PLAN DE DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 2011 … · Les ressources humaines pour la santé...
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REPUBLIQUE DU NIGER Fraternité – Travail – Progrès CONSEIL SUPREME POUR LA RESTAURATION DE LA DEMOCRATIE MINISTERE DE LA SANTE PUBLIQUE PLAN DE DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 2011 – 2020 EN SANTE Version provisoire Novembre 2010
Transcript of PLAN DE DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 2011 … · Les ressources humaines pour la santé...
REPUBLIQUE DU NIGER
Fraternité – Travail – Progrès
CONSEIL SUPREME POUR LA RESTAURATION
DE LA DEMOCRATIE
MINISTERE DE LA SANTE PUBLIQUE
PLAN DE DEVELOPPEMENT DES
RESSOURCES HUMAINES 2011 – 2020
EN SANTE
Version provisoire
Novembre 2010
2
Préface
La problématique des ressources humaines occupe une place de choix au sein des politiques
nationales de développement. Aujourd’hui, l’indicateur réel pour évaluer la richesse d’une nation
n’est plus sa disponibilité financière mais plutôt sa capacité à mobiliser des ressources humaines
efficaces, susceptibles d’assumer les responsabilités et tâches qui leurs sont dévolues. Les ressources
humaines pour la santé constituent la pierre angulaire et la ressource principale du système de
santé. Elles se trouvent en effet au cœur de toutes les interventions sanitaires et optimisent
l’utilisation des autres ressources. Aussi, la planification du développement des ressources humaines
pour la santé - à travers des plans stratégiques et opérationnels – demeure le socle sur lequel doit
reposer le développement harmonieux des ressources humaines pour la santé.
Au Niger, le cadre stratégique de lutte contre la pauvreté constitue une opportunité pour le secteur
de la Santé Publique de disposer des ressources humaines nécessaires à l’atteinte des objectifs du
Millénaire pour le Développement. Le Plan de Développement Sanitaire 2011- 2015 accorde un
intérêt particulier pour le développement des ressources humaines en vue d’améliorer les
performances du secteur.
Cependant, l’analyse de la situation des Ressources Humaines du Secteur réalisée par le Comité
Technique Chargé d’élaborer le Plan de Développement des Ressources Humaines du Secteur Santé
montre que le Niger à l’instar de la plupart des pays africains au Sud du Sahara est confronté à une
grave crise des Ressources Humaines en Santé caractérisée par de nombreux défis à relever. Cette
crise se rapporte entre autres à l’insuffisance des effectifs en quantité et en qualité pour faire face
aux nombreuses maladies telles que le paludisme, la tuberculose, le VIH SIDA, à l’inadéquation de la
production des professionnels de santé avec les besoins des services de santé, aux
dysfonctionnements de la gestion et de la planification des carrières, à la démotivation d’une partie
du personnel, etc.
En réponse à ces difficultés, ce plan de développement des ressources Humaines a été élaboré afin
de garantir une disponibilité permanente de personnels qualifiés et performants à tous les niveaux
de la pyramide sanitaire conformément aux objectifs et normes nationaux. Il devra notamment
permettre de :
- mettre en place un système de gestion prévisionnelle des ressources humaines et pourvoir
aux besoins en personnel à l’échéance de 2015 ;
- assurer une formation permettant de disposer de jeunes diplômés qualifiés et de renforcer
les compétences des agents en de santé activité ;
- développer un système de motivation capable de retenir un personnel satisfait et
performant.
Le Plan de Développement des Ressources Humaines du Secteur Santé couvre une période de dix ans
(2011-2020). Il a vu le jour grâce au concours appréciable de tous nos partenaires techniques et
financiers notamment l’Organisation Mondiale de Santé (OMS), l’Alliance Mondiale pour le Personnel
de Santé (AMPS) que je remercie très sincèrement.
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Alors que le Gouvernement a l’ambition de donner une autre image plus moderne et plus attractive à
notre système de santé à travers la mise en place d’un pôle d’excellence, l’instauration des mesures
de gratuité de la césarienne, les ressources humaines en santé devront avoir une place de choix pour
accompagner les réformes amorcées.
L’atteinte des objectifs de ce plan dépendra de la capacité de l’ensemble des acteurs –
gouvernementaux, de la société civile et des partenaires – à créer l’environnement favorable à la
mise en œuvre de ce plan et à participer efficacement au partenariat qui sera renforcé. J’invite donc
l’ensemble des partenaires du secteur, les responsables des structures et institutions chargées de la
production, du recrutement, du financement et de l’utilisation des ressources humaines à conjuguer
leurs efforts et à se mobiliser autour de la mise en œuvre des différentes stratégies et actions
retenues dans le Plan de Développement des Ressources Humaines du Secteur Santé.
Avant-gardiste et ambitieux, notre plan de développement des ressources humaines 2011 - 2020
appelle des approches novatrices dépassant le seul cadre de la production et de l’utilisation des
agents de santé. Il met la problématique des ressources humaines au centre de l’organisation de
notre système de santé. Il privilégie la promotion et la responsabilisation des professionnels du
secteur, toutes catégories confondues.
Ce document fait partie intégrante du Plan de Développement Sanitaire 2011-2015 et sa mise en
œuvre va contribuer à l’atteinte des objectifs de notre politique nationale de santé.
Je renouvelle mes remerciements à tous ceux qui, de près ou de loin, ont participé à l’élaboration de
cet outil stratégique pour le secteur. Le Gouvernement de la République du Niger s’engage à mettre
en place le cadre juridique et institutionnel adéquat, et à promouvoir la mobilisation des ressources
nécessaires à sa mise en œuvre efficace.
Le Ministre de la Santé Publique
Professeur NOUHOU Hassan
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Remerciements
Le comité technique d’élaboration du PDRH remercie son excellence Monsieur le Ministre de la Santé
Publique, le Professeur NOUHOU Hassan qui a exprimé la volonté du secteur de se doter d’un Plan de
Développement des Ressources Humaines pour la période 2011 - 2020. Ces remerciements vont
aussi à l’ensemble des acteurs du système de santé nigérien (cadres du MSP, cadres des ministères
partenaires, écoles de santé, syndicats, ordres professionnels,…) qui ont accepté de contribuer à la
planification du développement des ressources humaines du secteur pour avoir fourni les données
nécessaires et pour avoir contribué directement ou indirectement aux analyses et à la rédaction du
document.
Enfin, nos remerciements vont également aux partenaires techniques et financiers du secteur, en
particulier l’Organisation Mondiale de la Santé, pour leur appui et leur engagement à accompagner le
Niger dans la conception et la mise en œuvre de sa politique de gestion des ressources humaines en
santé.
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Table des matières
Préface ............................................................................................................................. 2
Remerciements ................................................................................................................. 4
Table des matières............................................................................................................ 5
Résumé exécutif................................................................................................................ 7
Liste des sigles et abréviations ........................................................................................ 11
Liste des tableaux et graphiques. .................................................................................... 13
Introduction Générale..................................................................................................... 14
1. Le cadre conceptuel..................................................................................................... 14
1.1) Les objectifs et résultats attendus du PDRH ..........................................................................14
1.2) La méthodologie d’élaboration .............................................................................................15
1.3) Les rôles des acteurs..............................................................................................................16
2. Synthèse de l’analyse des RH et de la GRH en santé ..................................................... 17
2.1) Contexte institutionnel et organisationnel des RHS ..............................................................17
2.2) La situation des Ressources Humaines en Santé ...................................................................19
2.2.1) Une disponibilité caractérisée par la mauvaise répartition des effectifs........................................... 19
2.2.2) D’autres RHS à prendre en compte.................................................................................................... 23
2.2.3) Les mouvements de personnel .......................................................................................................... 24
2.2.4) Les insuffisances qualitatives des RHS ............................................................................................... 24
2.3) Analyse de la GRH du MSP ....................................................................................................24
2.3.1) La production des ressources humaines en santé ............................................................................. 24
2.3.2) La formation en cours d’emploi ......................................................................................................... 25
2.3.3) La gestion des carrières...................................................................................................................... 26
2.3.4) La motivation des personnels de santé.............................................................................................. 27
2.3.5) La gestion de l’information sur les RH................................................................................................ 27
2.3.6) L’organisation et la structuration de la fonction de GRH................................................................... 28
3. Politique Nationale de Développement des RH en Santé .............................................. 29
4. Stratégies d’intervention & actions ............................................................................. 34
4.1) Les besoins en RHS ................................................................................................................34
4.1.1) Les besoins en RHS selon la croissance démographique. .................................................................. 35
4.1.2) Les besoins en RHS selon l’évolution des normes & standards ......................................................... 37
4.1.3) Les mesures d’accompagnement à la mise en œuvre des besoins en RHS. ...................................... 42
4.2) La formation des RHS ............................................................................................................44
4.2.1) La formation initiale des RHS ............................................................................................................. 44
4.2.2) Les spécialisations médicales et paramédicales prioritaires.............................................................. 47
4.2.3) La planification de la formation continue à chaque niveau de la pyramide sanitaire. ...................... 49
6
4.3) Une gestion des carrières dynamique et motivante ..............................................................51
4.3.1) La révision du statut particulier des personnels de santé.................................................................. 51
4.3.2) Le développement d’un progiciel de GRH.......................................................................................... 53
4.3.3) L’amélioration de la collaboration fonctionnelle avec le MFP/T ....................................................... 54
4.3.4) Le développement des relations sociales et professionnelles. .......................................................... 54
4.4) La gestion prévisionnelle des postes .....................................................................................55
4.4.1) La maîtrise de l’information sur les RHS ............................................................................................ 55
4.4.2) La refonte du cadre organique du MSP.............................................................................................. 56
4.4.3) La recherche de l’adéquation poste/profil pour les fonctions qualifiées .......................................... 56
4.5) La motivation des agents de santé ........................................................................................59
4.5.1) La mise en place de primes de performances collectives au sein des formations sanitaires. ........... 59
4.5.2) L’adaptation du dispositif national d’indemnisation des agents de santé......................................... 61
4.5.3) Les motivations non financières......................................................................................................... 63
4.6) La fonction de GRH dans le système de santé .......................................................................65
4.6.1) Le positionnement des gestionnaires des RHS .................................................................................. 65
4.6.2) Les capacités et la motivation des gestionnaires des RHS ................................................................. 66
4.6.3) La déconcentration de la Gestion des Ressources Humaines ............................................................ 66
5. Financement du PDRH................................................................................................. 67
5.1) Les coûts spécifiques à la mise en œuvre du PDRH. ..............................................................67
5.2) Les sources de financement ..................................................................................................68
6. Cadre de mise en œuvre .............................................................................................. 70
6.1) Le plan de mise en œuvre......................................................................................................70
6.2) Le cadre logique ....................................................................................................................78
7. Suivi évaluation .......................................................................................................... 78
7.1) Les indicateurs de suivi évaluation........................................................................................78
7.2) Les modalités de suivi évaluation et le rôle des acteurs, .......................................................80
8. Recommandations aux acteurs de GRH du secteur....................................................... 82
Bibliographie .................................................................................................................. 84
7
Résumé exécutif
La crise mondiale des ressources humaines en santé affecte particulièrement les pays du Sud. Elle se
manifeste par des problèmes aigus au niveau de la mobilisation et de la formation des personnels de
santé. Pour lutter contre cette crise, le Niger a décidé d’élaborer un Plan de développement des
Ressources Humaines (PDRH) 2011 – 2020.
Ce PDRH a pour objectifs (i) d’estimer les besoins en personnel, (ii) de proposer les mesures
d’accompagnement au redéploiement et à la motivation des agents, (iii) de renforcer l’organisation
et l’efficacité de la formation initiale et continue et (iv) de définir les processus et modalités
prioritaires pour une GRH dynamique et prévisionnelle. Il a été élaboré selon une approche
intersectorielle et participative regroupant tous les acteurs concernés (ministères, services du MSP,
activités privées et société civile, PTF et syndicats).
1) Analyse de la situation des RH et de la GRH
Une analyse de la situation des RH et de la GRH permet de dresser les préoccupations suivantes :
- la croissance démographique conjuguée aux difficultés économiques nécessite d’envisager
un effort conséquent de recrutement et de motivation des personnels du secteur ;
- le cadre institutionnel du secteur n’est pas encore adapté à une politique ambitieuse de
développement des RH : les financements du secteur sont insuffisants, la gratuité des soins
est à consolider, les résistances bureaucratiques et socioculturelles demeurent fortes, le
secteur privé n’est pas suffisamment intégré à la politique nationale de santé, etc. ;
- la situation des RHS est caractérisée par de nombreux déséquilibres : (i) une concentration
dans les zones urbaines au détriment du milieu rural, 30% des effectifs sont concentrés à
Niamey qui représente 8% de la population, (ii) l’accroissement progressif des agents à statut
non cadre (contractuels, ASCN, auxiliaires,…) jusqu’à 34% des effectifs aujourd’hui, (iii)
l’insuffisance de spécialistes médicaux ;
- l’insuffisance de personnels qualifiés dans les formations sanitaires notamment
préoccupante pour les infirmiers et les médecins dont on ne dispose plus suffisamment pour
la spécialisation (médecins titulaires);
- le vieillissement des effectifs puisque seulement 14% des agents ont moins de 35 ans ;
- le système de formation initiale produit une main d’œuvre en quantité suffisante mais qui ne
propose pas aux formations sanitaires des jeunes diplômés qualifiés et compétents,
- la formation continue est désorganisée et insuffisamment ciblée sur les besoins des agents
de santé, une logique d’offre continue de prédominer ;
- la gestion des carrières est devenue une source de démotivation : le statut des personnels de
santé est obsolète (1989) et les plans de carrières sont à actualiser,
- l’absence de cadre organique et de description des fonctions clé ne permet pas de
développer une gestion efficiente par poste des personnels à fortes qualifications ;
- la fonction de GRH au sein du système de santé a été renforcée mais n’est pas encore
suffisamment valorisée (capacités des gestionnaires des RH, volonté politique,…).
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2) La Politique nationale de Développement des RH
Le PDRH comprend la politique nationale de développement des ressources humaines dont l’objectif
général est d’assurer la disponibilité de ressources humaines qualifiées, compétentes et motivées
conformément aux besoins des structures sanitaires. Pour ce faire, 6 objectifs stratégiques sont
identifiés qui constituent le socle des interventions et activités proposés :
1. Doter 80% des structures sanitaires en personnels conformément aux besoins identifiés ;
2. Planifier la formation initiale et continue conformément aux besoins identifiés auprès de
toutes les structures sanitaires ;
3. Gérer les carrières de la totalité des agents de santé au sein des différentes catégories
d’emplois de la fonction publique ;
4. Développer la gestion prévisionnelle des postes au niveau central, des DRSP et des DS ;
5. Mettre en place des mesures motivationnelles dans toutes les formations sanitaires pour
accroître les performances des agents ;
6. Renforcer la capacité de GRH à tous les niveaux de la pyramide sanitaire
3) Les stratégies et actions retenues.
Dans le cadre de cette politique, la planification opérationnelle s’articule autour de :
• La définition des besoins en RHS nécessaires au système de santé
Les projections en rapport avec la croissance démographique montrent la nécessité de recruter plus
de 2 700 agents avant 2020. Parmi plusieurs scénarios relatifs aux normes du MSP, on prévoit le
recrutement d’environ 300 médecins, 1 600 infirmiers, 250 sages femmes, 84 aides anesthésistes et
98 aides chirurgiens à l’échéance 2020. Selon les normes de l’OMS, l’effort de recrutement sera
encore plus important avec 1 783 médecins, 2 917 IDE et 291 SFDE.
Des redéploiements seront aussi indispensables pour pallier à la mauvaise répartition des effectifs.
• La formation et le renforcement de capacité des agents
Il est nécessaire de mettre en place un dispositif d’accréditation des écoles privées et de renforcer le
soutien aux écoles publiques pour améliorer qualitativement le niveau de qualification des jeunes
diplômés du secteur et rendre plus l’équitable l’accès aux métiers de la santé. La spécialisation
médicale et paramédicale doit être poursuivie et les formations courtes rationalisées, priorisées et
progressivement transférées aux écoles de santé.
• La mise en place d’une gestion des carrières rigoureuse et motivante
La gestion des carrières doit être réorganisée en conformité avec la réforme du système de
formation initiale et les nouveaux métiers du secteur. Elle reposera sur un nouveau statut des
personnels de santé et des plans de carrière réaménagés conformément aux motivations des agents.
• L’adoption et le développement de la gestion prévisionnelle des postes
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La refonte du cadre organique et l’élaboration d’un référentiel des postes permettront d’identifier
les fonctions clé à pourvoir régulièrement en compétences. Celles-ci devront être évaluées
annuellement. Egalement, les personnels du secteur privé, des ONG, du MDN et d’autres structures
œuvrant au sein du système de santé devront être complètement intégrés dans les prévisions en RH.
• La mise en place de mesures motivationnelles
Les agents de santé doivent être motivés pour être performants. Le dispositif national d’indemnités
et de primes aux agents de santé sera révisé pour encourager davantage les personnels évoluant en
zone rurale. Il s’agira aussi de mettre en place un dispositif de primes de performances aux
formations sanitaires méritantes et de systématiser les gratifications non financières.
• Le renforcement de la fonction de GRH
Les gestionnaires des RH devront être formés, confortés dans leurs prérogatives et leur
positionnement (organigrammes du MSP) à tous les niveaux du système de santé.
4) Le financement du PDRH
Le financement des mesures préconisées par le PDRH représente un coût global de 71 411 099 098
F.CFA qui ne comprend pas les dépenses courantes de GRH (ex : salaires et primes). La mobilisation
forte de l’Etat et ses partenaires sera indispensable pour la prise en charge de ce coût.
5) Le dispositif et les modalités de mise en œuvre et de suivi évaluation
Le comité technique en charge de l’élaboration du PDRH sera l’instance de pilotage et de suivi de sa
mise en œuvre. L’ensemble des structures sanitaires du secteur sont concernées par l’application des
dispositions adoptées en particulier à travers le processus de planification et de mise en œuvre
annuelle des activités (PAA). Un suivi technique sera assuré par la DRH du MSP par des demandes
d’information et des missions de supervision.
6) Les recommandations générales
Des activités sont prioritaires car elles possèdent des effets démultiplicateurs qui accélèreront
l’atteinte des résultats attendus :
- Réviser les normes et standards en RH du MSP en étant plus ambitieux conformément aux
prévisions du PDRH,
- Assurer le plaidoyer auprès du Gouvernement pour le recrutement d’effectifs
supplémentaires,
- Assurer le plaidoyer pour la régionalisation des postes budgétaires afin de sécuriser la
gestion et les affectations des postes à forte qualification,
- Procéder à la refonte du cadre organique pour améliorer le fonctionnement des services et
organiser l’adéquation profil / poste,
- Procéder aux affectations en zone rurale selon les possibilités,
- Intégrer toutes les catégories de personnel de santé dans la gestion stratégique des RH,
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- Rationnaliser la formation continue en priorisant les thèmes, en adaptant les cibles et en
responsabilisant progressivement les écoles et instituts de formation en santé,
- Mettre en œuvre un projet d’appui à la formation initiale du secteur afin que des jeunes
diplômés qualifiés issus d’écoles accréditées soient à disposition du secteur,
- Développer la coordination intersectorielle (MSP, MFP/T, MESS/RS, ME/F) pour
l’administration du personnel (carrières, recrutements, spécialisations, effectifs),
- Renforcer la fonction de GRH.
Des principes sont à privilégier pour l’exécution du PDRH, il faudra notamment (i) l’implication forte
des décideurs politiques, (ii) la tenue régulière du comité technique national pour le suivi des
activités et la circulation de l’information, (iii) l’inscription indispensable des activités de GRH prévues
planifiées dans les PAA de toutes les structures du secteur, (iv) La concertation et la négociation.
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Liste des sigles et abréviations
AS Assistant Social
ASB Agent de Santé de Base
ASC Agent de Santé Communautaire
AFD Agence Française de Développement
AFS Attestation de Formation Spécialisée
AFSA Attestation de Formation Spécialisée Approfondie
CEDEAO Communauté des Etats d’Afrique de l’Ouest
CHR Centre Hospitalier Régional
CHU Centre Hospitalier Universitaire
CPADS Centre de Perfectionnement des Agents du District Sanitaire
CPN Consultation Prénatale
CSCP Cellule de Suivi et de Contrôle Pédagogique
CSI Centre de Santé Intégré
CTB Coopération Technique Belge
DDRH Division Développement des Ressources Humaines
DEP Direction des Etudes et de la Planification
DES Diplôme d’Etudes Supérieures
DGR Direction Générale des Ressources
DGSP Direction Générale de la Santé Publique
DIU Diplôme Inter Universitaire
DRH Direction des Ressources Humaines
DRSP Direction Régionale de la Santé Publique
DS District Sanitaire
ECD Equipe Cadre de District
ENSP Ecole Nationale de Santé Publique
EPA Etablissement Public à Caractère Administratif
EPIC Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial
FC Fonds Commun
FI Formation Initiale
FS Formation Sanitaire
FSS Faculté des Sciences de la Santé
GRH Gestion des Ressources Humaines
HD Hôpital de District
HNN Hôpital National de Niamey
HNZ Hôpital National de Zinder
IC Infirmier Certifié
IDE Infirmier Diplômé d’Etat
INS Institut National des Statistiques
ISP Institut de Santé Publique
IST Infections Sexuellement Transmissibles
MESS/RS Ministère des Enseignements Secondaire et Supérieur et de la Recherche Scientifique
MFP/T Ministère de la Fonction Publique et du Travail
MPF/PE Ministère de la Population, de la Femme et de la Petite Enfance
MRR Maternité Régionale de Référence
MSP Ministère de la Santé Publique
OMS Organisation Mondiale de la Santé
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ONG Organisation Non Gouvernementale
OOAS Organisation Ouest Africaine pour la Santé
OPM Ouvrier Polyvalent de Maintenance
PAA Plan d’Actions Annuel
PCIME Prise en Charge Intégrée des Maladies de l’Enfant
PDRH Plan de Développement des Ressources Humaines
PDS Plan de Développement Sanitaire
PEC Prise en Charge
PPTE Pays Pauvres Très Endettés
PTF Partenaires Techniques et Financiers
REPDS Rapport d’Exécution du Plan de Développement Sanitaire
RGP Recensement Général de la Population
RH Ressources Humaines
RHS Ressources Humaines en Santé.
RSRH Responsables du Service des Ressources Humaines (DRSP)
RSS Renforcement du Système de Santé
SFDE Sage Femme Diplômée d’Etat
SNIS Système National d’Information Sanitaire
SONU Soins Obstétricaux et Néonatals d’Urgence
SR Santé de la Reproduction.
TdR Termes de Référence
THA Technicien d’Hygiène et Assainissement
TL Technicien de Laboratoire
TS Technicien Supérieur
TSAR Technicien Supérieur en Anesthésie Réanimation.
TSAS Technicien Supérieur de l’Action Sociale
TSCGO Technicien Supérieur en Chirurgie et Gynéco Obstétrique
TSL Technicien Supérieur de Laboratoire
TSM Technicien Supérieur en Santé Mentale
TSSI Technicien Supérieur en Soins Infirmiers
TSSO Technicien Supérieur en Soins Obstétricaux
TSSP Technicien Supérieur en Santé Publique
UNFPA Fonds des Nations Unies pour la Population
UNICEF Fonds des Nations Unies pour l’Enfance
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Liste des tableaux et graphiques.
