Pilotage des effectifs et de masse salariale
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Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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PILOTAGE DES EFFECTIFS ET DE LA MASSE SALARIALE
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Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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SOMMAIRE (1/2) :
• Introduction : Les enjeux du pilotage
• Partie 1 : Le Pilotage des Effectifs
- Définitions : outils et méthodes
- La gestion des flux
• Partie 2 : Le Pilotage de la Masse Salariale
- Définitions : les masses salariales
- Facteurs d’évolution
- Variables de Pilotage
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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SOMMAIRE (2/2) :
• Cas Pratiques :
Construire un TDB de Gestion des Effectifs et de la Masse Salariale (Travaux de Groupes)
• Synthèse des Travaux
• Évaluation de la journée et définitions de plans d’action
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PLAN
• I - Enjeux du pilotage social
• II - Pilotage des Effectifs
ANNEXES
• I - Définition, calcul et statistiques des effectifs
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I - ENJEUX DU PILOTAGE SOCIAL
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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Enjeux du pilotage social
Une politique RH amènera un service RH à analyser et définir :les politiques d’emploi (pilotage des effectifs au niveau qualitatif et quantitatif)les politiques de rémunération (pilotage de la masse salariale, définition des politiques de rémunération et définition des frais de personnel)les politiques de sécurité et d’amélioration des conditions de travailla politique de formationla politique d’information (pertinence des médias utilisés)la politique des relations sociales, ...
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Enjeux du pilotage social
Les entreprises doivent intégrer tout au long de leur réflexion stratégique les aspects sociaux et les aspects économiques plutôt que de raisonner en termes de conséquences sociales des choix économiques.
Seule l’élaboration conjointe du plan économique et du plan social permet de trouver les trajectoires de changement satisfaisant à la fois les exigences économiques et les exigences sociales.
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Les enjeux du pilotage
L’Équation du Pilotage Social :
Pilotage Social = Objectifs + Régulations + Contrôle des Écarts
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Pour maîtriser cette équation, il faut :
Un système d’information performant et adapté pour :
- Assigner des Objectifs
- Ajuster la route suivie, compte tenu des modifications de l’environnement
- Apprécier et étudier les écarts à l’horizon choisi, définir de nouveaux objectifs.
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Un Système d’Information Sociale pour :
- ADMINISTRER- DECIDER
Les QUALITES d’un tableau de bord social :- Fiabilité et Homogénéité des données- Flexibilité et Rapidité de production- Clarté, Lisibilité, Sélectivité- Précision
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Les nouveaux besoins de l’entreprise se résument essentiellement à une demande d’informations et de Conseilde la part de la Direction Générale de l’entreprise, mais aussi des services opérationnels.
LA NOTION DE CONSEIL :SERVICE INDEPENDANT SERVICE QUI DONNE :
-des AVIS SERVICE QUI EMET :
-des RECOMMANDATIONS
SERVICE QUI APPORTE :-des CONNAISSANCES-des APTITUDES à la résolution de problèmes
SERVICE QUI N’APPORTE PAS :-de SOLUTIONS MIRACLES à des problèmes difficiles
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QUI EST LE CLIENT ?-L’organisation en général
- Le demandeur interneCREER ET MAINTENIR DE BONNES RELATIONS
- Présenter et expliquer aux opérationnels- Définir conjointement la nature de l’information
- Relations de travailComportement du conseil
- Important d’écouter, - Nécessité d’authenticité = travail de développement personnel- Être ambitieux dans la mission, mais humble vu la difficulté du
travailCONSEILS POUR ETRE COMPRIS :
- Veiller à la brièveté des messages, leur pertinence,- Tirer les ‘conclusions’ et ne pas compter sur les déductions de ses
interlocuteurs,- Construire sa communication pour faire passer un message
et ne pas se cantonner à un système de “ questions – réponses ”.
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Analyses des Données Sociales Externes :
- courants socio-culturels
- contexte socio-économique
- réglementation
Analyses des Données Économiques Externes :
- conjoncture et concurrence
- technologie
- réglementation
Analyses des Données Sociales Internes :
- aspirations
- potentiel qualitatif et quantitatif
- projections
Analyses des Données Technico-Économiques Internes :
- produits, marchés
- technologie
- situation financière
OBJECTIFS - technologiques- économiques- financiers- sociaux
Remise en cause des objectifs si l’un n’est pas cohérent avec les autres
CONFRONTATION DES DIFFERENTS OBJECTIFS
- Faisabilité- Cohérence- Arbitrage, etc.
PLANS D ’ACTIONS
STRATEGIE
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II - PILOTAGE DES EFFECTIFS
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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Analyses des Données Sociales Externes :
- courants socio-culturels
- contexte socio-économique
- réglementation
Analyses des Données Économiques Externes :
- conjoncture et concurrence
- technologie
- réglementation
Analyses des Données Sociales Internes :
- aspirations
- potentiel qualitatif et quantitatif
- projections
Analyses des Données Technico-Économiques Internes :
- produits, marchés
- technologie
- situation financière
OBJECTIFS - technologiques- économiques- financiers- sociaux
Remise en cause des objectifs si l’un n’est pas cohérent avec les autres
CONFRONTATION DES DIFFERENTS OBJECTIFS
- Faisabilité- Cohérence- Arbitrage, etc..
PLANS D ’ACTIONS
STRATEGIE
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Le Pilotage des EffectifsUne Information à 4 dimensions
L’information est à la fois individuelle et collective, quantitative et qualitative.
Qualitatif Quantitatif
Collectif
Individuel AffectationOrganisation
Appréciation
Compétences
Démographie des RH
Suivi desEmbauches
Départs Turn - Over
Absentéisme
GestionPrévisionnelle
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- Définition et Calcul des Effectifs
Effectif Théorique ou Habituel : il s’agit des personnes faisant partie de l’entreprise ou y conservant un droit de réintégration, y compris les contrats suspendus comportant réintégration obligatoire
Formule : CDI + CDD + Temps partiels + Travailleurs Temporaires
Effectif Inscrit : il s’agit des personnes inscrites (et non sorties) du registre des mouvements dont on assure ou conserve effectivement la gestion
Formule :Effectif Théorique - contrats suspendus pour absences de longue durée : services militaires, longue maladie
(non rémunérés, sauf primes à caractère social)
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Effectif Payé : il s’agit des personnes dont la rémunération est maintenue en totalité (dont effectif en congés payés) ou en partie
Formule :Effectif Inscrit (proratisation ?) - absents non rémunérés (absences de courte et de moyenne durée)
Effectif Présent : il s’agit des personnes considérées comme présentes, qu’elles travaillent ou non pour leur activité principale
Formule :Effectif Payé - absents rémunérés à quelque titre que ce soit
Effectif au Travail : il s’agit des personnes travaillant pour leur propre activité
Formule : Effectif Présent - personnes ne travaillant pas réellement pour l’activité constituant leur occupation
habituelle
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- Utilisation des données
Effectif Théorique ou Habituel : le calcul de cet effectif est notamment nécessaire pour la vérification des effectifs et des seuils légaux (DP, CE, DS), il est aussi utilisé pour l’application de la RTT. Il trouve aussi une utilité pour vérifier les obligations de mettre en place la participation ou établir le Bilan Social.
Effectif Inscrit : il s’agit des informations que l’entreprise doit produire dans son registre du personnel. (information quantitative et qualitative avec inscription des Entrées et Sorties).
Effectif Payé : il s’agit aussi de l’effectif fiscal (tous ceux qui ont perçu une rémunération) que l ’on retrouve dans la DADS.
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- Utilisation des données
Effectif Présent : il s’agit d ’une information importante dans l’élaboration des budgets de frais de personnel.
Effectif au Travail : cette information permet d’établir les budgets de frais de personnel : calcul des temps.
Nous pouvons aussi présenter l’Effectif Permanent qui représente tous les salariés titulaires d’un CDI, temps complet, inscrits pendant toute l’année.
Cet effectif peut être la base du calcul d’une Masse Salariale de référence, considérant que cet effectif représente l’effectif incompressible.
