Section Name 1

Planification stratégique des ventes dans le cadre d’un

marché instable

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

Avis d’expert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

Le client idéal : Segmentation et notation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

Préparer le terrain : Déterminer la capacité pour atteindre les objectifs . . . . . . .8

Équilibre en action : Planification des territoires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

Mesurer et motiver le terrain : Planification des quotas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

Table des matières

Depuis toujours, les directeurs des ventes assument fièrement la responsabilité du chiffre d’affaires de leurs sociétés . En période de croissance, c’est à eux qu’incombe la tâche de trouver des opportunités et de nouvelles sources de revenus . En période d’incertitude, ils ont une pression supplémentaire sur les épaules dans la mesure où ils ne peuvent plus faire confiance aux sources de revenus classiques . Dans ces situations, les directeurs des ventes doivent faire preuve de créativité et explorer de nouvelles solutions pour accroître l’efficacité opérationnelle et découvrir de nouvelles opportunités, tout cela en s’efforçant autant que possible de préserver un bon état d’esprit au sein des équipes et de maintenir les performances .

Des conditions instables peuvent obliger les directeurs des ventes et de l’exploitation à réévaluer toutes les hypothèses retenues pour créer leurs plans annuels et à identifier des ajustements immédiats alors qu’ils doivent composer avec un avenir incertain . La première étape importante pour eux consiste à observer attentivement les prévisions de ventes et à recentrer les ressources sur des contrats stratégiques et viables . La rapidité et la précision avec lesquelles la direction peut prendre ces décisions constituent un avantage concurrentiel essentiel .

Toutefois, l’instabilité et l’incertitude qui pèsent sur le marché mettent également en évidence l’importance de deux tendances à plus long terme . La première consiste à ce concentrer sur des investissements judicieux dans le numérique et à optimiser le retour sur les investissements existants . Dans le cadre de la deuxième tendance, il s’agit de s’éloigner de la croissance à tout prix afin de privilégier la réalisation des revenus prévisibles et la rentabilité durable .

Pourquoi se tourner vers la transformation numérique ?

Un changement bien documenté a eu lieu en faveur des canaux digitaux et des produits et services qui sont les plus adaptés à ces canaux . Lorsqu’ils sont choisis avec soin, les investissements numériques peuvent vous ouvrir les portes de nouvelles sources de revenus et améliorer considérablement la rentabilité . Il est peu probable que ce changement ralentisse et il y a même de grandes chances qu’il s’accélère, étant donné les conditions de marché actuelles .

Dans la mesure où les services des ventes ont mis en place la transformation numérique, de nombreuses entreprises cherchent maintenant à optimiser leurs investissements dans les logiciels de gestion de la relation client (CRM) et dans d’autres technologies d’engagement en enrichissant leurs données et en générant des perspectives intéressantes pour leurs équipes commerciales .

Introduction

Pourquoi est-il important de privilégier les revenus prévisibles ?

Outre les flux de trésorerie stables, les revenus prévisibles apportent une valeur inhérente à de nombreux services d’une entreprise . Les équipes chargées des finances, des ressources humaines, du marketing, du service client et de la chaîne d’approvisionnement s’appuient toutes sur des prévisions de ventes précises afin de permettre le bon déroulement de l’exploitation, et l’utilisation de modèles de revenus plus fiables associés à une planification rigoureuse des ventes peuvent accroître considérablement la précision des prévisions .

Depuis des années, les entreprises aspirent à mener des activités reproductibles et à générer des taux de satisfaction élevés, particulièrement chez les clients les plus rentables . Les premiers exemples qui viennent à l’esprit incluent les programmes de rétention et de fidélité des clients . Aujourd’hui, les entreprises de B2B et B2C, dans des secteurs allant des biens de consommation aux télécommunications, en passant par les soins de santé, connaissent une croissance constante des produits et services qui peuvent être vendus et déployés selon un modèle de revenus récurrent ou par abonnement . Ce changement a permis aux entreprises d’accroître la satisfaction des clients et de réduire les frais de vente, et il ne semble y avoir aucun signe de ralentissement .

Combinées, ces tendances suggèrent que la façon dont les directeurs des ventes se positionnent sur le marché peut jouer un rôle tout aussi important que ce qu’ils apportent sur le marché . Lorsqu’elle est exécutée correctement, la stratégie de vente peut influencer la décision d’achat autant que le produit ou le service vendu en lui-même .