• Tableaux
N° Intitulé Pages
I Evolution du budget de la santé de 2003 à 2010 (en millions de F.CFA) 17
II Répartition des effectifs par type de statuts 19
III Répartition des effectifs par statuts et par région / structure 20
IV Evolution prévue de la population de 2010 à 2020 34
V Evolution des effectifs par statut et par région selon la croissance démographique de
2010 à 2020 34
VI Evolution des effectifs / fonctions clé selon la croissance démographique 35
VII a Besoins en effectifs par corps selon les anciennes normes OMS 35
VII b Besoins en effectifs par corps selon les nouvelles normes OMS 35
VIII Récapitulatif des évolutions d’infrastructures proposées 36
IX Hypothèses de révision des normes / fonctions clé 37
X Besoins en effectifs* / fonctions clé sur la base des normes actuelles du MSP 38
XI Besoins en effectifs / fonctions clé : hypothèse basse 38
XII Besoins en effectifs / fonctions clé : hypothèses moyenne (2015) et haute (2020) 39
XIII Récapitulatif des besoins selon les projections d’effectifs réalisées. 39
XIV Evolution de la masse salariale indiciaire selon le scénario retenu (F.CFA) 40
XV Besoins en RHS selon la stratégie de RSS (échéance 2020) 41
XVI Estimation du coût de prise en charge des bourses d’études 42
XVII Estimation du coût de prise en charge des équipes mobiles (hors logistique) 42
XVIII Besoins en RHS par rapport aux projections de diplômés (fonctions clé hors EPA) 43
XIX Besoins prioritaires en formation de spécialistes médicaux de 2011 à 2020 46
XX Besoins prioritaires en formation de spécialistes paramédicaux de 2011 à 2020 46
XXI Prévisions des coûts de formation de courte durée 48
XXII Schéma type d’évolution de carrières. 51
XXIII Exemples de fonctions qualifiées par type de structures sanitaires. 55
XXIV Répartition des primes collectives de performances. 59
XXV Répartition du coût des primes collectives pendant la phase test 59
XXVI Répartition du coût des primes collectives sur la durée du PDRH 60
XXVII Récapitulatif des primes et indemnités octroyées aux personnels. 60
XXVIII Primes et indemnités octroyées dans le cadre des modifications proposées 61
XXIX Projection du coût des modifications de la répartition des primes et indemnités. 62
XXX Récapitulatif du coût des axes stratégiques (en francs CFA) 65
XXXI Principaux indicateurs de suivi par objectifs spécifiques 77
XXXII Répartition des rôles pour le suivi évaluation du PDRH. 79
• Graphiques
N° Intitulé Pages
I Evolution des effectifs par type de statuts de 2005 à 2010 20
II Proportions d’effectifs par sexe et par région 21
III Pyramide des âges 22
IV Evolution des effectifs selon les fonctions clé : hypothèse basse. 38
V Evolution des effectifs / fonctions clé : hypothèses moyenne (2015) et haute (2020) 39
VI Articulation générale entre gestion des carrières et développement des compétences 57
14
Introduction Générale
Des difficultés importantes caractérisent la gestion des ressources humaines en santé au niveau
mondial et particulièrement dans les pays de l’hémisphère sud. Elles concernent notamment la
disponibilité, la motivation et la gestion des personnels de santé. Au Niger, 82% du personnel
soignant se trouve dans les zones urbaines et plus de 50% des Centres de Santé Intégrés ne disposent
que d’un seul agent qualifié. Cette situation contrarie fortement la qualité des soins.
Aussi, le Niger a élaboré un Plan Stratégique de Développement des Ressources Humaines 2000 –
2010 mais il n’a jamais constitué un document de référence en matière de développement des RHS
nigériennes sur la période concernée. La mise en œuvre du Plan de Développement Sanitaire 2005 –
2010 a néanmoins permis d’améliorer la motivation des agents de santé en vue de leur rétention en
zones périphériques, de renforcer et déconcentrer la gestion des ressources humaines, de planifier et
organiser la formation initiale et continue, etc.
Première étape de l’élaboration du Plan de Développement des Ressources Humaines 2011 – 2020
en santé, une analyse de la situation intégrant toutes les données et analyses préalables à
l’élaboration d’une politique et de plans opérationnels de développement des RH a été conduite. Elle
décrit notamment la situation des ressources humaines en santé, l’organisation et la structure de la
GRH du secteur en termes d’acquis et de faiblesses.
1. Le cadre conceptuel
1.1) Les objectifs et résultats attendus du PDRH
Le MSP souhaite disposer d’une vision stratégique du développement de ses ressources humaines à
travers un Plan de Développement des Ressources Humaines 2011 – 2020. Son objectif général est
de « produire et mettre à la disposition du système national de santé du Niger, de manière équitable,
des ressources humaines pour la santé compétentes et motivées selon les besoins ajustés
conformément aux objectifs et moyens actuels et à venir du pays ». Cela revient à « mettre en
adéquation les besoins en effectifs et en compétences du secteur avec les moyens à mobiliser et les
objectifs du MSP sur une échéance décennale : 2011 – 2020 ».
En cohérence avec le PDS 2011 – 2015, le PDRH 2011 – 2020 doit permettre de :
- estimer les besoins en personnel de manière évolutive par corps et par niveaux de la
pyramide sanitaire ;
- décrire les compétences nécessaires et déterminer les effectifs à produire ;
- proposer les mesures de redéploiement réalisables par corps et par niveaux de la pyramide
sanitaire en tenant compte de la nécessaire déconcentration des effectifs au niveau régional,
départemental et local et des mesures d’accompagnement à développer ;
- proposer des mesures pour une meilleure organisation et efficacité du système de formation
initiale et continue
15
- définir les mesures d’accompagnement prioritaires en matière de GRH dans les domaines
traditionnels : définition des postes, suivi évaluation et motivation des agents, gestion et
planification des carrières, gestion prévisionnelle des compétences, renforcement de
capacités, etc. ;
Ces objectifs spécifiques ci-dessus énumérés correspondent aux résultats attendus suivants :
- les besoins en personnel et en compétences pour la période 2010 – 2020 sont estimés par
corps et par niveaux de la pyramide sanitaire ainsi que pour les EPA sous tutelle du MSP, le
secteur privé est intégré à l’analyse ;
- les mesures de redéploiement prioritaires sont définies par corps et par niveaux de la
pyramide sanitaire ;
- les départs et leurs différentes formes sur la période 2010 – 2020 sont estimés ;
- les flux d’effectifs entrants et sortants adaptés au niveau des établissements publics et privés
de formation initiale sont estimés, de même que les domaines et modalités d’enseignement
adaptés ;
- les mesures de renforcement des capacités des gestionnaires des ressources humaines de la
santé sont définies ;
- des mesures sont proposées pour mettre en place ou améliorer la gestion prévisionnelle des
postes et des compétences, de la formation en cours d’emploi, des carrières ainsi que la
déconcentration de la GRH, etc. ;
- des modalités de collaboration intersectorielles efficaces (MSP, MFP/R, ME/F, PTF,
syndicats,…) sont proposées ;
- des mécanismes sont proposés pour accroître la motivation des agents et leurs impacts
organisationnels et financiers sont estimés ;
- des estimations budgétaires sont produites pour les stratégies et réformes identifiés et un
chronogramme opérationnel décennal révisable à mi-parcours est défini pour l’ensemble des
mesures préconisées
Ce PDRH 2011 – 2020 en santé fera l’objet d’une révision à mi-parcours en 2015 afin d’ajuster,
d’ajouter ou de supprimer des activités alors devenues plus ou moins pertinentes.
1.2) La méthodologie d’élaboration
Quatre (04) phases distinctes ont constitué successivement le processus d’élaboration du Plan de
Développement des Ressources Humaines :
• Analyse de la situation des RH et de la GRH
Elle dresse un diagnostic du contexte institutionnel, socio économique et démographique qui
prévaut aux RHS puis analyse les données disponibles, les enjeux et situations pour chaque domaine
stratégique de GRH du secteur. Ce diagnostic tient compte de l’analyse de la situation réalisée dans
le cadre de l’élaboration du PDS 2011 – 2015 (volet 3).
16
• Elaboration de la politique nationale de Développement des Ressources Humaines
La Politique nationale de Développement des Ressources Humaines en santé fixe les orientations
politiques et stratégiques et leurs enjeux pour 10 ans et plus, elle situe également les domaines
prioritaires d’intervention et d’appui nécessaires aux ressources humaines du secteur. Elle tient
compte de la politique nationale de santé (2011 – 2015).
• Elaboration de plans opérationnels budgétisés.
Conformément aux objectifs et stratégies fixés par la politique nationale de développement des RH
du secteur, des plans opérationnels fixent les activités à mener et leur coût estimé. Des indicateurs
de résultats sont également définis pour les activités retenues.
• Adoption du Plan de Développement des Ressources Humaines en Santé par le
Gouvernement de la République du Niger.
Document de planification et de plaidoyer, le PDRH est officiellement validé par le Gouvernement de
la République du Niger afin de constituer la référence en matière de GRH en santé.
1.3) Les rôles des acteurs
La démarche d’élaboration du PDRH fût participative et constructive, elle a tenu compte de la vision
et des points de vue des acteurs clés. En ce sens, plusieurs instances ont été mises en place :
- un comité des partenaires sous la haute autorité du Ministre de la Santé Publique regroupe
les décideurs du secteur et leurs partenaires techniques et financiers,
- un comité technique (CT) chargé de l’élaboration, la mise en œuvre et le suivi du PDRH
constitué par arrêté N°000153 MSP/DGR/DRH du 17 juin 2010 présidé par le Secrétaire
Général du MSP, regroupe les acteurs concernés : ordres professionnels, cadres du MSP,
syndicats, OMS, PTF & ONG, MFP/T, ME/F ; MESS/RS, MPF/PE, MISD/AR, secteur privé, etc. ;
- un comité technique restreint (CTR) regroupe les techniciens désignés par les membres du CT
pour les travaux d’analyse, de conception et de rédaction nécessaires à l’élaboration et au
suivi du PDRH.
L’OMS a mis à disposition son expérience de l’élaboration de PDRH en Santé en Afrique
Subsaharienne à travers un appui institutionnel et méthodologique.
L’ensemble des analyses, constats et recommandations formulées au travers du PDRH ont été
partagés par les acteurs concernés à travers (i) un atelier de restitution de l’analyse de la situation et
(ii) un atelier national de validation du Plan de Développement des Ressources Humaines.
Pour assurer la cohérence du PDRH avec la politique nationale de santé, l’élaboration du PDRH fut
réalisée en étroite coordination avec les instances d’élaboration du Plan de Développement Sanitaire
2011 – 2015 qui comprend un axe stratégique intitulé « Renforcement de la Gestion des Ressources
Humaines ».
17
2. Synthèse de l’analyse des RH et de la GRH en santé
2.1) Contexte institutionnel et organisationnel des RHS
• Un contexte économique et démographique source d’importants besoins en ressources
La croissance économique en moyenne de 3,5% entre 2001 et 2006 puis plus forte jusqu’en 2009 (7 à
10%) n’est pas suffisante pour lutter avec efficacité contre une pauvreté endémique (80% de la
population vit avec moins de 2$ U.S / jour et le taux d’analphabétisation atteint 71% de la
population.). L’émancipation féminine est encore limitée par de nombreux facteurs socioculturels ;
ainsi près de 50% des femmes de 15 ans au plus sont mariées. Tandis que le secteur de la santé a
valeur de refuge lorsqu’on constate que 75% des agents de santé de moins de 35 ans sont des
femmes et que 85% des apprenants inscrits dans les écoles de formation en santé sont de sexe
féminin. Cette féminisation des RHS pose de sérieux problèmes d’affectations des agents qualifiés en
zone rurale. Avec un taux de croissance démographique annuel de 3,3% (estimations INS 2010)et un
indice de fécondité moyen de 7,1 enfants par femmes, la population du Niger va doubler tous les 22
ans. Les implications de cette croissance démographique pour la gestion des RHS sont importantes. Il
est en effet nécessaire pour le système de santé d’accroître au moins proportionnellement ses
infrastructures, ses équipements et ses RHS à cet accroissement de la population.
• Les moyens alloués au secteur.
On constate le sous financement du secteur de la santé proportionnellement au budget de l’Etat.
Cette part n’atteint pas le niveau de 15% stipulé par la Déclaration d’Abuja1 malgré une progression
sur la période 2004 - 2009.
Tableau 1 - Evolution du budget de la santé de 2003 à 2010 (en millions de F.CFA)
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
Budget État 399 103 407 894 450 246 456 972 498 432 595 530 730 638 638 200
Budget MSP 35 020 24 549 26 841 31 809 47 550 58 274 70 386 50 100
Part MSP/État en %
8,77% 6,02% 5,96% 6,96% 9,54% 9,79% 9,63% 7,85%
Source : LFI *LFR 2010
Par ailleurs, la gratuité des soins pour les femmes enceintes et les enfants de moins de 5 ans a permis
l’amélioration des indicateurs sanitaires concernés. Mais on observe un déficit de remboursement
sur les factures impayées des structures sanitaires par l‘Etat qui s’élevait à 11 milliards de F.CFA en
septembre 2010. Cette situation surcharge de travail les personnels de santé dans les formations
sanitaires déjà insuffisamment pourvues en effectifs et met en péril le système de santé à moyen
terme (faible participation communautaire, indisponibilité des MEG,..).
1 Engagement des pays membres de la CEDEA0 à consacrer 15% de leur budget national aux dépenses de santé.
18
L’intervention des PTF constitue une part importante du financement du secteur (73,35% selon la
revue des dépenses publiques de 2007). Elle se concentre sur les dépenses d’investissements.
Une approche sectorielle est préconisée par l’Etat du Niger et se concrétise par la mise en place d’un
Fonds Commun soutenu par la Banque Mondiale, l’AFD et la coopération espagnole.
Les Nations Unies sont également très présentes à travers l’OMS et l’UNICEF dans les domaines de la
santé maternelle et infantile. Les coopérations bilatérales belge et italienne constituent des
partenaires stratégiques pour le secteur par la mise à disposition d’assistance technique et l’appui à
la formation initiale et continue des agents de santé. L’Union Européenne intervient à travers un
appui budgétaire au secteur.
De nombreux autres partenaires et ONG appuient la mise en œuvre de la politique de santé mais les
financements des PTF demeurent en majorité « verticaux » dans le cadre de projets et programmes
et n’intègrent pas suffisamment l’approche sectorielle.
• L’organisation du système de soins
La principale mission du MSP est de contribuer à la lutte contre la pauvreté à travers l’amélioration
de l’état de santé des populations par la prévention et le traitement de la maladie dans toutes ces
formes. A cet effet, le système de soins est organisé de façon pyramidale avec 3 niveaux :
- Le niveau central ou stratégique comporte l’administration centrale, 8 Centres de référence
nationaux spécialisés, 15 programmes nationaux, 3 hôpitaux nationaux, 1 maternité
nationale de référence, 3 Ecoles et Instituts Publiques de Santé, 13 EPA, EPIC et EPSCT ;
- Le niveau intermédiaire ou technique comprend 8 Directions Régionales de la Santé
Publique, 6 Centres Hospitaliers Régionaux et 2 Maternités Régionales de Référence ;
- Le niveau périphérique ou opérationnel comprend 42 Districts Sanitaires, 33 hôpitaux de
district, 829 centres de santé intégrés et 2 499 cases de santé (estimations RSS 2009)
La participation communautaire est assurée aux différents niveaux à travers les comités de santé, les
organisations à base communautaire et les mutuelles. En 2008, on dénombrait aussi plus de 200
établissements de soins et 6 hôpitaux privés auxquels il faut ajouter les infirmeries militaires et le
système pharmaceutique public et privé.
• La politique et les stratégies du secteur
Plusieurs documents stratégiques encadrent et accompagnent la définition et la mise en œuvre de la
politique nationale de santé : la Stratégie de Réduction de la Pauvreté (SDRP), la stratégie de survie
de l’enfant, la feuille de route pour la réduction de la mortalité maternelle et néonatale, les normes
et standards du MSP, etc. C’est ainsi que le MSP a élaboré un Plan de Développement Sanitaire pour
la période 2005 – 2010 qui a pour objectif général de contribuer à la réduction de la mortalité
maternelle et infanto-juvénile en améliorant l'efficience et la qualité du système de santé. Il est
composé de huit programmes stratégiques dont « La gestion stratégique des ressources humaines ».
De la même façon, un Plan de Développement Sanitaire 2011 – 2015 préconise pour son volet
« renforcement de la GRH » : (i) l’adaptation de la formation initiale et continue, (ii) le
développement de la gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences, (iii) le développement
des pratiques de recrutement et de redéploiement, (iv) la gestion et la planification des carrières et
(v) le renforcement de la motivation des agents. Afin de garantir la cohérence de la planification
sectorielle, ces axes stratégiques sont aussi ceux du PDRH.
19
• Les acteurs de la GRH du secteur
Les autorités du MSP et la Direction des Ressources Humaines fixent les orientations stratégiques et
gèrent les RHS du secteur public dans le cadre des prérogatives du MFP/T (gestion des carrières) et
du ME/F (gestion des rémunérations). La gestion est déconcentrée au niveau des autorités
administratives régionales et locales en lien avec les structures sanitaires concernées. Un dialogue
social est assuré avec les syndicats du secteur et les ordres professionnels dont seul celui des
médecins, pharmaciens et chirurgiens – dentistes est aujourd’hui constitué. Les écoles et instituts de
formation initiale et continue en santé et la FSS assurent la formation des futures compétences du
secteur. Les PTF, les ONG et de nombreuses associations locales sont impliquées dans la mise à
disposition et le développement des compétences des agents de santé.
2.2) La situation des Ressources Humaines en Santé
2.2.1) Une disponibilité caractérisée par la mauvaise répartition des
effectifs
• La diversification des statuts des personnels de santé
Tableau II - Répartition des effectifs par type de statuts
Types de statuts Effectifs %
Fonctionnaires en activité 4 854
Personnels en détachement & disponibilité 141
Position de Stage 151
66%
Autres positions exceptionnelles 10 0%
Auxiliaires 1 166 15%
Contractuels2 844 11%
Appelés du Service Civique National3 624 8%
Total 7 790 100%
La précarisation progressive des emplois du service public affecte aussi le secteur de la santé. Les
effectifs publics totaux du secteur ont progressé de 15% durant la mise en œuvre du PDS 2005 –
2010 mais avec une progression de 70 % pour les contractuels contre 16% pour les fonctionnaires et
une diminution de 10 % des auxiliaires. Les contractuels représentent désormais 20 % des
personnels soignants. Cette tendance s’affirme puisque 48,6% des agents recrutés sur la période
2005 – 2009 (hors médecins) étaient des contractuels. Cette évolution nécessite une GRH davantage
souple et flexible.
2 Contractuels de l’Etat gérés par le statut général de la fonction publique mais ne bénéficiant pas de primes et indemnités
délivrées aux personnels médicaux et paramédicaux. 3 Jeunes diplômés bac + 2 au minimum effectuant une période obligatoire de service civique (24 mois) avant de pouvoir
postuler aux concours de la fonction publique.
20
Le nombre d’ASCN affectés au secteur de la santé devient aussi préoccupant si l’on considère la
difficulté à responsabiliser et retenir cette catégorie d’agents sur leur poste de travail.
Graphique I - Evolution des effectifs par type de statuts de 2005 à 2010
• Une répartition spatiale inégale des effectifs
Tableau III - Répartition des effectifs par statuts et par région / structure
Région / Structures
Auxiliaires Cadres Contractuels % Total
général Populations (INS 2010)
%
Agadez 39 248 63 4.9 350 487 313 3.2
Diffa 58 206 84 4.9 348 473 563 3.1
Dosso 109 443 83 8.9 635 2 016 690 13.3
Maradi 71 540 101 9.9 712 3 021 169 19.9
Niamey 196 673 1 12.1 870 1 222 066 8
Tahoua 118 432 92 9 642 2 658 099 17.4
Tillabéry 156 367 275 11.1 798 2 500 454 16.4
Zinder 128 626 145 12.5 899 2 824 468 18.7
EPA 194 572 10.7 766
Niveau central
et autres 75 747 11.5 822
Positions
exceptionnelles 22 302 4.5 324
Total général 1 166 5 156 844 100 7 166 15 203 822 100 Source : base de données de la DRH / MSP. 2010
La répartition régionale des effectifs montre qu’environ 30% d’entre eux sont concentrés au niveau
de Niamey qui ne représente pourtant que 8% de la population. A contrario, au regard de leur
population, les régions de Maradi et de Tahoua sont particulièrement déficitaires en personnel.
21
Si l’on affine cette répartition pour quelques fonctions clé du système de santé, on observe
qu’environ 40% des médecins ne sont pas en situation d’exercice de soins4 ce qui suppose qu’on ne
leur offre pas des conditions d’exercice satisfaisantes. 50% des sages femmes sont positionnées à
Niamey ou Tillabéry. Les régions d’Agadez et de Diffa sont de leur côté fortement dépourvues d’aides
chirurgiens et d’aides anesthésistes.
Les régions de Tahoua, Tillabéry et Dosso connaissent une insuffisance de médecins, ceux-ci se
trouvant concentrés dans les régions de Niamey et Agadez tout en restant en deçà des normes
préconisées par l’OMS (1 / 10 000 hbts). Pour les IDE, une concentration d’effectifs est constatée
dans les régions de Niamey, Agadez ou Tillabéry au détriment des régions de Maradi et de Tahoua.
On constate un fort déficit de personnels affectés en zone rurale. En effet, les conditions de travail
difficiles en zones rurales et les facteurs socioculturels compliquent beaucoup les affectations ou les
redéploiements dans ces zones sans mesures d’accompagnement spécifiques. Ainsi, hormis la région
de Niamey, plus de 50% des CSI disposent d’un seul agent qualifié.
• La répartition des effectifs par sexe : une préoccupation
On décompte 52,7% d’agents de sexe masculin et 48.3% d’agents de sexe féminin (73,5% pour les
contractuels). Les femmes représentent 27,65% des médecins titularisés et sont majoritaires au
niveau des personnels paramédicaux ce qui constitue une entrave à la gestion efficiente des RH. En
effet, du fait du contexte socioculturel nigérien, les personnels féminins doivent accompagner leurs
maris tout au long de leur carrière professionnelle. Cette situation ne permet pas de répondre aux
besoins en personnels qualifiés dans les zones rurales notamment.
Graphique II - Proportions d’effectifs par sexe et par région
On constate la forte présence d’effectifs féminins à Niamey. A contrario, les régions de Diffa et
Tahoua sont à proportion fortement masculines.
• Un vieillissement du personnel à anticiper
4 Ces médecins sont affectés au niveau de l’administration centrale, de programmes nationaux ou d’établissement de santé
en tant qu’administrateurs, chargé de mission ou gestionnaire / responsables de projets
22
La pyramide des âges montre un vieillissement important du personnel à moyen terme. Alors que les
personnels âgés de plus de 55 ans ne représentent que 3% des effectifs, le personnel âgé de plus de
40 ans représentent 63,7% du total (71,62% pour les personnels masculins). En revanche, 14% des
effectifs seulement sont âgés de moins de 35 ans. Ce vieillissement est dû à plusieurs facteurs tels
que le rallongement de la durée de service, les difficultés de recrutement des fonctionnaires, la
rigidité de la gestion des carrières dans la fonction publique qui fait de la continuité de l’emploi un
principe inaliénable. On voit aussi que 76% des agents âgés de moins de 35 ans sont de sexe féminin
ce qui renforce la nécessité d’adopter des stratégies de rétention des personnels féminins en milieu
rural.
Graphique III - Pyramide des âges
Peu de départs en retraite sont à envisager entre 2011 et 2015 (entre 200 et 250 pour les cadres de
santé dont 86 IC). C’est à compter des périodes 2016 – 2020 puis plus encore 2021 – 2025 que le
secteur devra anticiper des départs à la retraite massif. Ces constats renforcent la nécessité pour le
MSP de renouveler et redéployer ses effectifs conformément aux besoins du système de santé.
• Les insuffisances quantitatives des RHS dans certaines fonctions clé
Des normes & standards en RH actualisés pour chaque type de formation sanitaire ont été adoptées
en 2008. Lorsque pour quelques fonctions clé on compare les effectifs disponibles aux effectifs
cumulés prévus par les normes & standards, on constate que certaines fonctions sont en sureffectifs
: (i) les IDE de 497 unités (dont 389 contractuels) alors que 189 d’entre eux sont déficitaires dans les
CSI de type 1, (ii) les LDE de 23 unités, (iii) les SFDE de 181 unités malgré un déficit de 149 SFDE dans
les seuls CSI de type II. D’autres fonctions clé sont en revanche en sous effectifs par rapport aux
normes & standards : (i) les aides chirurgiens et les aides anesthésistes pour respectivement 92 et 78
unités, (ii) les médecins pour 207 unités dont 187 au niveau des CSI de type II et (iii) les IC pour 112
unités. Ces déséquilibres sont dus pour l’essentiel aux difficultés de recrutement et d’affectation des
agents au niveau des postes à pourvoir.