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EFFECTIF AU TRAVAIL (personne effectuant dans l’entreprise une période de travail)
Personne dont la situation est assimilée à une période de travail
Personnes absentes dont la rémunération est maintenue (absence maladie rémunérée)
EFFECTIF PAYE
+
=EFFECTIF PRESENT +
=
Personnes absentes dont la rémunération est suspendue (absence maladie non rémunérée, grève, convenance personnelle, …)
+
EFFECTIF INSCRIT
=
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EffectifInscrit (1)
EffectifNon
Inscrit
CDI (3)
CDD (3)
Intérimaires
Autres Contrats
Non Payés(2)
Payés
Maladie, maternité, accidents Absents
Au travail à temps complet ou en congés
Au travail à temps partiel
Présents au travail
Des effectifs inscrits aux effectifs au travail
(1) Effectifs inscrits : état des effectifs en fin de mois
en CDI ou en CDD
(2) Effectifs non payés : toutes formes de contrats
suspendus
(3) CDI ou CDD d ’après les types de contrats
enregistrés en paie
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Le passage des effectifs aux heures
Effectif payé interne ETP
XTemps Mensuel
Effectif externe ETPX
Temps
RécupérationChômage Partiel
+ Heures Complémentaires
Congésl
Absences au travailFormation, délégation
Absences maladies, accidents
HeuresTravaillées
Temps Théorique Mensuel Temps Total du mois Décomposition du Temps
Mensuel
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- SYNTHESE
La construction des TDB relatifs aux effectifs dépendra :
- des caractéristiques de l’organisation et des objectifs que souhaiteront atteindre les Dirigeants
- du système d’information dont dispose l’entreprise
- de l’utilisation qui sera faite des données traitées
- de l’interdépendance et de la caractérisation des autres variables de la gestion sociale de l’entreprise
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III - TABLEAUX DE BORD DES EFFECTIFS
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LE CHOIX DES INDICATEURSDéfinition : Les indicateurs sont les informations qui alimentent les tableaux de bord constituant le système de pilotage.Ceux-ci peuvent être représentés par :
Les indicateurs numériques :Concernent les données élémentaires par exemple le nombre de départs sur une période en fonction des causes, l’effectif global, la masse salariale globale, etc……, tous ces éléments feront l’objet de décomposition en sous-catégories afin de répondre de façon plus pertinente aux différentes variations et aux besoins de l’organisation (stratégie, gestion, opérations, etc.).Les ratios :Rapprochement de deux grandeurs significatives dont les évolutions respectives ont toutes les chances d’être corrélées.Les indicateurs textuels :Les tableaux de bord (TDB) ne contiennent pas uniquement des indicateurs quantifiés numériques. Certaines informations déterminantes ne peuvent se traduire que par une
formulation littéraire, celle-ci doit rester synthétique.
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3 règles de choix des indicateurs
La référence à une valeur d’objectif ou de seuilIl s’agit de comparer une valeur constatée à l’instant T à une valeur d’objectif souhaitée, ou à un seuil critique en deçà duquel une alerte doit être déclenchée.La référence à une évolutionPermet, au-delà d’une photographie à l’instant T, de mesurer si l’on progresse ou, au contraire, si une situation se dégrade.La référence à l’histoireVise à comparer une situation ou un état constaté aujourd’hui à ce qu’il était l’année ou l’exercice précédent.
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EN SYNTHESELe système de pilotage ne comprend que le système d’information qui fournit au responsable des indications sur 3 séries d’éléments :
1 – La conformitéRespect des règles et des normes,Respect des délais.
2 – La mesure des résultats :Indicateurs de degré d’atteinte des objectifsMesure du chemin parcouru,Mesure du temps passé.
3 – Les informations sur l’environnementMenaces,Opportunités,Signaux faibles et porteurs d’avenir
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IV - ATELIER PRATIQUE :
ELABORATION D’UN TABLEAU DE BORD
DES EFFECTIFS
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TRAVAIL EN SOUS-GROUPE
1. Nommer un animateur et un rapporteur
2. Tour de table : (10 minutes) - présentation rapide de chacun selon un canevas identité / société / localisation / métier.
3. Brainstorming "problématique : Pilotage des effectifs " : (45 minutes - voir fiche “ Le brainstorming ”)-Identifier tous les thèmes qui peuvent intéresser le groupe, en présentant la problématique particulière.
4. Sélection d’une problématique et construction du cas :(10 minutes)voir fiche “ Le brainstorming ”.
5. Préparation de la restitution par le rapporteur : (5 minutes) un transparent, avec présentation du thème et du contexte : un commentaire sur le choix.
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LE REMUE-MENINGES (BRAINSTORMING)
BUT :Permettre à un groupe de produire rapidement le plus grand nombre d’idées sur un thème
REGLES :Tout dire et en dire le plus possibleToutes les idées, même farfelues, sont bienvenuesAucune discussion, ni commentaire, ni appréciation, ni critique, ni censure n’est admiseUne seule idée par personne à la foisUne seule personne s’exprime à la fois“ Piller ” les idées des autres : analogies, variantes, oppositions
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LE REMUE-MENINGES (BRAINSTORMING)
DEROULEMENT :Présenter le thème, l’afficherLaisser les participants réfléchir et noter les idées qu’ils ont sur le sujetFaire s’exprimer les participantsNoter les idées en les numérotantNe pas s’arrêter à la fin de la première période de production, mais relancer en relisant les idées émises ou en posant des questions telles que :
Que pourrait-on ajouter ?Qu’est-ce qui pourrait être analogue ?Qu’est-ce qui pourrait être différent ?Qu’est-ce qui pourrait modifier, remplacer , …. ?
Choix du thème et construction du cas pratiqueA partir de la liste des choix identifiés, regroupés et triés, les membres du groupe s’accordent sur le thème et sur la présentation.
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LA PRESENTATION DES INDICATEURS
Nom de l’indicateur
Rappel de la définition / finalité
Données de bases qui servent à la construction
Présentation graphique
Commentaires
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TABLEAU DE BORD des EFFECTIFS
Période du ../../.. au ../../..
INDICATEURS ALERTE
+ - OK
Indicateur 1 : -
Indicateur 2 : OK
Indicateur 3 : +
Indicateur 4 :
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Partie 2 :
Le Pilotage de la Masse Salariale
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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PLAN
• I - Enjeux du pilotage de la Masse salariale
• II - Rémunérations et Pilotage de la Masse Salariale
ANNEXES
• II - Définition, calcul et statistiques
•III - Étude de cas
•IV - Enquête sur les systèmes de Rémunération
• V - Rémunération et Motivation
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I - Enjeux du pilotage de la masse salariale
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LES 3 COMPOSANTES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Recherche permanente de cohérence entre ces trois AXES FORTS
1. ACQUERIR LES COMPETENCES : • Recrutement externe et/ou Recrutement Interne• Gestion Prévisionnelle
2. STIMULER ET CONSERVER LES COMPETENCES• Rémunération• Appréciation des performances individuelles et collectives• Management et délégation• Communication interne
3. DEVELOPPER LES COMPETENCES• Évolutions professionnelles (carrières)• Formation
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La structure des rémunérations est devenue un enjeu de stratégie sociale. En ce sens, la notion de rémunération globale (rémunération fixe + rémunération variable + rémunération en nature + avantages sociaux) marque une nouvelle approche.
Dans cette définition, chaque variable dispose d’une représentation propre :
La rémunération fixe = Valeur du poste occupé
La rémunération variable = Contrepartie de la performance
Les rémunérations en nature + avantages sociaux = statut de la personne ou celui de l’emploi occupé.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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ENJEUX DU PILOTAGE DE LA MASSE SALARIALELa mise en place d’une politique de rémunération débute normalement par une opération de “ Qualification ”.
Cette évaluation s’exprime par l’attribution d’une rémunération qui peut comporter différents éléments.
Les différents suppléments peuvent s’ajuster aux variations de performance dans le temps ou accompagner les progrès dans l’exercice de la fonction.
L’évolution des rémunérations dans le temps repose sur des décisions concernant d’une part les modifications de la structure des effectifs, d’autre part l’augmentation générale des salaires et les augmentations individuelles liées aux performances.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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La MS constitue la variable incontournable de la maîtrise des frais de personnel. Convergence des préoccupations :des responsables de la fonction RH ,
des financiers et des trésoriers,
des contrôleurs de gestion et des contrôleurs budgétaires.
Dès lors que l’on décide de suivre une logique de détermination de la MS, prise dans son ensemble et de l’étude de ses variations, se posent deux questions fondamentales :* Comment estimer une Masse Salariale ‘pertinente’ ?* Comment identifier les éléments qui expliquent son évolution et qui constituent les variables de pilotage ?
