Rapport sur La Gestion de La Masse Salariale

8/21/2019 Rapport sur La Gestion de La Masse Salariale

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Groupe 2 - GESTION

Universit Sidi Mohamed Ben Abdallah

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Anne universitaire : 2014/2015

Travail ralis par :

KABAK Saad

BELHINANIIssam

MHAMDI ALAOUIMohammed

MADDANEMohamed

RAHOUTI Brahim

Encadr par :

EDDAKIR Abdellatif
https://www.facebook.com/issam.belhinani?fref=nfhttps://www.facebook.com/issam.belhinani?fref=nfhttps://www.facebook.com/aceblood.alaouiihttps://www.facebook.com/aceblood.alaouiihttps://www.facebook.com/mohamed.maddane.1https://www.facebook.com/mohamed.maddane.1https://www.facebook.com/mohamed.maddane.1https://www.facebook.com/aceblood.alaouiihttps://www.facebook.com/issam.belhinani?fref=nf


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Remerciement

Nous tenons tout dabord remercier Dieu le tout

puissant et misricordieux qui nous a donn la force et la

patience daccomplir ce Modeste travail

Nous voudrions prsenter nos remerciements notre encadreur

M. EDDAKIR .

Nous voudrions galement lui tmoigner notre gratitude pour

sa patience et son soutien qui nous a t prcieux afin de

mener notre travail bon port.

Merci


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SommaireChapitre I : La politique de rmunration

Section I- Dfinition, finalits et enjeux de la rmunration

Section II- Les tapes ncessaires pour llaboration dune politique de

rmunration

Chapitre II : La gestion de la masse salariale

Section I- les facteurs dterminants de la masse salariale

Section I- scurit sociale et charges sociales

Chapitre III : La fixation du salaire

Section I- fixation du salaire de qualification

Section II- fixation du salaire de performance

Section III- lesalaire en Droit Marocain

Chapitre IV : Laudit de rmunration

Section I : Les audits de conformit du systme de rmunration

Section II : Les audits defficacit du systme de rmunration

Section III : Les audits stratgiques du systme de rmunration

Chapitre V : La rmunration au Maroc

Section I : Secteur public

Section II : Les dysfonctionnements du systme de rmunration
http://juristconseil.blogspot.com/2008/09/le-salaire-en-droit-marocain.htmlhttp://juristconseil.blogspot.com/2008/09/le-salaire-en-droit-marocain.htmlhttp://juristconseil.blogspot.com/2008/09/le-salaire-en-droit-marocain.html


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Introduction

La valeur ajoute apporte par l'homme en termes de

confrences, crativit, professionnalisme et vitalit est

indispensable au fonctionnement efficace de

technologies sophistiques et de systmes

organisationnels complexes et flexibles (D. Weiss).

Actuellement, les entreprises redcouvrent que le potentiel humain est un atout : elles ont en

effet compris que les structures et les hommes peuvent donner un avantage comptitif a leur

organisation. Ce phnomne s'est traduit par un dveloppement considrable de intrt

porte aux ressources internes, qu'il faut dcornais mobiliser et impliquer. Cette nouvelle

donne est en fait rapprocher du contexte conomique actuel tel que la comptitivit, le

besoin de flexibilit au nom d'une souplesse d'adaptation aux alas et la maitrise des couts.

L'volution du march a alors conduit les entreprises repenser leurs politiques de

rmunrations puisque ces dernires ont de nombreux impacts sur ('organisation, les

hommes, et donc la comptitivit : Fliess agissent sur la masse salariale, or les frais de

personnels reprsentent une charge pour l'entreprise (en gnral plus de la moiti de la valeur

ajoute) ; L'importance attache par le salarie a la rmunration qu'il peroit, les

comparaisons qu'il opre, et ses attentes donnent la politique des rmunrations de la firme

une grande influence sur sa productivit et le climat social dans l'entreprise.

Ainsi pour qu'une organisation soit comptitive et flexible, il est ncessaire d'assurer un bon

rapport entre couts salariaux et productivit. Etant considre comme l'attrait essentiel de la

vie du travailleur, la rmunration devient la pierre angulaire de la GRH. Par consquent, I

enjeu est de taille : il s'agit de construire un systme de rmunration stratgique en

s'appuyant sur les diffrents lments qui la composent en fonction des effets qu'ils ont sur

les contraintes identifies et les objectifs retenus.

Ainsi, nous tudierons, en premier lieu, l'importance de la rmunration dans toute

organisation, au travers des variables de pilotage ncessaires a rquilibre des rmunrations

et la dmarche fondamentale A raliser pour instaurer un systme de rmunration ses

composants et de mener sa politique de rmunration, puis en deuxime lieu nous montrons

la base de la fixation salaire et en dernier lieu nous exposerons laudit des rmunrations.

.


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Chapitre I : La politique de rmunration :

Introduction :Les stratgies et les pratiques des (entreprises et des organisations en matire de

rmunration ont connu un profond renouvellement depuis trente ans. Les modalits de

rmunration se sont diversifies. Les arbitrages se sont modifis. Les composantes

individuelles, variables, diffres et non montaires nont pas une importance accrue. La

rtribution globale est devenue un ensemble complexe et cette complexit suscite un besoin

de communication, de transparence et de cohrence.