23
• Les déficits de spécialistes médicaux
On dénombre 253 médecins généralistes et 194 spécialistes médicaux au sein du système de santé
public. Ces données sont toutefois à consolider car d’une part de nombreuses spécialisations
médicales sont effectuées sans la mise en position de stage préalable du MFP/T et d’autre part
l’ordre des médecins ne joue pas son rôle dans l’autorisation d’exercice des spécialistes.
Depuis 2006, 159 spécialisations médicales et 483 spécialisations paramédicales ont été assurées et
65 médecins ont été formés en capacité de chirurgie de district. Malgré tout, le déficit de médecins
spécialistes est important notamment en chirurgie, anesthésie, traumatologie, kinésithérapie,
cardiologie, psychiatrie, cancérologie, etc.
Les médecins titulaires en poste ne sont bientôt plus en nombre suffisant pour développer des
spécialisations médicales. Ainsi, 35% des médecins en spécialisation, boursiers et pour lesquels un
concours a été ouvert par la Fonction Publique ne font pas partie des effectifs du MSP ce qui pose le
problème de la garantie de leur exercice au sein du système de santé.
2.2.2) D’autres RHS à prendre en compte.
La comptabilisation des agents relevant du secteur privé est particulièrement complexe, de
nombreux cadres de santé interviennent ponctuellement au sein des structures privées selon des
volumes horaires variables. Un recensement en 2010 comptabilise 1 048 agents privés évoluant
exclusivement au sein de structures sanitaires privées dont 120 médecins, 303 IDE, 77 SFDE et 74 TL
mais les hôpitaux privés et les infirmeries d’entreprises ne sont pas suffisamment comptabilisés. On
constate par ailleurs que :
- Le secteur public a absorbé environ 25% des jeunes diplômés sur la période 2005 – 2009 et
les 75% restants ne peuvent être qu’en partie recrutés par le secteur privé ;
- Le secteur privé (hors ONG) est peu présent dans les zones rurales et reste difficile d’accès
pour les populations pauvres ;
- Niamey mobilise la grande majorité des agents privés (50% des IDE, 44% des SFDE, 66% des
TL, 77% des médecins) selon les données recueillies.
Plusieurs catégories de personnels que le MSP ne gère pas administrativement sont actives et
importantes au sein du système de santé : (i) Les contractuels mis à la disposition des structures
sanitaires par les ONG et les autres organismes d’appui5, (ii) Les contractuels recrutés par les
collectivités territoriales (auxiliaires), (iii) les agents de santé communautaire6 (environ 2 650)dans les
cases de santé transformées en CSI ou non, (iv) les Volontaires des Nations Unies (18), coopérants et
assistants techniques, (v) les agents mis à la disposition du secteur de la santé en provenance
d’autres Ministères et (vi) les personnels soignants du MDN7.
On note aussi la présence de nombreux bénévoles dans toutes les formations sanitaires, des cases de
santé jusqu’aux hôpitaux nationaux de référence.
5 Le recensement de 2010 répertorie 233 agents de santé employés par les ONG et qui interviennent directement au sein
des formations sanitaires (mis à disposition) dont 26 médecins, 72 IDE, 23 SFDE, 20 TL. 6 Contractuels de l’Etat via les fonds PPTE.
7 621 agents de santé ont été recensés au sein des services de soins du MDN dont 46 médecins, 194 IDE, 30 SFDE, 21 TL.
24
2.2.3) Les mouvements de personnel
Sur 1 623 agents recrutés entre 2005 et 2009, on recense 786 contractuels embauchés. Ces
recrutements sont inférieurs aux besoins en personnel du système de santé. 271 médecins ont été
intégrés aux effectifs du MSP entre 2005 et 2009 ce qui est supérieur aux 196 médecins diplômés sur
la même période. Néanmoins cette tendance va s’inverser car la FSS prévoit de « produire » une
moyenne de 120 médecins par an entre 2010 et 2015. A cela il faut ajouter qu’approximativement
360 médecins sont en attente d’un éventuel recrutement par la fonction publique.
Si l’on considère les effectifs recrutés de 2005 à 2009, on observe que les départs représentent 10 à
15% des arrivées de personnel (dont 186 départs à la retraite et 20 décès). C’est un acquis mais cela
ne garantit pas le nécessaire rajeunissement des effectifs du secteur.
2.2.4) Les insuffisances qualitatives des RHS
L’insuffisance qualitative des RHS concerne l’ensemble des fonctions médicales et paramédicales.
Elle s’explique par plusieurs facteurs tels que la faiblesse de la formation initiale des agents, les
dysfonctionnements au niveau des recrutements et des affectations, les déficits de management et
d’encadrement, l’insuffisance des plateaux techniques pour un bon exercice des compétences, la
démotivation des agents due aux difficiles conditions de travail, à l’absence de plans de carrière, aux
inadéquations poste / profil, etc.
2.3) Analyse de la GRH du MSP
2.3.1) La production des ressources humaines en santé
Depuis 2005, on observe la création de nombreuses écoles et instituts privés de formation en santé.
On compte aujourd’hui 17 écoles privées de santé sous tutelle du MESS/RS, 03 écoles publiques et la
Faculté des Sciences de la Santé. Les principales filières concernent (i) des vendeurs en pharmacie et
des ASC au niveau élémentaire, (ii) des Agents de Santé de Base au niveau moyen (BEPC), (iii) des
IDE, SFDE, THA et TL au niveau supérieur, (iv) des techniciens supérieurs et des DESS, etc.
En sus de la formation des médecins généralistes, la FSS développe quatre (04) spécialités donnant
lieu à un Diplôme d’Etudes Supérieures en chirurgie générale
et gynéco obstétrique depuis 1996, en pédiatrie et médecine interne depuis 2009. Des spécialités en
traumatologie, en pharmacologie et en odontostomatologie sont en cours de montage. Elle forme
également 06 spécialités paramédicales : chirurgie gynéco obstétrique, anesthésie réanimation,
radiologie, Ophtalmologie, Santé Mentale et ORL.
Une réforme de la formation initiale a été adoptée en avril 2008. Elle met l’accent sur (i) la révision
des modalités de sélection à l’entrée des filières, (ii) l’adaptation des curricula de formation aux
besoins du système de santé, (iii) le développement de l’approche par compétences comme
méthode d’enseignement, (iv) la sélection renforcée des enseignants y compris les vacataires, (v) la
définition de nouvelles modalités d’organisation et de suivi des stages.
Les dysfonctionnements institutionnels et organisationnels, l’insuffisance de moyens logistiques et
d’équipements ainsi que la mobilisation difficile des compétences pédagogiques caractérisent la
25
formation initiale. La mise en œuvre des curricula de formation révisés reste partielle alors que le
coût des formations est élevé8 ce qui pose la question de l’équité d’accès aux métiers de la santé.
Les effectifs de diplômés sont largement supérieurs sur la période 2005 – 2009 (6 500 à 7 000 au
total des principales filières) aux effectifs recrutés par le MSP et le marché risque d’être bientôt
saturé de jeunes diplômés à la recherche d’emplois privés concentrés en zone urbaine.
D’autre part, le taux de féminisation atteindrait au minimum 80% des apprenants des écoles de
santé. C’est une situation inquiétante puisque l’affectation des personnels féminins dans les zones
déficitaires en personnel pose des problèmes actuellement insolubles au système de santé. Devant
toutes ces difficultés, une Cellule de Contrôle et de Suivi Pédagogique (CSCP) intersectorielle
(MESS/RS / MSP) a été constituée par Arrêté N°000457/MSP/DGR/DRH/DDRH du 04 décembre 2008.
Face à l’accroissement important du nombre de jeunes diplômés, les effets de la certification unique
(public / privé) prévue pour chaque filière à compter de l’année 2010 – 2011 doivent être observés
attentivement. Cela ne va-t-il pas provoquer la fermeture des écoles de santé aux résultats
décevants ? Les inscriptions dans les filières IDE, SFDE, TL vont elles continuer de diminuer (50% de
baisse depuis l’application la réforme) ?
La FSS prévoit de fournir désormais entre 120 et 140 jeunes médecins diplômés par an contre 40 à 80
entre 2005 et 2009. C’est un acquis dans la perspective de la future politique d’installation des jeunes
médecins en milieu rural et face à la nécessité de répondre aux besoins en médecins spécialistes.
2.3.2) La formation en cours d’emploi
• La spécialisation des personnels médicaux et paramédicaux
La spécialisation est une formation diplômante donnant lieu à un reclassement dans la hiérarchie des
emplois publics. Elle concerne les personnels médicaux et paramédicaux. Elle bénéficie depuis
plusieurs années de l’engagement de l’Etat9 et de plusieurs partenaires notamment pour la
formation des médecins capacitaires à la chirurgie de district, des aides chirurgiens, des aides
anesthésistes et des aides radiologues. Cependant, des difficultés demeurent pour l’identification et
la programmation des formations, le reclassement et les affectations post formation, la gestion des
bourses, etc. Surtout, on constate l’insuffisance de médecins titulaires10
pour la spécialisation dans
les filières cliniques au détriment des filières de santé publique. C’est là un fort sujet d’inquiétude
pour le secteur.
En définitive, malgré les efforts consentis, les besoins en spécialisation sont encore importants pour
les spécialités médicales (Chirurgie Générale et Spécialisée, Gynéco-Obstétrique, Anesthésie-
Réanimation, Radiologie, Traumatologie, Pédiatrie, Cardiologie,…) et paramédicales (aide anesthésie,
8 300 000 à 500 000 Francs CFA par an en fonction des filières et des écoles dans le secteur privé. Il faut tout de même
compter sur 175 000 F.CFA / an pour la filière ASB et 315 000 F.CFA / an pour les filières supérieurs (IDE, SFDE, LDE,…) au
niveau des écoles nationales de santé publiques.
9 392 bourses financées de 2004 à 2008 au bénéfice de 109 médecins, 252 paramédicaux et 31 autres spécialités.
10 Les médecins jeunes diplômés bénéficient de bourses mais leur intégration au sein du système de santé n’est pas
garantie.
26
aide – chirurgie, Ophtalmologie, Dermatologie, Maintenance hospitalière et biomédicale,…). A noter
aussi l’absence de spécialisation en soins infirmiers pour les personnels paramédicaux.
• Les formations courtes
Les insuffisances de la formation initiale nécessitent la mise en œuvre d’une stratégie de formation
continue efficace. Les formations courtes sont très nombreuses, elles sont programmées à hauteur
de 05 à 06 milliards de francs F.CFA / an depuis 2005. Mais leur mise en œuvre connait des
dysfonctionnements en termes de préparation, d’exécution et de suivi évaluation :
- trop de formations correspondent à des opportunités de financement (logique d’offre),
- des formations sont récurrentes et les cibles sont en doublon,
- le volume horaire annuel des formations contrarie la disponibilité des personnels dans les
formations sanitaires du fait de la recherche excessive des per diem,
- les services de gestion des RH n’assurent pas la coordination des formations courtes, etc.
Malgré des efforts de rationalisation, le volume des formations courtes concernant le niveau central
représente encore 50% du total des formations programmées en 2009 pendant que les formations
courtes à l’étranger n’obéissent à aucune règle précise de sélection et de programmation. La
planification des formations courtes s’effectue logiquement au travers de l’élaboration des PAA pour
chaque structure sanitaire. Mais elle ne s’inscrit pas encore dans le cadrage thématique et
budgétaire fixé par le plan de formation continue annuel du MSP.
Les formations « in situ » démultipliées au niveau local et les formations « clé en main » constituent
les modalités de formation privilégiées. Paradoxalement, les écoles de formation en santé (y compris
publiques) ne jouent quasiment aucun rôle dans l’animation des formations courtes. De la même
façon, le CPADS est insuffisamment valorisé dans sa mission pourtant stratégique de renforcement
des capacités des membres des ECD en management des services de santé. On constate enfin
l’inexistence d’un pool de formateurs permanents spécialisés et le manque de capitalisation.
2.3.3) La gestion des carrières
La planification des carrières doit permettre de mieux répartir les RHS, de les motiver, en particulier
pour exercer dans les zones reculées. Dans l’administration publique, la hiérarchie des emplois est
déterminée par une classification en corps de métier (ex : IDE, SFDE, THA) qui dépend de deux
critères : le niveau de diplôme et l’ancienneté. La hiérarchie des emplois publics est ainsi garante
d’équité mais dans la pratique son application est aujourd’hui incohérente.
Le statut des personnels de santé est obsolète (07 Avril 1989). Il reconnait 33 corps répartis au sein
de 8 catégories d’emplois mais les corps de plusieurs catégories ne correspondent plus à des emplois
réels, les modalités de progression de carrières ne sont pas décrites, celles décrivant l’accès aux
principaux corps ont évolué et la répartition des effectifs entre les catégories est déséquilibrée.
Aujourd’hui, le MSP comptabilise 87 corps de personnels techniques et administratifs ce qui traduit
une confusion entre la notion de fonction qui décrit les postes et le corps qui classifie les emplois.
Des préalables essentiels à la gestion par poste sont toujours attendus : la refonte du cadre
organique du MSP et la description des fonctions clé du système de santé. Ces insuffisances
expliquent aussi l’inexistence de plans de carrière des agents de santé, l’inadéquation profil / poste
et l’accumulation des problèmes organisationnels au sein des structures sanitaires.
27
Comme pour toute l’administration, la gestion des carrières des agents de santé est encadrée par le
MFP/T dans de nombreux domaines : recrutement, formation diplômante, avancements,
promotions, positions administratives, sanctions, etc. Ces prérogatives sont décrites dans le Statut
Général de la Fonction Publique mais leur application est insatisfaisante. La gestion des carrières est
aussi administrativement défaillante, beaucoup d’agents ne sont pas à jour de leurs avancements, les
dossiers du personnel sont incomplets, les mises en position de stage sont contournées. D’autre part,
l’absence de dispositifs d’évaluation des compétences ne permet pas d’identifier les compétences
critiques qu’il faut conserver, développer, et/ou acquérir à court ou moyen terme. Au bout du
compte, la gestion des carrières est devenue une source de confusions, elle est envisagée sous
l’angle administratif et non fonctionnel.
2.3.4) La motivation des personnels de santé
La motivation des RHS dépend d’incitations financières et non financières contribuant à
l’amélioration du rendement et de la qualité du travail. Une démotivation des RHS à tous les niveaux
de la pyramide sanitaire est aujourd’hui constatée. Elle peut s’expliquer par l’insuffisance des
rémunérations et de moyens techniques, les conditions de travail, les problèmes organisationnels et
managériaux, le flou quant aux perspectives de carrières, la faiblesse du suivi évaluation, la
politisation de l’administration publique, etc. Les conséquences de cette démotivation se situent
dans la mauvaise qualité des soins, la recherche de compléments de revenus ou le départ des agents
performants.
Des difficultés particulières concernent la motivation des agents à servir dans les zones éloignées.
Aussi, les personnels médicaux et paramédicaux bénéficient de primes et indemnités mensuelles qui
représentent entre 50 et 100% de leur rémunération mensuelle nette. Ces mesures ont deux
objectifs : (i) renforcer la motivation des agents et leur rendement au travail, (ii) améliorer la
rétention des personnels au niveau périphérique. Avec le recul, on observe que ce dispositif a permis
d’accroître globalement leur satisfaction au travail mais n’a pas eu d’impact sur la rétention de
personnels en zone rurale. En effet, les personnels très éloignés des centres urbains ne sont pas
primés spécifiquement. De plus, lorsqu’on sait que ces mesures auront coûté près de 21 milliards de
F.CFA à l’Etat à l’échéance 2014, il faut se demander si elles sont pérennes.
Ainsi, l’accroissement de la rémunération est désormais envisagé sous l’angle de la récompense des
performances, à condition que celle-ci soit l’objet d’un dispositif d’octroi, de contrôle et de suivi
adapté.
2.3.5) La gestion de l’information sur les RH
La gestion de l’information sur les RH doit permettre de produire des données sur les effectifs et des
statistiques sociales fiables. Plusieurs initiatives récentes tendent vers cet objectif : le recensement
physique des agents en 2007 (cf. étude SEDES) , la nomination de gestionnaires des RH dans les DRSP
et leur formation , la mise en place d’une « navette » de suivi des mouvements d’effectifs entre le
niveau central et le niveau déconcentré, l’acquisition d’un progiciel de GRH, etc. Mais dans le même
temps des difficultés importantes restent à surmonter telles que les dysfonctionnements
responsables de la perte ou non transmission d’informations sur les RH, les déficits de capacités des
gestionnaires des RH ou encore l’insuffisance de volonté politique.
28
Au final, la maîtrise des effectifs reste fragile comme en témoigne les écarts constatés dans la
comptabilisation des effectifs entre le MFP/T et le MSP.
2.3.6) L’organisation et la structuration de la fonction de GRH
La fonction de GRH s’est sensiblement renforcée durant la mise en œuvre du PDS 2005 – 2010 avec
la restructuration de la DRH, la création de services régionaux des RH, l’apport d’une assistance
technique et la tenue de formations et missions d’appui au bénéfice des gestionnaires des RH des
DRSP et des EPA. Cependant, la GRH reste une matière émergente et son ancrage est limité dans
l’organisation fonctionnelle du MSP. Les capacités des gestionnaires des RH demeurent insuffisantes
et l’implication des DRSP et des districts sanitaires en matière de GRH est trop faible pour poser les
bases à leur niveau d’une bonne connaissance des effectifs.
29
3. Politique Nationale de Développement des RH en Santé
• Contexte & Justification
Le Niger est pleinement concerné par la crise mondiale des ressources humaines en santé. Elle se
caractérise par des déséquilibres importants dans la répartition des effectifs (régions, zones rurales),
l’insuffisance de personnels qualifiés sur des fonctions stratégiques (médecins généralistes et
spécialistes, personnels paramédicaux et techniciens supérieurs,...), les déficits qualitatifs dans la
formation initiale et continue des RHS, l’absence de cadre organique et de référentiels des postes
ainsi que des dysfonctionnements majeurs dans les pratiques de GRH, y compris le suivi des effectifs
et des carrières.
De surcroît, le contexte économique et démographique (l’indice de fécondité de 7,1 et le taux de
croissance démographique annuel de 3,3%) permet d’envisager un doublement de la population tous
les 22 ans. Cette situation accroît pour la prochaine décennie la nécessité de disposer suffisamment
de ressources humaines qualifiées.
L’analyse de la situation du secteur de la santé au Niger conduit à placer au centre des
préoccupations du nouveau PDS 2011-2015 la disponibilité permanente des moyens de
fonctionnement, la question des ressources humaines et celle de la participation communautaire à la
prise en charge de la santé en vue de la satisfaction des besoins du malade, le renforcement des
services pour la lutte contre la mortalité maternelle et infantile, la lutte contre la pauvreté et
l'atteinte des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD) liés à la santé. Ce contexte
justifie l’importance de mettre en œuvre sur la période 2011 – 2020 un Plan de Développement des
Ressources Humaines (PDRH) en Santé ambitieux et réaliste suscitant la mobilisation des moyens
adaptés. Document de plaidoyer en phase avec les axes stratégiques dégagés dans le cadre du PDS
2011 – 2015, il s’attachera à proposer des solutions aux problèmes identifiés ainsi que leurs
modalités d’exécution planifiées.
• Vision
Le Niger est une nation où le système de santé est doté d’un personnel suffisant, compétent, motivé,
disponible en temps utile et orienté vers la réalisation des résultats attendus du Plan de
Développement Sanitaire 2011 – 2015. Les principes et valeurs suivants constituent la règle dans les
attributions du personnel : (i) le respect du genre et des droits de l’homme, (ii) le respect de la
dignité humaine, (iii) l’approche participative comme mode de collaboration, (iv) la culture du
leadership, (v) l’efficacité et l’efficience, (vi) la recherche permanente de l’équité.
• Objectif Général
Contribuer à assurer la disponibilité de ressources humaines qualifiées, compétentes et motivées
conformément aux besoins des structures sanitaires.
30
• Objectifs spécifiques et stratégies
Objectif spécifique 1 : Doter 80% des structures sanitaires en personnels conformément aux besoins
identifiés.
Résultats attendus
1. Le personnel des structures sanitaires est disponible à 80% selon les normes et standards en RH du
MSP.
2. Les ratios de personnel de santé/habitant sont respectés pour les 08 régions.
Stratégies d’intervention
En réponse aux insuffisances de personnels qualifiés dans les domaines techniques prioritaires
(gynécologie, chirurgie, anesthésie,…) et aux déséquilibres géographiques, de genre et de corps dans
la répartition des effectifs, il s’agit de procéder aux recrutements de fonctionnaires et d’autres
catégories de personnel (contractuels des collectivités territoriales et des communautés, des ONG et
autres organismes d’appui) devant permettre une meilleure disponibilité des RHS dans les
formations sanitaires. Les recrutements s’opéreront par voie de concours pour les cadres et par des
processus de sélection qualitatifs et décentralisés pour les contractuels.
Ces recrutements s’accompagneront d’affectations ciblées sur les postes à pourvoir à chaque niveau
de la pyramide sanitaire conformément aux profils des RHS disponibles. Au regard des besoins en
spécialistes et en médecine en zone rurale, un effort doit être mis sur le recrutement de médecins.
Sur la base des normes et standards en ressources humaines du secteur redéfinies et intégrant
l’activité des agents du secteur privé, du MDN11
et des structures d’appui, des redéploiements
doivent être opérés pour pourvoir les formations sanitaires déficitaires de spécialistes, de techniciens
supérieurs et de personnel qualifié notamment dans les zones rurales. Ces redéploiements feront
l’objet de mesures d’accompagnement financières (primes de mobilité, gratifications spéciales) et
non financières (conditions sociales et de travail) selon les possibilités budgétaires offertes au MSP.
Objectif spécifique 2 : Planifier la formation initiale et continue conformément aux besoins identifiés
auprès de la totalité des structures sanitaires.
Résultats attendus
1. Les plans annuels de formation continue sont disponibles à 100% au niveau des DS, DRSP, EPA et
des structures du niveau central.
2. Les formations et spécialisations programmées sont réalisées annuellement à 100%.
3. Les normes de qualité d’enseignement sont respectées par 100% des écoles de formation en santé
11
Cf. protocole de collaboration entre le MSP – MDN en date du 31 Mai 2010.
31
Stratégies d’intervention
La formation initiale des futurs agents de santé par les écoles et instituts publics et privés de santé et
par la Faculté des Sciences de la Santé est handicapée par des lacunes institutionnelles,
organisationnelles et logistiques importantes. Le dispositif de formation initiale ne parvient pas
actuellement à proposer au système de santé des jeunes diplômés disposant des compétences
nécessaires en début de carrière. Or, les formations en cours d’emploi connaissent des problèmes de
coordination, de gestion et de suivi évaluation qui contrarie le fonctionnement même des formations
sanitaires. Aussi, le contrôle et le suivi pédagogique des écoles de formation en santé seront
renforcés et un système d’accréditation sera mis en place en lien avec le MESS/RS.
Concomitamment, un dispositif de formation continue des agents de santé adapté et efficace sera
mis en place. L’élaboration et la mise en œuvre de plans annuels de formation continue à tous les
niveaux de la pyramide sanitaire ainsi que leur suivi évaluation est impératif. Pour chaque structure
sanitaire, ces plans dégageront des priorités thématiques et un cadrage budgétaire par catégorie de
personnel. Les écoles et instituts de formation en santé seront progressivement responsabilisés pour
l’exécution coordonnée des modules prioritaires (SONU, PTME, PEV,…) de formation continue. La
formation « in situ » sur le lieu de travail sera également une stratégie à utiliser au cas par cas.
La spécialisation des personnels médicaux affectés au niveau des hôpitaux nationaux et régionaux
constitue une priorité pour diversifier et accroître la qualité des soins dans ces établissements.
Objectif spécifique 3 : Gérer les carrières de tous les agents de santé au sein des différentes
catégories d’emplois de la fonction publique.
