. : Evaluation du risque


Le Logiciel indique ensuite une priorité d’action sur chaque combinaison SD / D, modifiable par

l’utilisateur : 1 = urgent, 2 = moyen terme, 3 = long terme.

A partir de ces informations, le logiciel applique un coefficient de prévention pour le calcul de

l’évaluation du risque :

La fonction de cette étape est donc d’évaluer le risque, en déterminant, pour chaque combinaison

SD / D, la prévention en place selon 3 axes.

A la suite de cette étape, il est possible d’imprimer le document unique.

Analyse

Dans cette étape, l’utilisateur doit choisir sur quelles combinaisons SD / D il désire mettre l’accent.

Evidemment, il conseillé de résoudre au plus vite les combinaisons qui présentent les priorités

d’actions les plus urgentes.

Cependant, lors de la formation, les conseils donnés prodiguaient de choisir 4 ou 5 actions urgentes,

2 ou 3 actions à moyen terme, et 1 ou 2 actions à court terme, ce qui permet de ne pas réfléchir à

une amélioration de la prévention uniquement dans l’urgence.

La fonction de cette étape et donc de préparer un plan d’action par la sélection de priorités et

l’accès au catalogue de solutions pratiques, disponible sur internet.


Plan d’action

La phase finale consiste, pour chaque combinaison SD / D, à remplir les objectifs à atteindre, les

actions et moyens qui seront employés, le responsable de l’action, l’échéance que l’on souhaite se

donner, et enfin, la date à laquelle l’action a été menée.

La fonction de cette étape est donc d’élaborer et de gérer un plan d’action.

Pour chaque combinaison SD / D,

l’utilisateur rempli son plan d’action Fig 4.6.6. : Plan d’action


Conclusion

L’utilisation de ce logiciel est très simple, et la formation à la création du document unique dispensée

par l’OPPBTP est complète.

Elle permet de prendre conscience de l’importance de ce document, tout d’abord d’un point de vue

juridique, puisque les entreprises n’ayant pas mis en place ce document encourent une amende de

1.500€, mais aussi d’un point de vue de la responsabilité du personnel dirigeant vis-à-vis du

personnel ouvrier.

En effet, un accident grave du travail, outre les conséquences personnelles pour la vie d’un ouvrier,

est synonyme de conséquences financières importantes, et dans tous les cas bien supérieures au

coût de mise en place d’un système de protection et d’information performant pour les ouvriers.

Dans le cas de notre plan d’action, nous avons choisi d’axer la prévention sur les points suivants :

Priorité d’action urgente

Contacts avec des pièces nues sous tension

Déplacement professionnels

Intervention sur matériaux contenant de l’amiante, sur matériels contaminés

Stockage en hauteur

Travail, circulation, ou accès en hauteur

Priorité d’action à moyen terme

Manutention matériels et matériaux

Travail en toutes positions

Priorité d’action à long terme

Claviers et souris d’ordinateur

Nous nous donnons jusqu’à la fin de l’année en cours pour mettre un place une prévention correcte

ou améliorer la prévention déjà en place, suivant les sujets traités.

Le résultat des différents éléments présentés précédemment est abordé visuellement en annexe.


5. Amélioration continue

5.1. Introduction

Nous allons effectuer ci-dessous une analyse des premiers retours de questionnaires de satisfaction

client. Ce premier jet est constitué de 26 éléments issus de nos 2 principaux clients en rénovation de

bâtiments commerciaux, LCL et La Poste.

5.2. Analyse point par point

Mode opératoire

Pour effectuer l’analyse des questionnaires de satisfaction, nous procéderons comme suit :

Nous procéderons ligne par ligne, c’est-à-dire critère par critère

Pour chaque critère, un certain nombre de point sera attribué : 3 pour satisfaisant, 2 pour

plutôt satisfaisant, 1 pour peu satisfaisant, et 0 pour insatisfaisant

Nous ferons une moyenne des notes pour chaque critère, avec comme objectif de se

rapprocher au plus de la note 3, et de s’éloigner au maximum de la note 0

Nous transformerons ensuite cette note en une note sur 20

Les résultats seront récapitulés point par point ci-après

Respect du planning

La moyenne est points attribués est de 2.65, ce qui donne une note de 17.7/20.

Respect du budget

La moyenne des points attribués est de 2.35, ce qui donne une note de 15.6/20.

Respect du cahier des charges


Communication/Disponibilité



Qualité des prestations


Propreté/Sécurité/Environnement

La moyenne des points attribués 2.44, ce qui donne une note de 16.3/20.

Innovation

La moyenne des points attribués 2.14, ce qui donne une note de 14.3/20.

Satisfaction générale


5.3. Analyse globale des résultats et conclusion

Les retours des questionnaires de satisfaction montrent dans leur globalité des résultats très bons.

