Plan Triennal Glissant et Budget - African …...Resume Analytique 11 Introduction 15 Partie I :...
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Plan Triennal Glissant et Budget 2013 - 2015 Départements STRG/ORPC/COBS Décembre 2012
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Plan Triennal Glissant et Budget
2013 - 2015
Départements STRG/ORPC/COBS
Décembre 2012
Plan Triennal Glissant et Budget2013 - 2015
Départements STRG/ORPC/COBS
Décembre 2012
Ce document est le fruit d’un effort collectif déployé à l’échelle de la Banque, sous la coordination conjointe de STRG,ORPC et COBS, et auquel ont pris part les coordonnateurs de la gestion du budget et des ressources des différentscomplexes.
* Les questions concernant ce document seront adressées à:
M. E. MBI Premier Vice-président & COO COO Poste 2089M. C. BOAMAH Vice-président FNVP Poste 2026M. M. NCUBE Économiste en chef & Vice-président ECON Poste 2062Mme S. WARDELL Vice-président CSVP Poste 2052M. Z. SAKALA Vice-président ORVP Poste 2070M. G. MBESHERUBUSA Vice-président p.i. OIVP Poste 2034M. A. ABOU-SABAA Président du CCCC OSVP Poste 2091Mme K. DIALLO Directrice FFMA Poste 2147M. K. KAPOOR Directeur STRG Poste 2045M. D. VENCATACHELLUM Directeur ORPC Poste 2076M. C. BABALOLA Responsable COBS Poste 2239M. P. KEI-BOGUINARD Chef de division FFMA.1 Poste 2136Mme D. BUZINGO Spécialiste en chef, Politiques ORPC Poste 1923M. M. MAGALA Conseiller en stratégie STRG Poste 3458M. W. ODHIAMBO Économiste en chef, Politiques ORPC Poste 2321M. A. OKOU Chargé de budget en chef COBS Poste 2678
La présente proposition relative au plan (triennal glissant) et au budget 2013-2015 a été préparée par une équipe dirigéepar M. Babalola Clement, responsable du Département de la programmation et du budget ; M. Kapil Kapoor, directeurde la stratégie ; et M. Désiré Vencatachellum, directeur du Département des politiques et des ressources opérationnelles.
Le noyau de l’équipe était constitué de Mme Spankie Boitumelo, Mme Domina Buzingo, M. Thomas Brient, M. KarimDekiouk, Mme Seliatou Kayode-Anglade, M. Patrick Kei-Boguinard, M. Etienne Kouadio, M. Serge-Canut Kouassi, MmeDenise Lorng, M. Mateus Magala, M. Carlos Mollinedo, M. Mamadou M’Baye, M. Luigi Mennella, M. Alex Mubiru, M.Peter Nkhata, M. Walter Odhiambo, M. André Okou, M. Jean-Pierre Mohamed Olindi-Aperano, M. Ravi Soopramanien,Mme Bitsat Yohannes Kassahun, et des coordonnateurs de la gestion des ressources et du budget des différentscomplexes: M. Samuel Kamara, Mlle Lydia Koné, M. Augusto Maquengo, M. Ashie Mukungu, M. Graeme Mutantabowa,M. Vivianus Ngong et M. Alexis Sisso Sokoue.
Mention spéciale aux équipes de COBS et d’ORPC chargées du traitement des données : M. Eloi Dahouet-Boigny, M.Gaoussou Diabagaté, M. Christian Fagnidi, M. Brian Mugova, M. Mohamed Radhouani et M. Roland Zoma ; M. MalekSefi ; M. Sabri Ben Meftah et Mme Adiara Koné-Traoré.
La présente proposition relative au plan (triennal glissant) et au budget 2013-2015 expose, dans leurs grandes lignes, leshypothèses et les projections de la direction concernant le programme de travail et l’allocation des ressources de laBanque. Elle s’attache également à refléter les orientations reçues du Conseil lors des discussions sur le document-cadre et dans le cadre de la réunion du Comité plénier. Les situations et les projections contenues dans le présentdocument seront inévitablement affectées par les développements futurs. Toutefois, les analyses et les estimationsreflètent le meilleur jugement de la direction au moment de leur préparation, et à moins qu’elles ne fassent l’objet d’unrectificatif ou d’une mise à jour ou encore d’une révision, la Banque n’est pas tenue de les changer.
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Resume Analytique 11
Introduction 15
Partie I : Cadre Strategique 17
1 Contexte1.1 Environnement économique opérationnel1.2 Objectifs stratégiques transversaux1.3 Principales priorités opérationnelles1.4 Domaines d’intérêt particulier1.5 Modalités opérationnelles et priorité institutionnelle1.6 Décentralisation1.7 Garanties fiduciaires
2 Mise en œuvre du programme de travail et exécution du budget de 20122.1 Évaluation du programme de travail de 20122.2 Exécution du budget de 20123 Enseignements tirés et implications pour le programme de travail 2013−20153.1 Renforcement du processus de préparation du programme de travail et du budget3.2 Fixation de cibles en matière de prêt pour 2013-20153.3 Renforcement de la constitution et de la gestion de la réserve3.4 Proactivité et exploration de nouvelles opportunités opérationnelles3.5 Accroissement de l’impact des programmes sur le développement3.6 Alignement des opérations, de l’organisation et des ressources sur les priorités du
Groupe de la Banque3.7 Exercise de mini-budget3.8 Mise en œuvre de mesures favorisant les économies de coût et l’efficience3.9 Amélioration de la gestion des ressources
Partie II : Propositions pour le plan triennal glissant et le budget
4 programme de travail indicatif 2013−2015 et cadre de financement4.1 Paramètres généraux des ressources4.2 Programme de travail indicatif 2013−20154.3 Financement du programme de travail
5 Allocations de ressources pour 20135.1 Enveloppe budgétaire5.2 Alignement stratégique de l’allocation des ressources5.3 Principaux inducteurs de coûts5.4 Besoins en personnel5.5 Dépenses d’équipement
6 Suivi de la performance et établissement des rapports6.1 Cadre de gestion des résultats et revue de la performance6.2 Suivi de la performance
7 Conclusion
Table des Matières
AGC-VI Sixième augmentation générale du capitalATR Agence temporaire de relocalisationBAD Banque africaine de développementBE Bureau extérieurBRE Bureau de représentation extérieureCER Communauté économique régionaleCOO Chief Operating Officer CRR Centre de ressources régionalDSIR Document de stratégie pour l’intégration régionaleDSP Document de stratégie paysEES Étude économique et sectorielleFAD Fonds africain de développementFAD-12 Douzième reconstitution générale des ressources du FADFSN Fonds spécial du NigeriaG8 Groupe des ministres des Finances et des gouverneurs des banques centrales des sept
principaux pays industrialisés, plus la Fédération de RussieG20 Groupe des ministres des Finances et des gouverneurs des banques centrales des vingt
principaux pays industrialisés et des pays en développementKPI Indicateur clé de performanceLPS Limite de prêts soutenableOIT Organisation internationale du travailPME Petite et moyenne entreprisePMR Pays membre régionalPNOI Programme non opérationnel indicatifPOI Programme opérationnel indicatifRAP Rapport d’achèvement de projetRO Opération régionaleSAP Systèmes, applications et produits de traitement de donnéesSLT Stratégie à long termeSMCC Comité de coordination de la Haute directionSMT Stratégie à moyen termeTI Technologies de l’informationUA Union africaineUC Unité de compte
Sigles et Abréviations
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De : Donald Kaberuka, PrésidentAux : AdministrateursDate : 4 décembre 2012Objet : Plan triennal glissant et Budget 2013-2015
Chers Administrateurs,
1J’ai le plaisir de vous présenter le Document de plan triennal glissant et de Budget 2013-2015, qui marque,
à la Banque, la transition entre la Stratégie à moyen terme (SMT) 2008-2012 et la Stratégie décennale
2013-2022 (SLT).
2. Ce document présente le plan stratégique, opérationnel et institutionnel qui détermine la façon dontnous procédons à l’alignement des opérations, des ressources et des mécanismes institutionnels internes envue de la réalisation de nos objectifs.
3. La SMT 2008-2012 nous a sans doute été d’une grande utilité. Non seulement nos choix stratégiquesétaient judicieux, mais les domaines d’intervention prioritaires, en particulier l’infrastructure et l’intégration éco-nomique, répondaient aussi parfaitement aux besoins de l’Afrique. Les enseignements tirés de la mise en œuvrede la Stratégie à moyen terme ont éclairé la conception de la Stratégie à long terme et du programme de travailpour la période 2013-2015. Le point de départ de ces enseignements est la façon de procéder pour mieux ali-gner nos ressources et mieux positionner notre institution dans un environnement caractérisé par des contraintesde ressources.
4. Il y a six ans, la décision courageuse a été prise de soutenir l’expansion de la Banque en la dotant deressources humaines et budgétaires plus importantes, dans le respect de notre conviction commune que lanouvelle dynamique en cours en Afrique exige que nous bâtissions et renforcions les institutions du continent.
5. La décision courageuse de renforcer la Banque et ses capacités est en train de porter ses fruits.Comme le montre une enquête récente menée auprès des clients, le rayonnement de la Banque s’est nettementamélioré. La Banque joue aujourd’hui un rôle plus important qu’à tout autre moment de son histoire. Sa visibilités’est accrue. Il n’est donc pas surprenant que les attentes des clients et des partenaires soient plus grandes.La Direction est pleinement consciente de l’environnement actuel, caractérisé par des contraintes de ressources,mais nous devons maintenir notre ambition d’accompagner et de soutenir la nouvelle dynamique de l’Afrique.
6. La Banque gère actuellement un portefeuille complexe de plus de 30 milliards de dollars EU. D’ici lafin de 2015, ce portefeuille devrait passer à plus de 50 milliards de dollars EU. Et il ne s’agit pas simplement
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d’un accroissement des volumes de prêts : la Banque a accompli des progrès notables en matière de gestionaxée sur les résultats.
7. Le nouveau modèle opérationnel du processus de décentralisation offre à la Banque une importanteopportunité d’aller encore plus loin. Ce modèle a certes un coût, mais il est aussi un investissement à très hautrendement, s’il est exécuté convenablement.
8. Les budgets annuels relatifs à la décentralisation ont augmenté, passant de 58,54 millions de dollarsEU en 2009 à 80,11 millions en 2012. La Banque dispose actuellement de 33 bureaux extérieurs, et 37 % deson personnel des opérations se trouvent désormais sur le terrain. Ce taux devrait passer à 41 % en 2013.Nous nous félicitons particulièrement de notre présence accrue là où nous sommes le plus attendus, à savoirdans tous les États fragiles.
9. Nous pouvons également être tous fiers, car en dépit des turbulences économiques mondiales, laBanque est restée financièrement solide et continue de jouir de sa cote AAA. La gestion prudente des risquesreste un très grand atout, qui a permis à la Banque d’enregistrer ces trois dernières années, un revenu de plusde 300 millions de dollars EU en moyenne, au titre de son guichet BAD.
10.. La Banque a également poursuivi ses efforts visant à utiliser ses ressources limitées de manière effi-ciente. Depuis la sixième augmentation générale du capital, notre portefeuille a augmenté d’environ 20%, et nosdépenses administratives d’environ 11% seulement, ce qui témoigne d’une efficience interne notable. Une ré-cente analyse comparative avec des institutions sœurs montre qu’en moyenne, la Banque obtient un très bonrapport coût-efficacité, lorsqu’on compare ses dépenses administratives et de personnel avec le nombre desopérations effectuées. Pour ne citer qu’un exemple, à la Banque, un projet approuvé mobilise 10 employéscontre une moyenne de 22 dans des institutions similaires. Pour consolider cette dynamique en faveur de la pé-rennisation de l’efficience opérationnelle, le budget de l’exercice 2013 prévoit des économies intégrées de 7,10millions de dollars EU, et des gains en efficience de 8,80 millions de dollars EU.
11. Pour la troisième année consécutive, nous soumettons un budget à croissance réelle zéro. Nous re-connaissons qu’il nous faudra réaliser des économies plus importantes encore, et qu’il nous faudra aussi œuvrersans relâche à l’amélioration de notre efficience interne, avec un contrôle plus rigoureux des dépenses adminis-tratives et des dépenses d’équipement et un accent particulier sur l’optimisation de l’utilisation des ressources.
12.. Vous conviendrez avec moi, j’en suis persuadé, que le personnel est à féliciter. En effet, ces trois der-nières années, il n’a bénéficié d’aucune augmentation significative de salaires, en dépit du travail et des résultatsremarquables accomplis. C’est cet engagement dont le personnel fait preuve, dans un environnement opéra-tionnel difficile, qui explique, pour l’essentiel, la résilience continue de la Banque. Toutefois, le maintien d’une
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croissance réelle zéro du budget ne manquera pas de limiter, à l’avenir, la capacité de la Banque à répondre ef-ficacement aux besoins de ses clients.
13. La Direction est pleinement déterminée à approfondir les réformes institutionnelles. Comme convenulors de la sixième augmentation générale du capital, des progrès sont en cours dans tous ces domaines, àsavoir les ressources humaines, les processus opérationnels, et les capacités en matière de technologies del’information. Il vous plaira de noter, par exemple, que le taux de vacance de postes est passé de 14 % en marsà environ 9 % en novembre, et qu’il devrait être ramené à environ 5 % en juin 2013. Cette évolution à elle seulepourrait quasiment éliminer la sous-exécution du budget puisqu’elle est étroitement liée au taux de vacance depostes.
14. Enfin, qu’il me soit permis de dire un mot sur l’incidence budgétaire de notre retour au siège à Abidjan.Ce retour relève d’une importante décision mettant fin aux dix années d’incertitudes et de conditions de travailtemporaires. La Direction prend toute la mesure de l’ampleur de cet exercice délicat à l’échelle institutionnelle.Elle est consciente de la nécessité de l’exécuter minutieusement, de manière planifiée et appropriée.
La Direction s’est engagée à veiller à ce que toutes les obligations énoncées dans la Feuille de route soient ho-norées, notamment la présentation de rapports au Conseil à toutes les étapes.
15. La Direction et les Conseils sont appelés à travailler la main dans la main pour mener à bien cet exercicedélicat, en veillant d’abord à ce que des ressources suffisantes lui soient consacrées. Le budget ponctuel de laFeuille de route, qui s’établit à 87,68 millions d’UC pour les dépenses administratives, et à 29,68 millions d’UCpour les dépenses d’équipement, est soumis au Conseil dans un document distinct. Ce budget est basé surnotre meilleure estimation de l’impact d’un retour ordonné, sans heurts et dans des conditions optimales desmembres du personnel et de leurs familles.
16. L’Afrique a parcouru un long chemin durant la décennie écoulée. Il en va de même de la Banque afri-caine de développement. Il ne pouvait en être autrement. La mise en place et le renforcement des institutionsafricaines pour les hisser au rang d’institutions de première classe et de classe mondiale constitue la meilleurefaçon d’accompagner la transformation du continent. Comme l’a montré à nouveau l’enquête auprès des clients,la Banque est une institution hautement appréciée et tenue en haute estime pour ses choix stratégiques et pourses réponses face aux crises et sa résilience. Nous sommes parfaitement conscients des actions qu’il reste àaccomplir et des initiatives en cours dans un certain nombre de domaines, mais nous savons également versquelle direction nous devons nous orienter.
17. Je vous recommande ce budget et je sollicite votre appui continu, en cette période à la fois exaltanteet pleine de défis.
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1 Le document du plan triennal glissant et du budget remplace le Document du programme et du budget introduit en 2008 afin d’aligner le Programme de travail et le budget sur les objectifs et les priorités stratégiques de la Stratégie à moyen terme 2008-2012 de la Banque. Le document du plan triennal glissant et du budget sera utilisé pour la mise en œuvre de la Stratégie à long terme.
1Le plan triennal glissant et le Budget1 2013-
2015 est le premier d’une série de plans et de
budgets, qui permettront la mise en œuvre de
la Stratégie à long terme (SLT) du Groupe de la
Banque pour la période 2013-2022. Il marque une
transition entre la Stratégie à moyen terme (SMT) de
la Banque et sa Stratégie à long terme (SLT). Le plan
glissant et le budget fixe les objectifs stratégiques,
opérationnels et institutionnels du Groupe de la
Banque, et détermine les ressources requises et les
résultats attendus.
2. La SLT est axée sur deux objectifs
transversaux : fournir à l’Afrique un appui dans ses
efforts visant à réaliser une croissance plus inclusive
et aider le continent à opérer sa transition vers une
croissance verte. Le Groupe de la Banque
contribuera à la réalisation de ces objectifs par le biais
de ses principaux domaines d’intervention prioritaires,
qui ont été préalablement identifiés dans la Stratégie
à moyen terme et dans lesquels celle-ci a un
avantage comparatif, à savoir le développement de
l’infrastructure, l’intégration régionale, le dévelop-
pement du secteur privé, la gouvernance et les
compétences et les technologies. En outre la SLT
identifie des domaines d’intérêt particulier pour la
Banque, à savoir les États fragiles, la problématique
hommes-femmes et la sécurité alimentaire et
l'agriculture.
3. Les activités de prêt prévues pour la période
2013-2015 dépendront de la marge de manœuvre
autorisée pour les ressources non concessionnelles
au titre de la sixième augmentation générale du
capital (AGC-VI), du solde des ressources
concessionnelles disponibles au titre de la douzième
reconstitution générale des ressources du Fonds
africain de développement (FAD-12), des projections
concernant les ressources concessionnelles
attendues au titre de la treizième reconstitution
générale des ressources du FAD (FAD-13) et du
Fonds spécial du Nigeria. Par ailleurs, le Groupe de
la Banque mobilisera systématiquement des
ressources additionnelles, par le biais de
cofinancements et de partenariats, afin d’augmenter
ses ressources.
4. Le montant global du programme de prêt
indicatif 2013-2015 s’élève à 17,5 milliards d’unités
de compte (UC), dont 12,4 milliards d’UC pour les
opérations du secteur public (71 %) et 5 milliards
d’UC pour les opérations du secteur privé (29 %). Le
programme de prêt représente environ 114 % de la
cible de financement, soit un taux de dépassement
de 14 %, ce qui est conforme au facteur de
dépassement autorisé de 20 %. Le programme de
prêt proposé contient une réserve d’opérations qui
appuie directement les domaines prioritaires de la
SLT. Les opérations sont réalignées à travers les
secteurs et au sein des secteurs.
5. L’infrastructure devrait continuer à recevoir
la plus grande part du volume des financements, soit
53 %, en tenant compte de tous les investissements
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de la Banque en faveur de l’infrastructure, y compris
au titre des opérations du secteur privé et des
opérations régionales. Dans ce secteur, l’accent sera
mis sur la promotion d’une croissance durable
respectueuse de l’environnement, grâce à des
investissements ciblant notamment le transport en
commun, les énergies propres, le développement
urbain, et l’eau et l’assainissement. Le Groupe de la
Banque continuera également à investir dans
l’infrastructure agricole pour stimuler la production et
la sécurité alimentaires, en privilégiant plusieurs
éléments de la chaîne de valeur agricole, notamment
l’irrigation, les routes rurales, les installations de
stockage et les marchés. Il continuera en outre
d’appuyer les activités visant à promouvoir
l’édification d’États capables qui dotent les
populations de moyens leur permettant de participer
elles-mêmes à la création de richesses et demandent
des comptes aux prestataires de services sur la
qualité de leurs services.
6. Les opérations d’investissement resteront le
principal instrument utilisé pour la mise en œuvre du
programme de travail opérationnel 2013-2015 et
représenteront environ 80 % du volume des
financements. Les opérations à l’appui de réformes,
couvrant l’appui général et l’appui budgétaire,
représenteront environ 4 % de tous les financements.
Ce pourcentage, inférieur à celui de la période
précédente, s’explique pour 2013 par le fait que les
ressources liées aux opérations à l’appui de réformes
ont été largement utilisées à mesure que nous nous
rapprochions de la fin du cycle du FAD-12. Les
chiffres pour 2014 et 2015 sont en grande partie des
données fournies à titre indicatif. Les lignes de crédit,
les prises de participation et les garanties des prêts
représenteront environ 15 % du volume total des
prêts, contre 1 % pour l’assistance technique.
7. La Banque continuera de renforcer
son modèle de prestation décentralisé. Les capacités
des bureaux extérieurs (BE) seront renforcées afin
qu’ils puissent de plus en plus assumer la
responsabilité des activités opérationnelles. Les
garanties fiduciaires seront encore plus renforcées
dans la mesure où des fonctions, des responsabilités
et des pouvoirs sont de plus en plus transférés aux
BE. Le Groupe de la Banque continuera également
d’approfondir les efforts qui lui permettront de devenir
une institution fondée sur le savoir et jouant un rôle
de conseiller pour ses pays clients. À cette fin,
un comité de gestion du savoir chargé de
mieux organiser ces activités est en cours de
création. Ce comité aidera le Groupe de la Banque à
continuer à nouer des alliances stratégiques avec des
instituts régionaux et internationaux de recherche
pour promouvoir le partage du savoir et la
collaboration.
8. Le budget administratif proposé pour 2013
s’élève à 298,26 millions d’UC, soit une croissance
nulle en termes réels par rapport à 2012 et une
hausse nominale de 1,95 % pour tenir compte de
l’inflation. Ce facteur de prix exclut l’impact de
l’ajustement de la rémunération du personnel basée
sur la performance, que la direction prévoit financer
grâce aux efforts réalisés en termes d’économies de
coûts et de gains d’efficience dans la présente
proposition. Le programme de travail indicatif
nécessitera un budget administratif que les
projections établissent à 304,37 millions d’UC en
2014 (soit une augmentation de 2 % par rapport à
2013) et à 310,82 millions d’UC (soit une
augmentation de 2,1 % par rapport à 2014). Les
enveloppes du budget pour imprévus pour les
années 2013, 2014 et 2015 se chiffrent
respectivement à 2,98 millions d’UC, 3,04 millions
d’UC et 3,10 millions d’UC.
9. Le budget d’équipement proposé pour la
période 2013-2015 s’élève à 90,65 millions d’UC
(dont 53,39 millions d’UC en 2013, 22,22 millions
d’UC en 2014 et 15,04 millions d’UC en 2015), afin
d’appuyer la poursuite de la mise en œuvre de la
politique de décentralisation et du plan de continuité
des activités du Groupe de la Banque, ainsi que la
rénovation des bâtiments du siège à Abidjan, y
compris l’installation de l’infrastructure connexe. En
2013, une proportion de 82 % du budget
d’équipement sera consacrée aux travaux de génie
civil, ainsi qu’aux équipements de bureau, au mobilier
et aux réaménagements, contre 15 % pour les projets
ciblant les technologies de l’information, et 3 % pour
les autres projets, y compris les systèmes et
équipements de sécurité.
10. Dans la mise en œuvre du présent plan
glissant et l’exécution du présent budget, le Groupe
de la Banque optimisera l’utilisation des ressources
en continuant à faire preuve de souplesse et de
sélectivité et en privilégiant davantage les résultats.
Pour la mesure des résultats, une série d’indicateurs
et de cibles couvrant tous les quatre niveaux du
Cadre de gestion des résultats est en cours
d’élaboration.
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2 Ce document remplace le Document du programme et du budget introduit en 2008 afin d’aligner le Programme de travail et le budget sur les objectifs et les priorités stratégiques de la Stratégie à moyen terme 2008-2012 de la Banque.
Introduction
1La Stratégie à long terme (SLT) 2013-2022 sera mise en œuvre par le biais d’une série de plans triennaux
glissants et de budgets, à évaluer et à approuver annuellement par les Conseils. Ces plans et budgets
fixeront les objectifs stratégiques, opérationnels et institutionnels, en même temps qu’ils détermineront
les ressources requises et les résultats attendus.
2. La présente proposition définit, dans leurs grandes lignes, les principaux éléments du plan triennal glis-sant et du budget 2013-20152. Elle expose, toujours dans leurs grandes lignes, les hypothèses et les projectionsconcernant le programme de travail et l’allocation des ressources de la Banque. Elle reflète en outre les orientations reçues du Conseil lors des discussions à la réunion du Comité plénier tenue le 22 no-vembre 2012. La partie I présente le cadre stratégique du plan triennal glissant et du budget. La partie II, quantà elle, présente les propositions pour le programme de prêt et le programme hors-prêt, les ressources requiseset le cadre de suivi de la performance et de mesure des résultats.
1.1 Environnement économique opérationnel
3. Au cours de la dernière décennie, l’Afrique
a réalisé une croissance économique inégalée et
soutenue, un grand nombre de pays du continent
enregistrant des taux de croissance annuelle de 5 %
ou plus. Les cours élevés des produits de base ont
joué un rôle à cet égard, tout comme l’amélioration
des politiques macroéconomiques, la mise en œuvre
de réformes soutenues, la consolidation de la
gouvernance et l’amélioration du climat des affaires
pour le développement du secteur privé. La
croissance est maintenant plus diversifiée et plus
résiliente, un plus grand nombre de pays africains
dépendant moins des exportations de matières
premières. Toutefois, s’il est vrai que les pays africains
deviennent plus riches, il n’en demeure pas moins
que les inégalités des résultats de développement
s’accentuent et certaines couches de la société sont
encore à la traîne. En effet, après une décennie de
forte croissance, près de la moitié de la population du
continent vit encore en dessous du seuil de pauvreté,
établi à 1,25 dollar par jour.
4. Le vaste potentiel de l’Afrique dans les
secteurs de l’agriculture, des énergies renouvelables
et des ressources naturelles constitue une base
solide pour la poursuite de la croissance et du
développement durable. Toutefois, pour réaliser ce
potentiel, il faudra relever d’énormes défis qui
entravent encore la transformation économique.
Plusieurs économies africaines demeurent fragiles et
l’infrastructure est encore peu développée sur le
continent, freinant ainsi l’intégration régionale et la
compétitivité des entreprises. Bon nombre
d’économies africaines dépendent encore de
l’exportation de matières premières et devraient
diversifier leurs structures de production. Le faible
accès à l’énergie et le niveau élevé des tarifs
constituent des défis particuliers. La récente crise
alimentaire mondiale et les efforts en cours pour
s’attaquer à la famine, en particulier dans la Corne de
l’Afrique, soulignent la nécessité d’améliorer la
sécurité alimentaire. L’Afrique doit aussi s’attacher à
tirer un plus grand parti de son propre capital pour le
réinvestir dans le développement. En outre, l’Afrique
a besoin d’investissements substantiels pour
s’adapter aux catastrophes aussi bien naturelles que
liées au changement climatique, qui constituent des
revers pour le développement soutenu.
1.2 Objectifs stratégiques transversaux
5. Afin de répondre aux besoins de l’Afrique
dans le domaine de l’investissement et de garantir la
croissance économique et la réduction de la
pauvreté, la SLT de la Banque soutient la
transformation du continent à travers la promotion
d’une croissance plus inclusive et la contribution à la
transition vers une croissance verte.
6. CCroissance inclusive. La SLT met l'accent
sur la nécessité de s’assurer que la croissance est à
base élargie, inclusive et profite à tous,
indépendamment du genre, de l’âge et de la zone
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Partie I : Cadre Strategique
1 Abbreviations & Acronyms
géographique. Pour promouvoir une croissance
inclusive prenant en compte la problématique
hommes-femmes, le Groupe de la Banque
s’emploiera, en étroite collaboration avec le secteur
privé, à accroître les possibilités économiques en
faveur des femmes, en servant de catalyseur à
l'entrepreneuriat féminin grâce à des approches
multiformes telles que la micro finance et le
développement des compétences des jeunes. Il
s’agira notamment d’intensifier les efforts pour établir
un lien plus étroit entre l'enseignement technique et
professionnel et les besoins du marché du travail, et
pour donner aux jeunes femmes les moyens
d'acquérir les compétences permettant de créer de
petites entreprises, par le biais des centres
d'excellence régionaux, le cas échéant. Les
interventions viseront à permettre aux femmes et aux
jeunes de mieux faire entendre leur voix dans la
prestation de services, à travers le renforcement de
la recherche, la compréhension des caractéristiques
du marché du travail, la création d'observatoires du
marché du travail et l’appui aux réformes de ce
marché. Un appui sera également fourni aux Pays
membres régionaux (PMR) pour améliorer l'efficacité
de leurs politiques relatives au marché du travail.
7. Le recentrage sur les États fragiles
représente un élément essentiel du programme de
croissance inclusive. Le Groupe de la Banque
adoptera un cadre ou une méthodologie plus robuste
d’évaluation de la fragilité et introduira un certain
nombre de réformes afin de s’assurer que l’approche
opérationnelle de la Banque dans les États fragiles
est plus efficace et plus efficiente pour s’attaquer aux
énormes défis de développement qui se posent dans
cette catégorie de pays. Les approches régionales et
les initiatives conjointes aideront à réaliser des
synergies encore plus importantes. Les principales
priorités seront le renforcement des capacités pour le
développement institutionnel, la création d'emplois,
la mise en place d'infrastructures de base et la
réduction de l'insécurité.
8. TTransition vers la croissance verte. Le but
poursuivi par la stratégie de la croissance verte de la
Banque est d'aider les pays africains à réduire la
vulnérabilité par le renforcement de la résilience, la
gestion efficace et durable des ressources naturelles
et la promotion d’une infrastructure viable à long
terme. Les opérations de la Banque appuient la
résilience dans les projets d’énergies propres et de
gestion de l'eau et des terres entre autres. Le Groupe
de la Banque gère également des instruments de
financement novateurs qui peuvent réduire les coûts
de transaction de la transition vers des modes de
développement plus écologiques, tels que le Fonds
pour l'environnement mondial, les Fonds
d'investissement climatiques, le Fonds pour l'énergie
durable pour l'Afrique et le Fonds forestier du bassin
du Congo. En établissant des partenariats plus
opérationnels, en développant les capacités internes
et en renforçant davantage l'accès à des instruments
de financement innovants qui facilitent la transition
vers une croissance verte, le Groupe de la Banque
intensifiera son engagement avec les PMR en vue de
réaliser la croissance verte.
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9. Promouvoir la production agricole est
largement considéré comme l'un des moyens les plus
efficaces pour stimuler la croissance inclusive et
réduire la pauvreté. Libérer le potentiel agricole de
l'Afrique et lutter contre l'insécurité alimentaire
nécessiteront des interventions multisectorielles
coordonnées et soutenues dans une chaîne de valeur
intégrée. En investissant dans l'infrastructure rurale,
la Banque contribuera à améliorer la productivité
agricole et la compétitivité. En investissant dans
l'infrastructure régionale et en prenant part au
dialogue sur les politiques visant à supprimer les
barrières commerciales à l'importation de denrées
alimentaires et des intrants tels que les engrais, la
Banque contribuera à atténuer la volatilité des prix et
à réduire l'insécurité alimentaire, de telle sorte que les
déficits dans certains pays soient compensés par une
production excessive dans d’autres.
1.3 Principales priorités opérationnelles
10. La SLT propose d’appuyer la croissance
inclusive et durable en mettant l’accent sur cinq
principaux domaines opérationnels qui ont été
identifiés dans la Stratégie à court terme de la Banque
et dans lesquels la Banque a un avantage comparatif,
à savoir, le développement de l’infrastructure,
l’intégration régionale, le développement du secteur
privé, la gouvernance et le développement des
compétences et les technologies.