Résultats attendus
1. Les plans de carrière sont élaborés pour 80 % des personnels soignants
2. Les situations administratives auprès du MFP/T sot à jour pour 100% des personnels du MSP
Stratégies d’intervention
La planification et le suivi des carrières ne sont plus assurés conformément aux textes régissant le
statut particulier des agents de santé. Les avancements subissent des retards considérables, les plans
de carrières sont inexistants, les dossiers du personnel sont incomplets. Outre l’obsolescence du
statut des personnels de santé datant de 1989, l’inexistence de cadre organique et de description des
fonctions correspondantes, les dysfonctionnements dans la gestion de l’information entre le MFP/T
et le MSP constituent les causes profondes aux problèmes de gestion des carrières du secteur.
Conséquemment, afin de mettre en place une gestion des carrières dynamique et motivante, il est
nécessaire de procéder à la refonte du statut des personnels de santé pour actualiser les plans de
carrières par catégories d’emplois de la fonction publique. La collaboration entre le MFP/T et le MSP
sera renforcée et formalisée afin que la circulation de l’information sur les carrières des agents soit
précise et les situations administratives du personnel actualisées régulièrement.
Le développement d’un progiciel de GRH permettra de bâtir un suivi nominatif des carrières incluant
les résultats des évaluations annuelles de compétences et les besoins de formation identifiés.
32
Objectif spécifique 4 : Développer la gestion prévisionnelle des postes au niveau central, des DRSP et
des districts sanitaires
Résultats attendus
1. Les postes à fortes qualifications sont décrits et connus à 100%
2. Les missions et les attributions des directions et services du MSP sont adoptés à 100%
3. Les agents du niveau central, des DRSP et des districts sanitaires sont à 80% évalués annuellement
Stratégies d’intervention
A tous les niveaux de la pyramide sanitaire, il est constaté un déficit d’adéquation entre les
caractéristiques des postes pourvus et les profils professionnels des agents qui les occupent. Cette
situation est en partie due à l’obsolescence du cadre organique au niveau central et déconcentré qui
précise les fonctions et les postes correspondant aux missions et attributions décrites de manière
détaillées des différentes directions et services du MSP. La refonte du cadre organique est donc
indispensable pour la description des fonctions clé et l’élaboration des fiches de poste comme
préalable à l’adaptation des profils aux postes à qualifications importantes, à tous les niveaux de la
pyramide sanitaire.
Le recensement des besoins et l’établissement de prévisions en RH détaillées pour les postes à
qualifications importantes seront ainsi régulièrement effectués.
L’évaluation annuelle des compétences sera introduite en sus de la notation administrative actuelle
pour ajuster les projets des professionnels des agents et leurs besoins de formation.
Le plaidoyer pour la décentralisation des postes budgétaires afin de permettre une gestion
individuelle des postes et des affectations sera poursuivi.
Objectif spécifique 5 : Mettre en place des mesures motivationnelles dans toutes les formations
sanitaires pour accroître les performances des agents.
Résultats attendus
1. Les primes de performances sont allouées à 100% des agents de santé
2. Les indemnités & primes nationales sont allouées pour 21% aux effectifs en zones rurales
3. Les mesures d’incitations financières concernent 100% des agents
Stratégies d’intervention
La motivation des agents est fondamentale pour garantir l’efficacité du système de santé et la qualité
de soins. Aujourd’hui, les personnels de santé démotivés sont trop nombreux du fait des conditions
de rémunération et de travail, de l’insuffisance des perspectives de carrières, de l’inadéquation entre
les compétences disponibles et les postes occupés, de l’interventionnisme politique et des
complications bureaucratiques, etc. Les conséquences organisationnelles et managériales de cette
situation sont particulièrement néfastes aux performances des formations sanitaires et au
rendement des agents.
33
La mise en place d’un dispositif de primes au personnel des formations sanitaires performantes, la
systématisation des gratifications non financières et la révision des modalités actuelles d’attribution
des primes et indemnités aux personnels médicaux et paramédicaux tenant compte des distances
entre chefs-lieux (région, district) et centres de santé en zones rurales sont à développer pour
améliorer la motivation et la rétention des agents.
Ces innovations devront s’intégrer au financement basé sur les performances dans le cadre de la
gestion axée sur les résultats prôné par le PDS 2011 – 2015.
Objectif spécifique 6 : Renforcer la capacité de GRH à tous les niveaux de la pyramide sanitaire
Résultats attendus
1. Les stratégies et outils de GRH conçus sont pratiqués par 100% des structures sanitaires.
Stratégies d’intervention
Les déficits de moyens de fonctionnement et de capacités des gestionnaires des RH, leurs difficultés
de positionnement au sein des organigrammes fonctionnels alors que la GRH constitue une matière
«émergente » au sein du système de santé ne permettent pas à la fonction de GRH d’être
suffisamment présente et influente pour exercer toutes ses prérogatives et constituer un axe majeur
de l’administration du secteur.
C’est ainsi que les gestionnaires des RH et les différentes équipes cadre à tous les niveaux de la
pyramide sanitaire (administration centrale, DRSP, CHR, districts sanitaires, hôpitaux nationaux et
centres nationaux de référence) devront bénéficier de mesures de renforcement de capacités
(formation, échanges d’expériences sur les bonnes pratiques, partage d’outils,…) et de moyens de
fonctionnement appropriés (équipements informatiques et de bureau, locaux, déplacements) pour
exercer pleinement leurs prérogatives. Celles ci devront être précisées et détaillées sous l’angle
fonctionnel et hiérarchique à travers le cadre organique actualisé. Ce renforcement devra
notamment se réaliser dans la perspective stratégique de la décentralisation de la Gestion des
ressources humaines en commençant par la gestion de l’information sur les RH, le suivi des carrières,
le suivi de la formation continue, la définition des postes et le recrutement des contractuels.
34
4. Stratégies d’intervention & actions
4.1) Les besoins en RHS
Objectif spécifique 1 : Doter 80% des structures sanitaires en personnels conformément aux besoins
identifiés.
Résultats attendus
1. Le personnel des structures sanitaires est disponible à 80% selon les normes & standards en RH du
MSP.
2. Les ratios de personnel de santé/habitant sont respectés pour les 08 régions.
Stratégie 1 – L’adaptation des normes et standards en RH aux besoins réels des formations sanitaires
Stratégie 2 - Le recrutement des fonctionnaires et des contractuels en fonction des besoins
Stratégie 3 – La Mise en place des mesures d’accompagnement à la rétention en zone rurale
Les projections de besoins en RHS qui suivent ont été conçues selon plusieurs critères : (i)
l’extension de la couverture sanitaire (infrastructures nouvelles), (ii) l’introduction de nouvelles
technologies (équipements médicaux et biomédicaux et de communication), (iii) les capacités
financières et budgétaires mobilisables par l’Etat et ses partenaires ainsi que par les ménages, (iv) la
croissance démographique et (v) les départs prévisibles au moins sur la période 2011 – 2015
(retraites, fins de contrat,…).
Quatre types de projections d’effectifs sont ainsi présentés :
• les besoins liés à la démographie du Niger,
• les besoins selon les normes nouvelles et anciennes de l’OMS,
• les besoins selon les normes & standards en RH révisés (en forme d’hypothèses),
• les besoins selon les normes de la stratégie de Renforcement du Système de Santé.
Des fonctions clé sont privilégiées pour la définition des besoins en RHS. Ces fonctions clé
représentent les métiers traditionnels et fondamentaux du secteur pour les soins de santé primaire
et plus spécifiquement les soins de santé maternelle et infantile. Il s’agit des (i) médecins, (ii) IDE, (iii)
SFDE, (iv) ASB, (v) Laborantin diplômé d’Etat, (vi) aides chirurgiens et (vii) aides anesthésistes.
Par ailleurs, les besoins officiellement transmis au MFP/T et incluant de nombreux autres corps ainsi
que les besoins exprimés directement par les DRSP sont disponibles en annexe 1. On constate que
les besoins directement exprimés par les structures du MSP corroborent avec les besoins dégagés
par rapport aux normes et standards en RH du MSP et présentés dans ce qui suit.
35
4.1.1) Les besoins en RHS selon la croissance démographique.
Tableau IV- Evolution prévue de la population de 2010 à 2020
Région 2010 2020
Agadez 487 313 708 819
Diffa 473 563 688 819
Dosso 2 016 690 2 933 367
Maradi 3 021 169 4 394 428
Niamey 1 222 066 1 777 551
Tahoua 2 658 099 3 866 326
Tillabéry 2 500 454 3 637 024
Zinder 2 824 468 4 108 317
Total général 15 203 822 22 114 650
Selon les projections, la population du Niger devrait s’accroître d’environ 45% entre 2010 et 2020 et
passerait ainsi de 15 203 822 à 22 114 650 durant cette période. La région de Maradi avoisinera
4 400 000 habitants, celle de Zinder dépassera 4 100 000 habitants tandis que les régions de Tahoua
et Tillabéry s’approcheront des 4 000 000 d’habitants.
Tableau V - Evolution des effectifs par statut et par région selon la croissance démographique de
2010 à 2020
CADRES CONTRACTUELS Région /Statut
2010 2020 Besoins
2010 2020 Besoins
Agadez 248 361 113 63 92 29
Diffa 206 300 94 84 122 38
Dosso 443 644 201 83 121 38
Maradi 540 785 245 101 147 46
Niamey 673 979 306 1 1 0
Tahoua 432 628 196 92 134 42
Tillabéry 367 534 167 275 400 125
Zinder 626 911 285 145 211 66
EPA 572 832 260 0
Niveau central et autres 747 1087 340 0
Positions exceptionnelles 302 439 137 0
Total général 5156 7500 2344 844 1228 384
Les prévisions d’effectifs basées sur la croissance démographique font apparaître que les RHS en
2020 devront atteindre 7 500 cadres et 1 228 contractuels disponibles. Soit des besoins de
recrutement estimés à 2 344 cadres et 384 contractuels.
36
Tableau VI - Evolution des effectifs* / fonctions clé selon la croissance démographique
Fonctions clé Effectifs en 2010
Projections 2020
Besoins
Médecins 428 623 195
Aide Chirurgien 67 98 31
Aide Anesthésiste 78 114 36
IC / Agents de Santé de Base 1129 1643 514
Infirmier Diplômé d’Etat 1506 2190 684
Sage Femme Diplômé d’Etat 682 992 310
Laborantin Diplômé d’Etat 256 373 117
* DRSP + EPA + Ministère et autres.
Si l’on reporte cet exercice au niveau des fonctions clé du système de santé, on observe que l’on aura
besoin de 623 médecins en 2020 ce qui nécessite le recrutement de 195 médecins. En outre, 684 IDE,
503 Infirmiers Certifiés (ou Agents de santé de base) et 310 SFDE seront nécessaires à l’échéance
2020. Bien entendu, ces projections sur une base démographique ne reflètent que partiellement les
besoins véritables en RHS qui sont supérieurs. Néanmoins, elles sont à considérer pour qui recherche
le « minimum quantitatif » d’agents de santé supplémentaires dont aura besoin le secteur en 2020
par rapport à la situation actuelle.
Tableau VII a - Besoins en effectifs par corps selon les anciennes normes OMS
CORPS Ratios en
2010 Rappel Normes
Effectifs existants
RHS nécessaires en 2020
Besoins
Médecins 1 / 41 200 1/10 000 428 2 211 1 783
Infirmier d’Etat 1 / 5 660 1/5 000 1506 4 423 2 917
Sages Femme d’Etat 1 / 5 400 1/5 000* 682 973 291
Totaux 2 616 7 607 4 991
La prévision des besoins en médecins, SFDE et IDE au regard des normes OMS est plus intéressante.
En reportant la croissance démographique actuelle dans chaque région (jusqu’en 2020), on observe
que les besoins en RHS pour atteindre les ratios OMS sont importants pour les médecins (1 783) et
les IDE (2 917) et largement moindres pour les SFDE (291). Ces projections confirment l’urgence pour
le secteur (i) à recruter des médecins et à décentraliser leur gestion et (ii) à redéployer les SFDE en
dehors de Niamey et des capitales régionales pour mieux répondre aux besoins des formations
sanitaires (CSI de type II notamment).
Tableau VII b - Besoins en effectifs par corps selon les nouvelles normes OMS
CORPS Ratios 2010 –normes OMS
Rappel nouvelles normes
RHS nécessaires en 2020
Effectifs existants
Besoins
Médecins 1 / 41 200 6 /10 000 13 266 428 12 838
1 / 5 660 Infirmiers d’Etat &
Sages Femme d’Etat 1 / 5 400 17 / 10 000 45 866 2 188 43 678
37
On observe que les besoins en RHS à combler par rapport aux nouvelles normes sont très importants
(12 838 médecins et 43 678 IDE / SFDE). Au regard des contraintes budgétaires et institutionnelles, ils
ne peuvent pas constituer une ambition pour le secteur sur la période décennale 2011 – 2020.
4.1.2) Les besoins en RHS selon l’évolution des normes &
standards
La situation des effectifs selon les normes actuelles est décrite dans l’analyse de la situation des RH
et de la GRH en pages 28, 29, 30. Pour rappel, certaines fonctions clé sont en sureffectifs par rapport
aux normes (ex : SFDE) et d’autres en sous effectifs (ex : médecins). A rappeler aussi que les normes
& standards en RH du MSP ne couvrent pas les hôpitaux et maternités nationaux de référence pour
lesquels nous proposons des projections sur la base des normes de la stratégie de Renforcement du
Système de Santé (RSS 2009).
Les projections d’effectifs ci dessous font appel à plusieurs scénarios : (i) la projection des besoins
sur la base des normes actuelles, (ii) une hypothèse basse avec une modification faible des normes
actuelles, (iii) une hypothèse moyenne avec une modification sensible des normes actuelles, (iv) une
hypothèse haute avec une modification forte des normes actuelles.
Ces projections sont effectuées à partir du scénario d’évolution des infrastructures suivantes :
- la transformation de 50 cases de santé en CSI type 1 par an ;
- la transformation de 10 CSI type 1 en CSI type 2 par an ;
- la transformation du centre mère - enfant en CHR au niveau de la région de Tillabéry ;
- la réhabilitation et l’équipement de cinq (5) HD disposant déjà d’un bloc opératoire et la
construction et l’équipement de trois (3) HD supplémentaires ;
- La réhabilitation et l’équipement du CHR de la région de Maradi ;
- La création de 3 Maternités Régionales de Référence (Centres Mères Enfant)
Tableau VIII - Récapitulatif des évolutions d’infrastructures proposées
Infrastructures 2010 2015 2020
CSI de type 1 640 890 1 140
CSI de type 2 189 239 289
Hôpital de District12
(DS) 28 36 36
Centre Hospitalier Régional 6 7 7
Maternité Régionale de Référence13
. 2 5 5
• Hypothèse de révision des normes et projection des besoins en RHS
Toutes les projections de besoins en RHS suivantes intègrent uniquement les effectifs des structures
présentées plus haut. Les besoins spécifiques de spécialistes médicaux et paramédicaux sont traités
dans le chapitre 4.2.2 pourtant sur la formation des spécialistes.
12
Fonctionnel 13
Y compris les Centres Mère Enfant en construction.
38
Tableau IX – Hypothèses de révision des normes / fonctions clé
CSI I CSI II HD MRR CHR
Corps NA HB HM HH NA HB HM HH NA HB HM HH NA HB HM HH NA HB HM HH
Aide-anesthésiste 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 0 4 4 4 0 6 6 6 0
Aide-chirurgien 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 0 4 4 4 0 6 6 6 0
ASB 1 1 2 0 2 2 1 0 1/
6 lits 5
1/
4 lits 0 5 6 7 0 20 32 24 0
IDE 1 1 2 0 1 1 2 0 1/
6 lits 5
1/
4 lits 0 5 5 7 0 24 22 30 0
Laborantin 0 0 0 0 1 1 0 3 3 3 0 2 3 3 0 6 6 6 0
Médecin 0 0 0 0 1 1 1 0 3 3 4 0 2 2 3 0 3 4 4 0
SFDE 0 0 0 0 2 2 2 0 4 4 4 0 12 12 12 0 4 5 4 0
TOTAUX 2 2 6 7 14 24 34 36 70 81 NA : normes actuelles / HB : normes révisées en hypothèse basse (échéance 2015) / HM : normes révisées en hypothèse moyenne (échéance 2015) / HH : normes révisées en hypothèse haute
(échéance 2020).
L’hypothèse basse ne procède qu’à quelques modifications des normes en considérant que les redéploiements autant que les recrutements permettront de
juguler les sous effectifs.
L’hypothèse moyenne se situe dans la même démarche mais avec une politique de recrutement plus ambitieuse du fait de l’accroissement des effectifs de
médecins et d’IDE notamment.
L’hypothèse haute se fonde sur des recrutements massifs à échéance 2020 avec un accroissement conséquent de toutes les catégories d’effectifs dans
chaque formation sanitaire.
Chaque hypothèse de prévision d’effectifs est formulée selon les 07 fonctions stratégiques identifiées et inclue les effectifs de contractuels.
Les départs prévus sur les périodes concernées ne sont pas intégrés car ils sont négligeables au moins jusqu’en 2015 et pondérés par la croissance
démographique.
39
Tableau X – Besoins en effectifs* / fonctions clé sur la base des normes actuelles du MSP
Fonctions Effectifs
2010 Projections
2015 Besoins
2015 Projections
2020 Besoins
2020
Aide anesthésiste 50 128 78 128 78
Aide chirurgien 36 128 92 128 92
Infirmier certifié / ASB 963 1475 512 1875 912
Infirmier diplômé 1 241 1 241 0 1 444 203
Laborantin diplômé 187 187 0 187 0
Médecin généraliste 130 387 257 437 307
Sage-femme diplômée 556 556 0 556 0
Total 3 163 4 102 939 4 755 1 592 * Hors EPA / Administration centrale / projets & programmes nationaux
Selon les normes et standards actuels, du seul fait de l’évolution des infrastructures sanitaires, 1592
agents supplémentaires sont à recruter à échéance 2020 dont 307 médecins, 912 ASB et 203 IDE. Les
SFDE et les LDE sont déjà en nombre suffisant et leur redéploiement est une priorité stratégique.
Tableau XI – Besoins en effectifs* / fonctions clé : hypothèse basse
Fonctions Effectifs
2010 Projections
2015 Besoins
2015 Projections
2020 Besoins
2020
Aide-anesthésiste 50 134 84 134 84
Aide-chirurgien 36 134 98 134 98
Infirmier certifie / ASB 963 1641 678 2 075 1112
Infirmier diplômé 1 241 1430 189 1 716 475
Laborantin diplômé 187 160 -27 160 -27
Médecin généraliste 130 378 248 428 298
Sage femme diplômée 556 710 154 810 254
Totaux 3 163 4587 1 424 5 457 2 294
* Hors EPA / Administration centrale / projets & programmes nationaux
Cette projection d’effectifs fait apparaître un besoin global sur les fonctions clé de 1 424 agents en
2015 et 2 294 agents en 2020 dont 298 médecins, 475 IDE et 254 sages femmes.
Graphique IV - Evolution des effectifs selon les fonctions clé : hypothèse basse.
40
Tableau XII – Besoins en effectifs* / fonctions clé : hypothèses moyenne (2015) et haute (2020)
Fonctions Effectifs
2010 Projections
2015 Besoins
2015 Projections
2020 Besoins
2020
Aide anesthésiste 50 128 78 128 78
Aide chirurgien 36 128 92 128 92
Infirmier certifié / ASB 963 2517 1554 3245 2282
Infirmier diplôme 1241 2387 1146 3127 1886
Laborantin diplômé 187 407 220 509 322
Médecin généraliste 130 437 307 495 365
Sage-femme diplômée 556 556 0 641 85
Total 3 163 6 560 3 397 8 273 5 110 * Hors EPA / Administration centrale / projets & programmes nationaux
Ces scénarii de modification des normes font apparaître des besoins massifs à hauteur de 3 397
agents à échéance de 2015 dont 307 médecins, 1 146 IDE et 1 554 ASB et à hauteur de 5 110 agents
à échéance de 2020 dont 365 médecins, 1 886 IDE et 322 laborantins diplômés d’Etat.
Graphique V - Evolution des effectifs / fonctions clé : hypothèses moyenne (2015) et haute (2020)
Tableau XIII - Récapitulatif des besoins selon les projections d’effectifs* réalisées.
Normes actuelles Hypothèses basses
retenues Fonctions Effectifs
actuels 2015 2020 2015 2020
Hypothèse
moyenne
(2015)
Hypothèse
haute
(2020)
Aide anesthésiste 50 78 78 84 84 78 78
Aide chirurgien 36 92 92 98 98 92 92
Infirmier Certifié / ASB 963 512 912 678 1 112 1 554 2 282
Infirmier diplôme 1241 0 203 189 475 1 146 1 886
Laborantin diplômé 187 0 0 -27 -27 220 322
Médecin généraliste 130 257 307 248 298 307 365
Sage femme diplômée 556 0 0 154 254 0 85
Total 3 163 939 1 592 1 424 2 294 3 397 5 110 * Hors EPA / Administration centrale / projets & programmes nationaux
41
Ce récapitulatif appelle quelques commentaires généraux :
- dans tous les cas de figure, les besoins en aide anesthésiste, aides chirurgiens, médecins, ASB
et IDE sont importants,
- les laborantins et les sages femmes font l’objet de peu de besoins en fonction des scénarios,
- ces projections confirment la nécessité pour le MSP de se doter de nouvelles normes plus
ambitieuses même si la part du secteur privé devrait continuer de croître à l’avenir ;
- ces projections concernent les RHS situées en dehors des EPA, de l’administration centrale et
des programmes nationaux d’où le nombre restreint de médecins considérés dans l’existant.
Un doublement des effectifs en 10 ans n’est pas objectivement réalisable au regard du rythme des
recrutements durant la décennie 2001 - 2010 (environ 1 700 agents cadres et contractuels au total).
L’hypothèse basse qui implique tout de même une révision des normes & standards est réaliste. Des
fonctions clé sont priorisées (médecins, IDE, aides anesthésistes et aides chirurgiens) pour des
recrutements importants. Les fonctions actuellement surtout mal réparties (sages femmes,
laborantins et autres) doivent s’accompagner de mesures d’incitation à la mobilité.
• Impact du scénario retenu sur la masse salariale annuelle
Cette projection des impacts financiers sur la masse salariale du scénario retenu (« hypothèse
basse ») est indicative. Elle est fondée sur le salaire indiciaire et ne tient pas compte (i) des
augmentations de salaires dans la fonction publique sur la période et (ii) des primes et indemnités
allouées aux personnels médicaux et paramédicaux (cf. chapitre 4.5.2)
Tableau XIV- Evolution de la masse salariale indiciaire selon le scénario retenu (F.CFA)
Fonctions Rémunération indiciaire
annuelle actuelle Rémunération indiciaire
annuelle 2015
Rémunération indiciaire annuelle 2020
Aide-anesthésiste 76 380 000 204 698 400 204 698 400
Aide-chirurgien 54 993 600 204 698 400 204 698 400
Agent de Santé de Base 638 567 226 1 088 150 382 1 375 936 650
Infirmier diplômé 1 325 142 282 1 526 956 860 1 832 348 232
Laborantin diplômé 199 678 974 170 848 320 170 848 320
Médecins 223 782 000 650 689 200 736 759 200
Sage femme 593 697 912 758 139 420 864 919 620
Total 3 112 241 994 4 604 180 982 5 390 208 822
Soit un taux d’accroissement de 47 % entre 2010 et 2015 puis de 17% entre 2015 et 2020. En
répercutant ce taux de croissance à l’ensemble de la masse salariale actuelle (fonctionnaires et
contractuels), on constaterait les évolutions suivantes (en F.CFA) :
Echéances 2010 2015 2020
Masse salariale 7 291 444 025 10 718 422 716 12 540 554 577
Soit un taux d’accroissement de la masse salariale du MSP sur la période 2011 – 2020 de 72%.
