Planification Strategique-Boite a Outil

8/6/2019 Planification Strategique-Boite a Outil

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Planification Stratgique

Bote Outils sur la Planification Stratgique par Janet Shapiro (Email : [email protected]) 1

PRESENTATION

Description

Cette bote outils vous indique la marche suivre pour dvelopper le plan stratgique duneorganisation. Elle couvre les lments de planification ncessaires pour vous permettre deplanifier stratgiquement, en passant en revue les questions de fond auxquelles vous devezpouvoir rpondre pour pouvoir dune part dvelopper un plan stratgique, et pour pouvoirdautre part dfinir le cadre stratgique propre au projet ou aux activits de lorganisation.Cest ce cadre stratgique qui donne aux activits leur cohrence et vous indiquent commentles orienter. Nous y avons insr des exercices pratiques utiliser lorsque vous dvelopperezvotre plan stratgique. Cette bote outils dveloppe la courte introduction la planificationstratgique que nous vous donnons dans la bote outils consacre la Vue dEnsemble dela Planification.

Pourquoi avoir dvelopp une bote outils dtaille sur la planification stratgique ?

La planification stratgique est au coeur du travail dune organisation. Sans cadre stratgique,vous ne pouvez pas savoir o vous allez ni pourquoi vous y allez. Alors le moyen que vouschoisissez pour y aller na que peu dimportance ! Cette bote outils vous donne un moyende planifier stratgiquement. Vous pouvez reproduire cette mthode dans nimporte quelleorganisation ou projet qui aurait besoin de faire une planification stratgique.

Une autre bote outils du projet Botes outils de CIVICUS vous donne une Prsentation dela Planification. Cette bote outils vous aidera voir comment la planification stratgiqueentre dans le cadre plus vaste de la planification dans son ensemble. La bote outilsconsacre au Dveloppement dun Programme dAction vous aidera dvelopper ceprocessus. La bote outil consacre au Suivi et lEvaluation vous aidera dvelopper laquestion de lvaluation de limpact. Si vous choisissez de raliser une planificationstratgique, cest pour aider votre projet ou votre organisation raliser un impact significatif.

Qui devrait utiliser cette bote outils ?

Cette bote outils pourra vous aider si vous ne bnficiez que dune exprience limite enmatire de planification ou de planification stratgique. Peut-tre navez vous jamais tconfronts la direction dune organisation, dun projet ou dun service par le pass. Ou peuttre vous navez jamais particip au ct planification du travail auparavant. Ou peut-tre

encore avez-vous toujours concentr votre attention sur la mise en place de programmesdactions et vous ralisez maintenant limportance de la planification stratgique. Si pour vousla planification stratgique est quelque chose de nouveau, ou de relativement nouveau, alorsvous devriez trouver cette bote outils utile.

A quel moment cette bote outils sera-t-elle utile ?

Vous trouverez cette bote outils utile quand :? Vous devrez planifier de manire stratgique et de manire oprationnelle et il vousfaudra faire la diffrence entre les deux.? Vous aurez besoin dides pour vous aider planifier le droulement du dveloppementdu plan stratgique.

? Vous commencerez la planification dun nouveau projet ou dune nouvelle organisation.


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? Vous pensez que vous devez rviser votre cadre stratgique.

Une stratgie est une approche gnrale, base sur la comprhension du contexte gnral dans

lequel vous oeuvrez, sur vos propres forces et faiblesses, et sur le problme que vous essayezde rsoudre. Une stratgie vous procure un cadre dans lequel vous pourrez travailler, ellepermet de clarifier ce que vous essayez de faire et lapproche que vous avez lintentiondutiliser. Elle ne porte pas sur des activits spcifiques.


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Bote Outils sur la Planification Stratgiquepar Janet Shapiro (Email : [email protected]) 3

PRESENTATIONpp.1-2

PRINCIPES DE BASEpp. 4-53

EXERCICESREUSSIS

pp.54-56

SOURCESp.57

GLOSSAIRE p.58

Exemples

Planifier pourdvelopper un plan

stratgique p.5

Quest-ceque laPlanificationStratgique?p.4

Couvrir lesquestions de fondp.20 Dfinir le cadre

stratgique pp.31-32

Implications auniveau internep.48

Calendrier pp.5-8

Programmes p.23

Apports discussionp.21

Clarifier lesparamtres dela planification

pp.26-28

Vision pp.33-34

Valeurs pp.35-36

Mission pp.37-40

Objectif gnralpp41-42

Objectif immdiatpp.43-44

PointsStratgiquespp.45-47

Structure p.49

Gestion deschangementsp.50

Problmes

potentiels p.51

Rvision p.23

Identifier les points

critiques pp.29-30

Qui devrait participer

? pp.9-11

Analyse sectoriellepp.12-13

Travail prparatoirepp.14-17

Planification delagenda / du

processus pp.18-19

Organisation p.24

Et ensuite ? p.53

A enda

Clarification delanalyse du problme.22


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PRINCIPES DE BASEQuest-ce que la planification stratgique ?

Une stratgie est une approche ou un plan gnral. Donc la planification stratgique est laplanification gnrale permettant la bonne gestion dun processus. La planification stratgiquevous sort des activits quotidiennes de votre activit ou de votre projet. Elle vous fournit unaperu densemble sur ce que vous faites et o vous allez. La planification stratgiqueapporte de la clart ce que vous voulez faire et la manire dont vous allez y arriver, encomparaison dun plan daction qui ne concerne que les activits quotidiennes.

La planification stratgique vous permet de rpondre aux questions suivantes :

? Qui sommes-nous ?? Quelles sont nos capacits ? Que sommes-nous capables de faire ?? Quels problmes cherchons-nous rsoudre ?? Quelle diffrence essayons-nous de faire ?? A quelles questions critiques devons-nous rpondre ?? A quoi devrions-nous allouer nos ressources ? Quelles devraient tre nos priorits ?

Cest seulement une fois que vous aurez rpondu ces questions que vous pourrez rpondre celles qui suivent :

? Quel devrait tre notre objectif immdiat ? (Voir le chapitre Objectifs Immdiats)? Comment devrions-nous nous organiser pour atteindre cet objectif ? (Voir le chapitre sur

les Implications au Niveau Interne)? Qui fera quoi et quand ? (Voir la bote outils sur les Programmes dAction)

Un plan stratgique nest pas quelque chose de rigide. Cependant, il vous y apporter lesparamtres partir desquels vous allez travailler. Cest pourquoi il est important de :

? Etablir votre plan stratgique sur une relle comprhension de lenvironnement extrieur(Voir le chapitre Apports-Discussion).

? Utiliser le travail que vous avez dj ralis pour amliorer votre comprhension delenvironnement extrieur et de vos capacits, de vos forces et de vos faiblesses (Voir le

chapitre Rvision).


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Planifier pour dvelopper un plan stratgique

Le dveloppement dun plan stratgique nest pas quelque chose qui peut se fairedune manire ad hoc, lors dune runion classique de planification ou lors dunerunion du personnel. Cela demande une planification soigne afin que ce plan soitbien dvelopp et quil le soit de manire intelligible. Lorsque vous dveloppez ou quevous rvisez un plan stratgique, vous dterminez des paramtres qui influenceront letravail de votre organisation, gnralement pour une dure de deux ou trois ans oumme plus. Il est donc important de consacrer suffisamment de temps et dnergie audveloppement de votre plan stratgique.

CALENDRIER

Les questions qui se posent ici sont les suivantes :

? Quand devez-vous entamer le dveloppement dun plan stratgique ?? A quel rythme devez-vous faire un plan stratgique ?? A quel point du cycle de lorganisation ou du projet devez-vous faire un plan

stratgique ?? Combien de temps devrait durer le dveloppement dun plan stratgique ?

Quelques suggestions :

? Vous devez procder llaboration dun plan stratgique lorsque le cadrestratgique dans lequel votre organisation ou votre projet fonctionne doit tre

dvelopp, clarifi ou consolid. A la page suivante, vous trouverez unquestionnaire qui vous aidera dcider si votre organisation ou votre projet abesoin de dvelopper un plan stratgique.

? Ne procdez pas au dveloppement dun plan stratgique plus dune fois tous lesdeux ans moins que lenvironnement extrieur ou interne lorganisation aitconsidrablement chang. Habituellement, une fois tous les trois ans suffit. Cequi ne vous empche pas de procder une rvision de votre stratgie plussouvent, disons une fois par an. La rvision de la stratgie est un processusrapide un jour ou moins, au cours duquel vous considrez le cadre stratgiquepar rapport ce qui se passe au niveau interne et externe de votreorganisation, une sorte de vrification de ce qui se passe.

? Dans le cycle de vie dun projet ou dune organisation, il existe diffrentespriodes au cours desquelles il serait intressant de procder au dveloppementdun plan stratgique. Par exemple, lorsque vous mettez en place un nouveauprojet ou une nouvelle organisation, il est ncessaire de raliser un planstratgique. Si vous venez de procder lvaluation de lorganisation ou dutravail de manire approfondie, et que cela vous a conduit mettre desrecommandations devant entraner des changements considrables, alors vouspouvez dcider dentamer le dveloppement dun plan stratgiqueimmdiatement la suite de ces recommandations. Lorsque vous arrivez la findune tape majeure dans un projet, il peut se rvler intressant de procder une rvision des progrs effectus et de vous prparer ltape suivante aumoyen dun plan stratgique.


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? Il nest pas possible de raliser un processus de planification stratgique demanire approfondie en moins de trois jours. Si vous ntes pas familiaris avec

ce type de processus, alors il vous faudra au moins quatre ou cinq jours.


