PLAN DE DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DES …
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PLAN DE DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DES AFFAIRES SOCIALES 2015-2020 Brazzaville - août 2014 MINISTERE DES AFFAIRES SOCIALES, DE L’ACTION HUMANITAIRE ET DE LA SOLIDARITE ---------------- DIRECTION GENERALE DES AFFAIRES SOCIALES ---------------- DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE REPUBLIQUE DU CONGO Unité * Travail * Progrès -----------
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PLAN DE DEVELOPPEMENT DES
RESSOURCES HUMAINES DES AFFAIRES SOCIALES
2015-2020
Brazzaville - août 2014
MINISTERE DES AFFAIRES SOCIALES, DE L’ACTION
HUMANITAIRE ET DE LA SOLIDARITE
----------------
DIRECTION GENERALE DES AFFAIRES SOCIALES
----------------
DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE
REPUBLIQUE DU CONGO
Unité * Travail * Progrès
-----------
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Sommaire
Préface
Remerciements
Résumé
Liste des acronymes
Liste des tableaux
Liste des graphiques
Introduction
Chapitre I : Contexte et justification du PDRH
Section 1 : Bref aperçu historique des affaires sociales au Congo
Section 2 : Présentation du ministère en charge des Affaires Sociales
Section 3 : Méthodologie d’élaboration
Section 4 : Analyse de la situation des ressources humaines
Section 5 : Analyse de la gestion des ressources humaine
Chapitre II : Opérationnalisation du PDRH
Section 1 : Vision et objectifs du PDRH
Section 2 : Les axes stratégiques du PDRH
Section 3 : Planification des actions
Chapitre III : Mise en œuvre du PDRH
Section 1 : Menaces et hypothèses
Section 2 : Cadre de mise en œuvre et de coordination
Conclusion générale
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Liste des acronymes
CAS : Circonscription d’Action Sociale
DAF: Direction Administrative et Financière
DC : Direction Centrale
DDAH : Direction Départementale de l’Action Humanitaire
DCC : Direction de la Communication et de la Coopération
DEP : Direction des Etudes et de la Planification
DDAS : Direction Départementale des Affaires Sociales.
EPS : Education Physique et Sportive
MASAHS : Ministère des Affaires Sociales de l’Action Humanitaire, et de la Solidarité
RH : Ressources Humaines
PDRH : Plan de Développement des Ressources Humaines
ID : Inspection Divisionnaire
DRH : Direction des Ressources Humaines
SAF : Service Administratif et Financier
IGASAHS : Inspection Générale des Affaires Sociales, de l’Action Humanitaire et de la
Solidarité
IG : Inspection Générale
SNIAS : Système National d’Information d’Action Sociale
Liste des tableaux
Tableau n°1. Réparation globale des effectifs des agents par entité
Tableau n°2. Répartition des effectifs des agents par département
Tableau n°3. Répartition des effectifs des agents par profession
Liste des graphiques
Organigramme du MASAHS
Répartition des effectifs des agents par entité
Répartition des effectifs des agents par département
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Introduction
La Gestion des Ressources Humaines a bien évolué depuis le temps où la fonction était
dénommée Administration du Personnel. Il ne s'agit plus d'administrer mais bien de manager
le capital humain. La fonction Ressources Humaines incarnée par les Directions
Administratives et Financières (DAF), comme toutes les autres fonctions au sein de
l’administration congolaise, sous l’effet de la mondialisation, est aujourd’hui mise à
contribution, désormais elle doit justifier ses dépenses, son effectif et démontrer sa
participation à la création de la valeur pour les différentes entités de l’administration.
Les directions administratives et financières, « entités support » aux côtés des directions
techniques expriment aujourd’hui un malaise qui peut se résumer à une question existentielle
« à quoi servons-nous ? Sommes-nous seulement au service de notre hiérarchie pour les
finances ? Sommes-nous réellement au service d’une performance globale ?
La vision ancienne basée sur la toute « puissante » gestion du personnel a montré ses limites.
Les administrations sont dans l’obligation de mettre en œuvre des stratégies de
développement, fondées sur la mobilisation des hommes et des équipes et pilotées par les
Directions des Ressources Humaines, qui ont gagnées en position, et qui sont aujourd’hui au
cœur de la performance. C.H. BESSEYRE des Horts qualifie les Ressources Humaines par «
la seule ressource qui différencie l’entreprise performante de l’entreprise non performante.
Tout le reste peut s’acheter, s’apprendre ou se copier ».
La Direction Administrative et Financière de la Direction Générale des Affaires Sociales,
conformément aux orientations de la Ministre se propose de disposer d’une vision stratégique
du développement de ses ressources humaines à travers un plan. Ce plan de développement
des ressources humaines va contribuer à l’adoption d’une approche plus proactive de la
gestion des ressources humaines du MASAHS et à l’abandon progressif d’une gestion
réactive des ressources humaines. Une approche proactive, accompagnée de stratégies
efficaces de gestion des ressources humaines, permettra de prévoir les besoins futurs du
MASAHS. Le PDRH établit des plans spécifiques et des activités correspondantes visant à
cerner les lacunes dans le secteur des ressources humaines et à renforcer l’élément des
ressources humaines au MASAHS.
En effet, l’objectif général de ce plan est de « produire et mettre à la disposition de toutes les
structures des affaires sociales du Congo, de manière équitable, des ressources humaines
compétentes et motivées». Cela revient à « mettre en adéquation les besoins en effectifs et en
compétences du secteur avec les moyens à mobiliser et les objectifs du MASAHS».
5
De façon spécifique, il s’agit de définir et proposer des mesures relatives :
- à l’accueil, l’immersion et le redéploiement des personnels;
- à la formation initiale et continue des personnels ;
- à la gestion efficace des ressources humaines en termes de motivation, planification
des carrières, culture professionnelle etc.
Ce PDRH présente d’abord les généralités sur l’administration du social au Congo et ensuite
fait l’état de lieux de la gestion des ressources humaines pour aboutir enfin aux propositions
d’amélioration de la gestion des ressources.
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Chapitre I : Contexte et justification du PDRH
Section 1 : Bref aperçu historique des affaires sociales au Congo
L’histoire des affaires sociales au Congo remonte à l’époque du Moyen Congo. Le service
social fut institué par la loi n°655 du 19 novembre 1943. Le 17 décembre 1953, le
Gouverneur général publie un arrêté (n°2636) portant contrôle et fonctionnement des services
sociaux du territoire du Moyen Congo.
Le 19 février 1960, une direction des affaires sociales est créée. Elle est rattachée au ministère
de l’Intérieur. L’action sociale à cette époque avait un rôle classique d’assistance et un rôle
sociopolitique. Jusqu’en 1963, le service social est figé dans des activités d’assistance aux
nécessiteux, aux personnes âgées, aux handicapés, aux malades et une timide promotion
féminine par la couture, l’art culinaire et la puériculture.
Le 7 août 1975, il y a eu création d’un Ministère des Affaires Sociales (décret 75/359). Il
disparait au profit d’un Secrétariat Général en 1977 puis d’une Direction Générale en 1979.
En 1979, le IIIème congrès extraordinaire du Parti Congolais du Travail-Parti-Etat- a initié le
passage de l’aide individualisée réparatrice à l’aide promotionnelle, essentiellement
communautaire ; fondement de « la nouvelle politique basée sur l’action sociale globale et
intégrée ».