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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- MS : Maîtrise des équilibres fondamentaux
Avant une décomposition de la MS, il est important d’analyser certains indicateurs :
- Poids relatif des salaires :
Salaires + primes / VA ou MS budgétaire (avec Ch Pat) / VAou MS / CA
Si cet indicateur se dégrade, il peut s’agir d’une évolution néfaste de la politique salariale ou d’une baisse de la performance
- Niveau Absolu de la MS et son évolution : MS de l’année, variation de la MS sur les 3 dernières années, projection MS N+1
- Comparaison de la MS budgétaire et son évolution : répartition de la MS entre salaires, indirects, CP et évolution, décomposition
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Tendances au niveau des Rémunérations
Vers une rémunération qui comporte plus de ‘global’,
Crainte de faire trop compliqué,
Difficultés et mauvaise communication sur le système de rémunération,
Des systèmes de rémunération qui compliquent la GRH
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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REM
UNER
ATIO
N GL
OBAL
E
Autres Périphériques : Salaire différé
Avantages en nature : voitures, logement, frais
Intéressement / ParticipationPrimes Particulières Entreprises
Primes CCN
Salaire de Base Accord d’entreprise Salaire de Base Convention Collective Nationale
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Deux questions se posent :
Que souhaite-t-on rémunérer exactement ? Quelles sont les marges de manœuvre offertes par la structure de rémunération ?
Ces dernières années, deux politiques se sont particulièrement développées :
Les augmentations au mérite, La rémunération des compétences.
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Les augmentations individuelles au mérite
Comment n’accorder des hausses qu’à une fraction du personnel pour que celles – ci restent significatives tout en n’ayant pas trop de répercussions sur la masse salariale.
Deux justifications peuvent être données au choix sélectif qui en découle :
Soit corriger la valeur des postes occupés par tel ou tel salarié pour compenser une variable notoire du périmètre d’activité confié ce qui implique, dans un souci d’équité, une augmentation du titulaire du poste,
Soit, dans une logique axée sur la compétition interindividuelle et la valorisation de la performance, octroyer des augmentations aux plus méritants, sans référence à la valeur des activités confiées.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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En pratique, l’entreprise s’expose à d’autres risques et difficultés :
L’incapacité fréquente à évaluer objectivement les mérites individuels,
L’instauration d’une sorte de “ tourniquet ” de manière à ce que ce ne soit pas toujours les mêmes qui soient augmentés,
Le risque de “ saupoudrage ” , annihilant les effets de l ’individualisation.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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La rémunération des compétences
Définition : Dans un système de rémunération donné, le niveau de compétence d’un salarié influe sur son niveau de rémunération.
Deux questions se posent :
1 - Qu’est ce que la compétence ?
C’est l’ensemble des savoirs et comportement observables et mesurables, clés pour le succès de l’individu et la
performance de l’entreprise.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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Cela nécessite que dans un dispositif de rémunération de la compétence :
Les compétences aient été spécifiquement identifiées et définies, Les niveaux de compétence aient été définis et décrits de façon rigoureuse, Un processus d’évaluation ou de mesure des compétences fonctionne.
D ’autres facteurs peuvent intervenir dans l’évolution et le pilotage salarial.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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2 - Faut – il rémunérer les compétences ?
Pour répondre à cette question , trois points essentiels doivent être examinés :
Le contexte et l’environnement général des entreprises,
La notion de compétence offre une alternative au raccourcissement des lignes hiérarchiques et à la diminution des perspectives de carrière
La rémunération comme relais fort des messages de l’entreprise.
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II - REMUNERATIONSET
PILOTAGE DE LA MASSE SALARIALE
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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Le Pilotage de la Masse Salariale (MS)- MS : information et outil stratégique
Masse Salariale
Outil
Variable Clé
Équilibres Financiersde l’Entreprise : - 30 à 90% des coûts- Inertie
Outil d ’action sur la performance : - Promotions, carrières- Primes, bonus- Rémunérations
Outil de la politique Sociale : - liée aux embauches / départs- variations rémunérations- variations activités
Équilibres Sociauxde l’Entreprise : - Climat, conflits- Sentiment d’équité interne
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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Analyse de la structure dans les tableaux de bord sociauxRatios et indicateurs de la structure des rémunérations
Salaire moyen
des rémunérations annuelles
Nombre de salariés
Salaire médian
Niveau de salaire Sme, tel qu’il y ait un nombre égal de salariés qui perçoivent un salaire supérieur et un salaire inférieur
• par catégorie
• par site ou unité budgétaire
• par sexe
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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Ratios et indicateurs de la structure des rémunérations Hiérarchie des rémunérations
Salaire d’embauche ou salaire mini
Salaire maxi
Répartition des rémunérationsEn abscisses : les % des effectifs qui varient de 10% en 10%
En ordonnées : pour chaque 10% de la population étudiée, on trace une barre dont la hauteur représente, soit les revenus de cette tranche de population, soit les revenus cumulés, c’est-à-dire la somme des revenus des 10% de la population de salariés concernés et de tous les précédents.
• l’entreprise
• un site
• une catégorie d’emploi
pour
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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Le diagnostic de la structure de rémunération
Pas de définition d’une structure de rémunération optimale, valable pour toutes les catégories de personnel et toutes les
entreprises.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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L’analyse pertinente vise à juger de la cohérence du système :
• cohérence entre les réalisations et les choix fondamentaux de structure,
• cohérence entre les structures de rémunérations des catégories voisines de personnel (maintien de l’équité interne),
• cohérence entre les évolutions décidées et la réalité de ces évolutions telles qu’elles apparaissent dans les salaires effectivement versés,
• cohérence avec les pratiques du marché (maintien de l’équilibre externe).
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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Caractéristiques de l’évolution de la Masse Salariale
La MS apparaît comme une donnée brute, calculée périodiquement, dont il est intéressant de suivre, puis de décomposer les évolutions périodiques.
C’est en effet beaucoup plus les variations de la MS que son niveau brut qui constituent les variables stratégiques susceptibles d’éclairer les décideurs sociaux, d ’une part, et financiers, d’autre part.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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Caractéristiques de l’évolution de la Masse SalarialeL’analyse de l’évolution de la MS entre deux périodes sera réalisée sur la base de la décomposition de l’écart constaté.
Dans ces traitements, il convient :
•d’identifier chacune des causes de variation, puis
•d’en mesurer l’impact de façon à :
•expliquer les évolutions passées, ou
•prendre des décisions de rémunération et de gestion des flux de ressources humaines pour les périodes à venir.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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AUGMENTATIONS INDIVIDUELLES
L ’impact de telles mesures est proportionnel au nombre de salariés concernés et au niveau de la hausse.
Ces augmentations peuvent être classées en trois groupes :
- le vieillissement : prise en compte de l’ancienneté de chaque salarié,
- la technicité : augmentation liée à l’amélioration des qualifications des salariés,
- le glissement : ensemble des valorisations de la performance individuelle.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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AUGMENTATIONS COLLECTIVES•Attribuées à l’ensemble des salariés, de façon uniforme et selon des modalités variables :
- en pourcentage du salaire ou des primes;
- pour une somme identique attribuée à l’ensemble du personnel ;
- de façon semi-hiérarchisée.
•Augmentations catégorielles, attribuées à un groupe de salariés
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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VARIATIONS DES PRIMES MENSUELLESL’évolution des primes (augmentation ou réduction) relève de deux logiques :
- lorsque ces variations sont reconductibles sur les années à venir, elles peuvent être traitées comme les augmentations et on les intégrera dans l’évolution des rémunérations;
- lorsqu’elles ne concernent qu’une année, on mesurera leur influence spécifique sur cette seule période.
Exemple : Prime de rentrée, accordée au personnel non cadre et d ’un montant uniforme.
En N-1 155 525 � En N 183 320 �MS de l ’année N : 4 899 556 �
Soit un impact de la hausse en masse sur l ’année N :0,57%
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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- Facteurs d’évolutions : Décomposition des écarts- Variations des niveaux d’activité : HS, chômage partiel, travail à temps partiel, grèves incidents, … cela permet de déterminer une MS à activité constante.
- Variation quantitative des Effectifs : c’est l’une des principales causes de l’évolution de la MS, et après déduction du pourcentage lié à la variation des effectifs, nous déterminons une MS à activité et effectifs constants.
- Variation des niveaux de rémunération : on mesure l’impact des augmentations individuelles ou catégorielles, et après déduction des évolutions de rémunération, nous déterminons une MS à activité, effectifs et niveaux de rémunérations constants.
- Variations dues à l’évolution des structures de la MS et aux mesures individuelles : c’est le ‘ résidu ’ de l’augmentation globale de la MS.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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ANNEXE 1
Définitions, Calcul et statistiques des Effectifs
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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Des effectifs inscrits aux effectifs au travail
Le souci de maintenir une cohérence statistique entre les différentes mesures des effectifs peut conduire à élaborer un tableau de passage entre les diverses définitions (cf tableau ci-dessous).