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? QUESTIONNAIRE : AVONS-NOUS BESOIN DE DEVELOPPER UNPLAN STRATEGIQUE ?

Lquipe de direction de lorganisation ou du projet devrait se pencher sur lequestionnaire suivant.

Lorsquun des noncs comporte deux parties et que vous rpondez oui lune desparties et non ou peut tre lautre, alors vous devez prendre en compte la rponse laplus faible. Donc par exemple, dans le premier nonc, peut tre pourrez-vousrpondre que absolument, la vision dveloppe par votre organisation est claire, maisvous ntes pas certain quil y ait un consensus au sujet de cette vision. Votre rponsesera alors pas sr .

Notez votre projet ou organisation selon le barme qui suit pour chacun des noncs :

1 = Absolument2 = Peut-tre/Pas sr3 = Absolument pas

Si vous obtenez un score final de 20 ou plus, alors votre organisation ou votre projetest prt passer au dveloppement dun plan stratgique. Si vous obtenez 15 ou de 15 20, alors votre organisation tirerait probablement profit dun plan stratgique. Endessous de 15, il ny a aucune urgence, mais vous devriez au moins raliser un planstratgique trois ans aprs llaboration de votre dernier plan stratgique.

Enonc Absolu-ment

Peut-trePas sr

Absolu-ment pas

SCORE

Lorganisation/le projet a une visionclaire des rsultats quelle/il veut

atteindre et il y a un consensus autourde cette vision.

Les valeurs de lorganisation/du projet

sont souvent discutes et il y a accordsur la base de valeurs delorganisation/du projet.

Le mandat actuel de lorganisation/du

projet reflte clairement les activitsde lorganisation/du projet, pour qui, et

pourquoi cest important.

Lorganisation/le projet rflchitrgulirement sur ses forces et ses

faiblesses et sur les possibilits et lesmenaces que prsentelenvironnement.

Lorganisation/le projet a des objectifspour atteindre ce quil souhaite cesobjectifs sont SMART (voir le

Glossaire pour une explication duterme SMART).

Lorganisation/le projet na pas de


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difficults tablir des priorits, fairela distinction entre ce quil faut faire,

ce quil faudrait faire et ce quelle/ilaimerait faire.

Lorganisation/le projet disposedindicateurs clairs grce auxquels il

peut mesurer limpact de son travail.

La manire dont lorganisation/leprojet est structur au niveau interne

est logique en termes defficacit et deperformances.

Le travail ralis par le

projet/lorganisation est cohrent lesdiffrents domaines dactivitsharmonisent bien les uns avec les

autres.

Les environnements externes etinternes dans lesquels

lorganisation/le projet opre sontrelativement stables et nont pasconnu de changement majeur au

cours de lanne prcdente.

Score total : __________________


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QUI DEVRAIT PARTICIPER ?

Qui devrait participer au dveloppement dun plan stratgique ?

Pour savoir en dtail qui devrait participer aux diffrentes tapes de la planification, vouspouvez consulter la bote outils intitule Vue dEnsemble de la Planification, dans lechapitre Qui Planifie ?

Les deux questions cls sont :

? Qui devrait participer au dveloppement du plan stratgique ?? Qui devrait jouer le rle de facilitateur pour le dveloppement du plan

stratgique ?

Qui devrait y participer ?

Le dveloppement dun plan stratgique aide une organisation clarifier, consolider ou tablir son cadre stratgique. Les valeurs et la vision de lorganisation sont ancresdans le cadre stratgique. Cest pourquoi il est important de faire participer lensemble delorganisation au moins certaines parties du processus de planification. Noussuggrons ce qui suit :

Phase de planificationstratgique

Qui devrait participer ?

Planifier le droulement du processus Lquipe de direction du projet ou delorganisation.

Comprendre le contexte Tous les membres du personnel et du conseildadministration : le personnel administratifdevrait participer sil est important quilcomprenne les problmes de lorganisation.

Discussion au sujet de la vision, desvaleurs et de la mission

Tous les membres du personnel et du conseildadministration. Il est trs important que tout lepersonnel participe, y compris le personneladministratif, car il y a des chances que cettediscussion entrane le dveloppement dune sriede principes de fonctionnement en dautresmots, il est important de faire comprendre chacun pourquoi toutes les personnes travaillantau projet ou dans lorganisation devraienttravailler et se comporter dune certaine manire.

Passage en revue des forces et desfaiblesses, des possibilits et desmenaces

Le personnel charg de la programmation ou lesprofessionnels, et ceci pour lintgralit de cettetape ; ceci inclut le personnel administratif pourles discussions tournant autour des forces etfaiblesses de lorganisation dun point de vueinterne.

Discussion au sujet des optionsstratgiques et des objectifs

Les professionnels et les membres du conseildadministration.

Structure organisationnelle Lquipe de direction, avec les apports du restedu personnel.

Lorsque le personnel administratif sintresse beaucoup au travail de lorganisation, peut-tre souhaiterez-vous linviter participer toutes les tapes dans lesquels le personnel

professionnel est impliqu. Il est vident que les cadres suprieurs du personnel


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administratif devraient y participer. Par exemple, si lorganisation dispose duncomptable, celui-ci devrait y participer. Mais il nest pas ncessaire que le rceptionniste

soit prsent toutes les sessions. Cependant, une fois que le cadre stratgique a ttabli, alors tous les membres du personnel devraient en suivre la prsentation, etdisposer de suffisamment de temps pour poser des questions et demander desclarifications, ceci devant se faire de prfrences au niveau des units ou services danslesquels ils travaillent.

Faire appel un facilitateur extrieur

Nous vous recommandons de faire appel aux services dun facilitateur extrieur pourdvelopper lensemble du plan stratgique, afin que :

? Il y ait une personne dsigne (assigne) pour maintenir lordre, pour viter queles problmes ne deviennent des problmes personnels, et pour mettre leprocessus sur les rails sans quil y ait les moindres scrupules dun point de vuemotionnel.

? Chacun soit libre de participer au processus sans trop sinquiter des problmespropres au processus.

? Une personne qualifie soit disponible pour grer les conflits qui pourraientsurvenir afin quils soient utiliss de manire constructive plutt que destructive.

? Quelquun bnficiant dune expertise spcifiquement organisationnelle soitdisponible pour soulever des questions et empcher que lorganisation/le projetvitent de traiter des problmes dlicats.

? Quelquun bnficiant dune exprience importante soit disponible pour apporter

des connaissances, des ides et une perspective extrieure.

Les dsavantages en sont principalement le cot. Cependant, dans la mesure o vouschoisissez la bonne personne, linvestissement devrait tre rentable en termes dersultats.

A la page suivante, vous trouverez une liste de contrle pour vous aider choisir le bonfacilitateur extrieur qui vous aidera dvelopper votre plan stratgique.


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LISTE DE CONTROLE POUR SELECTIONNER UN FACILITATEUREXTERIEUR :

Vous devez recherchez une personne capable de remplir les conditionssuivantes :

? la comprhension des problmes lis au dveloppement dun point de vuegnral

? la comprhension des problmes organisationnels? savoir et empathie? autorit/crdibilit? exprience dans la prise en charge du dveloppement dun plan stratgique? une bonne rputation auprs de ses prcdents clients ( vous de le vrifier !)? capacit grer les conflits et confiance en soi dans la gestion des conflits? capable de vous aider clarifier vos rsultats? lengagement vous aider atteindre les rsultats que vous dsirez atteindre? honntet et quit (ne recherchez pas quelquun de compltement objectif toute personne capable de vous aider aura ses propres opinions, vous voulezjuste quil vous aide bien faire la distinction entre les opinions et les faits)

? logique, discipline et capacit diriger de manire systmatique

? capacit respecter les chances? comptences orales et crites? un style qui convient votre organisation? des tarifs raisonnables, par rapport aux tarifs pratiqus sur le march.

Une fois que vous avez trouv la bonne personne, mettez-vous daccord surun programme clair et mis par crit, afin quil ny ait pas la moindremsentente par rapport ce que vous voulez et ce que vous attendez.


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ANALYSE SECTORIELLE

Parce que, lors du dveloppement dun plan stratgique, lon considre lensemble e laquestion, il savre utile de bnficier dune analyse sectorielle extrieure. Pour ceuxdentre nous qui sommes impliqus dans les activits du projet ou de lorganisation, il estfacile de perdre de vue le tableau gnral et de penser aux problmes du point de vuede notre propre travail seulement. Le fait de faire venir quelquun de lextrieur, avec uneperspective et des proccupations plus larges que les ntres, pourrait ouvrir des portessur de nouvelles ides et manires de penser. Ceci aide conserver une organisationbien informe des activits de dveloppement. Lanalyse sectorielle extrieure devraitclarifier quelles sont les opportunits, les dfis et les menaces qui se posent lenvironnement extrieur de lorganisation. (Voir galement la bote outils Vue

dEnsemble de la Planification et le chapitre portant sur lanalyse FFPM).

La recherche dune analyse sectorielle extrieure devrait tre le travail du groupe ou dela personne charg de la planification du processus.

Qui devrait apporter uneanalyse sectorielle ?

Vous recherchez quelquun qui comprenne ledveloppement, qui ait des connaissancesspcifiques au niveau du secteur dedveloppement dans lequel vous travaillez oudans lequel vous prvoyez de travailler, et quicomprenne quel type de contribution uneorganisation ou un projet tel que le vtre pourraitapporter. il est galement important que cettepersonne soit autoritaire quelquun de respectdans ce domaine, quelquun que votre personnel

et votre conseil dadministration prendront ausrieux.