La politique de rmunration est le reflet des orientations stratgiques et du systme de

management de l'entreprise. Elle contribue la cration de valeur si elle s'intgre dans la

politique de ressources humaines et est en ligne avec la stratgie de l'entreprise. Russir

l'alignement stratgique des pratiques de rmunration est un dfi permanent pour les

responsables Rmunrations et avantages sociaux .

La qualit des dcisions relatives aux politiques de rmunration bnficie des enseignements

de la recherche. Elle repose sur l'intgration des rsultats obtenus dans le cadre des travaux

de recherche mens en France et dans le monde sur le thme des rmunrations. Les travaux

sur la motivation, l'implication, l'engagement au travail avec les thories substantialistes des

besoins et du contenu. Les thories du processus centres sur les pulsions, le renforcement et

l'incitation, et fa thorie de l'quit sont un apport irremplaable Les recherches actuelles,

tant en France que dans les autres pays, alimentent les rflexions sur l'approche stratgique

de la rmunration, au moment o la gestion des rmunrations est au cur de la recherche

de la humaines.

Les travaux de B. Sire11, G. Donnadieu 2, Jean-Franois Amadieu 3, et de l'ensemble des

enseignants-chercheurs en rmunration sont part actuels et intressants 44. L'importance

des rmunrations dans la valeur ajoute des entreprises et dam le processus de cration5

de valeur explique intrt pour les audits des rmunrations.

Ce chapitre abordera 2 grandes sections savoir :

Section I : Dfinition, finalits et enjeux de la rmunration

Section II : Les tapes ncessaires pour llaboration dune politique de rmunration

1B, Sire, Gestion stratgique des rmunrations, Edition Liaison, 1993.2G. Donnadieu, Du salaire la rtribution, Edition Liaison, 1993.3

Jean-Franois Amadieu, Le management des salaires, Economica, 19954J-M. Peretti et P. Roussel, Rmunrations : politiques et pratiques des annes 2000, Vuibert, 2000


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Section I- Dfinition, finalits et enjeux de la rmunration :

1.

Dfinition de la politique de rmunration :La rmunration a depuis toujours constitu un sujet primordial pour les entreprises dans leur

recherche de matrise des cots et de levier de motivation et de performance pour les salaris.

Actuellement, cest une des proccupations majeures de la fonction RH. En effet, les

dirigeants, les yeux rivs sur leurs ratios de gestion, attendent principalement de la fonction

RH quelle matrise la masse salariale, autrement dit quelle gre mieux les ressources dans un

rapport cot/qualit instable. Mais la rmunration est tout aussi importante pour les

salaris. Certains, en travaillant, ne peroivent pas le SMIC et vivent en dessous du seuil de

pauvret. Comment concilier les enjeux de comptitivit de lentreprise et la satisfaction des

besoins vitaux des personnes ? La rmunration est le reflet du systme de valeur de

lentreprise. Un juste quilibre doit tre trouv entre ces deux contraintes.6

La rmunration nest pas toujours llment principale de la motivation, mais il faut

reconnatre que les modalits de la rmunration ont une influence certaine sur le

comportement des collaborateurs, do lintrt de dfinir sa politique de rmunration.

Pour essayer de comprendre quels sont les leviers principaux dune politique de

rmunration, nous analyserons successivement les diffrents enjeux de la politique de

rmunration.7

2. Les enjeux de la politique de rmunration :

La politique est faite des principes que l'organisation se donne pour guider ses dcisions et

passer des messages d'action au personnel. Une politique de rmunration met en jeu, tant

pour lindividu, que pour lorganisation :

Lquit. Les salaris ont besoin de percevoir un sentiment de justice. Lentreprise a

besoin dquit salariale pour que son collectif soit performant. Le systme de

rmunration, au-del dtre le reflet du systme de valeurs de lentreprise, renvoie

la place et la valeur de la personne dans lentreprise.

La comptitivit. Pour survivre, lentreprise a besoin dtre comptitive. Elle doit donc

trouver un quilibre entre rduire ses cots humains et investir dans le dveloppement

des personnes. Son systme de rmunration doit donc permettre dattirer et de

retenir les collaborateurs de valeur en offrant des rmunrations attractives par

rapport au march.

5Fonction RH, Politiques, mtiers et outils des ressources humaines Par Maurice Thvenet, Ccile Dejoux,

Elonore Marbot, 3me dition, PAGE 2136Le DRH Stratge, Le mix stratgique des ressources humaines, Par Yves Rale et Bruno Dufour, 2me dition,EYROLLES, Editions dOrganisation, PAGE 40


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La flexibilit. Le contexte conomique et technologique impose la politique de

rmunration une fonction de rgulation des cots : les cots salariaux doivent suivre

la courbe des revenus de lentreprise, surtout quand ces derniers baissent.

La reconnaissance des prestations fournies. Une politique de rmunration doit au

moins crer une esprance crdible de dveloppement salarial par rapport aux besoins

de chaque salari. Si la pyramide de Maslow est reprise, la satisfaction des besoins

primaires semblait en France ne plus tre un enjeu. Au vu de la pauprisation de

certains salaris, il semble qu nouveau depuis la crise la rmunration doive

rpondre des besoins humains de base : les besoins physiologiques et de scurit.