Cette approche globale combine, de façon complémentaire, trois approches spécifiques
d’intervention sociale : l’action sociale individualisée, l’action sociale de groupe et le
développement communautaire favorisant la mise en place de la « sectorisation ». En effet, la
sectorisation consiste en la répartition du travail social à la carte, selon une aire géographique
déterminée. Elle épouse l’organisation administrative du pays, et s’appuie sur le découpage
politico administratif du territoire national.
Cette sectorisation vise donc une couverture totale du pays en rapprochant les services
sociaux des usagers- clients.
L’évolution des approches d’interventions du service social a aussi influencé les fonctions et
les statuts professionnels des agents sociaux.
En 1991, le Ministère des Affaires Sociales est restauré par décret n°91-723 du 7 août 1991 et
son action se fonde sur trois axes opérationnels, à savoir la protection sociale, la promotion
sociale et la réadaptation.
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De 1991 à 2010, le ministère en charge des affaires sociales a connu plusieurs
bouleversements en terme de fusion ou/et scission avec la santé. Il est tantôt ministère,
ministère délégué tantôt direction générale.
Depuis 2010, ce département ministériel existe sous l’appellation « Ministère des Affaires
Sociales, de l’Action Humanitaire et de la Solidarité» (décret n° 2010 -604 du 21 septembre
2010).
Section 2 : Présentation du Ministère en charge des Affaires Sociales
La principale mission des affaires sociales est de « prévenir des risques de vulnérabilités
sociales, de promouvoir les droits des personnes vulnérables et d’offrir à ces personnes des
opportunités d’autonomisations en vue de réduire les inégalités de renforcer la cohésion
sociale ». A cet effet, le MASAHS est organisé de façon pyramidale avec 3 niveaux :
- Le niveau central ou stratégique comporte l’administration centrale : 1 cabinet, 1
inspection générale des services sociaux et 3 directions générales;
- Le niveau intermédiaire ou technique : 12 DDAS, 12 DDAH et 24 établissements
spécialisés;
- Le niveau opérationnel et périphérique : 111 circonscriptions d’action sociale.
Conformément aux textes en vigueur, le Ministère des Affaires Sociales, de l’Action
Humanitaire et de la Solidarité est structuré de la manière suivante :
Le cabinet
Placé sous l’autorité d’un directeur, le cabinet est l’organe de conception, de coordination,
d’animation et de contrôle qui assiste le ministre dans son action. Il est chargé de régler, au
nom du ministre et par délégation, toutes les questions administratives et techniques relevant
du ministère. Le cabinet est constitué des conseillers, des attachés et de deux directions : la
direction des études et de la planification et la direction de la coopération et de la
communication.
L’inspection générale
Dénommée inspection générale des affaires sociales, de l’action humanitaire et de la
solidarité, est l’organe technique qui assiste le ministre dans l’exercice de ses attributions en
matière de contrôle.
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La direction générale des affaires sociales
Est l’organe technique qui assiste le ministre dans l’exercice de ses attributions en matière
d’affaires sociales. Créée par le décret n°2010 /606 du 21 septembre 2010, elle est chargée,
notamment d’élaborer et mettre en œuvre la politique nationale des affaires sociales et de la
famille.
La direction générale de l’action humanitaire
Est l’organe technique qui assiste le ministre dans l’exercice de ses attributions en matière
d’action humanitaire. Créée par le décret n°2010/607 du 21 septembre 2010, elle est chargée
notamment d’élaborer et mettre en œuvre la politique de la nation dans le domaine de l’action
humanitaire.
La direction générale de la solidarité
Est l’organe technique qui assiste le ministre dans l'exercice de ses attributions en matière de
solidarité. Créée par le décret n°2010/608 du 21septembre 2010, elle est chargée, notamment
d’élaborer et mettre en œuvre la politique nationale de solidarité.
Schéma organique du Ministère des Affaires Sociales, de l’Action Humanitaire et de la Solidarité
1. Au niveau du cabinet, il y a 1 secrétariat particulier de madame la ministre, 1 secrétariat particulier de la Directrice de cabinet et un
secrétariat central
2. Au niveau des directions générales, chaque direction générale a un secrétariat de direction (responsable a rang de chef de service et ses
collaborateurs chefs de bureau) et un secrétariat particulier du DG (rang de chef de bureau)
3. Au niveau de des directions centrales, il y a un secrétariat de direction (rang de chef de bureau)
ID* : inspection divisionnaire
Cabinet
DGAS DGAH DGS
DCC DEP
IGASAHS
6 DC 4 DC 3 DC 4 ID* 19 Directions centrales
58 Services 18 services 14 services 3 services 10 Divisions 10 Services 3 services
9 Bureaux
51 Bureaux
29 Bureaux 26 Bureaux
Bureaux non
définis
9 Bureaux
124 Bureaux
3 Direction
Générales et 1
Inspection
Générale
Section 3 : Méthodologie d’élaboration
Trois (03) phases distinctes ont constitué successivement le processus d’élaboration du Plan
de Développement des Ressources Humaines : la collecte des données ; l’analyse et
l’élaboration du plan de développement des ressources humaines.
1.1. Collecte des données
Elle s’est basée sur la recherche documentaire, l’observation de terrain à travers différentes
missions des cadres de la DAF et des entretiens libres réalisés auprès des agents.
1.2. Analyse de la situation des ressources humaines
Les données collectées ont été analysées en tenant compte du contexte institutionnel du
ministère et en tenant compte des évolutions actuelles dans le domaine de la gestion des
ressources humaines.
1.3. Elaboration du plan de développement des ressources humaines
Après analyse de la situation des ressources, la DAF se propose de faire dans ce document du
plan de développement des ressources humaines des orientations spécifiques sur la gestion
des ressources humaines du MASAHS. Elle situe également les domaines prioritaires
d’intervention et d’appui nécessaires aux ressources humaines du secteur en tenant compte de
la politique nationale d’action sociale.