Il se peut que ce soit plus dune personne. parexemple, il se peut quune personne apporte laperspective du gouvernement et quune autrecelle de la communaut.

Parfois, un membre du conseil dadministration,ou mme un membre du personnelparticulirement bien inform, peut apporter uneanalyse sectorielle. Cest cependant une bonneide que de faire appel quelquun de lextrieur la plupart du temps.

Quels sont les lments quelanalyse sectorielle devraitcouvrir ?

A la fin de lanalyse sectorielle, il faut que tout lemonde ait bien compris les contextes et aitcompris les nouvelles ides permettant de guiderle processus de planification stratgique.

Assurez-vous que vous couvrez bien les troisprincipales composantes du contexte : ledveloppement dun point de vue internationalet national, votre secteur , dun point de vueinternational, national et local, votre domainedexpertise (cest--dire la formation, le foragede puits, etc.) dun point de vue international,national et local. Essayez dobtenir uneperspective gnrale pas seulement dun

unique point de vue soit en ayant plus dunintervenant, soit en invitant un intervenant


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capable de donner une vision densemble.Souvenez-vous que personne nest neutre les

gens ont des opinions et il faut que vous lesvaluiez la lumire dun certain nombredopinions diffrentes.

A quel moment devriez-vousvous proccuper de cettequestion ?

Quest-ce qui devrait treindiqu dans le programme ?

Ds que vous avez fix une date pour dbuter laplanification stratgique, et au moins deuxsemaines lavance. Ceci pour vous assurer quevous trouverez la ou les personnes que voussouhaitez, plutt que simplement quelquun quise trouvait tre disponible ce moment l. Leprogramme devrait dcrire clairement dans quellieu cela se tiendra et quelle heure voussouhaitez que lintervenant arrive. Vous voulezquil/elle puisse couter ce qui est dit avant quilvous expose son analyse.

Assurez-vous que votre programme comprendbien :? Lobjectif de lanalyse sectorielle le

rsultat que vous esprez la suite delanalyse.

? La dure de lanalyse.? Les lments que lintervenant devrait

couvrir en termes de contenu,dinformation, etc.

? Comment lanalyse sectorielle va sagencerau processus de planification stratgique.

? Dans quelle mesure vous souhaitez quelintervention soit interactive/provocante.

? Si vous souhaitez que lintervenant prennepart toute autre phase du processus.

Gardez lesprit quil faudra que vous demandiez lavance lintervenant sil aurabesoin de matriel spcifique quil sagisse dun tableau de confrence, de marqueurs,dun ordinateur ou dun cran pour une prsentation Powerpoint.

La plupart des personnes impliques dans le dveloppement devront tre prtes selibrer si votre organisation ou votre projet a la crdibilit ou le potentiel pour faire unediffrence par rapport un problme qui les concerne. Cependant, il faudrait que votreorganisation/projet paye pour leur transport, leur hbergement, etc. Habituellement, onoffre galement lintervenant un petit cadeau lui dmontrant votre apprciation pour le

temps quil a bien voulu vous accorder.

Ne comptez pas seulement sur lanalyse extrieure. Assurez-vous que les informationssur les statistiques, politiques, parties prenantes qui affectent le plus votre travail sontdisponibles, si possible mme sous forme de polycopis distribuer.


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TRAVAIL PREPARATOIRE

Il y a deux choses importantes faire avant dentamer le processus de planificationstratgique :

? Un passage en revue du travail de votre organisation ;? Un passage en revue du fonctionnement interne de votre organisation.

La rvision du travail

Cela peut se faire au moyen de :

? Une valuation externe approfondie avant de dbuter la planification stratgiqueafin quil soit possible dy utiliser cette valuation ;? Une analyse du travail ralis au niveau de chaque service/projet/unit, ainsi que

les russites par rapports aux objectifs fixs et aux indicateurs dimpact (Voirgalement la bote outils : Vue dEnsemble de la Planification, dans le chapitreintitul Outils 1 : Structurer lAnalyse du Progrs du Travail) ;

? Une rvision du travail ralis par lensemble de lorganisation, par lquipe dedirection, ainsi que les russites par rapports aux objectifs fixs et aux indicateurs(voir Glossaire) dimpact.

Mme si vous avez passez votre organisation au niveau externe, il est utile que lesquipes aient rflchit ce qui se passe aussi au niveau interne.

Le passage en revue du fonctionnement interne de lorganisation

Cela peut se faire au moyen de :

? Un passage en revue de ce qui se passe au niveau externe, ralis par quelquunayant une comprhension approfondie des organisations de dveloppement etsans but lucratif, mme si cette personne nest pas ncessairement spcialistedans votre domaine en particulier ;

? Un passage en revue par la direction du fonctionnement interne de lorganisationou du projet ;

? Une analyse sectorielle ralise par le personnel (voir galement la bote

outils : Prsentation de la Planification, le chapitre intitul Outil 1 : StructurerlAnalyse du Progrs du Travail).

Ces passages en revue ne sexcluent pas les uns et les autres mme avec uneanalyse extrieure, il est utile que les quipes rflchissent la situation dun point devue interne.

De plus, il est utile de demander chacun dentre ceux qui participeront audveloppement du plan stratgique de raliser un travail prparatoire individuel.

A la page suivante, vous trouverez un questionnaire qui pourrait aider les participants la prparation du dveloppement dun plan stratgique.


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? TRAVAIL DE PREPARATION POUR LE DEVELOPPEMENT DUN PLANSTRATEGIQUE INDIVIDUEL

Ce questionnaire permettra daider les participants un processus de planificationstratgique de sy prparer, afin que leur contribution puisse tre utile au processus.

Penser notre contexte propre :

1. Que sest-il pass au cours des trois dernires annes dans lenvironnementextrieur de lorganisation qui pourrait affecter notre travail en tantquorganisation/projet ?

2. Quels sont les dfis et les menaces qui nous font face en tantquorganisation/projet dans notre environnement extrieur ?

3. De quelles possibilits prsentes dans lenvironnement devrions-nous profiter afinde :

a Rendre notre organisation/projet plus durable ?b Nous aider raliser notre vision ?


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4. Quelles informations avez-vous que vous pensez devoir partager avec les autresau cours du processus de planification stratgique ?

Rflchir votre organisation :

5. Quelles sont les forces majeures de votre organisation/projet ?

6. Quelles sont les faiblesses qui empchent votre organisation/votre projet de

raliser sa vision ?

7. Pensez-vous que nous sommes suffisamment clairs par rapport notre mission,

nos valeurs et notre mission ?Mettez par crit ce que vous pensez que notre vision, nos valeurs et notre mission sont.


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8. Quels dfis navons-nous pas su relever au cours des deux ou trois derniresannes et pourquoi navons-nous pas su les relever ?

9. Quels dfis avons-nous su relever avec succs au cours des deux ou troisdernires annes et quest-ce qui nous y a aid ?

10. Quel est le rsultat le plus important que vous souhaiteriez voir merger de ceprocessus de planification stratgique ? Pourquoi pensez-vous que ce soit si important ?


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PLANIFICATION DE LAGENDA/DU PROCESSUS

Vous avez discut de votre calendrier, des participants, de lanalyse sectorielle et dutravail prparatoire. Vous avez lanc la machine, afin que les bonnes personnesparticipent ce processus, que des informations utiles soient partages, et chacun saitmaintenant combien de temps il doit rserver au processus. Maintenant vous tes prts planifier le processus en lui-mme et dfinir un agenda. Cest quelque chose quevous devez faire de manire relativement similaire la manire dont vous planifiez unatelier. Les points importants garder lesprit sont les suivants :

? Sachez quels rsultats vous voulez obtenir vous devez penser des rsultatsclairs pour pouvoir dvelopper un plan stratgique.

? Sachez quels sont les points que vous devez traiter vous arriver ces rsultats vous devez savoir quelles tapes vous devez travailler.? Sachez quels problmes supplmentaires devront tre discuts dans le temps

dont vous disposerez.? Etablissez un ordre de priorits raisonnable. Par exemple, ne consacrez pas une

demi-heure une discussion au sujet des valeurs, de la vision et de la mission, etdeux heures une discussion pour savoir si oui ou non lorganisation a besoin depersonnel administratif supplmentaire.

? Ne soyez pas inflexible. Mais essayez de respecter les tranches de tempsimparties par lagenda.

? Assurez-vous que ce qui est dit est enregistr, et, plus important encore, quevous enregistrez les lments sur lesquels vous vous mettez daccord. Cela ne

veut pas dire quil faut prendre des notes absolument strictes, mais pluttenregistrer les discussions et les dcisions importantes.

? Que vous dcidiez ou non de faire appel un facilitateur extrieur (ce que nousvous recommandons vivement), assurez-vous que quelquun a la responsabilitde la prsidence de chaque session et que ces personnes sont suffisammentqualifies pour tenir cette responsabilit de manire approprie.

? Organisez des tapes qui impliquent tous les participants les gens doivent serallier votre cause, et pas seulement se contenter de travailler.

? Si vous avez demand aux gens de raliser un travail prparatoire, assurez-vousquil est pris en compte dans lagenda afin que les gens sentent que leurs effortsfont lobjet dune certaine considration.

En gardant cela lesprit, lquipe responsable de la planification devrait :

? Etablir un agenda pour la totalit du processus :? Le diviser grossirement en journes, cest dire Premier Jour, Deuxime Jour,

etc.;? Attribuer des responsabilits chacun ;? Faire circuler lagenda pour pouvoir bnficier de commentaires ;? Le finaliser.