Une fois que ces besoins fondamentaux sont satisfaits, la rmunration doit permettre

de reconnatre les individus en rpondant leur besoin de reconnaissance et destime

de soi.8

3.

Les finalits de la politique de rmunration :Afin que la politique de rmunration soit un outil de gestion et une source de comptitivit,

elle doit servir la stratgie de lentreprise et rpondre aux questions suivantes :

Quels sont ses objectifs de dveloppement court et moyen terme ?

Quel est le degr de comptitivit du march dans lequel lentreprise volue ?

Quelle est limportance de la main duvre au sein de lorganisation ?

Dans quelle mesure le capital humain est-il cot ou investissement ? Dans quelle mesure lorganisation cherche-t-elle valoriser son collectif de

travail et le considre-t-elle comme un capital social ?

La politique de rmunration doit tre cohrente avec les rponses ces questions, cest--

dire avec la stratgie de lentreprise. Une fois cette cohrence dtermine, les finalits de la

politique de rmunration doivent tre hirarchises. Elles peuvent tre de plusieurs ordres :

Attirer et recruter des candidats rpondant aux besoins de lorganisation ;

Dmontrer de la reconnaissance aux employs en leur versant unertribution qui est dite juste ;

Fidliser ;

Respecter lquit interne ;

Etre comptitif par rapport au march ;

8Fonction RH, Politiques, mtiers et outils des ressources humaines Par Maurice Thvenet, Ccile Dejoux,Elonore Marbot, 3me dition, PAGE 214


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Contrler les cots lis la masse salariale.

- Ainsi, lors de cette premire tape, lquilibre financier le montant de la masse

salarialeet lvolution du ratio frais de personnel/valeur ajoute indicateur cl de

la performance dune entreprise seront dtermins. Dans une deuxime phase, le

diagnostic servira la recherche de lquilibre de lquit interne et externe (la

comptitivit des rmunrations compte tenu du march du travail).9

Section IILes tapes ncessaires pour llaboration dune politique de

rmunration :

1. tapes de mise sur pied dune politique de rmunration

La premire tape : La dfinition des enjeux de l'organisation en matire rmunration :

Pour que la rmunration devienne un moyen de gestion, les stratgies de rmunration

doivent tre cohrentes avec les objectifs organisationnels. Avant mme de parler de

rmunration, il faut donc clarifier les objectifs de l'entreprise en se posant quelques

questions.

Quels sont nos objectifs de dveloppement ?

Quelles sont les perspectives d'avenir ?

L'entreprise volue-t-elle dans un march trs comptitif ?

Quelle est l'importance de la main-duvre au sein de l'organisation ?

Quelle est la capacit de payer de l'entreprise ?

Quel investissement l'entreprise dsire-t-elle faire dans son capital humain ?

9Fonction RH, Politiques, mtiers et outils des ressources humaines Par Maurice Thvenet, Ccile Dejoux,Elonore Marbot, 3me dition, PAGE 215-216


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En principe, ces questions ont dj t abordes lors de la planification. Pour la rmunration,

il suffit d'avoir l'esprit les enjeux organisationnels afin d'identifier des stratgies cohrentes

avec les orientations. 10

La deuxime tape : Lidentifier et le choix des lments de rmunration favorisant les

rsultats et les comportements attendus :

Les dirigeants doivent prciser les buts qu'ils souhaitent atteindre avec la politique de

rmunration. partir de l, il sera plus facile d'en choisir les composantes. Les questions

suivantes permettent de dterminer le type de rmunration offrir:

- La participation des employs aux dcisions quotidiennes est-elle un facteur important

?

- Ya-t-il des risques levs que les employs soient attirs par l'offre d'un comptiteur ?

- L'avenir de l'entreprise repose-t-il sur la recherche et le dveloppement effectus parcertains employs ?

- La main-duvre reprsente-t-elle un avantage concurrentiel ?

- Manque-t-on de main-duvre ?

- L'entreprise doit-elle recruter des gens possdant une grande expertise ?

Toutes ces questions dmontrent bien que plusieurs facteurs influencent directement le choix

des lments qui composeront la politique de rmunration. Lors de cette deuxime tape, il

s'agit donc d'inventorier toutes les possibilits de rmunration qui permettront l'entreprise

d'atteindre les rsultats souhaits en fonction des facteurs identifis. Ensuite, il faut choisir

les formes de rmunration qui appuieront le dveloppement de l'organisation.

La troisime tape : Lanalyse des emplois :

Une fois les lments de la politique choisis en fonction des objectifs de l'organisation, il faut

dterminer de faon quitable la rmunration directe de base. Il est trs difficile d'atteindre

une quit et un quilibre parfait au niveau de la rmunration. Par contre, afin d'atteindre le

plus haut niveau d'quit possible, l'tablissement des salaires de base doit se faire selon les

responsabilits et les tches de chaque poste et non en fonction des individus qui occupent

ces postes. Afin d'viter ce pige, il est recommand d'utiliser des mthodes comme leclassement des emplois ou la comparaison par facteurs, qui permettent d'effectuer une

analyse quitable et objective des emplois.