11. DDéveloppement des infrastructures. La
Banque mettra à profit sa solide expérience pour
aider à combler le retard de l’Afrique dans le domaine
de l’infrastructure. Depuis 2008, la Banque a
contribué à construire et à rénover 25 000 kilomètres
de routes de desserte, reliant les zones rurales à des
corridors de transport et des marchés et profitant à
plus de 10 millions de personnes. Elle a augmenté la
production d’électricité de plus de 3 000 mégawatts
et a construit, rénové et installé 15 000 kilomètres de
lignes de transport et de distribution, donnant l’accès
de l’énergie à plus de 13 millions de personnes. Plus
de 12 millions d’Africains bénéficient de l’accès à
l’eau potable et à des installations d’assainissement
grâce aux 24 000 puits, forages et installations
d’assainissement construits par la Banque. Les
améliorations de l’infrastructure touchent divers
secteurs et la Banque entend renforcer sensiblement
les investissements dans l’infrastructure, en vue
d’accroître la productivité et la compétitivité et
d’approfondir l’intégration physique, économique et
sociale.
12. Intégration régionale. La Banque est bien
placée pour jouer un rôle de premier plan dans la
promotion de l’intégration des économies africaines,
en vue de créer des marchés plus vastes et plus
attractifs, de relier les pays enclavés aux marchés
internationaux et d’appuyer le commerce intra-
africain. L’infrastructure étant un obstacle de taille au
commerce, la Banque adoptera une démarche
intégrée en matière de développement infrastructurel.
Investie d’un mandat précis de l’Union africaine, la
Banque mettra en œuvre le Programme pour le
développement des infrastructures en Afrique (PIDA).
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L’Afrique doit aussi s’intéresser aux aspects
«immatériels» de l’intégration régionale, notamment
le commerce, qui constituera un aspect important du
programme de travail de la Banque. Les opérations
privilégieront les questions de réglementation dans le
domaine des infrastructures régionales, renforceront
les capacités d’analyse, publieront les produits de
savoir fondés sur l’expérience des projets régionaux
et mettront en place un environnement porteur grâce
au dialogue stratégique.
13. DDéveloppement du secteur privé. La
transition vers un modèle économique plus inclusif et
plus vert passe par une collaboration efficace et à
grande échelle avec le secteur privé. Dans cette
perspective, il faudra améliorer le climat
d’investissement au profit du secteur privé, mais
aussi offrir des mesures d’incitation efficaces et
donner de bons signaux qui favorisent l’innovation et
l’entrepreneuriat, en vue de réaliser une croissance
inclusive et de plus en plus verte. Au cours de la
période 2013–2015, le Groupe de la Banque
intègrera les activités de développement du secteur
privé, se concentrera sur l’amélioration du climat des
affaires dans les PMR et renforcera des
infrastructures nationales et régionales, en particulier
l’énergie et le transport. Le Groupe de la Banque
prendra des mesures directes destinées à
promouvoir le développement des entreprises et des
entrepreneurs africains, notamment en étudiant des
voies innovantes pour appuyer les micros, petites et
moyennes entreprises. Le Groupe de la Banque
renforcera également l’accès aux financements et
favorisera les partenariats public-privé avec une offre
de produits plus diversifiée.
14. Gouvernance. Selon les indicateurs
concernant les 24 pays où le Groupe de la Banque a
appuyé les réformes, la combinaison entre l’appui
financier, le dialogue sur les politiques et l'assistance
technique apporte une contribution substantielle. La
gouvernance reste également un élément essentiel
dans la coopération avec les États fragiles et les pays
touchés par un conflit, stabilisant la situation
macroéconomique et rétablissant les systèmes de
base de gestion financière. Les domaines prioritaires
en matière de gouvernance au cours des trois
prochaines années seront notamment des réformes
approfondies de la gestion financière, l’accent sur la
rentabilité et la responsabilité, les réformes axées sur
la gestion des finances au niveau des collectivités
publiques locales et la mobilisation de ressources
nationales ; l’appui juridique et réglementaire en
faveur du développement du secteur privé.
15. Compétences et technologie.
L’investissement dans l’enseignement supérieur, les
sciences, les technologies et la formation
professionnelle sera au centre du programme de
développement des compétences de la Banque. Pour
l'avenir, la création d’emplois grâce à des projets
d'infrastructure viendra compléter les opérations à
forte intensité de main-d'œuvre. Les investissements
se concentreront sur les jeunes entrepreneurs ayant
des compétences exploitables, capables de créer des
entreprises et d'améliorer la productivité du secteur
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informel. Afin de promouvoir le développement des
compétences, un nouveau modèle d'enseignement
plus intégré et participatif permettra au secteur privé
de mieux contribuer au développement des produits
TIC dynamiques et innovants, de promouvoir la
formation virtuelle et l'apprentissage mobile, accroître
l'efficacité du système éducatif, et construire des
centres d'excellence régionaux pour établir le lien
entre le développement des compétences et les
besoins du marché du travail.
1.4 Domaines d’intérêt particulier
16. ÉÉtats fragiles. La fragilité (et les conflits)
représente le défi le plus exaltant au plan du
développement en Afrique et c’est la raison pour
laquelle elle est considérée comme un domaine
d’intervention stratégique dans la SLT, et un thème
opérationnel spécial dans le cycle opérationnel du
FAD-XIII, 2014-2016. Le portefeuille des États fragiles
couvre la même gamme de secteurs et de domaines
thématiques que les portefeuilles des autres pays,
mais la Facilité en faveur des États fragiles va plus
loin. Elle offre des financements complémentaires
pour la gouvernance, le renforcement des capacités,
et la reconstruction de l'infrastructure sociale et
commerciale. Elle aide à l'apurement des arriérés de
la dette en vue de normaliser les relations avec les
institutions financières internationales. Elle vise à
fournir des conseils techniques et un appui au
renforcement des capacités pour aider les États
fragiles à se préparer et à gérer les politiques de
développement et les investissements.
17. Genre. L'Afrique ne pourra pas tirer parti du
dividende démographique que représente sa
jeunesse de manière inclusive sans s'attaquer aux
disparités entre les sexes. La Banque élabore
actuellement un cadre stratégique qui approfondit
l'intégration de la problématique hommes-femmes
comme stratégie clé pour la promotion de l'égalité
des sexes et l'autonomisation des femmes à travers
toutes ses opérations - des stratégies de partenariat
avec les pays à la conception et la mise en œuvre de
projets et programmes prenant en compte la
dimension genre. Pour suivre les progrès et fournir la
preuve de résultats obtenus, la Banque élabore
actuellement des mesures solides et rigoureuses
d’évaluation pour encourager et suivre les progrès
accomplis en matière d’intégration des questions de
genre et de parité et les prendre en compte dans ses
activités et les études analytiques.
18. Agriculture et sécurité alimentaire. La
Banque a joué un rôle clé dans le domaine de
l’agriculture, en investissant dans la chaîne de valeur
agricole. Ses investissements s'articulent autour des
domaines dans lesquels elle possède un avantage
comparatif - infrastructure agricole et gestion des
ressources naturelles renouvelables – autant de
facteurs contribuant à améliorer la productivité.
À ce jour, l'agriculture et le développement rural
ont représenté une part importante du portefeuille
de la Banque. À l'avenir, la Banque fera d’autres
investissements pour assurer la sécurité alimentaire
en mettant l'accent sur les infrastructures d'irrigation,
la construction et la réhabilitation des routes rurales
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et communautaires, les marchés et les infrastructures
de stockage, l’appui à l’agro-industrie et la réduction
des pertes post-récolte. La Banque mettra également
l'accent sur le renforcement du partenariat, de la
complémentarité et du cofinancement avec d'autres
partenaires. De même, la Banque apportera son
appui au renforcement des capacités des PMR pour
l'élaboration des politiques, afin de les aider à
combler les lacunes en matière de leadership et de
politique dans les activités de développement
agricole. Ces mesures visent à faciliter la création
d’un environnement favorable pour la mise en œuvre
d’initiatives plus larges dirigées par d’autres
partenaires, telles que le Programme global de
développement de l'agriculture en Afrique (CAADP),
ainsi que d’attirer davantage d'investissements dans
le secteur de l'agriculture en Afrique.
1.5 Modalités opérationnelles et priorité institutionnelle
19. Le présent plan triennal glissant et le
présent budget constituent un aspect clé de la mise
en œuvre de la SLT (voir graphique 1). Au nombre des
autres aspects figurent : i) l’alignement des diverses
politiques et stratégies opérationnelles définissant les
principes et les orientations générales de la mise en
œuvre de la SLT ; ii) l’alignement des stratégies
sectorielles et pays existantes et/ou nouvelles sur la
SLT ; iii) la préparation, chaque année, d’un
document de plan triennal glissant et de budget, avec
des détails sur la mise en œuvre ; et iv) les
ajustements aux processus d’établissement de
rapports sur le suivi et l’évaluation de la performance
de la Banque.
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Graphique 1 Mise en œuvre de la Stratégie à long terme
Rapport annuel sur
l’efficacité du
développement
Stratégie à long terme (SLT) 2013 – 2022
Vision et objectifs à long terme Réduction de la pauvreté par la :
- Croissance inclusive - Transition vers la croissance verte - Infrastructure
- Intégration régionale
- Gouvernance - Compétence & Technologie
Politique/Stratégie – 10 ans • Principes de mises en œuvre
• Priorités institutionnelles essentielles (ex. RH)
- Développement du secteur privé
DPB triennal glissantPOI et PNOI
Effectifs et financement Incidence Budgétaire
Stratégies
Sectorielles / pays / IR
5 ans Spécificités
Réserve de projets CiblesMise en œuvre du
programme de travail et suivi de la performance
Mesure des Résultats Enseignements tirés
Aperçu des enjeux clés
20. Pour atteindre les cibles fixées dans la SLT,
le Groupe de la Banque devra accroître la réactivité
et l’efficacité institutionnelles, accorder une plus
grande priorité au suivi des résultats et à
l’établissement de rapports, renforcer la cohérence
dans les stratégies et les politiques institutionnelles,
et améliorer la gestion des ressources humaines et le
dosage des compétences. L’enquête en cours sur les
compétences devrait aider à se doter de l’expertise
appropriée pour exécuter efficacement des projets et
programmes, améliorer la gestion des risques,
interagir plus étroitement avec les partenaires au
développement et attirer des ressources plus
substantielles pour compléter et augmenter les
programmes du Groupe. Le Groupe de la Banque
déploiera des efforts plus soutenus pour concrétiser
la vision « Une seule Banque », qui est celle d’une
institution plus intégrée, plus efficiente, plus efficace
et davantage orientée vers les résultats, et qui mesure
les progrès réalisés à l’aune des résultats obtenus sur
le terrain. À cette fin, le Groupe de la Banque
améliorera la communication interne et externe,
rationalisera les processus opérationnels et les
budgets, renforcera les capacités du personnel,
investira davantage dans la gestion du personnel et
la discipline en matière de performance, et améliorera
l’infrastructure institutionnelle, y compris l’appui aux
technologies de l’information.
1.6 Décentralisation
21. En vue d’améliorer la réactivité aux PMR et
renforcer l’efficacité au plan du développement, la
direction consolidera davantage les activités cruciales
de gouvernance institutionnelle et de coordination.
Une priorité consistera à aller plus loin dans le
programme de décentralisation. Encouragée par le
rôle positif des BE dans la poursuite de l’action de la
Banque, la direction met en œuvre, depuis 2011, un
ambitieux programme de décentralisation. Le modèle
de prestation décentralisé de la Banque a été étendu
à 34 pays en 2012 avec une capacité opérationnelle
sensiblement accrue en raison de la mise en place de
deux CRR à Nairobi et à Pretoria. La Banque a
désormais des BE dans 12 États fragiles et une
présence adaptée aux besoins en Guinée-Bissau, à
Sao Tomé-et-Principe et à l’île Maurice. Le personnel
professionnel basé dans les BE représente désormais
37 % de l’effectif total des opérations, contre 28 %
en 2011. Un quart des projets de la Banque est
désormais géré à partir des BE et cette proportion
devrait augmenter davantage en 2013. La direction
poursuit les efforts visant à faire en sorte que les BE
disposent des ressources et des outils nécessaires
pour s’acquitter efficacement de leur mission.
22. Afin de renforcer encore plus les processus
opérationnels, la direction continue d’autonomiser les
BE et de leur déléguer des pouvoirs. La matrice de
délégation de pouvoirs approuvée récemment a
augmenté de manière significative le nombre de
décisions et d’actions pouvant être prises sur le
terrain afin de renforcer les processus et améliorer
l’efficacité globale. Pour s’assurer que les BE sont
dotés des pouvoirs nécessaires pour assurer des
prestations dans un environnement répondant à un
modèle plus décentralisé, la direction a pris des
actions pour décentraliser la prise de décisions
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fiduciaires tout en conservant des sauvegardes
suffisantes. Ces mesures comprennent le
renforcement de la capacité des TIC de la Banque,
qui est essentielle pour un fonctionnement efficace.
Par conséquent, il est nécessaire de consacrer
d’importants investissements en capital à la
modernisation des systèmes de TI au niveau des BE.
Cette question retiendra la plus grande attention
pendant la période de planification de 2013 à 2015.
23. Pour s’assurer de la réalisation des objectifs
de décentralisation, la direction continuera de
réexaminer les processus opérationnels, effectuera
une revue à mi-parcours de la Feuille de route sur la
décentralisation en 2013 et évaluera les deux CRR
pilotes en 2014. La direction sait pertinemment que
la décentralisation implique des investissements dans
de nouvelles structures organisationnelles, de
nouvelles responsabilités et de nouvelles méthodes
d’action. Il s’agit de facto essentiellement du nouveau
modèle de prestation.
1.7 Garanties fiduciaires
24. L’évolution de la Banque vers une plus forte
présence dans les PMR implique qu’elle devra
autonomiser davantage son personnel et lui conférer
plus de pouvoirs. Cette orientation a forcément des
conséquences sur les garanties fiduciaires pour les
activités institutionnelles (comptabilité, budgétisation
et gestion de la trésorerie) ainsi que pour les activités
opérationnelles et de prêt (passation de marchés,
gestion financière et décaissement). La direction
n’ignore pas que la réussite de la décentralisation en
tant que modèle opérationnel est tributaire, dans une
très large mesure, de l’application plus stricte des
sauvegardes fiduciaires.
25. À cet égard, la Banque prend des mesures
pour améliorer l’efficacité de son service de lutte
contre la fraude et la corruption afin de s’assurer que
les normes les plus élevées d’intégrité s’appliquent
tant au sein de la Banque que dans l’exécution de
ses projets. Cela consiste à élaborer des mesures
préventives ainsi qu’à renforcer les mesures de lutte
contre la corruption et les sauvegardes fiduciaires
visant à réduire de manière proactive le risque
d’inconduite, de fraude et de corruption.
Conformément à son programme de décentralisation,
la Banque est déterminée à décentraliser
effectivement ses services de passation de marché
et fiduciaires pour contribuer à améliorer l’impact de
son action sur le développement. L’objectif
consisterait à améliorer l’efficacité, gérer
convenablement les risques fiduciaires et renforcer les
capacités.
26. Outre la décentralisation des fonctions
institutionnelles et opérationnelles, les activités et les
opérations administratives de la Banque ont
augmenté considérablement, plus particulièrement en
réponse aux réalités sur le continent et aux besoins
pressants des clients de la Banque. Cette situation a
créé des pressions supplémentaires sur les services
d’appui de la Banque et renforcé les risques
opérationnels. Parallèlement, les responsabilités de
l’Audit interne ont augmenté et se sont élargies pour
couvrir les défis de la gestion du nouveau risque
d’entreprise, y compris l’établissement de rapports
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sur l’efficacité de la gouvernance, la gestion de risque
et les activités de contrôle. En conséquence, la
Banque rationalise sa prestation de services d’audit,
en mettant en particulier l’accent sur l’assurance
qualité et portant une meilleure attention aux
opérations. En outre, la Banque poursuit la mise en
œuvre et l'exécution des contrôles internes plus
strictes et une plus grande vigilance en particulier
dans le domaine des décaissements de prêts et de
paiements des dépenses administratives. La mise
en œuvre du Cadre de gestion des risques
opérationnels récemment approuvé devrait contribuer
davantage à des contrôles renforcés au sein de la
Banque et en particulier dans les CRR et les bureaux
extérieurs. La Banque tirera aussi parti du
renforcement en cours de la plateforme des TI dans
les BE pour garantir davantage les sauvegardes
fiduciaires.
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2.1 Évaluation du programme de travail de 2012
2.1.1 Performance dans les activités de prêt
en 2012
27. La performance du Groupe de la Banque
dans les activités de prêt en 2012, par rapport aux
objectifs fixés, varie d’un guichet à l’autre. Comme lors
des années précédentes, le guichet FAD continue
d’afficher une solide performance, les approbations
devant atteindre 85 % de la cible de financement d’ici
la fin de l’année. Il convient de noter qu’un montant de
360 millions d’UC est réservé au titre du Pilier II de la
Facilité en faveur des États fragiles pour éponger
éventuellement les arriérés du Soudan et du Zimbabwe.
Étant donné qu’aucun de ces deux pays ne remplit
actuellement les conditions requises pour éponger les
arriérés, une telle opération n’a pas été programmée. Si
les ressources de ce Pilier II étaient prises en compte, le
guichet FAD dépasserait sa cible de 2012.
28. Le guichet du secteur public de la BAD a
toutefois été confronté à des difficultés. Les
projections jusqu’à la fin de l’année montrent que les
approbations atteindront 65 % de la cible, mais
pourraient atteindre 74% si une opération à l’appui
de réformes est approuvée en faveur du Nigéria. Il est
vrai que ce chiffre est meilleur que celui de 2011, mais
cette performance d’un niveau relativement faible
constitue une source de préoccupation. La faible
performance du guichet du secteur public de la BAD
peut s’expliquer, dans une large mesure, par
l’environnement externe, lié aux défis politiques et
économiques dans certaines parties d’Afrique du
Nord et d’Afrique de l’Ouest. Les événements en
Tunisie et en Égypte, deux pays qui sont
habituellement de gros emprunteurs, et la décision
subséquente des agences de notation de revoir à la
baisse la cote de crédit de ces pays, ont entraîné le
retrait du programme de prêt de nombre de projets
d’une valeur totale de 820 millions d’UC. Les récents
événements au Mali et en Guinée-Bissau ont eu des
2 Mise En Œuvre Du Programme De Travail Et Exécution Du Budget De 2012
effets similaires. Pour relancer les activités de prêt du
guichet du secteur public de la BAD, la direction a
pris un certain nombre de mesures, notamment
l’exploration de possibilités dans d’autres pays BAD.
La Banque a enregistré un très grand succès au
Maroc où elle a réalisé cinq opérations d’une valeur
de 752 millions d’UC cette année.
29. Les approbations du guichet du secteur
privé de la BAD devraient atteindre 84 % de la cible
en 2012. Cependant, le programme 2012 des prêts
au secteur privé inclus 3 opérations d'une valeur de
260 millions pour le financement du commerce. Le
traitement des 3 opérations est subordonné à l'issue
des discussions en cours au sein de la Banque sur le
financement du commerce. La mise en œuvre des
opérations du secteur privé de la BAD a également
été affectée par les défis politiques et économiques
en Afrique du Nord et en Afrique de l’Ouest, bien que
dans des proportions limitées. Les défis politiques et
économiques ont eu un impact négatif sur les limites
de prêts soutenable de certains des principaux pays
emprunteurs. Dans un grand nombre d'autres pays,
principalement des pays à faible revenu, les limites de
prêts soutenable sont de petite taille, ce qui a limité
la capacité de la Banque à effectuer des opérations
importantes ou agir en tant qu'arrangeur de
transactions.
30. Dans l’ensemble, la performance de la
Banque en 2012 devrait atteindre plus de 77 % de la
cible de financement, chiffre meilleur par rapport
à 20113. En plus des facteurs externes et des
contraintes au niveau des pays, la performance
à travers les guichets de prêt de la Banque dépend,
dans une large mesure, de l’état de préparation
des projets. Il importe de noter que sur les 118 projets
dont l’approbation était prévue en 2012, 67
se trouvaient encore au stade de l’identification.
En raison du faible état de préparation, un certain
nombre d’opérations ont dû être repoussées à
plus tard ou retirées du programme de prêt, ce qui
a contribué à une forte volatilité du programme
indicatif d’opérations. La direction a pris des mesures
pour assurer une plus grande stabilité et prévisibilité
du programme de prêt pour les exercices 2013-
2015, présentées dans la section 3.
2.1.2 Activités opérationnelles
31. Le rapport du troisième trimestre sur le
budget et la performance pour 2012 présente les
progrès réalisés dans la mise en œuvre du
programme de travail de 2012. L’élaboration des
documents de politique est en bonne voie, mais celle
des documents de stratégie sera menée à bien d’ici
la fin de l’année, même si elle accuse de légers
retards. Les indicateurs de gestion du portefeuille tels
que les projets à risque, les opérations supervisées
deux fois et le nombre de rapports d’achèvement de
projets (RAP) établis, sont en bonne voie. Le rapport
montre également que l’efficience dans la gestion des
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3 La performance du groupe de la Banque passera à 72% si les 3 opérations de financement du commerce ne peuvent pas être réalisées en 2012. Cependant, la performance globale va augmenter à 80% si les deux opérations de financement du commerce et l’opération à l’appui de réformes du Nigeria connaissent un succès en 2012.
coûts de fonctionnement, par rapport au revenu,
s’est accrue (annexe 1).
32. S’il est vrai que le Groupe de la Banque est
largement bien parti pour atteindre les cibles fixées
pour 2012 dans son cadre institutionnel de mesure
des résultats, le rapport du troisième trimestre sur le
budget et la performance a attiré l’attention sur trois
domaines de faible performance : la non-atteinte des
cibles fixées en matière d’approbation de projets, les
longues périodes d’attente entre l’approbation des
projets et le premier décaissement, et le recrutement
et la conservation du personnel. Au mois de
septembre 2012, la performance en matière
d’approbation de projets s’établissait à 42 %, soit 2,4
milliards d’UC, contre une cible de 5,7 milliards d’UC.
Ce faible démarrage des financements reflète non
seulement les réalités politiques et économiques
changeantes des PMR, mais aussi les défis liés à la
réserve de projets.
33. Les longues périodes d’attente qui séparent
l’approbation et le premier décaissement indiquent la
nécessité d’améliorer l’état de préparation des projets
et de renforcer le dialogue avec les PMR. Le
démarrage des projets a connu une accélération,
mais il reste encore beaucoup à faire. S’agissant du
recrutement et de la conservation du personnel, la
direction a achevé la restructuration du Département
des ressources humaines, qui a permis d’introduire
des améliorations dans les processus connexes de
recrutement et de conservation de ressources
humaines hautement qualifiées : le premier résultat
positif est la situation actuelle du taux de vacance de
postes, qui est inférieur à 10%.
2.1.3 Activités non opérationnelles
34. CCoordination institutionnelle : Pour améliorer
la coordination des activités de la Banque, le Comité
de coordination de la Haute direction (SMCC) et le
Comité des opérations veillent désormais à la
performance institutionnelle et à l’efficacité
organisationnelle, tout en continuant de jouer leurs
rôles traditionnels en matière d’orientations politiques
et d’aval des opérations. Le SMCC donne des
orientations sur les questions émergentes telles que
la gestion des risques, les ressources humaines, la
mobilisation des ressources, la matrice de délégation
de pouvoirs et la feuille de route du retour du Groupe
de la Banque à son siège à Abidjan, ainsi que sur des
questions qui sont d’actualité.
35. Technologies de l’information et continuité
des activités : L’exécution du projet de modernisation
de SAP est en bonne voie. Une nouvelle structure de
gouvernance de ce projet a été créée au cours du
premier semestre de l’année 2012, avec la
nomination d’un nouveau chef de projet, du directeur
du projet et du promoteur du projet. Pour appuyer le
processus de décentralisation, 29 BE (tous les BE
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sauf ceux du Burundi et du Zimbabwe) et deux CRR
pilotes (au Kenya et en Afrique du Sud) sont
maintenant connectés aux services des technologies
de l’information basés à l’Agence temporaire de
relocalisation (ATR) de la Banque à Tunis. La direction
s’attache à améliorer la connectivité pour le courrier
électronique et SAP dans les BE. Elle s’attache
également à créer des sites de continuité des
activités au Maroc et en Afrique du Sud. Ces centres
de secours renforceront la résilience de la Banque et
atténueront les risques opérationnels.
36. GGestion des risques et responsabilités
fiduciaires : Le Cadre de gestion des risques
opérationnels a été approuvé par les Conseils au cours
du premier trimestre de 2012, et des revues des
systèmes de contrôle interne ont été conduites au titre
de l’audit de clôture de l’exercice 2011. Le
Département du contrôle financier et l’Unité du contrôle
interne ont poursuivi la revue des systèmes de contrôle
interne et des procédures de gestion financière, y
compris ceux des BE. Les activités concernant le
tableau de bord des risques, qui est un engagement
clé pris dans le cadre de la sixième augmentation
générale du capital (AGC-VI) de la Banque, devraient
être menées à bien d’ici la fin de 2012, comme prévu.
Un comité à part entière du risque de crédit (CRC) a été
mis en place et est opérationnel.
37. Audit et lutte contre la corruption : Au cours
de l’année, le rapport d’activité annuel sur l’audit
interne pour 2011 a été achevé, et 29 missions
d’audit, dont 14 au niveau des BE, étaient en cours.
À l’heure actuelle, 41 enquêtes sont en cours à la
suite d’allégations de pratiques de corruption. Pour
réduire la vulnérabilité à de telles pratiques, le Groupe
de la Banque est en train de renforcer ses capacités
en matière de prévention et de détection.
2.2 Exécution du budget de 2012
2.2.1 Budget administratif et budget
d’équipement
38. Au mois de septembre 2012, une
proportion de 61 % du budget annuel avait déjà été
engagée. Au troisième trimestre de 2012, le taux
d’utilisation du budget d’équipement était de 68 %.
Près de deux tiers des ressources, au titre du budget
d’équipement, ont été affectées à l’amélioration de
l’environnement de travail à l’ATR, à la rénovation du
siège et à l’amélioration des BE du Nigeria et de
Tanzanie.
2.2.2 Gestion des ressources humaines
39. Il ressort des principaux indicateurs des
ressources humaines pour 2012 que des progrès ont
été réalisés dans certains domaines, mais qu’il
subsiste des défis dans d’autres domaines. Au mois
de septembre 2012, le taux de départs prématurés
des effectifs était de 1,3 %, contre une cible de 1,5
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%. Le ratio hommes-femmes était de 28 %, contre
une cible de 29 % ; et l’indice de diversité du point
de vue de l’âge du personnel s’établissait à 46 %,
contre une cible de 48 %. Le taux de vacance de
postes pour le personnel professionnel s’établissait à
11 %, contre la cible de 8 %, fixée pour la fin de
l’année. Le taux de vacance de postes s’établit
actuellement en dessous de 10 %.
40. Des efforts sont en cours pour continuer à
faire baisser le taux de vacance de postes et
améliorer le ratio hommes-femmes et le taux de
départs des effectifs. La direction a lancé le
processus de sélection de candidats figurant sur la
liste des « candidats recommandés », établie à
l’issue des entretiens organisés au cours des 12
derniers mois, pour pourvoir les postes
actuellement vacants qui correspondent à leurs
profils. La direction identifie également les voies et
moyens d’améliorer le processus de recrutement
actuel et prend d’autres initiatives visant à mettre
en place un nouveau modèle de recrutement plus
décentralisé que le modèle actuel. Le rôle du
Département des ressources humaines deviendra
alors un rôle de facilitation et de contrôle de la
qualité ex-post.
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41. Plusieurs défis opérationnels et les
enseignements tirés de la mise en œuvre du
programme de travail actuel guident la conception et
la mise en œuvre du programme de travail 2013-
2015. Ces défis et enseignements portent sur
l’amélioration plus poussée du processus de
préparation du programme de travail et du budget, la
constitution et la gestion de la réserve de projets,
l’amélioration des réalisations des projets,
l’alignement des opérations et des ressources sur les
principales priorités, le renforcement des processus
opérationnels, et l’amélioration de la gestion des
ressources humaines. Pour relever ces défis, la
Banque devra faire preuve d’innovation et explorer de
nouvelles opportunités et de nouveaux modèles
opérationnels afin d’obtenir des résultats.
3.1 Renforcement du processus de préparation du programme de travail et du budget
42. La Banque reconnaît la nécessité d’amener
davantage les unités opérationnelles à participer au
processus budgétaire. Une plus forte participation et
une meilleure implication devraient permettre de
mieux aligner le programme de travail sur les priorités
stratégiques et d’augmenter le taux d’exécution du
3 Enseignements Tirés Et Implications Pour Le Programme De Travail 2013−2015
budget administratif. En 2012, la direction a institué
le document-cadre par complexe pour aider chaque
complexe à élaborer un programme de travail triennal
glissant cohérent, à mieux aligner son programme de
travail sur les priorités institutionnelles de la SLT, et à
évaluer de manière plus réaliste les ressources
requises. Avec le document-cadre par complexe, les
complexes ont été invités à discuter de leurs
orientations stratégiques, leurs priorités
opérationnelles et leurs besoins de ressources avec
un comité du budget et du programme composé du
président, du Premier vice-président et Chief
Operating Officer et des départements de la stratégie,
des opérations et des politiques, et, de la
programmation et du budget. Seuls les projets ayant
faits l’objet d’une discussion au niveau des vice-
présidences et ayant été validés par les directeurs
des départements pays ou régionaux ont été pris en
compte dans le programme de travail opérationnel
indicatif. Ces réunions seront une caractéristique clé
du processus de préparation du programme de
travail et du budget sur la période 2013-2015 et au-
delà.
43. PPréparation du programme opérationnel :
Les priorités définies dans les documents de stratégie
pays et dans les documents de stratégie d’intégration
régionale ont guidé la préparation du programme de
travail pour chaque pays et pour les opérations
régionales, respectivement. Il revient aux
départements régionaux de veiller à ce que les
programmes de travail reflètent les priorités des pays
membres régionaux et concourent à la réalisation de
l’objectif fondamental de réduction de la pauvreté par
le biais d’une croissance inclusive et de plus en plus
verte. Au terme de ce processus, des accords sur le
programme opérationnel ont été signés par les
directeurs sectoriels et régionaux. Ces accords ont
été envoyés, pour examen et consolidation, avant leur
saisie dans le logiciel de planification du programme
et du budget (Système d’allocation stratégique des
ressources – SRAS).
44. Préparation du programme non opérationnel
: Les programmes de travail des complexes d’appui
sont axés sur les activités visant à appuyer le
programme de travail des complexes des opérations
et également sur l’appui aux services de routine fournis
par le complexe des services institutionnels. Les
discussions sur le programme de travail et les besoins
de ressources des complexes d’appui ont eu lieu au
niveau des vice-présidents. Les accords définitifs ont
été conclus entre les directeurs et les vice-présidents.
3.2 Fixation de cibles en matière de prêt pour 2013-2015
45. Il est probable que les défis auxquels sont
confrontés un certain nombre de principaux pays
emprunteurs habituels persistent en 2013 et au-delà.