42
• Projection des besoins en RHS selon la stratégie de RSS (EPA inclus)
Tableau XV- Besoins en RHS selon la stratégie de RSS (échéance 2020)
Fonctions Normes
RSS Effectifs actuels
Besoins
Aide-anesthésiste 200 74 126
Aide-chirurgien 200 62 138
Agent de Santé de Base 0 1 077 - 1 077
Infirmier diplômé 7 122 1 362 5 760
Laborantin diplômé 229 215 14
Médecin généraliste (dont CCD) 282 184 98
Sage femme 534 601 - 67
Totaux 8 567 3 575 4 992
On observe que les normes proposées par la stratégie RSS, en considérant les infrastructures
actuelles, exprime des besoins en RHS insurmontables sur la période du PDRH. Ainsi :
- le système de formation initiale actuelle n’est pas en mesure de prendre en charge le volume
d’aides anesthésistes et d’aides chirurgiens préconisés (12 à 14 diplômés / an) ;
- Il en est de même pour les Infirmiers Diplômés d’Etat, dans un tel délai, car le relèvement du
niveau d’entrée à la filière IDE a réduit de moitié les inscriptions depuis la rentrée 2009 alors
dans le même temps, la fonction d’ASB est supprimée selon les normes RSS ;
- les sages femmes apparaissent en sureffectifs car les normes RSS prévoient la création d’une
filière d’infirmier polyvalent en mesure de prendre en charge la grossesse et l’accouchement
ce qui est manifestement en contradiction avec les valeurs socioculturelles nigériennes.
4.1.3) Les mesures d’accompagnement à la mise en œuvre des
besoins en RHS.
La réponse aux besoins formulés consistera d’abord en des recrutements massifs et des
redéploiements ciblés sur les postes à forte qualification. Les sessions de recrutement sur concours
(cadres) devront être organisées conjointement avec le MFP/T. Au moins dans un 1er
temps ; les
contractuels seront recrutés par l’Etat, la décentralisation n’étant pas suffisamment effective pour
permettre leur recrutement par les collectivités territoriales.
Concernant les postes à forte qualification (catégories A et B), les recrutements et les affectations
devront s’effectuer selon les profils de poste établis (cf. chapitre 4.4) et conformément aux postes à
pourvoir, prioritairement en zone rurale. Dans l’attente de la révision du cadre organique, cette
approche peut être développée sur les postes déjà formalisés (ex : postes des ECD de DS).
Les chapitres 4.3 et 4.5 décrivent les mesures motivationnelles et d’accompagnement qui devront
être développées pour faciliter l’affectation des agents au niveau des zones (rurales) et postes ciblés.
Il s’agit notamment d’améliorer l’indemnisation des agents affectés en zone rurale, de plafonner les
durées de service des agents et d’améliorer les équipements sociaux en zone rurale (ex : logements),
etc. Nous détaillons ici deux autres propositions :
43
• Délivrer des bourses d’études aux élèves issus des zones rurales
L’attribution de bourses d’études à de jeunes brevetés et bacheliers du milieu rural (y compris les
ASC). L’identification des futurs élèves à former dans les écoles de santé associera dans un cadre
local concerté les populations et les autorités administratives et coutumières.
Les candidats devront servir au moins 3 ans dans leur milieu d’origine, condition suspensive de
l’octroi du diplôme. Les bourses d’études concerneront 300 jeunes14
issus du monde rural sur la
période 2011 – 2014 puis 300 autres jeunes sur la période 2016 – 2019 répartis selon quatre
fonctions clé : (i) ASB pour 33%, (ii) IDE pour 33%, (III) SFDE pour 24% et (iv) Laborantins pour 10%.
Tableau XVI - Estimation des coûts de prise en charge des bourses d’études
Corps Effectifs
bénéficiaires Années
2011-2014 Effectifs
bénéficiaires Années
2016 -2019 TOTAUX
ASB 100 606 000 000 100 606 000 000 1 212 000 000
IDE 100 1 060 500 000 100 1 060 500 000 2 121 000 000
Laborantin 25 68 250 000 25 68 250 000 136 500 000
SFDE 75 598 500 000 75 598 500 000 1 197 000 000
TOTAUX 300 2 333 250 000 300 2 333 250 000 4 666 500 000
Le total des coûts à consacrer à cette activité s’élève à 4 666 500 000 F.CFA dont 2 333 250 000 F.CFA
sur la période 2011 – 2015. Bien entendu, l’Etat devra garantir le recrutement des bénéficiaires des
bourses d’études en cas de réussite à l’examen final de leur filière de formation.
• Instaurer des rotations de personnels qualifiés en zone rurale
La mise en place d’équipes mobiles constituées des personnels qualifiés positionnés au niveau des
DRSP et des DS permettrait que des zones éloignées bénéficient périodiquement de soins. Les
équipes seront composées de 04 membres représentant une palette complète de soins de santé
prioritaires : un IDE, une SFDE, un IC et un chauffeur à raison d’environ 5 jours par mois.
Cette proposition est un palliatif à l’extrême difficulté rencontrée pour affecter les personnels en
zones rurales, elle sera transitoire avant que les normes en RHS soient atteintes dans ces zones.
Tableau XVII - Estimation du coût de prise en charge des équipes mobiles (hors logistique)
Corps Montant annuel
Période 2011 -2015 (5 ans)
Total 32 équipes15
ASB 600 000 3 000 000 96 000 000
IDE 600 000 3 000 000 96 000 000
SFDE 600 000 3 000 000 96 000 000
Chauffeurs 420 000 2 100 000 67 200 000
TOTAL 2 220 000 11 100 000 355 200 000
14
Le nombre de bourses délivré pourra être supérieur si les partenaires du secteur soutiennent activement cette initiative. 15
32 districts sanitaires disposent d’un HD aujourd’hui.
44
Pour un district sanitaire, un coût annuel de 2 220 000 F.CFA est estimé concernant la prise en charge
des membres de l’équipe mobile.16
A cela, il faudra ajouter les frais de déplacements, d’entretien et
d’approvisionnement occasionnés mais ces coûts pourront être partagés avec des partenaires locaux.
L’application d’un tel dispositif sera expérimentée sur un, deux ou trois districts sanitaires avant un
éventuel passage à l’échelle nationale.
4.2) La formation des RHS
Objectif 2 : Planifier et mettre en œuvre la formation initiale et continue conformément aux besoins
identifiés auprès de toutes les structures sanitaires.
Résultats attendus
1. Les plans annuels de formation continue sont disponibles à 100% au niveau des DS, DRSP, EPA et
des structures du niveau central.
2. Les formations et spécialisations programmées sont réalisées annuellement à 100%.
3. Les normes de qualité d’enseignement sont respectées par 100% des écoles de formation en santé
Stratégie 1 – La planification, le contrôle et le développement de la formation initiale en santé
Stratégie 2 – La planification et le développement des spécialisations médicales et paramédicales
Stratégie 3 –La planification et l’évaluation de la formation continue à chaque niveau de la pyramide
sanitaire.
4.2.1) La formation initiale des RHS
La planification et le contrôle de la formation initiale sont essentiels pour adapter en qualité et en
quantité les flux de jeunes diplômés aux besoins du système de santé. Pour ce faire, des
interventions prioritaires sont à développer
• Garantir les flux de diplômés nécessaires aux besoins en RH identifiés
Les projections de jeunes diplômés peuvent raisonnablement s’établir sur la période 2011 – 2015,
ensuite des variables vont entrer en ligne de compte dont l’impact n’est pas maîtrisable aujourd’hui :
accréditation des écoles privées, certification nationale unique, attribution de bourses d’études, etc.
16
Prises en charges calculées sur la base de l’indemnisation du Fonds commun
45
Tableau XVIII - Besoins en RHS par rapport aux projections de diplômés (fonctions clé hors EPA)
Fonctions clé
Besoins en
RHS 2011
– 2015
Projections des
diplômés de
2011 à 2015
Besoins en
RHS 2011 –
2020
Projections des
diplômés de
2011 à 2020
Aide anesthésiste 84 60 84 120
Aide chirurgien 98 60 98 120
Agent de Santé de Base 678 6 735 1 112 13 470
Infirmier diplômé 189 5 255 475 10 510
Laborantin diplômé -27 250 -27 500
Médecin généraliste 248 550 298 1 100
Sage-femme diplômée 154 1 530 254 3 060
TOTAUX 1 424 14 440 2 294 28 880
Les projections reposent sur la moyenne des effectifs de diplômés en 2010 alors que les premiers
effets de la certification nationale unique devraient intervenir en 2012. Quoiqu’il en soit, elles
démontrent que les flux de diplômés sont actuellement très suffisants pour répondre aux besoins à
moyen et long terme en médecins, IDE, SFDE, ASB et laborantins. De surcroît, le marché du travail
comporte de nombreux diplômés en attente de recrutement (ex : 300 médecins généralistes) qui
augmentent encore la disponibilité en main d’œuvre qualifiée du secteur.
La situation des aides chirurgiens et des aides anesthésistes est particulière. On ne pourra répondre
aux besoins qu’à l’issue la mise en œuvre du PDRH car : (i) les capacités de « production » de la FSS
restent limitées malgré l’appui de la coopération italienne et de la coopération belge et (ii) la
fonction publique impose des concours17 pour la mise en formation et le recrutement sur ces filières.
• Poursuivre la réforme de la formation initiale du secteur engagée en Avril 2008
Cette réforme contribuera à répondre aux besoins en qualifications du système de santé. Il faudra :
- poursuivre l’adaptation des curricula de formation aux besoins du système de santé ;
- consolider la mise en place des enseignements modulaires et de l’approche par compétences
comme méthodes pédagogiques actives ;
- mettre en place la certification nationale unique publique / privée pour toutes les filières afin
de contribuer à l’amélioration qualitative des enseignements fournis ;
- règlementer et individualiser le suivi des stages en cours de formation ;
- intégrer davantage les modules de formation continue18 délivrés aux agents en activité dans
les programmes de formation initiale (ex : SONU, SONNE, PCIME, PTME,…) ;
- améliorer l’administration et la coordination des enseignements dans les écoles ;
- intégrer la formation des CCD dans les curricula de formation en médecine de la FSS.
17
Les concours professionnels sont de surcroît amenés à être limités en nombre dans le but de résorber les anciens corps. 18
Dans un premier temps, cette intégration pourrait prendre la forme de séminaires organisés au sein de l’école.
46
• Assurer l’encadrement, la coordination et la gestion du système de formation initiale
Il sera nécessaire d’exercer un encadrement et un appui technique à la réforme engagée. Cela
passera notamment par le soutien à la Cellule de Suivi et de Contrôle Pédagogique inter ministérielle
pour la supervision des activités des écoles de santé (respect des normes et des programmes, qualité
pédagogique, conditions d’enseignement, suivi des flux d’inscrits et de diplômés,…). Cette cellule
devra faire des propositions d’ajustements des programmes de formation en temps opportun.
En parallèle, la dotation par l’Etat de moyens pédagogiques matériels et humains suffisants aux
écoles et instituts publics de santé est indispensable. L’affectation d’enseignants permanents
qualifiés devrait notamment éviter la gestion contraignante des vacataires.
La réforme de l’ISP devra également être menée à bien sur la période 2011 – 2013 pour adapter ses
statuts et ses missions à l’évolution des besoins en compétences du secteur.
• Mettre en place un système d’accréditation des écoles privées de formation en santé
Un comité d’accréditation des écoles de formation en santé devra se prononcer sur la capacité des
écoles à mettre en œuvre les programmes de formation homologués. Ce système d’accréditation
permettra de sélectionner et d’accroitre la qualité des enseignements reconnus par l’Etat. Les écoles
de formation accréditées pourront bénéficier de l’appui de l’Etat (financements, exonérations
fiscales, mises à disposition d’enseignants,…). Les écoles accréditées au niveau régional devront
œuvrer au rapprochement avec les structures sanitaires afin d’assurer davantage de cohérence entre
la théorie et la pratique pour les élèves.
Le système d’accréditation tiendra compte des programmes harmonisés de formation élaborés avec
le soutien de l’OOAS et dont l’application est prévue à compter d’octobre 2011 dans tous les pays
membres de la CEDEAO.
• Améliorer l’équité d’accès aux professions de la santé
Les frais d’inscription aux écoles de formation sont élevés, notamment dans le secteur privé. Même
s’ils sont plus limités dans le secteur public, l’accroissement de la subvention des écoles publiques
permettra de diminuer encore ces frais d’inscription. Cet appui sera accompagné de l’instauration
d’un concours19 sélectif20 à l’entrée des filières développées par les écoles publiques afin d’élargir
l’accès à la formation à tous et d’assurer une sélection qualitative et équitable des élèves entrants.
La mise en œuvre de toutes ces mesures doit se faire en étroite collaboration avec le MESS/RS qui
assure la tutelle des écoles privées de formation en santé.
De plus, un projet d’appui à la réforme de la formation initiale en santé soutenu par les PTF devra
appuyer les initiatives présentées.
19
Les ENSP organisent déjà des tests d’entrée mais qui ne sont pas homologués comme « concours d’entrée » par l’Etat. 20
« Sélectif » est ici envisagé sous l’angle de la garantie du niveau et de l’ambition nécessaires aux élèves et étudiants à
l’entrée des écoles nationales de santé publique. La question du genre n’est pas concernée.
47
4.2.2) Les spécialisations médicales et paramédicales
prioritaires
• Programmer et mettre en œuvre les spécialisations sur la base des demandes des
structures sanitaires
Comme déjà constaté, le déficit de compétences médicales et paramédicales spécialisées constitue
un obstacle majeur à l’exercice de soins de qualité. Tout en rappelant que la spécialisation passe
d’abord par le recrutement de médecins, le PDRH préconise et budgétise de nombreuses
spécialisations sur la base des besoins identifiés par les structures sanitaires :
Tableau XIX - besoins prioritaires en formation de spécialistes médicaux de 2011 à 2020
2011 - 2015 2016-2020 SPECIALITES
NP D En cours B Coût Total N D BP Coût Total
Chirurgie Pédiatrique 4 1 2 1 19 764 600 8 3 5 98 823 000
Gynéco-obstétrique 78 40 28 10 62 500 000 156 68 88 550 000 000
Chirurgie Générale 59 26 23 10 62 500 000 118 49 69 431 250 000
Urologie 6 3 0 3 37 200 000 12 3 9 111 600 000
Gastro entérologie 6 2 0 4 79 058 400 12 2 10 197 646 000
Odontostomatologie 4 0 0 4 26 296 736 8 0 8 52 593 472
Néphrologie 6 2 3 1 19 764 600 12 5 7 138 352 200
Anesthésie - réanimation 36 4 6 26 296 244 000 72 10 62 706 428 000
Médecine interne 50 8 10 32 200 000 000 100 18 82 512 500 000
Pédiatrie Néonatale 10 2 3 5 30 002 350 20 5 15 90 007 050
Pédiatrie 46 24 10 12 75 000 000 92 34 58 362 500 000
ORL 12 4 2 6 68 364 000 24 6 18 205 092 000
Dermatologie 11 2 1 8 91 152 000 22 3 19 216 486 000
Cardiologie 20 4 2 14 276 704 400 40 6 34 671 996 400
Ophtalmologie 17 8 5 4 120 312 000 34 13 21 631 638 000
Santé Reproduction 20 9 2 9 145 512 000 40 11 29 468 872 000
Neurochirurgie 5 1 1 3 59 293 800 10 2 8 158 116 800
Radiologie 25 4 2 19 263 241 200 50 6 44 609 611 200
Traumatologie 14 5 0 9 51 273 000 28 5 23 131 031 000
Anatomopathologie 8 2 2 4 79 058 400 16 4 12 237 175 200
MCD 152 56 45 51 86 700 000 304 101 203 345 100 000
TOTAL 589 207 147 235 2 149 941 486 1 178 354 824 6 926 818 322 NP : Normes proposées / D : Disponibilités / B : Besoins / BP : Besoins prévisionnels
48
Tableau XX - besoins prioritaires en formation de spécialistes paramédicaux de 2011 à 2020
2011 - 2015 2016 - 2020 SPECIALITES
NP D En cours B Coût Total NP D BP Coût Total
Aide-anesthésiste 147 78 26 43 154 800 000 294 104 190 684 000 000
Aide-chirurgien 143 67 30 46 165 600 000 286 97 189 680 400 000
Aide-radiologue 83 48 24 11 39 600 000 166 72 94 338 400 000
Tech sup ORL 55 34 17 4 14 400 000 110 51 59 212 400 000
Tech.sup.ophtalmo 66 36 24 6 21 600 000 132 60 72 259 200 000
Tech sup sante mentale 34 21 3 10 36 000 000 68 24 44 158 400 000
Tech de maintenance 77 5 0 72 661 737 600 154 5 149 1 369 429 200
TOTAL 605 289 124 192 1 093 737 600 1 210 413 797 3 702 229 200
NP : Normes proposées / D : Disponibilités / B : Besoins / BP : Besoins prévisionnels
La budgétisation ne considère pas les spécialisations en cours car leurs financements sont acquis. Les
« normes proposées » reposent en grande partie sur la projection de besoins en spécialistes établies
dans le document de Renforcement du Système de Santé (MSP 2009). Ceci explique les besoins
accrus exprimés en aides chirurgiens, aides anesthésistes et aides radiologues par rapport aux
projections de besoins en effectifs.
L’atteinte des ces objectifs ambitieux suppose une programmation claire des spécialisations par la
fixation de dates limites des demandes des agents auprès de la DRH (via les DRSP). Ainsi que la mise
en œuvre d‘activités majeures ci après :
• Renforcer la FSS pour le développement des spécialisations au Niger
La FSS doit bénéficier d’un appui institutionnel, pédagogique, financier important afin d’accroître ses
capacités de spécialisations médicales et paramédicales. Les filières médicales à développer sont la
pharmacie, l’odontostomatologie, l’anesthésie – réanimation, la traumatologie, l’imagerie, etc.
L’accent devra aussi être mis sur l’amélioration qualitative des filières de formation en médecins
généralistes, internistes et pédiatres. Ces mesures visent à pourvoir en compétences formées au
Niger les hôpitaux de référence. Concernant les filières paramédicales, il faudra notamment
privilégier la kinésithérapie, la dermatologie, la pédiatrie ainsi que les sciences infirmières.
Le système Licence – Master - Doctorat (LMD) devra être mis en place. Il permettra aux personnels
paramédicaux d’entreprendre des formations de longue durée.
Dans un souci d’efficience, la priorité de formation aux spécialités chirurgicales (chirurgie maxillo-
faciale, neurochirurgie, chirurgie réparatrice, grands brûlés,…) sera accordée aux médecins ayant
déjà reçu la formation en chirurgie générale, de même que les médecins formés en Capacité de
Chirurgie de District seront prioritairement orientés vers la chirurgie générale et la gynéco
obstétrique.
• Règlementer, organiser et gérer la spécialisation des agents de santé
Il s’agit notamment de (i) déterminer avant la spécialisation les postes à occuper après le
reclassement par l’agent sur la base de son engagement écrit, (ii) distinguer et rehausser les pécules
des boursiers en spécialisation, (iii) responsabiliser la DRH du MSP dans le processus de validation et
49
de suivi des demandes de bourses, (iv) constituer et actualiser une base de données nominatives des
spécialisations en cours.
Par ailleurs, la centralisation des financements extérieurs liés à la formation des spécialistes dans un
fonds unique permettrait au MSP une gestion plus aisée.
Enfin, le processus de mise en formation des spécialistes obéira à un protocole clair : (i) expression
du besoin et transmission des dossiers de candidature par la DRSP à la DRH, (ii) pré examen des
dossiers par la DRH puis convocation du comité d’attribution des bourses, (iii) formalités
administratives après admission du candidat.
4.2.3) La planification de la formation continue à chaque niveau
de la pyramide sanitaire.
Au regard de la faiblesse du dispositif de formation initiale, la formation continue (formations de
courtes durées) doit jouer un rôle stratégique pour l’acquisition et le renforcement des compétences
des agents. A ce titre, la réussite d’un plan de formation dépend d’abord de la mobilisation
rationnelle des ressources financières et matérielles ainsi que des personnels à former par les
responsables des structures sanitaires. Le secteur devra aussi disposer de formateurs internes en
nombre et en qualité suffisante pour contribuer au management des structures sanitaires, assurer la
démultiplication des formations, faciliter la capitalisation technique et méthodologique.
Par ailleurs, d’importants problèmes de coordination et de gestion sont à résoudre.
• Assurer le suivi évaluation de la formation continue auprès des DS, des DRSP, des EPA et du
niveau central.
Le suivi évaluation des formations de courte durée est fondamental pour s’assurer de la pertinence
des multiples sessions organisées. Pour cela, il sera nécessaire de :
- constituer et actualiser une base de données nominative des formations courtes afin de
diminuer la récurrence des thèmes et des cibles des formations. Ce travail sera partagé
entre le niveau déconcentré (suivi nominatif des formations, reporting et transmission des
données) et le niveau central (enregistrement des données dans le progiciel RH) ;
- définir des volumes horaires annuels de formation possibles par catégories de personnel et
exercer un suivi nominatif ;
- responsabiliser toutes les structures sanitaires dans un suivi semestriel des formations
réalisées sur la base de leur PAA ;
- centraliser au niveau de la DRH : (i) le suivi des formations courtes réalisées et (ii)
l’instruction des formations à l’étranger qui devront faire l’objet d’une programmation
trimestrielle et obtenir un avis technique préalable de la DRH (cf. annexe 2) ;
- capitaliser les formations développées sous forme de modules nationaux type.
• Effectuer un cadrage budgétaire et thématique du volet formation des PAA et procéder à
son évaluation annuelle
Cette opération permettra l’élaboration de plans annuels de formation continue pour chaque
structure sanitaire sur la base des PAA. L’annexe 3 présente les thèmes et les modalités de formation
qui devront être privilégiés par catégories de structures sanitaires et de personnels. Ceux-ci se
50
réfèrent notamment à la nécessité de répondre aux besoins en compétences liées aux
préoccupations prioritaires de santé maternelle et infantile tout en assurant une présence
continue des agents au sein de leur formation sanitaire. L’estimation des coûts de formation ci-
dessous s’inspire du cadrage budgétaire opéré pour le plan de formation initiale et continue 2010.
Tableau XXI - Prévisions des coûts de formation de courte durée (en F.CFA)
Type de structures sanitaires Budget annuel
programmé en 2010
Estimation du budget
2011 - 2020
Directions Régionales de la Santé Publique 2 000 000 000 20 000 000 000
Etablissements Publics à Caractère
Administratif, Industriels et Commerciaux 450 000 000 4 500 000 000
Structures du niveau central (projets,
programmes, centres de référence,
directions centrales)
1 000 000 000 4 000 000 000
Total Général 3 450 000 000 34 500 000 000
• Transférer la mise en œuvre de certains modules de formation continue aux écoles de
santé.
Les écoles de formation en santé (publiques dans un 1er temps) devront se constituer des pôles de
formation continue et enseigner certains modules (SONU, PCIME, PEC malnutrition,…). Cela
contribuera à (i) la limitation des coûts de formation continue par des structures subventionnées, (ii)
la constitution de fonds propres pouvant être investies par ces écoles dans les déficits d’équipements
et de motivation des enseignants, (iii) faciliter la coordination, le suivi et la capitalisation des
formations et (iv) améliorer les contenus et pratiques de formation initiale.
• Valoriser le CPADS pour un meilleur management des districts sanitaires-
Il faudra soutenir l’élargissement des thèmes et modules enseignés par le CPADS, renforcer ses
capacités à animer des sessions décentralisées et à assurer un suivi post formation au niveau même
des ECD. Dans le cadre d’une volonté nationale de renforcement de la médecine de district, le CPADS
assurera alors le suivi du développement des compétences des managers des districts. Dans cette
perspective, le projet de création d’un master de santé publique dans le cadre d’un partenariat avec
la FSS est à encourager.