Tous les résultats présentent une note supérieure à 15/20, mis à part le critère « innovation ».

Concernant ce point, nous pouvons mettre un bémol, en considérant le fait que beaucoup de nos

clients n’ont pas jugé utile de noter ce critère.

D’autre part, il faut remarquer que deux projets ont été particulièrement mal notés (par le même

client – qui n’a pas de bonnes relations avec le manager chargé de ces deux projets). En ne tenant

pas compte de ces deux résultats, toutes les notes obtenues sont supérieures à 16.5/20.

Nous aurons à l’avenir une attention particulière sur tous les critères dont la note est au-dessous de

16/20, à savoir :

Le respect du budget

La qualité des prestations

L’innovation

Enfin, il peut être intéressant de noter que beaucoup de questionnaires sont remplis avec peu

d’attention, c’est-à-dire en cochant systématiquement la même case (toutes les lignes cochées en

« satisfaisant » ou « plutôt » satisfaisant).

Cela peut être interprété de deux manières :


Les clients soumis aux questionnaires ne s’intéressent pas à la question et les remplissent

rapidement, sans se poser de réelles interrogations sur notre démarche ni sur la qualité du

travail.

Les clients soumis aux questionnaires sont globalement satisfaits, et n’ayant pas de point de

problème précis à relever, les questionnaires sont remplis rapidement sans porter

d’attention particulière aux intitulés des critères de notation.


5.4. Indicateur de satisfaction

Les différents résultats des questionnaires ont également été rentrés dans l’indicateur de satisfaction

client.

Cet outil fournit un résultat global pour chaque projet, et n’analyse pas les résultats fournit point par

point. Le but est de faire ressortir une tendance globale de satisfaction, et il est donc surtout utile

lorsqu’un grand nombre de projet est pris en compte.

Une trentaine de projet est pour l’instant pris en compte, ce qui permet d’avoir une tendance sur la

satisfaction générale.

Le résultat obtenu est très bon, et l’objectif futur sera de dépasser les 90% de satisfaction globale en

renforçant les points faibles décelés grâce aux questionnaires de satisfaction.

Le taux moyen de satisfaction sur 26

projets est de 86 %

Fig. 5.4.1. : Indicateur de satisfaction


6. Respect du planning et des objectifs

Nous allons ici récapituler les objectifs fixés lors du début du projet, et vérifier s’ils ont été remplis ou

non tout au long de son avancement.

Rappel des objectifs :

Effectuer un état des lieux et une analyse de l’existant, et des pratiques de l’entreprise

concernant le management de la qualité

L’état des lieux a été présenté dans ce rapport et est présenté de façon plus détaillée en

annexe

Effectuer une analyse fine de la norme ISO 9001 afin de détecter des éventuelles

erreurs/incompréhensions dans le travail de recensement/cartographie des processus

Cette analyse a été présentée dans ce rapport et est présentée de façon plus détaillée en

annexe

Palier aux manquement/différences notés entre l’existant et les exigences relatives à la

norme ISO 9001

Voir suite

Reprendre entièrement, de créer et de compléter les documents présentés et décrit dans le

manuel QSE

Voir suite

Mettre en place des outils de contrôle de qualité des prestations fournies, et permettant de

mettre en place une amélioration continue

Les outils qui ont été mis en place ont été présentés dans ce rapport, et sont également

disponibles en annexe

De faire connaitre et utiliser cette documentation par les différents intervenants de

l’entreprise

Une présentation powerpoint a été mise à disposition des managers projet concernant

les outils qui ont été mis en place

Concernant les objectifs de création documentaire (notés « Voir suite » précédemment) :

Reprise du manuel QSE : à partir des divergences et des erreurs constatées, apporter les

corrections nécessaires.

Le manuel QSE a été repris en partie (la majorité du travail est toutefois effectuée). Cet

objectif est donc en partie réalisé, et il restera à achever.

Corriger et rendre utilisables un maximum de documents qui sont décrits dans les processus.

Ce travail est fait par touches, lorsque l’on doit se référer à un

processus/formulaire/indicateur existant, et que des divergences théorie/pratique sont

constatées, des modifications sont apportées.

Développer une base de données des prix unitaires servant aux pilotes de projet.

Cet objectif a été laissé de côté pour le moment car son utilité n’est pas urgente.


Concernant les objectifs organisationnels et complémentaires :

Organiser des audits internes pour contrôler l’utilisation des documents et leur bon

fonctionnement.