La planification des revenus ne doit plus être un simple exercice consistant à examiner les résultats passés, puis à ajouter un bon coup de pouce afin d’obtenir les projections du prochain exercice . Les résultats passés peuvent être utiles, mais lorsque les incertitudes qui pèsent sur le marché sont importantes, l’environnement commercial évolue rapidement . Un ralentissement économique inattendu, tel que la récession mondiale récente, ne fait que compliquer les choses .

De plus, cela signifie qu’il n’est plus possible de planifier les activités de façon isolée . Les organisations commerciales doivent rester agiles . Dans cette optique, elles doivent reconnaître que les changements apportés aux prévisions, aux quotas, aux programmes incitatifs ou aux plans de territoires peuvent avoir des conséquences considérables sur leurs activités . Il est impératif que les parties prenantes collaborent en temps réel pour les processus de planification et de prise de décisions .

La planification des ventes dans un environnement de marché dynamique et extrêmement évolutif pose des problèmes particuliers . Toutefois, les directeurs chargés des ventes et des revenus trouvent des solutions afin de connecter et d’aligner davantage une planification plus axée sur les données . Pour cela, il est d’abord important de déterminer quels comptes doivent être privilégiés .

5Avis d’Expert

Qu’est-ce qui aide une service commercial à rester concurrentiel même lorsque les budgets sont serrés et que les incertitudes sont légion ?

D’après notre expérience, la caractéristique commune entre les équipes de vente les plus résilientes à l’heure actuelle est leur capacité d’adaptation . Ces services, quels que soient leur secteur, leur taille ou leur complexité, sont capables de réagir aux conditions du marché et de se repositionner rapidement afin de garantir leur réussite . Elles savent quels clients privilégier, sur quelles sources de revenus s’appuyer et quels investissements réaliser pour continuer à préserver leurs activités . Une collaboration étroite leur permet de changer de voie, y compris en cas de situation de marché instable .

En cas de ralentissement économique, certains segments de clients seront plus touchés que d’autres et les besoins du client évolueront souvent d’une façon qu’il était difficile d’anticiper . Des segments de marché qui étaient fiables auparavant se réduiront, tandis que d’autres se développeront . Pour être capable de voir ces changements au moment où ils se produisent et de réagir rapidement en conséquence, il est nécessaire de planifier rapidement en tenant compte de la continuité commerciale .

Dans ces conditions, que faut-il mettre en œuvre pour répondre aux attentes des clients ? La réponse se trouve dans la création d’une stratégie de vente plus connectée . Cette stratégie doit reconnaître que le service des finances peut être un partenaire stratégique dans la planification des activités et permettre davantage de transparence des données, ainsi que des prises de décisions plus judicieuses . Cette stratégie doit tenir compte du fait que la planification et l’exécution ont lieu simultanément, que les répétitions du plan commercial sont fréquentes et continues, et que le cycle de planification des ventes annuelle définitif n’a plus lieu d’être car il est un frein à l’agilité et à l’innovation de l’entreprise .

Toutefois, à mesure que la planification des ventes devient plus collaborative, elle ne doit pas introduire davantage de complexité . La planification doit donner à une organisation plus de clarté et de centrage, ainsi qu’une vision singulière de la réussite . La planification proactive de scénarios doit pouvoir répondre à des questions auxquelles la direction ne pense même pas, et mettre ces perspectives en action .

Les plus grandes multinationales le comprennent et obtiennent des bénéfices considérables en termes de chiffre d’affaires et d’efficacité opérationnelle . Par exemple, Vodafone a planifié ses ventes 50 % plus rapidement pour son activité commerciale, ce qui lui a permis de libérer un temps précieux pour travailler sur le soutien des contrats stratégiques et d’autres tâches critiques . Et cette entreprise est loin d’être la seule . Des multinationales telles que Tableau, HP Inc . et Amer Sports utilisent Anaplan afin d’optimiser leur planification des revenus et leurs performances .

Les clients exercent leurs activités dans un monde touché par l’instabilité et si votre stratégie de vente ne vous permet pas de vous adapter, vous perdez du terrain . Faites en sorte que votre prochain cycle de planification soit votre cycle le plus rapide, le meilleur et le plus connecté .

Avis d’Expert

Jason Loh Global Head of Sales Solutions

Sara Baxter-OrrGlobal Head of CFO Practice

6Le client idéal : Segmentation et notation

PrésentationPour la plupart des entreprises, le coût de couverture de tous les acheteurs potentiels du monde entier est prohibitif . Au lieu de tenter de vendre à des milliards de personnes, tout cela dans des conditions de marché dynamiques et incertaines, les organisations recherchent les marchés et les clients qu’ils souhaitent privilégier et concentrent leurs efforts sur ces acheteurs .