51
4.3) Une gestion des carrières dynamique et motivante
Objectif 3. Gérer les carrières de tous les agents de santé au sein des différentes catégories d’emplois
de la fonction publique
Résultats attendus
1. Les plans de carrière sont élaborés pour 80 % des personnels soignants
2. Les situations administratives auprès du MFP/T sot à jour pour 100% des personnels du MSP
Stratégie 1 – La révision et l’application du statut des personnels de santé
Stratégie 2 – Le développement d’un progiciel de Gestion des Ressources Humaines
Stratégie 3 – L’amélioration de la collaboration fonctionnelle avec le MFP/T
4.3.1) La révision du statut particulier des personnels de santé
• Les principales évolutions à envisager
Les statuts particuliers de 1989 ont prévu 33 corps relevant du cadre de la santé publique mais
l’évolution des fonctions exercées au sein du système de santé, la réforme des programmes et des
conditions de formation dans les écoles et instituts de santé nécessitent une adaptation de la
composition des corps. L’annexe 4 présente les incohérences de la situation actuelle. La révision des
statuts particuliers devra notamment passer par :
- la sélection des corps et des emplois existants encore utiles et la suppression de ceux « en
voie d’extinction » : les corps relevant des catégories D (ex : infirmiers certifiés) et C, sont
théoriquement appelés à disparaitre car ils n’ont pas accès au cycle spécial des écoles de
santé pour devenir agents de santé de base ou aux masters proposés par les instituts de
formation spécialisés ;
- la redéfinition des corps de la catégorie B2 afin de rééquilibrer les quotas de grades attribués
au cadre de la santé publique : à défaut de recrutements relevant de cette catégorie, on
assistera dans les prochaines années à une insuffisance notoire de personnels d’exécution
chargés de dispenser des soins de santé à tous les niveaux de la pyramide sanitaire ;
- l’incorporation d’emplois dont l’utilité est avérée mais qui ne figurent pas dans la
nomenclature des emplois de la fonction publique (ex : administrateurs de santé, ingénieurs
biomédicaux,…).
La répartition des emplois et des corps aujourd’hui utiles relativement à la hiérarchie des emplois
publics est présentée en annexe 5. La redéfinition des corps correspondant à chaque catégorie
d’emplois devra être préparée sur la base de l’existant.
La révision du cadre organique permettra de définir les fonctions correspondantes à chaque corps
classés en catégories d’emplois.
52
• L’adaptation des plans de carrières
L’élément déterminant de la gestion des carrières est l’existence de plans de carrière. Ceux du
secteur de la santé visent à assurer un développement harmonieux des RH en santé tout en
répondant aux besoins du système de santé. Aussi, tout en respectant les principes définis par le
SGFP qui détermine les modalités de progression à l’intérieur de chaque grade, la planification des
carrières en santé doit contribuer à motiver les RH à exercer dans les zones défavorisées.
L’élaboration des plans de carrière des RH en santé nécessite des actions préalables : (i) le
recensement exhaustif des postes génériques21 au niveau de chaque structure sanitaire, (ii) la
description des postes en tenant compte des conditions particulières pour leur occupation, (iii) la
hiérarchisation des postes décrits en rapport avec les partenaires administratifs et sociaux, (iv) la
détermination des compétences à acquérir et la fixation des conditions pour l’occupation des
différents postes.
La progression de carrière pour passer d’une catégorie d’emplois à une autre ou d’un corps à un
autre ou d’une fonction à une autre dépendra de la classification du poste dans la hiérarchie des
emplois, des compétences et aptitudes exigées en lien avec la complexité et le volume des tâches,
des conditions particulières du poste.
A titre illustratif, le plan de carrière d’un IDE peut se décliner comme suit :
Tableau XXII - Schéma type d’évolution de carrières.
Fonction / niveau de responsabilités
Durée de service en CSI
Durée de service en HD Durée de service en
CHR/MRR/HN
Stagiaire 2 ans
Adjoint au chef CSI 3 ans
Chef CSI 5 ans
Major en bloc HD ou
autre service de
médecine
3 ans
Major général en HD
5 ans
Major d’une unité de
soins en CHR ou HN
3 ans
Major général
5 ans
Surveillant général
adjoint
3 ans
Surveillant général
5 ans
21
Les postes génériques sont des postes semblables (fonctions et tâches quasi identiques). Les variations entre ces postes
se trouvent généralement au niveau de la localisation du poste (lieu) ou de la spécialité particulière (chef de service x ou y).
53
Dans cet exemple, l’infirmier débute sa carrière dans un CSI en qualité de stagiaire. Après sa
titularisation, il peut évoluer jusqu’à occuper le poste de surveillant général au sein d’un hôpital
national et bénéficier entre temps d’une promotion au grade au sein de sa catégorie d’emplois. Pour
ce faire, aucun concours professionnel ne lui sera demandé mais il devra bénéficier de notations et
décisions favorables. Les durées en poste proposées sont incompressibles afin de gérer la mobilité
excessive actuelle des agents de santé.
Les annexes 6 et 7 décrivent l’ossature des plans de carrière des principales catégories d’emplois.
• La création d’un statut particulier des contractuels de la santé
Les contractuels sont pris en charge par l’Etat (Titre IV Subventions). Mais cette situation est fragile
et l’Etat pourrait très bien demander que les collectivités bénéficiaires des prestations des
contractuels de santé prennent en charge leur rémunération ce qui sera compromis au regard de
leurs maigres ressources. Pour éviter qu’une telle situation n’arrive, la solution réaliste, si l’on
considère que l’Etat n’a pas les moyens de les intégrer définitivement à la Fonction Publique
consisterait à octroyer un statut particulier aux contractuels de l’Etat, au moins jusqu’à ce que les
collectivités soient en mesure de les prendre en charge. De plus, il faut considérer que les
rémunérations versées aux contractuels de l’Etat proviennent en partie de l’aide budgétaire des PTF.
A noter que les ASC dont la prise en charge est assurée par l’Etat sont actuellement rattachés à la
convention collective interconfessionnelle de 1972 ce qui ne leur confère pas un statut spécifique. Là
aussi, cette situation sera à régulariser si elle tend à perdurer.
• L’adaptation des modalités d’exercice à titre privé.
La démotivation des agents de santé et des médecins les incitent à l’orientation des malades vers les
cabinets privés auprès desquels ils assurent des vacations. Pourtant, la loi pose le principe général
d’interdiction de toutes activités d’ordre privé dans l’exercice des fonctions publiques, sauf en
dehors des heures de service. Aussi, il faudra revoir le cadre juridique réglementant l’exercice privé
des professions de santé dans les services publics afin de permettre aux professionnels de santé de
rester motivés tout en étant disponible pour le service public. La réforme hospitalière offre un cadre
approprié à de tels ajustements.
4.3.2) Le développement d’un progiciel de GRH
Le développement d’un progiciel de GRH est fondamental pour mettre en place un suivi informatisé
et nominatif des carrières et des compétences des agents. Un tel outil permettra au MSP de disposer
en permanence d’informations sur chaque agent : état civil, actes administratifs, postes occupés et
leur descriptif, résultats des évaluations, évènements de carrière, formations suivies et besoins de
formation, projet professionnel, etc. Il devra constituer un outil d’aide à la décision pour les
affectations ou la modification des responsabilités au sein des structures sanitaires. Il permettra aussi
de produire des statistiques sociales pertinentes sur la base de situations d’effectifs actualisés et
corrélés avec les données du MFP/T et du ME/F. Pour ce faire, différentes étapes seront à
respecter :
54
- le transfert des données actuelles sur les RHS (dossiers du personnel, fiches agents
informatisés, bases de données sous ACCESS) vers le progiciel ;
- la formation des futurs utilisateurs du MSP à la valorisation du progiciel et à sa maintenance,
- la formation des gestionnaires des RH du niveau déconcentré et des EPA au remplissage des
informations nécessaires à l’actualisation des données du progiciel ;
- la définition des procédures, des circuits et des périodes de transmission des données entre
les structures du MSP à tous les niveaux du système de santé et en lien avec le MFP/T.
4.3.3) L’amélioration de la collaboration fonctionnelle avec le
MFP/T
Le rapprochement fonctionnel entre le MSP et le MFP/T sera essentiel pour que le système
d’information sur les RH du MSP soit rigoureux et permette une gestion prévisionnelle des effectifs
fiable. Il en va de même de la gestion des carrières des agents de santé dont la précision dépend en
partie de la fiabilité de leur gestion administrative par la fonction publique. Pour cela, des
concertations périodiques seront organisées afin de clarifier les situations de carrière posant des
problèmes et de veiller à l’application rapide et rigoureuse des modalités de transmission des actes
administratifs de GRH. Ces concertations permettront aussi de rapprocher les situations connues
d’effectifs afin de réduire progressivement les écarts entre les deux ministères.
Le guide administratif de GRH du MSP sera actualisé puis rediffusé dès que nécessaire par le MSP sur
la base des informations règlementaires fournies par le MFP/T.
4.3.4) Le développement des relations sociales et
professionnelles.
Les organisations syndicales, les ordres et les associations professionnelles défendent les intérêts des
travailleurs et s’occupent de l’éthique et de la déontologie liés à leur corporation. Mais les tensions
entre les organisations syndicales et l’administration peuvent compromettre le fonctionnement des
services de santé et les ordres professionnels sont aujourd’hui insuffisamment structurés. Aussi, des
actions seront menées pour la promotion du dialogue social et la régulation des professions de
santé. On citera notamment :
- la redynamisation du comité interministériel de concertation sur les RHS ;
- la création de nouvelles formes de partenariat entre les secteurs public et privé en matière
de RHS dont la participation des professionnels privés de santé aux formations organisées
par le MSP ;
- la mise en place de tous les organes réglementaires de représentation du personnel et la
clarification de leurs rôles et responsabilités ;
- la formation syndicale des partenaires sociaux et des responsables de l’administration ;
- la création de l’ensemble des ordres professionnels (sages femmes, infirmiers,…) ;
- l’organisation régulière de journées d’information sur les droits et devoirs des agents.
55
4.4) La gestion prévisionnelle des postes
La mise en œuvre d’une gestion prévisionnelle des postes est indispensable pour l’efficience du
système de santé. Elle se situe à deux niveaux : (i) pour toutes les RHS afin de procéder à des
prévisions de besoins pertinentes, (ii) pour les postes qualifiés dans une logique d’adéquation profil /
poste.
Objectif 4 : Développer la gestion prévisionnelle des postes au niveau central, des DRSP et des
districts sanitaires
Résultats attendus
1. Les postes à fortes qualifications sont décrits et connus à 100%
2. Les missions et les attributions des directions et services du MSP sont adoptés à 100%
3. Les agents du niveau central, des DRSP et des districts sanitaires sont à 80% évalués annuellement
Stratégie 1 – La définition des besoins et prévisions en RH complètes
Stratégie 2 –La refonte du cadre organique du MSP
Stratégie 3 – La systématisation de l’adéquation poste/profil pour les fonctions qualifiées
4.4.1) La maîtrise de l’information sur les RHS
Des activités stratégiques sont à développer pour faire en sorte que la gestion prévisionnelle des
effectifs du MSP intègre toutes les RH actives au sein du système de santé.
• Intégrer les effectifs non gérés par le MSP aux outils de suivi des effectifs.
De nombreuses RHS évoluent au sein de structures externes aux services techniques du MSP (ex :
personnels militaires, des ONG, du secteur privé, ASC, etc.). Ces RHS sont bénéfiques en cela qu’elles
offrent des prestations de santé complémentaires aux populations. Mais d’une part, elles ne sont pas
comptabilisées de façon exhaustive ce qui contrarie la prévision des besoins en RHS du secteur et
d’autre part, elles ne respectent pas systématiquement certains protocoles de traitement ou
dispositions de la règlementation du travail. Pour la GRH, la mise en œuvre de la future stratégie
nationale de contractualisation consistera d’abord à :
- recenser exhaustivement (cf. chapitre 2.2.2) les personnels de santé employés par les
partenaires du secteur public de la santé ;
- amener ces acteurs partenaires à déclarer auprès des services centraux et déconcentrés du
MSP leurs embauches avec les niveaux de qualification concernés ;
- créer une base de données sur les ressources humaines des ONG en matière de santé.
• Assurer la gestion de l’information sur les RH entre chaque niveau de la pyramide sanitaire.
Une bonne gestion de l’information sur les RH entre chaque niveau de la pyramide sanitaire est
indispensable pour la fiabilité des données de GRH du MSP. Il faudra notamment (i) sensibiliser les
56
gestionnaires des RH à une bonne utilisation de la navette de suivi des effectifs, (ii) améliorer la
circulation et le traitement de l’information en lien avec le MFP/T, (iii) sensibiliser les décideurs
nationaux et régionaux de la santé, les autorités locales sur leurs responsabilités et devoirs en
matière de GRH.
• Actualiser régulièrement les besoins et les prévisions en RH.
Il s’agira d’intégrer puis d’actualiser trimestriellement toutes les données au niveau du progiciel de
GRH via (i) la navette de suivi des effectifs élargie à toutes les catégories de personnel, (ii) les
données transmises par le MFP/T (départs, positions de stage, titularisations,…) et d’autres
administrations (ex : ASCN).
4.4.2) La refonte du cadre organique du MSP
La refonte du cadre organique du MSP est essentielle. Elle permettra de disposer de missions &
attributions clairement définies pour l’ensemble des directions et services. Il s’ensuivra la définition
des fonctions managériales techniques et administratives importantes à chaque niveau de la
pyramide sanitaire ce qui permettra de mieux cibler les besoins en RHS qualifiées et les
compétences à former et développer dans le futur. Pour cela, il faudra :
I. réaliser un diagnostic organisationnel du MSP qui permettra de faire le point sur les
dysfonctionnements organisationnels, la nature des relations fonctionnelles et la répartition
du volume de travail. Un focus particulier sera mis sur les DRSP ou les organigrammes ne
sont plus uniformisés malgré le contexte de la loi sur la décentralisation intervenue en 2002 ;
II. adopter officiellement les textes portant attributions des directions générales et centrales ;
III. redéfinir puis adopter les textes portant attributions des directions régionales et des districts
sanitaires.
La description des fonctions constituera un outil de management des RH essentiel pour le suivi
évaluation des compétences des agents. Elle devra comporter (i) le positionnement de l’agent dans
l’organigramme (hiérarchie), (ii) sa mission et ses principales attributions, (iii) ses relations
fonctionnelles interne et externe, (iii) ses moyens de travail prévus, (iv) ses principaux objectifs de
travail. L’annexe 8 propose des exemples de descriptifs de postes en district et en CSI.
Le processus de révision du cadre organique et d’élaboration des descriptions de fonction devra être
participatif et endogène pour lui assurer une appropriation effective par les services de santé.
L’apport éventuel d’expertise externe devant se limiter aux diagnostics et à l’animation du processus.
4.4.3) La recherche de l’adéquation poste/profil pour les
fonctions qualifiées
• Identifier les fonctions à qualification importante dans chaque structure sanitaire.
A travers l’élaboration du cadre organique, une étape indispensable aura été franchie pour orienter
la GRH du secteur vers l’adéquation profil / poste c’est à dire l’affectation des agents en fonction de
57
leurs compétences sur des postes à pourvoir. Notamment, toutes les fonctions à qualifications
importantes seront précisément recensées et définies.
Tableau XXIII – Exemples de fonctions qualifiées par type de structures sanitaires.
Structures Sanitaires Fonctions qualifiées
CSI de type 1 Chef du Centre de Santé Intégré
CSI de type 2 Chef du Centre de Santé Intégré
Responsable de la Maternité
Hôpital de District
Médecin chef du district sanitaire, Médecin chef du bloc chirurgical, Major
général de l’hôpital de district, Sage femme responsable de la maternité,
Responsable du laboratoire, Responsable hygiène et assainissement
District sanitaire Médecin chef de district, Médecin chef de district adjoint, Gestionnaire,
Epidémiologiste, Communicateur
Centre Hospitalier
Régional
Directeur, Gestionnaire, Surveillant général, Major général, Chef service
maintenance, Chef service social, Responsable département soins infirmiers,
Médecin chef de pavillon, Chirurgien chef, Radiologue, Pharmacien chef
Maternité Régionale de
Référence
Directeur, Gestionnaire, Surveillant général, Major général, Chef service
maintenance, Chef service social, Responsable département soins infirmiers,
Médecin chef de pavillon Médecine, Médecin chef de département,
Chirurgien chef, Chef service Laboratoires, Gynécologue obstétricien, Pédiatre
Direction Régionale de
la Santé Publique
Directeur régional, Chef service RH, Chef service administratif et financier,
Chef service Santé de la reproduction, Chef service des statistiques et
informations sanitaires, Chef service Education pour la Santé, Hygiène et
Assainissement, Chef service Pharmacie et Laboratoire
Hôpitaux nationaux
Directeur général, Gestionnaire, Surveillant général, Major général, Médecin
chef, Médecin chef départements spécialités, Chirurgien chef, Pharmacien
chef, Chef département soins infirmiers, Chef service maintenance
Maternité nationale de
référence
Directeur général, Gestionnaire, Surveillante générale, Médecin chef,
Gynécologue obstétricien, Pédiatre, Pharmacien chef, Radiologue,
Responsable laboratoire
Ces fonctions qualifiées devront faire l’objet de descriptifs de poste dans chaque structure sanitaire,
elles sont importantes et contribuent au management des RH au sein du système de santé.
• Recruter et redéployer sur une base profil / poste pour les fonctions qualifiées
Cette activité est décisive pour progressivement accroître l’efficacité du fonctionnement des
structures sanitaires en positionnant « the right man to the right place ». Il s’agira successivement à
chaque niveau de la pyramide sanitaire de :
- élaborer les profils correspondants et valider les descriptions des fonctions concernées ;
- recenser les agents dont le profil ne correspond pas à la description de la fonction occupée ;
- identifier les fonctions qualifiées caractérisées par un sureffectif ou un sous effectif ;
- identifier les postes à pourvoir correspondants aux fonctions qualifiées définies ;
58
- procéder dans la mesure du possible aux affectations permettant de rééquilibrer la
répartition des fonctions qualifiées conformément aux postes à pourvoir.
Les affectations devront si possible bénéficier des mesures définies dans les chapitres 3.1.3, 3.5.2 et
3.5.3 ainsi que d’une concentration des actions de renforcement de capacités sur les profils accusant
un gap par rapport aux compétences à exercer. L’annexe 8 présente des fiches de poste préétablies
pour certaines fonctions clé et l’annexe 9 une grille type de profil de poste.
• Evaluer annuellement les compétences des agents.
La gestion prévisionnelle des postes devra se doter d’un dispositif d’évaluation annuelle des
compétences complémentaire à l’évaluation administrative de la fonction publique. Ce dispositif
interne sera sans incidence directe sur la carrière administrative des agents. En revanche, il
permettra de (i) cerner les écarts entre les compétences de l’agent et celles nécessaires au poste, (ii)
proposer les mesures correctrices à prendre en termes de formation, affectation ou changement de
responsabilités, (iii) créer un cadre formel de dialogue entre l’agent et son supérieur hiérarchique
pour aborder des sujets tels que la communication, l’organisation et les conditions de travail, etc.
Les agents évaluateurs (supérieurs hiérarchiques) comme ceux évalués devront préalablement être
formés aux outils d’évaluation qui seront élaborés. L’intervention externe du futur Observatoire
National de la Santé sera utile pour l’appui à la conception des outils, leur expérimentation et le
pilotage méthodologique des processus d’évaluation annuels.
Graphique VI – Articulation générale entre gestion des carrières et développement des
compétences
Révision du statut des
personnels de santé :
redéfinition des corps au
sein des catégories
d’emplois de la fonction
publique.
Révision du cadre
organique : redéfinition
des fonctions clé au sein
des structures de chaque
niveau de la pyramide
sanitaire
Définition de plans
de carrière par corps
incluant les
principales fonctions
/métiers
Evaluation annuelle
des compétences
avec un
accompagnement
extérieur
Gestion motivante des
carrières
Recherche d’adéquation profil
/ poste
Pertinence des besoins de
formation
59
4.5) La motivation des agents de santé
Objectif 5. Mettre en place des mesures motivationnelles dans toutes les formations sanitaires
Résultats attendus
1. Les primes de performances sont allouées à 100% des agents de santé
2. Les indemnités & primes nationales sont allouées pour 21% aux effectifs en zones rurales
3. Les mesures d’incitations financières concernent 100% des agents
Stratégie 1 – La mise en place de primes de performances collectives au sein des formations
sanitaires.
Stratégie 2 – L’adaptation du dispositif national d’indemnités et primes des personnels médicaux et
paramédicaux
Stratégie 3 – La mise en place d‘incitations non financières
4.5.1) La mise en place de primes de performances collectives
au sein des formations sanitaires.
On observe une motivation des agents de santé pour améliorer et voir récompenser leur
performance dans le cadre de la mise en œuvre de la politique de santé publique. Or, la
récompense au mérite telle qu’administrée actuellement par la fonction publique ne permet pas de
satisfaire cette motivation. Aussi, des primes collectives sont envisageables dans le cadre d’un travail
d’équipe au niveau d’un centre de santé, d’un hôpital et d’une ECD.
• Principales caractéristiques
Les primes collectives de performance devront obéir aux caractéristiques suivantes :
- elles seront fonction du niveau d’atteinte par les formations sanitaires d’indicateurs de
résultat calqués sur ceux du système de suivi évaluation du PDS ;
- elles seront réparties entre les formations sanitaires les mieux classées selon des clés de
répartition distinguant le fonctionnement de la structure et la récompense du personnel ;
- la part des primes collectives affectée au personnel sera répartie en fonction du degré de
responsabilités exercées par chacun.
Trois à cinq indicateurs sanitaires de performance seront privilégiés à raison de 10 CSI, 3 ECD / DS, 2
ou 3 HD primés par région22. Les primes seront allouées annuellement à hauteur de : (i) 3 500 000
F.CFA pour les CSI, (ii) 2 500 000 F.CFA pour les HD et (iii) 1 000 000 F.CFA pour l’ECD / DS.
Les CSI seront privilégiés parce que c’est à leur niveau que les efforts sont souvent les plus
méconnus. Les conditions de travail sont difficiles et rarement les personnels de santé sont gratifiés
dans leur mission. En revanche, les ECD, les HD et les équipes des DRSP ont d’autres gratifications :
déplacements plus fréquents, formations et un degré de responsabilité qui gratifie leur travail.
22
En fonction du nombre de HD dans la région
60
En terme de répartition des primes par type de structures de santé, il est proposé que :
- 60% de la prime allouée aux CSI revient au personnel tandis que les 40% restants serviront à
l’achat d’équipements et autres matériels pour le fonctionnement de la structure ;
- 50% de la prime allouée aux HD ira directement aux agents et l’autre moitié servira au
fonctionnement ;
- 40% de la prime au niveau des districts ira au profit du personnel et 60% contribuera au
fonctionnement.
Les primes collectives revenant aux agents se repartiront comme ci-dessous.
Tableau XXIV - Répartition des primes collectives de performances.
Structures
Sanitaires Type de poste Classification
% prime
collective
Médecin chef, adjoint Niveau I 50
Gestionnaire, épidémiologiste, communicateur Niveau II 35 DS
Santé communautaire Niveau III 15
CCD, Major général, Niveau I 40
Sage femme, infirmiers, techniciens en santé Niveau II 40
ASB, techniciens de maintenance Niveau III 10 HD
Personnels non qualifiés Niveau IV 10
Chef CSI, sage femme Niveau II 70
ASB Niveau IV 20 CSI
Personnel non qualifié Niveau V 10
L’application de ces mesures devra être progressive. Une phase test de deux années concernant des
structures majoritairement situées en zone rurale sera exécutée avant évaluation. Après évaluation,
l’extension de l’expérience pourra se dérouler à un rythme permettant que la totalité des CSI soit
« en compétition » au bout de 10 ans.
• Modalités de suivi- évaluation
Une structure externe23 garantira la neutralité du processus notamment par la vérification des
indicateurs. Cette vérification comportera deux types de contrôle : (i) la concordance entre les
données fournies au niveau central par les DRSP ou les DS et les données figurant dans les registres
des CSI, (ii) la concordance entre les données enregistrées et le nombre effectif de malades
consultés, d’enfants vaccinés, de femmes enceintes consultées, par exemple.
0La dimension qualitative dans l’appréciation des performances des formations sanitaires sera
intégrée autant que possible dans la détermination des indicateurs de suivi évaluation.
23
Le futur Observatoire National de la Santé assurera un rôle dans le contrôle du dispositif et la vérification des indicateurs.
61
• Estimation des coûts induits
La totalité du dispositif sur les 08 régions concernera 128 structures pour un coût annuel de
364 000 000 F.CFA.