Section 4 : Analyse de la situation des ressources humaines
4.1. Catégorisation des ressources humaines
Au niveau du ministère des affaires sociales, on trouve le personnel ci-après :
Catégorie I :
1. Administrateur des SAF en chef : 8
2. Administrateur des SAF : 13
3. Administrateur du Travail : 3
4. Administrateur de Santé : 5
5. Administrateur Adjoint : 5
6. Administrateur du Budget : 1
7. Assistant Social Principal : 113
11
8. Assistant Sanitaire : 19
9. Attaché des SAF : 142
10. Ingénieur des Travaux Statistiques : 4
11. Ingénieur de Développement Rural : 1
12. Journaliste de Niveau III : 12
13. Professeur de Lycée : 8
14. Professeur de CEG : 11
15. Professeur Adjoint EPS : 3
16. Professeur Technique Adjoint : 1
Catégorie II :
1. Assistant social : 291
2. Agent Spécial Principal : 79
3. Secrétaire Principal d'Administration : 248
4. Secrétaire Comptable Principal : 13
5. SPASS : 6
6. Conducteur Principal d'Agriculture : 2
7. Conducteur d'Agriculture : 8
8. Contrôleur d'Elevage : 2
9. Infirmier Diplômé d'Etat (Kinésithérapeute) : 5
10. Instituteur Principal : 1
11. Instituteur : 10
12. Institutrice Adjoint : 13
13. Agent spécial : 22
14. Secrétaire d'Administration : 317
15. Secrétaire Comptable : 7
16. Secrétaire Dactylographe : 1
17. Monitrice Sociale : 188
18. Monitrice Puéricultrice : 11
19. Agent Principal des SAF : 1
20. Agent Technique de Santé : 11
21. Agent Technique des travaux publics : 10
22. Agent technique : 3
12
Catégorie III :
1. Auxiliaire Sociale : 5
2. Aide Sociale : 19
3. Aide Soignant : 4
4. Commis Principal des SAF : 33
5. Commis des SAF : 51
6. Chauffeur : 9
7. Agent Subalterne de Bureau : 25
8. Ouvrier professionnel : 8
9. Contremaître : 1
Au total, on y trouve au moins 50 types de grades dans les 3 catégories. Il convient de noter
avec Emmanuel Jovelin1 que : « La répartition du personnel selon les trois catégories des
agents de la fonction publique montre que 14,3% sont de la Catégorie I (avec 4 années de
formation universitaire ou une qualification plus élevée), tandis que 56,5% sont de la
Catégorie II et 29,2% sont de la Catégorie III (tous ceux ayant des qualifications inférieures
au Brevet d’Etudes du Premier Cycle du secondaire). L’administration applique aujourd’hui
un recrutement basé sur le diplôme sans prendre en compte les compétences en travail social
par manque de formation ».
4.2. Répartition du personnel
Il s’agit ici de voir comment sont repartis les effectifs des agents du Ministère au sein de ses
entités administratives.
Tableau n°1. Répartition globale des effectifs des agents par entité
Entité administrative Effectif %
Cabinet 41 2,26%
IGASAHS 11 0,61%
DGAS 1716 94,7%
DGS 19 1,05%
DGAH 25 1,38%
Total 1812 100%
Source : DAF/DGAS
1Jovelin E. Gandzounou R. (2013). Rapport de l’étude de faisabilité de la création d’un
institut supérieur de travail social au Congo, MASAHS-ISL/Université Catholique de Lille.
P.8
13
La lecture de ces données nous montre que 94,7% des agents du Ministère évoluent à la
Direction Générale des Affaires Sociales (DGAS). L’une des raisons principales est que la
DGAS est la plus ancienne de toutes les directions générales et est considérée, par ce fait,
comme le socle du travail social au Ministère.
Tableau n°2. Répartition des effectifs des agents par département
Structure Effectif %
Brazzaville 493 44,37
Sangha 49 4,41
Likouala 18 1,62
Lekoumou 18 1,62
Pointe Noire 147 13,23
Kouilou 45 4,05
Niari 98 8,82
Cuvette 52 4,68
Cuvette Ouest 30 2,7
Pool 57 5,13
Plateaux 41 3,69
Bouenza 63 5,67
Total 1111 100
14
Les données de ce tableau mettent en évidence le fait que Brazzaville a plus d’agents
(44,37%), suivi de Pointe-Noire (13,23%) et du Niari (8,82%). Ces pourcentages montrent
une forte concentration des agents dans les départements les plus urbanisés du pays.
Il est clair que les structures d’action sociale fonctionnent en sous-effectif, conséquence de
cette inégale répartition spatiale du personnel et de l’abandon de poste dans les zones rurales
au profit des zones urbaines.
Tableau n°3. Répartition des effectifs des agents par profession
Profession Effectif %
Profession du
social 623 34,38
Autres
professions 1189 65,62
Total 1812 100
Source
Les données du tableau ci-dessus montrent la majorité (64,73%) des agents évoluant au
Ministère n’appartient pas aux professions du social. Mais, ce fait doit prendre en compte le
fait que beaucoup de professionnels du social qui évoluent en grade changent de qualification.
15
Nous retenons ce qui suit :
- l’inexistence d’une Direction des Ressources Humaines (DRH) au MASAHS en
charge exclusive de la gestion des ressources humaines ;
- les multiples résistances et autres interventions néfastes dans la gestion rationnelle
du personnel ;
- l’absence de gestion prévisionnelle des ressources humaines à l’origine d’une
situation de déséquilibre entre les structures d’action sociale et la disponibilité de
personnels, avec l’existence de multitude de structures peu fonctionnelles par manque
de personnels qualifiés;
- l’insuffisance quantitative et qualitative en ressources humaines.
Section 5 : Analyse de la gestion des ressources humaine
5.1. Recrutement des ressources humaines
La situation des recrutements des agents au Ministère est difficilement maîtrisable par le fait
que les recrutements directs du personnel se font à la Fonction Publique. Il est évident de ce
fait, qu’ils ne se font pas toujours en lien avec les besoins quantitatif (quota) et qualitatif
(profil) exprimés par le MASAHS.
A titre d’illustration, depuis 2010, le Ministère n’a plus de quota de recrutement mais il
continue jusqu’aujourd’hui à recevoir les nouvelles recrues mises à sa disposition par la
Fonction Publique.
Notons qu’il n’existe pas au sein du Ministère un dispositif d’accueil des nouvelles recrues
susceptibles de faciliter leur immersion dans l’environnement de travail.
5.2. Mouvements du personnel
5.2.1. Mobilité interne (affectation, mutation)
La mobilité interne des agents du MASAHS est très réduite. Les mouvements perceptibles
restent les affectations du niveau central vers le niveau périphérique et les mutations intra
départements. Les mouvements inter-départements sont quasi-inexistants. Ainsi, il y a
certains agents qui travaillent déjà plus de 10 ans dans un seul département. D’autres, après
20 ans dans une structure ne souhaitent plus être mutés et préfèrent attendre la retraite. Dans
le rapport diagnostic du SNIAS2, on note ce qui suit : « Les agents rencontrés en milieu rural
2 Rapport diagnostic du SNIAS MASAHS juin 2013, page 166
16
sont pour la plupart nouvellement affectés. Le développement de l’expérience et des
compétences semblent mal s’accommoder au taux de renouvellement visiblement élevé des
agents. Le maintien en fonction paraît par ailleurs peu maîtrisable en l’absence de mesures
financières compensatrices et de logements de fonction, entrainant des abandons de
postes…».
5.2.1. Mobilité externe (détachement, mise à la disposition)
Elle s’apparente plus à une « sorte de fuite de compétences » au niveau des agents du
Ministère pour d’autres ministères. Très peu d’agents de la Fonction Publique viennent
d’autres ministères pour évoluer au MASAHS, exception faite de quelques membres du
Cabinet. Est-ce dire que le travail social n’attire pas ? De toute évidence, il existe à tous les
niveaux (central et périphérique) de l’administration ce qui convient d’appeler « les perdus de
vues ».
5.3. Formation en cours d’emploi
Dans le domaine des formations en travail social, « Aujourd’hui, au Congo, il n’existe que
deux formations : celui des Agents de développement social (189 diplômés de 1984 à 2009) et
celui d’assistants sociaux (moins d’une dizaine de diplômés par an). Le personnel quoique
renforcé dans les CAS est insuffisant et n’a pas de qualifications suite à la fermeture des
institutions de formations en travail social. La situation est encore plus délicate dans les
organismes privés qui dépendent des subventions internationales... La seule ressource sûre
reste « les travailleurs sociaux ». Mais, les travailleurs sociaux qualifiés sont « rares »,
beaucoup d’entre eux sont appelés « assistants sociaux », mais par équivalence sans diplôme
du travail social… Les nouveaux agents recrutés depuis 2004 disposent très rarement de ce
type de qualification »3
La formation continue au niveau du MASAHS est quasi inexistante. Le besoin d’un personnel
qualifié dans le domaine social est réel. E. Jovelin affirme que « Selon les responsables, il y a
un panachage entre le personnel qualifié et non qualifié. Il y a une prédominance des
personnes « faisant fonction de », ayant été formées sur « le tas » au hasard des circonstances.