L’objectif de la segmentation du marché est d’identifier les catégories de clients et de prospects à rendement élevé . Les segments à rendement élevé sont des clients susceptibles de mener aux opportunités les plus rentables ou d’offrir le potentiel de croissance le plus important . Les équipes commerciales et marketing peuvent ensuite utiliser ces informations afin d’orienter leurs stratégies autour du développement de prospects, de la hiérarchisation des opportunités et de l’optimisation des pipelines, de l’attribution des fonds marketing, de la planification de la capacité de vente, ainsi que de la planification des territoires et des quotas .

Une liste de comptes ciblée et hiérarchisée est la base de tout plan de vente efficace . Cette liste prépare le terrain pour définir des territoires et des quotas optimaux afin de maximiser l’efficacité des ventes, et permet d’éviter de perdre du temps .

Les comptes de premier plan peuvent influencer considérablement la stratégie de commercialisation d’une société, c’est pourquoi il est essentiel d’adopter un processus de segmentation qui crée un climat de confiance au sein de l’entreprise et offre la flexibilité nécessaire aux ajustements futurs .

DéfisFondamentalement, la segmentation de marché est un problème de catégorisation . Au départ, la catégorisation est difficile à mettre en œuvre, et lorsque les données sous-jacentes sont incomplètes, inexactes ou rarement mises à jour, les catégories de clients définies peuvent mener la force de vente à l’échec .

Tout d’abord, les équipes doivent définir l’ensemble de clients le plus probable, qui fait souvent partie d’une analyse de marché total disponible (TAM), à partir de l’univers des acheteurs potentiels . Pour cela, il est nécessaire d’observer attentivement les caractéristiques distinctives des clients satisfaits . Il est également nécessaire de reconnaître que les priorités ou les conditions économiques peuvent changer (par exemple une réorientation vers un marché adjacent), ce qui crée une nécessité de flexibilité . Le processus de segmentation des comptes permet à une organisation de regrouper ses clients en fonction de leur approche de la commercialisation ou de leurs objectifs commerciaux .

À partir de là, certaines équipes choisissent de noter les comptes à l’aide des données qu’elles ont collectées en interne . Par exemple, les mesures peuvent inclure des informations firmographiques telles que le chiffre d’affaires, le secteur ou le nombre d’employés . D’autres effectuent des recherches plus approfondies et cherchent à connaître le comportement des comptes, par exemple les thèmes recherchés en ligne ou l’engagement auprès de leur équipe commerciale . D’autres préfèrent noter les comptes en fonction des caractéristiques propriétaires qu’ils observent chez leurs meilleurs clients, par exemple la connaissance des objectifs d’entreprise ou l’historique des achats passés .

Le client idéal : Segmentation et notation

Éviter les pièges courantsSegmenter tous les deux ou trois ans Évitez cette tendance en reconnaissant que la logique commerciale change rapidement et que la nécessité d’identifier de nouvelles opportunités est constante

Analyse basée sur les feuilles de calcul Les données des feuilles de calcul sont souvent statiques et difficiles à intégrer dans les étapes suivantes de la planification .

La collecte de toutes ces données et la notation des comptes en conséquence est une vaste tâche, plus particulièrement avec les comptes internationaux qui peuvent avoir plusieurs divisions ou se trouver dans des régions diverses avec des besoins différents . Toutefois, vos clients rencontrent la même dynamique de marché et les mêmes pressions concurrentielles que d’autres entreprises . Leurs prévisions en matière de revenus, nombre d’employés, taux de croissance, partenariats et autres caractéristiques sont susceptibles d’être modifiées à tout moment . C’est pourquoi les plans de segmentation et de ciblage échouent pour trois raisons :

• Ils notent uniquement les comptes qui ont acheté chez vous dans le passé et négligent certains segments et opportunités porteurs.

• Ils sont obsolètes dès leur publication, car les données de compte utilisées pour la notation sont rarement mises à jour et les conditions de marché changent rapidement .

• Les équipes commerciales ont peu de visibilité sur les variables qui déterminent la notation, ce qui empêche l’acceptation et une adoption généralisée .

Étapes suivantesChaque entreprise est différente et le type de client idéal pour chacune d’entre elles peut changer . Cependant, toutes les entreprises ont un point commun : leur désir de comprendre leurs clients et leurs prospects .