Tableau XXV - Répartition du coût des primes collectives pendant la phase test
Structures Nombre Coût unitaire Total
CSI 80 3 500 000 280 000 000
DS 24 1 000 000 24 000 000
HD 24 2 500 000 60 000 000
TOTAL 128 7 000 000 364 000 000
En tenant compte des résultats issus de la mise en œuvre de l’expérience, le coût global sur la
période 2011 – 2020 se présente comme suit :
Tableau XXVI- Répartition du coût des primes collectives sur la durée du PDRH
Nombre de régions
concernées
Echéances Coût
01 N et N +1 91 000 000
03 N + 2 à N+4 273 000 000
05 N+5 à N+7 455 000 000
08 N+8 à N+10 728 000 000
Total 1 547 000 000
• La particularité des spécialistes médicaux
Les spécialistes médicaux sont insuffisants en partie parce qu’ils ne sont pas assez motivés à exercer
au sein des services publics et de surcroît hors de Niamey. Or, la présence suffisante de chirurgiens,
anesthésistes et radiologues qualifiés est indispensable aux soins de qualité dans les CHR et les
hôpitaux nationaux. C’est pourquoi, des mesures incitatives à l’instar de ce qui est pratiqué dans
d’autres pays de la sous région devront être négociées entre les représentants des corps de
spécialistes médicaux et les autorités du secteur.
4.5.2) L’adaptation du dispositif national d’indemnisation des
agents de santé.
Le dispositif national des primes et des indemnités aux personnels médicaux et paramédicaux sera
aménagé afin d’impacter davantage la motivation des personnels situés en zone rurale et ainsi
contribuer à la réduction des disparités d’effectifs.
62
Tableau XXVII - Récapitulatif des primes et des indemnités octroyées aux personnels.
Primes & indemnités
Montant annuel affecté hors médecins & pharmaciens
Montant annuel affecté
aux médecins & pharmaciens
Total Primes & Indemnités octroyées
%
Montant annuel affecté
en zone rurale*
Montant annuel affecté
en zone urbaine*
Sujétion 583 770 000 165 600 000 749 370 000 15,53% 87 565 500 496 204 500
Risque 1 276 080 000 110 400 000 1 386 480 000 28,73% 191 412 000 1 084 668 000
Garde 403 200 000 36 600 000 439 800 000 9,11% 60 480 000 342 720 000
Logement 688 140 000 276 000 000 964 140 000 19,98% 103 221 000 584 919 000
Fonction 459 552 000 86 916 000 546 468 000 11,32% 68 932 800 390 619 200
Motivation 377 604 000 80 520 000 458 124 000 9,49% 56 640 600 320 963 400
Téléphone 0 110 400 000 110 400 000 2,29% 0 0
Roulage 0 138 000 000 138 000 000 2,86% 0 0
Servitude 32 652 000 0 32 652 000 0,68% 4 897 800 27 754 200
Totaux 3 820 998 000 1 004 436 000 4 825 434 000 100% 573 149 700 3 247 848 300
* Hors médecins et pharmaciens.
Le montant des primes et des indemnités accordées s’élève à environ 4 825 434 000 F.CFA / an. Le
montant annuel consacré aux médecins et aux pharmaciens représente 20,82% du total des primes
et des indemnités octroyées. Les primes de risques et de logement représentent respectivement
28,73% et 19,98% du total des primes alors que la prime de motivation destinée à la rétention des
personnels en périphérie représente 9,49% du total des primes. On constate également que
seulement 15% des primes et des indemnités sont consacrés aux 798 agents exerçant en zone
rurale.
• Propositions.
Les acquis ne sont pas susceptibles d’être remis en cause. Aussi, les aménagements seront destinés à
ce que les primes et les indemnités contribuent davantage au maintien et à la motivation des agents
exerçant en zone rurale. Elles constituent donc des additifs budgétaires. Il s’agit de modifier les
décrets N°516 - 517/PRN/MSP du 22 Novembre 2007 relativement aux mesures ci-dessous :
- répartir la prime de motivation à hauteur de 80% pour le personnel rural contre 12,5%
actuellement ;
- rehausser le montant de la prime de risque (20 000 F.CFA à 30 000 F.CFA / mois) au seul
bénéfice des personnels évoluant en zone rurale24
;
- doter les personnels évoluant en zone rurale, à l’instar des médecins et des pharmaciens, des
indemnités de téléphone (10 000 F.CFA / mois) et de roulage (10 000 F.CFA / mois).
De surcroît, la Direction des Ressources Humaines du MSP et la Direction de la Solde du ME/F
devront veiller à ce que tous les agents situés en zone rurale bénéficient de la prime de motivation
(337 agents ne sont pas bénéficiaires à ce jour).
• Coûts et projections des ajustements proposés
24
L’attribution de la prime de risque est également sollicitée par les Agents de Santé Communautaire évoluant dans les
cases de santé toutes situées il est vrai en zone rurale.
63
Ces propositions susciteront des coûts supplémentaires décrits ci-dessous.
Tableau XXVIII - Primes et indemnités octroyées dans le cadre des modifications proposées.
Primes & indemnités
Montant actuel annuel affecté en zone rurale hors
médecins
Montant actuel annuel affecté en zone urbaine hors
médecins
Ecarts en faveur des personnels des
zones rurales
Sujétion 87 565 500 496 204 500
Risque 287 280 000 1 084 668 000 95 868 000
Garde 60 480 000 342 720 000
Logement 103 221 000 584 919 000
Fonction 68 932 800 390 619 200
Motivation 302 083 200 75 520 800 245 442 600
Téléphone 95 760 000 0 95 760 000
Roulage 95 760 000 0 95 760 000
Servitude 4 897 800 27 754 200
Totaux 802 409 580 3 018 588 420 532 830 600
Le total des primes et indemnités affectées aux agents exerçant en zone rurale atteindra désormais
21% du total contre 15% auparavant. Le surcoût budgétaire lié aux nouvelles mesures est de
532 830 600 F.CFA / an soit 6 393 967 200 F.CFA sur la période 2011 – 2020. Le montant total des
primes et des indemnités octroyées serait alors de 5 358 264 600 F.CFA / an soit une progression de
11,11%. La planification exige que soit rapportée cette progression avec l’évolution des effectifs
projetée dans le chapitre 4.1.2 pour les 7 fonctions clé retenues. Voici une projection établie selon le
scénario retenu de besoins en RHS :
Tableau XXIX - Projection du coût des modifications de la répartition des primes et indemnités.
Effectifs Budgets annuels affectés aux
personnels en zone rurale (FCFA)
Coûts représentés sur 10 ans
(FCFA)
Budgets en N (2010) 532 830 600 5 328 306 000
Budgets en N + 5 (2015) 772 604 370 7 726 043 700
Budgets en N + 10 (2020) 921 796 938 9 217 969 380
Le budget supplémentaire à l’endroit des personnels affectés en zone rurale pourrait donc atteindre
772 604 370 F.CFA / an en 2005 et 921 796 938 F.CFA / an en 2010 selon la projection de besoins en
effectifs retenue. Les « coûts représentés sur 10 ans » sont des estimations maximales car on ne sait
pas quand les besoins en effectifs seront pourvus durant la mise en œuvre du PDRH.
4.5.3) Les motivations non financières
Une batterie de mesures de motivation non financières sera développée en complément des primes
et des indemnités versées :
64
• Le témoignage officiel de satisfaction et la nomination dans les ordres nationaux
L’agent de santé qui aura donné entière satisfaction par son comportement et la qualité de son
travail recevra lors d’une cérémonie officielle un témoignage de satisfaction ou une nomination dans
les ordres nationaux. Trois agents par district et par an pourraient ainsi être récompensés.
• La récompense en nature
Annuellement, les autorités locales seront amenées à encourager le meilleur CSI du district sanitaire
par l’organisation d’une récompense occasionnant la remise d’un diplôme, de cadeaux et de
victuailles au personnel (ex : mouton).
• La construction des logements de service et de fonction
Une attention particulière doit être portée au logement et à l’accès à l’eau et l’électricité pour
nécessités de service. Notamment : (i) les directeurs et les chefs de départements au niveau des
hôpitaux nationaux, des maternités de référence et des CHR, (ii) les MCD et leur adjoint ainsi que la
sage femme responsable au niveau des districts sanitaires, (iii) le chef CSI et la sage femme
responsable de la maternité. Au préalable, un diagnostic de la situation des logements affectés aux
personnels de santé devra être réalisé afin de redéployer les personnels occupant des logements
sans nécessité de service.
• L’application effective des sanctions disciplinaires.
Les fautes constatées sont l’insubordination, l’irrespect de la ponctualité et de l’assiduité, la
corruption, l’enrichissement illicite et la divulgation d’informations à des fins diverses. Aujourd’hui,
seules les demandes d’explication sont adressées couramment aux agents fautifs mais rarement
d’autres sanctions du 1er
degré. Les sanctions du 2nd
degré (rétrogradation, mise à pied, radiation,
etc.) sont soumises à une lourdeur administrative qui empêche tout aboutissement. Face à cette
situation, nous proposons que : (i) la suspension des primes de performances et de motivation en cas
de comportements fautifs, (ii) les comportements fautifs non sanctionnés administrativement soient
considérés lors des choix d’évolution de carrière.
• La lutte contre les affectations et les promotions arbitraires. L’implication pleine et entière des autorités nationales et locales pour endiguer le phénomène des
affectations de complaisance permettra de motiver davantage les agents actuellement en poste dans
des zones reculées et non souhaitées.
• Le plaidoyer pour la création de la mutuelle des agents du secteur.
La création d’une mutuelle de santé serait perçue comme un signal fort par les agents de santé. Les
agents de santé exerçant dans des conditions difficiles pourraient ainsi sécuriser davantage la prise
en charge sociale et sanitaire de leur famille.
65
• L’analyse des charges de travail pour l’amélioration de la productivité dans les formations sanitaires.
A l’instar des innovations développées en matière de collaboratifs de GRH, des processus de
coaching et de management par petits groupes seront systématisés dans les formations sanitaires
afin d’améliorer la répartition des charges de travail et en conséquence le rendement et la
motivation des agents. Les gestionnaires des RH devront ainsi être impliqués dans l’amélioration des
pratiques managériales au sein des formations sanitaires.
• La post spécialisation pour les personnels médicaux
La possibilité pour les médecins spécialistes d’effectuer des formations complémentaires pour mieux
maitriser une pratique ou une technique concrète et précise est un facteur de motivation pour cette
catégorie spécifique de personnels.
4.6) La fonction de GRH dans le système de santé
Cette partie met l’accent sur l’importance de renforcer la fonction de GRH au sein du système de
santé pour atteindre les objectifs définis. En effet, la mise en œuvre du PDRH nécessite la présence
de gestionnaires des RH efficaces et répartis à tous les niveaux de la pyramide sanitaire
Objectif 6. Renforcer la capacité de GRH à tous les niveaux de la pyramide sanitaire
Résultats attendus
1. Les stratégies et outils de GRH conçus sont pratiqués par 100% des structures sanitaires.
Stratégie 1 – Le renforcement du positionnement des gestionnaires des ressources humaines
Stratégie 2 – Le renforcement des capacités des gestionnaires des ressources humaines du MSP
Stratégie 3 – La décentralisation de la Gestion des Ressources Humaines
4.6.1) Le positionnement des gestionnaires des RHS
Il faudra nommer et affecter des gestionnaires des RH dans l’ensemble des DRSP et des EPA en
vérifiant au préalable qu’ils présentent un profil permettant de répondre aux exigences du poste. Des
fiches de poste de gestionnaire des RH seront développées pour asseoir leurs responsabilités et leurs
relations fonctionnelles au sein des structures concernées (DRSP notamment – cf. annexe 8). En
parallèle, les décideurs du secteur (directeurs généraux, centraux, régionaux et des EPA, MCD,…)
devront être formés aux enjeux et responsabilités de la GRH afin que cette matière devienne
véritablement stratégique dans le management du système de santé.
La nomination de gestionnaires des RH n’est pas nécessaire au niveau des DS. En revanche,
l’implication forte des gestionnaires de districts sur les responsabilités de GRH est nécessaire.
66
4.6.2) Les capacités et la motivation des gestionnaires des RHS
Les gestionnaires des RH seront bénéficiaires des primes de performance collectives attribuées aux
formations sanitaires. Leurs capacités étant insuffisantes, un plan de formation spécifique aux
gestionnaires des RH sera élaboré et exécuté.
4.6.3) La déconcentration de la Gestion des Ressources Humaines
A l’instar des autres ressources du MSP, la déconcentration de la GRH apportera davantage de
flexibilité et d’efficacité en cela notamment que les affectations et les rémunérations seront gérées
localement. La GRH devra intégrer le plaidoyer du secteur auprès du gouvernement pour la
déconcentration progressive des budgets nationaux. Une phase test pourra être lancée avec la CUN
afin dans un 1er temps de limiter le nombre des postes disponibles dans la capitale.
Progressivement, les responsabilités de GRH devront être transférées au niveau régional et local
conformément aux lois de décentralisation. Ainsi, le recrutement (contractuels), la gestion et le suivi
des formations et des mouvements d’effectifs, l’évaluation des agents relèveront du niveau régional
et local. L’annexe 10 présente un tableau détaillé des matières de GRH pouvant être transférées
progressivement par rapport à la situation actuelle.
Enfin, une fois que la maîtrise du progiciel de GRH sera parfaite par les utilisateurs du niveau central,
on pourra procéder à l’extension du suivi informatique nominatif des carrières au niveau régional en
conformité avec la déconcentration du suivi des carrières des agents prévue au niveau du MFP/T.
67
5. Financement du PDRH
5.1) Les coûts spécifiques à la mise en œuvre du PDRH.
Une table ronde des PTF et autres acteurs pouvant s’impliquer dans le financement de la mise en
œuvre du PDRH sera organisée pour déterminer plus précisément les coûts des activités prioritaires
et leurs modalités de financement.
Ce budget traduit les coûts additifs des mesures proposées, il n’intègre pas la masse salariale
globale ainsi que l’existant des primes et indemnités nationales aux personnels. La rubrique
« Divers » estime les coûts qu’il faudra supporter pour les actions d’animation, de concertation, de
formation qui seront également nécessaires.
Tableau XXX - Récapitulatif du coût des axes stratégiques (F.CFA)
Axes stratégiques Coûts
Objectif 1 : Doter 80% des structures sanitaires en personnels conformément aux besoins identifiés
S1 - Adaptation des normes et standards en RH aux besoins réels des FS PM
S2 - Recrutement des fonctionnaires et des contractuels en fonction des besoins25
. 2 277 966 828
S3 - Mise en place des mesures d’accompagnement à la rétention en zone rurale 5 021 700 000
Sous Total 7 299 666 828
Objectif 2 : Planifier la formation initiale et continue conformément aux besoins identifiés auprès de toutes
les structures sanitaires.
S1 - Planification, contrôle et développement de la formation initiale en santé PM
S2 - Planification des spécialisations médicales et paramédicales.26 13 872 726 608
S3 - Elaboration et évaluation annuelle des plans de formation continue à chaque
niveau de la pyramide sanitaire 34 500 000 000
Sous Total 48 372 726 608
Objectif 3 : Gérer les carrières de tous les agents de santé au sein des différentes catégories d’emplois de la
fonction publique
S1 – Révision du statut des personnels de santé PM
S2 – Développement d’un progiciel de Gestion des Ressources Humaines. PM
S3 - Renforcement de la collaboration fonctionnelle avec le MFP/T PM
S4 – Développement des relations sociales et professionnelles. PM
Sous Total -
Objectif 4 : Développer la gestion prévisionnelle des postes au niveau central, des DRSP et des districts
sanitaires.
S1 - Définition des besoins et prévisions en RH complètes PM
S2 – Systématisation de l’adéquation poste/profil pour les fonctions qualifiées PM
S3 –Révision du cadre organique du MSP PM
S4 - Plaidoyer pour la décentralisation des postes budgétaires PM
Sous Total -
25
Il s’agit des coûts supplémentaires liés au recrutement d’agents sur les 7 fonctions clé du scénario retenu. 26
Spécialisations prioritaires.
68
Objectif 5 : Mettre en place des mesures motivationnelles dans toutes les formations sanitaires
S1 - Mise en place des primes de performances collectives au sein des FS. 1 547 000 000
S2 - Adaptation le dispositif national d’indemnités et primes des personnels
médicaux et paramédicaux 9 217 969 38027
S3 - Mise en place d’incitations non financières PM
Sous Total 10 764 969 380
Objectif 6 Renforcer la fonction de GRH au sein du système de santé
S1 - Renforcement du positionnement des gestionnaires des RH PM
S2 - Renforcement des capacités des gestionnaires des RH du MSP PM
S3 – Déconcentration de la Gestion des Ressources Humaines PM
Sous Total -
TOTAL 66 437 362 816
Divers & Imprévus (10% du total) 4 973 736 282
TOTAL Général 71 411 099 098
PM : Pour Mémoire, stratégies bénéficiant déjà des fonds de l’Etat et ses partenaires ou entrant dans le cadre du
fonctionnement courant du MSP.
Au total, 71 411 099 098 F.CFA seront nécessaires pour la mise en œuvre du PDRH 2011 – 2020 selon
les six objectifs spécifiques et vingt stratégies d’intervention définies.
Ce budget décrit le coût des stratégies d’intervention qui composent également l’axe 3 du PDS 201 –
2015. Ce qui conforte la concordance entre ces deux documents. En revanche, on constate que l’axe
ressources humaines du CDSMT 2011 – 2015 s’élève à 128,966 milliards de francs CFA. Deux raisons
expliquent cette différence : (i) le CDSMT 2011 – 2015 inclut les salaires et les primes et indemnités
au secteur, (ii) les activités chiffrées ne sont pas tout à fait identiques d’un document à l’autre.
5.2) Les sources de financement
Les disponibilités budgétaires nécessaires à la mise en œuvre du PDRH sont constituées(i) du budget
national, (ii) de la coopération multilatérale et bilatérale, (iii) du recouvrement des coûts, (iv) de la
participation du secteur privé, (v) des autres voies et possibilités (ex : collectivités, communauté
mécénat). Le budget national est destiné à couvrir entre autres :
- les recrutements massifs de nouveaux agents et conséquemment de la masse salariale et des
primes et indemnités correspondantes,
- la subvention aux écoles et instituts de formation publics en santé afin qu’ils puissent
répondre à l’exigence de production en RHS de meilleure qualité et le soutien à la FSS,
- la participation à la prise en charge des spécialisations médicales et paramédicales,
- la participation à la prise en charge des mesures motivationnelles comme la construction de
logements sociaux aux agents de santé,
- la refonte du cadre organique et du statut particulier des personnels de santé,
- le réaménagement et le paiement des primes et indemnités aux personnels médicaux et
paramédicaux,
27
Il s’agit des coûts supplémentaires occasionnés par l’accroissement du volume des primes proposées aux personnels
exerçant en zone rurale.
69
- l’amélioration du cadre de travail des personnels, etc.
La mobilisation de ressources additionnelles en faveur du PDRH, notamment par les PTF, constitue
une nécessité pour entre autres :
- les primes collectives de performance,
- la participation à la prise en charge des spécialisations médicales et paramédicales,
- la mise en œuvre de la formation continue (au travers du volet formation des PAA),
- la participation à la prise en charge des mesures motivationnelles comme la construction de
logements de service et de fonction aux agents de santé,
- les mesures d’accompagnement à la rétention en zones rurales (bourses d’études, rotation
des personnels qualifiés,…),
- la mise en œuvre d’un projet d’appui à la formation initiale (dont la FSS), etc.
70
6. Cadre de mise en œuvre
6.1) Le plan de mise en œuvre
Ce plan de mise en œuvre décrit pour chaque objectif et stratégies retenus, les activités prioritaires à mener, les tâches rattachées, les principales échéances
et les acteurs responsabilisés.
Objectif 1 : Doter 80% des structures sanitaires en personnels conformément aux besoins identifiés
Stratégies :
O1/S1 - Adaptation des normes et standards en RH aux besoins réels des formations sanitaires O1/S2 - Recrutement des fonctionnaires et des contractuels en fonction des besoins. O1/S3 - Mise en place des mesures d’accompagnement à la mobilité en zone rurale
Résultats attendus :
1. Le personnel des structures sanitaires est disponible à 80% selon les normes & standards en RH du MSP.
2. Les ratios de personnel de santé/habitant sont respectés pour les 08 régions.
Périodes d’exécution N° Activités Tâches
2011 -
2012
2013 -
2016
2017 -
2020
Responsables
- Proposer et valider les nouvelles normes& standards en RH du MSP X DRSP, DRH, DOS et DGSP / MSP
- Quantifier et cibler les postes à pourvoir par région et par
structures sanitaires X X X DRH / MSP 1
Adapter les normes et
standards en RH aux
besoins réels des
formations sanitaires - Elaborer les profils de poste correspondants X DRSP, DRH, DOS / MSP
2 Pourvoir aux besoins en
effectifs conformément
- Organiser les sessions de recrutement (contractuels,
fonctionnaires, auxiliaires) X X X
DRH / MSP, MFP/T, Collectivités
Territoriales.
71
- Recruter selon les besoins définis (cf. normes dans un 1er temps) et
les disponibilités budgétaires X X X
DRSP, DRH / MSP, ME/F,
MFP/T, EPA et EPIC
aux besoins
- Affecter selon les postes ciblés en particulier en zone rurale X X X MSP, DRSP
- Délivrer des bourses d’études aux élèves issus des zones rurales X X MESS/RS, DRH / MSP, PTF,
- Améliorer les équipements sociaux en zone rurale (ex : logements) X X X DRSP, DIES / MSP, ME/F, PTF,… 3
Mettre en place des
mesures
d’accompagnement à la
rétention en zone rurale - Instaurer des rotations de personnels qualifiés en zone rurale X X X DRSP, DOS, DGSP / MSP, PTF
Objectif 2 : Planifier la formation initiale et continue conformément aux besoins identifiés auprès de toutes les structures sanitaires.
Stratégies :
O1/S1 – Elaboration et évaluation annuelle des plans de formation continue à chaque niveau de la pyramide sanitaire
O1/S2 - Planification des spécialisations médicales et paramédicales. O1/S3 - Planification, contrôle et développement de la formation initiale en santé
Résultats attendus :
1. Les plans annuels de formation continue sont disponibles à 100% au niveau des DS, DRSP, EPA et des structures du niveau central.
2. Les formations et spécialisations programmées sont réalisées annuellement à 100%.
3. Les normes de qualité d’enseignement sont respectées par 100% des écoles de formation en santé
Périodes d’exécution N° Activités Tâches
2011 -
2012
2013 -
2016
2017 -
2020
Responsables
- Effectuer un cadrage budgétaire et thématique du volet formation
des PAA et procéder à son évaluation annuellement. X X X
Toutes les structures sanitaires
+ DRH / MSP, PTF 1
Elaborer et évaluer
annuellement des plans
de formation continue à
chaque niveau de la - Assurer le suivi évaluation de la formation continue au niveau des
DS, des DRSP, des EPA et du niveau central X X X
DS, DRSP, DRH / MSP et EPA
72
- Valoriser le CPADS pour un meilleur management des districts X X X CPADS, DS, DRSP, DRH / MSP pyramide.
- Transférer la mise en œuvre de quelques modules de formation
continue (SONU, PCIME,…) aux écoles de santé X X
DRSP, DGSP / MSP, écoles de
formation en santé
- Renforcer la FSS pour le développement des spécialisations au
Niger X X X
MSP, FSS, PTF, MESS/RS
- Programmer et mettre en œuvre les spécialisations sur la base des
demandes des structures sanitaires X X X
Toutes les structures sanitaires
+ DRH / MSP, ME/F, PTF 2
Planifier les
spécialisations médicales
et paramédicales. - Règlementer, organiser et gérer la spécialisation des agents de
santé X X X
MSP, MESS/RS, MFP/T
- Garantir les flux de diplômés nécessaires aux besoins en RH
déterminés X X X
FSS, écoles de formation en
santé, DRH / MSP
- Poursuivre et adapter la réforme des programmes, des méthodes
pédagogiques et de l’organisation des enseignements. X
FSS, écoles de santé, MESS/RS,
CSCP, DRH / MSP, PTF
- Assurer l’encadrement, la coordination et la gestion du système de
formation initiale (ex : appui à la CSCP) X X X
MESS/RS, MSP, écoles de santé,
FSS, CSCP
- Mettre en place un système d’accréditation des écoles privées de
formation en santé X X
MESS/RS, MSP, écoles de santé,
PTF
- Améliorer l’équité d’accès aux métiers de la santé X MESS/RS, MSP.