Ce tableau permet de visualiser le passage entre l ’effectif, mesuré dans une approche plus juridique (à gauche), en inscrits et non inscrits, et l ’effectif mesuré dans une optique plus budgétaire (à droite) retenant les salariés effectivement payés et au travail.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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EffectifInscrit (1)
EffectifNon
Inscrit
CDI (3)
CDD (3)
Intérimaires
Autres Contrats
Non Payés(2)
Payés
Maladie, maternité, accidents Absents
Au travail à temps complet ou en congés
Au travail à temps partiel
Présents au travail
Des effectifs inscrits aux effectifs au travail
(1) Effectifs inscrits : état des effectifs en fin de mois
en CDI ou en CDD
(2) Effectifs non payés : toutes formes de contrats
suspendus
(3) CDI ou CDD d ’après les types de contrats
enregistrés en paie
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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Le passage des effectifs aux heuresLa montée en puissance de la flexibilité du temps de travail fait que la maîtrise des effectifs n’est pas une donnée suffisante pour un pilotage des RH. En outre, la programmation des activités industrielles et le suivi des performances exigent que l’on pilote des temps d’emploi autant que des salariés au travail.
Le calcul des heures disponibles peut s’opérer dans une logique conforme au tableau ci-après.
Il s’agit de prendre en compte :
- l’ensemble des formes d’absence au travail au titre de l’absentéisme maladie ou des absences liées à la formation, aux heures de délégation … ;
- les modulations du temps de travail au titre des heures supplémentaires ou du chômage technique;
- les possibilités de stockage ou de déstockage du temps de travail.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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Le passage des effectifs aux heures
Effectif payé interne ETP
XTemps Mensuel
Effectif externe ETPX
Temps
RécupérationChômage Partiel
+ Heures Complémentaires
Congésl
Absences au travailFormation, délégation
Absences maladies, accidents
HeuresTravaillées
Temps Théorique Mensuel Temps Total du mois Décomposition du Temps
Mensuel
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
68
- Les Flux et les Stocks d’EffectifsPour suivre les effectifs, il faut prendre en compte à la fois la dynamique des flux pour suivre les mouvements et l’état des stocks pour établir les bilans à un instant donné.
Les Mouvements : Les Embauches / les Départs
Mesure des mouvements et interprétations
Effectif Instantané (fin de période) : Effectif en début de période+ Entrées - Sorties
Effectif Moyen (présent pendant toute la période + pondération avec les Entrées / Sorties pendant la période :
(Effectif de début de période + effectif de fin de période)
2
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
69
- Effectifs : exemple de suivi des effectifsPour suivre les effectifs, nous pouvons après retraitements, présenter un TDB trimestriel.
896
950 951
1009
820840860880900920940960980
10001020
trim 3 trim 4 trim 1 N+1 trim 2 N+1
Dont : 33 Empl 225 Ouv 124 Tech 95 AM 232 Cad
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
70
- La Gestion des Flux : PrésentationPour pallier l’évidente inertie en la matière, il convient d’organiser la réflexion et de guider l’action au travers de :- l’adaptation permanente des besoins et des ressources- l’anticipation systématique des mouvements du personnel
La gestion des flux peut être caractérisée par le suivi et l’analyse :- de l’embauche : de l’analyse du besoin à l’intégration, il convient de disposer d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs qui permettent d’optimiser cet investissement- du Turn-Over : choisir le bon ratio et le qualifier par rapport aux variables pertinentes (en interne comme en externe) et le qualifier en termes de coûts- de la Mobilité : suivre pour analyser les mouvements des RH en interne.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
71
- La Gestion des Flux : Quelques Ratios- Embauche : intégrer dans lesTDB les informations relatives au processus d’embauche et poursuivre l’analyse jusqu’à l’intégration : délai d’embauche, sélectivité (Nb candidatures examinées / Nb candidatures retenues), qualité (Nb candidats restant après 1 an / Nb candidats entrés), coût moyen du recrutement (Total coût recrutement sur 1 période / Nb recrutements sur la période).
- Construire une procédure de recrutement et un TDB associé.
- Analyse des emplois indirects (CDD, Intérim, …) : suivre et caractériser ces informations souvent sources de dérapages ‘incontrôlés’ (coûts cachés de l’apprentissage, …).
- Suivi des coûts d’embauche dans les TDB : coût total des opérations de recrutement, coût moyen par entrée et par type de poste, coût d’entrée pour certains types de postes (cf. formation après recrutement)
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
72
- La Gestion des Flux : Quelques Ratios- Turn-over :- Indicateur global = Nb départs sur N / Effectif moyen N
- Indicateurs spécialisés:
TO par type de départ = Nb départs associé à une caractéristique / Effectif Moyen
Il convient de qualifier le motif de départ.
TO par catégories , etc…
- Mesure de la stabilité :
- Ratio de survie = Nb de présents au bout de n mois / Nb embauches il y a n mois
- Taux de stabilité = Nb perso ancienneté > x ans/ Nb perso de l’année (n-x)
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
73
- La gestion des Flux : Quelques Ratios- Analyse des flux de personnel :- Ratio des mouvements bruts = Entrées + Sorties/ Effectif Moyen- Taux de renouvellement net = Entrées sur une période
/ Sorties de la période
- Analyse des flux interne : Matrices de remplacement et gestion prévisionnelle des Effectifs (*).
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
74
Effectif Moyen Annuel = des effectifs moyens mensuels
12
La Mesure des Flux de TravailLes différentes notions :Heures travaillées, c’est l’ensemble des heures
travaillées, en comptant pour 1 chaque heure supplémentaire (les majorations interviendront dans les heures payées converties)
Heures payées, ce sont les heures payées y compris les heures travaillées et les heures payées alors que le salarié n’est pas à son poste de travail
Heures payées converties, il s’agit d’ajouter aux heures payées toutes les majorations effectuées
Absences non payées, il s’agit de toutes les heures non payées qui auraient pu être travaillées
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
75
Le Pilotage des FluxTraitement des informations * ‘ trouver la bonne adéquation entre la forme et le fond ’
- Série simple discrète : elle associe une variable évoluant par palier aux valeurs que prennent cette variable
- Série simple groupée : elle associe une variable définie par des bornes, supérieure et inférieure, aux valeurs prises par cette variable (par ex. pour la préparation de la pyramide des âges)
- Statistique à deux variables : on associe l’évolution d’un phénomène à deux variables explicatives
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
76
Collecte et présentation des mesures- L’art des TBS réside dans la bonne adéquation de la
forme et du fond. Pour les effectifs, 3 types de présentation permettent de conduire la plupart des analyses. Très souvent, une présentation pertinente des données induira des conclusions évidentes, sans autre forme de traitement.
EXEMPLE :- Série simple discrète :
- Série simple groupée :
Ancienneté des salariés 1 an 2ans 3 ans 4 ansNombre de salariés 64 112 123 148
Effectif 9 21 37 32 Classe d’âge 18-20 21-23 24-26 27-29
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
77
Collecte et présentation des mesures- Statistique à 2 variables :
Ce tableau présente l’analyse des départs par cause et par catégorie.
392
0 12 11 0
LicenciementDémissionRetraite
MaîtriseEmployés
Cadres
32 3 97018
TotalOuvriers
231
Ancienneté
104
6154
Total
5429
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
78
9,25
%
43,5
9%
27,1
1%
21,0
0%
8,45
%
41,6
8%
28,9
6%
9,03
%
41,2
1%
30,4
8%
20,0
6%
19,2
8%
0,00%5,00%
10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%45,00%50,00%
Siège etservicescentraux
Administrative Technique Vente
Année 1
Année 2
Année 3
- Exemple : Analyse des structures d’EffectifsCette modélisation présente le suivi des effectifs par fonction sur 3 ans.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
79
05
101520253035
ITA
MP
ECC
Total
- Effectifs : Suivi centralisé de l’intérim (1/2)
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
80
- Effectifs : Suivi centralisé de l’intérim (2/2)
Ce suivi présente un bon exemple de TDB de pilotage des effectifs dont la mise en place peut être fructueuse.
Dans cet exemple quelles questions peut-on se poser?
- N’y-a-t-il pas un appel systématique et excessif à l’intérim de la part des services décentralisés, pour pallier le refus de création de postes ?
- Comment s’opère les choix entre les divers prestataires : hasard ?, Opportunités ?, Coûts ?, Relations Personnelles ? Ces choix sont-ils les plus
pertinents ?
- En permanence, sur l’année, la société emploie une dizaine d’intérimaires. La recherche de flexibilité n ’étant pas apparemment justifiée pour ces postes, ne
convient-il pas d’envisager l’embauche de permanents moins coûteux ?