C’est la raison pour laquelle la direction a décidé de
fixer les cibles pour les prêts du guichet du secteur
public de la BAD à des niveaux inférieurs aux niveaux
de l’AGC-VI. Toutefois, elle est déterminée à revenir
à partir de 2014 à l’engagement de l’AGC-IV
concernant le guichet du secteur public de la BAD et
a déjà pris un certain nombre de mesures en ce sens.
De même, pour tenir compte des ratios prudentiels,
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la direction a décidé de limiter les prêts du guichet du
secteur privé à 1,1 milliard d’UC par an au cours des
trois prochaines années. La section 4 fournit de plus
amples informations sur les cibles et leurs
implications. Il importe de noter ici que des institutions
sœurs ont aussi procédé à des révisions similaires à
la baisse, en réponse à l’environnement opérationnel
en mutation rapide.
3.3 Renforcement de la constitution et de la gestion de la réserve
46. En raison des faiblesses dans la
constitution et la gestion de la réserve, et du
problème connexe de volatilité, le Groupe de la
Banque n’a pas pu atteindre certaines de ses cibles
en matière de prêt ou a enregistré des retards à cet
égard. La direction en a tiré des enseignements, en
prenant un certain nombre de mesures précises qui
renforceront et stabiliseront la réserve. Dans
l’élaboration du programme de prêt pour 2013-
2015, seules les opérations entérinées et validées
par les directeurs régionaux dans le SRAS ont été
prises en compte pour le programme opérationnel
indicatif (POI). Il y a également eu d’intenses
discussions entre les départements régionaux et
sectoriels, sous la conduite du vice-président
Opérations I – Programmes pays et régionaux et
Politiques –, pour s’assurer que les projets inscrits
dans le POI sont réalisables et ont atteint le plus haut
niveau de préparation. Par ailleurs, une attention
particulière est accordée aux rôles des BE et des
chargés de programme pays dans la gestion du
programme de travail.
47. Suite à ces initiatives, la proportion des
opérations du secteur public qui figurent dans le POI
et qui n’ont pas encore dépassé le stade de
l’identification a été ramenée à 26 %, ce qui accroîtra
la prévisibilité, tout en réduisant la concentration de
l’action en fin d’exercice en 2013. Les complexes des
opérations s’attachent en outre à améliorer la
planification et l’exécution des projets et seront plus
responsables des résultats. Le département des
politiques et ressources opérationnelles de la Banque
a renforcé et dédié une équipe d’appui chargée du
suivi de la mise en œuvre du POI. Par ailleurs, le
calendrier de traitement des projets à l’échelle de la
Banque, récemment institué, aidera les complexes à
gérer leurs programmes de prêt. La direction
continuera également à renforcer la réserve, en
améliorant l’identification et la préparation des
opérations, avec la participation active des
départements régionaux et sectoriels, des
représentants résidents et des chargés de programme
pays. À cette fin, il est prévu un certain nombre de
réunions consultatives régionales, pilotées par le
Complexe chargé des programmes pays et régionaux
et des politiques, dans le cadre des efforts visant à
améliorer la constitution et la gestion de la réserve.
3.4 Proactivité et exploration de nouvelles opportunités opérationnelles
48. La Banque entend explorer des
opportunités opérationnelles dans les pays et/ou
chez les emprunteurs non habituels, y compris les
pays à faible revenu, qui sont capables d’absorber
les ressources non concessionnelles. Elle entend
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également intensifier ses activités. À cet égard, elle
accordera une plus grande attention à l’identification
de projets-enclaves régionaux viables. L'objectif est
non seulement de diversifier géographiquement le
portefeuille de la Banque et ainsi réduire les risques
de concentration, mais aussi d'augmenter le
programme de prêts. Le personnel de la Banque et
particulièrement ceux qui sont dans les bureaux
extérieurs sont donc sensibilisés à la nécessité de
faire de l’identification et de l’élaboration de tels
projets un important aspect de leur dialogue avec les
PMR. Pour les projets dont la préparation et
l’exécution nécessitent des ressources substantielles,
la Banque s’attachera à mobiliser d’autres
ressources, par le biais du cofinancement ou du
financement d’études appropriées, et en attirant
d’autres investisseurs. Pour ce qui est du secteur
privé, la Banque continuera également à participer à
la syndication et au cofinancement, afin d’attirer des
ressources plus substantielles et de promouvoir de
nouveaux projets. Elle continuera en outre à faire
preuve d’innovation et à lancer de nouvelles initiatives
pour amener de nouveaux investisseurs à participer
à ses opérations et à rechercher des projets bien
structurés avec un faible capital risque.
3.5 Accroissement de l’impact des programmes sur le développement
49. Pour accroître l’efficacité et l’efficience de son
portefeuille, le Groupe de la Banque a renforcé les
normes de qualité à l’entrée, amélioré les modèles de
rapports d’évaluation et accordé une plus grande
attention aux sauvegardes environnementales et
sociales. Les mesures pour améliorer davantage les
résultats des projets sur la période 2013-2015
consistent notamment à améliorer les normes de
qualité à l’entrée, améliorer la qualité de la supervision
des projets, fermer la boucle de rétroaction en matière
d’apprentissage, et déployer un Manuel des
opérations révisé. La Banque intensifie également les
efforts de collaboration avec les parties prenantes afin
d’améliorer l’impact de son action sur le
développement. Le Cadre d’engagement avec les
organisations de la société civile a été approuvé par
les Conseils en octobre 2012. L’objectif visé est de faire
désormais preuve de plus de transparence et de
responsabilité à l’égard des PMR et du public, et
d’accroître la contribution de la société civile aux
politiques institutionnelles, au dialogue avec les pays,
ainsi qu’à la conception et à l’exécution des projets.
De nouveaux mécanismes et politiques, fondés sur
des consultations systématiques des acteurs internes
et des parties prenantes, permettront de mieux
identifier et intégrer les aspirations des PMR, de rendre
la Banque comptable de l’obtention des résultats, de
mieux faire entendre la voix de ceux que la Banque
aide, et de fournir une rétroaction plus directe.
50. PPrise en compte de la problématique
hommes-femmes : L’intégration d'une perspective
genre dans la conception, la mise en œuvre, le suivi et
l'évaluation des programmes et des projets est
essentielle pour l’obtention de résultats positifs en
matière de développement. La direction a pris des
mesures pour s'assurer que les opérations de la
Banque dans les domaines de l’infrastructure, l'eau et
l'assainissement, l'éducation, la santé et le
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développement du secteur privé continuent de
répondre aux besoins des femmes et des hommes en
matière de développement. La direction a également
pris des dispositions visant à garantir une collaboration
plus étroite entre départements de la Banque sur la
problématique hommes-femmes, le renforcement des
capacités du personnel au moyen des études
économiques et sectorielles, le renforcement des
connaissances et la mise au point d'outils d'intégration
des questions de genre et la formation. Le processus
d’élaboration avance pour la note d’orientation sur la
dimension genre de la qualité à l’entrée, la promotion
de la prise en compte de l’égalité hommes-femmes
dans les opérations à l’appui de réformes, et les
documents de budgétisation tenant compte de la
problématique hommes-femmes.
51. CChangement climatique : La Banque est
déterminée à accompagner les PMR dans leurs
efforts visant à réduire les impacts négatifs du
changement climatique tout en accélérant la
croissance économique intensive à faible émission
de carbone. De ce fait, elle a adopté des politiques
et des stratégies concernant les risques liés au
changement climatique et qui consistent à
promouvoir les énergies propres, le financement
carbone et la préservation de la biodiversité par le
biais du Fonds forestier du bassin du Congo
hébergé par la Banque. Elle a aussi pris des
mesures pour rendre les projets et les programmes
résistants aux aléas climatiques afin de réduire les
effets négatifs liés à toute évolution du climat.
52. Recentrage sur les États fragiles : Étant
donné que la fragilité demeure un principal sujet de
préoccupation, la Banque, par l’intermédiaire de son
Unité des États fragiles, élabore une nouvelle
stratégie qui orientera ses interventions dans cette
catégorie de pays sur la période 2013-2015 et au-
delà. La stratégie sera enrichie, entre autres, par le
savoir opérationnel de la Banque et par les
expériences acquises depuis 2001, ainsi que par la
somme croissante des connaissances sur la
manière de faire face à la fragilité et aux conflits,
particulièrement par la Banque mondiale et d’autres
institutions financières internationales, le New Deal
pour l’engagement dans les États fragiles qui a été
lancé à Monrovia (Liberia) en 2011 et entériné par le
Quatrième Forum de haut niveau sur l’efficacité de
l’aide en république de Corée, ainsi que les travaux
récents de l'Organisation de coopération
économiques et du Réseau international sur les
situations de conflits et de fragilité. La stratégie
répondra aux défis opérationnels qui se posent à la
Banque dans les États fragiles, comme il est indiqué
dans l’Évaluation de l’assistance de la Banque
africaine aux États fragiles de 2012 réalisée par le
département de l’évaluation des opérations. La
stratégie sera également enrichie par un Groupe de
haut niveau sur les États fragiles mis en place en
novembre 2012. La stratégie traitera, entre autres
choses, notamment des questions telles que la
définition et la classification des États fragiles,
l’éligibilité à la Facilité des États fragiles et le cadre
d’allocation des ressources.
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3.6 Alignement des opérations, de l’organisation et des ressources surles priorités du Groupe de la Banque
53. Étant donné que le présent document de
plan et de budget est le premier de la série au titre de
la SLT, il y a un processus d’apprentissage qui
permettra aux départements opérationnels
d’assimiler pleinement les implications de la SLT pour
ce qui est de la planification à moyen terme. De
même, les documents de stratégie sectorielle, pays
et d’intégration régionale de la nouvelle génération ne
seront que progressivement alignés sur les divers
objectifs de la SLT.
54. Pour ce qui est des opérations, la direction
entend élaborer un nouveau système de classification
des projets afin d’améliorer l’alignement sur les
principaux thèmes opérationnels transversaux de la
SLT. L’annexe 2 présente les premières données de
référence pour cette mise en correspondance.
L’opération de classification s’est appuyée sur les
consultations approfondies menées au sein de la
Banque et sera affinée en 2013 et au-delà. Dans le
cadre de cette opération, les projets ont été classés
non pas en fonction de leurs départements d’origine,
mais du thème transversal de la SLT auquel ils
contribuent. Pour la gouvernance, par exemple, un
projet d’appui au secteur de l’énergie, émanant du
département de l’environnement et du changement
climatique, serait classé dans la catégorie des projets
contribuant à la gouvernance et aussi dans la
catégorie des interventions d’appui budgétaire du
département de la gouvernance et des réformes
économiques et financières. À cet égard, l’exception
concerne la classification dans le secteur privé qui
couvre tous les projets du Département du secteur
privé. Tous ces projets sont classés dans la catégorie
du secteur privé en raison de la nature du programme
de travail qui change fréquemment. En garantissant
l’établissement de rapports plus exacts, le nouveau
système de classification, qui devrait être opérationnel
pour le plan glissant et le budget 2014-2016,
permettra d’appuyer le suivi des cibles et objectifs
fixés dans la SLT et d’orienter l’allocation des
ressources institutionnelles.
3.7 Exercise de mini-budget
55. Dans l’objectif d’aligner les ressources sur
les priorités institutionnelles émergentes et par
conséquent améliorer l’utilisation du budget, la
direction a entrepris en 2012 un exercice de mini-
budget au cours duquel les ressources ont été
réaffectées des unités organisationnelles affichant un
faible niveau d’opérations à celles dans les domaines
prioritaires ayant besoin de ressources pour atteindre
entièrement leur objectifs opérationnels. Suite à des
consultations menées avec les unités
organisationnelles et aux demandes de ressources
additionnelles reçues pour financer les priorités
institutionnelles émergentes et les changements à
opérer dans le programme de travail, les dotations
ont été examinés, et les fonds réaffectés. La Direction
continuera à suivre l’utilisation des ressources pour
améliorer la mise œuvre du budget, en accordant
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l’attention voulue aux économies et à l’efficience.
Cette activité fut exceptionnelle et pourrait ne pas se
répéter dans les années à venir.
3.8 Mise en œuvre de mesures favorisant les économies de coût et l’efficience
56. La direction a lancé des réformes à l’échelle
de l’institution en vue d’obtenir de plus solides et
cohérentes réalisations en matière de
développement, et d’accroître les économies de
coût. L’annexe 3 donne des informations sur les
économies de coûts réalisées et des gains
d’efficience d’un montant total de 4,6 millions d’UC.
Pendant la période 2013-2015, la direction
continuera à rationaliser et à renforcer les processus
opérationnels afin d’accroître l’efficience et l’efficacité
des activités prévues dans les domaines essentiels,
en mettant en place les mesures suivantes :
• Rationalisation des processus de collaboration
interne. Les initiatives de collaboration interne entre
départements seront intensifiées, et les
départements seront encouragés à renforcer la
collaboration entre secteurs pour réaliser les
priorités de la SLT.
• Rationalisation des budgets des Assemblées
annuelles. La direction continuera à rationaliser le
budget des Assemblées annuelles en limitant le
nombre de membres du personnel participant à ces
assises, en gérant l’hébergement de façon à éviter
que des personnes réservées dans des hôtels ne
se présentent finalement pas, en réservant les vols
bien à l’avance et en rationalisant les événements
organisés en marge des Assemblées. Des
économies seront également réalisées en
distribuant un plus grand nombre de documents
des Assemblées par voie électronique et en
recourant davantage à des sociétés de gestion des
événements.
• Utilisation du personnel basé sur le terrain. La
répartition du volume de travail entre le personnel
basé sur le terrain, de façon à lui faire couvrir les
multiples opérations aux niveaux national et sous-
régional, est en train de réduire les coûts de voyage
et d’accroître l’efficience dans la gestion du
portefeuille.
• Amélioration de la gestion des voyages. Des
économies sont réalisées grâce à l’amélioration de
la planification des voyages et à l’achat des billets
bien à l’avance (y compris en recourant aux
réservations par voie électronique). La
synchronisation des missions couvrant plusieurs
pays de la même région contribue également à
réduire les coûts de voyage.
• Utilisation accrue des technologies de
l’information et de la communication (TIC). Les
coûts de communication sont réduits en recourant
aux vidéoconférences pour la négociation d’un plus
grand nombre de prêts et de dons, et pour le
recrutement du personnel.
• Réduction de la consommation d’eau et
d’électricité. Les efforts de sensibilisation du
personnel se poursuivront, et les installations
domotiques continueront d’optimiser l’utilisation de
l’éclairage et de la climatisation ou du chauffage.
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• Formation. Les dotations pour la formation externe
individuelle ont été revues et réduites, la préférence
étant maintenant accordée aux formations de
groupe à Tunis ou au sein des régions.
• Recrutement : le recrutement par lot a été appliqué
pour le recrutement de personnel dans des
domaines tels que l’informatique, ce qui aboutit à
un réservoir de talents ; le Groupe de la Banque a
également revu son approche pour la publication
des postes vacants et continuera de se concentrer
sur les publications régionales et celles faites via
l’Internet plutôt que de faire des annonces dans de
nombreux journaux. Cette mesure se traduira par
une réduction des coûts, tout en élargissant la
population cible.
3.9 Amélioration de la gestion des ressources
57. Un effectif complet, compétent et motivé est
indispensable pour la réalisation des objectifs de la
SLT. La nouvelle stratégie de gestion des personnes
et des ressources humaines, qui est en cours
d’élaboration, guidera la gestion des ressources
humaines et devrait favoriser au sein de la Banque
une plus forte appropriation et prise en charge des
questions liées aux ressources humaines, assurant
ainsi l’amélioration de l’efficacité et de l’alignement
sur la stratégie institutionnelle. La direction est
également en train d’entreprendre un audit exhaustif
des compétences techniques pour évaluer les
capacités actuelles, au regard des capacités
nécessaires pour appuyer sa stratégie opérationnelle.
Les résultats de cet audit détermineront les
orientations pour les recrutements et contribueront à
aligner les compétences et les aptitudes sur les
nouvelles initiatives et les programmes de formation
visant à assurer la réalisation de la mission de la
Banque. Les résultats de l’audit peuvent en outre
conduire à une révision globale de certains profils et
qualifications professionnels requis dans un certain
nombre de domaines tels que la comptabilité et les
technologies de l’information, afin de remplacer
l’actuelle exigence rigide de détention d’un DEA pour
toutes les fonctions professionnelles.
58. Un nouveau cadre de rémunération, en
cours de finalisation, sera incessamment soumis à
l’approbation du Conseil. Le cadre de rémunération
est élaboré en tenant compte de la proposition de
valeur faite aux employés, et des références seront
établies par rapport aux institutions comparables. Le
nouveau cadre couvrira notamment les politiques de
reconnaissance et de récompense mettant l’accent,
au-delà de la paie, sur des politiques flexibles visant
à rétribuer les contributions (s’il y a lieu), ainsi que
des politiques de gestion de la performance qui
aident les superviseurs à déterminer les niveaux de
contribution des membres du personnel. La
proposition globale relative à l’emploi pour le
personnel de la Banque portera notamment sur le
renforcement de la culture de gestion de la
performance, une plus grande priorité étant
accordée à la gestion des talents. La Banque
s’emploie en permanence à améliorer la qualité de
la vie professionnelle (équilibre travail-vie), à
promouvoir la santé du personnel et à créer un
environnement de travail favorable.
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4.1 Paramètres généraux des ressources
59. Le Groupe de la Banque s’attachera à
optimiser l’utilisation des ressources, tout en
continuant à faire preuve de sélectivité et à privilégier
davantage les résultats. Les niveaux de prêt prévus
au cours de la période 2013-2015 seront sous-
tendus par la disponibilité (offre) de fonds et la
demande effective des clients. Les trois principales
sources de financement sont les prêts non
concessionnels au titre de l’AGC-VI, le solde du
volume des ressources concessionnelles disponibles
au titre de la douzième reconstitution générale des
ressources du Fonds africain de développement
(FAD-12), les projections au titre du FAD-13, et les
ressources du Fonds spécial du Nigeria. Le Groupe
de la Banque s’attachera à gérer efficacement son
portefeuille et adoptera des systèmes d’un bon
rapport coût/efficacité pour l’accès aux ressources
disponibles. Par ailleurs, la Banque nouera des
partenariats avec d’autres institutions pour attirer des
ressources financières pour ses clients et pour
appuyer la réalisation des objectifs prioritaires de
l’Afrique qui ne relèvent pas de ses principaux
domaines de spécialisation.
4.1.1 Ressources de la Banque africaine de
développement
60. La capacité d’engagement annuelle
s’établit à environ 3,8 milliards d’UC sur un horizon
de planification de 10 ans, contre 3,6 milliards d’UC
l’an dernier. La direction a révisé quelques-unes de
ces cibles pour tenir compte des réalités du marché
actuel et d’autres contraintes. Ces dernières
années, d’autres banques multilatérales de
développement ont enregistré des variations
considérables dans leurs niveaux de prêt.
Conformément aux évolutions récentes en matière
d’utilisation, à la solidité du portefeuille et aux
projections de la demande, une cible de
financement de 9,2 milliards d’UC pour le guichet
BAD a été fixée pour la période.
61. Pour répondre efficacement aux besoins du
marché, respecter les ratios prudentiels établis et
trouver un bon équilibre pour le portefeuille du secteur
privé, la direction a décidé de plafonner les prêts
octroyés au secteur privé à 1,1 milliard d’UC sur
chacune des trois années. Cette cible est inférieure à
celle de 2012 et reflète les limites de prêt soutenables
(LPS) dans un certain nombre de pays qui ont
traditionnellement été de grands emprunteurs. Pour
atténuer ces contraintes d’exécution des projets, la
Banque cherche à exploiter des opportunités dans
les pays où les LPS s’y prêtent, notamment les pays
à faible revenu, ce qui nécessitera des efforts
supplémentaires en matière d’identification des
projets. Elle recourra davantage à la syndication, au
cofinancement et à d’autres mesures d’atténuation
des risques pour accroître son influence et contenir
ses fonds propres dans la limite des LPS. Ce faisant,
la Banque tirera des enseignements pertinents de sa
vaste expérience acquise au fil des ans en matière
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Partie II : Propositions Pour Le Plan Triennal Glissant Et Le Budget
4 Programme De Travail Indicatif 2013−2015 Et Cadre De Financement
d’appui à ce secteur crucial et de cofinancement. Elle
considère l’appui au développement du secteur privé
comme un moyen essentiel lui permettant de
s’acquitter de sa mission qui consiste à promouvoir
une croissance inclusive dans les PMR. Afin
d’améliorer la mise en œuvre, dans le cadre de
l’engagement pris au titre de l’AGC-IV, la Banque est
en train de finaliser la Politique de développement du
secteur privé, qui sera complétée par les directives
révisées de la Banque pour les opérations non
souveraines.
62. En ce qui concerne la BAD, la cible pour les
ressources du secteur public a été fixée à 1,7 milliard
d’UC en 2013 pour refléter les réalités du marché
actuel, mais en 2014 et 2015, elle retrouve le niveau
fixé au titre de l’AGC-VI, soit 2,2 milliards d’UC en
2014 et 2 milliards d’UC en 2015. Pour atteindre ces
cibles, des efforts concertés sont actuellement
déployés pour renforcer la réserve de projets et
améliorer la préparation des projets. La cible établie
pour 2013 tient compte des contraintes de LPS dans
certains pays, en particulier en Afrique du Nord, ainsi
que du niveau de préparation des projets. Il y a lieu
de noter, toutefois, qu’un certain nombre de pays
BAD font face à une demande considérable de
ressources du secteur public, dont une partie pourrait
être satisfaite grâce à la marge de manœuvre
inutilisée une fois les contraintes de LPS levées.
Entre-temps, la Banque redouble d’efforts pour saisir
toutes les occasions qui se présenteront dans les
pays sans contraintes de LPS, tandis que, dans le
même temps, elle apporte un appui à ceux qui ont
des contraintes de LPS, sous forme de conseils et de
produits du savoir.
4.1.2 Ressources du Fonds africain de
développement
63. Toutes les opérations du FAD ont été
programmées en se fondant sur le reliquat attendu
de la capacité d’engagement au titre du FAD-12
(2011-2013) et sur une estimation pour les deux
premières années du cycle du FAD-13, dans
l’hypothèse d’un niveau de financement similaire,
d’où les montants respectifs de 2 milliards d’UC en
2013, de 1,9 milliard d’UC en 2014 et de 2,1 milliards
d’UC en 2015.
64. Le programme opérationnel indicatif de
2014 dépasse la cible d’un peu plus de 1,1 milliard
d’UC, tandis que celui de 2015 est légèrement
inférieur de 361 millions d’UC à ladite cible. Ce déficit
devrait être comblé par le report de certaines
opérations excédentaires prévues en 2014.
4.1.3 Ressources du Fonds spécial
du Nigeria
65. Les projections concernant le financement
au titre du Fonds spécial du Nigeria (FSN) reposent
sur sa capacité d’engagement et les tendances en
matière d’utilisation. Pour la période 2013-2015, les
projections concernant les prêts s’élèvent à 25
millions d’UC par an pour le financement d’opérations
dans les pays éligibles.
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4.1.4 Financement total du Groupe
de la Banque
66. L’objectif de financement total de la
Banque au cours de la période 2013-2015 est
estimé à 15,3 milliards d’UC, répartis de façon
pratiquement égale entre les trois années de
programmation (tableau 1).
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Tableau 1. Cibles et programmes opérationnels indicatifs, 2013−2015 (en millions d’UC)
2013
Cible POI
2.800 3.818
1.700 2.243
1.100 1.576
2.000 2.114
25 11,5
4.825 5.944
2014
Cible POI
3.290 3.992
2.190 2.326
1.100 1.665
1.900 3.010
25 0
5.215 7.002
2015
Cible POI
3.150 2.787
2.050 987
1.100 1.800
2.100 1.739
25 10
5.275 4.536
TOTAL
Cible POI
9.240 10.597
5.940 5.556
3.300 5.041
6.000 6.863
75 22
15.315 17.481
BAD
Public
Privé
FAD*
FSN
Total
4.2 Programme de travail indicatif 2013−2015
4.2.1 Programme de prêt par rapport aux
ressources
67. Le programme opérationnel indicatif pour la
période 2013-2015 est estimé à 17,5 milliards d’UC,
dont 12,4 milliards d’UC pour les opérations du
secteur public, 5 milliards d’UC pour les opérations
du secteur privé et 22 millions d’UC au titre du FSN
(voir tableau 1). Ce niveau représente 114 % de
l’objectif fixé en matière de financement (FSN
compris, mais à l’exclusion des autres fonds
fiduciaires), soit un taux de dépassement de 14 %,
qui se situe dans la marge recommandée de 20%.
Le faible niveau de soumission pour le programme
opérationnel indicatif de 2015 est notable et peut
s’expliquer en partie par la difficulté à confirmer, des
années à l’avance, des propositions de projets. La
direction s’attache à renforcer la réserve en
améliorant l’identification et la préparation des projets.
68. S’agissant des guichets de prêt, l’objectif
du FAD pour la période 2013-2015 devrait être
atteint, compte tenu de la solide réserve de projets.
Le programme de prêt indicatif couvre environ 106 %
de la cible du FAD en 2013, et 158 % de cette cible
en 2014. Le taux de dépassement pour toute la
période de planification est de 14 %. La solide réserve
Note : le programme opérationnel indicatif (POI) est basé sur les soumissions validées dans le logiciel de planification SRAS, à compter du 31 octobre 2012. Lesobjectifs2013 du FAD sont basés sur le montant estimatif du solde restant duFAD-12. La cible inférieure en 2014reflète des tendances antérieures qui montrent une faible utilisation des activités de la première année de la reconstitution
de projets et les efforts en cours pour améliorer la
gestion de cette réserve permettront d’obtenir des
résultats positifs pour le guichet FAD. Il convient de
mentionner à cet égard que les ressources
disponibles sont loin d’être suffisantes pour répondre
à la demande de financements FAD. À titre
d’exemple, le montant des ressources disponibles
pour les États fragiles est largement inférieur au
volume des demandes. Les allocations aux pays au
titre du pilier II de la FEF ont donc été très faibles.
Aussi la direction étudie-t-elle les moyens de mobiliser
des ressources à travers des partenariats et des
dispositifs de cofinancement.
69. En ce qui concerne le guichet du secteur
public de la BAD, le POI permet largement
d’atteindre les objectifs pour 2013 et 2014. Toutefois,
le programme de prêt global indicatif couvre 94 %
de la cible. Le déficit à cet égard s’explique par le
faible niveau de soumission en 2015. Les projections
concernant la performance du guichet public BAD
reposent sur les taux prudentiels de la Banque, ce
qui restreint sa capacité de prêt aux pays, même
lorsque la demande existe. Ainsi, la demande
actuelle de ressources BAD est relativement élevée
mais ne peut être entièrement satisfaite du fait des
restrictions liées aux LPS. Afin de renforcer le guichet
du secteur public de la BAD, la direction a pris un
certain nombre de mesures, notamment l’étude des
opportunités, dans des pays non emprunteurs
inhabituels dotés d’une marge, qui permettraient
d’identifier les possibilités de réalisation de projets-
enclaves et d’opérations régionales entre pays BAD.
Elle explore aussi les voies et moyens d’utiliser plus
efficacement le Fonds fiduciaire pour les PRI, en
particulier dans les pays qui sollicitent très peu le
concours du Fonds.
70. Pour ce qui est du guichet du secteur privé
de la BAD, le POI pour la période considérée
représente 150 % de la cible de prêt, soit un taux qui
se situe dans la marge autorisée. Il convient de noter
que les prêts au secteur privé ont eux aussi été
touchés par les restrictions liées aux LPS, notamment
dans les pays à faible revenu et dans les États
fragiles. Outre la recherche de possibilités dans les
pays qui ont un niveau de prêt soutenable, la direction
prend des mesures proactives, notamment en
recourant plus souvent aux instruments de
syndication des prêts, de cofinancement et de
gestion des risques en vue de réduire les
engagements financiers au titre de projets et de
préserver ses fonds propres tout en respectant les
LPS. La Banque devra également mettre en place
des mécanismes de financement souples et
novateurs propres à favoriser les financements et à
attirer de nouveaux investisseurs privés.
4.2.2 Répartition par instrument de
financement
71. Les opérations d’investissement
demeureront le principal instrument pour la mise en
œuvre du programme de travail 2013-2015. Ces
opérations représenteront un peu plus de 80% du
volume total de financement. Les opérations à
l’appui de réformes (OAR), dont l’appui général et
l’appui budgétaire, représenteront en moyenne 4 %
au cours de la période 2013-2015, ce qui est inférieur
aux 12% attendus en 2012. La faible part des OAR
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s’explique en partie par l’épuisement des ressources
affectées à ce type d’opérations, à mesure que nous
nous rapprochons de la fin du cycle du FAD-12. Les
chiffres pour 2014 et 2015 restent indicatifs et
devraient changer après la reconstitution des
ressources du FAD-13 et à mesure que la réserve de
projets se consolidera en 2014 et 2015. Les OAR qui
prennent principalement la forme d’appui au budget
général et sectoriel sont importantes pour effectuer
les réformes de la politique économique dans les
PMR. Les lignes de crédit, les prises de participations
et les garanties des prêts représenteront environ 14
% du volume des prêts, contre 1 % pour l’assistance
technique.
4.2.3 Principaux domaines d’intervention
72. Lors de l’élaboration de ce plan glissant,
une première tentative a été faite de démontrer dans
quelle mesure les programmes opérationnels et
analytiques indicatifs de la Banque contribueront aux
objectifs transversaux de croissance inclusive et verte
grâce à ses domaines opérationnels prioritaires de
base décrits dans la SLT, à savoir le développement
des infrastructures, l’intégration régionale, le
développement du secteur privé, la gouvernance
ainsi que le renforcement des compétences et les
technologies (voir annexe 2 pour les détails et la
méthodologie).
73. DDéveloppement des infrastructures.
L’infrastructure demeure au cœur des opérations du
Groupe de la Banque et constitue un enjeu
transversal pour tous les domaines examinés ci-
dessous. En 2013, à peu près 37 % du portefeuille
de prêts du Groupe de la Banque ciblera
l’infrastructure, ce qui renforcera le programme de
croissance inclusive et verte. Ce chiffre exclut les
projets d’infrastructure régionale qui apparaissent
dans la section suivante. Si les projets
d’infrastructure régionale sont pris en compte, les
prêts de la Banque en faveur du développement des
infrastructures représentent plus de 50 % de son
programme de prêts. Les projets d’infrastructure
seront axés sur l’amélioration de la connectivité entre
pays, grâce aux routes et aux technologies de
l’information et de la communication, ainsi qu’aux
projets d’infrastructure nationale visant à élargir
l’accès à l’électricité et à l’approvisionnement en eau
dans les zones rurales et périurbaines. Les projets
d’énergie se concentreront sur deux objectifs :
accroître la production d’énergie et l’efficacité
énergétique d’une manière durable du point de vue
social, économique et environnemental et appuyer
les efforts déployés par les PMR pour élargir l’accès
à des services d’énergie modernes, abordables et
fiables (encadré 1). Ces projets, en plus de ceux
relatifs à l’alimentation en eau potable et
l’assainissement, contribueront à assurer la viabilité
environnementale de la croissance et renforcer la
capacité d’adaptation au changement climatique
(annexe 4). Dans les projets concernant le secteur
agricole et le développement rural, les
investissements iront dans l’irrigation à l’épreuve du
changement climatique, les routes rurales d’accès,
et l’approvisionnement en eau et l’assainissement en
milieu rural. Le Groupe de la Banque élargira par
ailleurs l’accès aux financements, en particulier pour
les petites et moyennes entreprises, afin de créer des
emplois et d’encourager l’entrepreneuriat.