3 Jovelin E. Gandzounou R. (2013). Rapport de l’étude de faisabilité de la création d’un
institut supérieur de travail social au Congo, MASAHS-ISL/Université Catholique de Lille.
P.9
17
« Ce sont des gens qui ont été formés sur le tas. Nous avons identifié de personnes capables
de faire tel ou tel travail et nous voulons maintenant les former, mais il y a parmi nous, des
enseignants, des infirmiers. Moi qui vous parle, je suis enseignant »(Ouesso)4.
Ainsi poursuit l’auteur « le chef de CAS de Dolisie, nous a expliqué que la majorité du
personnel qui travaille dans son établissement n’a pas le profil du social, ce sont « des gens
qui ont été recrutés soit sur le tas ou admis au test et qui n’ont jamais été formés dans le cadre
du travail social et pour le reste ce sont des personnes vieillissantes qui ont fait leur temps, qui
ont des connaissances traditionnelles inadaptées aux réalités actuelles. Cet exemple n’est pas
isolé et montre la gravité de la situation du travail social au Congo »5.
Un autre chef de CAS a brossé le profil de son personnel en montrant les difficultés
auxquelles il est confronté : « Il y a aussi la vielle classe ; celle des monitrices sociales
recyclées, devienues aujourd’hui assistantes sociales. Il y a également des puéricultrices qui
étaient à l’époque des auxiliaires sociales qui deviennent aujourd’hui des monitrices sociales,
voilà le cheminement qu’elles ont suivi. Nous sommes actuellement au nombre de 23… Mais
pour ceux qui ont été recrutés tout dernièrement, en tout cas, d’ailleurs ils n’ont pas de profil
de postes qui convient. Ce sont des gens qui viennent avec rien dans la tête (dans le social) on
est obligé de les briefer pour qu’ils aient une connaissance à peu près en matière d’action
sociale. Ce discours montre le malaise ressenti par les responsables, quant à la qualification
des « nouveaux arrivants », qui ne possèdent pas le bagage nécessaire pour exercer dans le
champ social. Ces personnes sont quelquefois recrutées avec une licence de chimie,
d’économie, de physique etc. qui est loin d’être « le travail social »6.
5.4. La gestion des carrières
La planification des carrières qui devrait permettre de mieux répartir les ressources humaines,
de les motiver, en particulier pour exercer dans les zones reculées ne se fait pas.
Dans l’administration publique, la hiérarchie des emplois est déterminée par une classification
en corps de métier qui dépend de deux critères : le niveau de diplôme et l’ancienneté. La
hiérarchie des emplois publics est ainsi garante d’équité mais dans la pratique son application
est aujourd’hui incohérente. Il reconnait plusieurs corps de métiers répartis au sein de 3
catégories d’emplois mais les corps de plusieurs catégories ne correspondent plus à des 4 Jovelin E. Gandzounou R. (2013). Rapport de l’étude de faisabilité de la création d’un
institut supérieur de travail social au Congo, MASAHS-ISL/Université Catholique de Lille. P.
38 5 Jovelin E. Gandzounou R. (2013). Op. cit. P.39 6 Jovelin E. Gandzounou R. (2013). Op. cit. P.41
18
emplois réels, les modalités de progression de carrières ne sont pas décrites, celles décrivant
l’accès aux principaux corps ont évolué et la répartition des effectifs entre les catégories est
déséquilibrée.
En ce qui concerne les plans de carrières d’agents évoluant au ministère, aucun travail n’est
fait jusqu’alors. Ainsi, nous trouvons des situations telles que, un agent ayant occupé des
hautes fonctions (directeurs centraux ou directeurs départementaux) se retrouvent soient chefs
de service soient sans poste.
En résumé, nous notons ce qui suit :
- l’inadaptation des formations aux besoins actuels du travail social;
- le manque de coordination entre les départements impliqués dans la gestion des
ressources humaines (Affaires sociales, Fonction publique, Finances) et entre les
différents niveaux (central, départemental, périphériques) ;
- le manque de suivi efficace et l’absentéisme fréquent du personnel, plus prononcé
dans les zones rurales ;
- l’absence d’un système efficace et équitable de récompense et de sanction ;
- l’insuffisance du système d’information et de gestion avec des problèmes :
o de fiabilité par manque de mise à jour régulière ;
o d’exhaustivité ne renseignant pas sur toutes les données essentielles (telles
que celles relatives à l’historique et à la formation) ;
o de gestion ne permettant pas de répondre aux différentes requêtes exprimées
par les services utilisateurs de la base ;
o de cohérence avec les autres systèmes tels que celui des finances (base de
données de la solde).
- l’absence d’une description claire des responsabilités et des tâches ;
- l’insuffisance des capacités de la structure de gestion en termes de prérogatives, de
compétences et d’outils pour les différentes étapes de la gestion (planification,
recrutement, affectation, suivi, sanction ou récompense), le service de personnel ne
pouvant pas jouer le rôle de leadership dans la gestion des ressources humaines.
19
5.5. La motivation des personnels
5.5.1. Le temps de travail
Le temps comme ressource n’est pas toujours utilisé à bon escient au MASAHS. La gestion
du temps reste une notion « floue » car les agents arrivent « très tard au bureau (9h-10h) et
quittent tôt (13h-14h) ». D’où l’impression qu’ils travaillent 3 à 4 heures par jour au lieu de 7
heures.
« Le constat général est que la plupart des agents arrivent au service à partir de 9 heures.
D’ailleurs dès 11 heures, la plupart des services de la direction générale des affaires sociales
étaient dépeuplés. C’est ce qui explique que dans cette direction, les heures de départ du
personnel ne sont pas indiquées dans le registre, en dépit du traçage fait par les agents de
contrôle. En effet, les responsables de cette structure n’ont pas bien communiqué avec le
personnel sur les mentions qui devraient figurer dans le registre des présences. Les agents se
sont bornés à indiquer l’heure d’arrivée alors que l’évaluation du temps hebdomadaire de
travail de chacun dépend de l’indication des heures de départ »7.
« A ce jour, l’équipe de contrôle n’a pu évaluer le temps de travail que les Direction
Générales (Affaires sociales, Action Humanitaire et Solidarité).
Aucune information n’a été obtenue au Cabinet et à l’Inspection Générale des Affaires
Sociales, qui n’ont pas institué des cahiers de présence entre février et fin mars 2014. En
l’absence d’un registre du Cabinet, certains agents de la DEP ont émargé dans celui de la
Direction Générale des Affaires Sociales placé à l’entrée de l’immeuble principal du
ministère.
Pendant la période de contrôle, la peur de la sanction était réelle, de telle sorte que les agents
étaient obligés de s’inscrire dans le registre avant la clôture des écritures à 9 heures 30 min.