Avec l’arrivée de l’intelligence artificielle (IA) et des perspectives de l’apprentissage automatique, nous pouvons désormais avoir une meilleure idée des comptes qui ont l’intention d’acheter . Les entreprises ne peuvent plus s’appuyer uniquement sur l’intuition du vendeur et sur les données qu’elles ont collectées dans leurs systèmes internes . De plus, elles n’ont plus à regrouper avec plus ou moins de réussite des ensembles de données disparates afin de tenter d’obtenir une vue complète du client . Les capacités prédictives peuvent utiliser les données de tiers pour des millions de comptes, en fournissant des perspectives auparavant inconnues relatives au comportement d’achat des clients .

Cela requiert un changement d’état d’esprit qui implique de ne plus se demander simplement « quels comptes dois-je rechercher ? » (ce qui est souvent qualifié de réflexion de l’intérieur vers l’extérieur), mais plutôt « quels comptes me recherchent ? », une perspective équilibrée qui intègre une réflexion de l’extérieur vers l’intérieur

Les organisations commerciales partagent également une volonté de créer des règles simples et flexibles afin d’identifier leurs clients cibles . Ces règles doivent être faciles à gérer afin de pouvoir être ajustées au fur et à mesure de l’évolution des objectifs commerciaux, et elles doivent permettre d’utiliser facilement les contributions principales de plusieurs autres équipes .

7Le client idéal : Segmentation et notation

Sources de données

Faits pertinents

Comportements pertinents

Point de départ

CRM et autres bases de données

De l’intérieur vers l’extérieur

Firmographie, dépenses de l’année précédente

Utilisation de votre produit

Résultats de l’année précédente

Tiers, IA et apprentissage automatique

De l’extérieur vers l’intérieur

Technographie, tendances RH, partenariats

Thèmes recherchés par les entreprises en ligne

Marché total disponible (TAM)

Une notation plus complète du client

7

Témoignage clientUne entreprise de technologie SaaS en croissance rapide et financée par le capital-risque avait besoin d’atteindre des objectifs agressifs en termes de chiffres d’affaires afin de satisfaire ses investisseurs, sans pour autant augmenter le budget . À l’aide de l’analyse prédictive, elle a identifié un nouveau segment de haut niveau, ce qui lui a permis de multiplier par 3 son chiffre d’affaires pour ces comptes .

Pour en savoir plus, visitez : anaplan.com/customers/open-source-tech-company

8Préparer le terrain : Déterminer la capacité pour atteindre les objectifs

PrésentationComme le dit le proverbe, « Le temps, c’est de l’argent » .

Un employé moyen à temps plein travaille environ 2 000 heures par an . Si l’on retire les vacances, les jours de maladie et d’autres activités en dehors du bureau, le temps dont dispose un vendeur pour vendre est souvent nettement inférieur . Toutefois, lors de l’affectation de métriques telles que les quotas et les objectifs, de nombreux directeurs des ventes oublient de calculer s’il reste suffisamment d’heures pour qu’un vendeur atteigne ces objectifs . La compréhension de cette analyse constitue la base de la planification de la capacité de vente .

En partenariat avec les finances, les directeurs des ventes et des activités de vente convertissent les plans de revenus en plans de quotas et transmettent ces mesures à toute l’équipe commerciale . Lorsqu’elle est effectuée correctement, la planification de la capacité de vente peut être l’indicateur le plus important de la réalisation des prévisions, ainsi qu’une source d’avantage concurrentiel important . Toutefois, la plupart des entreprises passent à côté de cette opportunité, essentiellement parce que la planification de capacité est un concept mal compris . Le calcul de la capacité de vente et la réalisation d’ajustements précis et rapides pour remédier à une couverture inefficace peuvent être relativement complexes, mais également permettre aux sociétés d’échapper aux frustrations, de gagner un temps considérable et d’économiser de l’argent .

La planification de la capacité permet aux organisations de quantifier les capacités actuelles de leur organisation commerciale, puis de les comparer aux métriques de ventes qu’elles souhaitent atteindre et d’identifier le plan d’action afin de relier les deux .

Chaque décision relative aux capacités implique des compromis . C’est le rôle des directeurs des ventes d’évaluer leurs options, de surveiller la progression et d’apporter les ajustements qui s’imposent .