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Encadré 1. Priorités de la Banque en matière d’appui au développement des énergies propres
Pour appuyer les efforts des PMR visant à garantir de manière économique et durable aux ménages et au
secteur productif l’accès à des services d’énergie modernes et fiables, la Banque entend mettre en œuvre
plusieurs opérations ciblant les énergies renouvelables, notamment des projets hydroélectriques comme
ceux des chutes de Rusumu (60 MW) au Rwanda et en Tanzanie, de Kandadji (130 MW) au Niger, de Geba
(344 MW) en Éthiopie et de Grand Inga (première phase, environ 4 000 MW) en République démocratique
du Congo ; des projets d’énergie solaire utilisant des technologies de pointe en Tunisie (50 MW) et en Égypte
(100 MW) ; des projets d’énergie éolienne en Éthiopie (100 MW) et en Égypte (200 MW) ; et le forage de
puits d’exploration géothermiques à Djibouti. Les opérations de production sont complétées par des projets
de transport et/ou de distribution, allant des projets nationaux comme ceux des rapides de Fula au Soudan
du Sud et de Conakry en Guinée aux projets régionaux tels que le projet d’interconnexion entre la Côte
d’Ivoire, le Libéria, la Sierra Leone et la Guinée, qui jettera les bases d’un marché intégré de l’énergie en
Afrique de l’Ouest, ou encore la ligne de transport d’électricité de STE qui facilitera le développement de
l’hydroélectricité au nord du Mozambique, contribuant ainsi non seulement à élargir l’accès à l’électricité
dans le pays, mais aussi à aider le Pool énergétique d’Afrique australe à combler son déficit.
La Banque envisage également de recourir à des produits plus récents comme les garanties partielles de
risques du FAD, lesquelles sont utiles pour appuyer les obligations des PMR au titre des accords d’achat
d’électricité à signer entre leurs sociétés nationales de services publics et les investisseurs qui mettent en
place et exploitent des centrales électriques indépendantes. L’utilisation des garanties partielles de risques
est prévue dans des pays comme le Nigeria et le Kenya, qui accomplissent d’importants progrès en matière
de développement de leur secteur énergétique, avec la participation du secteur privé. Au niveau
sectoriel/transsectoriel plus large, le POI prévoit également des opérations axées sur les programmes, afin
de donner à des PMR comme l’Afrique du Sud l’appui requis pour élaborer et mettre en œuvre des
stratégies de promotion d’une croissance plus verte et d’une économie dynamique, à l’épreuve du
changement climatique.
En plus des opérations d’investissement, diverses autres activités sont vigoureusement menées ou
intensifiées, notamment les services consultatifs et le dialogue sur les politiques, les études d’impact
environnemental et social requises dans la vaste majorité des opérations de la Banque, la mobilisation de
financements pour faire face au changement climatique, l’appui à la préparation de projets à l’épreuve du
changement climatique dans de multiples secteurs, et l’octroi d’un concours aux PMR pour les aider à
préparer et à élargir l’accès aux financements destinés à la lutte contre le changement climatique.
74. DDéveloppement du secteur privé. Le
développement du secteur privé est au centre du
programme d’action de la Banque pour une
croissance inclusive, au regard de l’accent mis sur la
création d’emplois. Au cours de 2013, les prêts
directs en faveur des activités liées au secteur privé
représenteront environ 1,4 milliard d’UC (environ 22
%) du programme de prêt de la Banque ; en outre,
13 % des études économiques et sectorielles (EES)
de la Banque seront liées au développement du
secteur privé. Étant donné que le secteur privé en
Afrique a identifié l’infrastructure comme une
contrainte majeure, les investissements de la Banque
dans le développement de l’infrastructure peuvent
également être considérés comme notre contribution
à l’appui au développement du secteur privé en
Afrique. Les activités de la Banque comprendront des
opérations souveraines et non souveraines visant à
améliorer le climat de l’investissement, à soutenir les
entreprises privées, à développer une infrastructure
compétitive et à promouvoir l’intégration régionale et
le commerce (annexe 6). L’appui au commerce et
l’assistance technique permettront d’augmenter
substantiellement l’appui direct au secteur privé. Le
Groupe de la Banque s’engagera également dans les
activités à forte intensité de savoir, et notamment
dans les analyses et les études diagnostiques, le
dialogue sur les politiques, les services consultatifs et
la diffusion du savoir, dont quelques-unes mettront
l’accent sur le programme vert.
75. Intégration régionale. Les investissements
dans le secteur de l’intégration régionale et du
commerce constituent un important instrument de
promotion de l’inclusion à l’échelle des régions
géographiques et peuvent également stimuler les
initiatives vertes. Sur la base du classement de
référence, pour 2013, une proportion d’environ 1,3
milliard d’UC (à peu près 19 %) des prêts de la
Banque sera consacrée directement au financement
de l’intégration régionale par le biais d’interventions
multinationales, même si l’objectif de promotion de
l’intégration régionale bénéficiera également des
interventions de la Banque dans le développement
du secteur privé et d’autres investissements dans
l’infrastructure à l’échelle nationale. Une liste des
activités de la Banque en matière d’intégration
régionale figure en annexe 5. Dans ce domaine, les
interventions cibleront les projets et programmes
visant à appuyer les programmes régionaux (y
compris le Programme de développement des
infrastructures en Afrique), afin de promouvoir la
facilitation du commerce, de renforcer les capacités
des institutions régionales et de rendre le climat des
affaires plus propice pour le secteur privé. Le Groupe
de la Banque s’engagera également dans la
préparation de certains de ses projets au titre du
Mécanisme de financement de la préparation des
projets d’infrastructure du Nouveau Partenariat pour
le développement de l’Afrique (NEPAD), en plus de
conduire le dialogue sur les politiques et de
promouvoir les partenariats régionaux et
internationaux.
76. Gouvernance. La qualité des institutions
nationales, y compris la compétence et l’intégrité des
bureaucraties nationales, est essentielle pour la
promotion de la croissance économique, la réduction
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de la pauvreté, ainsi que l’appui à une croissance plus
inclusive et plus verte. Le Groupe de la Banque
continuera à appuyer les activités permettant de
promouvoir l’édification d’États et de gouvernements
dotés des capacités requises, et d’offrir aux
populations les moyens de participer à la création de
richesses. Une combinaison d’instruments, dont des
programmes d’appui au budget général et sectoriel,
des projets d’investissement et des interventions de
renforcement des capacités, sera utilisée pour réaliser
les objectifs en matière de gouvernance. Les activités
programmées comprennent un appui budgétaire
pour un certain nombre de pays, dont le Burundi, la
Gambie et le Malawi, ainsi qu’un appui institutionnel
pour le Liberia et la Sierra Leone. Pour 2013, la cible
à atteindre sera de consacrer près de 0,6 milliard
d’UC (environ 15 %) du programme de prêt de la
Banque à l’appui à l’amélioration de la gouvernance
à travers des activités d’appui budgétaire et d’autres
interventions sectorielles, tel que résumé à l’annexe
7. Par ailleurs, environ 47 % des EES de la Banque
portent sur l’amélioration de la gouvernance.
77. CCompétences et technologies. La Banque
concevra pour l’Afrique un nouveau modèle éducatif
mettant l’accent sur l’appui à une meilleure
gouvernance des systèmes éducatifs, à la pensée
critique et aux sciences, à la possibilité de révolution
technologique, et à l’élimination du fossé entre
système éducatif et secteur privé. Les interventions
de la Banque appuieront par ailleurs des programmes
« écosystémiques » qui favorisent l’emploi et
l’entrepreneuriat des jeunes en élargissant l’accès à
la formation, l’octroi d’appui et de financements pour
la gestion, ainsi que la conception de systèmes de
protection sociale. Pour 2013, les prêts directs en
faveur du renforcement des compétences devraient
s’élever à quelque 0,9 milliard d’UC (ou environ 13%)
du portefeuille de prêts du Groupe de la Banque, tel
que résumé à l’annexe 8.
4.2.4 Activités hors prêt
78. Au cours de la période 2013-2015, en plus
de mettre en œuvre le programme opérationnel, la
Banque entreprendra des activités cruciales hors prêt
afin d’accroître l’efficacité de ses opérations de
financement, y compris la programmation et la
constitution d’une réserve, les analyses et les conseils
sur les réformes, la gestion du portefeuille et
l’élaboration de politiques.
79. Activités de programmation et de
constitution d’une réserve. Les opérations seront
guidées par des documents de stratégie pays (DSP)
et des documents de stratégie d’intégration régionale
(DSIR) de haute qualité, dont on reconnaît le
caractère essentiel non seulement pour la constitution
d’une solide réserve de projets, mais aussi pour
l’alignement des opérations sur les priorités des pays
et sur la SLT. L’accent sera mis sur la préparation et
la mise en œuvre de nouveaux DSP, et sur la revue à
mi-parcours des DSIR. En 2013, au total 30 DSP et
documents connexes et trois DSIR et documents
connexes devraient être achevés. Pour 2014, il est
prévu l’élaboration de 16 DSP et documents
connexes et 2 DSIR et documents connexes, et 23
DSP et deux DSIR pour 2015.
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80. AAnalyses et conseils sur les politiques. le
partage du savoir est crucial pour le développement
de l’Afrique. Afin de servir d’intermédiaire efficace
aussi bien pour le financement que pour le savoir, le
Groupe de la Banque doit intégrer dans son aide les
solutions de savoir et la conception de projets et
programmes les plus pertinentes pour les PMR. Tout
en maintenant la dynamique imprimée dans la
préparation d’études économiques et sectorielles de
haute qualité en 2012, le Groupe de la Banque mettra
désormais l’accent sur les activités de savoir
appuyant la constitution de la réserve, en particulier
dans les domaines de l’infrastructure, de la gestion
financière, du développement du secteur privé et de
la gestion des ressources naturelles. Les principales
activités de savoir prévues au cours de la période
2013-2015 sont les produits phares de la Banque :
le Rapport sur le développement en Afrique, les
Perspectives économiques en Afrique, le Rapport sur
la compétitivité en Afrique, l’Annuaire de l’évaluation
des résultats en matière d’additionnalité et de
développement, et la Revue africaine de
développement. Par ailleurs, la Banque continuera à
aider les PMR et les CER à renforcer leurs capacités
dans le développement de la statistique et la gestion
des politiques macroéconomiques. Une nouvelle
initiative, qui sera baptisée «Série Dialogue sur les
politiques», permettra d’intensifier la diffusion du
savoir à travers le continent.
81. Gestion et suivi du portefeuille. La gestion
du portefeuille s’est constamment améliorée. Des
améliorations considérables ont été enregistrées, à la
faveur de l’élimination des opérations de plus petite
taille, peu performantes, ou la clôture des projets
traînant en longueur, ainsi qu’en faisant preuve de
plus de sélectivité. La qualité à l’entrée des opérations
du secteur privé et des DSP s’est améliorée, tout
comme le traitement des mesures de protection
environnementale et sociale dans la conception des
projets. À l’avenir, le Groupe de la Banque s’attachera
à renforcer ces mesures en trouvant promptement
des réponses aux problèmes liés à la passation de
marchés et aux décaissements, et en utilisant
davantage les systèmes nationaux. Une partie plus
importante des activités de gestion de portefeuille
sera transférée aux CRR et aux BE, et plus
d’investissements seront réalisés dans le suivi du
portefeuille, en s’appuyant sur le Cadre de mesure
des résultats.
82. Élaboration de politiques. Dans le cadre des
engagements pris au titre de l’AGC-VI, la direction
continuera à accorder la priorité aux politiques clés
pour guider les interventions dans les PMR. Le
processus d’élaboration se trouve à un stade bien
avancé pour la Politique de développement du
secteur privé. La Politique pour le secteur de l’énergie
a été approuvée par le Conseil en octobre 2012, et
le processus d’élaboration de la Politique de gestion
des ressources naturelles et de la Politique de crédit
a déjà été engagé. La Politique révisée de gestion
intégrée des ressources en eau et la Politique de
gestion du transport seront élaborées au cours de la
période 2013-2015. La direction continuera de
rationaliser les politiques opérationnelles telles que le
Cadre pour la croissance verte en Afrique, le Plan
d’action sur le changement climatique, le Système de
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sauvegarde intégré, et le Cadre de suivi et
d’évaluation.
83. CChangement climatique et activités
connexes. Les activités liées au changement
climatique seront axées sur la préparation du cadre
pour une croissance verte, la prise en compte du
changement climatique dans les opérations du
Groupe de la Banque, en particulier par le biais du
Plan d’action sur le changement climatique et en
fournissant d’autres formes d’appui et de
participation. Ces activités s’appuieront sur la
participation de l’institution à la Conférence de
Rio+20 et sur les recommandations du Rapport sur
l’empreinte écologique de l’Afrique. L’outil d’examen
des opérations ciblant le changement climatique et le
système de sauvegarde intégré seront tous les deux
lancés, puis complétés par des activités de formation
et de renforcement des capacités, afin d’en garantir
l’adoption effective à travers la Banque.
84. Contrôle de la qualité et suivi des résultats.
Le contrôle de la qualité et le suivi des résultats se
poursuivront régulièrement pendant toute la période
2013-2015. Des rapports périodiques tels que la
Revue annuelle sur l’efficacité du développement, la
Revue annuelle de la performance du portefeuille et
le Rapport rétrospectif sur la revue de l’état de
préparation seront complétés par des revues
thématiques et pays sur l’efficacité du
développement, dont la portée passera à six rapports
par an. Parallèlement, le nouveau Système de gestion
des résultats sera intégré dans le système du Groupe
de la Banque en 2013. Les activités liées à la revue
de l’état de préparation des opérations seront
transférées du Département des résultats et du
contrôle de la qualité aux départements régionaux.
Les activités de production et de diffusion du savoir
seront également intensifiées au cours de la période
de planification.
4.2.5 Programme de travail non
opérationnel indicatif
85. Gouvernance et coordination
institutionnelles. La direction continuera à mettre
l’accent sur les principes et les pratiques de bonne
gouvernance, par la sensibilisation du personnel et le
renforcement de la formation, afin de réduire le risque
de réputation et renforcer l’intégrité institutionnelle. Un
accent particulier sera mis sur les défis persistants qui
entravent la mise en œuvre du programme de travail
et l’exécution du budget, et sur l’intégration des
engagements pris au titre de l’AGC-VI et du FAD-12
dans la culture organisationnelle et les processus
opérationnels de la Banque.
86. Bureaux de représentation extérieure. Le
Bureau de représentation extérieure d’Asie à Tokyo
est devenu pleinement opérationnel en 2012. Il
permettra d’établir un pont entre les pays africains
et les économies asiatiques de la Chine, de l’Inde,
du Japon et de la République de Corée, et devrait
attirer de nouveaux pays membres, notamment
l’Australie et Singapour. D’autres bureaux (États-
Unis d’Amérique et Europe) seront ouverts après
l’achèvement de l’évaluation de l’efficience du
Bureau de représentation extérieure d’Asie à Tokyo.
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Cette expérience guidera l’ouverture d’autres
bureaux.
87. AAppui aux technologies de l’information. La
Banque poursuivra ses efforts visant à améliorer la
plateforme de prestation de services des
technologies de l’information (TI), par le biais de
l’exécution en cours du projet de modernisation de
SAP et d’autres projets. La nouvelle stratégie TI
deviendra la plateforme opérationnelle des systèmes
TI de la Banque et sera un facteur déterminant pour
la mise en œuvre de la SLT et la réalisation des
objectifs de la décentralisation. Cette année, un
nouveau centre de données est en cours de création
en Afrique du Sud, et un autre sera établi en 2013-
2014 à l’immeuble du siège à Abidjan.
88. Gestion des risques et responsabilités de
contrôle. La direction continuera à gérer l’actif et le
passif en veillant à la gestion active du bilan, en
élaborant et en révisant les politiques financières, en
assurant le suivi des perspectives à moyen terme et
de la performance financière. La gestion du risque de
crédit sera axée sur le renforcement des revues
indépendantes, le suivi et l’établissement de rapports
sur le respect des politiques et directives en matière
de gestion du crédit et la poursuite du recours à la
notation indépendante du risque de crédit pour les
opérations du secteur privé. Le suivi de la gestion du
risque de trésorerie se poursuivra en vue de réduire
au minimum les risques de marché.
89. En plus des activités régulières d’évaluation
et de gestion des risques, un cadre de gestion du
risque d’entreprise sera élaboré. Par ailleurs, compte
tenu de l’environnement opérationnel en mutation sur
la période triennale du budget, la prestation de
services consultatifs sur les risques s’imposera pour
définir les principaux objectifs du département en
charge de la gestion financière et de la gestion du
risque, par la mise en œuvre d’un modèle de capital
économique, l’élaboration de politiques et directives
financières pour les produits structurés et les fonds
spéciaux, et la fourniture d’analyses et d’un appui
fonctionnel aux départements en charge de la
trésorerie et du contrôle financier pour les systèmes
de trésorerie (Summit/NumeriX), et la mise à jour de
ces systèmes.
90. Le cadre de contrôle général de la gestion
et de l’établissement de rapports sur les aspects
financiers des activités continuera de faire l’objet d’un
suivi pour s’assurer que les systèmes de contrôle des
dépenses et d’autres systèmes de contrôle interne
sont appropriés pour la protection des actifs, et que
les ressources sont utilisées de manière efficiente.
Des tests périodiques seront effectués.
91. Appui juridique. L’augmentation prévue des
prêts aux entités non souveraines et la plus large
utilisation des opérations de rehaussement de crédit
accroîtront la demande de services juridiques, en
partie du fait de la nécessité de renforcer le devoir de
vigilance pour les cadres juridiques régissant le
traitement et l’administration des projets, et en raison
de l’augmentation potentielle des litiges. Des services
juridiques seront également nécessaires pour
appuyer de nouvelles initiatives et l’utilisation accrue
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des accords de cofinancement et des partenariats
public-privé pour promouvoir une croissance
inclusive, sans compter qu’il faudra aussi faire appel
aux services juridiques pour le retour du Groupe de
la Banque à son siège à Abidjan et pour les services
administratifs ordinaires.
92. DDivulgation de l’information, image de
marque et communication. La direction continuera à
suivre la mise en œuvre de la Politique de divulgation
et d’accès à l’information. Les activités
d’automatisation et de modernisation du système
d’archivage et des données historiques, ainsi que
l’informatisation des activités de programmation des
Conseils et des processus connexes, l’élaboration
des directives pour l’archivage à l’échelle de la
Banque et l’introduction d’un cyber-protocole, se
poursuivront. Le Groupe de la Banque renforcera
également son image de marque et intensifiera ses
efforts en matière de communication pour accroître
sa visibilité et sa crédibilité, améliorer la
compréhension de l’institution par chaque public
cible, accroître son influence dans le domaine des
politiques de développement, en s’appuyant sur son
savoir et son expérience, et renforcer ses capacités
dans la communication et les relations extérieures.
93. La stratégie de communication de la
Banque est en cours de finalisation pour permettre
son alignement sur la SLT. La direction se propose de
soumettre ledit document au Conseil en 2013. La
stratégie mettra l’accent sur la communication
interne, la décentralisation du partage du savoir, la
présentation des résultats et des impacts. Les
médias sociaux et les produits audiovisuels, ainsi que
l’utilisation de la radio et des langues locales seront
des enjeux importants.
94. Audit et lutte contre la corruption. Avec
l’intensification attendue des opérations non
souveraines, la décentralisation des opérations et les
risques accrus liés aux services d’appui (TI, ressources
humaines et services généraux), il sera nécessaire de
mettre en place une structure solide de l’audit interne
et de rationaliser les processus d’audit. Au cours de la
période 2013-2015, le Bureau de l’auditeur général
sera renforcé pour lui permettre de s’attaquer avec
efficacité et efficience aux problèmes liés à l’audit, aux
sauvegardes, à la gouvernance et aux contrôles.
95. Le Département de la lutte contre la
corruption devrait affiner sa structure
organisationnelle et ses processus opérationnels pour
détecter et prévenir la fraude, la corruption et d’autres
pratiques passibles de sanctions. La direction
élaborera également des mesures préventives en vue
de réduire les possibilités d’inconduite, de fraude et
de corruption dans les opérations financées par la
Banque, essentiellement par le biais de campagnes
d’information et de sensibilisation, de programmes de
formation, d’outils de devoir de vigilance, et de
l’incorporation de programmes d’intégrité dans les
BE et les principales opérations de la Banque.
96. Sécurité. L’Unité de la sécurité s’attachera
à assurer pleinement la protection des membres du
personnel et de leurs proches, des biens, des
données et de la réputation du Groupe de la Banque,
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avec un accent particulier sur l’appui à la
décentralisation et le retour au siège. Elle concentrera
les efforts sur quatre activités de sécurité, à savoir
l’évaluation de la sécurité des BE, la formation à la
gestion des crises liées aux problèmes de sécurité, le
programme sur les graves menaces pour la sécurité,
et la sécurité des TI.
4.3 Financement du programme de travail
4.3.1 Ressources générées en interne
97. Les principales composantes des recettes
qui constituent le revenu net sont les revenus des
prêts et des placements et, les principales
composantes des dépenses sont les charges
financières, les dépenses administratives nettes et
les provisions pour pertes sur prêts. Les estimations
de ces diverses composantes reposent sur certaines
hypothèses sous-jacentes concernant les
programmes de prêts, les taux d’intérêt du marché
et la formule de partage des coûts. Ces hypothèses,
ainsi que la répartition des dépenses administratives
pour 2013, sont résumées à l’annexe 9.
98. Sur la base de ces hypothèses, le revenu
opérationnel total du Groupe de la Banque se situera
entre 503,88 millions d’UC et 609,36 millions d’UC
sur les trois prochaines années (annexe 9B). Après
provision pour les dépenses administratives, le
revenu net prévisionnel avant distribution, approuvé
par le Conseil des Gouverneurs du Groupe de la
Banque, devrait s’élever à 168,96 millions d’UC en
2013 et atteindre 264,07 millions d’UC en 2015.
99. En 2012, la BAD devrait enregistrer un
revenu net avant distribution, approuvé par le Conseil
des Gouverneurs, de 251,69 millions d’UC et un
revenu disponible pour affectation de 224,03 millions
d’UC, une fois exclue l’incidence des éléments hors
trésorerie tels que les provisions pour dépréciation,
les gains/pertes non réalisés par rapport à la juste
valeur et les gains ou pertes de conversion. Pour
2013, 2014 et 2015, les revenus prévisionnels
disponibles pour affectation établis respectivement à
222,16 millions d’UC, 260,29 millions d’UC et
271,24 millions d’UC, devraient permettre à la
Banque de renforcer sa capacité à supporter les
risques, tout en transférant une partie du revenu net
vers les initiatives de développement obligatoires.
100. D’après les projections, le FAD devrait
enregistrer des déficits de 73,47 millions d’UC et
55,06 millions d’UC en 2012 et 2013
respectivement, en raison principalement du faible
niveau actuel des taux d’intérêt et de l’incidence de
l’amortissement de l’escompte sur les
encaissements accélérés des obligations. Le
rendement de l’indice de référence du portefeuille
opérationnel du FAD, reflet des taux du LIBOR à trois
mois4, a chuté radicalement, passant de 5,3 % en
2007 à 0,6 % en 2011 et 0,4 % en août 2012.
101. Le revenu net du FSN devrait se situer entre
1,86 million d’UC et 1,97 million d’UC au cours de la
période 2013-2015.
102. L’actuelle proposition de budget de 2013
ne prend pas en compte les coûts liés au retour des
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4 L’indice de référence correspond aux taux du LIBOR USD et EUR essentiellement, qui représentent plus de 90 % du portefeuille.
opérations de la Banque à son siège à Abidjan.
La direction a soumis à l’approbation du Conseil
d’administration une proposition budgétaire5 distincte
relative à la Feuille de route pour le retour des
opérations de la Banque à Abidjan. Ladite proposition
analyse l’impact cumulé de l’actuelle proposition de
plan glissant et de budget 2013-2015 et du budget
de la Feuille de route sur le revenu du Groupe de la
Banque, ainsi que sur la formule de partage des coûts
pour 2013-2015 (annexe 10).
4.3.2 Fonds fiduciaires et cofinancement
103. À mesure que les incertitudes
économiques persistent et que de nouveaux défis
de développement se posent dans les PMR, la
mobilisation de ressources supplémentaires revêt
une plus grande importance encore. Au mois de
novembre 2012, un montant total de 88,03 millions
d’UC avait déjà été mobilisé pour les fonds
bilatéraux et thématiques. Un montant de 12,73
millions d’UC a été approuvé pour 53 activités à
financer par les fonds fiduciaires. En appui aux
produits du savoir et aux travaux analytiques, à la
préparation des projets et au renforcement des
capacités dans les PMR, 230 activités financées par
les fonds fiduciaires et d’une valeur totale de 325
millions d’UC sont en cours d’exécution par le
Groupe de la Banque.
104. Le Groupe de la Banque entend poursuivre
la mobilisation de ressources auprès des bailleurs
de fonds non habituels et encourager la mobilisation
de ressources intérieures, conformément à la SLT.
Certains pays tels que le Burkina Faso, le Tchad et
la République démocratique du Congo ont apporté
une contribution de 4 millions d’UC aux fonds
thématiques. Pour sa part, la Côte d’Ivoire a promis
une contribution de 9,8 millions d’UC aux fonds
thématiques sur la période 2013-2015.
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5 ADB/BD/WP/2012/118/Rev.2/Add. 3
5 Allocations De Ressources Pour 2013
105. Au cours du cycle du plan triennal et du
budget 2013-2015, le Groupe de la Banque
continuera à promouvoir l’efficience et les économies
de coûts dans l’utilisation des ressources, afin de
contenir la croissance du budget. Pour soutenir cette
proposition, le budget 2013 intègre des économies
de 4,6 millions d'UC (annexe 3) et des gains
d'efficience projetés d’un montant de 5,7 millions
d'UC (annexe 11).
5.1 Enveloppe budgétaire
106. Le budget administratif prévisionnel de
2013 s’élève à 298,26 millions d’UC soit une
croissance réelle nulle par rapport à 2012 et une
augmentation de 1,95 % en valeur nominale (annexe
11) pour tenir compte de l’inflation6. Ce facteur de prix
ne tient pas compte de l’impact de l’ajustement de la
rémunération du personnel basée sur la performance,
qui a été approuvée par le Comité des affaires
administratives et des politiques en matière de
ressources humaines le 27 novembre 2012. Elle est à
soumettre à l’examen des Conseils d’administration.
107. En raison de la conjoncture économique
mondiale difficile et des contraintes budgétaires, la
direction n’envisage pas de procéder à un ajustement
de salaires basé sur le positionnement par rapport
aux marchés de référence. Cependant, pour
continuer de maintenir la compétitivité des salaires de
la Banque, récompenser le personnel pour sa
performance et l’aider à faire face aux effets de
l’inflation, la direction a proposé l’ajustement, basée
sur la performance, pour tenir compte de l’inflation et
prévoit de financer les augmentations induites, d’un
montant de 2,73 millions d’UC, par des efforts
d’économies de coûts et de gains d’efficience inclus
dans la présente proposition.
108. Les projections pour le budget administratif
du programme de travail indicatif s’élèvent à 304,37
millions d’UC en 2014 (en hausse de 2,05 % par
rapport à 2013) et à 310,82 millions d’UC en 2015
(soit une augmentation de 2,12 % par rapport à
2014). L’annexe 12 fournit de plus amples
informations sur l’allocation du budget, par complexe
et catégorie de dépenses.
109. Le budget pour imprévus, représentant 1%
du budget administratif, s’élève à 2,98 millions d’UC
en 2013, 3,04 millions d’UC en 2014 et 3,10 millions
d’UC en 2015.
5.2 Alignement stratégique de l’allocation des
ressources
110. Des travaux sont actuellement en cours
pour établir un lien entre les affectations de
ressources et les domaines de priorité opérationnelle
de la SLT. Les outils développés actuellement
permettent d’établir la correspondance entre les
budgets consacrés aux missions et aux consultants
et les domaines de priorité opérationnelle de la SLT.
La classification de l’enveloppe budgétaire globale se
fera plus facilement lorsque les systèmes
d’enregistrement du temps par activité et de
comptabilité analytique seront mis en œuvre et
pleinement fonctionnels. Le graphique 1 ci-dessous
présente la répartition de l’enveloppe budgétaire
globale de la Banque par catégorie de dépense ainsi
que la correspondance entre le budget relatif au
volume de travail (missions et consultants) et les
domaines de priorité opérationnelle de la SLT. Le
budget des missions et consultations représentent
14% de l’enveloppe budgétaire de la Banque pour
l’année 2013.
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6 Le taux d’inflation est de 2,88% (1,95% pour les biens et services, y compris l’enveloppe budgétaire globale relative au facteur de prix, et 0,93% représentant un montant total de 2,73 millions d’UC pour la rémunération du personnel, qui seront financés par les économies et les gains d’efficiences projetés).
111. Il convient de souligner que 11 % du budget
total 2012 des complexes des opérations réservé aux
missions et aux consultants sont consacrés aux
activités liées à la préparation et l’identification des
projets.
112. En attendant que les outils qui permettront
une meilleure mise en correspondance des
ressources avec les domaines de priorité
opérationnelle de la SLT soient pleinement
fonctionnels, la direction a décidé de proposer
l’analyse ci-dessous fondée sur l’allocation des
ressources par complexe.
5.2.1 Priorités opérationnelles
113. ÉÉquilibre entre les complexes opérationnels
et non opérationnels. Pour appuyer ses principales
opérations, la Banque a mis en place des
mécanismes en vue de rééquilibrer l’allocation des
ressources dans le budget administratif, par le biais
de la réaffectation des ressources des complexes
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Graphique 1. Répartition du budget 2013 par catégorie de dépenses et correspondance entre lebudget de missions et de consultants et les domaines de priorité opérationnelle de la SLT
Salaires et avantages62%
Mission et Consultant
14%
Autres dépenses directes, STS & dépenses de
soutien17%
Autres dépenses générales institutionnelles
7%
Intégration régionale4%
Développement du secteur privé
6%
Gouvernance13%
Priorités institutionnelles54%
Compétences et technologies
1%
6%Infrastructure
6%
Arriérés SMT16%
Note : IR= Intégration régionale; Dsp=Développement du secteur privé; Gov.=Gouvernance; et Inst.=Priorités institutionnelles
Répartition du budget 2013 par catégorie de dépenses
Mise en correspondance du budget de la charge de travail et de la SLT
d’appui aux opérations aux complexes opérationnels
et de la gestion du savoir. Pour 2013, une proportion
d’un peu plus de 73 % du budget administratif
proposé (à l’exclusion des Conseils des gouverneurs
et d’administration) est allouée aux programmes des
opérations et du savoir, témoignant ainsi de la
disposition de la direction à tenir cet engagement
(graphique 2).