Ces mthodes d'analyse ont toutes les mmes principes : valuer l'ensemble des emplois

selon les mmes critres de faon objective. Les critres les plus souvent utiliss sont :

- Les qualifications et l'exprience

10Guide de Gestion de Ressources Humaines, Par Copland, Edition 2000, PAGE 66


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- Les responsabilits

- Les efforts intellectuel et physique

- Les conditions de travail.

Ensuite, il faut pondrer ces facteurs en fonction de l'importance relative qu'on veut leur

accorder. De plus, pour chacun des facteurs, il faut identifier et dfinir des degrs qui seront

faciles choisir selon les exigences des postes. (Figure 4)

L'analyse permet de comparer et de classer les emplois les uns par rapport aux autres selon

le degr d'exigence requis et ainsi valuer leur valeur relative. Une fois les emplois valus, il

est possible de dterminer des classes d'emploi selon l'importance qui leur a t accorde.

La quatrime tape : La dtermination des salaires apparaissant dans la grille

La prochaine tape consiste dterminer les salaires qui apparatront dans la grille salariale.

Pour ce faire, il faut identifier le minimum et le maximum verss sur le march pour chaque

emploi et ajuster ces montants en fonction de ce que l'entreprise est prte dbourser. Une

fois ces limites prcises pour chacun des postes, il faut dterminer le facteur d'augmentation

de l'chelle salariale et rpartir les niveaux en fonction de ce facteur. La grille salariale vise

tablir une structure d'quit interne et non pas externe.

La cinquime tape : Ltablissement des augmentations de salaires

L'tablissement des augmentations salariales se fait dans un premier temps l'intrieur de la grille

salariale en tablissant diffrents niveaux de salaire pour un mme poste. C'est l'aide de critresmesurables et observables, comme l'exprience, l'anciennet, les habilets et les connaissances


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particulires, que la diffrence entre les niveaux est tablie. Il reste finalement dterminer les

facteurs d'augmentation qui marqueront le passage d'un niveau l'autre.

Il est essentiel de communiquer et d'expliquer aux employs le mode d'valuation et les critres

utiliss pour fixer les augmentations afin de dmontrer que l'exercice n'a pas t fait de faon

arbitraire

La sixime tape : La comparaison de la rmunration avec celle offerte sur le march

La dernire tape consiste vrifier si les salaires offerts refltent la ralit du march. Il est important

d'effectuer cette vrification, car les organisations du mme secteur d'activit recrutent souvent par

l'entremise du mme milieu, ce qui signifie que les employs actuels ou potentiels sont en mesure de

comparer les diverses formes de rmunration. Afin que cette comparaison soit valable, il faut tenir

compte de diffrents facteurs dans l'interprtation des rsultats de l'analyse comparative tels, la taillede l'entreprise, l'emplacement gographique, l'valuation des postes (les fonctions d'un poste peuvent

varier d'une entreprise l'autre), la rmunration globale (l'ensemble des lments directs et indirects

offerts) et le secteur d'activits.

Plusieurs entreprises uvrant dans le secteur des TI sont de petite taille et doivent rivaliser avec de

plus grandes entreprises qui, souvent, peuvent mieux rmunrer leurs employs. Ces entreprises

doivent miser sur des lments originaux de rmunration indirecte et proposer un environnement de

travail stimulant. Ces lments peuvent reprsenter une grande valeur aux yeux des candidats.

2.

La grille des salaires ; loutil majeur de la politique de rmunration:a) Dfinition :

La grille des salaires correspond lchelle des salaires dans une organisation. Ce document interne

indique notamment quelle est la rmunration (minimum / maximum) pour chaque fonction, selon

des critres que lorganisation souhaite prendre en compte (anciennet, niveau de responsabilit, de

formation, dexprience, etc.).

La grille des salaires se prsente sous forme dun tableau, o chaque poste dans lorganisation

correspond un niveau de rmunration.


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b) Objectifs de la grille des salaires :

Lobjectif de la grille des salaires est, pour une organisation, davoir une politique salariale cohrente,

transparente et comprhensible. Cela permet :

dviter larbitraire ou le favoritisme dans les choix de rmunration : chaque poste

correspond un niveau de salaire, tabli selon des critres dfinis et expliqus. de limiter les conflits, frustrations, sentiments dinjustice, facteurs de dmotivation, lis aux

questions toujours sensibles de salaire : les salaris peuvent mieux comprendre les diffrences

de salaires au sein dune quipe si la grille salariale est connue de tous.11

c) Les conditions dlaboration de la grille des salaires :

- Il est utile, pralablement la construction dune grille des salaires, de recueillir de

linformation sur les niveaux de salaire existants, auprs dorganisations comparables (en

terme dactivit, de taille), sur le march du travail (offres demploi), avec pour objectif que la

grille salariale soit en phase avec le march du travail local.

- Chaque salari doit disposer dune fiche de poste qui dtaille ses missions et responsabilits.