Or, la réglementation exige que chaque agent accomplisse 35 heures de travail par semaine.
L’analyse de cette situation révèle une passivité des responsables administratifs dans le
contrôle des agents placés sous leur autorité »8.
5.5.2. Les conditions de travail
Les conditions de travail au MASAHS sont loin d’être bonnes et, elles exercent une influence
négative sur la performance des agents et dans une large mesure, de l’administration. En
7 Moussiengo G. Contrôle de présence au poste des agents du MASAHS – Rapport de la 1ère
phase. Inspection Générale des Services Administratifs. MFPRE. Juillet 2014. P.6 8 Moussiengo G. Op. Cit. P.7
20
dehors quelques structures construites et réhabilitées récemment, on constate l’insuffisance et
l’exiguïté des locaux dans la plupart des structures.
Au niveau central par exemple, les agents des différents services sont obligés de se partager
les bureaux.
A titre illustratif, on peut relever le fait :
Les chefs de service se partagent un même bureau avec tous les collaborateurs ;
Les directeurs centraux se partagent le même bureau exigu.
Certaines CAS sont obligées de squatter les locaux d’autres administrations (mairies, centres
de santé…).
Toutes ces situations conduisent à la démotivation du personnel et au mauvais rendement.
On peut aussi noter dans la production des cartes sociales par les agents de terrain le fait ci-
après :
La première année l’agent fait un effort dans sa collecte de données, des informations
sectorielles sont disponibles (données du secteur scolaire, sanitaire, judiciaire). Au fur et à
mesure, les rapports produits par le même agent s’étiolent, les commentaires s’amenuisent, les
données sont reproduites d’un trimestre à l’autre, l’information devient lacunaire (cet état de
fait a également été observé dans les rapports des DDAS).
5.5.3. Les primes et les récompenses
Pour les agents du MASAHS, les seules qui existent sont celles reconnues par les textes. Il
n’existe pas des mesures ou des mécanismes liés aux sanctions positives. Les heures
supplémentaires ne sont pas prises en compte.
En résumé, nous notons les faits suivants :
- le manque d’équité dans l’affectation, la gestion, le développement de la carrière et la
formation continue ;
- l’absence de description claire des responsabilités et des tâches ;
- les mauvaises conditions de travail dans la plupart des structures ;
- la surcharge de travail des personnels disponibles due au fait que la plupart des
structures techniques et même administratives travaillent à moins de 50% de leurs
besoins en personnels ;
- l’absence d’un système de motivation formalisé, transparent et équitable.
- la faiblesse de la rémunération (salaire et primes) ;
- les conditions difficiles de vie des agents.
21
5.6. Gestion de l’information sur les RH
L’information sur les RH au MASAHS n’est pas centralisée. Elle est éparpillée dans toutes
les structures administratives. Ce fait rend difficile la gestion efficiente de l’information sur
les RH.
Plusieurs initiatives récentes ont été prises pour palier cette difficulté. Il s’agit : du
recensement physique des agents du MASAHS, la nomination des chefs des CAS et
gestionnaires des crédits des CAS, la mise en place d’une « navette » de suivi des
mouvements des agents entre le niveau central et le niveau périphérique, l’acquisition d’un
progiciel de GRH, etc.
Toutefois, toutes ces initiatives ne sont pas coordonnées de façon harmonieuse car beaucoup
de dysfonctionnements sont constatés notamment :
- la rétention de l’information sur les faits d’indiscipline des agents.
- la perte d’informations sur les RH ;
- l’inexistence des outils standardisés de gestion des RH.
Au final, la maîtrise des effectifs reste fragile comme en témoigne les écarts constatés dans la
comptabilisation des effectifs entre le Ministère des Affaires des affaires Sociales, de l’action
Humanitaire et de la Solidarité, Ministère de la Fonction Publique et de la réforme de l’Etat et
le Ministère en charge des Finances.
5.7. La culture professionnelle
5.7.1. L’identité professionnelle
Il est reconnu unanimement que les professionnels du social obéissent à la logique de l’action,
« c’est l’intervention sociale qui mobilise l’énergie et la tension vitale des travailleurs
sociaux. Cette intervention est guidée par des valeurs, par une éthique, par une conception du
monde, par un idéal de ce qui devrait être, par la certitude qu’il est possible au moins de s’en
rapprocher…il s’agit bien d’une action de transformation de la réalité » (Drouard, Pascal,
Legros, 1991, p. 7).
Pour E. Jovelin9 dans le contexte congolais, « les qualités attribuées à un travailleur social
sont : respect de la hiérarchie, assiduité, capacité dans l’accueil, ponctualité, l’attention,
savoir écouter, savoir être, savoir faire, humble, l’amour de l’autre, capacité d’anticipation,
capacité de se remettre en cause etc. ». Quant aux défauts attribués à ces professionnels, il
s’agit : de la malhonnêteté, de la lourdeur dans l’exécution des tâches, du manque de
9 E. Jovelin, Op. Cit. Page 34
22
ponctualité, de la négligence, du manque de professionnalisme et des difficultés de rédaction
(souvent évoquées par les responsables).
Ces faits ont été confirmés par Chardon Ngolo10 quand il affirme que « le mauvais accueil, la
négligence et le manque de secret sont là des types de comportements dont les usagers sont
confrontés lorsqu’ils se retrouvent en face des agents sociaux ».
Au mécontentement des usagers s’ajoute le manque de considération envers les travailleurs
sociaux. En raison d’une intervention limitée auprès des usagers, les populations vulnérables
apprécient mal le rôle des travailleurs sociaux. Chaque visite ou descente des travailleurs
sociaux auprès des populations devient ainsi problématique, dans la mesure où les difficultés
posées par les vulnérables (promotion, protection sociale) ne s’accompagnent d’aucune
intervention ou aide concrète. Par manque de moyens, les cas soumis demeurent irrésolus,
l’agent social n’a pas d’argument pour justifier les délais de résolution. L’étude du milieu en
particulier l’identification des personnes cibles est perçue comme une activité stérile. Dans de
nombreuses localités, les travailleurs sociaux font donc face à une situation doublement
conflictuelle, à la fois pris à partie par les chefs de quartiers ou de villages et par les usagers
qui, dans les cas très extrêmes, leur profèrent des menaces.
De ce qui précède, nous concevons qu’il n’existe pas une culture partagée du travail social
entre les agents du MASAHS. En plus, la plupart ne respecte pas le code de déontologie
professionnelle.
5.7.2. La discipline
Dans ce domaine, aucun texte réglementaire n’est appliqué. La discipline au travail semble
être une notion vaine pour la plupart des agents du MASAHS.
Dans le rapport de contrôle de présence au poste des agents du MASAHS 11 de l’Inspection
Générale des Services Administratifs du Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme
de l’Etat, on énonce les cas ci-après relatif au manquement de la discipline.
- Des cas d’abandon de postes non sanctionnés :
Cette situation a été observée à la Direction Générale des Affaires Sociales, à la Direction
Départementale des Affaires Sociales de Brazzaville (4 déserteurs), à la Cas n°4 Moungali (2
10 Ngolo C. (2013). La pratique du travail social au niveau d’une CAS : Cas de la CAS de
Talangaï, (mémoire de l’ENAM). Page 73 11 Moussiengo G. Contrôle de présence au poste des agents du MASAHS – Rapport de la 1ère
phase. Inspection Générale des Services Administratifs. MFPRE. Juillet 2014. P.7-8
23
déserteurs) et au Centre National de Réadaptation Professionnelle des Personnes
Handicapées.