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Graphique 2. Répartition du budget 2013
114. PProgrammes et politiques nationaux et
régionaux. L’enveloppe budgétaire allouée à ce
complexe représente 29 % du budget administratif
proposé pour les opérations et la gestion du savoir pour
2013. Le budget proposé devrait couvrir la demande
croissante d’activités de dialogue et de gestion du savoir,
y compris un plus grand nombre de revues et d’activités
de gestion du portefeuille dans tous les bureaux
extérieurs. Pour 2013, le budget des départements
régionaux (y compris les bureaux extérieurs) représente
21 % de l’enveloppe globale du budget administratif
consacrée aux opérations et à la gestion du savoir. L’on
s’attend à ce que ce pourcentage augmente au cours
de la présente période.
* Autres inclut toutes les unités des opérations situées en dehors des Complexes des opérations (OPEV, GECL1&2, OPSC, CRMU, FFMA2, FTRY4, FFCO3&4, PECOD, CCCC, et ORQR).
Opérations73%
Non-opérations27%
Autres* 23%
ECON8%
OIVP 23%
OSVP 17%
ORVP 29%
Répartition du Budget Administratif 2013(A l'exclusion des Conseils des Gouverneurs
et d'administration)
Distribution du Budget 2013 au SeindesUnités des Opérations
115. DDécentralisation. La Banque met en œuvre
son modèle opérationnel décentralisé. La
décentralisation nécessite une participation accrue
des départements régionaux et des bureaux
extérieurs à la mise en œuvre des programmes de
prêts et à la préparation d’une solide réserve de
projets basée sur les Documents de stratégie pays,
les Documents de stratégie d’intégration régionale et
les objectifs transversaux de la SLT. Entre 2009 et
2013, les ressources affectées à la décentralisation
ont augmenté de 47 %, en raison principalement des
coûts liés à l’affectation du personnel aux bureaux
extérieurs. Pour 2013, l’enveloppe des ressources
affectées à la décentralisation correspond à 27 %
(annexe 13) du budget administratif proposé qui est
alloué à la gestion des opérations et du savoir. La
direction s’attend prévoit que cette La direction
s’attend à ce que cette tendance augmente en appui
au programme de décentralisation en tant que
modèle opérationnel louable et d’assurer
l’administration d’un nombre plus important de
bureaux extérieurs.
116. Infrastructure, secteur privé et intégration
régionale. L’infrastructure, le secteur privé et
l’intégration régionale représentent environ 23 % du
budget administratif alloué aux complexes des
opérations et de la gestion du savoir en 2013. Cette
allocation permettra à ce complexe de lancer de
nouveaux programmes et de poursuivre des activités
ciblant par exemple la résilience au changement
climatique, la croissance verte, le développement du
secteur privé, l’infrastructure régionale en appui au
Programme de développement des infrastructures en
Afrique, la facilitation du commerce et d’autres
initiatives en faveur du secteur privé.
117. Développement des capacités humaines,
gouvernance, et agriculture et développement rural.
les allocations proposées pour le développement
des capacités humaines, la gouvernance, et
l’agriculture et le développement rural représentent
17 % de tout le budget administratif consacré aux
complexes chargés des opérations et de la gestion
du savoir en 2013. Ces allocations permettront au
Groupe de la Banque de mieux faire face aux priorités
changeantes des PMR. Au cours de la période 2013-
2015, les principales activités dans ce domaine
seront l’Initiative pour l’emploi des jeunes, le
Programme multinational sur la résilience à la
sécheresse dans la Corne de l’Afrique, la
transparence et la responsabilité dans les finances
publiques, et les efforts d’intensification de la lutte
contre la corruption. La mise en œuvre des
programmes ciblant le développement du capital
humain passe par l’intégration de nouvelles initiatives
visant à améliorer l’éducation et la formation, par le
biais du nouveau modèle éducatif pour l’Afrique ;
l’optimisation de l’utilisation des ressources dans la
prestation de services ; et l’inclusion sociale. La
stratégie de la Banque en matière de développement
humain, qui est actuellement en cours de préparation,
sera alignée sur la SLT et proposera des voies et
moyens pour rendre opérationnel le programme de
développement des compétences.
118. Gestion du savoir et recherche. L’allocation
proposée pour la gestion du savoir et la recherche
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représente 8 % de l’enveloppe budgétaire affectée aux
opérations et à la gestion du savoir en 2013. Cette
allocation permettra au Groupe de la Banque de
poursuivre ses activités de savoir et de renforcement
des capacités, y compris la production de rapports
phares et les recherches sur les principaux enjeux aux
niveaux national, sous-régional et continental.
119. CCoordination des opérations, changement
climatique, genre et organisations de la société civile.
Il est prévu une allocation représentant 11 % du
budget administratif (à l’exclusion des Conseils des
gouverneurs et d’administration) pour le lancement
des activités du Fonds vert pour l’Afrique et l’appui
aux pays dans leurs efforts pour promouvoir une
croissance verte, améliorer les initiatives de prise en
compte de la problématique hommes-femmes, et
l’intensification des activités de renforcement des
capacités et l’organisation d’ateliers sur la gestion des
ressources, la culture de l’éthique, les systèmes de
sauvegardes environnementales et sociales, la
problématique hommes-femmes, la société civile, le
calendrier de traitement des projets à l’échelle de la
Banque et la décentralisation. Au nombre des autres
activités figurent la gestion des ressources, la
coordination et la gestion institutionnelles, la gestion
du portefeuille et l’efficience des processus.
5.2.2 Priorités institutionnelles
120. Gestion du risque financier. Pour garantir le
contrôle fiduciaire et la gestion des risques dans un
environnement opérationnel changeant, l’allocation
proposée pour le complexe des finances représente 9
% de tout le budget administratif de la Banque
(Conseils des gouverneurs et d’administration exclus).
121. Services institutionnels. L’allocation proposée
pour le complexe des services institutionnels s’élève à
12 % du budget administratif (sans les Conseils des
gouverneurs et d’administration). Cette allocation est
destinée à adapter les services de technologie de
l’information au modèle opérationnel du Groupe de la
Banque, et à améliorer l’environnement et les
conditions de travail du personnel.
5.3 Principaux inducteurs de coûts
122. Afin d’absorber les pressions sup-
plémentaires liées au volume de travail, du fait des
nouvelles initiatives et des changements dans le
programme de travail de base du Groupe de la
Banque, le budget 2013 a tenu compte des arbitrages,
des gains en productivité, des mécanismes de
contrôle des coûts et du redéploiement des
ressources. Les catégories de dépenses suivantes, qui
constituent les principales sources de pressions, ont
été financées sur la base d’une croissance réelle zéro
de l’enveloppe budgétaire :
• Ajustement des salaires du personnel basé sur la
performance (2,73 millions d’UC). Ce montant est
prévu pour faire face à l’incidence éventuelle de
l’ajustement de la rémunération du personnel due
à l’inflation, sur la base de la performance.
• Décentralisation (1,35 million d’UC). L’allocation
proposée permettra de financer les activités
additionnelles prévues dans la feuille de route de la
décentralisation, et notamment de procéder à une
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évaluation à mi-parcours de la décentralisation, à la
revue des processus opérationnels et à la
préparation de l’évaluation des deux CRR pilotes
en 2014. Cette allocation couvrira également les
activités de renforcement des capacités dans les
BE, le renforcement des BE nouvellement ouverts
dans les États fragiles, et le renforcement de la
présence de la Banque à l’Île Maurice.
• Opérations du secteur privé (0,77 million d’UC). Il
existe de nombreuses opportunités d’étendre les
services de la Banque aux PMR et aux clients du
secteur privé. Saisir ces opportunités nécessitera
des transformations institutionnelles et celles-ci
demanderont un bouleversement radical au niveau
des opérations. Cependant dans le court terme,
une modeste enveloppe budgétaire est proposée
pour initier le processus. La Direction envisage
d’étendre rapidement les programmes de
syndication et de financement du commerce,
d’intégrer les activités existantes des fonds
fiduciaires dans les activités ordinaires de la
Banque, y compris l’Initiative pour la mitigation des
risques en Afrique (IRMA) et de développer
l’assistance technique et les services de conseil en
tant que produit majeur.
• Problématique home-femme (UA 0.78 million). Ce
montant couvrira les profils de genre pays et
l’organisation d’ateliers sur l’égalité des sexes.
Ainsi, des directives seront mises en place dans le
domaine de la politique de prêt sensible au genre.
• Discussion avec la société civile (UA 0.42 million).
Ce montant servira à supporter les coûts liés au
renforcement des capacités de la société civile
relative aux outils et directives dans ce domaines,
ainsi que la participation de la société civile aux
Assemblées annuelles 2013 de la Banque. Il servira
aussi pour la réalisation d’études économiques et
sectorielles, ainsi que pour l’organisation d’une
journée porte ouverte en faveur de la société civile.
• Mise en œuvre de la SLT (0,39 million d’UC). Ce
montant servira pour le financement des services
de consultants pour l’appui aux départements de
la Stratégie, des Opérations et politiques et de la
programmation et du budget dans le cadre de la
mise en œuvre de la SLT.
• Évaluation des opérations (1,60 million d’UC).
Suite à l’approbation du programme de travail du
département de l’évaluation des opérations par le
Comité du Conseil d’administration pour l’efficacité
du développement, l’allocation proposée permettra
de renforcer les systèmes d’évaluation et de
conduire un plus grand nombre d’évaluations de
l’aide aux pays et un plus grand nombre d’activités
de gestion et de diffusion du savoir et d’autres
activités de proximité.
• Formation PMR (1,41 million d’UC). L’enveloppe
proposée couvrira le renforcement de la visibilité de
la Banque dans le domaine de la production et de
la gestion du savoir, et les efforts visant à mieux faire
entendre sa voix intellectuelle dans les PMR, par le
biais de la collaboration dans les activités de
renforcement des capacités et de diffusion du
savoir. Ces activités seront conduites dans le cadre
des initiatives de cyber-apprentissage ; des
rapports phares ; des recherches sur les principaux
enjeux aux niveaux national, sous-régional et
continental ; et des évaluations de l’additionnalité
et des résultats en matière de développement.
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• Changement climatique (1,39 million d’UC). Ces
ressources appuieront l’élaboration du cadre pour
une croissance verte et la prise en compte du
changement climatique dans les DSP et les DSIR.
Elle permettra également d’appuyer l’élaboration de
stratégies pour une croissance verte dans certains
PMR.
• Gestion financière (0,78 million d’UC). L’allocation
proposée appuiera l’augmentation du nombre de
tournées de présentation prévues pour faire
connaître la viabilité financière du Groupe de la
Banque, et le relèvement des commissions des
agences de notation et des commissions liées aux
nouvelles initiatives concernant l’émission
d’obligations en monnaie locale sur les marchés
financiers africains. Elle couvrira également les
dépenses au titre de la nouvelle Initiative des
marchés financiers africains et aidera la Banque à
maintenir une infrastructure de trésorerie de pointe.
• Réunions officielles du Groupe de la Banque et
communication (3,42 millions d’UC). Ce montant
financera l’externalisation de l’organisation des
Assemblées annuelles aux spécialistes de la
gestion d’événements, ainsi que les dépenses liées
aux réunions sur la reconstitution générale des
ressources du FAD, les réunions du Comité
consultatif des gouverneurs et divers séminaires et
ateliers qui se tiendront en 2013. Les dépenses de
communication portent sur les préparatifs du
cinquantième anniversaire de la Banque.
• Bureaux de représentation extérieure (0,95 million
d’UC). L’allocation proposée couvrira les dépenses
de fonctionnement du Bureau de représentation en
Asie, basé à Tokyo.
• Technologies de l’information et de la
communication (2,24 millions d’UC). L’allocation
proposée financera le coût lié au renforcement du
réseau de base TI à l’ATR à Tunis (appui au réseau
existant connectant les quatre bâtiments), un
système d’appui en fibre optique pour 28 BE et un
système de connexion des centres de données
d’Abidjan, Tunis et Pretoria. Elle permettra
également de couvrir l’augmentation des frais liés
à la licence de Microsoft, du fait de l’accroissement
des effectifs, ainsi que l’augmentation des frais de
maintenance des systèmes d’information pour la
gestion de la trésorerie et la gestion financière.
• Bien-être du personnel (0,58 million d’UC). Dans
le cadre de l’amélioration du bien-être du personnel
de la Banque au siège/ATR et dans les BE,
l’allocation proposée sera utilisée pour mettre en
place un réseau de médecins pour la prestation de
services médicaux au personnel des BE, faire
fonctionner les centres de remise en forme de Tunis
et de Zahrabed et financer l’adhésion
subventionnée de groupes aux centres de remise
en forme au siège/ATR et dans les BE.
• Services juridiques (0,45 million d’UC). L’allocation
proposée sera utilisée pour couvrir l’augmentation
du volume de travail, du fait du nombre croissant
des opérations de la Banque, et le volume croissant
prévisible des litiges qui pourraient survenir à la
suite de la décision sur le retour des opérations de
la Banque à son siège à Abidjan.
• Services de sécurité (0,67 million d’UC). Le
budget de la sécurité proposé financera la mise en
œuvre de quatre programmes essentiels axés sur
les activités à entreprendre dans les BE, tout en
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poursuivant l’amélioration des systèmes à l’ATR et
la préparation de l’environnement de sécurité pour
le retour complet au siège.
5.4 Besoins en personnel
123. Dans le document de programme et de
budget 2012-2014, la direction a décidé de ne pas
créer de postes supplémentaires en 2012, tant que la
revue de la réforme du budget n’aura pas été achevée
(l’annexe 14 fait une mise à jour sur les réformes). En
attendant l’achèvement de cette revue, la création de
tout nouveau poste se ferait à titre exceptionnel et
serait liée à la recherche d’efficacité et de
modernisation, et dans des domaines spécialisés
comme le genre, les États fragiles, la sécurité,
l’évaluation des opérations, la communication, le
programme des jeunes professionnels, le changement
climatique et le Fond forestier du bassin du Congo.
En outre, la direction continuera à affecter les effectifs
existants et les postes vacants en tenant compte des
prioritaires institutionnelles et de l’importance
stratégique. Cette décision intérimaire sera
réexaminée au terme de la revue de la réforme du
budget, en tenant compte de la conclusion et des
recommandations de ladite revue. Le rapport est en
cours de finalisation et sera soumis au Conseil pour
information. Entre-temps, la Banque s’est engagée à
mettre en œuvre une approche plus stratégique en
matière de dotation en effectif, grâce notamment à
une revue en cours des goulets d’étranglement dans
le processus de recrutement, afin de rendre ce
processus plus rapide et plus efficace, sans
compromettre la transparence et l’intégrité. Un plan
d’action pour le recrutement a été conçu dans le but
de réduire sensiblement le taux actuel de vacances de
postes à environ 5 % en juin 2013.
5.5 Dépenses d’équipement
124. Le budget d’équipement proposé pour
2013-2015 s’élève à 90,65 millions d’UC, dont 53,39
millions d’UC en 2013, et des projections
s’établissant à 22,22 millions d’UC en 2014 et à
15,04 millions d’UC en 2015 (annexe 12). Pour 2013,
une proportion de 82 % est allouée aux travaux de
génie civil et de réaménagement, aux équipements
de bureau et au mobilier de bureau, contre 15 % pour
les projets ciblant les TIC, et 3 % pour les autres
projets, y compris les systèmes et équipements de
sécurité. Le processus de décentralisation et le plan
de continuité des activités, la mise à niveau des
équipements informatiques et la rénovation des
bâtiments du siège à Abidjan et l’installation de
l’infrastructure connexe représentent les principales
dépenses d’équipement.
5.5.1 Travaux de génie civil
et réaménagement
125. L’allocation budgétaire totale consacrée aux
travaux de génie civil et de réaménagement soumise
à l’approbation du comité de pilotage du programme
d’investissement pour 2013 s’élève à 45,10 millions7
d’UC. Le programme d’investissement 2013 entend
s’appuyer sur les réalisations qui auront été
accomplies lors de la mise en œuvre de la politique de
décentralisation. Il aidera également la direction à
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7 Dont 1,2 million d’UC pour des véhicules.
renforcer les capacités de la Banque pour faire face
aux crises dans les PMR, afin de garantir la continuité
de ses opérations et de s’assurer que le Groupe de la
Banque réalise ses objectifs stratégiques. Le budget
sollicité couvre également les ressources additionnelles
requises pour la rénovation des locaux du siège à
Abidjan et la réhabilitation de l’infrastructure et des
services d’utilité publique connexes. Des allocations
ont également été prévues pour l’appui logistique dans
les bureaux extérieurs.
126. RRénovation du siège. La majeure partie des
dépenses d’équipement en 2013 couvre la rénovation
des locaux du siège. Un montant initial d’environ 47
millions d’UC avait été réservé à ce projet qui a été
approuvé par les Conseils d’administration en juin
2009. Sur ce montant, 6 millions d’UC devaient être
disponibles pour 2013. Toutefois, il faudra maintenant
un montant additionnel de 13,25 millions d’UC en
2013 pour couvrir les dépenses d’investissement
supplémentaires identifiées au cours du processus
d’appel d’offres (travaux de génie civil, élimination de
l’amiante) ainsi que celles nécessaires à l’accueil de
300 personnes de plus dans l’immeuble du siège.
L’allocation destinée à cette activité en 2013 s’élève
donc à 19,25 millions d’UC.
127. Autres infrastructures, et mobilier et
installations du siège, des immeubles CRRAE et CCIA
et d’autres locaux. Le budget d’équipement de 2013
comprend un montant de 13,96 millions d’UC (tableau
2), destiné à couvrir les coûts de l’infrastructure, du
mobilier, des installations et d’autres aménagements
permettant d’améliorer l’environnement des bureaux
au siège de la Banque et aux immeubles CRRAE et
CCIA. Ce montant couvrira également la rénovation
des villas de la Banque, des magasins et des abris de
la BAD sur le site de la Riviera.
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Tableau 2. Budget de 2013 pour l’infrastructure, le mobilier et les installations du siège, des immeubles CRRAE et CCIA et aménagement
Montant
(millions d’UC)
4,54
3,20
2,32
0,23
3,67
13,96
Rénovation des villas de la BAD (rénovation architecturale et technique, notamment la
sécurité sur le lieu de travail)
Magasins et abris au quartier de la Riviera
Réaménagement de l’immeuble CCIA
Réaménagement de l’immeuble CRRAE
Planification, travaux préparatoires, démolition des structures existantes et travaux de génie
civil connexes sur le périmètre supplémentaire du siège
Total
Projet/rubrique des dépenses d’équipement
128. Le budget requis pour l’aménagement de
l’immeuble CCIA s’élève à 2,32 millions d’UC. Il
s’explique par le développement de travaux locaux
qui incluent le partitionnement, le renforcement de
l’électricité et de la climatisation dans les salles
critiques (2,06 millions d’UC) ainsi que toutes les
études architecturales et techniques (0,26 million
d’UC). La mise en œuvre anticipée de ces activités
est primordiale pour permettre à la Banque de
respecter les délais de la feuille de route.
129. Les ressources requises pour l’aménagement
de l’immeuble CRRAE s’élèvent à 0,23 million d’UC et
correspondent aux travaux de partitionnement et à
l’installation de la climatisation sur un palier prévu pour
être loué dans l’immeuble occupé par la banque afin
d’accueillir le personnel du département régional Ouest
qui sera affecté à Abidjan.
130. AAgence temporaire de relocalisation (ATR).
Un montant de 890 000 UC a été prévu pour les
travaux de réaménagement et les équipements à
l’ATR à Tunis, dont 100 000 UC pour l’extension des
bureaux ; 80 000 UC pour les systèmes
d’alimentation ininterrompue en électricité et les
accessoires ; 20 000 UC pour l’achat de véhicules ;
180 000 UC pour les travaux électriques ; 460 000
UC pour les équipements ; et 50 000 UC pour les
systèmes de sécurité incendie.
131. Bureaux extérieurs. Un montant de 11
millions d’UC est proposé pour les bureaux
extérieurs, au titre du budget d’équipement, dont 7,8
millions d’UC pour la construction du bureau du
Nigeria, et 0,25 million d’UC pour la réhabilitation de
la résidence du représentant résident de la Banque
au Zimbabwe. Le solde de 2,95 millions d’UC est
alloué à l’appui logistique aux bureaux extérieurs, soit
1,1 million d’UC pour les travaux de réaménagement,
1,2 million d’UC pour le remplacement de véhicules,
0,4 million d’UC pour le mobilier et 0,25 million d’UC
pour les équipements techniques.
5.5.2 Investissements dans les TIC
132. Une allocation de 8,19 millions d’UC a été
proposée pour les projets ciblant les TI en 2013, y
compris le projet de modernisation de SAP dont
l’exécution est en cours (tableau 3). Une nouvelle
stratégie TI, qui devra être finalisée d’ici à la fin de
2012, guidera les investissements dans l’amélioration
de la prestation de services, l’amélioration de
l’infrastructure et de la connectivité, l’introduction de
systèmes et processus pour appuyer la
décentralisation, l’amélioration de la responsabilité
par le renforcement de la transparence, l’amélioration
de la gestion des ressources humaines et financières,
la promotion de la gestion du savoir, et les actions
visant à faire de l’institution une banque verte.
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5.5.3 Investissements dans les systèmes
de sécurité
133. En 2013, il faudra au Groupe de la Banque
100 000 UC pour renforcer ses systèmes de sécurité.
Ce montant est réservé pour les CRR d’Afrique
australe et d’Afrique de l’Est.
134. L’annexe 15 présente le budget
d’équipement proposé pour la période 2013-
2015, par type d’investissement ainsi que par
programme.
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Tableau 3. Budget de 2013 pour les projets ciblant les technologies de l’information
Montant
(millions d’UC)
1.00
2.02
0.67
0.22
0.80
0.50
0.50
0.25
1.03
0.30
0.20
0.50
0.20
8.19
Fonds additionnels pour le centre de données d’Afrique du Sud
Initiative « La BAD partout »
Projet Intranet II
Salle de classe virtuelle CIMM-EADI et portail numérique du savoir
Déploiement des équipements
Modernisation fonctionnelle de SAP
Outil de collaboration SharePoint
Système du plan de continuité des activités et notification automatique de l’alerte
Amélioration des outils de gestion des risques
Réseau de base continental pour les données
TI pour l’expansion des bureaux extérieurs
Vidéoconférences et autres projets TI de taille restreinte
Sécurité des points d’extrémité et prévention de la perte de données à l’échelle de la Banque
Total
Projet/rubrique des dépenses d’équipement
6.1 Cadre de gestion des résultats et revue
de la performance
135. Le cadre actuel de gestion des résultats de
la Banque expire à la fin de 2012. Pour continuer à
adapter ses opérations aux défis nouveaux et
émergents de l’Afrique en matière de développement,
le Groupe de la Banque devra s’appuyer sur sa propre
expérience et sur celle d’autres banques multilatérales
de développement. Un cadre actualisé qui devrait être
prêt en 2013, prendra en compte les changements
opérés dans les priorités et définira des indicateurs et
des objectifs institutionnels ambitieux.
136. Pour rendre compte des progrès réalisés par
la Banque par rapport au Cadre de gestion des
résultats, une deuxième édition de la Revue annuelle
de l’efficacité du développement, publiée lors des
Assemblées annuelles de 2012, évalue la contribution
de la Banque aux résultats enregistrés en matière de
développement, en apportant des réponses aux
quatre questions fondamentales suivantes : Quels
sont les progrès accomplis par l’Afrique en matière de
développement (niveau 1) ? Quelle est la contribution
du Groupe de la Banque au développement de
l’Afrique (niveau 2) ? Le Groupe de la Banque gère-t-
il efficacement ses activités (niveau 3) ? Le Groupe de
la Banque gère-t-il efficacement ses propres activités
en tant qu’organisation (niveau 4). L’annexe 16 fournit
des informations supplémentaires sur les pratiques de
la Banque et d’autres BMD et énumère des
indicateurs sur les quatre niveaux du Cadre de gestion
des résultats en vigueur.
137. Le cadre global de mesure des résultats de
la Banque est complété par des revues thématiques
et de l’efficacité du développement pays, qui
présentent plus d’analyses sectorielles et thématiques
détaillées. En 2012, le Groupe de la Banque a lancé
trois revues thématiques sur les États fragiles et les
pays touchés par un conflit, la gouvernance et
l’intégration régionale, ainsi que sa première revue
DER pays, qui porte sur le Rwanda. Dans le souci
d’intensifier ses efforts pour accroître le nombre de
revues de l’efficacité du développement, le Groupe de
la Banque prévoit six (6) revues en 2013.
138. Pour présenter clairement la contribution du
Groupe de la Banque, il est prévu de préparer un
rapport thématique dédié pour chaque domaine clé de
la LTS. Pour chaque domaine thématique, un cadre
plus détaillé de mesure des résultats sera élaboré pour
montrer comment les activités de la Banque
contribuent à une croissance inclusive et verte.
6.2 Suivi de la performance
139. Les objectifs du suivi de la performance pour
2013-2015 couvrent l’approfondissement des
analyses et l’établissement de rapports pour
permettre au Groupe de la Banque de resserrer
davantage le lien entre la mise en œuvre du
programme de travail et l’analyse de la performance.
140. À cette fin, la direction focalisera l’attention
sur l’affinement de la définition des indicateurs clés de
performance, dans le cadre de la cartographie
stratégique des activités de la Banque, sur
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6 Suivi De La Performance Et Établissement Des Rapports
l’amélioration du système d’information, aux fins de
suivi de la performance (tableau de bord des
indicateurs clés de performance et outils d’aide à la
décision), sur l’affinement de l’exactitude et de
l’opportunité, et l’approfondissement de l’analyse de
l’établissement de rapports sur la performance, sur le
suivi de l’impact et de la performance des BE (y
compris la collecte et la validation des données), et
sur le partage du savoir tiré de l’expérience d’autres
banques multilatérales de développement. Les cibles
des principaux indicateurs de performance actuels
couvrant la période 2013-2015 figurent en annexe 17.
141. Par ailleurs, en s’appuyant sur les premiers
produits du système d’enregistrement du temps
consacré aux activités et du système de comptabilité
analytique, la Banque lancera l’enregistrement des
temps de travail du personnel pour améliorer les
aspects analytiques de l’affectation des ressources
humaines à ses produits livrables, ce qui permettra
une meilleure compréhension des données fournies
par les rapports sur les éléments OTP
(Organigramme technique de projet), qui établissent
un lien entre les coûts et les produits livrables dans le
système SAP.
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7 Conclusion
142. Le présent plan triennal glissant et budget
proposé pour 2013-2015 présente dans ses
grandes lignes la façon dont le Groupe de la Banque
alignera ses opérations, ses ressources et son
organisation sur les objectifs transversaux à long
terme de promotion d’une croissance de plus en
plus inclusive et de transition vers une croissance
verte en Afrique.
143. Il ressort des estimations concernant le
volume de travail prévu par complexe qu’il y aura de
fortes pressions sur les ressources budgétaires. En
conséquence, dans le cadre des consultations
facilitées par le Comité du programme et du budget,
la direction a examiné les ressources sollicitées par
les complexes, en tenant compte des priorités du
Groupe de la Banque. Les propositions concernant
l’enveloppe budgétaire tiennent compte des gains
avérés en efficience et des économies de coûts.
144. Pour accroître son efficacité, le Groupe de
la Banque devra faire preuve de plus de réactivité face
aux besoins des PMR et de plus d’efficience, et
exploiter au mieux les ressources dont elle dispose,
en tirant parti de son modèle de prestation
décentralisé. La direction entend donc continuer à
réaliser plus de résultats avec moins de ressources
et proposer des solutions plus souples et plus
innovantes, en vue de promouvoir un développement
durable et inclusif.
145. Les Conseils d’administration sont invités à
examiner le plan triennal glissant et le budget proposé
de la Banque pour 2013-2015, ainsi que les
projections concernant les ressources requises. Les
Conseils d’administration sont priés d’approuver les
propositions de plan et de budget 2013 et le budget
connexe pour imprévus, ainsi que de prendre note
des propositions indicatives pour 2014 et 2015.
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2013−2015
Liste des Annexes
Annexe 1 Performance du Groupe de la Banque au 30 septembre 2012 2
Annexe 2 Alignement du programme de travail de la Banque sur les objectifs 2de la SLT et les thèmes transversaux
Annexe 3 Économies de coûts et gains d’efficience 1
Annexe 4 Activités relatives aux infrastructures 3
Annexe 5 Activités relatives à l’intégration régionale 3
Annexe 6 Activités relatives au développement du secteur privé 2
Annexe 7 Activités relatives à la gouvernance 4
Annexe 8 Activités relatives aux compétences et à la technologie 2
Annexe 9 Hypothèses et répartition des dépenses administratives et estimations 4détaillées du revenu opérationnel et du revenu net 2013-2015
Annexe 10 Impact des budgets (administratif et d’équipement) de la Feuille de route 2sur les enveloppes budgétaires du Plan glissant et budget 2013-2015
Annexe 11 Facteurs de prix et de volume du budget administratif 2013 1
Annexe 12 Budget prévisionnel 2013-2015, par complexe et catégorie de dépenses 4
Annexe 13 Coûts de la décentralisation de 2009 à 2013 1
Annexe 14 Budget d’investissement prévisionnel 2013-2015 1
Annexe 15 Informations actualisées sur la réforme du budget 2
Annexe 16 Cadre de gestion des résultats 6
Annexe 17 Cibles des indicateurs de performance du Groupe de la Banque pour 2la période 2013-2015
Réalisations au mois de septembre
2012
Taux d’exécution au mois de septembre
2012
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2013−2015
Annexe 1 Performance du Groupe de la Banque au 30 septembre 2012
I. Opérations de financement du développement
Indicateurs clés de performance (KPI)
Réalisations au mois de septembre
2011
Unité Cible 2012
Financement total du Groupe de la Banque (1)Millions
d’UC2 894,76 5 725 2 396,56 42%
Prêts publics BADPrêts privés BADFinancement FADFinancement FSN
Millions d’UCMillions d’UCMillions d’UCMillions d’UC
1 287,12817,46780,17
10
2 3241 2762 100
25
630,078
425,051 328,54
12,90
27%33%63%52%
Capacité du Groupe de la Banque en matièrede mobilisation de financements
Financement arrangé par le guichet dusecteur privé de la BAD
Mobilisation de cofinancements
Financement du commerce au titre duguichet du secteur privé de la BAD
Engagement dans les pays à faible re-venu au titre du guichet du secteur privéde la BAD (2)
373
6 835
24%
Millions d’UC
Millions d’UC
Millions d’UC
Millions d’UC
250
6 700
125
30%
190,6
2 322,9
12
65%
76%
39%
10%
II – Documents de stratégie opérationnels
DSIRDSP et documents connexes (3)EES et documents connexesPolitiques, documents directifsRPPPRPPP préparées par les BE
NombreNombreNombreNombreNombre
%
11913
n.d.3
66%
1273849
40%
0111732
100%
0%41%45%75%22%
III – Produits du savoir économiques
Publications (livres, documents de tra-vail, notes d’information, publicationsphares, Rapport annuel de la Banque)
Appui à la mesure des résultats et à l’ef-ficacité du développement dans les opé-rations de la Banque (ADOA, appuistatistique)
Développement des capacités et par-tage du savoir (formation, renforcementde la capacité statistique, conférences,séminaires, éminents conférenciers)
Nombre
Nombre
Nombre
100
59
209
142
167
229
118
148
180
83%
89%
79%
8 (n.d.) : non disponible.