3
Planifier, contrôler et
développer la formation
initiale en santé.
- Elaborer et mettre en œuvre un projet national d’appui à la
formation initiale X X
MSP, MESS/RS, écoles de santé,
PTF, CSCP
Objectif 3 : Gérer la totalité des carrières des agents de santé au sein des différentes catégories d’emplois de la fonction publique
Stratégies :
O1/S1 – Révision du statut des personnels de santé
O1/S2 - Développer un progiciel de Gestion des Ressources Humaines.
73
O1/S3 - Renforcement de la collaboration fonctionnelle avec le MFP/T
O1/S4 – Développement des relations sociales et professionnelles.
Résultats attendus :
1. Les plans de carrière sont élaborés pour 80 % des personnels soignants
2. Les situations administratives auprès du MFP/T sot à jour pour 100% des personnels du MSP
Périodes d’exécution N° Activités Tâches
2011 -
2012
2013 -
2016
2017 -
2020
Responsables
-Redéfinir les corps en santé en rapport avec les fonctions exercées et
les catégories d’emplois de la fonction publique. X DRH / MSP, MFP/T, syndicats
- Elaborer appliquer les plans de carrière en santé X X X DRH / MSP, MFP/T, syndicats 1
Réviser et appliquer le
statut des personnels
de santé
- Limiter dans le temps les affectations en zone rurale X X DRSP, DRH / MSP
- Intégrer les données actuelles (dossiers du personnel, fiches agents,
bases de données) X DRH / MSP, Prestataire
- Former et coacher les utilisateurs X DRH / MSP, Prestataire
- Mettre en place un système d’information et de procédures
spécifiques du niveau déconcentré vers le niveau central X DS, DRSP, DRH / MSP, EPA/EPIC
2
Développer un progiciel
de Gestion des
Ressources Humaines
- Actualiser en permanence les données nominatives sur les carrières X X X DRH / MSP, Prestataire
- Rapprocher les situations connues des effectifs et des carrières, X MFP/T et DRH : MSP
- Formaliser et assurer rigoureusement la transmission des actes et de
l’information sur les RH X X X
DS, DRSP, DRH / MSP, EPA /
EPIC et MFP/T 3
Renforcer la
collaboration
fonctionnelle avec le
MFP/T - Organiser des concertations périodiques. X X X MSP et MFP/T
4 Développer les relations
sociales et - Redynamiser le comité interministériel de concertation sur les RHS X
MSP, MFP/T, partenaires
sociaux, secteur privé
74
- Faire participer les professionnels privés de santé aux formations
organisées par le MSP X X X
MSP, partenaires sociaux,
secteur privé
- Doter les professions de santé d’un ordre normatif, d’un code de
déontologie et éthique X MSP, ordres professionnels
professionnelles
- Former les partenaires sociaux et les décideurs de l’administration
en matière syndicale. X
DRH / MSP, partenaires sociaux,
secteur privé.
Objectif 4 : Développer la gestion prévisionnelle des postes au niveau central, des DRSP et des districts sanitaires.
Stratégies :
O4/S1 - Définition des besoins et prévisions en RH complètes
O4/S2 – Systématisation de l’adéquation poste/profil pour les fonctions qualifiées
O4/S3 –Révision du cadre organique du MSP
O4/S4 - Développement des relations sociales et professionnelles Résultats attendus :
1. Les postes à fortes qualifications sont décrits et connus à 100%
2. Les missions et les attributions des directions et services du MSP sont adoptées à 100%
3. 80% Les agents du niveau central, des DRSP et des districts sanitaires sont à 80% évalués annuellement
Périodes d’exécution N° Activités Tâches
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2012
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2016
2017 -
2020
Responsables
- Intégrer les effectifs non gérés par le MSP aux outils de suivi des
effectifs X
Employeurs, PTF/ONG, DRH /
MSP, MDN,... 1
Définir des besoins et
prévisions en RH
complètes. - Assurer la gestion de l’information des RH entre chaque niveau de X X X
DS, DRSP, DRH / MSP, EPA/EPIC
75
la pyramide sanitaire
- Actualiser annuellement les besoins et les prévisions en RH X X X Employeurs, PTF/ONG, DRH /
MSP, MDN,...
- Elaborer les fiches de postes à qualifications importantes X DS, DRSP, DRH / MSP,…
- Recruter et affecter sur une base profil / poste les postes à
qualifications importantes X X X DS, DRSP, MSP, MFP/T 2
Systématiser l’adéquation
profil/poste pour les
fonctions qualifiées - Evaluer annuellement les compétences des agents. X X X Toutes structures sanitaires
- Réaliser un diagnostic organisationnel du MSP X Structures sanitaires,
prestataire, PTF
- Définir les missions & attributions de l’ensemble des directions et
services à chaque niveau de la pyramide sanitaire X
Toutes structures sanitaires,
SG / MSP
3 Réviser le cadre
organique du MSP
- Elaborer des descriptifs de chaque fonction clé identifiée X X Structures sanitaires, DRH / MSP
4
Plaidoyer pour la
décentralisation des
postes budgétaires
- Organiser un plaidoyer annuel pour la décentralisation des postes
budgétaires auprès du PM et du MEF X PM, ME/F, MFP/T, MSP
Objectif 5 : Mettre en place des mesures motivationnelles dans toutes les formations sanitaires.
Stratégies :
O5/S1 - Mise en place des primes de performances collectives au sein des formations sanitaires.
O5/S2 - Adaptation le dispositif national d’indemnités et primes des personnels médicaux et paramédicaux
O5/S3 - Mise en place d’incitations non financières
Résultats attendus :
1. Les primes de performances sont allouées à 100% des agents de santé
2. Les indemnités & primes nationales sont allouées pour 21% aux effectifs en zones rurales
76
3. Les mesures d’incitations financières concernent 100% des agents
Périodes d’exécution N° Activités Tâches
2011 -
2012
2013 -
2016
2017 -
2020
Responsables
- Définir et actualiser les indicateurs de résultats à atteindre par type
de formation sanitaire X X X
DS, DRSP, DRH, DGSP /MSP,
syndicats, PTF
- Définir et appliquer les modalités de suivi évaluation et d’application
du dispositif (ex : classement des formations sanitaires) X X X
DS, DRSP, DRH, DGSP /MSP,
syndicats, PTF 1
Mettre en place des primes
de performances
collectives au sein des
formations sanitaires.
- Définir et appliquer les clés de répartition des primes de
performances octroyées. X X X
DS, DRSP, DRH, DGSP /MSP,
syndicats, PTF
- Distinguer les personnels évoluant dans les zones éloignées X DS, DRSP, DRH / MSP
- Augmenter la proportion des primes vers les zones rurales X X X MSP, ME/F 2
Adapter le dispositif
national d’indemnités et
primes des personnels
médicaux et paramédicaux - Adapter le volume des primes aux disponibilités budgétaires à LT. X X X MSP, ME/F, MFP/T, PTF
- Inciter la gratification des agents par les autorités locales X X X DS, DRSP, autorités locales.
- Réhabiliter la sanction (motivation positive) X X X DS, DRSP, EPA / EPIC, MSP, MFP/T
- Améliorer les équipements sociaux en zone rurale (ex : logements) X X X DRSP, DIES / MSP, ME/F, PTF,…
- Plaidoyer pour la création de la mutuelle de santé des agents du
secteur. X Syndicats, MSP, MFP/T
3
Mettre en place des
incitations non financières
- Analyser et mieux répartir les charges de travail au sein des FS X X DRSP, DRH et SG / MSP
Objectif 6 Renforcer la fonction de GRH au sein du système de santé
Stratégies :
O6/S1 - Renforcement du positionnement des gestionnaires des ressources humaines
O6/S2 - Renforcement des capacités des gestionnaires des Ressources humaines du MSP
77
O6/S3 – Décentralisation de la GRH
Résultats attendus :
1. Les stratégies et outils de GRH conçus sont pratiqués par 100% des structures sanitaires.
Périodes d’exécution N° Activités Tâches
2011 -
2012
2013 -
2016
2017 -
2020
Responsables
- Nommer et affecter des gestionnaires des RH dans l’ensemble
des DRSP et des EPA X EPA, DRSP, DRH / MSP
- Elaborer les fiches de poste des gestionnaires RH de chaque
structure sanitaire. X DRSP, EPA, DOS et DRH / MSP 1
Renforcer le
positionnement des
gestionnaires des
ressources humaines. - Former les décideurs à tous les niveaux du secteur aux enjeux et
responsabilités de la GRH. X X DRH / MPS, Prestataire, MSP
- Elaborer et mettre un œuvre un plan de formation spécifique
aux gestionnaires des RH X X EPA, DRSP, DRH / MSP
2
Renforcer les capacités des
gestionnaires des
ressources humaines du
MSP
- Plaidoyer auprès du MFP/T pour la reconnaissance de la carrière
des gestionnaires des RH X X MSP, MFP/T
- Plaidoyer pour la définition de postes budgétaires par région X X MSP, ME/F, PM
- Responsabiliser les gestionnaires des RH au niveau régional et
local (recrutements, suivi des formations, des mouvements
d’effectifs, évaluation des agents,…)
X X X DRSP, DRH, SG / MSP 3 Décentraliser la GRH.
- Etendre le suivi informatique des carrières au niveau régional. X X DRSP, DRH / MSP
78
6.2) Le cadre logique
Le cadre logique est présenté en annexe 11. Il récapitule les hypothèses liées à la mise en œuvre du
PDRH 2011 – 2020. Celles-ci sont récurrentes : stabilité politique et socioéconomique, restrictions
budgétaires pour les recrutements et la motivation des agents, contraintes socioculturelles pour la
rigueur des affectations, réflexes opportunistes pour la gestion de la formation, bureaucratie
concernant la gestion des carrières, etc.
7. Suivi évaluation
7.1) Les indicateurs de suivi évaluation
Les indicateurs de suivi de la mise en œuvre du PDRH sont destinés à mesurer l’efficacité et l’impact
des activités réalisées. Certains indicateurs n’ont pas de base de départ et ne pourront pas être
chiffrés avant le temps nécessaire à la réalisation des activités correspondantes. Pour les
indicateurs déjà vérifiables, une situation en temps N devra être établie dès le démarrage de la mise
en œuvre du PDRH à partir de l’analyse de la situation des RH et de la GRH.
79
Tableau XXXI - Principaux indicateurs de suivi par objectifs spécifiques
Objectifs spécifiques Indicateurs de suivi Cibles
Objectif 1 : Doter 80% des structures
sanitaires en personnels conformément aux
besoins identifiés
- % des FS de base (CSI et HD) disposant de personnels selon les normes ;
- Durée moyenne de service des agents en périphérie
- % des effectifs non gérés par le MSP
- Nombre de fonctionnaires et de contractuels recrutés par filières
RHS et structures sanitaires de
tous les niveaux du système de
soins (Projets, EPA, DRSP, DS,…)
Objectif 2 : Planifier la formation initiale et
continue conformément aux besoins
identifiés auprès de toutes les structures
sanitaires.
- % des écoles de formation initiale accréditées par le MSP.
- % de DS, CHR, MRR, HN disposant d’un plan annuel de formation continue
- % de spécialisations réalisées par rapport aux spécialisations programmées.
- Taux de réussite des écoles en santé aux examens uniques.
DRH / MSP, Ecoles de formation
initiale en santé », FSS, CSCP,
MESS/RS toutes les structures
initiales du système de soins
Objectif 3 : Gérer la totalité des carrières des
agents de santé au sein des différentes
catégories d’emplois de la fonction publique
- % de personnel en position exceptionnelle ou de stage
- % d’agents disposant de données complètes dans le progiciel RH
- Nombre de réunions de concertation entre le MFP/T et le MSP par an.
- Ecarts dans la comptabilisation des effectifs entre le MFP/T et le MSP
DAP & DGP / DRH du MSP,
MFP/T, syndicats du secteur,
prestataires extérieurs.
Objectif 4 : Développer la gestion
prévisionnelle des postes au niveau central,
des DRSP et des districts sanitaires.
- % d’agents qualifiés disposant d’une description de poste.
- Taux d’adéquation profil/poste pour les postes à forte qualification
- Pourcentage de professionnels recrutés par rapport aux besoins identifiés.
- Existence d’un référentiel des postes à qualifications importantes.
DRH et services régionaux des
RH, toutes les structures
sanitaires du système de soins,
prestataires extérieurs.
Objectif 5 : Mettre en place des mesures
motivationnelles dans toutes les formations
sanitaires.
- % des FS de base impliquées dans la GAR (primes de performances collectives)
- % du poids des primes de performances sur la rémunération annuelle des agents
- % de personnels évoluant en zones rurales.
- volume des primes & indemnités nationales réparties vers les zones rurales.
RHS et structures sanitaires de
tous les niveaux du système de
soins (Projets, EPA, DRSP, DS,…)
Objectif 6 Renforcer la fonction de GRH au
sein du système de santé
- % de structures sanitaires disposant d’un gestionnaire des RH
- nombre de gestionnaires des RH titulaires d’une description de poste
- % de structures sanitaires disposant d’un suivi informatisé des effectifs.
- Nombre de recrutements effectués au niveau régional
SG / MSP, DRH et services
régionaux des RH, gestionnaires
des DS.
80
7.2) Les modalités de suivi évaluation et le rôle des acteurs,
• Les sources et moyens de vérification
L’appréciation des résultats obtenus se fera concrètement sur la base des indicateurs figurant au
tableau XXXI. Pour ce faire, les sources de vérification ci-dessous seront consultées :
- Les rapports des missions d’appui et de suivi semestrielles de la DRH auprès des DS, des DRSP
et des EPA ;
- Les revues conjointes du MSP et ses PTF et les aides mémoires produits ;
- Les rapports annuels d’exécution du PDS et du PDRH réalisé par la DRH ;
- L’évaluation annuelle du volet formation des PAA ;
- L’évaluation à mi-parcours du PDRH en 2015 et son évaluation finale en 2020 ;
- Les procès verbaux de réunions techniques relatives à la GRH ;
- Les décisions d’affectation ;
- Les extractions de la base de données du personnel (cf. progiciel RH) ;
- Les rapports d’étude et d’expertise relatifs à la GRH.
• Les modalités de suivi évaluation
L’implication des acteurs du système de santé est indispensable pour le suivi évaluation du PDRH.
Ainsi, le comité technique national devra poursuivre ses activités conformément aux dispositions de
l’arrêté N°000153 MSP/DGR/DRH du 17/06/2010. Les acteurs qui maîtrisent le contenu du PDRH, ses
risques, devront participer au suivi de son exécution. Ils pourront s’appuyer sur :
- des tableaux de bord calqués sur les situations présentées dans l’analyse de la situation des
RH et de la GRH et suivis au niveau des DS, des DRSP et des structures centrales ;
- les indicateurs de suivi présentés au chapitre 6.1 et relevés annuellement ;
- des réunions semestrielles du comité technique national déclinées au niveau régional.
Un guide de suivi évaluation du PDRH sera élaboré pour servir de support aux missions du comité
technique national. Les analyses issues du suivi évaluation permettront d’ajuster annuellement le
contenu des activités inscrites dans le plan de mise en œuvre (cf. chapitre 5.1).
Tableau XXXII - Répartition des rôles pour le suivi évaluation du PDRH.
Structures concernées Responsabilités
Niveau central
Comité Technique
National PDRH
1. Coordonner la mise en œuvre des activités du PDRH.
2. Fournir de l’information aux décideurs du secteur
3. Proposer des recommandations pour lever les obstacles qui pourraient nuire à la
réalisation des actions
4. Plaidoyer pour la mobilisation des ressources
Direction des
Ressources Humaines
1. Animer et coordonner le transfert de compétences au niveau déconcentré.
2. Veiller au respect des procédures de gestion de l’information sur les RH
81
du MSP 3. Appuyer les structures sanitaires dans la définition et l’exécution de leur PAA en
rapport avec la GRH ;
4. Assurer le suivi de la mise en œuvre des stratégies de GRH retenues à tous les
niveaux du système de santé.
6. Assurer le secrétariat du comité technique national de suivi du PDRH
7. Formuler des recommandations au MSP pour une meilleure exécution des activités
8. Elaborer annuellement un rapport sur l’état d’avancement du PDRH
La Direction des
Ressources Financières
et du Matériel du MSP
1. Assurer l’exécution financière du PDRH et justifier les fonds,
2. Etablir les plans de décaissement sur la base des plans d’actions établis par la DRH,
3. Elaborer un projet de budget à la veille de chaque cycle budgétaire
Les Directions
Techniques du MSP
1. Participer aux activités de planification, de suivi et d’évaluation du PDRH.
2. Veiller au renforcement de la cohérence entre les actions de développement des
ressources humaines et celles des programmes et services de santé.
Les écoles de formation
en santé
1. Identifier les besoins de formation,
2. Participer à la conception et la mise en œuvre des plans de formation continue
3. Adapter les curricula de formation à la demande du secteur de la santé
4. Former les futurs professionnels de la santé (dont le suivi des stages pratiques)
Syndicats, ordres
professionnels et
acteurs privés
1. Participer activement au dialogue social et professionnel avec le MSP
2. Mettre à la disposition du secteur toute l’information utile pour une GRH efficiente
3. Participer aux travaux des instances de suivi de la mise en œuvre du PDRH
4. Contribuer aux plaidoyers pour les mesures stratégiques de GRH (ex : recrutements,
régionalisation des postes, etc.)
Niveau Régional (DRSP)
1. Assurer la coordination technique de la mise en œuvre du PDRH au travers des
services régionaux des RH
2. Animer des réunions techniques de concertation, de coordination et d’information
entre les principaux acteurs impliqués
3. Veiller à l’inscription des activités du PDRH dans les PAA des structures sanitaires.
Directeur Régional de la
Santé Publique,
Responsable du service
régional des RH,
Autorités régionales 4. Gérer l’organisation et le suivi des formations courtes au niveau régional.
Niveau Districts Sanitaires
1. Assurer la mise en œuvre des stratégies du PDRH au niveau périphérique
2. Coordonner via les ECD la mise en œuvre des activités du PDRH
3. Organiser la concertation locale des acteurs impliquée autour des activités du PDRH
MCD, ECD, collectivités
territoriales et autorités
locales – Comité de
santé du District 4. Programmer et évaluer les actions du PDRH au travers de l’exécution des PAA
Partenaires Techniques et Financiers.
1. Contribuer à la mobilisation des ressources nécessaires au recrutement des effectifs,
à leur motivation, formation et performance.
2. Participer activement aux instances de coordination et de suivi du PDRH
3. Veiller à la programmation et l’évaluation semestrielle des activités du PDRH au
travers de l’exécution des PAA des structures sanitaires.
Bailleurs de fonds,
ONG, associations
professionnelles
4. Fournir l’expertise nécessaire à la bonne mise en œuvre des activités stratégiques.
82
8. Recommandations aux acteurs de GRH du secteur
La mise en œuvre du PDRH devra s’opérer en parfaite intelligence avec la mise en œuvre du Plan
de Développement Sanitaire (PDS) 2011 - 2015. Pour ce faire, l’élaboration des plans d’actions
annuels détaillés permettra d’opérationnaliser les stratégies de GRH retenues et chaque niveau de la
pyramide sanitaire sera responsabilisé dans la coordination des activités à mener.
Des activités stratégiques seront prioritaires à exécuter car elles possèdent des effets
démultiplicateurs qui accélèreront l’atteinte des résultats attendus :
1. Réviser les normes et standards en RH du MSP
Afin d’être cohérent avec les objectifs du PDS 2011 – 2015, il est nécessaire de réviser les normes et
standards en RH du MSP pour les adapter aux besoins en RHS identifiés.
2. Assurer le plaidoyer pour le recrutement des effectifs selon les besoins
Les redéploiements d’agents étant difficiles, le secteur doit accentuer le plaidoyer en direction des
instances dirigeantes du Niger pour obtenir des recrutements massifs d’agents de santé dans les
prochaines années. Notamment, le recrutement de médecins est prioritaire si l’on veut poursuivre
les spécialisations dans le cadre du service public.
3. Assurer le plaidoyer pour la régionalisation des postes budgétaires
D’abord sur les postes à forte qualification, il est prioritaire de se doter des RH disponibles en dehors
de Niamey. Pour ce faire, la régionalisation des postes budgétaires permettra de bloquer les
interventions de toute nature qui déséquilibrent aujourd’hui la répartition des effectifs.
4. Intégrer toutes les catégories de personnel de santé dans la gestion stratégique des RH
Les personnels de santé évoluant au sein des ONG, du secteur privé, des services de la défense
nationale ou auprès de tout autre employeur doivent être intégrés à la gestion stratégique des RH en
ce sens qu’ils sont actifs au sein du système de santé. Les prévisions d’effectifs et la définition des
besoins de formation devront les prendre en compte
5. Rationnaliser la formation continue
La formation continue doit être davantage ciblée vers les besoins réels des agents de santé et
organisée de manière à ce que le fonctionnement des structures de soins ne soit pas contrarié. Aussi,
le cadrage thématique et budgétaire annuel du volet formation des PAA devra être respecté.
6. Mettre en œuvre un projet d’appui à la formation initiale du secteur
Avec l’appui des PTF, la formation initiale devra bénéficier du renforcement de ses capacités
logistiques, pédagogiques, techniques et organisationnelles. Il est nécessaire que des jeunes
diplômés qualifiés issus d’écoles accréditées soient à la disposition du secteur.
7. Développer la coordination intersectorielle
La collaboration intersectorielle sera une clé de la réussite du PDRH. Le MSP et le MFP/T doivent
planifier et gérer en synergie les carrières des agents, résoudre les blocages administratifs et
régulariser les listings d’effectifs. Un partenariat efficace avec le MESS/RS est indispensable pour
assainir la formation initiale du secteur et appuyer le développement de la FSS.
83
8. Procéder aux affectations en zone rurale selon les possibilités
Malgré les contraintes socio culturelles et dans l’attente des avancées liées à la décentralisation, le
maximum d’affectations devront être effectuées vers les CSI ruraux. Pour ce faire, le volontariat
renforcé par les mesures incitatives préconisées dans le PDRH doit être valorisé. Il y va de la
crédibilité du système de santé publique que d’être en mesure de satisfaire les populations rurales.
9. Procéder à la refonte du cadre organique
La refonte du cadre organique sera indispensable pour améliorer le fonctionnement des services,
définir les postes stratégiques à chaque niveau de la pyramide sanitaire puis appliquer
prioritairement sur eux l’adéquation profil / poste. L’impact sur le management des services de santé
donc la qualité des soins sera alors considérable.
10. Renforcer et vulgariser la fonction de GRH
La réalisation des stratégies de GRH définies ne sera possible que si la fonction de GRH est renforcée
à travers une pleine reconnaissance dans les organigrammes, la formation des gestionnaires des RH,
la récompense de leurs efforts, la supervision et le management de leurs activités.
Enfin, les recommandations concernent aussi les modalités et méthodes qui seront privilégiées pour
l’exécution des activités du PDRH. A savoir :
- l’implication des décideurs politiques pour l’atteinte des objectifs à travers un management
des structures mettant l’accent sur les activités de GRH planifiées ;
- la tenue régulière du comité technique national de suivi du PDRH afin que la progression
des activités soit connue, que l’information circule et que les acteurs soient mobilisés ;
- l’inscription des activités de GRH planifiées dans les PAA des structures de chaque échelon
de la pyramide sanitaire avec le contrôle de la DRH et de la DEP sur ce point,
- La concertation et la négociation entre les acteurs concernés avant les prises de décision.
84
Bibliographie
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MSP. Septembre 2010
2. Plan de formation initiale et continue 2010. DRH / MSP. Novembre 2009
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DS et CSI. Dr Grazia Feci Tibaldeschi, Zara Silimane. Juin 2009
4. Politiques et Plans des Ressources Humaines pour la Santé. Directives à l’intention de pays
membres de l’OMS, Région Afrique. Jennifer Nyoni, Akpa Gbary, Magda Awases, Prosper Ndecki,
Rufaro Chatora. 2006
5. Guide de Gestion administrative des Ressources Humaines. DRH / MSP. Mai 200
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