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
81
Les Analyses de Structure d’Effectif- Connaître les principaux équilibres et réaliser des
comparaisons (interne et externe)- Suivre et piloter le changement social :
- Suivi de la répartition des effectifs : déterminer une variable pertinente par rapport aux objectifs
(qualification, sexe, fonction, etc.)- Analyses des âges moyens ou médians- Analyse de l’ancienneté- Suivi des ratios de structures : par exemple taux d’encadrement (Nb Cadres / Effectif Total)
- Analyses induites à partir de la connaissance des effectifs :Réaliser par exemple une projection à 5 ans de la pyramide des âges pour analyser l’évolution des équilibres dans le temps.Réaliser un suivi des performances à partir de ratios simples.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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Pyramide Champignon:Peu de jeunes, une majorité de salariés âgés.
Beaucoup d ’inconvénients : Charges salariales élevées en liaison avec l’ancienneté;
Reconversion des salariés difficile et résistance aux changements.
Mais aussi des atouts :Souplesse pour résorber, le cas échéant, des sureffectifs;
Possibilité de reconstruire à court terme toute la pyramide grâce aux nombreux départs à la retraite.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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Pyramide poire écrasée:Une majorité de jeunes salariés, peu de salariés âgés. Une masse salariale allégée et a priori un « potentiel » élevé. Mais, à moyen terme, carence d’opportunités pour les promotions, des plans de carrières encombrés et des charges de formation importantes. Risque majeur en cas de retournement de la conjoncture nécessitant des licenciements.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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Pyramide pelote de laine:Classe d’âge intermédiaires nombreuses. Pénurie d’encadrement pouvant susciter des conflits de génération entre les jeunes et les anciens. Nécessité de procéder à des promotions par anticipation et de faire appel à des jeunes « qui n’ont pas nécessairement mûri ».
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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Pyramide ballon de rugby :A priori une pyramide bien équilibrée qui combine tous les âges de façon harmonieuse. Cette structure pyramidale assure une certaine régularité dans les sorties et cette régularité permet de programmer les entrées et les apports de sang neuf.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
86
- Effectifs et statistiquesPour analyser les effectifs, nous pouvons calculer :
La moyenne simple : 5 unités sont composées de respectivement :
100, 100, 400, 500, 500 salariés. Dans cette entreprise nous aurons donc un effectif moyen par unité de : 320 salariés
La moyenne pondérée : les 500 salariés de la 4ème unité sont réparties par coefficients indiciaires. L’entreprise souhaite connaître le coefficient moyen dans cette unité.
Coefficientxi
Effectifni
ni * xi
O Q1 150 80 12 000 O Q2 180 240 43 200 Employés 1 220 95 20 900 Employés 2 300 45 13 500 Cadres 340 34 11 560 Cadres de Direction 480 6 2 880
500 104 040
L’indice Moyen Pondéré est
104 040.. / 500 = …208...
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
87
Mesure de la dispersion par l’Écart Type
Ce type de calcul est intéressant lorsque l’on souhaite analyser et étudier les dispersions des âges ou des rémunérations et que l’on souhaite examiner de faibles variations, celles qui traduisent les tendances lentes mais aux conséquences très significatives.
La variance est la moyenne des « écarts à la moyenne élevés au carré »
Formule : Ecart Type = variance
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
88
Mesure de la dispersion par l’Écart Type
Effectif Entreprise 1
Effectif Entreprise 2
Entr.1. Ecarts/à la moyenne
Entr.1.(Ecarts)²
Entr.2. Ecarts/à la moyenne
Entr.2.(Ecarts)²
U1 100 30 -220 48 400 -290 84 100 U2 100 50 -220 48 400 -270 72 900 U3 400 200 80 6 400 -120 14 400 U4 500 400 180 32 400 80 6 400 U5 500 920 180 32 400 600 360 000
Moyenne (m) 320 320 33 600 107 560 Ecart type 183 328
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
89
18 30 2032 37 2750 50 4060 52 4265 56 46
Age Moyen 45 45 35Age Médian 50 50 40Ecart Type 17.6 9.8 9.8
Répartition des âges
- Utilisation des filtres :Pour analyser la structure d’une population il convient d’utiliser plusieurs filtres. Aucun de ces filtres ne peut être jugé suffisant pour caractériser à lui seul une population.
3 Succursales d’une entreprise présentent la répartition des âges suivante :
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
90
- Utilisation des filtres :
La structure des populations mérite d’être appréciée par les trois indicateurs.
Face à des populations de salariés nombreuses, disparates et en très lentes évolutions, en ce qui concerne les caractéristiques d’âge, d’ancienneté de salaires, l’appréciation par des indicateurs très précis s’impose. Eux seuls peuvent rendre compte d’évolutions très peu visibles mais comportant des enjeux très sensibles en termes de dérive des effectifs.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
91
- La Gestion des Flux : Présentation
Pour pallier l’évidente inertie en la matière, il convient d’organiser la réflexion et de guider l’action au travers de :
- l’adaptation permanente des besoins et des ressources- l’anticipation systématique des mouvements du personnel
La gestion des flux peut être caractérisée par le suivi et l’analyse :- de l’embauche : de l’analyse du besoin à l’intégration, il
convient de disposer d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs qui permettent d’optimiser cet investissement
- du Turn-Over : choisir le bon ratio et le qualifier par rapport aux variables pertinentes (en interne comme en externe) et le qualifier en termes de coûts
- de la Mobilité : suivre pour analyser les mouvements des RH en interne.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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- La Gestion des Flux : Quelques Ratios- Embauche : intégrer dans les TDB les informations relatives au processus d’embauche et poursuivre l’analyse jusqu’à l’intégration : délai d’embauche, sélectivité (Nb candidatures examinées / Nb candidatures retenues), qualité (Nb candidats restant après 1 an / Nb candidats entrés), coût moyen du recrutement (Total coût recrutement sur 1 période / Nb recrutements sur la période).
- Construire une procédure de recrutement et un TDB associé.
- Analyse des emplois indirects (CDD, Intérim, …) : suivre et caractériser ces informations souvent sources de dérapages « incontrôlés » (coûts cachés de l’apprentissage, …).
- Suivi des coûts d’embauche dans les TDB : coût total des opérations de recrutement, coût moyen par entrée et par type de poste, coût d’entrée pour certains types de postes (cf. formation après recrutement)
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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- La Gestion des Flux : Quelques Ratios- Turn-over : - Indicateur global = Nb départs sur N / Effectif moyen N
- Indicateurs spécialisés:
TO par type de départ = Nb départs associé à une caractéristique / Effectif Moyen
Il convient de qualifier le motif de départ.
TO par catégories , etc…
- Mesure de la stabilité :
- Ratio de survie = Nb de présents au bout de n mois / Nb embauches il y a n mois
- Taux de stabilité = Nb perso ancienneté > x ans/ Nb perso de l’année (n-x)
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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- La Gestion des Flux : Quelques Ratios
- Analyse des flux de personnel :
- Ratio des mouvements bruts = Entrées + Sorties Effectif Moyen
- Taux de renouvellement net =Entrées sur une période Sorties de la période
- Analyse des flux internes : Matrices de remplacement et gestion prévisionnelle des Effectifs.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
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ANNEXE 2
Définitions, Calcul et statistiques de la Masse Salariale
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
96
- Définition et Calcul de la MSPréambule
Il n’y a pas en la matière de définition normalisée.
Il convient d’appréhender la notion de Masse Salariale comme une variable stratégique.
La MS est au centre des équilibres économiques et sociaux de l’entreprise.
Au travers du respect des grands équilibres financiers et sociaux il faut disposer d’outils pour maîtriser le système de rémunération.
En fonction des activités, la MS représente entre 30% et 90% des coûts supportés par l’entreprise
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
97
- DéfinitionsNous disposons de plusieurs définitions de la MS.
Si la base reste la même (rémunérations versées), nous pouvons éclairer la notion de MS sous 3 angles : - vision ‘plan comptable’ = charge supportée par l’entreprise
- vision ‘fiscale’ = DADS avec éléments périphériques aux rémunérations
- vision ‘Pouvoirs Publics’ = approche favorisant la négociation collective (cf. rapport TOUTEE)
Au delà de ces visions, il convient dans chaque entreprise de construire une MS pertinente, stable et adaptée aux études à conduire. Objectifs : identifier les sources d’informations disponibles et mettre en place des modes de retraitements adaptés à chaque objectif d’analyse
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
98
- CalculsAPPROCHE COMPTABLE DE LA MS
Au niveau du plan comptable général, il s’agit des comptes :
-641 Rémunérations du personnel
-645 Charges de S.S. et de prévoyance
-631-633 Impôts, taxes et versements assimilés sur rémunérations
-647 Autres charges sociales
De plus, il est possible d’intégrer à cette MS le montant des sommes versées au ‘Personnel extérieur à l’entreprise’ (compte 621)
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
99
APPROCHE FISCALE DE LA MS
Il s’agit de calculer la MS à partir des informations de la DADS.