- Absence de récompense des agents :
Le ministère en charge des affaires sociales n’a jamais tenu de conseils de discipline. Ce qui
laisse supposer que ses agents sont irréprochables. Or aucun d’eux n’a bénéficié des
récompenses en reconnaissance de son mérite. Certes, certains agents avaient été décorés par
décret du chef de l’Etat, il y a sept ans, mais ce décret n’a jamais été exécuté.
24
Chapitre II : Opérationnalisation du PDRH
Le développement des ressources humaines du MASAHS passe par trois principaux domaines
d’intervention suivants : la planification des ressources humaines, la production et
développement des compétences et la gestion ou management des ressources humaines. Pour
chaque domaine, des axes stratégiques ont été définis avec les principales actions à mener.
Section 1 : Vision et objectifs du PDRH
D’ici 5 ans, le secteur de l’action sociale sera organisé, animé et géré par des professionnels
qualifiés, en nombre suffisant, motivés et disponibles qui contribueront à l’amélioration de la
situation sociale des populations congolaises conformément au plan national d’action sociale.
1.1. Objectifs du PDRH
L’enjeu principal du PDRH 2015-2020 est de garantir la disponibilité en quantité et en qualité
suffisantes et l’utilisation à tous les niveaux professionnels et techniques, à l’endroit et au
moment opportun, des travailleurs sociaux bien motivés pour accomplir les tâches qui leur
sont confiées.
1.1.1. Objectif Général
L’objectif général de ce plan est de contribuer à assurer la disponibilité des ressources
humaines qualifiées, compétentes et motivées conformément aux besoins quantitatifs et
qualitatifs des structures d’action sociale.
1.1.2. Objectifs spécifiques
Les objectifs spécifiques du PDRH sont :
- mettre à la disposition des structures de l’action sociale le personnel qualifié en nombre
suffisant ;
- promouvoir la recherche sur les ressources humaines des Affaires sociales;
- doter le secteur de l’action sociale d’un plan consensuel de formation;
- améliorer la gestion des ressources humaines des Affaires sociales.
25
Section 2 : Les axes stratégiques du PDRH
Le développement des ressources humaines du MASAHS passe par trois principaux domaines
d’intervention : (i) la planification des ressources humaines, (ii) la production et
développement des compétences et (iii) la gestion ou management des ressources humaines.
Pour chaque domaine, des axes stratégiques ont été définis avec les principales actions à
mener
2.1. Domaine de la planification des ressources humaines
Axes stratégiques et principales actions
a. Renforcement des capacités du MASAHS en planification des RH
- renforcement du système de collecte et de traitement des données sur les ressources
humaines des Affaires Sociales ;
- description des postes et profils ;
- plaidoyer pour le recrutement de nouveaux agents en fonction des besoins.
b. Renforcement des capacités en recherche sur les RH
- constitution d’une banque de données sur les sujets prioritaires et par domaine de la
gestion des ressources humaines ;
- création d’un cadre d’échange pour la promotion de la recherche sur les ressources
humaines avec les partenaires.
2.2. Domaine de la production et du développement des compétences
Axes stratégiques et principales actions
a. Développement d’un plan consensuel de formation continue du personnel du secteur
- constitution d’une banque de données sur les besoins et les coûts de formation ;
- renforcement des relations avec les institutions de formation et les autres structures
impliquées dans la formation ;
b. Développement des compétences des agents du MASAHS
- promotion de la spécialisation et du perfectionnement des agents ;
- suivi et évaluation du plan de formation.
26
2.3. Domaine du management des ressources humaines
Axes stratégiques et principales actions
a. Amélioration de la gestion de la carrière du personnel
- création d’une direction des RH et son renforcement en moyens d’actions;
- réorganisation et renforcement du système de gestion au niveau central et
périphérique;
- renforcement des mécanismes de production des actes administratifs ;
- valorisation des compétences professionnelles et des expériences ;
- amélioration des mécanismes de suivi de la carrière des agents ;
- mise en place d’un système d’évaluation des performances des agents facilitant une
gestion rationnelle des carrières;
- amélioration des mécanismes de répartition du personnel ;
- renforcement de la délégation des pouvoirs à tous les niveaux de la pyramide
administratif ;
- appui au fonctionnement des structures de gestion aux niveaux intermédiaire et
périphérique.
b. Amélioration des mécanismes de motivation au maintien au poste et à la performance
du personnel.
- élaboration et adoption des mesures visant la motivation à la performance des agents ;
- adoption des mesures visant le maintien des agents à leur poste ;
- renforcement des mesures de contrôle de la mobilité du personnel.
c. Prévention et gestion des risques professionnels
- élaboration et adoption des mesures en matière de gestion des risques professionnels ;
- création/dynamisation de structures de prévention et de gestion des risques
professionnels en milieux de travail ;
- développement des mécanismes d’évaluation, de suivi des états de santé et de prise en
charge des travailleurs dans le secteur.
De ces trois grands domaines d’interventions, des axes stratégiques, des objectifs généraux et
spécifiques ont été déclinés. Du domaine d’intervention sont extraits des axes stratégiques; de
ces stratégies, les principales actions spécifiques sont définies, avec les résultats attendus de la
mise en œuvre de chacune de ces actions. Des indicateurs objectivement vérifiables ont été
27
définis à partir des principales actions, ainsi que les sources de vérification de la véracité de
ces indicateurs. Le tout consigné dans un cadre logique du PDRH à opérationnaliser.
Section 3 : Planification des actions
Le plan de développement des ressources humaines du MASAHS sera rendu opérationnel autour de trois domaines d’intervention (Planification
des RH, Production et du développement des compétences et management des RH), les détails sont la matrice ci-après.
Domaine
d’interventions
Objectifs
spécifiques Axes stratégiques Résultats attendus Principales activités IOV
Sources de
vérification
Planification des
ressources
humaines
Mettre à la
disposition des
structures des
affaires sociales le
personnel qualifié
en nombre
suffisant
Renforcement de la
capacité du MASAHS
en planification des RH
Les effectifs et les
besoins en personnel
sont maîtrisés
Elaborer des supports de
collecte de données sur le
personnel
Supports de
données élaborés
Rapport de
validation
Réaliser un inventaire
exhaustif des effectifs
Nombre
d’inventaire des
effectifs réalisés
Rapport de
mission
Intégrer un sous-système
d’information sur les RH au
SNIAS
Existence du sous-
système
Rapport
d’activité
Procéder à un paramétrage
approprié du logiciel de
GRH
Nombre de
variables prises en
compte
Procès verbal de
paramétrage
Le manque de
personnel est réduit de
façon substantielle
Mettre en place une
stratégie pour le
recrutement/affectation du
personnel au MASAHS
Nombre de
nouvelles recrues
par année
Documents de
recrutement/
affectation
Procéder au redéploiement
du personnel en sureffectif
dans les structures
Nombre d’agents
affectés
Notes
d’affectation et
certificat de
prise de service
Un référentiel des
postes et profils est
mis en place
Constituer un répertoire des
emplois, postes et fonctions
du secteur
Nombre d’emplois,
postes et fonctions
répertorié
Répertoire
Définir et valider les profils
des différents postes et
fonctions
Nombre de profils
des différents
postes et fonctions
établi
Documents de
profils de poste
Vulgariser les répertoires
des postes et profils
Nombre d’acteurs
ayant les
répertoires
Rapport
Promouvoir la
recherche sur les
ressources
humaines des
Affaires Sociales
Renforcement de la
capacité en recherche
sur les RH
Un répertoire sur les
sujets prioritaires de
recherche sur les RH
est développé
Faire la revue documentaire
sur les problèmes liés à la
GRH
Nombre de
documents recensés
Rapport
Recenser les travaux de
recherche sur la GRH
Nombre de travaux
recensés Rapport
Un mécanisme de
collaboration avec les
institutions externes de
recherche est mis en
place
Initier des rencontres
périodiques avec les
institutions de recherche
Nombre de
rencontres initiées
Compte rendu
des rencontres
Proposer aux instituts et
écoles des sujets de
mémoires et autres
Nombre de travaux
proposés aux
instituts
Répertoire de
sujets
Former à la recherche
Nombre de
formation
entreprise
Rapport de
formation
Vulgariser les travaux de
recherche.