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IV - Décaissements
Groupe de la Banque
Guichet secteur public de la BAD
Guichet secteur privé de la BAD
Guichet FAD (4)
Guichet FSN (4)
Millions d’UC
Millions d’UC
Millions d’UC
Millions d’UC
Millions d’UC
2 105,79
1 072,90
176,28
848,82
3,93
3 048
1 224
640
1 175
9
2 288,49
831,06
592,35
863,53
1,55
75%
68%
93%
73%
17%
Ratio de décaissement du Groupe de la
Banque (investissement uniquement) (5)
Ratio de décaissement du guichet sec-teur public de la BAD
Ratio de décaissement du guichet sec-teur privé de la BAD
Ratio de décaissement du guichet FAD
%
%
%
18%
12%
13%
20%
50%
20%
20%
33%
14%
V- Gestion du portefeuille
Projets à risqueOpérations supervisées deux fois par anProjets gérés par les bureaux extérieursSupervisions pilotées par les bureauxextérieursNouveaux projets assortis d’indicateurssectoriels clés (ISC)Ratio de prêts douteux (non souverainsuniquement)
%%%%
%
%
31%74%39%38%
94%
1,53%
35%60%25%35%
75%
<5%
24%56%39%39%
87%
1,04%
VI - Efficience des processus
Délai entre l’approbation et le premierdécaissement
Délai d’acquisition (de biens et travaux)
Délai d’acquisition (services)
Établissement des RAP en temps voulu
Efficience dans la divulgation de l’infor-mation sur le site web
Ratio d’efficience (coûts/revenus) - BADuniquement (6)
Mois
Mois
Mois
%
Jour
%
12,95
10
9,70
92%
n.d.
n.d.
11
8
10
90%
4
30%
12,81
8,45
10,52
89%
2
26%
VII - Questions transversales
Prise en compte de la problématiquehommes-femmes dans les opérations (7)
Projets ayant accès au financement de lalutte contre le changement climatique (8)
%
Nombre
100%
1
100%
9
100%
7 78%
Annexe 1 Performance du Groupe de la Banque au 30 septembre 2012
Réalisations au mois de septembre
2012
Taux d’exécution au mois de septembre
2012
Indicateurs clés de performance (KPI)
Réalisations au mois de septembre
2011
Unité Cible 2012
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2013−2015
VIII - Ressources humaines (PL)
Personnel affecté sur le terrain (9)
Parité hommes-femmes
Diversité en termes d’âge des membres
du personnel (10)
Taux d’érosion prématurée des effectifs (11)
Taux d’érosion des effectifs (12)
Taux de vacance de postes (personnel PL
en poste, offres faites et postes engagés)
Taux de vacance de postes (personnel PL
en poste uniquement)
%
%
%
%
%
%
%
28%
27%
48%
27%
1,3%
12%
18%
32%
29%
48%
1,50%
5%
8%
10%
37%
28%
46%
1,29%
3,3%
11%
14%
IX - Budget et dépenses
Exécution du budget administratif
Dépenses des bureaux extérieurs
Dépenses liées aux opérations (13)
Coûts fixes de personnel
Exécution du budget d’équipement
Nouveaux fonds fiduciaires non liés (bila-
téraux/multilatéraux)
Pourcentage des consultants engagés
sur les fonds fiduciaires pour les opéra-
tions de la Banque
%
%
%
%
%
Millions d’UC
%
58%
12%
51%
68%
24%
68,10
62%
95%
18%
60%
87%
33%
80
55%
61%
15%
54%
66%
68%
78,31
46%
98%
X - Exécution des engagements institutionnels (14)
Engagements au titre de l’AGC-VI
Engagements au titre du FAD-12
Nombre
Nombre
9
5
5
11
1
8
20%
72%
(1) Exception faite des concours PPTE et de l’aide spéciale de la BAD, du FSS, du FSN et d’autres dons.(2) Exprimé en % de l’ensemble des prêts de la BAD au secteur privé.(3) Les DSP et les documents connexes sont les DSPAR, les documents de stratégie d’aide conjointe, les documents de stratégie pays intérimaires, les revues
à mi-parcours des DSP, les DSP actualisés et les rapports d’achèvement.(4) Les cibles de décaissement du FAD et du FSN sont tirées du rapport sur les projections financières pour le troisième trimestre de 2011 - ALCO.(5) Les décaissements au cours de l’année, en tant que pourcentage du solde non décaissé au début de l’année pour les projets d’investissement. (6) % des coûts d’exploitation sur le revenu total, lorsque les coûts d’exploitation = les dépenses de personnel (salaires et avantages) + les dépenses admi-
nistratives générales + l’amortissement des immobilisations, et lorsque le revenu total = le revenu net + les charges et commissions nettes + le revenu tirédu marché.
(7) % des nouveaux projets et des nouveaux DSPAR prévoyant au moins un indicateur de résultats pour la parité hommes-femmes dans le cadre logique.(8) Nombre de nouveaux projets approuvés ayant accès aux instruments de financement de la lutte contre le changement climatique (tels que le MDP, le Fonds
pour un développement vert, etc.). (9) % du personnel de la catégorie PL en charge des opérations (personnel PL des trois complexes des opérations, personnel PL d’ECON et personnel PL de
100 % des unités opérationnelles, en dehors des complexes des opérations (ADB/BD/IF/99/330)).(10) % du personnel PL âgé de moins de 45 ans (à l’exclusion du personnel rattaché aux Conseils).(11) % du personnel quittant la Banque au cours des trois premières années du contrat, par rapport à l’ensemble du personnel qui quitte la Banque à la même
période.(12) Personnel PL quittant la Banque, par rapport à l’ensemble du personnel PL en poste (à l’exclusion du personnel élu) au cours de la même période.(13) Les opérations englobent ORVP, OIVP, OSVP, ECON et 100 % des unités opérationnelles situées en dehors des complexes des opérations (OPEV, GECL.1,
GECL.2, OPSC, CRMU, FFMA.2, FTRY.4, FFCO.3, FFCO4, PECOD et ORQR).(14) Engagements convenus lors des négociations sur l’AGC et sur le FAD. Le responsable des opérations en chef (COO) est chargé de la supervision de la
mise en œuvre de ces engagements.
Annexe 1 Performance du Groupe de la Banque au 30 septembre 2012
Réalisations au mois de septembre
2012
Taux d’exécution au mois de septembre
2012
Indicateurs clés de performance (KPI)
Réalisations au mois de septembre
2011
Unité Cible 2012
I. Introduction
Une des activités essentielles du processus
d’élaboration du plan glissant consiste à montrer que
le programme opérationnel indicatif (POI) et les
analyses proposées s’alignent progressivement sur
les priorités de la SLT. Au cours de la période de
transition, les complexes aligneront progressivement
leurs programmes de travail sur les principales
priorités opérationnelles et institutionnelles de la SLT.
Cet exercice a été conduit à titre pilote pour le POI et
le programme non opérationnel indicatif (PNOI) de
2013. Chaque contribution au programme de travail
a été mesurée à l’aune d’un ensemble initial de
critères.
II. Résultats
Un projet ou une analyse contribue à un thème
transversal donné si l’un de ses aspects répond à
un ou plusieurs critères applicables au thème en
question. Projets d’infrastructure ont été divisées
en interventions favorables aux pauvres si elles
ciblent la population rurale et défavorisée, les
interventions vertes sont celles qui favorisent
l'utilisation efficace des ressources naturelles pour
la production d’électricité et réduisent au minimum
la pollution et les déchets. Par autres interventions,
l’on entend des projets tels que ceux qui ciblent le
secteur routier et le secteur des TIC. Ainsi, les
projets qui contribuent à l’intégration régionale, à
travers le développement de l’infrastructure, le
renforcement des capacités et le commerce, ont été
rattachés à l’intégration régionale, tandis que les
projets qui contribuent au développement du
secteur privé, à travers le renforcement des
capacités et l’instauration d’un environnement
propice pour le développement des entreprises, ont
été rattachés au développement du secteur privé.
Les projets contribuant à la gouvernance, à travers
le renforcement des capacités du secteur public, le
renforcement de la participation citoyenne et de la
responsabilité, l’appui budgétaire et l’élaboration de
solutions liées au savoir, ont été rattachés à la
gouvernance. D’autres projets liés au
développement des compétences et à l’amélioration
de l’employabilité ont été regroupés sous les
compétences et la technologie.
La classification des projets du POI et du programme
hors-prêt de 2013 a été finalisée sur la base de ces
critères. Bien que certains projets contribuent à
plusieurs objectifs opérationnels, c’est la priorité
opérationnelle à laquelle ils contribuent le plus qui est
retenue. Le tableau 2A résume la ventilation du
budget total du POI de 2013, par département. Sur
les quelque 6 milliards d’UC prévus au titre du
programme de prêt, OPSM reçoit la plus grande part
(27 % du budget total), suivi d’OITC (19 %) et
d’OSHD (18 %).
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2013
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Annexe 2 Alignement du programme de travail de la Banque sur les objectifs de la SLT et les thèmes transversaux
III. Méthodologie
Vu que cet exercice de classification est le premier de
la série, il faudra procéder à son affinement par la suite
afin de refléter avec exactitude les attentes à cet égard.
La première observation formulée par les différents
départements concerne le caractère trop général des
critères de cette première classification et le fait que les
projets risquent de répondre à plusieurs critères à la
fois. L’approche risque donc d’être la même
qu’auparavant, sauf que maintenant les projets seront
classés comme «inclusifs» ou «verts». Ce problème est
aggravé par le fait que la plupart des projets ou études
soient au stade de la conceptualisation et qu’il soit
donc très difficile d’en appréhender tous les aspects.
L’exercice n’est donc pas très utile pour le classement
des projets, par rapport à leur alignement sur la SLT,
alors que leur conception n’est pas encore solidement
finalisée, au risque de démotiver les départements
dans leurs efforts d’intégration des objectifs de la SLT
dans la conception des projets. La deuxième
observation concerne la méthodologie elle-même, qui
devrait être examinée et convenue sur la base de
larges consultations, afin de garantir l’optimisation de
ses résultats.
Au regard de ces considérations, le prochain exercice,
qui concernera le POI et le PNOI de 2014, tiendra
compte des mesures suivantes. D’abord, en vue d’une
plus grande appropriation du processus par les
départements, de larges consultations ou de larges
débats seront menés à l’échelle de toute la Banque
pour définir les critères applicables à chaque objectif
de la SLT. Ensuite, il faudra définir des critères précis
pour les différents secteurs en vue d’affiner davantage
les critères pour qu’ils puissent s’appliquer plus
facilement aux différents aspects des activités de la
Banque. Enfin, les critères devront être appliqués pour
déterminer l’intérêt d’un investissement de la Banque
dans une opération ou une étude donnée, en fonction
des objectifs à long terme qu’elle veut réaliser. La liste
de critères devrait être un document dynamique, à
mettre à jour périodiquement de façon à refléter la
situation sur le terrain.
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2013−2015
Tableau 2A Investissements 2013 - programme de prêt en millions d’UC
OITC 1 124,21 19 %
ONEC 698,33 12 %
ONRI 11 0,2 %
OPSM 1 575,50 27 %
OSAN 650,09 11 %
OSGE 319,30 5 %
OSHD 1 073,80 18 %
OWAS 491,41 8 %
Total 5 943,64 100 %
DépartementBudget pour 2013(en millions d’UC)
% du montant total duprogramme de prêt
Annex 2 Alignement du programme de travail de la Banque sur les objectifs de la SLT et les thèmes transversaux
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2013
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Total (économies
escomptées)
218 000
350 000
706 000
1 100 000
450 000
234 000
686 000
Annexe 3 : Économies de coûts et gains d’efficience (en UC)
Description/Gains d’efficience et économies de coûts
Réunions et conférences : i) priorité à la participation aux assemblées annuelles et auxconférences ; ii) mise en œuvre de la centralisation de la gestion événementielle de la Banque;iii) gestion plus rationnelle des assemblées annuelles en organisant les événements parallèlesau sein des départements ; iv) meilleure négociation des contrats des prestataires de services;v) mise en ligne des discours des gouverneurs pour réduire le coût de l’interprétation en directet de l’impression ; vi) envoi des lettres d’invitation pour les assemblées annuelles par courrierélectronique et non par service de courrier ; vii) organisation d’ateliers conjoints avec d’autrespartenaires au développement ou parties prenantes.
Relations publiques et articles promotionnels : La conception des brochures et autres publi-cations, y compris le formatage, est faite en interne et n’est plus externalisée ; les CD et DVDprennent de plus en plus la place des documents imprimés ; les bases de données électro-niques et l’internet sont utilisés pour réduire la nécessité des photographies et de la productiond’albums ; réduction du nombre de médias en faveur des agences de presse ; réduction de laquantité des agendas ; suppression des calendriers muraux et remplacement des cartes devœux imprimées par des versions électroniques.
Missions : réservation des voyages bien à l’avance ; réservation électronique ; combinaison desmissions dans plusieurs pays afin de réaliser des économies en évitant de revenir chaque fois ausiège après chaque mission ; réduction du nombre de dispenses pour éviter les itinéraires chers.
Primes du Plan de Continuité des Affaires (PCA) et d’assurance vie : La Banque est parvenueà renégocier les primes du PCA et d’assurance vie pour 2012. Les montants du nouveaucontrant sont nettement inférieurs aux coûts projets en utilisant la tendance historique.
Gestion du portefeuille et programmation : clôture des projets vieillissants et non performantsqui ne peuvent être redressés ; organisation de réunions régionales sur la gestion du porte-feuille et la constitution de la réserve dans les CRR plutôt que dans chaque PMR.
Décentralisation : délégation accrue des activités de prêt et hors prêt (préparation, supervi-sion, achèvement, EES, dialogue, conférences, etc.) au personnel basé sur le terrain, y compriscelui des CRR pilotes.
Réduction du recours aux consultants: i) utilisation plus efficace des compétences disponi-bles à la Banque, de manière à ne recourir aux consultants que là où elle ne dispose pas descompétences nécessaires ou de personnel suffisant ; ii) mise en place d’un système de suivipropre à limiter la durée des contrats des consultants ; iii) négociations pour offrir des tarifsréduits, en recourant aux contrats d’une durée de 2 mois ou plus.
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ET
2013−2015
Description/Gains d’efficience et économies de coûts
Collaboration et consolidation des tâches : regroupement des tâches et intensification de lacollaboration entre départements pour exploiter les synergies ; recours à l’appui budgétairesectoriel et réalisation d’opérations conjointes afin de réduire les coûts de transaction.
Mise à profit des TI et des communications : i) réduction des frais annuels de location desliaison suite à la migration des liaisons louées (LL) à la commutation par étiquette multiproto-cole (MPLS) ; ii) abonnement en ligne aux publications et suspension autant que possible desdépenses pour les ressources physiques (livres, journaux et magazines) ; iii) conception etédiction en interne des brochures et publications ; iv) déploiement et mise à niveau de Taleocomme système de recrutement en ligne ; et v) réduction des coûts téléphoniques suite auredéploiement de la passerelle de téléphonie GSM pour appeler les téléphones portables enTunisie.
Total
Total (économies
escomptées)
380 000
463 000
4 587 000
Annexe 3 : Économies de coûts et gains d’efficience (en UC)
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Annexe 4A : Projets d’Infrastructure
Projets d’Infrastructure
Projets d’infrastructure contribuant à différents thèmes – Programme de travail indicatif 2013
Coût total (en millions
d’UC)DescriptionPaysDépartement
OWAS
OSAN
OSAN
OSAN
OSAN
OSAN
OSAN
OSAN
OSAN
OSAN
ONEC
OITC
OSAN
OWAS
OSAN
OITC
OITC
OITC
ONEC
ONEC
ONEC
Mauritanie - Rép
Dem. du Congo
Algérie
Tunisie
Tunisie
Bénin
Sénégal
Madagascar
Mozambique
Zambie
Gambie
Tunisie
Nigeria
Swaziland
Djibouti
Centrafrique
Guinée-Bissau
Burundi
Soudan du Sud
Guinée
Comores
Zimbabwe
Programme Intégré d'Alimentation en Eau dans les Zones Rurales
Appui technique à la mise en place d'un agropole intégré
PDAI du Sud de Gabès
PDAI du Nord de Gafsa
Projet d’Infrastructures Rurales dans la basse Vallée de l'OUEME
Projet de Sécurité Alimentaire Louga, Matam et Karfine (GAFSP)
Projet de réhabilitation des infrastructures agricoles dans le Sud-Ouest
Mozambique Agriculture and Food Security Project (GAFSP)
Livestock Infrastructure Support Project
Global Agriculture and Food Security Programme ( GAFSP)
Accès inclusif à l'énergie moderne en région défavorisée
RURAL ACCESS & MOBILITY PROJECTs IN ONE STATE
Lower Usuthu Smallholder Irrigation Project II
Projet d'AEPA en milieu rural et semi urbain
Projet d'appui à la réhabilitation des infrastructures rurales II
ROUTE BUBA CATIO Phase 1
Route Makebuko-Ruzigi
Programme of Human and Institutional Capacity Development in
Infrastructure
Projet de réhabilitation et extension du réseau - phase 2 (PREREC 2)
Emergency Power Infrastructure rehabilitation project
Emergency power infrastructure rehabilitation project II
TOTAL
9,00
1,00
19,00
19,00
30,00
27,00
20,00
26,00
15,00
28,00
80,00
50,00
25,00
8,50
9,34
8,00
8,36
13,09
8,00
13,60
30,00
447,89
Infrastructure verte
ONEC
ONEC
ONEC
ONEC
ONEC
Ghana
Niger
Ethiopie
Rwanda
Multinational_ORWB
GEDAP III
Programme KANDADJI Phase II - Volet Hydroélectrique
GEBA Hydropower
Energy access roll out programme
Climate Change Technology Transfer
33,00
40,00
65,00
19,00
10,00
Activités relatives aux infrastructures
75
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ONEC
OWAS
OWAS
OWAS
OWAS
OWAS
OWAS
OWAS
OWAS
OWAS
OSAN
OSAN
OSAN
OSAN
OSAN
OSAN
OSAN
OSAN
ONEC
OWAS
OWAS
OSAN
OSAN
OSAN
OWAS
Afrique du Sud
Burkina Faso
Cameroun
Mali
Nigeria
Egypte
Kenya
Seychelles
Afrique du Sud
Swaziland
Algérie
Maroc
Burkina Faso
Ghana
Multinational_
ORCE
Sénégal
Zambie
Egypte
Djibouti
Rép. Dém. Congo
Sierra Leone
Burundi
Rép. Dém. Congo
Rép. Dém. Congo
Zimbabwe
Climate Resilient Green Economy PBL Operation
Assainissement des quartiers périphériques de Ouagadougou
Projet d'assainissement de Yaoundé (PADY 2)
Projet AEP de Bamako à partir de Kabala
Port Harcourt Water Supply and Sanitation Project
Water Supply and Sanitation Project
Thwake Multipurpose Water Developmernt Programme
Urban Water Supply and Sanitation Project
Water Supply and Sanitation Programme
Water Development Project
Appui technique à la stratégie d'économie d'eau d'irrigation
Programme d'Appui au Projet National d'Economie d'Eau d'Irriga-
tion - 2 (PAPNEEI-2)
Gestion Participative des Forêts Domaniale (FIP)
Sustainable Forest Management Project (FIP)
Lake Chad Basin Natural Resources & Energy Efficiency Prog LCB-
NREE (GEF)
Projet de restauration des fonctions écologiques du lac de Guiers
(PREFELAG)
Strengthening Climate Resilience in the Kafue Basin Project
Use of Renewable Energy for Pumping Irrigation Water
Geothermal Exploratory Drilling Project
RWSSI II
Rural Water and Sanitation Project
Projet Aménagement Forestiers des Bassins Versants_PAFBV II
Programme Intégré REDD+ dans le bassin du KASAI (FIP)
Programme Intégré REDD+ dans le bassin du KISANGANI (FIP)
Urgent Water Supply and Sanitation Project
TOTAL
100,00
22,00
14,61
21,00
50,00
50,00
60,00
10,00
100,00
25,00
1,00
90,00
7,73
16,46
13,24
13,60
23,83
1,00
3,30
51,00
12,00
6,23
12,10
10,20
20,00
901,3
Annexe 4A : Projets d’Infrastructure
Projets d’Infrastructure
Projets d’infrastructure contribuant à différents thèmes – Programme de travail indicatif 2013
Coût total (en millions
d’UC)DescriptionPaysDépartement
Activités relatives aux infrastructures
76GR
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ED
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DG
ET
2013
−20
15
Projets d’Infrastructure
Projets d’infrastructure contribuant à différents thèmes – Programme de travail indicatif 2013
Coût total (en millions
d’UC)DescriptionPaysDépartement
Autres infrastructures
Annexe 4A : Projets d’Infrastructure
OITC
OITC
OITC
OITC
OPSM
OPSM
OPSM
OPSM
OPSM
OPSM
OPSM
OPSM
OPSM
OPSM
OPSM
OPSM
OPSM
OPSM
OPSM
OPSM
OPSM
OPSM
OPSM
OPSM
OITC
OITC
OITC
OITC
Burkina Faso
Nigeria
Tunisie
Uganda
Multinational
Multinational
Multinational
Multinational
Multinational
Multinational
Multinational
Multinational
Multinational
Multinational
Multinational
Multinational
Multinational_EARC
Multinational_ORCE
Multinational_OREB
Multinational_ORNA
Multinational_ORSB
Multinational_ORWA
Multinational_ORWB
Multinational_SARC
Madagascar
Cap Vert
Mali
Liberia
Projet de Construction et de Bitumage des Routes Dedougou-
Tougan et Kongoussi-Bourzenga-Djibo
ABUJA URBAN TRANSPORT PROJECT
Projet Routier
Hoima-Masindi-Kigumba & Ntungamo-Kakitumba Transport project
(RSSP 4)
Infrastructure - Multinational - 2013 - N°4
Infrastructure - Multinational - 2013 - N°5
Infrastructure - ORNB - 2013
Infrastructure - TA - 2013 - N°5
Infrastructure - TA - 2013 - N°6
Infrastructure - Multinational - 2013 - N°1
Infrastructure - Multinational - 2013 - N°2
Infrastructure - Multinational - 2013 - N°3
Infrastructure - TA - 2013 - N°1
Infrastructure - TA - 2013 - N°2
Infrastructure - TA - 2013 - N°3
Infrastructure - TA - 2013 - N°4
Infrastructure - EARC - 2013
Infrastructure - ORCE - 2013
Infrastructure - OREB - 2013
Infrastructure - ORNA - 2013
Infrastructure - ORSB - 2013
Infrastructure - ORWA - 2013
Infrastructure - ORWB - 2013
Infrastructure - ORSA - 2013
PROJET DE REHABILITATION DES INFRASTRUCTURES DE TRANSPORT
Technology Data center
Projet de route Zantiébougou-Frontière de Côte d'Ivoire
FISHER TOWN HARPER ROAD
TOTAL
TOTAL INFRASTRUCTURE
42,00
50,00
200,00
113,00
10,00
10,00
56,00
0,50
0,50
10,00
10,00
10,00
0,50
0,50
0,50
0,50
56,00
32,00
32,00
58,00
30,00
88,00
28,00
92,00
45,60
35,00
38,00
17,00
1 065,60
2 414,89
Activités relatives aux infrastructures
77
GR
OU
PE
DE
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BA
NQ
UE
AFR
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DE
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LOP
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PLA
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AL
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NT
ET
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DG
ET
2013−2015
Annexe 4B : Travaux d’analyse - contribution à l’infrastructure
Travaux d’analyse contribuant à l’infrastructure - 2013
DescriptionDépartementComplexes
OSVP
OSVP
OSVP
OSHD
OSHD
OSHD
Accroître l'impact nutritionnel des interventions en agriculture. Analyse et déve-
loppement de la stratégie
Revue des politiques de nutrition et de sécurité alimentaire. Comment intégrer
les questions émergentes (mondialisation, changements climatiques, etc.)
Créer des centres d'excellence dans le secteur hospitalier en Afrique Projet)
Infrastructures en faveur des pauvres
Infrastructures vertes
COO
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
ORVP
ORVP
OSVP
OSVP
ORQR
ONEC
ONEC
OWAS
OWAS
EARC
ORNA
OSHD
OSHD
Développement de produits de connaissances sur le changement climatique et
les garanties
Projet d'appui au carbone en Afrique
Engagement de pays sur la croissance verte
Supervision-Etudes de l'assainissement de Libreville
Supervision-Réalimentation artificielle aquifére
Travail sur le secteur économique – écologisation de l’économie
Cooperation with the Nile Basin Countries Study
ANALYSE D'IMPACT DES CHANGEMENTS CLIMATIQUES SUR L'URBANISME
ET DÉVELOPPEMENT
Evaluation du risque du Changement climatique sur la sante
Infrastructure générale
ORVP
ORVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
ORWB
ORWB
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
Flagship-Growth and Infrastructure Umbrella Report (ESW)
Flagship-Growth and Infrastructure Umbrella Report (ESW)
Djibouti-Libreville Transport Corridor Missing Links
Sudan-Eritrea Power Interconnection
Sudan-Uganda Power Interconnection
Support to ECCAS for the Follow up of the Central African Transport Master Plan
(PDCT-AC)
South Sudan Trade support
Liberia support to trade institutions
Activités relatives aux infrastructures
78GR
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PE
DE
LAB
AN
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FRIC
AIN
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ED
EV
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ET
2013
−20
15
Projets d’intégration régionale9
Activités liées à l’intégration régionale - Programme de travail indicatif -2013
Coût total (en millions
d’UC)DescriptionPaysDépartement
Annexe 5A : Projets d’intégration régionale
OITC
OITC
OITC
OITC
ONEC
ONEC
ONEC
ONEC
ONRI
ONRI
ONRI
OSAN
OSAN
OITC
OSAN
OSHD
OSAN
ONEC
Multinational_ORCE
Multinational_ORCE
Multinational_EARC
Multinational_ORSB
Multinational_ORCE
Multinational_ORCE
Multinational_EARC
Multinational_ORSB
Multinational
Multinational
Multinational
Multinational_EARC
Multinational_ORWB
Multinational_ORCE
Multinational_ORCE
Multinational_ORCE
Multinational_OREB
Multinational_ORWB
Central Africa Backbone
PROJET ROUTIER DOUSALA DOLISIE
Arusha - Holili/Voi Taveta
(Malawi) Nacala Road Corridor Project Phase 3
Inter-connexion Tchad-Cameroun
Interconnexion des réseaux électriques RCA-RDC (Boali
phase 2)
Projet Hydroélectrique Rusumo Falls (Phase 1 : Rwanda/
Tanzania)
Projet STE (CESUL)
AUC and NPCA Capacity Building Programme
Capacity Building support to the Tripartite
Indicateurs régionaux et développement du commerce
Projet d'études de préfaisabilité et de faisabilité d'un schéma
directeur d'aménagement de la plaine de la RUSIZI
Mano River Union Forest Ecosystem Conservation and water
Resources Management (Liberia, Sierra leone,
Côte d'Ivoire & Guinée )
PROJET ROUTE NIGER-TCHAD
SUPPORT POUR LA PROTECTION DES ELEPHANTS
EN AFRIQUE
Développement des Capacités régionales pour l'atteinte des
OMD liés à la Santé dans les pays de la COI
Multinational Programme for Drought Resilience (Horn of
Africa Countries) Phase II
Projet d'interconnexion CLSG
TOTAL
8,00
99,00
155,00
63,00
56,63
24,53
40,00
75,00
5,00
5,00
1,00
1,70
4,63
24,52
3,00
10,00
280,00
123,40
979,41
Activités relatives à l’intégration régionale
9 Toutes multinationale prévues exception des activités de prêt dans OPSM ont été cartographies ici quel que soit le département de la mise en œuvre.