DéfisCommençons par une métrique simple : la durée moyenne pour conclure une offre du début jusqu’à la fin . Ce nombre peut varier considérablement en fonction du type de produit ou des compétences du commercial, mais supposons que cette durée moyenne soit de 35 heures de travail . Le temps est une ressource limitée . Le calcul de la rapidité de conclusion des contrats et le rendement des vendeurs ne constituent qu’une dimension susceptible d’aider un directeur des revenus à estimer la probabilité de voir son équipe atteindre son objectif .

Les taux de réussite sont une autre contrainte qui limite la capacité de vente . Qu’une équipe concrétise 40 %, 60 % ou 80 % de ses opportunités, c’est un autre critère dont il est important de tenir compte pour calculer la capacité de vente . Les taux de réussite varient-ils par région, par produit, par marque, par secteur, par canal ? Devez-vous accorder des remises plus élevées pour certaines solutions par rapport à d’autres ? Comment cela varie-t-il par segment de clientèle ? Par produit ? Par période de l’année ?

De nombreuses contributions sont nécessaires pour permettre un calcul précis de la capacité de vente et de la couverture de marché . Au total, votre organisation peut tenir compte de dizaines voire de centaines de variables pour calculer la capacité de son équipe des ventes afin d’atteindre ses objectifs en termes de revenus .

Préparer le terrain : Déterminer la capacité pour atteindre les objectifs

Leviers permettant d’augmenter la capacité de vente

Étapes suivantesUne approche globale pour évaluer la capacité de vente requiert la possibilité pour les directeurs commerciaux d’analyser rapidement des scénarios de capacité complexes, de réfléchir aux investissements et compromis potentiels, et de comprendre les implications de ces ajustements . Lorsqu’il existe des fossés entre la capacité d’une équipe de vente et le revenu ciblé par une société, l’analyse peut révéler d’autres façons de procéder .

Par exemple, si des taux de réussite faibles sont identifiés comme un facteur susceptible d’entraver la capacité de vente, les investissements stratégiques peuvent inclure des processus de stimulation des ventes renforcés ou une analyse améliorée du marché et de la concurrence . Si de longs cycles de vente sont un facteur, l’analyse de la capacité peut indiquer qu’un investissement dans des capacités prédictives pour évaluer l’intention de l’acheteur pourrait vous aider à identifier des comptes qui sont davantage dans des dispositions d’achat .

Lors de l’évaluation des options d’amélioration de la capacité de vente, n’oubliez pas que l’alignement et la collaboration en temps réel avec d’autres équipes sont essentiels . Par exemple, il est possible que le service financier ait à approuver les budgets pour l’augmentation du personnel, et les RH devront

probablement surveiller la capacité d’intégration et approuver les décisions de recrutement . Chaque décision aura des implications au sein de l’organisation, et l’amélioration de la collaboration vous permettra d’être plus agile lors de la modélisation de vos exigences en matière de capacité de vente .

Cette approche permet de réaliser bien plus qu’une planification rigoureuse et détaillée . Elle donne aux directeurs des activités de vente la possibilité de modéliser les leviers dont ils pourront se servir pour atteindre les objectifs de l’entreprise et comprendre comment ces décisions affecteront l’organisation au

sens large .

Témoignage client

La plateforme leader de business intelligence, Tableau, a utilisé Anaplan pour réduire la durée d’un processus de planification des effectifs basée sur une feuille de calcul, et la faire passer de 30 heures à moins de 10 heures .

Pour en savoir plus, visitez : anaplan.com/customers/tableau

« Je pense que je ne pourrais pas survivre à plus de deux cycles de planification sans Anaplan »

– Wyatt Albertson, Directeur principal de la stratégie et planification des ventes

Éviter les pièges courants Une vue inexacte ou partielle de la capacité. Au lieu de s’appuyer sur les prévisions de vente pour prévoir les performances, il est préférable de chercher à mieux comprendre la capacité de vente et les nombreuses façons dont les dirigeants peuvent influencer les résultats commerciaux .

9Préparer le terrain : Déterminer la capacité pour atteindre les objectifs

10Équilibre en action : Planification des territoires

PrésentationChaque organisation est limitée par le nombre de commerciaux qu’elle peut se permettre de payer et par le nombre de clients sur lequel chaque vendeur peut se concentrer . La répartition du marché de façon à optimiser les revenus et la capacité joue un rôle clé dans la stratégie de vente .

Ce processus peut varier considérablement et il n’existe pas d’approche unique optimale . Toutefois, il est essentiel pour les organisations de créer des plans de territoires qui stimulent une couverture de marché équilibrée de façon optimale et rentable, et sont acceptés comme justes par l’équipe commerciale . Cela permet de motiver les vendeurs, de se concentrer sur les activités de vente pour les comptes appropriés et de planifier des décisions en matière de personnel .