Si vous faites appel aux services dun intervenant extrieur, alors travaillez lagendaavec lui. Tout du moins, briefez-le correctement. Prenez un des programmes que vousavez tabli, demandez-lui son avis sur ce programme, et voyez si votre programmeprend en compte les questions listes ci-dessus. En tant que client, vous avez le droit de


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demander au facilitateur ce quest son programme et dexprimer les inquitudes quevous pourriez avoir.

Dans le chapitre consacr aux Exemples, vous trouverez un exemple de programmepour un atelier de planification stratgique de quatre jours.


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Couvrir les questions de fond

Pour que le processus de planification stratgique se droule correctement, vous devez yinclure certaines tapes concernant des questions de fond qui constitueront la base de votreplanification. Sans celles-ci, cest comme si vous ralisiez la planification sur du sable. Lestapes concernant les questions de fond forment les premires tapes du processus deplanification stratgique et sont les suivantes :

? Analyse discussion? Clarification de lanalyse du problme? Passage en revue des programmes et de lorganisation en tant que systme de

fonctionnement? Eclaircissement des paramtres de planification quel est le cadre (en restant

gnral) dans lequel nous planifions ?? Identifier les problmes critiques qui devront faire lobjet de discussions au cours du

processus de planification stratgique? Synthtiser rassembler les leons les plus importantes pour lorganisation ou le

projet, leons qui ont merg de ce travail de fond.

Il faudrait que vous essayiez de terminer cette tape de la planification stratgique au plustard la fin de la Premire journe dun atelier de quatre jours. Une autre option serait quevous organisiez une session qui couvre ces questions sur une journe, une semaine environavant que ne se tienne latelier de planification stratgique en lui-mme.


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APPORTS DISCUSSION

Nous avons dj parl de limportance danalyser le tableau densemble au dbut duprocessus de planification stratgique. Ce que vous faites de cette analyse est tout aussiimportant que le fait de disposer de cette analyse. Voici quelques suggestions. Elles nesexcluent pas les unes et les autres. Il peut parfois tre utile de les combiner.

Aprs lanalyse, vous pourriez organiser :

? Une session questions/rponses avec la personne qui ralise lanalyse, afin dobtenirdes claircissements et de soulever des questions.

? Une discussion en petits groupes autour de certaines des questions cls. Celles-ci

peuvent avoir t souleves par lintervenant, ou bien tires de lanalyse parlintervenant, ou encore dcides lavance.? Une discussion, soit en petits groupes, soit en session plnire, autour de la question

suivante : quelles sont les implications pour nous ?? Un rsum de ce qui a t dit sous la forme dune analyse PEST (voir Glossaire)

(Pour savoir comment raliser une Analyse PEST, consultez la bote outils :Prsentation de la Planification).

? Intgration du travail de prparation ralis auparavant (voir ci-dessus pour quelquesides concernant le travail de prparation).

? Une prsentation vido ou photographique pertinente.? Une analyse supplmentaire ralise par les communauts pour claircir certains

points.

? Une explication du problme que vous essayez de rsoudre par vos activits (pourplus dinformations ce sujet, consultez la page suivante).

Cela vaut la peine de passer lintgralit de la premire matine de latelier cettediscussion, tant donn que cela forme la base du reste de latelier.


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CLARIFICATION DE LANALYSE DU PROBLEME

Dans la bote outils : Vue dEnsemble de la Planification, nous avons considrlanalyse du problme et comment raliser une analyse du problme en dtail. Uneanalyse du problme est une tentative pour essayer de comprendre le problme que vousessayez de rsoudre et les diverses causes et effets qui sont impliqus.

Si dans votre cas vous tes une nouvelle organisation ou un nouveau projet, alors vousdevez procder une analyse du problme soigne, sur la base de votre comprhensiondu contexte dans lequel vous dsirez travailler. Si vous tes une organisation ou un projetdj tabli, alors il faut que vous revisitiez votre analyse du problme et vrifiez quellesoit toujours valide. Nous vous suggrons de consulter tout de suite la bote outils Vue

dEnsemble de la Planification pour vous familiariser avec les tapes par lesquelles il fautpasser pour raliser une analyse du problme. (Voir le chapitre de la bote outil portantle titre Outils 2 : Raliser une Analyse du Problme).

Si ncessaire, vous pouvez raliser lintgralit de lanalyse du problme au cours delatelier. A la fin de cette analyse, vous devriez tre capable de rpondre aux questionssuivantes :

? Est-ce que le problme que nous prvoyons de rsoudre ou auquel noustravaillons dj est un problme important ?

? Est-ce que le fait de rsoudre ce problme apportera une diffrence considrabledans la vie des individus en termes de dveloppement ?

Ici, cette clarification vous aidera mesure que vous progressez dans le dveloppementdu plan stratgique.


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REVISION

Cette tape consiste passer en revue le travail dj ralis et le fonctionnement dusystme interne du projet ou de lorganisation. Cest ce passage en revue qui vous permettrade raliser une Analyse FFPM (voir Glossaire). (Voir la bote outils : Vue dEnsemble de laPlanification, pour en savoir plus sur la ralisation dune Analyse FFPM.)

Lorsque vous rvisez vos programmes, vous devez vous pencher sur limpact et lefficacitde votre travail. Faites-vous une diffrence ? (Cette question est traite dans de plus amplesdtails dans la bote outils : Suivi et Evaluation).

Lorsque passez votre organisation en revue, vous devez vous pencher sur lefficacit avec

laquelle le travail est ralis. Travaillons-nous de manire rentable et de manire produireautant de rsultats que possibles en utilisant le moins dargent possible ? (Ceci faitgalement lobjet dune explication plus dtaille dans la bote outils : Suivi et Evaluation).

Pour une introduction au processus de rvision, consultez le chapitre portant sur le travail deprparation qui se trouve ci-dessus.

Ici, ce qui nous intresse plus, cest la manire dont vous ralisez le travail de prparationncessaire toute planification stratgique.

Une fois que ce travail prparatoire a t ralis (nous nous penchons sur cette question unpeu plus loin), alors il faut lexploiter au moyen dune technique telle que lAnalyse FFPM.

Programmes

Vous devez vous assurer que le travail de prparation portant sur limpact et lefficacitde vos programmes est partag entre toutes les personnes de latelier ou avec lespersonnes participant au processus, ce travail formant une toile de fond essentielle pourle dveloppement de votre plan stratgique. En fonction de la forme prise par le travailde prparation, vous pouvez choisir entre les suggestions suivantes (une fois de plus,une possibilit nexclut pas lautre vous pouvez utiliser une suggestion ou plus) :

?Si vous avez pris le chemin dune valuation externe, alors laissez lvaluateurexterne prsenter un rsum de ses rsultats, de ses conclusions, et de sesrecommandations, qui seront ensuite soumises la discussion. Il vaut mieux que lesparticipants aient dj lu son rapport crit.?Si lvaluateur a dj fait une prsentation, alors, au cours du dveloppement du plan

stratgique, orientez la discussion vers les conclusions et les recommandations.Lorganisation ou le projet doit atteindre un consensus sur les conclusions et lesrecommandations au sujet desquelles ils saccordent, comme au sujet desquelles ilsne le sont pas.?Si des units, des services, des quipes de projets ou de programmes dune

organisation ont ralis leur propre analyse de la progression du travail (en utilisant unoutil tel que celui utilis pour structurer lanalyse des progrs du travail fournit dans labote outils : Vue dEnsemble de la Planification), donnez leur lopportunit de

prsenter les rsultats de leurs dlibrations. Tout travail individuel qui aura t


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ralis devrait tre pris en compte ce niveau lorsque lunit, lquipe de projet ou leservice dcident de prsenter leurs rsultats.?Si la direction a procd une rvision, alors cest ici quelle devrait la prsenter.

?Quelles que soient les options ou les sries doptions que vous choisissez, il estimportant den tirer des leons et des conclusions. Cela peut tre facilit soit parlintervenant extrieur, soit par quelquun appartenant lorganisation. Ecrivez cesleons sur un tableau, ceci devant servir de point de rfrence au cours du reste duprocessus. La question laquelle il faut rpondre ici est la suivante :

?Quavons-nous appris du passage en revue des programmes et que nous devrionsgarder lesprit mesure que nous avanons dans le dveloppement du planstratgique ?

Organisation

Vous devez vous assurer que le travail ralis au sujet de lefficacit de votre projet oude votre organisation, et au sujet de la manire dont vous organisez ces activits et dontelles se droulent, est partag par toutes les personnes prsentes latelier ou partoutes celles impliques dans ce processus. Ceci forme galement une toile de fondessentielle du dveloppement de votre plan stratgique. En fonction de la forme souslaquelle le travail de prparation a t ralis, vous pourrez entre les suggestions quisuivent (une fois de plus, lune nexclut pas lautre et vous pouvez dcider dutiliser unesuggestion ou plus) :

?Faites appel aux services dun expert extrieur en dveloppement organisationnel quia tudi votre organisation, et demandez-lui de vous prsenter les rsultats, lesconclusions et les recommandations auxquels il est arriv.?Si lexpert a dj ralis une prsentation, alors, au cours du dveloppement du plan

stratgique, orientez la discussion vers les conclusions et les recommandations.Lorganisation ou le projet doit atteindre un consensus sur les conclusions et lesrecommandations par rapport auxquelles il est daccord, comme avec celles aveclesquelles il ne lest pas.