Nombre de travaux
publiés
Rapport de
mission
Production et
développement
des compétences
Doter le secteur de
l’action sociale
d’un plan
consensuel de
formation
Développement d’un
plan consensuel de
formation continue du
personnel du secteur
Les besoins en
formation sur la base
des normes et
standards en matière
de RH sont maîtrisés
Elaborer les supports de
collecte de données sur les
besoins en formation des
RH et des coûts
Supports de
collectés données
élaborés
Supports de
collecte de
données
Mettre en place un
mécanisme efficace de
circulation de l’information
Existence du
mécanisme
Manuel de
fonctionnement
du mécanisme
Elaborer un manuel de
mise à jour de la base de
données sur les besoins en
formation
Existence du
manuel de mise à
jour
Manuel de mise
à jour
Les besoins en
formation du secteur
avec les curricula dans
les institutions de
formation sont mis en
adéquation
Estimer les coûts des
besoins de formation
Montant estimé des
coûts
Plan de
formation
Elaborer les conventions de
partenariat avec les instituts
agréés
Nombre de
convention signée
Convention de
partenariat
Organiser des missions de
suivi de la formation dans
les instituts
Nombre de
missions
organisées
Rapport de
mission
Développement des
compétences des agents
du MASAHS
Le perfectionnement et
la spécialisation des
agents sont assurés
Elaborer des plans de
perfectionnement dans les
structures d’action sociale
Plans de formation
élaborés
Plan de
formation
Organiser des stages de
spécialisation et de stages
de courtes durées
Nombre de stage
Rapport de stage
Un réseau de
formateurs dans les
domaines prioritaires
Organiser des séminaires et
ateliers de formation
Nombre de
séminaires
organisés
Rapport de
formation
du secteur est
développé
Organiser régulièrement
des supervisions formatives
Nombre de
supervisions
organisées
Rapport
Suivi et évaluation de
plan de formation
réalisé
Elaborer les outils de suivi-
évaluation
Nombre d’outils de
S&E élaborés
Rapport de
validation
Réaliser l’évaluation à mi-
parcours et finale du plan
de formation
Nombre
d’évaluations
réalisées
Rapport
d’évaluation
Valider les conclusions des
rapports de S&E
Nombre d’ateliers
de validation
Rapport de
validation
Management des
ressources
humaines
Améliorer la
gestion des
ressources
humaines des
Affaires sociales
Amélioration de la
gestion de la carrière du
personnel
Un plan de carrière
pour chaque catégorie
de personnel des
Affaires sociales est
développé
Créer une Direction des RH
par un décret
Acte de création Décret de
création
Elaborer les plans de
carrière
Nombre de plans
élaborés par
catégorie
Document du
plan
Vulgariser les textes
relatifs à la gestion de
carrière
Nombre d’ateliers
de vulgarisation
organisés
Rapport
d’ateliers
Informer les agents sur
l’évolution et le suivi de
leur carrière (nomination,
avancement, promotion)
Nombre de séance
d’information
organisée
Rapport de
séance
Assurer le suivi des actes
dans le circuit administratif
Nombre d’actes
suivis
Rapport
d’activité
Informatiser la production
des actes de carrières
Nombre d’actes
produits
Actes de carrière
Moderniser le traitement et
la conservation des dossiers
individuels
Nombre de dossiers
traités
Documents
d’archives
Les mécanismes
efficaces d’incitation
au travail dans le
secteur de l’Action
Sociale sont
développés
Réaliser l’audit du système
actuel d’évaluation des
performances
Audit réalisé Rapport d’audit
Elaborer et vulgariser les
nouvelles grilles
d’évaluation des
performances
Nombre de grilles
élaborées
Rapport
d’évaluation
Instaurer la signature de
contrat de performance
Nombre de contrats
signés
Contrat de
performance
Instaurer une évaluation
annuelle de la performance
du personnel
Nombre d’agents
dont la
performance est
évaluée
Rapport
d’évaluation
Actualiser la liste des
structures en sous effectif
du personnel
Nombre de
structure identifiée
Liste des
structures
Proposer des mécanismes
de régulation des
déséquilibres d’effectifs
Nombre de
mécanismes définis
Document de
mécanismes
Mettre en place un système
d’encadrement par les
anciens des nouveaux
agents
Nombre de
nouveaux agents
encadrés
Rapport
d’encadrement
Améliorer l’environnement
physique au travail (bruit,
éclairage, aération,
salubrité)
Nombre de cadres
améliorés
Cadre s de
travail
Améliorer l’ambiance au
travail
Nombre de
réunions de
services tenues
Rapport
Prévention et gestion
des risques
professionnels
Les risques
professionnels sont
prévenus et gérés
Identifier les risques
professionnels en milieu de
travail
Les risques
identifiés
Rapport
d’identification
élaborer et adopter des
mesures en matière de
prévention et de gestion des
risques professionnels
Nombre de
mesures prises
Rapport de
validation
Appliquer les mesures de
prévention et de gestion des
risques professionnels
Nombre de
mesures appliquées
Rapport
d’activité
34
Chapitre III : Mise en œuvre du PDRH
Section 1 : Menaces et hypothèses
Tout programme dans le domaine de l’action sociale visant l’amélioration de l’offre des
services sociaux de qualité devra tenir compte du plan de développement des ressources
humaines (PDRH).
La mise en œuvre de ce plan doit prendre en compte un ensemble d’opportunités et de
menaces afin de minimiser les risques d’échec. Il s’agit essentiellement du choix du
développement des ressources humaines comme un élément important de l’axe 3 du Plan
National de l’Action Sociale.
Mais, en termes de menaces, il s’agit:
- de l’instabilité institutionnelle (changement de la configuration du Ministère) ;
- des contraintes budgétaires qui ne favorisent pas le recrutement des agents nécessaires
pour le bon fonctionnement des structures d’action sociale ;
- de l’inadéquation de la formation des agents et les besoins du secteur ;
- de l’impossibilité de répondre aux besoins en personnels avec, comme corollaire, (i) la
non fonctionnalité de structures périphériques ou intermédiaires (ii) la détérioration de
la qualité de service par surcharge du personnel existant ;
- de la faiblesse des revenus (salaires et primes) des personnels des Affaires Sociales (i)
d’absentéisme, (ii) de détérioration de la qualité des services, et (iii) de mauvaises
pratiques ;
- de la fuite de personnels qualifiés « fuite des cerveaux », en particulier vers les
secteurs « financièrement attractifs ».