Les définitions de territoires peuvent prendre en compte et regrouper différentes dimensions pertinentes pour la dynamique du marché et la capacité de l’équipe de vente de l’organisation . Il peut être complexe de créer les règles qui régissent les limites de territoires, en raison du très grand nombre de règles et des nombreuses exceptions qui doivent être intégrées pour différentes divisions dans

le cadre d’une grande organisation commerciale .

Quelle que soit la complexité, un plan de territoires bien conçu permet aux équipes commerciales d’éliminer les lacunes de couverture et d’augmenter l’efficacité des ventes en équilibrant charges de travail et opportunités .

DéfisLes territoires peuvent avoir différentes formes et tailles, et être extrêmement complexes . Les définitions de territoires peuvent inclure la géographie, la taille ou le segment de clientèle, le secteur, les produits, les canaux, etc . Avec un nombre presque illimité de façons d’établir ces règles, il peut être complexe de déterminer quelle est la meilleure approche et de savoir quand des changements sont nécessaires .

Parallèlement, toute planification des ventes implique de formuler des hypothèses . Pour la conception des territoires, certaines de ces hypothèses peuvent inclure la capacité des commerciaux, les taux de départ, la gamme de produits ou le potentiel de revenus . Le problème est que des changements inattendus en cours d’année peuvent vous obliger à changer vos hypothèses . Les modèles de planification des ventes les plus efficaces sont construits de façon à permettre aux directeurs de tester différents ensembles d’hypothèses et d’analyser les résultats .

Les directeurs des ventes doivent être capables de gérer les territoires et d’évaluer les options de rééquilibrage au cours de l’année, et pas seulement pendant la période de planification prévue . Même dans les secteurs en pleine maturité, les éléments perturbateurs du marché non traditionnels peuvent créer un besoin d’innovation pour un produit ou un service, ou un changement de l’empreinte géographique, parfois d’un jour à l’autre . Les équipes commerciales de toutes les tailles peuvent s’attendre à une rotation du personnel importante au sein de leurs équipes tous les ans, et probablement plus conséquente lors des ralentissements du marché .

Les directeurs des ventes doivent également évaluer l’impact de changements potentiels dans leurs structures de territoires et faire de nouvelles recommandations rapidement . La valeur des changements doit puiser dans les variables de toute la société . Elle doit également être évaluée par rapport à l’impact sur l’état d’esprit de l’équipe, car des territoires déséquilibrés ou instables peuvent entraîner des performances médiocres ou

des départs .

Équilibre en action : Planification des territoires

Optimiser les territoires sur plusieurs dimensions

Segment de clientèle

Orientation produit

Secteur

Géographie

Étapes suivantesLes territoires sont plus que des limites, ce sont des regroupements de comptes, chacun ayant des attributs uniques et des prédispositions d’acheteur . De plus, ils constituent un objectif pour les vendeurs qui peuvent ainsi stimuler les performances .

Les meilleures équipes commerciales sont capables d’anticiper et d’atténuer les risques liés aux territoires en modélisant et en analysant les impacts potentiels avant de déployer les changements . Par exemple, pendant un ralentissement économique, la planification des scénarios peut révéler des comptes avec des opportunités relativement élevées, mais une couverture commerciale faible . La capacité d’analyser l’impact des ressources commerciales qui se réorientent vers cette opportunité, à un niveau granulaire et quantitatif, est critique .

Dotés de cette analyse, les directeurs des ventes doivent ensuite pouvoir agir rapidement en fonction de leurs recommandations . Les changements de territoires sont des efforts collaboratifs qui peuvent exiger une communication régulière avec des parties prenantes

Éviter les pièges courantsPasser à côté de nouvelles opportunités dans un secteur en pleine maturité. Cela peut se produire en raison d’un manque d’agilité pour effectuer des changements de territoires proactifs en milieu d’année et d’une trop grande dépendance envers les données historiques et les prévisions de ventes lors de la mise en œuvre des changements de territoires .

11Équilibre en action : Planification des territoires

issues des finances et des RH . La capacité de refléter les changements rapidement dans les processus en amont, par exemple les prévisions de revenus, et les processus en aval, comme la gestion des quotas, permet de réduire les délais de mise en œuvre .