Cela facilitera le positionnement de chaque poste dans la grille des salaires.- La structure doit disposer dun organigramme fonctionnel

d) Recommandations concernant la grille des salaires :

- Les lments essentiels devant figurer dans une grille de salaire :

la nature du poste

le niveau dtude ou diplme

le salaire

les primes (anciennet ; risque ; rendement)

les indemnits (transport ; logement ; responsabilit ; fonction, etc.) la catgorie

les charges sociales (retenues employ, retenues employeur).

Bien que ce soit rarement obligatoire, il est recommand de porter la grille des salaires

la connaissance des salaris, et dtre le plus transparent possible sur sa politique

salariale. Par ailleurs, elle peut faire lobjet dune validation par le CA.

e) Mise en place dune grilledes salaires :

La premire tape dans la construction dune grille des salaires consiste

dterminer pour chaque poste existant dans lorganisation sa position dans la

grille.

Pour ce faire, il est ncessaire de pralablement dfinir et hirarchiser les critres

qui vont dterminer les diffrents niveaux de la grille : responsabilit,

encadrement, niveau de formation Il est utile quune large partie de

lorganisation et au moins lensemble de lencadrement et des reprsentants du

personnel soient associs cette rflexion. Ce travail permettra de dterminer le

11http://www.plateforme-elsa.org/docs/Documents/RH3%20grille%20des%20salaires.pdf
http://www.plateforme-elsa.org/docs/Documents/RH3%20grille%20des%20salaires.pdfhttp://www.plateforme-elsa.org/docs/Documents/RH3%20grille%20des%20salaires.pdfhttp://www.plateforme-elsa.org/docs/Documents/RH3%20grille%20des%20salaires.pdfhttp://www.plateforme-elsa.org/docs/Documents/RH3%20grille%20des%20salaires.pdf


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nombre de niveaux dans la grille (variable pour chaque organisation) et la position

de chaque poste dans cette grille.

Dans lexemple de grille des fonctions en figure 3, il y a 5 niveaux dans la grille, du

niveau 1 le plus bas (pour un poste de gardien) au niveau 5 le plus lev (pour un

directeur).

La construction dune grille des salaires se fait rarement au moment de la cration

dune organisation. Or, lors de sa mise en place, il peut y avoir des postes hors

grille , et il nest videmment pas question de baisser certains salaires trop levs

pour les faire correspondre la grille.

Lajustement la grille peut se faire dans le long terme (sur plusieurs annes), par

le biais des augmentations annuelles, au moment du renouvellement du personnel

ou en augmentant certains salaires (sous positionns par rapport la grille) plus

rapidement que dautres.

Une fois la personne embauche, son niveau de salaire peut voluer en fonction

dautres critres : anciennet dans la structure (% par anne danciennet),

ventuellement prime de performance , mme si ces primes peuvent, tant

donn la difficult dtablir des indicateurs objectifs, rintroduire une notion

darbitraire.

La position dans la grille des salaires / grille des fonctions se doit dtre mentionne

dans le contrat de travail. Idalement, la grille des salaires peut-tre prsente et

explique au salari au moment de lembauche.12

12http://www.plateforme-elsa.org/docs/Documents/RH3%20grille%20des%20salaires.pdf
http://www.plateforme-elsa.org/docs/Documents/RH3%20grille%20des%20salaires.pdfhttp://www.plateforme-elsa.org/docs/Documents/RH3%20grille%20des%20salaires.pdfhttp://www.plateforme-elsa.org/docs/Documents/RH3%20grille%20des%20salaires.pdfhttp://www.plateforme-elsa.org/docs/Documents/RH3%20grille%20des%20salaires.pdf


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Conclusion :Plusieurs entreprises tentent de compenser les coupures au niveau de la rmunration par

l'introduction d'avantages moins coteux, comme une plus grande participation au processus

dcisionnel, une participation des programmes de formation la fine pointe de la

technologie et une plus grande flexibilit d'emploi. En matire de rmunration, lesentreprises du domaine des TI doivent tre en mesure d'offrir une rmunration quitable et

originale afin d'attirer les meilleurs candidats.

Il est souligner que la variable de la rmunration est d'une grande complexit et qu'elle ne

touche pas seulement le fait d'mettre un chque. Il faut, dans un premier temps, dterminer

la capacit de payer de l'organisation, le montant de la rmunration qu'elle dsire affecter

aux diffrents postes, la rmunration offerte sur le march et effectuer des choix quant aux

niveaux de rmunration directe et indirecte. galement, il faut tablir des chelles salariales

et connatre les facteurs lis la dtermination des augmentations.

L'objectif ultime de toute politique de rmunration est de crer un sentiment de

reconnaissance et d'quit pour les employs actuels et futurs. De plus, toute politique de

rmunration devrait faire l'quilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employs et

la capacit de payer de l'organisation.


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Chapitre II : la gestion de la masse salariale

Introduction :La masse salariale est le cumul des rmunrations brutes des salaris de l'tablissement (horscotisations patronales).

Elle reprsente un poids par rapport un ensemble un cot, une charge pour lemployeur. La

masse salariale reprsente de 20 % 80 % de charge totale de lentreprise.