79
GR
OU
PE
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NT
ET
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DG
ET
2013−2015
Activités liées à l’intégration régionale - Programme de travail indicatif -2013
DescriptionDépartementComplexe
Annexe 5B : Travaux d’analyse contribuant à l’infrastructure
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
Support PIDA Programme
Prepare 2012 African Power Status Report (for five regions / power pools)
Develop follow-up activities on OSBPs and PPP in port and airport
Regional Integration Communication Plan Implementation
Result Based Monitoring of IPPF Fund Activities
Study on Taxation of Telecommunications Services and Related Products (ECOWAS)
Policy Work ADF-13
ESW-REGIONAL TEAM SOUTH
PIDA Implementation Activities - SOUTH
Southern Africa Rail Link
Beira Corridor Transport projects
Southern Africa Port Project
RISP Eastern Africa Dialogue and Review South - MTR
ESW-Regional Team SOUTH
Cooperation with partners on Presidential Champion Initiative
Southern Africa Regional Rail Link
Beira Corridor Transport Project
PIDA Implementation activities - SOUTH
Southern Africa Port project
Lake Tanganyika Corridor Development Project
Shire Zambezi Water Project
Zimbabwe, Zambia, Namibia and Botswana (ZIZABONA) Power Interconnection
Feasibility Study
Multinational Mozambique/Malawi/Zambia: Nacala Corridor
Kazungula Bridge: Additional funds to Undertake Geotechnical Engineering Surveys
Songwe River Basin Development Programme
Inga-Cabinda-Pointe Noire Power Transmission
Transboundary Interconnection in Central Africa - 2
Doussala-Dolisie-Brazzaville - Intercapital links; Libreville-Brazzaville
ESW -Regional Team CENTRAL
PIDA Implementation Activities - CENTRAL
RISP Eastern Africa Dialogue and Review CENTRAL - MTR
Activités relatives à l’intégration régionale
80GR
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ET
2013
−20
15
Activités liées à l’intégration régionale - Programme de travail indicatif -2013
DescriptionDépartementComplexe
Annexe 5B : Travaux d’analyse contribuant à l’infrastructure
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
PIDA implementation Activities - CENTRAL
ESW-REGIONAL TEAM CENTRAL
PIDA Implementation Activities - EAST
ESW- REGIONAL TEAM EAST
RISP Eastern Africa Dialogue and Review EAST - MTR
ESW-Regional Team EAST
PIDA Implementation Activities - EAST
Ruzizi III Hydropower Plant
Dar Es Salaam-Tanga-Mombassa Natural Gas Pipeline
Support for Implementation of a Framework for the Management of Water Resources
Kampala-Kigali-Bujumbura Oil Pipeline
Ethiopia-Kenya Power Interconnection
Strengthening Operational Capacity of Central Corridor Transit Transport
Facilitation Agency (TTFA)
The Port of San Pedro and Associated Infrastructure
Fonds de Développement CEDEAO des Transports de l'Energie
Rosso Bridge (Senegal-Mauritania)
PIDA Implementation Activities - West
ESW-Regional Team WEST
RISP Eastern Africa Dialogue and Review WEST - MTR
PIDA Implementation Activities - WEST
ESW-REGIONAL TEAM WEST
ESW-REGIONAL TEAM NORTH
ESW-Regional Team NORTH
RISP North Africa
ICT Interconnection Feasibility Study
ICT Harmonisation Legal Framework
Trade Facilitation for East, Central, Southern & West Africa
Regional Investment Framework Project
Cross Border services Trade
Trade Facilitation Studies on Transport Corridors
Trade Finance Programme
Power Sector Soft Infrastructure Programme (PoSSIP)
Customs and Border Management
Institutional Support to the Tripartite
Activités relatives à l’intégration régionale
81
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ET
2013−2015
Projets relatifs au développement du Secteur Privé10
Projets contribuant au développement du Secteur Privé– Programme de travail indicatif 2013
Coût total (en millions
d’UC)DescriptionPaysDépartement
Annexe 6A : Projets relatifs au développement du secteur privé
OITCOITC
OPSMOPSMOPSMOPSMOPSMOPSMOPSMOPSMOPSMOPSMOPSMOPSMOPSMOPSMOPSMOPSMOPSMOPSMOPSMOPSMOPSMOPSMOPSMOPSMOPSMOSANOSHDOSGE
OSAN
OSAN
MarocNamibie
MultinationalMultinationalMultinationalMultinationalMultinationalMultinationalMultinationalMultinationalMultinationalMultinationalMultinationalMultinationalMultinationalMultinational_EARCMultinational_ORCEMultinational_OREBMultinational_ORSBMultinational_ORWAMultinational_ORWBMultinational_SARCMultinational_ORWAMultinationalMultinationalMultinationalMultinationalNigeriaMarocGuinée Equatoriale
Malawi
Lesotho
Projet d'appui à la Stratégie LogistiqueDon d ’Assistance Technique PRI en faveur du corridor de labaie de Walvis Industries et Services - Multinational - 2013 - N°2Industries et Services - Multinational - 2013 - N°1Industries et Services - AT - 2013 - N°6Industries et Services - ORNB - 2013Industries et Services - AT - 2013 - N°5Industries et Services - Multinational - 2013 - N°3Industries et Services - ORNA - 2013Industries et Services - Multinational - 2013 - N°4Industries et Services - AT - 2013 - N°1Industries et Services - AT - 2013 - N°2Industries et Services - AT - 2013 - N°3Industries et Services - AT - 2013 - N°4Industries et Services - Multinational - 2013 - N°5Industries et Services - EARC - 2013Industries et Services - ORCE - 2013Industries et Services - OREB - 2013Industries et Services - ORSB - 2013Industries et Services - ORWA - 2013Industries et Services - ORWB - 2013Industries et Services - ORSA - 2013Infrastructure - ORWA - 2013Intermédiaire Financier - ORNA - 2013Intermédiaire Financier - ORNB - 2013Intermédiaire Financier - AT - 2013 - N°3Intermédiaire Financier - AT - 2013 - N°5Programme d’amélioration du Revenu AgricoleProgramme d'Appui à l'Articulation Formation EmploiPRI - Etude sur les chaines de valeur et la sous-traitance et diagnostic et plan d'actions pour l'amélioration du climat des affairesMalawi- Programme relatif à l’agriculture et à la sécurité alimentaire(GAFSP)Projet de développement agricole
TOTAL
100,001,00
20,0025,000,50
42,000,50
20,0043,5020,000,500,500,500,50
20,0042,0024,0024,0022,5066,0021,0069,0088,0043,5042,000,500,30
70,00110,00
1,00
52,00
13,00983,3
Activités relatives au développement du secteur privé
82GR
OU
PE
DE
LAB
AN
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EA
FRIC
AIN
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ED
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DG
ET
2013
−20
15
Travaux analytiques contribuant au développement du Secteur Privé - 2013
DescriptionDépartementComplexe
Annexe 6B : Travaux analytiques contribuant au développement du secteur privé
ECON
ECON
ECON
ECON
ECON
ECON
OIVP
ORVP
ORVP
ORVP
ORVP
ORVP
ORVP
ORVP
ORVP
ORVP
ORVP
ORVP
EDRE
EDRE
EDRE
EDRE
EDRE
EDRE
ONRI
ORNA
ORNB
ORNB
ORNB
ORNB
ORNB
ORNB
ORNB
ORNB
ORNB
ORWB
Emploi des jeunes et autres études
Evaluation d’impact pour les opérations du secteur privé
Rapport sur la compétitivité de l’Afrique
Etudes sur les marchés et la finance
Plateforme d’innovation pour les entreprises agroalimentaires appartenant aux
femmes
Apprendre à être compétitif
Elaborer des activités de suivi/publications avec PEI (liées au secteur privé)
Profil du secteur privé pour la Tunisie, sous-réserve de l’approbation d’ORRU concer-
nant la composante fonds fiduciaire
AEO 2013- Note pays
Etude sur la croissance et l'emploi en Algérie
Etude sur les perspectives de partenariat public-privé (PPP)
Projet d'Appui à la promotion de l'investissement privé et des PME
Etude sur la croissance et l'emploi
Projet d'appui à la promotion de l'investissement privé et des PME
Etude sur la croissance et l'emploi (Mission de restitution)
AT- Etude sur la croissance et l'emploi (Mission de restitution)
Etude sur la compétitivité de l'économie marocaine
EES- Développement des compétences pour les secteurs productifs
Activités relatives au développement du secteur privé
83
GR
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ET
2013−2015
Projets liés à la Gouvernance11
Projets contribuant à la gouvernance – Programme de travail indicatif 2013
Coût total (en millions
d’UC)DescriptionPaysDépartement
Annexe 7A : Projets liés à la gouvernance
OITC
OITC
ONEC
OSAN
OSAN
OSAN
OSGE
OSGE
OSGE
OSGE
OSHD
OSHD
OSHD
OSGE
OSGE
OSGE
OSGE
OSGE
OSGE
Guinée Equatoriale
Kenya
Nigeria
Seychelles
Tanzanie
Sénégal
Cameroun
Malawi
Malawi
Zambie
Botswana
Maroc
Guinée Equatoriale
Madagascar
Nigeria
Cap Vert
Sénégal
Lesotho
Guinée Equatoriale
Etude sur l'entretien routier
Projets d’appui au secteur des transports
PRG Secteur de l’énergie pour IPP
Etude sectorielle agriculture
Secteur de développement agricole – Programme II
Programme National de Développement Local
Projet d’appui institutionnel
Projet d’appui institutionnel PFM
Appui budgétaire2013
Appui budgétaire
PRI – Services de la recherche de l’école de médecine
Appui de la réforme de la couverture médicale III
Réforme du secteur de la santé
Projet d'appui institutionnel en Gouvernance
Appui budgétaire général
PRI – Assistance technique – Amélioration de la
compétitivité tance
Programme d’appui aux réformes économiques III
Projet d’appui institutionnel pour le renforcement
des systèmes PFM
Programme d'appui aux réformes et à l'amélioration
du climat des affaires
TOTAL
1,00
62,38
50,00
1,00
16,00
10,00
5,00
3,91
4,00
15,00
1,00
100,00
1,00
4,00
195,00
1,00
20,00
2,00
60,00
552,29
Activités relatives à la gouvernance
84GR
OU
PE
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LAB
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ED
ED
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PP
EM
EN
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LIS
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ET
2013
−20
15
Travaux analytiques contribuant à la gouvernance - 2013
DescriptionDépartementComplexe
Annexe 7B : Travaux Analytiques contribuant à la gouvernance
COO
COO
COO
COO
ECON
ECON
ECON
ECON
ECON
ECON
ECON
ECON
ECON
ECON
ECON
ECON
ECON
ECON
ECON
ECON
ECON
ECON
ECON
ECON
ECON
ECON
ECON
ECON
ECON
ECON
ORQR
ORQR
OSFU
OSFU
EDRE
EDRE
EDRE
EDRE
EDRE
EDRE
EDRE
EDRE
EDRE
EDRE
EDRE
EDRE
EDRE
EDRE
EDRE
EDRE
EDRE
EDRE
EDRE
ESTA
ESTA
ESTA
ESTA
ESTA
ESTA
ESTA
Apprentissage et savoir
Etablissement de rapports institutionnels et produits du savoir
Renforcement des capacités – Analyse et dialogue sur les politiques
Renforcement du partage du savoir
Analyses spatiale et de politique économique
Viabilité de la dette
Economies basées sur les ressources naturelles
Rapport sur le développement de l’Afrique
Revue du développement de l’Afrique
Etude sur les flux financiers illicites
Valorisation foncière en Afrique
Transformation structurelle et pauvreté
Mobilisation des recettes fiscales et réduction de la pauvreté en Afrique
Bulletin hebdomadaire sur la situation économique et financière de l’Afrique
Macroéconomie mondiale: modèle de prévision
Perspectives économiques africaines
Séries sur la croissance inclusive
L’impact des transferts sur la pauvreté
Inégalités de revenu et réforme des salaires en Afrique
Programme de filet de sécurité sociale: le cas de la zone CFA
Matière première inductrice de la croissance en Afrique : le cacao en Afrique de l’Ouest
L’avènement des classes moyennes en Afrique
Diagnostic de la croissance
Facilitation de la mesure de la pauvreté dans les PMR
Appui statistique aux pays
Publier les publications annuelles sur les statistiques
Aider les PMR à renforcer leurs systèmes statistiques afin de faciliter l’élaboration de
politiques de développement fondées sur des données fiables et le suivi-évaluation
des résultats
Compiler des indices trimestriels de coûts de la vie portant sur l’ensemble de l’Afrique
Aider les PMR à concevoir et à mettre à jour leurs outils d’élaboration, de suivi
et d’évaluation du développement social
Faire de la Banque la principale source de données sur les indicateurs
socioéconomiques des pays africains
Activités relatives à la gouvernance
85
GR
OU
PE
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DE
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2013−2015
Travaux analytiques contribuant à la gouvernance - 2013
DescriptionDépartementComplexe
Annexe 7B : Travaux Analytiques contribuant à la gouvernance
ECON
ECON
ECON
ECON
ECON
ECON
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
OIVP
ORVP
ORVP
ESTA
ESTA
ESTA
ESTA
ESTA
ESTA
OITC
OITC
OITC
OITC
OITC
OITC
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
ONRI
OWAS
OWAS
OWAS
EARC
OREB
Fournir l’appui aux PMR pour l’amélioration de leurs comptes nationaux
grâce à la mise en œuvre de SNA93
Appui aux recensements démographiques
Appui à la formation des statisticiens africains par l’entremise
des Centres africains de statistiques
Appui à l’élaboration des données et renforcement des capacités
Assistance technique pour les comptes nationaux
Appui technique aux Indices harmonisés des prix à la consommation
Modernisation du système de collaboration – Ministère des Finances
Modernisation des systèmes d’information des banques publiques
Elaboration de la Stratégie nationale en matière des TIC
Renforcement des capacités de la Société nationale de large bande
Revue des projets de loi relatifs aux réformes du secteur routier concernant
la création d’un RA, RF et TP
Etude sectorielle sur les questions émergentes dans le domaine des transports
Appui et suivi de la mise en œuvre de l’AIKP (anciennement AICD)
Publication du rapport annuel 2012 de l’ICA
Préparation d’ARIA-VI
Renforcement des capacités des institutions de capitaux/financières
Développement des capacités des CER
Renforcement des capacités en matière de mesures non tarifaires
Financement du commerce
Corridors de Lobito et de la baie de Walvis
Appui technique à l’émission obligataire régionale dans la BDEAC-CEMAC
Renforcement des capacités en matière d’émission obligataire pour
les infrastructures dans la SADC
Renforcement des capacités en matière de mesures non tarifaires
Appui technique à la BOAD
Appui à la courbe des rendements de l’Afrique de l’Ouest avec le concours de FTRY
Supervision-Appui institutionnel politique eau CEEAC
Supervision-Appui aux réformes eau
Supervision-Réforme du secteur de l'eau
Etude économique sectorielle – Economie politique
Etude économique sectorielle – Mobilisation des ressources internes
Activités relatives à la gouvernance
86GR
OU
PE
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LAB
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QU
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LIS
SA
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BU
DG
ET
2013
−20
15
Travaux analytiques contribuant à la gouvernance - 2013
DescriptionDépartementComplexe
Annexe 7B : Travaux Analytiques contribuant à la gouvernance
ORVP
ORVP
ORVP
ORVP
ORVP
ORVP
ORVP
ORVP
ORVP
ORVP
ORVP
ORVP
ORVP
ORVP
ORVP
ORVP
ORVP
ORVP
ORVP
ORVP
ORVP
OREB
OREB
OREB
ORNA
ORNA
ORNA
ORNA
ORNB
ORNB
ORNB
ORNB
ORNB
ORNB
ORNB
ORNB
ORNB
ORNB
ORNB
ORNB
ORNB
ORSB
Etude d’économie politique
Etude d’économie politique
Renforcement des capacités et évaluations
Etude sur la mobilisation des ressources internes – sous réserve
de l’approbation d’ORRU concernant la composante fonds fiduciaire
Etude sur la mobilisation des ressources internes – sous réserve
de l’approbation d’ORRU concernant la composante fonds fiduciaire
Etude-diagnostic sur la croissance-sous réserve de l’approbation
d’ORRU concernant la composante fonds fiduciaire
Etude-diagnostic sur la croissance-sous réserve de l’approbation
d’ORRU concernant la composante fonds fiduciaire
Projet de renforcement des capacités des femmes chefs d'entreprise
Projet de développement de la CNED- Phase II
Projet de Développement de la Monétique
Projet de Modernisation du système de collaboration
et de Communication du Ministère des Finances
Projet de renforcement des capacités du Ministère des Finances
Project de Modernisation des Systèmes d'Information des banques publiques
Projet de développement de la CNED -Phase II
Projet de Développement de la Monétique
Projet de modernisation du système de collaboration
et de communication du Ministère des Finances
Projet de renforcement des capacités du Ministère des Finances
Projet de modernisation des systèmes d'information
des banques publiques au Ministère des Finances
Supervision de l’assistance technique
AT- Evaluation de la Mise en place des CDMT
Appui à la Direction des marchés publics
Activités relatives à la gouvernance
87
GR
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PE
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DE
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PE
ME
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GLIS
SA
NT
ET
BU
DG
ET
2013−2015
Travaux analytiques contribuant à la gouvernance - 2013
DescriptionDépartementComplexe
Annexe 7B : Travaux Analytiques contribuant à la gouvernance
ORVP
ORVP
ORVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
COO
COO
COO
ORVP
ORVP
ORVP
ORSB
ORWB
ORWB
OSGE
OSGE
OSGE
OSGE
OSGE
OSGE
OSGE
OSGE
OSGE
OSGE
OSGE
OSGE
OSGE
OSFU
OSFU
OSFU
OREB
OREB
ORWB
Mobilisation des ressources internes (dans 3 pays)
Perspectives économiques africaines (EES)
Perspectives économiques africaines (EES)
Soutien à MFW4A (STS)
Soutien au front Office (STS)
Régional –Perspectives sur la gouvernance en Afrique - 2013
Bénin PEFA 2013
Bénin PEFA 2013
Liberia PFM 2013
Soutien à la division de la gouvernance (STS)
EITI
Etude sur la mobilisation des ressources internes
Etude sur la mobilisation des ressources internes
Etude sur la mobilisation des ressources internes
Soutien à la division des reformes (STS)
Etude sur l’environnement des affaires
Etudes Analytiques sur les Etats Fragiles
Evaluation des petits dons alloués aux Etats Fragiles - Pilier III
Supervisions des opérations continues dans le pilier III
Etude économique sectorielle – Profil de la pauvreté à Djibouti
Etude de la diversification économique au Sud - Soudan
Etude économique sectorielle - Promotion des PME-PMI en Guinée
Activités relatives à la gouvernance
88GR
OU
PE
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2013
−20
15
Projets relatifs aux compétences et à la technologie12
Projets contribuant aux compétences et à la technologie- Programme de travail indicatif 2013
Coût total (en millions
d’UC)DescriptionPaysDépartement
Annexe 8A : Projets relatifs aux compétences et à la technologie
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
Tanzanie
Lybie
Afrique du Sud
Tunisie
Namibie
Namibie
Zambie
Egypte
Tunisie
Côte d'Ivoire
Projet HEST/TVET
PRI- Elaboration des profils techniques pour la compétitivité
Compétences et emploi des jeunes
Projet d'appui à l'adéquation formation et employabilité
des jeunes diplômés
Projet d’appui institutionnel de l’institut d’administration
publique en Namibie
Projet d’appui institutionnel au conseil national
de l’éducation supérieure
Projet d’éducation supérieure en Sciences et technologie
Emploi des jeunes et transfert social PBO 1
Projet d'appui au développement des régions
défavorisées et à la décentralisation
Développement des compétences et de l’emploi en Côte
TOTAL
34,00
1,00
150,00
160,00
0,50
0,30
14,00
325,00
160,00
17,00
861,8
Activités relatives aux compétences et à la technologie
89
GR
OU
PE
DE
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PLA
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BU
DG
ET
2013−2015
Travaux analytiques contribuant aux compétences et à la technologie- Programme indicatif 2013
DescriptionDépartementComplexe
Annexe 8B : Projets relatifs aux compétences et à la technologie
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSVP
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
OSHD
La contribution des interventions de la Banque dans l'atteinte des OMG
Evaluation des STI et du marché du travail
Etude sur le développement des compétences et de l’emploi au Cap Vert
Etude diagnostic sur l'emploi des jeunes
Etude sur le développement des compétences et de l’emploi en Gambie
Mouvement des affaires sociales et holistiques en Afrique- Projet pilote
sur la pérennité de l’emploi durable des jeunes et de la réduction de la pauvreté
Identification et évaluation des appuis institutionnels (secteur de la microfinance
dans 10 pays pilotes)
Identification et Evaluation des besoins en financement des IMF partenaires
Initiative conjointe de l’emploi des jeunes: Marché du travail
Travaux analytiques d’appui pour la croissance inclusive en Afrique
Analyse du marché de travail lié à la santé
Etude sur la protection sociale
Etude sur l'appui à la décentralisation
Etude de Cas sur la Science la Technologie et l'Innovation (STI)
Etude de Cas sur la Science la Technologie et l'Innovation (STI)
Etude du Secteur de l’Education et de la Formation
L'Education dans la Stratégie du développement Humain
Etude du Secteur de l’éducation et de la formation
Etude du Secteur de l’éducation et de la formation
Analyse du Secteur de l'Education et de la Formation
Autres études relatives au sujet lié à la santé
Evaluation de l’impact de la stratégie santé- Secteur pétrole et le gaz
du Ghana avec l’OMS
COP Pharmaceutique
Etude sur l’emploi des jeunes en Sierra Leone
Activités relatives aux compétences et à la technologie
90GR
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LIS
SA
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BU
DG
ET
2013
−20
15
Annexe 9A : Hypothèses et répartition des dépenses administratives
Hypothèses et répartition des dépenses administratives et estimations détaillées du revenu opérationnel et du revenu net 2012-2015
Les hypothèses sous-jacentes concernant les revenus prévisionnels nets du Groupe de la Banque pour
2013-2015 sont résumées ci-après :
Programme de prêt :
Les hypothèses de prêt sont résumées dans le tableau 9A-1 ci-après et sont conformes à la Stratégie à
moyen terme de la Banque. Le volume prévisionnel des approbations du guichet BAD s’élève à 2,70 milliards
d’UC, tandis que ceux du FAD et du FSN sont respectivement estimés à 2,01 milliards d’UC et 25 millions
d’UC.
Annexe 9A-1 : Volume prévisionnel de prêt du Groupe de la Banque(en millions d’UC)
2012
1 743
957
2 700
2 012
25
2013
1 659
1 100
2 759
1 737
25
2014
2 190
1 100
3 290
1 987
25
2015
2 050
1 100
3 150
1 987
20
BAD
Secteur public
Secteur privé
Total
FAD
FSN
Décaissement :
Les projections de décaissement sont fondées sur les profils de décaissement historiques pour les nouveaux
engagements et les calendriers spécifiques pour les prêts signés existants ajustés en fonction des informations
connues sur l’exécution des projets.
91
GR
OU
PE
DE
LA
BA
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UE
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ICA
INE
DE
DE
VE
LOP
PE
ME
NT
PLA
NT
RIE
NN
AL
GLIS
SA
NT
ET
BU
DG
ET
2013−2015
Taux de rendement :
Le taux de rendement des placements de la BAD et du FAD de chaque année correspond à la moyenne
pondérée de la rentabilité du portefeuille de placement et du portefeuille négociable détenus jusqu’à échéance.
Pour l’année 2012, les projections du revenu net prennent en compte la valeur des gains/pertes sur le
portefeuille de placement, la dépréciation du portefeuille HTM, ainsi que les gains/pertes non réalisés par
rapport à la juste valeur des emprunts et des produits dérivés au 31 août 2012, et qui devraient rester
inchangés jusqu’à la fin de l’année.
Les projections financières du FAD tiennent compte du manque à gagner résultant de l’initiative d’allègement
de la dette multilatérale (IADM), mais reposent sur l’hypothèse d’une présentation régulière de rapports à
caractère spécial. La part des dons dans les opérations du FAD devrait rester à 35% tout au long de la
période.
Charges financières :
Les charges financières comprennent les charges prévisionnelles sur les emprunts existants, calculées sur la
base des encours et des taux contractuels d’emprunt, ainsi que les charges prévues sur les nouveaux
emprunts. Le coût moyen des nouveaux emprunts est censé rester constant à LIBOR.
Provisions :
Les provisions pour pertes sur prêts de la BAD et du FSN sont calculées selon la norme IAS 39 révisée et
mise en œuvre en 2005. Le FAD présente des états financiers à vocation spéciale et n’est pas soumis au
provisionnement. Les estimations de provisions pour la BAD supposent que les emprunteurs en situation de
défaut le resteront sur la période 2013-2015.
Partage des coûts :
Fondée sur les projections des activités opérationnelles et la taille relative de chaque institution du Groupe de
la Banque, la formule de partage des coûts est présentée au tableau 9A-2 ci-dessous. Ce partage repose
sur la formule révisée adoptée par le Conseil d’administration en date du 9 novembre 20108.
92GR
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LG
LIS
SA
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ET
BU
DG
ET
2013
−20
15
Annexe 9A-2 : Formule de partage des coûts du Groupe de la Banque
2012
28,28%
70,18%
1,54%
2013
30.01%
68.43%
1.56%
2014
29.97%
68.47%
1.56%
2015
29.92%
68.52%
1.56%
BAD
FAD
FSN
Répartition des dépenses administratives pour 2012 :
Les dépenses administratives inscrites au budget du Groupe de la Banque s’élèvent à 298,26 millions d’UC
pour 2013, 304,37 millions d’UC pour 2014 et 310,82 millions d’UC pour 2015. En 2013, 195,02 millions
d’UC seront affectés aux dépenses opérationnelles, 85,12 millions d’UC aux dépenses non opérationnelles
et 18,12 millions d’UC aux dépenses directes14.
En utilisant la formule de partage des coûts approuvée en 2010, ces dépenses sont réparties entre les trois
guichets comme indiqué ci-dessus. L’affectation des dépenses administratives du Groupe de la Banque pour
2013 par institution est présentée au tableau 9A-3 ci-après.
(*) Dans le cas où la part des dépenses administratives réelles du Groupe de la Banque attribuable au FSN est supérieure à 20 % du revenu brut, l'excédent est supporté par la BAD
Annexe 9A-3 : Répartition des dépenses administratives du Groupe de la Banque pour 2013 (en millions d’UC)
FSN(*)
4,36
0,07
4,43
0,00
0, 00
4,43
FAD
191,70
3,05
194,75
0,15
0,00
194,90
BAD
84,08
1,34
85, 42
17,87
0,10
103,39
Budget
Total
298,26
18,12
280, 14
4,46
284,60
18,02
0,10
302,72
Part du Budget
Total Budget dépenses administratives du Groupe BAD
Moins les dépenses administratives directes
Sous-total
Amortissement à partager
Total frais à partager
Plus dépenses directes
Dépenses administratives directes
Amortissement non partageable (BAD uniquement)
Total dépenses administratives
93
GR
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ET
2013−2015
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2012
2013
2014
2015
Annexe
9B
: H
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èse
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331,
64
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0
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5
236,
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14
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2
4,46
82,2
8
0,31
7,97
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(4,4
0)
5,31 -
13,8
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6
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35
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153,
35
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42
-
197,
42
- - - -
(29,
40)
(29,
40)
(73,
47)
2,09
0,21 -
2,31
0,02
0,02
0,03
2,28
0,46 -
0,46 - - - - - -
1,82
404,
59
262,
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45,2
0
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222,
28
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475,
77
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55
4,46
297,
02
0,31
7,97
(4,4
0)
5,31
(29,
40)
(20,
21)
158,
54
380,
04
141,
89
30,9
6
552,
89
215,
33
8,05
223,
38
329,
51
102,
88
4,46
107,
35
- - - - - -
222,
16
222,
16
78,3
9
93,6
6
-
172,
04
- - -
172,
04
194,
90
-
194,
90
- - - -
(32,
20)
-
(55,
06)
2,14
0,22 -
2,36
0,02
0,01
0,03
2,33
0,47 -
0,47 - - - - - -
1,86
460,
57
235,
76
30,9
6
727,
29
215,
35
8,06
223,
41
503,
88
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26
4,46
302,
72
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(32,
20)
(32,
20)
168,
96
396,
39
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62
31,9
2
577,
94
201,
81
6,40
208,
21
369,
73
104,
98
4,46
109,
44
- - - - - -
260,
29
260,
29
87,7
1
116,
95
-
204,
66
- - -
204,
66
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-
198,
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(30,
00)
(30,
00)
(24,
25)
2,21
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2,42
0,02 -
0,02
2,40
0,48 -
0,48 - - - - - -
1,92
486,
31
266,
79
31,9
2
785,
02
201,
83
6,40
208,
23
576,
79
304,
37
4,46
308,
83
- - - -
(30,
00)
(30,
00)
237,
96
415,
88
168,
49
14,8
1
599,
17
209,
98
6,38
216,
36
382,
81
107,
11
4,46
111,
57
- - - - - -
271,
24
271,
24
98,3
4
125,
75
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09
-
224,
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203,
23
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00)
(30,
00)
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00)
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00)
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ET
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DG
ET
2013
−20
15
Annexe 9B : Hypothèses et allocations des dépenses administratives et estimations détaillées du revenu opérationnel et du revenu net 2012-2015
Graphique 9B. Estimations du budget opérationnel et du revenu net du Groupe de la Banque 2013
en m
illion
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C
Revenu opérationel Revenu netTotal dépenses administratives
600
500
400
300
200
100
-
(100)
107.35
329.51
222.16194.90
172.04
302.72
(55.06)
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0.47 2.33 1.86
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2013−2015
Annexe 10 : Impact des budgets (administratif et d’équipement) de la Feuille de routesur les enveloppes budgétaires du Plan glissant et budget 2013-2015
Budget pour le retour des opérations de la Banque à Abidjan
Les estimations initiales pour la période en ce qui concerne l’enveloppe budgétaire relative au retour des
opérations de la Banque à Abidjan s’élèvent à 87,68 millions d’UC pour le budget administratif (22,41 millions
d’UC en 2013, 58,62 millions d’UC en 2014 et 6,65 millions d’UC en 2015) et 29,68 millions d’UC pour le
budget d’équipement (respectivement 27,51 millions d’UC, 1,96 millions d’UC et 0,21 million d’UC en 2013,
2014 et 2015). Ces budgets seront sanctuarisés et des rapports trimestriels sur l’exécution du budget seront
présentés au Conseil d’administration, pour information, durant toute cette période.
L’enveloppe cumulée des ressources (administrative et investissement) est fournie ci-dessous à titre
d’information du Conseil d’administrateur. De plus amples détails sont fournis dans le document du budget
de la Feuille de route.
Budget administratif révisé
Les budgets administratifs 2013-2015 révisés (comme indiqué dans le tableau 10A et le graphique 10A ci-
dessous), après la prise en compte du budget du retour, s’établiront à 321,20 millions d’UC en 2013, 362,99
millions d’UC en 2014 et 314,21 millions d’UC en 2015.
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2013
−20
15
Annexe 10 : Impact des budgets (administratif et d’équipement) de la Feuille de routesur les enveloppes budgétaires du Plan glissant et budget 2013-2015
Tableau 10A. Impact du budget administratif proposé pour la Feuille de route sur le DPB 2013-2015(en millions d’UC)
Graphique 10A. Impact du budget administratif proposé pour la Feuille de route sur le DPB 2013-2015
0
50
100
150
200
250
300
350
400
2013 2014 2015
Total
Budget Administratif Proposé dans la Feuille de Route
Budget Administratif Proposé dans le DPB 2013-2015
Total
320,67
362,99
314,21
Budget administratif proposé dans le
DPB 2013-2015
298,26
304,37
307,56
Année
2013
2014
2015**
Budget administratif proposé pour
la Feuille de route*
22,41
58,62
6,65
* Budget administratif propose en 2015 (310,82 millions d’UC) moins les économies escomptées de 3.26 millions d’UC dues à la libération de certains locaux à Tunis.
97
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BU
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ET
2013−2015
Annexe 10 : Impact des budgets (administratif et d’équipement) de la Feuille de routesur les enveloppes budgétaires du Plan glissant et budget 2013-2015
Budget d’investissement révisé
Les montants révisés des budgets d’investissement du présent DPB 2013-2015, visant à tenir compte des
besoins exceptionnels induits par la situation future de la Banque au siège, sont présentés dans le tableau
10B et le graphique 10B ci-dessous.
Tableau 10A. Impact du budget administratif proposé pour la Feuille de route sur le DPB 2013-2015(en millions d’UC)
Total
80,90
24,18
15,25
Budget d’investissement proposé
dans le DPB 2013-2015
53,39
22,22
15,04
Année
2013
2014
2015
Budget d’investissement proposé pour
la Feuille de route
27,51
1,96
0,21
Graphique 10B. Impact du budget d’équipement proposé pour la Feuille de route sur le DPB 2013-2015
0
20
40
60
80
100
Total
Budget d'Investissement Proposé dans la Feuille de Route
Budget d'InvestissementProposé dans le DPB 2013-2015
2013 2014 2015
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2013
−20
15
Annexe 11 : Facteurs de prix et de volume du budget administratif 2013 (en millions d’UC)
Rubriques
Budget initial 2012
Budget de référence (a)**
Hausse des prix (b)
Impact en 2013 du réaménagement des postes vacants pour 2012
Inflation – sur les dépenses autres que les salaires et avantages
Proposition d’ajustement des salaires et avantages
Hausse du volume (c)
Décentralisation
Bien-être du personnel
Bureaux de représentation extérieure
Amélioration de la gestion financière
États fragiles
Développement TIC
Amélioration de la plateforme TI
Services juridiques
Programme de développement des capacités des PMR et activités de re-cherche
Programme d’intégration régionale
Services de sécurité
Conseil des gouverneurs et assemblées annuelles
Communication
Changement climatique
Mécanisme de revue de la conformité
Evaluation des opérations
Genre
Engagement en matière de société civile
Financement du commerce
Mise en œuvre de la SLT
Gains d’efficience et économies de coûts
Total général (d=a+b+c)
Budget* Proposé2013
Augmentation parrapport au budget
approuvé 2012
292,55
274,56
10,17
1,74
5,70
2,73
13,53
1,35
0,58
0,95
0,78
1.25
0,28
2,24
0,45
1,41
0,29
0,67
2,64
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298,26
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3,48%
0.59%
1,95%
0,93%
4,62%
* La somme des composantes peut ne pas équivaloir au total en raison des écarts d’arrondis.** Les prévisions ont été faites après discussion avec les complexes.