Témoignage client

La multinationale des télécommunications Vodafone a pu réduire de six semaines un cycle de planification de trois mois pour son activité commerciale, permettant ainsi aux responsables des ventes de disposer de davantage de temps .

Pour en savoir plus, visitez : anaplan.com/customers/vodafone

« Anaplan nous permet de voir ce qui est possible avec la planification collaborative, au sein du service commercial et de Vodafone. »

– Kerry Small, Directeur commercial et d’exploitation

12Mesurer et motiver le terrain : Planification des quotas

PrésentationUn quota de ventes est un objectif limité dans le temps qui permet de motiver les vendeurs et de mesurer les performances . Les objectifs financiers permettent aux dirigeants des ventes de diviser un objectif d’équipe global en plusieurs parties gérables . Les performances commerciales peuvent également être mesurées par des objectifs non financiers qui permettent aux vendeurs de se concentrer sur les bonnes activités et offrent des indicateurs importants des ventes à venir (par exemple les volumes d’appels, les réunions avec les clients, les formations commerciales, etc .) .

La définition des quotas de ventes est simple, mais la planification et la distribution de ces quotas est souvent relativement complexe . Elle implique de trouver un équilibre entre la motivation des vendeurs et la réalisation des objectifs commerciaux . Lorsque les quotas fixés sont trop élevés, ils sont frustrants et démotivants pour les commerciaux . Lorsqu’ils sont trop faibles, vous risquez de dépasser votre budget de rémunération avec des commissions élevées . Cela varie par secteur, mais les meilleures organisations visent généralement une réalisation des quotas par 60-70 % des vendeurs .

Il est essentiel que les activités de vente, les finances et la gestion des ventes collaborent pour définir correctement leurs quotas afin d’éviter de créer de la frustration chez les vendeurs et de devoir faire face à des dépenses commerciales démesurées .

DéfisDe nombreuses entreprises rencontrent des difficultés pour déterminer des quotas réalistes et limiter autant que possible les ajustements, sans parler de la capacité d’ajustement des quotas le cas échéant .

Les deux méthodes les plus courantes pour distribuer les quotas aux vendeurs sont la répartition descendante et ascendante .

Un plan de quotas défini par la direction et réparti au sein de la société est considéré comme une approche descendante . Il est fréquent que les quotas descendants soient définis en analysant les ventes passées et en appliquant un pourcentage de croissance à la valeur monétaire afin d’obtenir l’objectif global de l’année suivante . Les activités de vente ou les finances répartissent ensuite cet objectif total entre la hiérarchie des ventes .

Mesurer et motiver le terrain : Planification des quotas

Éviter les pièges courants Attribution du même quota à tous ceux qui occupent un rôle similaire. Les quotas doivent être aussi personnalisés que possible pour chaque vendeur ; ils ne doivent pas être appliqués de façon uniforme par rôle ou par géographie . Tenez compte de l’expertise du vendeur, du territoire, du marché total disponible et des performances passées .

Ne pas montrer votre travail. Les quotas qui sont motivants mais atteignables, et qui montrent comment ils ont été calculés inspirent davantage confiance aux équipes des ventes .

Avantages

Inconvénients

Simple à définir, facile à distribuer .

Essentiellement basée sur les résultats financiers consolidés .

Descendante

Les vendeurs ne font pas partie du processus .

Ne reflète pas nécessairement de façon réaliste la capacité de vente ou le potentiel du marché

Collaborative, inclut les contributions de l’équipe des ventes .

Peut être plus motivante pour chaque vendeur .

Ascendante

Difficile à concilier avec les objectifs de l’entreprise .

Attributions complexes .

Attribution des quotas descendante et ascendante

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Une méthode ascendante est l’approche inverse de la répartition descendante . Bien que cette approche soit plus collaborative, et implique souvent les vendeurs et les responsables de niveau intermédiaire, les attributions de quotas ascendantes sont plus difficiles à concevoir efficacement . Leur conception tient généralement compte des capacités de chaque vendeur (ou capacité de vente), des données historiques, des pipelines de vente existants, ainsi que du potentiel de revenus ou du marché total disponible pour les comptes attribués .

Les deux approches tiennent souvent compte des données historiques . Elles peuvent être utiles, mais également trompeuses, dans la mesure où les performances passées ne sont pas toujours révélatrices des performances futures, plus particulièrement lorsque les conditions du marché changent .