La masse salariale est au cur stratgique de la gestion sociale de lentreprise, elle aura pour

but dclairer les dcisions de recrutement, de promotion, de rmunration. La dtermination

du contenu de la masse salariale varie selon la perception des principaux acteurs que sont : le

gestionnaire de paie, la direction des Ressources humaines, le contrle de gestion, lecomptable ou loprationnel. La masse salariale est naturellement connue comme la

rmunration perue par le salari. Le salaire peru par le salari est souvent limit au salaire

net peru en fin de mois. Les approches rmunration et avantages sociaux dployes dans

de nombreuses entreprises ont permis dlargir cette notion lensemble des rmunrations

directes et indirectes que le salari reoit en change de son travail.

Section I- Facteurs dterminants de la masse salariale

a) Salaire :

Le mot salaire, tymologiquement vient dulatin salarium : rtribution ensel,qui avait cours

Rome. Un salaire est une somme d'argent verse un employ ou un salari qui en

change fournit untravail. Le montant du salaire vers dpend du contrat de travail, des

augmentations de salaires successives et la rglementation 13

Il est le revenu du travail. Mais tous les revenus ne sont pas des salaires (allocations familiales,

aux dividendes perus par les actionnaires, aux loyers perus par les propritairesd'appartements, par exemple). Les travailleurs indpendants peroivent des revenus du

travail (souvent difficile distinguer des revenus du capital) qui ne sont pas des salaires. Le

salaire est fix par un contrat de travail par lequel le salari loue sa force de travail un

employeur sous l'autorit duquel il se place.

13Code du travail
http://fr.wikipedia.org/wiki/Latinhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Sel_alimentairehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Rome_antiquehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Employ%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Salari%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Travail_(%C3%A9conomie)http://fr.wikipedia.org/wiki/Contrat_de_travailhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Contrat_de_travailhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Travail_(%C3%A9conomie)http://fr.wikipedia.org/wiki/Salari%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Employ%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Rome_antiquehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Sel_alimentairehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Latin


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b) Salaire minimum

Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti (SMIG) a connu une augmentation. Cette

dernire sera fixe comme suit selon le dcret n 2.14.343. Une augmentation de 5 % partir

du 1er juillet 2014

Et une autre 5% partir du 1er juillet 2015

- Dans Le secteur de l'industrie, du commerce et des services,

Date SMIG horaire en dirhams Texte de rfrence

A partir du

1er

juillet 2014 12,85 Dhs Le dcret n 2.14.343B.O du 10 juillet 2014

A partir du

1erjuillet 2015 13,46 Dhs

- Le secteur agricole et forestier:

Pour ce secteur, il est important de mentionner que le dcret n2.14.314 interdit la suppression ou

la rduction de tout avantage en nature accord aux ouvriers agricoles.

Date SMAG journalier en dirhams Texte de rfrence

A partir du

1erjuillet 2014 66,56 Dhs Le dcret n 2.14.343

B.O du 10 juillet 2014 (n

6272)A partir du

1erjuillet 2015 69,73 Dhs

Notons enfin, que le dcret n 2.14.343 abrogera les dispositions du dcret n 2.11.247 du 1er

juillet 2011 publi au Bulletin officiel n 5959 du 11 juillet 2011

c) Salaire Moyen

Evolution du salaire moyen net par catgorie de fonctionnaires civils 2007-2013
https://drive.google.com/file/d/0B8w8e0YdwRcsdUFkakkzS2xjakU/edit?usp=sharinghttps://drive.google.com/file/d/0B8w8e0YdwRcsdUFkakkzS2xjakU/edit?usp=sharinghttps://drive.google.com/file/d/0B8w8e0YdwRcsdUFkakkzS2xjakU/edit?usp=sharinghttps://drive.google.com/file/d/0B8w8e0YdwRcsdUFkakkzS2xjakU/edit?usp=sharinghttps://drive.google.com/file/d/0B8w8e0YdwRcsdUFkakkzS2xjakU/edit?usp=sharinghttps://drive.google.com/file/d/0B8w8e0YdwRcsdUFkakkzS2xjakU/edit?usp=sharinghttps://drive.google.com/file/d/0B8w8e0YdwRcsdUFkakkzS2xjakU/edit?usp=sharinghttps://drive.google.com/file/d/0B8w8e0YdwRcsdUFkakkzS2xjakU/edit?usp=sharing


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Fonction Salaire mensuel net moyen

2007 2013 Variation en %

Enseignants chercheurs 16 332 18 850 15%

Inspection Gnrale desFinances et Linspection

Gnrale delAdministrationTerritoriale

17 481 20 143 15%

Administrateurs 8 384 9 866 18%

Personnels classs auxchelles infrieuresou gales 9

3 177 4 113 29%

Magistrats et conseillersjuridiques

15 613 20 488 31%

- Traitement des primes danciennet

tout salari doit bnficier d'une prime d'anciennet dont le montant est fix (Article 350) :

- 5% du salaire vers, aprs deux ans de service ;

- 10 % du salaire vers, aprs cinq ans de service ;

- 15 % du salaire vers, aprs douze ans de service ;

- 20% du salaire vers, aprs vingt ans de service ;

- 25% du salaire vers, aprs vingt-cinq ans de service.