? Si des units, des services, des quipes de projets ou de programmes duneorganisation ont ralis leur propre analyse des progrs du travail (en utilisant un outiltel que celui utilis pour structurer lanalyse des progrs du travail fournit dans la bote outils : Vue dEnsemble de la Planification), donnez leur lopportunit de prsenter

les rsultats de leurs dlibrations. Tout travail individuel qui aura t ralis devraittre pris en compte ce niveau lorsque lunit, lquipe de projet ou le serviceprsente ses conclusions.

? Si la direction a procd une rvision, alors cest ici quelle devrait la prsenter.

En rassemblant toutes ces informations, lintervenant ou la personne intervenant aucours de cette session, devrait poser des questions telles que :

?Quelles sont les forces internes de lorganisation partir desquelles nous devrionsconstruire ??Quelles sont les faiblesses internes que nous devrions rsoudre ??Quels sont les problmes internes lorganisation qui ont un impact ngatif sur notre

capacit avoir un impact au moyen de nos activits ?


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Nessayez pas de rgler ces problmes maintenant. Soyez-en simplement conscients. A

la fin, la manire dont nous organisons nos activits dpend de ce que nous faisons.Cela nmergera de manire vidente et dfinitive que plus tard au cours dudveloppement du plan stratgique.


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CLARIFIER LES PARAMETRES DE LA PLANIFICATION

Une fois que vous tes arrivs cette tape du dveloppement de votre plan stratgique,alors vous tes prts clarifier vos paramtres de planification.

Quest-ce que nous voulons dire par paramtres de planification ?

Aucun projet ou organisation ne peut fonctionner sans avoir tabli de limites ou de frontires.Il existe un certain nombre de paramtres ou de frontires permettant de dfinir ou de limiterce que le projet ou lorganisation peut et ne peut pas faire, ce quil/elle est susceptible de faireet ce quil/elle est susceptible de ne pas faire. Par exemple, un projet sanitaire dans unecommunaut dsavantage ne va pas dun seul coup dcider de se concentrer plutt sur la

fourniture de bourses pour lducation tertiaire, mais il se peut quil lie son travail sur la santavec lducation de base. Ses paramtres sont dfinis par sa comprhension des problmeset par leur cause, et par lexpertise spcifique du projet. Ceci doit tre pris en compte dans ledveloppement du plan stratgique.

Quest-ce qui doit tre pris en compte dans lclaircissement des paramtres deplanification ?

Vos paramtres de planification seront dfinis par :

1. Lanalyse du problme. Votre stratgie doit tenter de rsoudre les problmesimportants. Lintention est de faire une diffrence significative et positive dans les vies

des bnficiaires proposs.2. Les parties prenantes (voir Glossaire). Qui sont les parties prenantes, quils soient

partenaires, bnficiaires, donateurs, ils influencent ce que vous faites et la maniredont vous le faites.

3. Votre comptence distinctive. Ceci est un terme emprunt au monde des affaires maisqui est utile dans le contexte du dveloppement. Cela fait rfrence ce quoi voustes vraiment bon. Votre comptence distinctive peut par exemple tre : travailler avecles travailleurs de la sant de la communaut, ou : le dveloppement doutilsdalphabtisation, ou : la production de mdias pertinents dun point de vue social touten restant divertissants. Le fait de savoir quelle est votre comptence distinctive, ouquelles sont vos comptences distinctives, vous aidera clarifier vos paramtres deplanification.

4. Votre avantage concurrentiel. Ceci est encore un terme emprunt au monde desaffaires et qui savre tre utile dans le contexte du dveloppement. Cela faitrfrence ce qui vous rend prfrable dautres organisations similaires en tantquagent du dveloppement. Cest le petit quelque chose en plus qui fait que desparties prenantes comme les donateurs ou les communauts bnficiaires disent : Nous voulons travailler avec eux . Par exemple, il se peut que vous ayez unavantage concurrentiel par rapport dautres organisations ayant des activitssimilaires aux vtres parce que certains membres de votre personnel ontprcdemment travaill pour le gouvernement ou ont travaill pour de grandesentreprises que vous voulez maintenant influencer. Une fois de plus, le fait deconnatre votre avantage concurrentiel, et le fait de savoir lexploiter quand vous le

pouvez, devrait faire partie de votre stratgie.


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5. Vos valeurs. Les valeurs de lorganisations ou du projet fournissent des paramtres oudes limites pour les options stratgiques. Si lorganisation croit en la doctrine du rien

pour les populations sans les populations , alors ses options stratgiques serontlimites par cette doctrine.

6. Laccs aux ressources. A quelles quantits de ressources pensez-vous pouvoiraccder est un paramtre important pour votre plan stratgique. Il se peut que celanaffecte ni votre vision, ni vos valeurs, mais cela influencera la manire dont vousdfinissez vos objectifs. Entrent dans les ressources : largent, les individus etlexpertise.

Il se peut que vous puissiez identifier dautres paramtres de planification pour votre projet ouvotre organisation.

Un autre lment des paramtres de planification est les hypothses. Les hypothses sontdes conditions extrieures que votre projet ou organisation ne peut contrler, mais quil/ellepeut assumer quelles existeront et qui sont ncessaires au succs du projet. Par exemple,un projet travaillant sur les commerces informels pourrait faire lhypothse que legouvernement soutiendra le secteur informel au travers de sa lgislation et de sesrglementations. Pour pouvoir mettre cette hypothse, lorganisation/le projet, doit avoir debonnes raisons dy croire. Si elle y croit, alors cela devient lun de ses paramtres deplanification : Nous pouvons compter sur le soutien du gouvernement au niveau lgislatif.Cependant, si elle pense le contraire, alors cela doit aussi tre pris en compte dans laplanification, en tant que facteur dentrave. Voici dautres exemples dhypothses :

Lconomie continue progresser.

Le gouvernement poursuit sa politique de privatisation des entreprises de lEtat.Les entreprises sont volontaires pour cooprer avec la socit civile sur ces questions.Les lois limitant lemploi des femmes se libralisent.On observe aucune augmentation de la violence actuellement.Il ny a pas dinondations cette anne.

Il est important de vrifier constamment les hypothses qui ont t faites dans le cas o lescirconstances changeraient dans lenvironnement extrieur, car vous devriez alors ajuster vosplans. (Voir galement la bote outils sur le Suivi et lEvaluation).

A la page suivante, vous trouverez un exercice que vous pourrez utiliser pour vous aider tablir les paramtres de planification de votre projet ou de votre organisation.


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? EXERCICE POUR AIDER UN PROJET OU UNE ORGANISATION A DEFINIROU A CLARIFIER SES PARAMETRES DE PLANIFICATION

Cet exercice prendra environ une heure. 30 minutes en petits groupes et 30 minutes en sessionplnire.

Les groupes constitus doivent tre relativement petits environ cinq ou six personnes par groupe.Les groupes peuvent tre tablis au hasard ou bien se baser sur les units de travail. Cest vousde dcider de loption qui sera la plus productive.

Pour raliser cet exercice, vous avez besoin dun tableau de confrence, de marqueurs, deprfrence de diffrentes couleurs, et dun moyen de fixer les feuilles du tableau contre le mur.

Commencez par expliquer les diffrents termes.

Etape 1 : Demandez chaque groupe de dessiner un tableau sur une des feuilles du tableau deconfrence. Le tableau devrait montrer les paramtres de planification, selon le groupe, en fonctionde :

? Lanalyse du problme? Les parties prenantes? Les comptences distinctives de lorganisation, du projet ou du groupe? Les avantages comparatifs de lorganisation, du projet ou du groupe? Les valeurs? Laccs aux ressources

? Les hypothses qui peuvent tre mises par rapport lenvironnement extrieur

Etape 2 : Chacun des groupes doit prsenter et expliquer son tableau.

Etape 3 : Faites une liste des paramtres pour lesquels tout le monde saccorde sur une feuillespare.

Etape 4 : Discutez des paramtres pour lesquels vous ntes pas daccord et essayez datteindreune sorte de consensus. Ajoutez votre liste les paramtres sur lesquels vous vous tes finalementaccords.

Cette liste devra tre place bien en vue tout au long du processus pour vous permettre de garder

pied avec la ralit.


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IDENTIFIER LES PROBLEMES CRITIQUES

Le travail que vous avez ralis jusqu prsent vous a permis dtudier le contexte danslequel votre organisation ou votre projet voluait, les forces et les faiblesses delorganisation ou du projet, et comment vous dfinissiez vos paramtres de planification.Vous devriez maintenant tre en position de pouvoir identifier les problmes critiques,internes et externes, que vous devez rsoudre.

Quest-ce quun problme critique ?

Un problme critique est un problme qui remplit la plupart ou tous les critres qui suivent :

? Il est li un problme central? Il affecte les vies dun grand nombre de personnes, directement ou indirectement? Il peut tre rsolu grce aux comptences et aux ressources de lorganisation ou du

projet? Il doit tre rsolu si lorganisation ou le projet veut pouvoir progresser dans son

travail? Il sajoute aux forces de lorganisation ou du projet et/ou aux possibilits qui se

prsentent? Il rsout les faiblesses de lorganisation et/ou aide lorganisation grer les menaces

qui psent sur ses activits ou son existence.

Pour poursuivre le dveloppement de votre plan stratgique, il serait maintenant utile

didentifier les problmes critiques qui doivent tre rsolus dici la fin du processus. Cesproblmes peuvent tre internes ou externes, peuvent concerner la vision de lorganisationou du projet, ou la manire dont lorganisation ou le projet organise ses activits.

A la page suivante, vous trouverez un exercice que vous pourrez utiliser pour tablir lesproblmes critiques de votre projet ou de votre organisation.