99
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2013−2015
Annexe
12A
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Annexe 13 - Coûts de la décentralisation de 2009 à 2013
Charge de TravailMissionsConsultantsSTS
Dépenses Généralesdont
FormationEquipement de bureauxLocation, réparations et maintenanced’équipementsDépenses de communication (incluant fraisde satellite)
Salaires et avantagesPersonnel dans les BE1
Personnel à l’ATR2
Total Budget AdministratifPart dans le Budget Administratif de la BADPart dans le Budget total des Opérations3
Budget d’Investissement4
Section 16 – Matériel de BureauSection 17 – Mobilier de BureauSection 19 - TI et CommunicationSection 20 – Bâtiments et travaux de géniecivilSection 23 - Autres projets
Total Budget d’investissementPart dans le Budget d’investissement de la BAD
Objet
2,422,180,24
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2009 2010 2011 20121 2013
Budgets d’origine (en millions d’ UC)
2,692,000,680,02
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57,1619,16%27,15%
0,250,400,449,15
1,30
11,5421,62%
1) Le personnel dans les BE inclut le staff et les postes des deux centres de ressources régionaux à Nairobi et à Pretoria2) Personnel à l’ATR � trente personnes dont les programmes de travail incluent des activités spécifiques dans les bureaux extérieurs, c.-à-d. chargé de
rémunération des BE, coordonnateur de sécurité des BE, coordonnateur d’audit des BE, etc.3) Les opérations reconnues, comme celles d’ORVP, OIVP, OSVP, ECON, et 100% des unités opérationnelles hors complexes des opérations (OPEV, GECL1,
GECL2, OPSC, CRMU, FFMA2, FTRY4, FFCO3, PECOD, CCCC et ORQR).4) Ces montants représentent les approbations annuelles.
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Annexe 14 - Budget d’équipement prévisionnel 2013-2015, par type d’investissement
Type d’investissement
Matériel de bureau
Mobilier de bureau
Matériels de TI et communications
Bâtiments et travaux de génie civil
Autres projets*
Total
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Approuvé
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* Autres projets inclus en 2013 : Investissements dans les systèmes de sécurité (100°000 UC) et les véhicules (1,22 millions UC).
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142. La présente annexe fait état des progrès
accomplis dans la préparation des systèmes et
processus de mise en œuvre de la 3e phase des
réformes budgétaires au cours de la période 2012-
2015, dont les composantes englobent ce qui suit :
i) décentralisation de tout ou partie des avantages
des membres du personnel ; ii) gestion du budget
par pays ; et iii) introduction d’un système de
facturation interne. Toutefois, pour 2012, la priorité a
été largement accordée à la gestion du budget par
pays.
Il ressort également du document relatif au
Programme de travail et au budget 2012-2014 que
les activités à entreprendre en 2012 devaient se
concentrer sur le système de comptabilité analytique,
le système d’enregistrement du temps consacré aux
activités (ATRS) et la prime d’incitation à la
productivité – qui constituaient les derniers éléments
de la 2e phase du programme de réforme.
En outre, la Direction a ordonné une revue destinée
à évaluer l’efficacité des mesures prises à ce jour, et
à formuler des recommandations sur la voie à suivre.
Le rapport de la revue est en cours de finalisation et
sera soumis au Conseil d’administration pour
information. Certains aperçus préliminaires indiquent
que, grâce aux mesures prises dans le cadre des
réformes, les départements gèrent désormais une
plus grande part de leur budget, avec toute la
souplesse nécessaire pour apporter des
modifications à leur programme de travail. De même,
le rapport a souligné que les mesures ont permis de
renforcer la discipline dans la gestion et la
planification des ressources. À titre d’exemple, un
accent plus poussé est désormais mis sur la
nécessité pour les budgets d’être déterminés par les
programmes de travail.
Par ailleurs, la revue a mis en évidence certains
domaines où des travaux plus poussés s’imposent.
Il s’agit notamment de la performance et de la
responsabilité, pour lesquelles il a été recommandé
l’établissement de contrats de performance au
niveau des complexes, « afin de bien ancrer
l’obligation, pour les supérieurs hiérarchiques, de
rendre compte de la gestion des programmes de
travail, des produits et des budgets ». Le rapport
souligne également la nécessité de constituer une
base d’informations fiables sur les coûts des
produits, pour favoriser une meilleure planification du
programme de travail et une meilleure budgétisation.
Système d’enregistrement du temps consacré
aux activités (ATRS)
La mise au point de l’ATRS est stratégique, en ce
sens que le système fournit les principales données
utilisées pour la comptabilité analytique. C’est une
plateforme qui enregistre le temps de travail des
membres du personnel – pour l’estimation des
dépenses de personnel, qui représentent 70 % des
dépenses administratives. À la mi-2012, le portail
web était déjà créé, entièrement testé et déployé en
phase pilote. La formation amorcée en 2011 à
l’échelle de la Banque a été renforcée. À la fin du
troisième trimestre de 2012, le nombre total de
membres du personnel formés s’élevait à 450.
Annex 15 Informations actualisées sur la réforme du budget
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En dépit de ces progrès, la coopération des
membres du personnel a posé un sérieux problème.
Depuis le déploiement du système, quelque 84
membres du personnel seulement saisissent
régulièrement leur temps de travail. L’objectif est
d’atteindre un taux de participation de 80 %. Compte
tenu de cette situation, le département de la
programmation et du budget a lancé une autre
campagne de sensibilisation, y compris la
consultation de la haute direction, pour obtenir un
soutien et favoriser une plus grande participation.
Système de comptabilité analytique (CAS)
Il est prévu de finaliser, à la fin de l’année 2012, les
spécifications fonctionnelles et techniques, et de
concevoir et développer les programmes et
interfaces relatifs aux processus d’estimation et
d’affectation des coûts dans le système SAP. En
janvier 2012, une équipe du projet était déjà en place
et comprenait des membres du département de
l’informatique et des méthodes et du département
de la programmation et du budget. Le recrutement
d’un consultant a été lancé et devrait être bouclé à
la fin de l’année 2012. Le consultant analysera les
besoins des utilisateurs, élaborera un document de
politique et mettra en place le CAS dans le SAP. La
mise en place du CAS devrait être achevée à la fin
de 2013.
Prime d’incitation à la productivité (PIT)
La prime est destinée à encourager les Complexes
à explorer les voies et moyens d’améliorer leur
efficience et de réduire les coûts. À cet égard,
l’engagement pris en 2012 est d’élaborer un
document de conception expliquant les paramètres
principaux qui devraient guider la prise de décisions
sur l’efficience. Un projet de rapport déjà préparé
analyse le choix des indicateurs d’efficience, ainsi
que le calcul et la gestion de la prime de productivité.
Le rapport final sera établi en 2013 pour revue par
les Complexes et examen par le Comité de
coordination de la haute direction.
En 2012 également, la Direction a pris une mesure
destinée à appuyer les activités prioritaires grâce au
redéploiement de ressources. Cette mesure
concerne les 20 % de ressources retenues sur les
budgets de tous les complexes et redéployées, dans
le cadre du mini-budget de 2012, pour financer des
actions prioritaires.
Gestion du budget par pays)
L’objectif est d’améliorer le système actuel d’accord
sur le programme de travail (WPA) entre les
départements régionaux et les départements
sectoriels. Cette stratégie vise à habiliter les
départements régionaux à jouer le rôle de chef de file
dans la gestion des programmes de travail pays
(CWP) et des budgets y afférents. Ensuite, dans le
cadre du système WPA, les départements sectoriels
sont dotés du budget nécessaire pour réaliser les
CWP et seront tenus de rendre compte de leurs
résultats et efficience. Avant le déploiement du
système prévu en 2015, l’initiative principale sera
d’amener le personnel de la Banque à discuter du
Annex 15 Informations actualisées sur la réforme du budget
principe, du cadre, des nouveaux processus, des
implications et des conditions nécessaires à sa mise
en œuvre efficace. En 2012, les départements
régionaux ont été couverts par le biais de trois
séances de discussion de groupe-cible organisées.
L’une s’est tenue en Éthiopie les 9 et 10 juillet 2012,
avec la participation des deux départements
régionaux de l’Afrique de l’Est, et l’autre à Dakar en
septembre 2012, avec la participation des deux
départements régionaux de l’Afrique de l’Ouest. La
troisième s’est tenue à Pretoria en novembre 2012,
à l’occasion de l’atelier sur les programmes de travail
pays, à l’intention des représentants résidents et des
chargés de programme pays. Ce type de dialogue
et de consultation devrait se poursuivre en 2013 et
devrait être élargi à tous les départements sectoriels.
Annex 15 Informations actualisées sur la réforme du budget
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Les banques multilatérales de développement (BMD)
convergent actuellement vers une bonne pratique
reposant sur un cadre de résultats à quatre niveaux.
Le cadre de gestion des résultats de la Banque
s’articule autour des quatre niveaux suivants : Quel
progrès l’Afrique réalise-t-elle en matière de
développement (niveau 1) ? Qu’a fait la Banque pour
contribuer au développement de l’Afrique (niveau 2)
? La Banque gère-t-elle ses opérations de manière
efficace (niveau 3) ? En tant qu’organisation, la
Banque se gère-t-elle de manière efficiente (niveau
4) ?
Bien que la Banque fixe des cibles pour les niveaux
3 et 4 et mène ses activités en fonction des produits
escomptés au titre du niveau 2, ni elle ni les autres
BMD ne fixent des cibles pour le niveau 1. Ce niveau
repose sur les notions interdépendantes ci-après :
• Appropriation pays : La fixation de cibles pour le
continent nécessiterait la définition de priorités
pour le développement des pays africains et
l’évaluation des progrès qu’ils accomplissent par
rapport à une cible que leur fixe la Banque. Cette
approche détermine les progrès quelles que
soient les propres cibles et priorités des pays, et
irait donc à l’encontre du principe d’appropriation
auquel la Banque a adhéré et qu’elle défend vi-
goureusement, surtout dans le cadre de sa
contribution au forum de Busan définie dans le
document relatif au consensus de Tunis.
• Distinction de l’impact de la Banque : La Banque
est une des nombreuses institutions qui contri-
buent au développement de l’Afrique. Sur un
continent d’un milliard d’habitants et d’un PIB de
1 900 milliards de dollars EU, la contribution de
la Banque est importante mais ne peut être dis-
tinguée des autres contributions générales à la
transformation du continent. La fixation de cibles
pour le continent signifie que la Banque devrait
œuvrer à leur réalisation – elle peut y contribuer
mais ne peut la revendiquer à elle seule.
Le Cadre d’évaluation des résultats suit de près les
progrès de l’Afrique sur différents paramètres, en
mettant un accent particulier sur les priorités de la
Banque. Les progrès en matière de développement
sont imbriqués et ne peuvent être isolés en fonction
de tel ou facteur, de telle ou telle institution. La
Banque essaie de donner un tableau global pour
avoir une idée de la manière dont le continent
progresse au titre du niveau 1. Le niveau 2 s’efforce
de saisir la contribution de la Banque à ce
développement. Il n’est pas possible de faire la
distinction entre ces deux éléments. Toutes les
institutions de développement rencontrent cette
difficulté. La bonne pratique consiste à montrer
comment les institutions apportent leur contribution,
sans qu’aucune d’entre elles ne prétende avoir
réalisé toute seule un quelconque progrès.
La Banque s’emploie à amoindrir cette lacune. Elle
ne pourra peut-être pas la combler, mais elle pourra
démontrer le renforcement de l’impact sur le
développement. Plus précisément, les progrès en
matière de développement à l’échelon-pays et la
contribution directe de la Banque à la progression
d’un pays sont plus visibles. Grâce à ce type
d’évaluation, la contribution de la Banque devient
Annex 16 Cadre de gestion des résultats
plus visible et peut être mieux suivie, avec la
réduction des niveaux 1 et 2. Ce constant s’applique
également aux revues thématiques de l’efficacité
dans le domaine du développement (TDER). A titre
d’exemple, la TDER sur la gouvernance s’efforce
d’amoindrir cette lacune, en essayant de suivre la
contribution de la Banque au développement de la
bonne gouvernance en Afrique.
Annex 16 Cadre de gestion des résultats
112GR
OU
PE
DE
LAB
AN
QU
EA
FRIC
AIN
ED
ED
EV
ELO
PP
EM
EN
T
PLA
NTR
IEN
NA
LG
LIS
SA
NT
ET
BU
DG
ET
2013
−20
15
113
GR
OU
PE
DE
LA
BA
NQ
UE
AFR
ICA
INE
DE
DE
VE
LOP
PE
ME
NT
PLA
NT
RIE
NN
AL
GLIS
SA
NT
ET
BU
DG
ET
2013−2015
Données disponibles pour : A 2008, B 2009 et C 2010.Note : La sélection des indicateurs ci-dessus est basée sur la disponibilité régulière de résultats mesurables de sources crédibles. Ces résultats doivent également faire l’objet d’un suivi et d’une actualisation sur une base régulière par les diversessources.
Annexe 16A : Cadre actuel de gestion des résultats - Développement en Afrique (niveau 1)
Le Cadre actuel de gestion des résultats définit les indicateurs suivants pour tous les quatre niveauxet toutes les cibles concernant l’efficacité et l’efficience opérationnelles (niveaux 3 et 4).
40B
46B
11,3 A
15,6
17,4 A
31
1,2 B
1,4
22,6
109,2
3,7
3,6
2 B
63
78
-0,6C
53
45
Indicateurs
Croissance inclusive
Population vivant avec moins de $1,25/jour (PPA)
Inégalité des revenus (coefficient de GINI)
Taux de chômage, total
Taux de chômage, jeunes
Taux de chômage, femmes
Pays fragiles
Croissance verte
CO2/PIB
Empreinte écologique
Personnes touchées par les catastrophes naturelles
(y compris décès)
Intégration régionale
Commerce intra-africain
Part de l’Afrique dans le commerce mondial
Développement du secteur privé
Rang à l’indice de compétitivité mondiale
IDE à destination de l’Afrique
Part du secteur privé dans l’investissement total
Crédit intérieur au secteur privé (part du PIB)
Gouvernance
Indice de gouvernance mondiale
(moyenne générale)
Sécurité et primauté du droit
Participation et droits humains
Unité de mesure
%
%
indice
indice
indice
%
kg CO2/ USD
gha
millions
milliards d’USD
%
1 à 7
% de l’IDE mon-
dial
%
%
–2,5 à 2,5
1 à 100
1 à 100
AfDB
Banque mondiale
OIT
BAD
OIT
BAD
AfDB
Réseau pour l’empreinte
écologique mondiale
Centre de recherche
sur l’épidémiologie des
catastrophes
FMI-DOTS
FMI-DOTS
Centre pour la
compétitivité mondiale
Ernst & Young
BAD
BAD
Banque mondiale
Mo Ibrahim
Mo Ibrahim
Valeur de référence Source
(2011)
Annexe 16B : Cadre actuel de gestion des résultats – Contribution du Groupe de la Banque au développement de l’Afrique (niveau 2)
Indicateur
Énergie
Longueur des lignes de transport et de distribution réhabilitées ou installées
Postes de distribution et transformateurs construits ou réhabilités
Puissance installée
Personnes formées et recrutées pour la maintenance des installations énergétiques
Personnes bénéficiant d’un nouveau raccordement au réseau électrique
Personnes bénéficiant des nouvelles connexions
Transport
Routes construites, réhabilitées ou entretenues
Routes de desserte construites ou réhabilitées
Personnes formées et recrutées pour l’entretien des routes
Personnes sensibilisées à la sécurité routière et à la transmission du VIH
Personnes ayant un accès amélioré au transport
Eau et assainissement
Forages et puits creusés/réhabilités et équipés
Conduites de transport et de distribution d’eau potable construites
Capacité de stockage d’eau potable créée
Latrines construites ou réhabilitées
Personnes formées à la maintenance des installations d’eau
Personnes ayant nouvellement accès ou un accès amélioré à l’eau et à l’assainissement
Éducation
Salles de classe et installations d’appui construites/réhabilitées
Manuels et matériels didactiques fournis
Enseignants et autres personnels éducatifs recrutés/formés
Nouvelles inscriptions
Étudiants et intellectuels couverts
Santé
Centres de santé primaires, secondaires et tertiaires construits/équipés
Personnels de santé formés
Sessions de formation et de sensibilisation à la santé
Personnes ayant accès à de meilleurs services de santé
Microfinance et secteur social
Installations sociales et centres communautaires construits et équipés
Emplois créés
Unité de mesure
km
nombre
MW
nombre
nombre
nombre
km
km
nombre
nombre
nombre
nombre
km
réservoirs de m3/jour
nombre
nombre
nombre
nombre
nombre
nombre
nombre
nombre d’étudiants
nombre
nombre
nombre
nombre
nombre
nombre
114GR
OU
PE
DE
LAB
AN
QU
EA
FRIC
AIN
ED
ED
EV
ELO
PP
EM
EN
T
PLA
NTR
IEN
NA
LG
LIS
SA
NT
ET
BU
DG
ET
2013
−20
15
115
GR
OU
PE
DE
LA
BA
NQ
UE
AFR
ICA
INE
DE
DE
VE
LOP
PE
ME
NT
PLA
NT
RIE
NN
AL
GLIS
SA
NT
ET
BU
DG
ET
2013−2015
Indicateur
Membres du personnel administratifs/des ONG formés à la gestion de la microfinance
Microcrédits garantis
Clients de la microfinance formés à la gestion d’entreprise
Personnes bénéficiant de la microfinance et des activités sociales
Agriculture
Installations rurales de production et de commercialisation construites ou réhabilitées
Superficies avec une meilleure gestion de l’eau mises en valeur ou réhabilitées
Terres dont l’utilisation a été améliorée : replantées, reboisées, aménagées, etc.
Têtes de bétail fournies/vaccinées
Plants introduits : semis, arbres, etc.
Installations sociales construites ou réhabilitées
Intrants agricoles fournis : engrais, semences, etc.
Projets agricoles à base communautaire exécutés
Personnes formées/recrutées/utilisant des technologies améliorées dans les zones rurales
Ménages ruraux couverts
Nombre total de bénéficiaires
Intégration régionale
Routes transfrontalières construites ou réhabilitées
Lignes de transport transfrontalières construites ou réhabilitées
Secteur privé et commerce
Devises économisées
Recettes publiques tirées des projets et sous-projets
Impact sur les PME (rendement des placements)
Nombre total d’emplois créés pour les projets et sous-projets appuyés
Nombre total d’emplois créés pour les femmes
Unité de mesure
nombre
nombre
nombre
nombre
nombre
ha
ha
nombre
nombre
nombre
Tonnes
nombre
nombre
nombre
nombre
Km
Km
millions d’USD
millions d’USD
millions d’USD
nombre
nombre
Annexe 16B : Cadre actuel de gestion des résultats – Contribution du Groupe de la Banque au développement de l’Afrique (niveau 2)
Annexe 16C : Cadre actuel de gestion des résultats – Performance du Groupe de la Banque dans la gestion de ses opérations (niveau 3)
Indicateur
Performance du portefeuille
Opérations officiellement supervisées deux fois par an
Projets à problèmes dans le portefeuille en cours
Ratio de décaissement du portefeuille en cours
Nombre d’opérations pouvant être annulées
Qualité à l’entrée
Appui budgétaire décaissé en temps voulu
Délai entre l’approbation et le premier décaissement
Opérations divulguant à temps les EIES
DSP jugés satisfaisants
Opérations jugées satisfaisantes1
Opérations régionales jugées satisfaisantes1
Indicateurs d’efficacité de l’aide de la Déclaration de Paris
Ressources de développement enregistrées dans le budget
Prévisibilité des décaissements
Utilisation des systèmes nationaux
Cellules parallèles d’exécution des projets
Gestion du savoir
Projets existants dont les RAP ont été établis à temps
RAP jugés satisfaisants
Nouvelles EES et documents connexes
Prise en compte de la problématique hommes-femmes
RAP contenant des données ventilées par sexe
Nouveaux projets ayant au moins un indicateur de genre
Nouveaux DSP ayant au moins un indicateur de genre
Changement climatique
Projets à l’épreuve du climat
Unité
de mesure
%
%
%
%
%
mois
%
%
%
%
%
%
%
%
%
nombre
%
%
%
%
Référence
2009
40
6
28
13
70
12
85
..
77
75
57
54
39
113
90
75
60
54
59
..
0
Cible
2012
60
5
32
9
81
10
90
95
95
90
85
80
53
40
90
80
112
75
70
70
15
(Cibles pour l’efficacité opérationnelle)
116GR
OU
PE
DE
LAB
AN
QU
EA
FRIC
AIN
ED
ED
EV
ELO
PP
EM
EN
T
PLA
NTR
IEN
NA
LG
LIS
SA
NT
ET
BU
DG
ET
2013
−20
15
117
GR
OU
PE
DE
LA
BA
NQ
UE
AFR
ICA
INE
DE
DE
VE
LOP
PE
ME
NT
PLA
NT
RIE
NN
AL
GLIS
SA
NT
ET
BU
DG
ET
2013−2015
Annexe 16D : Cadre actuel de gestion des résultats – Efficience du Groupe de la Banque en tant qu’institution (niveau 4)
Indicateur
Décentralisation
Personnel professionnel des opérations basé dans les BE
Tâches des projets gérées à partir des BE
Ressources humaines
Usure prématurée de l’effectif1
Ratio des femmes parmi le personnel professionnel
Taux de vacance de postes
Personnel professionnel des opérations
Pratiques et processus opérationnels
Délai d’achèvement du processus d’appel d’offres
Dépenses administratives pour 1 million d’UC décaissé
Transparence et conduite des audits en temps voulu
Audits des projets soumis à temps
Technologies de l’information
Durée d’indisponibilité du grand réseau dans les BE
Délai moyen pour donner suite aux demandes des clients
concernant les TI
Unité
de mesure
%
%
%
%
%
%
semaines
milliers d’UC
%
heures
heures
Référence
2009
26
16
11
26
12
62
63
109
9
175
5
Cible
2012
40
35
6
33
5
65
40
93
80
150
4
(Cibles pour l’efficience opérationnelle)
Annexe 17 : Cibles des indicateurs de performance du Groupe de la Banquepour la période 2013-2015
I - Opérations de financement du développement
Financement total du groupe de la Banque (1)
Prêt public BAD
Prêt privé BAD
Prêt FAD
Prêt FSN
Capacité du Groupe de la Banque en matière
de mobilisation de financements
Financement arrangé par le guichet du secteur
privé de la BAD (Syndication)
Engagement dans les pays à faible revenu au titre
du guichet du secteur privé de la BAD (2)
Investissements dans les projets de
cofinancement du secteur privé
Financement du commerce au titre du guichet
du secteur privé de la BAD
II – Documents de stratégie opérationnels
DSIR et documents connexes
DSP et documents connexes (3)
RPPP seuls
EES et documents connexes
RPPP préparées par les BE
Documents de politiques
III – Produits du savoir économiques
Publications (livres, documents de travail, notes
d’information, publications phares, Rapport
annuel de la Banque)
Appui à la mesure des résultats et à l’efficacité
du développement dans les opérations de la
Banque (ADOA, appui statistique)
Développement des capacités et partage du
savoir (formation, renforcement de la capacité
statistique, conférences, séminaires, éminents
conférenciers)
Référence
5 725
2 324
1 276
2 100
25
250
30%
6 700
125
0
30
9
40
65%
4
142
167
229
2013
4 825
1 700
1 100
2 000
25
250
50%
4 450
300
3
30
20
39
75%
7
149
175
240
2015
5 275
2 050
1 100
2 100
25
350
50%
4 650
333
1
23
27
39
80%
5
165
195
276
Unité
Millions d’UC
Millions d’UC
Millions d’UC
Millions d’UC
Millions d’UC
Millions d’UC
%
Millions d’UC
Millions d’UC
Nombre
Nombre
Nombre
Nombre
%
Nombre
Nombre
Nombre
Nombre
Indicateurs clés de performance (KPI)2014
5 215
2 190
1 100
1 900
25
300
50%
4 600
333
2
16
34
39
75%
7
157
184
262
Cibles 2013-2015
118GR
OU
PE
DE
LAB
AN
QU
EA
FRIC
AIN
ED
ED
EV
ELO
PP
EM
EN
T
PLA
NTR
IEN
NA
LG
LIS
SA
NT
ET
BU
DG
ET
2013
−20
15
119
GR
OU
PE
DE
LA
BA
NQ
UE
AFR
ICA
INE
DE
DE
VE
LOP
PE
ME
NT
PLA
NT
RIE
NN
AL
GLIS
SA
NT
ET
BU
DG
ET
2013−2015
Annexe 17 : Cibles des indicateurs de performance du Groupe de la Banquepour la période 2013-2015
IV - Décaissements
Montant du Groupe de la Banque (4)
Guichet secteur public de la BAD
Guichet secteur privé de la BAD
Guichet FAD (4)
Guichet FSN (4)
Ratio de décaissement du Groupe de la
Banque (investissement uniquement)
Ratio de décaissement du guichet secteur public
de la BAD
Ratio de décaissement du guichet secteur privé
de la BAD
Ratio de décaissement du guichet FAD
V- Gestion du portefeuille
Projets à risque
Opérations supervisées deux fois par an
Supervisions pilotées par les bureaux extérieurs
Projets gérés par les bureaux extérieurs
Nouveaux projets assortis d’indicateurs
sectoriels clés (ISC)
Ratio de prêts douteux (non souverains
uniquement)
VI - Efficience des processus
Délai entre l’approbation et le premier
décaissement
Délai d’acquisition (de biens et travaux)
Délai d’acquisition (services)
Établissement des RAP en temps voulu
Efficience dans la divulgation de l’information
sur le site web
Ratio d’efficience (coûts/revenus) - BAD
uniquement (5)
Référence
3 048
1 224
640
1 175
9
20%
50%
20%
35%
60%
35%
25%
75%
<5%
11
8
10
90%
4
30%
2013
3 355
1 120
925
1 305
5,3
20%
50%
20%
25%
73%
38%
30%
90%
<5%
11
8
10
90%
4
30%
2015
3 021
918
1 058
1 037
7,7
20%
50%
20%
25%
75%
43%
40%
100%
<5%
10
7
9
90%
4
30%
Unité
Millions d’UC
Millions d’UC
Millions d’UC
Millions d’UC
Millions d’UC
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Mois
Mois
Mois
%
Jours
%
Indicateurs clés de performance (KPI)2014
3 120
1 020
960
1 133
7,2
20%
50%
20%
25%
73%
40%
35%
95%
<5%
10
7
9
90%
4
30%
Cibles 2013-2015
Annexe 17 : Cibles des indicateurs de performance du Groupe de la Banquepour la période 2013-2015
VII - Questions transversales
Prise en compte de la problématique
hommes-femmes dans les opérations (6)
Projets ayant accès au financement de la lutte
contre le changement climatique (7)
VIII - Ressources humaines (PL)
Personnel affecté sur le terrain (8)
Parité hommes-femmes
Diversité en termes d’âge des membres
du personnel (9)
Taux d’érosion prématurée des effectifs (10)
Taux d’érosion des effectifs (11)
Taux de vacance de postes (personnel PL en poste,
offres faites et postes engagés)
Taux de vacance de postes (personnel PL en poste
uniquement)
IX - Budget et dépenses
Exécution du budget administratif
Dépenses des bureaux extérieurs
Dépenses liées aux opérations (12)
Coûts fixes de personnel
Nouveaux fonds fiduciaires non liés (bilatéraux/
multilatéraux)
Pourcentage des consultants engagés sur les
fonds fiduciaires pour les opérations de la Banque
Exécution du budget d’investissement
Référence
100%
9
32%
29%
48%
1%
4%
8%
10%
95%
18%
60%
87%
80
55%
33%
2013
100%
9
38%
29%
47%
1%
4%
7%
8%
96%
20%
62%
84%
90
55%
33%
2015
100%
11
43%
31%
48%
2%
6%
7%
8%
98%
24%
66%
83%
100
55%
33%
Unité
%
Nombre
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Millions d’UC
%
%
Indicateurs clés de performance (KPI)2014
100%
10
40%
30%
48%
2%
7%
9%
10%
97%
22%
64%
83%
100
55%
33%
Cibles 2013-2015
(1) Exception faite des concours PPTE et de l’aide spéciale de la BAD, du FSS, du FSN et d’autres dons.(2) Exprimé en % de l’ensemble des prêts de la BAD au secteur privé.(3) Les DSP et les documents connexes sont les DSPAR, les documents de stratégie d’aide conjointe, les documents de stratégie pays intérimaires, les revues à
mi-parcours des DSP, les DSP actualisés et les rapports d’achèvement.(4) Les chiffres de décaissement sont une indication préliminaire.(5) % des coûts d’exploitation sur le revenu total, lorsque les coûts d’exploitation = les dépenses de personnel (salaires et avantages) + les dépenses administratives
générales + l’amortissement des immobilisations, et lorsque le revenu total = le revenu net + les charges et commissions nettes + le revenu tiré du marché.(6) % des nouveaux projets et des nouveaux DSPAR prévoyant au moins un indicateur de résultats pour la parité hommes-femmes dans le cadre logique.(7) Nombre de nouveaux projets approuvés ayant accès aux instruments de financement de la lutte contre le changement climatique (tels que le MDP, le Fonds
pour un développement vert, etc.).(8) % du personnel de la catégorie PL en charge des opérations (personnel PL des trois complexes des opérations, personnel PL d’ECON et personnel PL de 100
% des unités opérationnelles, en dehors des complexes des opérations (ADB/BD/IF/99/330)).(9) % du personnel PL âgé de moins de 45 ans (à l’exclusion du personnel rattaché aux Conseils).(10) % du personnel quittant la Banque au cours des trois premières années du contrat, par rapport à l’ensemble du personnel qui quitte la Banque à la même période.(11) Personnel PL quittant la Banque, au cours du premier contrat, par rapport à l’ensemble du personnel PL en poste (à l’exclusion du personnel élu).(12) Les opérations englobent ORVP, OIVP, OSVP, ECON et 100 % des unités opérationnelles situées en dehors des complexes des opérations (OPEV, GECL.1,
GECL.2, OPSC, CRMU, FFMA.2, FTRY.4, FFCO.3, FFCO4, PECOD et ORQR).
120GR
OU
PE
DE
LAB
AN
QU
EA
FRIC
AIN
ED
ED
EV
ELO
PP
EM
EN
T
PLA
NTR
IEN
NA
LG
LIS
SA
NT
ET
BU
DG
ET
2013
−20
15
Contact:Avenue du GhanaAngle des Rues Pierre de Coubertinet Hedi NouiraBP 323Tunis-Belvédère 1002TunisieInternet: www.afdb.org