- Traitement des heures supplmentaires

Cest ainsi que les patrons des entreprises peuvent employer leurs salaris en dehors du temps

normal de travail en cas de surcrot de travail la seule condition de leur payer une indemnit

compensatrice conformment aux conditions qui seront arrtes par des dispositions

rglementaires. Ces heures sont dcomptes aprs celles travailles normalement chaque

semaine et payes en mme temps que le salaire normal.

Pour les entreprises dont le quota annuel de 2.288 heures nest pas rparti quitablement sur

lanne, les heures supplmentaires ne sont prises en compte quau-del dun travail

quotidien de dix (10) heures . Ramenes lanne, ces heures supplmentaires ne sont

considres comme telles qu compter de la 2.289me heure.

Nanmoins, pour le salari qui na pas travaill toute la semaine pour nimporte quel motif

(licenciement, dmission, cong annuel, maladie ou accident de travail), toute heure travaille

en dehors du temps normal de travail est considre comme heure supplmentaire. Il en

est de mme pour le salari embauch en cours de semaine.

Concernant le paiement de ces heures, il faut distinguer entre les activits agricoles et les

activits non agricoles. Pour les activits non agricoles, un supplment de 25% est rgl

lorsque le salari a effectu ces heures de six (6) heures du matin neuf (9) heures du soir.


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Par contre, si le salari a travaill la nuit entre neuf (9) heures du soir et six (6) heures du

matin, le supplment passe 50% pour chaque heure travaille. Pour les activits

agricoles , les salaris ont droit aux mmes supplments de 25% et 50% . Seulement, le

travail de jour commence partir de cinq (5) heures du matin et se termine huit (8) heures

du soir et le travail de nuit de 8 heures du soir 5 heures du matin.Si le travail supplmentaire a t effectu lors dun jour de repos hebdomadaire, le

supplment pour les heures supplmentaires tant des activits agricoles que non agricoles est

double de 25 50% et de 50 100% mme si lemploy a bnfici dun autre jour

compensatoire.

Ce qui va poser certainement certains problmes aux entreprises que seules les dispositions

rglementaires va pouvoir rgler.

De toute faon, les heures sont rgles sur la base tant du salaire que des autres avantages

lexclusion des allocations familiales, des commissions, sauf pour les salaris pays

uniquement la commission, et des indemnits devant couvrir des frais dj engags par le

salari.

Comme toujours, le non-respect de certaines dispositions relatives aux heures

supplmentaires est passible des peines allant de 300 500 DH sans que le total des amendes

ne puisse dpasser 20.000 DH.

d) Bulletin de paie :

Tout employeur est tenu de dlivrer ses salaris, au moment du rglement des salaires, une pice

justificative dite bulletin de paye qui doit mentionner obligatoirement les indications fixes par

l'autorit gouvernementale charge du travail.

L'acceptation sans opposition, ni rserve par le salari du bulletin de paye constatant le rglement du

salaire n'implique pas la renonciation du salari son droit au salaire et ses accessoires. Cette

disposition reste applicable mme si le salari marge le document par la mention lu et approuv

suivie de sa signature.

d'tablissement ou atelier, un livre dit de paye tabli conformment au modle fix par l'autorit

gouvernementale charge du travail.

---- Ce bulletin de paie doit tre libell clairement et comporter tous les dtails de la rmunration

verse.

Toute entorse cette directive est punie par la loi, article 375 qui rappelle que le dfaut de cette

dlivrance et ces dtails cotera lentreprise une amende allant de 300 500 dirhams. Lamende est

applique autant de fois quil y a de salaris l'gard desquels les dispositions de larticle 370 nont

pas t observes, sans toutefois que le total des amendes dpasse le montant de 20.000 dirhams.

Toutes les entreprises sont tenues de dtailler les rmunrations alloues et les retenues opres sur

ces rmunrations.


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De plus ces entreprises sont galement tenues de renseigner le bulletin de paie par des informations

permettant de retrouver lmetteur du bulletin de paie ainsi que le bnficiaire travers les

renseignements comme le nom de lentreprise, son adresse, son affiliation la CNSS, les nom et

prnom du salari, son numro didentification au sein de l' entreprise, ses numros d' immatriculation

la CNSS, de CIN, etc.

Le numro didentification la CIMR et ou l' APG, sont des donnes utiles mais non obligatoires.

Afin de permettre aux destinataires des bulletins de paie une bonne lecture de ces derniers, une

entreprise organise dcline les divers dtails en gains et retenues lesquels sont lis des bases ou

nombres, des Taux comme la prime d'anciennet, les cotisations CNSS, Assurance de Prvoyance

Groupe (APG) ou AMO et retraite complmentaire si elle existe puisque non obligatoire, etc.

Ces divers gains et retenues sont codifis en rubriques pour la distinction entre tel ou tel gain et telle

ou telle retenue. Les gains tant par nature positifs et les retenues ngatives

Section II- SECURITE SOCIALE ET CHARGES SOCIALES

a) Scurit Sociale

Le Maroc est dot dun systme de scurit sociale obligatoire et est signataire de plusieurs

conventions dans ce sens.