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? EXERCICE POUR AIDER UN PROJET OU UNE ORGANISATION A IDENTIFIER

LES PROBLEMES CRITIQUES QUIL/ELLE DOIT RESOUDRE

Cet exercice prendra environ 45 minutes : 15 minutes de remue-mninges en petitsgroupes, et 30 minutes en session plnire pour atteindre un consensus.

Laissez les participants discuter tout dabord avec leurs voisins pour la premire tape.

Pour raliser cet exercice, vous avez besoin dun tableau de confrence et de marqueurs, etdun moyen dafficher les feuilles du tableau contre un mur.

Commencez par expliquer les critres dun problme critique (voir page prcdente). Nousvous conseillons de suggrer que les problmes critiques quils trouveront devront rpondreau moins trois critres.

Etape 1 : Laissez chaque petit groupe rechercher au moins quatre problmes critiquesqui rpondent au moins trois critres.

Etape 2 : En session plnire, compilez une liste de problmes critiques, divisez lesentre les problmes internes et ceux lis lanalyse du problme en elle-mme.

Etape 3 : Passez en revue la liste compile et vrifiez que chacun des problmes rpond au moins trois des critres donns. Eliminez ceux qui ne remplissent pas cette condition.

Etape 4 : Classez les lments lis lanalyse du problme par ordre dimportance enutilisant les questions sur la prioritisation dans la bote outils : Vue dEnsemble de laPlanification. Signalez les plus importants par un premier symbole, ceux qui sont importantmais peuvent attendre par un autre symbole, et ceux quil faudrait ventuellement rsoudremais qui ne sont pas importants par un troisime symbole.

Etape 5 : Classez les lments de la liste des problmes internes par ordre de priorit enrpondant aux questions suivantes :

? Lesquels de ces problmes devons-nous rsoudre dans les six prochains mois sinous voulons que notre travail progresse efficacement ?

? Lesquels de ces problmes devons-nous rsoudre au cours de lanne prochaine si

nous voulons nous assurer que lorganisation ou le projet survive et puisse mener bien ses activits ?

? Lesquels de ces problmes devraient probablement tre rgls pour amliorer notrecadre de travail ?

Signalez les plus urgents par un certain symbole, ceux qui sont importants mais qui peuventattendre par un autre symbole, et ceux quil faudrait ventuellement rsoudre mais qui nesont pas importants par un troisime symbole.

Dici la fin du dveloppement de votre plan stratgique, vous devriez avoir dvelopp unestratgie pour pouvoir rsoudre les problmes lists dans les catgories les plusimportantes de chaque liste.


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Dfinir le cadre stratgique

Une fois le travail de fond ralis, vous pouvez commencer vous attaquer au coeur dudveloppement de votre plan daction. Ce qui consiste dfinir le cadre stratgique danslequel votre organisation ou votre projet fonctionne. Un cadre stratgique est compos deslments suivants :

? Une vision clairement nonce ;? Des valeurs clairement articules;? Une mission, articule avec un mandat ;? Lobjectif gnral du projet ou de lorganisation ;? Lobjectif immdiat du projet ou de lorganisation ;? Les

points stratgiquessur lesquels le projet ou lorganisation entend se

concentrer ;? Une comprhension de lcart entre l o le projet ou lorganisation se trouve, et o

elle devrait en tre pour pouvoir atteindre ses objectifs, et une bonne comprhensiondes forces qui pourront laider ou au contraire la ou le gner.

Tous ces lments doivent saligner les uns avec les autres. Ce qui veut dire quils doiventaller ensemble et se complter mutuellement, plutt que de se contredire les uns les autres.Par exemple, la mission doit sassembler aux valeurs et la vision de lorganisation devraitrpondre aux besoins des principales parties prenantes qui devraient tre les bnficiairesdu travail ralis. Les points stratgiques devraient, cumulativement, permettre datteindreles objectifs fixs, et devraient contribuer la ralisation de la vision. Les hypothses

mises (voir plus haut le chapitre sur la clarification des paramtres de planification)devraient tre considres avec prcaution en termes de leur effet sur la capacit du projetou de lorganisation crer un impact. Les carts et les forces en opposition ou en soutiendevraient tre considrs en relation avec o en est lorganisation et ce quelle veutatteindre. Le cadre stratgique devrait apporter cohrence et clart au travail delorganisation ou du projet.


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Mis sous forme de diagramme, le processus de dfinition de la planification du cadrestratgique ressemble ce qui suit :

VISION

OBJECTIFIMMEDIAT

OBJECTIF GENERAL

POINTSSTRATEGIQUES

PLANDACTION

Implicationsinternes

Valeurs

Identificationdu problme

Mission


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VISION

Quest ce que la vision dune organisation ou dun projet ?

Si les organisations et les projets du secteur des associations but non lucratif existent,cest pour faire une diffrence dans la socit. Ils ont cette vision de ce que la socitpourrait ou devrait tre dans le futur. Cette vision, ce nest pas quelque chose quilspeuvent raliser par eux-mmes. Cest quelque chose qui les guide dans leur travail etquils pensent pouvoir atteindre si suffisamment de projets et dorganisations partagent lamme vision et y travaillent. Voici un exemple de vision :

Nous nous efforons de contribuer une socit dans laquelle chaque citoyen bnficiedun mme accs aux soins de sant et peut vivre dans un environnement favorable unebonne sant grce un accs leau potable, une nourriture saine et des conditions devie saines.

Lorganisation particulire qui a cette vision pourrait tre une organisation qui forme etsoutient des travailleurs de la sant dans des communauts de villages ruraux. Elle penseque son activit va contribuer rendre cette vision possible.

La vision est le point de dpart de tout cadre stratgique. Elle donne sa forme au cadre etoffre une base lorganisation ou au projet, base partir de laquelle il est possible derpondre la question suivante :

Est-ce que nos objectifs et nos activits pourront nous aider contribuer la

ralisation de notre vision ?

Vous trouverez la page suivante un exercice que vous pourrez utiliser pour vous aider dvelopper la vision de votre projet ou de votre organisation.


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? EXERCICE POUR DEVELOPPER UNE VISION

Cet exercice prendra environ 60 minutes : 30 minutes en groupe et 30 minutes en sessionplnire.

Rpartissez les participants en groupes de quatre ou cinq personnes afin que tout lemonde puisse participer.

Pour raliser cet exercice, vous avez besoin dun tableau de confrence, de marqueurs, etde quelque chose pour vous permettre dafficher les feuilles du tableau au mur.

Etape 1 : Demandez aux participants de dcrire les trois ou quatre problmes cls

quils essayent de rsoudre et de les crire.

Etape 2 : Demandez aux groupes dimaginer quils viennent de passer dix ans hors dupays. Ils viennent de rentrer pour sapercevoir que leur rve de la socitparfaite, en termes des problmes quils ont identifis, sest ralis lesproblmes sont rsolus et la socit fonctionne comme ils avaient toujoursespr quelle fonctionnerait. Ils faudrait quils dessinent ou construisent uneimage de ce quune telle socit serait, en utilisant de la couleur, des formes,des mots et/ou des images.

Etape 3 : Demandez chaque groupe de prsenter son image et expliquer ce quellereprsente. Le facilitateur devra saisir les mots cls, en particulier tout ce qui

a trait la valeur (par exemple accs gal, abordable, systme de soin dequalit, allocation, quitable, dmocratique, etc.)

Etape 4 : Les groupes se dfont et ensemble, les participants tudient les mots et lesnoncs, et (en plus petits groupes si ncessaire) construisent lnonc deleur vision qui reflte tous ce qui a t apport. Commencez lnonc de lavision par des phrases telles que :

Nous nous efforons deNous pensons queNous sommes ddis

Une fois que chacun est satisfait de lnonc, vous avez votre vision, sous formednonc, autour de laquelle tout le monde saccorde.


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VALEURS

Les valeurs de votre organisation sont les valeurs partages qui sous-tendent votretravail en tant quorganisation et vos relations avec les utilisateurs et autres intresss.Elles sont ce que vous pensez tre la bonne manire de faire les choses et de traiter lesgens, et ce que vous pensez de la manire dont, dans lidal, le monde devrait treorganis. Les valeurs de votre organisation vont dterminer le choix de vos stratgies et devos principes oprationnels. Si, par exemple, lune des valeurs de votre organisation insistesur le fait de faire quelque chose avecles gens plutt que pourles gens, alors il y a deschances pour que vous fassiez participer de prs les bnficiaires ou bnficiairespotentiels au dveloppement de votre plan.

Il est trs important dclaircir et datteindre un consensus par rapport aux valeurs de votreorganisation car cest ce qui constitue votre base lorsque vous devez prendre une dcisiondifficile. Le type de dcisions que vous devez prendre sur la base des valeurs de votreorganisation est, entre autres :

? Devrions-nous travailler avec ce groupe dindividus, ou ce projet, ou cetteorganisation ?

? Devrions-nous dpenser de largent cela ?? Est-ce que ce que nous faisons en vaut la peine ou bien largent serait-il mieux

dpens autre chose ?? Pouvons-nous postuler pour ce travail particulier ?? Comment devrions-nous rpondre cette dclaration dune entreprise, du

gouvernement, dun donateur ou dautres organisations de la socit civile ??

Est-ce que ce que nous faisons pour ce projet est compatible avec nos valeurs ? Sila rponse est non, que devrions-nous faire ?? Est ce que le travail que nous ralisons est compatible avec les valeurs que nous

avons nonces ?

Vous trouverez la page suivante un exercice que vous pourrez utiliser pour vous aider dvelopper un consensus autour des valeurs de votre projet ou de votre organisation.