Pendant les périodes de ralentissement économique, les directeurs des ventes doivent souvent prendre des décisions difficiles et réaliser des compromis dans leurs plans de quotas . La réduction ou l’allègement des quotas peut diminuer la pression qui pèse sur les épaules des vendeurs, mais accroître les risques pour l’entreprise . Les directeurs des ventes doivent être capables d’évaluer rapidement plusieurs plans d’urgence afin de déterminer

la meilleure approche à adopter .

Étapes suivantesDe nombreux analystes et experts recommandent une combinaison des approches descendante et ascendante . Lorsque les deux approches d’attribution sont utilisées, vous encouragez la collaboration et la négociation entre les finances, les activités de vente et la gestion des ventes, ce qui permet d’obtenir des objectifs plus réalistes et atteignables .

L’utilisation d’une approche collaborative pour attribuer des quotas, idéalement avec des méthodes descendante et ascendante, peut également améliorer la capacité d’une société à planifier en se basant sur des scénarios . Par exemple, la notation des comptes à l’aide des capacités assistées par intelligence artificielle peut offrir des perspectives intéressantes afin d’aider votre équipe à estimer les coûts et les avantages de l’ajustement des quotas dans un territoire ou une région riche en opportunités . Cela peut permettre un meilleur alignement avec les objectifs de revenus globaux et une meilleure préparation aux fluctuations du marché .

Les processus qui sont généralement en silos, comme la segmentation du marché et la planification des territoires, peuvent tous contribuer à l’élaboration de quotas plus précis et optimisés, voir étendre les programmes de rémunération incitative .

Témoignage client

Amer Sports, la société mère de grandes marques de sport outdoor telles que Arc’Teryx et Salomon, a pu réduire de 70 % le temps passé à définir les objectifs de vente et a normalisé son processus de définition des objectifs dans le monde entier .

Pour en savoir plus, visitez : anaplan.com/customers/amer-sports

13Mesurer et motiver le terrain : Planification des quotas

Sur un marché instable, l’une des conséquences inévitables auxquelles les équipes commerciales doivent faire face est un examen critique du volume de la force de vente . Lorsque les prévisions de revenus commencent à avoir l’air instables, les DAF font pression sur le service des ventes afin qu’il justifie ses effectifs et ses dépenses . Pour répondre à cette pression, les directeurs des ventes ont besoin d’une méthode sûre et fiable afin d’évaluer les performances, d’identifier les ressources critiques et d’orienter la prise de décision .

Dans un avenir proche, l’incertitude continue du marché augmentera la fréquence de ces conversations . À plus long terme, la transformation numérique et des sources de revenus plus prévisibles permettront de calmer les inquiétudes . Toutefois, une planification des ventes plus collaborative et axée sur les données se trouve au cœur de la réponse qui devra être apportée par les dirigeants .

Les équipes de vente qui réussissent reconnaissent aujourd’hui que la planification des ventes joue un rôle important dans leur stratégie d’entreprise globale, plus particulièrement pendant les périodes déstabilisantes . Elles s’éloignent de l’analyse qui s’appuie amplement sur les résultats passés, pour se tourner vers une approche plus équilibrée et visionnaire . Elles cherchent également à s’assurer que les tâches de planification des ventes ne sont pas effectuées dans des silos fonctionnels .

Bien que nous ayons abordé séparément quatre processus de planification importants, dans la réalité, ces processus sont dynamiques, connectés et fluides . Les clients et les conditions de marché changent rapidement et votre planification des ventes doit vous aider à suivre

le rythme .

Autres ressources1 . Trouver un terrain d’entente dans un contexte

d’incertitude

2 . Anaplan pour la planification des ventes

3 . Comment créer un plan de vente efficace pour 2020

Conclusion

À PROPOS D’ANAPLAN

Anaplan (NYSE : PLAN) est un pionnier dans la catégorie de la Planification connectée . Notre

plateforme, optimisée par notre technologie propriétaire Hyperblock™ créée spécifiquement pour

la Planification connectée, permet une planification dynamique, collaborative et intelligente . Les

multinationales utilisent notre solution pour relier les personnes, les données et les plans dans le

but de permettre une planification et une prise de décision en temps réel dans des environnements

professionnels en mutation rapide, afin de donner un avantage concurrentiel à nos clients . Notre

siège social se trouve à San Francisco et nous comptons plus de 20 bureaux dans le monde, 175

partenaires et plus de 1 400 clients dans le monde entier .

« Je pense que je ne pourrais pas survivre à plus de deux cycles de planification sans Anaplan »

– Wyatt Albertson, Directeur principal de la

stratégie et planification des ventes