Un audit interne sera à organiser dès que le système sera bien en place et correctement

rodé

Organiser une revue de direction à partir des informations collectées à travers les

questionnaires de satisfaction client

Une réunion avec l’ensemble du personnel manager et administratif a été organisée le

19/05/2011, où les points concernant l’amélioration continue ont été abordés (voir

Chapitre 5. Amélioration continue)

Se pencher sur les normes ISO 14001 et OHSAS 18001 (ce travail a été commencé au tout

début du PFE, mais j’ai préféré me concentrer d’abord sur la qualité et l’ISO 9001 pour éviter

de me disperser). L’avantage des systèmes de management intégrés et qu’ils permettent, A

TRAVERS la mise en place du système qualité, de prendre en compte les aspects

environnementaux et sécuritaires.

Concernant la partie environnementale, le travail n’a pas progressé. En revanche, la

partie concernant la sécurité a été abordée en profondeur, avec une formation sur

l’utilisation du logiciel MAEVA BTP, et la rédaction d’un document unique d’évaluation

des risques professionnels concernant la sécurité et la santé (voir partie 4.6. Document

Unique – Présentation du logiciel MAEVA BTP)


Conclusion

Conclusion générale

Maison Parisot a souhaité se doter d’une structure de management plaçant le client au cœur

des enjeux de l’entreprise.

En ce sens, le management de la qualité et la norme ISO 9001 répondent à ces attentes en proposant

un système qui permet une amélioration continue de la qualité du travail fourni par l’entreprise, en

définissant 4 grands axes de travail :

La responsabilité de la direction dans la démarche

La mise en place d’un système qualité à proprement parler

La gestion des processus qui cadrent les activités de l’entreprise

La mise en place d’outils permettant une amélioration continue

De plus, l’obtention de la certification ISO 9001 est aux yeux des différents partenaires, tant sous-

traitants que clients, un gage de qualité tel qu’il permet l’ouverture à de nouveaux marchés réservés

aux entreprises porteuses du label qualité.

Dans un premier temps, l’application de la norme ISO 9001 à l’entreprise a permis de décrire de

façon exhaustive les processus qui régissent la conduite d’opération et de les cartographier, puis

d’imaginer différents outils de contrôle de la qualité des prestations fournies par Maison Parisot.

Ces outils de contrôle ont ensuite été mis en place dans l’entreprise, permettant notamment de lui

donner une tendance quant à la satisfaction générale de sa clientèle, mais également lui permettre

de mieux choisir ses partenaires sous-traitants, de relever les erreurs fréquentes qui sont commises,

ses points forts et ses points faibles, toujours dans un but de mieux répondre aux besoins et aux

exigences de sa clientèle.

Expérience personnelle

Ce projet a été très enrichissant, car il m’a permis de m’initier à deux domaines qui sont très

peu abordés au cours notre formation :

Premièrement, le domaine de la qualité, des systèmes de management, et des

normes QSE. Le travail que j’ai effectué pendant ces quelques mois m’a permis de

découvrir et de comprendre les enjeux d’une organisation solide que peuvent

procurer les systèmes de management dont les bases et exigences sont posées dans

la norme ISO 9001. Notamment, en apportant des gains de temps, une efficacité

accrue, et surtout une meilleure réponse face aux besoins des clients.


Deuxièmement, le domaine de la gestion et du pilotage de projets à proprement

parler. En plus des tâches relatives à mon projet de fin d’études, l’entreprise

d’accueil m’a formé au métier de manager projet, en me confiant divers projets de

rénovation de bâtiments commerciaux avec ses principaux clients, La Poste et LCL.

Cette expérience a été particulièrement enrichissante, et je souhaite ainsi continuer

dans cette voie.

L’après PFE

Un certain nombre de choses seront à approfondir a priori après le PFE, à savoir :

Utiliser au maximum les documents et outils mis en place afin de « roder le système » et de

juger de leur utilité.

Prendre contact plus sérieusement avec des cabinets d’audits & certification, afin d’expliquer

notre démarche et d’obtenir une certification via le système qualité que nous avons mis en

place. En effet, la plupart des organismes d’accréditation mettent directement en place un

système QSE « prêt à l’emploi », ce que je trouve personnellement peu intéressant voire

même à l’encontre du mode de pensée QSE, puisqu’il s’agit de mettre en place un système

tout fait sans véritable réflexion de la part de l’entreprise.

La partie environnementale n’a pas été traitée lors de mon projet. Cependant, la

configuration des normes ISO permet l’intégration de la norme ISO 14001 à travers le

système qualité existant, en considérant les problématiques environnementales dans chaque

processus. Ce travail pourra donc être fait assez rapidement.

De même, concernant la norme OHSAS 18001, la création du Document Unique a recensé

tous les risques professionnels et le travail est donc fait à 90%. Il reste à intégrer l’aspect

sécuritaire dans la description des processus du système de management.

Pojet de fin d’études – Rapport final INSA de Strasbourg...

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