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? EXERCICE POUR DEVELOPPER UN CONSENSUS AUTOUR DE VOS VALEURS

Il vous faudra environ 30 minutes pour cet exercice, qui est une continuation de lexercicesur le dveloppement dune vision.

Cet exercice peut tre ralis en session plnire.

Vous avez besoin dun tableau de confrence et de marqueurs.

Etape 1 : Ecrivez la vision telle quelle a t dveloppe lors du processus deplanification stratgique. Puis posez la question suivante lassemble :

Quelles sont les valeurs implicites de lnonc de cette vision qui devraient guidernotre travail si nous voulons contribuer la ralisation de notre vision ?

Etape 2 : Faites la liste des valeurs et de lnonc des valeurs qui sont mentionnes.

Etape 3 : Toujours en assemble, dveloppez une srie de principes (ce quil faut faireet ce quil ne faut pas faire) pour dterminer :

? Comment lorganisation ou le projet fonctionne ?? Comment le personnel/les volontaires se comportent lorsquils approchent et font

leur travail ?

Ecrivez les rponses sur un tableau de confrence. Elles devraient pouvoir fournir

lorganisation ou au projet une pierre de touche par rapport laquelle il sera possible desvaluer thiquement.


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MISSION

Vous devriez maintenant tre en position dexprimer la mission de votre organisation sousforme de mandat. Votre mission consiste en la manire particulire dont votre organisationva chercher contribuer votre vision.

Un mandat dcrit les activits de lorganisation, avec qui et pour qui elle a dvelopp cesactivits, et comment elle sy prend dun point de vue gnral ;

Un mandat se compose de quatre lments :

? Quest lorganisation ou le projet ;? Quel est le but ou quels sont les objectifs de lorganisation ou du projet ;? A qui sont destines les activits (le groupe cible) et qui y participe ?? Comment cela fonctionne-t-il ? sans rentrer dans les dtails, quelles mthodes

sont utilises ?

Voici un exemple de mandat dans un contexte de dveloppement :

Nous sommes un groupe religieux travaillant dans la rgion de Grassylands. Nouscherchons amliorer les conditions dans lesquelles les personnes ges de notre socitvivent. Pour cela, nous fournissons aux personnes ges de plus de 65 ans et qui ont desressources limites un moyen de transport, des repas, et lopportunit de rencontrerdautres personnes.

Veuillez noter que, lorsque cela est possible, un mandat indique la zone gographiquedans laquelle lorganisation ou le projet mne ses activits.

Un principe de travail comme travailler avec dautres lorsque cela est possible reflteune valeur permettant de mettre en commun, de complter et de renforcer les efforts. Cequi est diffrent de travailler avec un intress spcifique comme le gouvernement, en tantque stratgie pour permettre la ralisation de votre vision. Voici un exemple de mandatrefltant ce qui prcde :

Nous sommes une ONG oeuvrant pour nous assurer que les individus de notre pays, enparticulier les pauvres sans terres, ont accs la terre pour un dveloppement durable. Ceque nous faisons en aidant le gouvernement dvelopper des politiques foncires qui

bnficieront aux dsavantags.

Dans cet exemple, lactivit nest pas dfinie dun point de vue gographique.

Pouvez-vous identifier les quatre lments du mandat dans les deux exemples donns ?

Il est trs important pour une organisation ou un projet dtre trs clair par rapport augroupe cible. Par exemple, dans le mandat ci-dessus qui parle de la terre, le groupe ciblecorrespond aux personnes sans terres, bien que le travail puisse impliquer lamliorationde la comprhension des questions foncires parmi les fonctionnaires du gouvernement.Les fonctionnaires du gouvernement sont une cible intermdiaire, mais la cible relle estles pauvres sans terres. Lobjectif du projet est de bnficier aux pauvres sans terres et

non aux fonctionnaires du gouvernement.


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Pourquoi un mandat est important ?

Un mandat est important parce que :

? Cest un moyen simple de communiquer aux autres quelles sont vos activits etcomment vous procdez ;

? Cela vous aide clarifier et concentrer vos activits.

Si lun des lments du mandat change, alors le mandat doit changer aussi. Cest pourquoiil est important de rviser votre mandat de temps en temps.

Dans le contexte du dveloppement dun plan stratgique, il est utile dintroduire le mandatune fois que vous avez clairci la question de votre vision et de vos valeurs, mais vous nepouvez le finaliser avant davoir obtenu un accord au sujet de votre objectif gnral et devos objectifs immdiats.

Vous trouverez la page suivante un exercice qui pourra vous aider dvelopper lemandat de votre projet ou de votre organisation.


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? EXERCICE POUR AIDER AU DEVELOPPEMENT DUN MANDAT

Vous aurez besoin denviron 45 minutes pour raliser cet exercice : 20 minutes en groupeet 25 minutes en session plnire.

A moins que le groupe qui participe au processus ne soit trs petit, vous devrez travailleren groupe de cinq six personnes chacun.

Vous avez besoin dun tableau de confrence, de marqueurs et de quelque chose pourpouvoir afficher les feuilles du tableau de confrence.

Etape 1 : En groupes, demandez aux participants de rpondre aux questionssuivantes :

? A qui souhaitons-nous que notre travail bnficie ? (le groupe cible principal ouprimaire) ;

? Avec qui, si nous travaillons avec quelquun, allons travailler de manirepermanente pour atteindre cet objectif ?

Etape 2 : Les participants devront ensuite crire un nonc dans lequel ils devrontindiquer qui ils sont, quels objectifs ils cherchent atteindre, et comment ilsenvisagent dy parvenir. Donnez-leur un exemple comme ceux qui suivent :

Arable Land for All (ALFA) est une ONG qui donne des conseils au gouvernementsur les politiques foncires qui garantiront tous les individus un accs une terre arable.

ouWomenaid est un rseau dorganisations de femmes qui contribue crer unenvironnement sain pour les femmes et les enfants afin quils puissent se dvelopper aumaximum de leur potentiel, en leur fournissant un toit, des conseils et une orientationpartout dans le pays.

Etape 3 : Maintenant, demandez-leur de rassembler les deux premires tapes pourconstituer un mandat comportant les quatre lments cls.

Etape 4 : En session plnire, affichez tous les mandats qui ont t suggrs etexpliquez que vous y reviendrez une fois que vous aurez atteint unconsensus sur lobjectif gnral et les objectifs immdiats de lorganisation ou

du projet.

Les rsultats de cette tape pourraient tre, par exemple :

Womenaid est un rseau regroupant des organisations de femmes qui aident crer unenvironnement sain pour les femmes et les enfants physiquement ou psychologiquementabuss et de les aider atteindre leur potentiel maximum en leur offrant un toit, desconseils et une orientation dans lensemble du pays.

Demandez aux participants : Pourquoi pensez-vous que ce finaliser maintenant le mandatserait une erreur ?


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La rponse que vous attendez est : Parce que le mandat doit reflter notre accord sur lesobjectifs et que nous nen sommes pas encore cette tape.


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OBJECTIF GENERAL

En fonction de lapproche que vous choisissez dutiliser, il existe un grand nombre de nomsdiffrents pour indiquer les diffrents niveaux dobjectifs. (Voyez, par exemple, le chapitresur le Cadre Logique dans la bote outils : Vue dEnsemble de la Planification.) Ici, nousallons parler de :

? Votre objectif gnral que nous dfinissons comme le cumul des bnfices dontles bnficiaires pourront profiter si le travail de dveloppement est une russite ;

? Votre objectif immdiat ou objet du projet, qui dcrit la situation spcifique que leprojet ou lorganisation espre crer.

Lobjectif gnral est directement li lanalyse du problme que vous avez ralis. Parexemple, si le taux de criminalit de la communaut est trop lev est votre problmecentral, alors votre objectif gnral pourrait tre quelque chose comme :

Les taux de criminalits, tous types de crimes confondus, dans notre communautdiminuent de manire significative (au moins 50% en cinq ans).

Toutes vos activits devraient tre menes dans lobjectif de faire diminuer les taux decriminalit sur le long terme. Cest la raison dtre du projet ou de lorganisation. Lobjectifgnral est li votre vision. Vous obtenez votre objectif gnral en changeant lnonc devotre problme principal en un nonc positif, en dcrivant la situation telle quelle le seraune fois que le problme aura t rsolu.

Ceci permet dclaircir ce que vous voulez faire. Lobjectif de votre stratgie est de vousaider raliser votre vision ou dapporter une contribution significative la ralisation devotre vision.

Comment savoir lorsque votre objectif gnral est atteint ? En mettant en place desindicateurs ou des signes mesurables. (Voir le Glossaire pour une explication desindicateurs). Dans le cas de lexemple donn, vous aurez besoin des chiffres officiels destaux de criminalit, pour chaque type de crime, et ceci au moment o vous dbutez puis diffrentes tapes au cours des activits, ainsi qu la fin de la priode des cinq ans quevous vous tes fixs.

Mais cet objectif gnral pourrait tre lobjectif gnral dun grand nombre dorganisation.Par exemple, une organisation travaillant au niveau de lducation et une organisationspcialise dans la petite entreprise peuvent toutes deux avoir cet objectif. Pour latteindre,il est probablement ncessaire que plusieurs organisations y travaillent. Cest ltapesuivante, la dfinition de votre objectif immdiat ou de lobjectif de votre projet, grceauquel votre organisation peut sapproprier le processus de manire spcifique..A la page suivante, vous trouverez un exercice que vous pourrez utiliser pour vous aider claircir lobjectif gnral de votre projet ou de votre organisation.