Enfin, d’autres défis risquent d’hypothéquer lourdement la réussite de ce plan, et ce en
l’absence de réformes profondes, le plus souvent à l’extérieur du secteur. Il s’agit
essentiellement de la nécessité d’impliquer le Ministère de la Fonction Publique (par le
truchement de sa délégation) et le Ministère en charge des Finances.
Section 2 : Cadre de mise en œuvre et de coordination
Il incombe au MASAHS, à travers ses démembrements tant au niveau central que
périphérique d’assurer la mise en œuvre du présent plan en jouant le rôle de coordination
d’ensemble. Il peut être appuyé en cela par ses multiples partenaires.
35
Au niveau central, un des besoins urgents à combler est de doter le Ministère d’une Direction
des Ressources Humaines qui sera responsable de la coordination de la fonction ressources
humaines des travailleurs sociaux entre les différentes parties prenantes tant internes
qu’externes.
Cette direction sera, pour les partenaires au développement, considérée comme le point focal
des ressources humaines et supervisera l’élaboration et l’exécution de tous les plans
d’opération du PDRH.
A la fin de chaque année, elle devra présenter des rapports sur l’exécution de ce plan et
formulera des recommandations qui s’imposent. Elle appuiera les instances décentralisées et
abritera les allocations des ressources entre les différents niveaux.
Vu l’importance de la question, le Ministère instaurera un Comité de Pilotage (au niveau
politique) et un Comité de Suivi (au niveau opérationnel) ainsi que des mécanismes de
concertation périodiques pour évaluer le niveau d’avancement des activités. Ainsi les parties
prenantes seront régulièrement tenues informées des progrès et des difficultés rencontrées. En
connaissance de cause, ils appuieront le MASAHS dans le rôle de plaidoyer pour la
mobilisation des ressources, la mise en œuvre coordonnée des actions de terrain et la
mobilisation sociale.
Au niveau périphérique, la coordination technique du plan d’action sera assurée par la DDAS
qui devra veiller à l’élaboration d’un plan de travail annuel et d’un budget extraits du plan
d’action de l’année en cours, lesquels transmis à la DRH nécessitera des financements requis.
La DDAS présentera chaque trimestre un rapport d’étape du plan validé au niveau du
département à tous les acteurs concernés par le développement des ressources humaines.
Au niveau de la CAS, la coordination de la mise en œuvre du plan d’action est assurée par le
chef de CAS qui, à son tour élaborera un micro-plan de travail annuel et son budget qui sera
validé au plan départemental.
2.1. Modalités de mise en œuvre
Au plan organisationnel, la mise en œuvre du PDRS qui s’étend de 2015 à 2020, se fera,
comme prévu dans la section précédente, à tous les niveaux de la pyramide administrative
(centrale, intermédiaire et périphérique) avec l’appui des partenaires au développement.
Comme prévu, sa mise en œuvre devra se faire conformément au PNAS.
2.2. Facteurs favorisant la mise en œuvre
Parmi les facteurs favorisant la mise en œuvre du PDRH, l’on note:
36
- la volonté politique du Gouvernement de faire de la protection sociale un des secteurs
prioritaires dans la stratégie nationale de lutte contre la pauvreté et pour la croissance
et l’atteinte des OMD;
- l’intérêt porté par Madame la Ministre à la question de la GRH;
- la disponibilité de nombreux partenaires internationaux au développement à appuyer le
secteur de l’action sociale, en général, et les ressources humaines des affaires sociales,
en particulier.
2.3. Contraintes dans la mise en œuvre:
Parmi les principales contraintes à la mise en œuvre du PDRH, il convient de noter :
- l’absence d’une fonction ressources humaines au MASAHS en charge uniquement de
la question ;
- l'insuffisance en quantité et en qualité des personnels;
- l’absence d’une organisation efficace des structures en charge des RH;
- l’insuffisance de leadership en matière de RH ;
- les résistances diverses de tous ordres limitant une gestion efficace et rationnelles des
RH…
2.4. Menaces à la mise en œuvre du PDRH et approches
Parmi les principales situations qui sont des menaces potentielles à la mise en œuvre
harmonieuse du PDRH sont :
- les capacités financières limitées du MASAHS durant la période couverte par le plan;
- la résistance des Ministères au sujet du transfert des compétences d’un département à
un autre, ou encore du niveau central au niveau décentralisé;
- l’absence des cadres formés à la gestion ;
- l’extrême mobilité des cadres ;
- la résistance de certains cadres subalternes à certaines décisions émanant du niveau
central ;
- la résistance des syndicats et des ressources humaines des affaires sociales aux
processus de contractualisation, d’affectation et de redéploiement, d’évaluation des
performances etc. ;
37
- la faible motivation des responsables des structures (publiques et privées) à fournir des
informations actualisées sur les ressources humaines qu’ils emploient;
- les lenteurs dans la mise à disposition des ressources financières.
Pour lever ces contraintes, les stratégies suivantes pourraient être adoptées. Il s’agira
notamment de :
- procéder au renforcement des capacités en management du système de l’action sociale,
en général, et en gestion des ressources humaines à tous les niveaux en particulier;
- faire un plaidoyer auprès des plus hautes autorités de l’Etat (Président de la
République, Ministre des Finances…, Ministre de la Fonction Publique… etc.) afin
qu’ils adhèrent aux stratégies proposées dans le plan et qu’ils suivent la mise en œuvre
de ces stratégies;
- alléger les procédures de décaissement afin que les organes de gestion des ressources
humaines puissent disposer à temps des ressources dont ils ont besoin pour la mise en
œuvre des différentes activités prescrites dans ce plan.
38
Conclusion générale
L’élaboration d’un plan des ressources humaines des Affaires Sociales est une démarche
pertinente pour assurer un meilleur développement du système de l’action sociale puisque
c’est sur la base du document qui en est issu que l’on apprécie mieux le degré d’une offre
efficace des services d’action sociale. Le document du plan est un outil destiné à faciliter la
négociation des ressources précieuses tant au niveau sectoriel (Ministères de la Fonction
Publique, des Finances…) qu’avec les partenaires au développement (bilatéraux,
multilatéraux, globaux ou des ONG). Mais l’utilité d’un document quel qu’il soit découle de
l’utilisation qu’on en fait.
Il faut toutefois faire remarquer que l’élaboration du présent document n’a pas été facile à
cause du manque de certaines données qui auraient pu rendre plus aisées les analyses, en
particulier celles relatives aux éléments de coûts, les départs à la retraite, les prévisions pour
la formation en cours d’emploi… Ces manques nous ont, dans un sens, limité la capacité de
faire des prévisions précises pour l’avenir.
Il a été prévu que des plans annuels tant au niveau central qu’au niveau intermédiaire et
périphérique complètent le présent travail. Ce qui aboutira à un chronogramme le plus réaliste
possible. Une gestion rigoureuse et parcimonieuse s’impose donc, car ce plan est un outil de
prise de décision. Ce qui suppose que sa mise en œuvre nécessite des arbitrages.