La MS prendra en compte les :
- éléments directs de rémunération (éléments imposables)
- coûts engendrés par l’emploi (indemnités de remboursement des frais professionnels ; montant des avantages en nature : véhicules, nourriture, logement, etc.)
Le calcul d ’une MS de référence sur la base de la DADS permet une valorisation rapide et valide (contrôle des informations) de la MS.
De plus, c’est sur la base de ces données que l’INSEE établit ses statistiques, ce qui rend les comparaisons externes plus pertinentes.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
100
MS et Base de Données ‘PAIE’
La MS se calcule par l’extraction de la BD paie des éléments servant à la détermination mensuelle des paies (données réelles des rémunérations sur les périodes précédentes).
- Étude Rétrospective : extraction d’éléments agrégés de la MS (salaires, primes, CS, etc.)
- Étude Prospective : préparation du budget MS pour l’année N+1. En prélevant les données ‘ réelles ’ sur N, il sera possible de procéder aux projections en N+1, en caractérisant chacune des informations et en les agrégeant par la suite.
Cette méthode permet une bonne précision, évite toutes les distorsions des modélisations, et présente un avantage de rapidité dès lors que les systèmes d’informations sont adaptés.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
101
- Évolutions de la MSDifférentes sources de variation de la MS se combinent et font apparaître une variation brute globale de la MS :
- Évolutions des effectifs (en quantité et en qualité)- Évolutions des systèmes de rémunération et des taux
La combinaison de ces éléments, et au sein de chacun de ces éléments les différentes évolutions se traduisent par une augmentation globale de la MS. Cette augmentation doit être décomposée afin d’évaluer le poids respectif de chacun des éléments afin : - d’analyser les écarts par rapport aux objectifs initiaux, - d’analyser les effets des décisions de gestion financières ou sociales
- de mettre en œuvre les plans d’actions RH (système de rémunération …) ou stratégique (changement technologique …)
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
102
APPROCHE ‘Secteur Public’ OU MASSE TOUTEE* La MS TOUTEE constitue la seule approche complète de la MS. La MS TOUTEE intègre les éléments de rémunération ayant un caractère général et permanent versés à activité, effectif et structure constants.
- général : tout élément de rémunération versé à l’ensemble du personnel ou à une catégorie
- permanent : éléments payés régulièrement - exclusion de tous les éléments ne dépendant pas
de l’exécution du travail dans sa durée normale (gratifications exceptionnelles, frais, HS, primes particulières, etc.)
Cette analyse ne répond que partiellement aux objectifs d’analyse et de pilotage de la MS dans les entreprises privées. De plus, l’évolution des politiques de rémunérations (Individualisation) rend cette approche peu efficace. Mais les principes et la cohérence de cette MS peuvent être une base de départ intéressante.
* Rapport de M. Toutée, NED n° 3069, 2 mars 1964, La Documentation française
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
103
EFFET DE LA VARIATION D’ACTIVITE
Prise en compte des variations d’activité accidentelles affectant le niveau de la MS. Ce calcul permet de neutraliser dans le calcul de la MS les coûts spécifiques liés aux HS, et de calculer une MS de référence en dehors des événements exogènes afin de pouvoir réaliser des projections.
EFFET D’EFFECTIF
Évolution de la MS due à la variation brute de l’effectif au cours de la période de référence.
L’effet d’effectif = (Variation d’effectif) x (1+ augmentation moyenne des rémunérations)
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
104
EFFET DE STRUCTURE
Il traduit les conséquences de l’évolution de la répartition des salariés entre les différentes catégories. Nous prenons en compte l’évolution du niveau de la rémunération entre deux dates (sans évolution du nombre de salariés et intégrant les changements structurels), et nous déduisons une MS fictive (rémunérations moyennes N x Effectifs N-1).
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
105
EXEMPLES : EFFET D ’EFFECTIF
Effectif N - 1 = 1 000 MS = 22 200 K � Rém Moy = 22 200 �Effectif N = 1 100 MS = 25 637 K � Rém Moy = 23 306 �Augmentation Effectif = 10%
Evolution Rém Moy Unitaire de 22 200 à 23 306 = 5%
Soit un EFFET D ’EFFECTIF de : 0,10 x 1,05 = 0,105 soit + 10,5 %
La progression de la MS est de 25 637 / 22 200 = 1, 155 soit +15,5 %2 facteurs d ’évolution :
- En additif : Effet d ’effectif + Augm Rém = 10,5 + 5 = 15,5%
- En multiplicatif : (1 + Eff) x (1+ Rém) = (1 + masse)soit : 1,10 x 1,05 = 1,155 soit + 15,5 %
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
106
EXEMPLES :
EFFET DE STRUCTURE
Augmentation MS uniquement due à la répartition des effectifs.
Soit : 18 430 000 / 17 700 000 = 1,0412 soit + 4,12 %
CADRES ETAM OUVRIERS TOTALeffectifs 20 60 1 120 1 200
Année N MS (en €) 670 000 1 350 000 15 680 000 17 700 000 Rém Moyenne 33 500 22 500 14 000 14 750
effectifs 40 100 1 060 1 200 Année N+1 MS (en €) 1 340 000 2 250 000 14 840 000 18 430 000
Rém Moyenne 33 500 22 500 14 000 15 358
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
107
EXEMPLES :
AUGMENTATIONS EN NIVEAU
Taux additifs : Salaire de 100 au 1/01/N
+ 2% au 1/04
+ 3% au 1/10
Soit 105 en fin d ’année, soit une hausse en niveau de 5%.
Taux multiplicatifs : Salaire de 100 au 1/01/N
+ 2% au 1/04
+ 3% au 1/10
Soit 100 x 1,02 x 1,03 = 105,06, soit une hausse en niveau de 5,06%.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
108
AUGMENTATIONS EN MASSE
+ 1,5% au 1/03
+ 0, 0374 % au 1/05 : PRIME VACANCES
+ 1,0% au 1/08
(1,5 X 10/13)(0,0374 X 9/13)(1,0 X 8/13) = 1,79507 %
Si 4 % sont accordés au 1/10/N :
- L’incidence en niveau est de 4 %
- L’incidence en masse est de 4 % sur 1/4 d’année soit 1 % en masse
S’il y avait un 13ème mois, l’incidence serait de :
4 % x 4/13 = 1,23 %
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
109
EXEMPLES :
Effet de report : dans le cadre de l’augmentation de 4% au 1/10/N -1 , le salarié sera payé toute l’année N à son nouveau taux de rémunération.
MS indiciaire (sur 12 mois) de N - 1 :
= (100 x 9) + (104 x 3) = 1 212
MS indiciaire (sur 12 mois) de N :
= 104 x 12 = 1 248
L’effet report est calculé ainsi :
(Coût de la mesure en année pleine N) - ( Coût en masse pour N - 1)
MS de l’année N - 1
Soit (1248 - 1212) / 1212 = 0,0297 , soit + 2,97 %
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
110
EXEMPLE :
On décide une augmentation de 2% de la MS au début de chaque trimestre de l’année N - 1.
On pratique la même politique l’année suivante N.
Questions :
- Quelle est la hausse en niveau sur l’année ?
- Quelle est la hausse en masse sur l’année ?
- Quel est l’effet report de N - 1 sur N ?
- Quelle est la variation globale de la masse salariale entre N - 1 et N ?
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
111
HAUSSE EN NIVEAU :
102 au 1er janvier
102 x 1,02 = 104,04 au 1er avril
104,04 x 1,02 = 106,12 au 1er juillet
106,12 x 1,02 = 108,243 au 1er octobre
CALCUL DE L’EFFET REPORT
MS de N - 1 = (3x102)+(3x104,04)+(3x106,12)+(3x108,243) = 1261,209
E R : ((12x108,243) - 1261,209) / 1261,209 = 2,99 %
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
112
Évolution de la MS de N à N+1
MS indiciaire N+1 = (3x110,408)+(3x112,616)+(3x114,868)+(3x117,165)= 1365,171
Soit une augmentation de : (1365,171-1261,209) / 1261,209 = 8,24%
Variation en masse sur N+1
Qui est d’ailleurs identique à celle de N dans ce cas puisque les modalités d’augmentations sont les mêmes : 1365,171 - (12 x 108,243) (12 x 108,243)
On vérifie alors l’égalité fondamentale :
(1+ ER N sur N+1) (1+ incidence sur N+1) = 1+tx d’Augmen Glob N+1/N
Soit : 1,0299 x 1,0510 = 1,0824
= 5,10 %
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
113
CONCLUSION :
L’augmentation de la MS entre 2 années N - 1et N est le produit de l’augmentation spécifique de l’année N par l ’effet de report hérité de l’année précédente.