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? EXERCICE POUR AIDER A ECLAIRCIR LOBJECTIF GENERAL DE VOTREORGANISATION OU DE VOTRE PROJET

Si vous avez pass suffisamment de temps au travail de fond, alors cet exercice ne devraitpas vous prendre trop de temps probablement 20 minutes en session plnire, en utilisantun tableau de confrence.

Etape 1 : Rfrez-vous lanalyse du problme et au problme sur lequel vous vous tesaccords pour quil soit le point de concentration principal de vos activits.

Etape 2 : Rcrivez lnonc du problme en le transformant en une situation positive. Sile problme nexistait pas, quelle serait la situation ? Cest votre objectif gnral.

Etape 3 : Inscrivez quels seront les indicateurs ou les signes que vous utiliserez poursavoir que lobjectif gnral a t atteint.

Maintenant, vous disposez dun objectif principal pour vos activits, quelque chose vers quoivous pensez pouvoir travailler avec confiance.


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OBJECTIF IMMEDIAT

Si votre objectif gnral est directement li aux problmes les plus importants que vous avezidentifis dans votre analyse du problme, alors votre objectif immdiat est directement liaux causes de ce problme. Par exemple, si votre objectif gnral est :

Les taux de criminalit, tous crimes confondus, dans notre communaut, diminuent demanire significative (dau moins 50% dici cinq ans)

et que votre domaine dexpertise est le dveloppement des micros et petites entreprises,alors votre objectif immdiat ou lobjectif de votre projet pourrait tre bas sur lnonc duproblme disant quil y a un fort taux de chmage dans la rgion. Vous pourriez alorsformuler lobjectif immdiat ou lobjectif du projet de la manire suivante :

Dici deux ans, le taux de chmage diminuera dau moins 50% dans notre communaut.

Sur la base de lanalyse du problme que vous avez ralise, vous pensez que, endiminuant les taux de chmage, vous pouvez rduire la criminalit.

Votre objectif immdiat doit pouvoir tre mesur. Dans ce cas, vous pouvez utiliser lesdonnes disponibles sur lemploi/lentreprenariat dans votre communaut lorsque vousdbutez votre projet, et utilisez ces mmes donnes deux ans plus tard pour mesurer lesprogrs raliss. Votre indicateur est le taux de chmage.

Une fois que vous avez trouv votre objectif immdiat, alors vous avez dtermin lagenda

de lorganisation ou du projet. Vous avez maintenant besoin dune stratgique pour vousaider atteindre cet objectif, et cest ce moment l que vos points stratgiques entrent enjeu. Afin datteindre vos objectifs immdiats, vous devez raliser certains rsultats qui,ensemble, conduiront la situation positive laquelle vous souhaitez aboutir. A partir demaintenant, vous devriez tre capable de voir quil sagit dune logique verticale (haut/bas) :

Objectif gnral atteint

Objectif immdiat atteint

Raliser les points stratgiques planifis

La stratgie vise contribuer la russite de lobjectif gnral en atteignant lobjectifimmdiat. Le projet ou lorganisation assume quen suivant cette logique, cela fera unediffrence pour le problme majeur que vous avez identifi. Cette logique verticalecorrespond la manire dont vous pensez stratgiquement, et qui rpond la question :

Que devons-nous faire si cest ce quoi nous voulons aboutir ?

A la page suivante, vous trouverez un exercice que vous pourrez utiliser pour vous aider claircir lobjectif immdiat de votre projet ou de votre organisation.


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? EXERCICE POUR AIDER A ECLAIRCIR LES OBJECTIFS IMMEDIATS DEVOTRE PROJET OU DE VOTRE ORGANISATION

Si vous avez ralis le travail de fond de manire convenable, alors cet exercice ne devraitpas vous prendre trop de temps, probablement environ 20 30 minutes en sessionplnire, avec laide dun tableau de confrence.

Etape 1 : Rfrez-vous votre objectif gnral.

Etape 2 : Penchez-vous sur lanalyse du problme et sur le problme qui selon vousest le plus indsirable (linverse de votre objectif gnral) et est un problmeque vous pouvez rsoudre.

Etape 4 : Changez ce problme en un nonc positif.

Etape 5 : Identifiez un ou des indicateurs qui permettront de mesurer si lobjectifimmdiat a t atteint.

Vous disposez maintenant dindications plus claires pour atteindre votre objectif gnral.En ajoutant les points stratgiques de lobjectif immdiat, vous disposerez dune stratgiepour atteindre votre objectif gnral.


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POINTS STRATEGIQUES

Les points stratgiques dfinissent les rsultats dont vous avez besoin pour atteindre lesobjectifs immdiats dun projet ou dune organisation. Par exemple, si votre objectifimmdiat est que les taux demploi/dentreprenariat augmentent de 50%, les pointsstratgiques applicables sont susceptibles dtre les suivants :

? Des cours informels permettant denseigner des savoir-faire utilisables sur le marchsont proposs dans la communaut.

? Des fonds renouvelables pour financer ltablissement de micros entreprises sontproposs dans la communaut par une socit de micro-financement.

? Un service de prospection de clientle/de conseil est mis disposition pour lesentreprises du secteur informel de la communaut.

? Une plaque tournante daffaires (centre) a t cre dans la communaut pour lesecteur informel.

Vous noterez que les points stratgiques sont crits sous forme de rsultats non pas nous allons organiser des cours, mais des cours sont proposs. Ceci pour insister sur lefait que, en consquence des activits du projet, un rsultat sera obtenu. Il se peut que cene soit pas le projet lui-mme qui organise ces cours, mais il prendra la responsabilit devrifier quils ont bien lieu. Le projet garantit que ces cours se drouleront et il seraresponsable de sassurer quils ont bien lieu.

Ces points stratgiques forment la base dun plan daction qui devra tre mis en place (il y aune bote outils spare pour les Plans dAction). Par exemple, le projet pourraitsarranger pour quune cole technique fournisse les cours de savoir-faire ncessaires, etaugmenter le salaire des professeurs pour quils puissent enseigner des cours informels. Leprojet pourrait raliser une tude pour dterminer les opportunits du march. Denombreuses activits auront pour objet de sassurer que ces rsultats sont atteints.

Lhypothse du projet (il sagit dune hypothse mthodologique) est que, sil parvient atteindre les rsultats indiqus comme points stratgiques, alors vous aurez atteint lobjectifimmdiat, qui est daugmenter le taux demploi/dentreprenariat. Lhypothse suivante estque cela contribuera la ralisation de lobjectif gnral du projet de rduction de lacriminalit. Les points stratgiques expliquent clairement la stratgie du projet pour rduire

la criminalit. Le projet ne sait pas encore si cette stratgie fonctionnera. Un certain nombredlments et dtapes devront tre suivis afin de le dterminer. Ces lments et tapessont les suivants :

? Contrler que le fait de raliser les points stratgiques mne bien la russite desobjectifs immdiats. Par exemple, est-ce que le renforcement de lentreprenariatlocal augmente lemploi ?

? Contrler si le fait datteindre les objectifs immdiats entrane une diffrence parrapport au problme identifi ou, en dautres termes, permet datteindre le but. Est-ce quune diminution du chmage entrane une rduction de la criminalit ?

Pourquoi est-ce important de contrler cela ?


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Les stratgies ne sont immuables. Si une stratgie particulire ne fonctionne pas, alors ellepeut, et doit, tre change. Cest pourquoi le suivi et lvaluation constituent une partie trs

importante du cycle de planification. Cest aussi pourquoi nous disons que vous avez besoindindicateurs si vous voulez atteindre votre objectif gnral et votre objectif immdiat. Cestune question que nous traitons en dtail dans la bote outils Suivi et Evaluation.

A la page suivante, vous trouverez un exercice que vous pourrez utiliser pour vous aider dcider des points stratgiques pour chacun de vos objectifs immdiats.


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? EXERCICE POUR TRANSFORMER UN OBJECTIF IMMEDIAT EN POINTSSTRATEGIQUES

Il vous faudra probablement environ une heure pour dterminer les points stratgiques devotre objectif immdiat. Ceci nest pas un exercice de planification daction, mais il permet dedterminer les rsultats que votre organisation ou votre projet doit planifier. Vous dcidez despoints stratgiques qui doivent tre raliss si vous voulez quun objectif immdiat soit atteint.Si ncessaire, donnez lexemple suivant pour montrer la diffrence entre claircir les pointsstratgiques et mettre au point un plan daction :

Objectif gnral : Rduction de la criminalit

ObjectifImmdiat : Augmentation de lemploi/de lentreprenariat

PointsStratgiques : Cours informels pour enseigner des savoir-faire - pour lesquels il y a un march- la communaut.

Activits :? Raliser une tude des savoir-faire actuellement proposs dans la communaut? Raliser une tude sur les commerces et sur les besoins dtablir des opportunits de

march.? Identifier des services de formation dans trois savoir-faire porteurs sur le march.? Apporter un supplment de salaire aux prestataires de service pour leur permettre

dapporter un savoir-faire pour le secteur informel et les micros entreprises.

Vous aurez besoin dun tableau de confrence, de marqueurs et de quelque chose pourpouvoir afficher les feuilles.

Etape 1 : En session plnire, demandez aux participants de rpondre la questionsuivante :

Quels sont les principaux rsultats qui doivent tre obtenus pour pouvoir atteindre cetobjectif ?

Etape 2 : En session plnire, demandez aux participants de vrifier que la stratgie

verticale est logique que vous pouvez mettre lgitimement lhypothse que chaquetape va conduire la suivante.

Faites remarquer que lorganisation bnficie mai

Planification Strategique-Boite a Outil

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