Ou bien, en ajoutant les variations :
Effet de report : 2,99 %
+ Incidence sur N 5,10 %
+ Report x Incidence (2,99 x 5,10)
= 8,24 %
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
114
EFFET GVT
Cet effet présente l’impact des différentes mesures liées à l’individualisation des salaires, à la promotion, à l’ancienneté, à l’évolution des qualifications.
- le Vieillissement : représente les augmentations consécutives aux dispositions conventionnelles liées à l’ancienneté
- la Technicité : son incidence est repérée par l’effet de structure (évolution des qualifications sur les postes de l’entreprise)
- le Glissement : il se décompose en deux facteurs :- un facteur lié aux augmentations individuelles
(de plus en plus important avec l’individualisation des rémunérations)- un facteur lié aux Entrées/Sorties et au
remplacement des ‘anciens’ par des jeunes recrues : EFFET DE NORIA
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
115
EFFET DE NORIA
La Noria mesure l’influence des Entrées/Sorties par catégorie (sur la base de la variation du salaire moyen par catégorie).
L’évolution peut s’expliquer, en général, par le niveau de salaire des sortants qui est supérieur à celui des entrants.
La Noria n’existe qu’en cas de remplacement nombre pour nombre, dans le cas contraire, il faut analyser en plus un effet d’effectif.
Formule de calcul : Nombre de remplacements dans une catégorie
X Différence de Rémunération moyenne des entrants et des partants
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
116
EXEMPLES :
NORIA
Noria au sens strict = (10) x (11 525 - 21 325) = - 98 000 �Inertie MS ou Noria au sens large : qui intègre le vieillissement Soit, P Ancien N - P Ancien perso stable = 85 400 - ( 91 500 - 15 250 ) = 9 150 � EFFET D’EFFECTIF (en masse) : 5 x 11 525 = 57 625 �Donc : MS= - 98 000 (Noria) + 9 150 (Vieillissement) + 57 625 (EE)
= - 31 225 �
Année N - 1 Sortants 31/12/N - 1 Entrants 1/1/N Année NEffectif 100 10 15 105
Salaire Moyen Annuel 16 450 19 800 11 525
Anciens 16078
Nouveaux 11525
Ensemble 15428
Primes d'anciennetés totales 91 500 15 250 85 400 MS 1 736 500 213 250 - 172 875 1 705 340
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
117
Les Principaux Concepts de la Masse Salariale1 - Masse Salariale à «Activité, Effectifs et Structure Constants» ou Masse Toutée (MT)
Prend en compte les seuls éléments de rémunération à caractère général et permanent (13ème mois et primes garanties par exemple)
- les augmentations générales des salaires- les minima conventionnels- la valeur du point hiérarchique- majoration ancienneté ou primes garanties
2 - Masse Salariale à Effectif Constant : MT + GVT
-Mesures générales
-Mesures catégoriellesAyant effet suivant les cas sur
- Mérite INDIVIDUEL
- ANCIENNETE- ENTREES/SORTIES (NORIA)
Augmentation du salaire moyen
- PROMOTION : Requalification ou Mutation - AVANCEMENT au choix ou augmentation Individuelle
TG1
V
G2
GVT Positif
GVT Négatif
GVT Solde
3 - Masse Salariale de Référence : MR = MT + GVT + EE (Addition de l’Effet d’Effectif)
4 - Masse Salariale Réelle : ou MS Versée Directement issue des comptes de l ’entreprise. Diffère de MR par l ’absence de neutralisation des éléments aléatoires.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
118
ANNEXE 3
ETUDE DE CAS
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
119
Analyse de l’évolution de la MS de votre entreprise :
Données du problème : Vous êtes RRH et vous êtes chargé d’analyser l’écart de MS constaté entre les 2 périodes (N-1 et N).
Objectif : Présenter un tableau synthétique de l’analyse de l’écart global constaté.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
120
Cadres Employés Maîtrise 0uvriers EnsembleMS de Référence N-1 263 440 273 000 264 500 1 500 700 2 301 640
Effectif 8 15 10 86 119 Salaire Moyen 32 930 18 200 26 450 17 450 19 342
Charges sociales 111 804 125 580 121 405 720 336 1 079 125 Taux de charges 42,44% 46,00% 45,90% 48,00% 46,89%MS Chargée N-1 375 244 398 580 385 905 2 221 036 3 380 765
Masse salariale ( en €) et sa composition N-1 :
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
121
Masse salariale (en €) et sa composition N :
Cadres Employés Maîtrise 0uvriers EnsembleMS de Référence N 377 661 361 638 333 333 1 671 382 2 744 014
Effectif 11 19 12 92 134 Salaire Moyen 34 333 19 034 27 778 18 167 20 478
Charges sociales 160 884 168 415 151 667 795 578 1 276 544 Taux de charges 42,60% 46,57% 45,50% 47,60% 46,52%MS Chargée N 538 545 530 053 485 000 2 466 960 4 020 558
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
122
Données du problème :
Dans cette entreprise, 2 augmentations générales ont été réalisées au cours de l ’année N :
1,5% le 1er mars, et 1% le 1er Août.
De plus, la prime de vacances (de montant uniforme) a été augmentée. Traduite en pourcentage de la MS, l’augmentation représente 0,0374 % au 1er mai.
L ’effet de report de N-1 sur N est de 2,32% . Il a été calculé sur la base des augmentations accordées en N-1.
Les salaires sont versés sur 13 mois, avec un double mois en décembre.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
123
Données du problème :
1) Évolution des primes d ’ancienneté:
Année N-1 121 944 �Année N 138 712 �
SOIT : UNE VARIATION DE 16768/ 2 = 0.73 %
2) Incidences des augmentations au mérite : dans l’entreprise, elles ne concernent que les cadres et certains techniciens. Les montants pour les 2 années sont :
Année N-1 23 919 �Année N 46 021 �
SOIT : UNE VARIATION DE 22102/ 2301640 = 0.96 %
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
124
EFFET D ’EFFECTIF
Effectif N - 1 = 119 MS = 2 301 640 K Rém Moy = 19 342 � �Effectif N = 134 MS = 2 744 014 K Rém Moy = 20 478 � �Augmentation Effectif = 12;60 %
Evolution Rém Moy Unitaire de 19342 à 20 478 = 5,87 %
Soit un EFFET D ’EFFECTIF de : 0,126 x 1,0587 = 0,1333 soit +13,33 %
La progression de la MS est de 2 744 014 / 2 301 640 soit +13,33 %2 facteurs d ’évolution : -
En additif : Effet d ’effectif + Augm Rém = 13,33 + 5,87 = 19,20 %
- En multiplicatif : (1 + Eff) x (1+ Rém) = (1 + masse)soit : 1,126 x 1,0587 = 1,1921 soit + 19,20 %
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
125
EFFET DE STRUCTURE
Augmentation MS uniquement due à la répartition des effectifs.
Soit : 2591828 / 2301640 = 12,6 %
Cadres Employés Maîtrise Ouvriers Ensembleeffectifs 8 15 10 86 119
MS (en €) 263 440 273 000 264 500 1 500 700 2 301 640 Rém Moyenne 32 930 18 200 26 450 17 450 19 342
effectifs 11 19 12 29 134 MS (en €) 362 230 345 800 317 400 506 050 2 591 828
Rém Moyenne 32 930 18 200 26 450 17 450 19 342
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
126
AUGMENTATIONS EN NIVEAU
Taux additifs : Salaire de 100 au 1/01/N
+ 1.5% au 1/03
+ 0.0374 % au 1/05
+ 1.0 % au 1/08
Soit 102537 en fin d ’année, soit une hausse en niveau de 2.537%.
Taux multiplicatifs : Salaire de 100 au 1/01/N
Soit 100 x 1,02 x 1,03 = 105,06, soit une hausse en niveau de2.898%.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
127
AUGMENTATIONS EN MASSE
(1.5 X 11/13)(0.0374 X 9/13)(1.0 X 6/13) = 1.90 %
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
128
ANALYSE EVOLUTION MASSE SALARIALE ENTRE (A-1) & (A) (Variations de +/- 0,02% ARRONDIS)
VARIATION M.S CHARGEE (N) -( N-1) + 18.90 %
VARIATION CHARGES SOCIALES (N) -( N-1) + 0.32 %
AUGMENTATION M.S NON CHARGEE (N) -( N-1) +/- 19.22 %
AUGMENTATION M.S DUE A L AUGMENTATION EFFECTIF - 13.33 %
AUGMENTATION M.S DUE AUX AUGMENTATIONS DE REM. (N) +/- 5.90%"
SOIT :
REPORT : 2.32 %
VIEILLISSEMENT : 0.73 %
AUGMENTATIONS PERS. : 0.95 %
AUGMENTATIONS GEN. : 1.89 %
TOTAL 5.90 %
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
129
ANNEXE 4
EXEMPLE D’ENQUETE DE REMUNERATION :
PRESENTATION DE L’ETUDE MERLANE CONSULTANTS POUR
L’ANDCP MIDI PYRENEES
19 Octobre 2000
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
130
1 - La dernière actualisation du système de rémunération remonte à :
Non Réponses6%
Plus de 5 ans23%
Plus de 15 ans3%
Plus de 10 ans3%
Moins de 5 ans65%
Moins de 5 ans
Plus de 5 ans
Plus de 10 ans
Plus de 15 ans
Non Réponses
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
131
2 - Pratiquez-vous une politique de salaires et avantages :
23%
55%61% 58%
0%10%20%30%40%50%60%70%
Fixe
Fixe
+ p
rime
conv
entio
nnel
le
Fixe
+ s
ystè
me
inci
tatif
Fixe
+ s
ystè
me
inci
tatif
+pa
rtici
patio
n
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
132
3 - Opérez-vous un décompte :
94% 87%
52%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Heures de Travail / HS AbsencesIndemnisables
Temps de travail desCadres
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
133
4 - Le niveau des salaires est plutôt :
42%
48%
13%
3%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
> à ceux de la branche
Identique à ceux de la branche
< à ceux de la branche
Non Réponses
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
134
5 - Dans l’entreprise un ou plusieurs de ces problèmes vous préoccupe(nt):
Qualif ication Supérieure au poste
occupé15%
Qualif ication Insuff isante
14%Turn-over Ouvriers
7%Turn-over AM10%
Turn-over Cadres8%
Ecart moyens anormaux entre les rémunérations des
différentes catégories
13%Ecart de
Rémunérations par rapport au marché
local7%
Revendications Rémunérations
26%
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
135
6 - Dans l’entreprise qui est passée aux 35 heures, il y a eu :
17%
25%
38%
54%50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Evolution de lastructure des
salaires
Apparitiond'élémentsvariables
Gel desaugmentations
Mise en place d'unsystème
d'amélioration de laproductivité
Y-a-t'il denouvelles attentes
des salariés
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
136
7 - Quelle est l’attitude des syndicats vis-à-vis de l’entreprise :
65%
29%
55%
29%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Coopération
Neutralité
Critique
Opposition systématique
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
137
8 - Quelle est l’attitude des salariés vis-à-vis de l’entreprise :
68%
52%
52%
3%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Coopération
Neutralité
Critique
Opposition systématique
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
138
Structure des Rémunérations
Salaire de base CCN 80 %Salaire de base Accord d’entreprise 15 %Performance/Prime/Mérite Individuel 75 %13ème Mois 35 %Mutuelle, Titres Restaurants, … 10 %Intéressement 20 %Partic ipation 45 %Bonus Cadres 25 %Avantage en nature : Véhicules 15 %
Synthèse : Étude des structures des rémunérations (1/2)
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
139
Communication sur les Rémunérations
I.R.P. 70 %Responsables Hiérarchiques 40 %Affichages Grilles de Salaires 5 %Mini Bilan Social 10 %J ournal Mensuel 5 %Rien de particulier 10 %
Synthèse : Étude de la communication sur les rémunérations (2/2)
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
140
Tendances au niveau des Rémunérations€Vers une rémunération qui comporte plus de ‘global’
- Aides au logement, parties variables et indirectes (facilité d’épargne, indemnités de fonctionnement),
€Crainte de faire trop compliqué au niveau du système de rémunération de l’entreprise
€Difficultés et mauvaises communication sur le système de rémunération : Une perception assez partagée
€Des systèmes de rémunération qui compliquent la GRH: recrutements, mobilité interne, stratégies de rémunérations ...
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
141
ANNEXE 5
REMUNERATION et MOTIVATION
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
142
Processus complexe Résultante qui se reconstruit en permanence
M = f
Réfléchir aux conditions favorables à la motivation
Réfléchir à des théories explicatives de la motivation
X
Caractéristiques de l'organisation
Projet de l'organisation
Image de soiAmbition
Projets
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
143
Ce qui pousse à agir pour satisfaire des besoins(Claude Lévy-Leboyer)
Être motivé : résoudre des tensions, des conflits internes
Être motivé est observable
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
144
1. TAYLOR RémunérationRationalisation
2. Relations Humaines
3. HERZBERG Motivation – Satisfaction
THEORIES MECANIQUES
Pyramide de
MASLOW
SEULE CORRELATION
N + 1
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
145
Équilibre entre
Passe par :
-Réponses individualisées-Des valeurs communes-Perception de cohérence, de sens-Transparence des règles du jeu
COMMENT MOTIVER
RECOMPENSER QUALITE DE TRAVAIL
LEADERSHIPADAPTE
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
146
COMMUNIQUER POUR MOTIVER
C’est d’abord expliquer l’Entreprise
- les buts de l’entreprise, du service - la politique générale à CT, MT et le devenir - l’organisation, le fonctionnement , les rôles de chacun - les résultats, les tendances de l’activité, les chances et risques
C’est expliquer le travail - le travail : son but, son insertion dans un ensemble, son utilité - les résultats attendus, les objectifs à atteindre, les missions - le pourquoi des conditions actuelles : les limites, les contraintes de chacun
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
147
C’est prendre en considération l’individu - être à l’écoute et tenir compte de ses besoins, ses attentes, ses souhaits - tenir compte du contexte professionnel, social, psychologique - le “ reconnaître ” comme Acteur à part entière
. valoriser ses résultats - récompenser
. entendre ses suggestions
. l’impliquer dans des décisions
. donner des initiatives - responsabiliserC’est changer d’état d’esprit - pour re motiver et convaincre ses collaborateurs - être positif, intéresser son personnel - développer un style de Management plus participatif - c’est améliorer “ l’ambiance ” de son service - c’est “ conseiller ” son personnel - le former - c’est dialoguer
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
148
C’est permettre l’expression de l’individu du groupe - sur son travail - par son travail
C’est lutter contre les résistances aux changements - lever les résistances dues à l’insécurité, à la peur de l’inconnu - donner envie de découvrir, de curiosité d’innovation - le concerter avec les changements qui le concernent
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
149
C’est informer sur les règles du jeu de la Gestion du personnel - salaires - mérite - promotion - carrière - formation
C’est négocier avec son personnel - rechercher l’équilibre entre les attentes de l’individu et les exigences du travail - faire des “ contrats ”
La communication est avant tout un état d’esprit et passe par le comportement individuel, c’est aussi un
style de management plus participatif partagé par l’ensemble de l’encadrement.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
150
Pourquoi aujourd ’hui ?Quel contexte ?
Les exigences économiques et la concurrence imposent la REACTIVITE.
Besoin de flexibilité et d ’évolution des structures et besoin de renforcer la culture.
Face à la complexité changement des rôles de la hiérarchie traditionnelle.
Besoin de relancer le processus de motivation, d ’implication, de compétences
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
151
CONTEXTE : Impact de l’environnement sur le personnel Confiance relative dans les raisons des changements. Attentisme alors que les délais de transformation sont courts. Perte de points de repères, confusion culturelle, décisionnelle. Risque d ’éclatement, de recroquevillement. Non compréhension des stratégies. Déception des Directions face au temps du changement. Les Directions pensent que la réalité suffit pour piloter les
ressources humaines.
Le Management plus que jamaisLe Management plus que jamaisconfronté à sa propre efficacitéconfronté à sa propre efficacité
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
152
CONTEXTE : Résultats d’enquêtesDe plus 3 enquêtes montrent :
– Nouvelles contradictions à gérer entre la responsabilisation et la coopération, l’anticipation et la réactivité.
– France : mauvaise qualité globale du Management.– 88% des cadres sont motivés mais la majorité
exprime un besoin de reconnaissance et de cohérence.
Sources : IDRH 95 sur les pratiques du Management. Observatoire des salariés Européens SOFRES-MOA-ANDCP 1997. Usine nouvelle sur la motivation des cadres 1998.
Pilotage Effectifs et Masse Salariale
153
Synthèse1 - Identifier les facteurs clés de succès pour la
construction d’un système de rémunération « performant ».
Remue-méninges
2 - Identifier les éléments de la Masse Salariale pour la construction d’un système de pilotage de la masse salariale et la
gestion stratégique de la politique de rémunération.
Synthèse et plan d’actions individuels.
CONCLUSION…...
Politique de Rémunération et Motivation