- Tout employeur est tenu de procder son affiliation la Caisse Nationale de Scurit Sociale (CNSS),

ainsi qu' l'immatriculation de ses salaris et apprentis la caisse.

- Le taux de cotisation du la Caisse Nationale de Scurit Sociale sont les suivants :

Par patronale : 16.10 % du salaire brut.

Part salariale : 4.29 % du salaire brut

Le salaire soumis cotisation est plafonn 6000 Dirhams

Pour les prestations familiales, le taux de cotisation est de 7.5% la charge de l'employeur, calcul sur

le salaire brut mensuel du salari.

b) Charges sociales

Taxe de formation professionnelle : 1,6% sur le salaire brut

Cong annuel pay (1 jour et demi ouvrable par mois et 2 jours pour les moins de 18 ans)

Jours fris (13 jours chms pays)

- Les avantages en Nature :

Un salari peut aussi avoir comme prime les avantages en nature qui peuvent tre :

v le logement gratuit ou tarif rduit

v la fourniture de repas gratuits ou prix prfrentiels

v la fourniture de vtements d'usage courant


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v l'attribution d'un vhicule

v un cadeau li un vnement

v la participation aux frais de transport....... etc.


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Chapitre III : La fixation du salaire

Introduction :Actuellement la rmunration est considre parmi les facteurs cl de succs fondamentaux

pour attirer des candidats dont les profils font les plus recherchs et les plus demands sur le

march. Lors dun entretien dembauche par exemple lentreprise a intrt savoir les

comptences et les qualits acquises du futur employ alors que ce dernier la premire chose

qui lui intresse cest sa contrepartie cest--dire la rmunration quil va recevoir.

Donc le systme de rmunration doit assurer la fois une satisfaction pour lemployeur

comme pour lemploy pour le premier cest raliser des performances et des gains alors que

pour le 2me cest satisfaire ses besoins individuels et des personnes qui sont sa charge

Lentreprise doit bien analyser les composantes du systme de la rmunration et den fait

choisir les plus adaptes et les plus adquates sa stratgie, ses objectifs ou plus tt sonsecteur dactivit, bien videmment une entreprise commerciale ne va pas adopter un mme

systme quune entreprise industrielle chaque composante de ce systme a ses finalits et

ses objectifs il yen a celles qui rattachent la rmunration la performance dautres qui la

rattachent au groupe ou bien celles qui sont fixes et fragile comme le salaire de base par

exemple.

Dans ce chapitre nous allons essayer de traiter les diffrentes formes de la rmunration, nous

allons voir dans un premier temps le salaire de qualification ainsi que les diffrentes mthodes

dvaluation, dans un deuxime paragraphe, nous allons nous pencher sur le salaire de

performance, savoir les primes, les rmunrations variables et les augmentations

individualises, puis dans un dernier paragraphe, nous allons mettre le point sur la fixation du

salaire en droit marocain.

Pour fixer la rmunration dun salari, lentreprise prend particulirement en compte deux

composantes de sa contribution :

Lemploi occup

Les rsultats obtenus

La rmunration directe comporte donc deux composantes essentielles :

-le salaire correspondant lemploi occup, cest le salaire de qualification , gnralement

appel salaire de base et parfois salaire de comptences. Il correspond au poste occup

(section I)

-le salaire correspondant aux rsultats du salari. Cest le salaire de performance, qui

comprend lalatoire individuel et collectif (part variable individuelle et part dquipe

rversible) et la modulation du salaire fixe en fonction des rsultats (section II)14

14Gestion des Ressources humaines, Jean-Marie Peretti, Vuibert(2011), P 355


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Section I- fixation du salaire de qualification :Jean-Daniel Reynaud a recherch travers lhistoire de lemploi de la notion de qualification

les traces dune thorie. Il aboutit une dfinition comme rgulation conjointe . Cest--

dire collective et ngocie, dun march interne du travail

Cest dire limportance du choix de la dmarche et de la mthode dvaluation des fonctions

Une fois classs les emplois, il est ncessaire de prendre en compte le degr de maitrise des

comptences et dlaborer le barme des salaires

1. Lopration de qualification:

Llaboration dune chelle des salaires reposant sur une opration effective de qualification

constitue un pralable la gestion des rmunrations.

Elle implique la mise en place dans lentreprise dun chelonnement satisfaisant des postes

les uns par rapport aux autres et dun barme correspondant des rmunrations.

Le processus comporte 4 phases :

Ltude et la description de postes constituent la premire phase de lopration, il sagit dun

pralable dj rencontr dans lanalyse des politiques demploi. Les outils en ont t

prsents plus haut. Lopration de qualification repose, en rgle gnrale, sur des

descriptions de fonctions existantes. Cependant une investigation complmentaire est

ncessaire lorsque ltude et la description nisolent pas les critres retenus pour lvaluation.

Cela se produit notamment lorsque la mthode de qualification utilise est une mthodeanalytique.

2. Les mthodes dvaluations:

Le problme principal de lvaluation de poste est celui du choix dune mthode approprie

au contexte de la gestion des ressources humaines dans lentreprise. Ce choix nest pas neutre.

On peut tre plus ou moins participatif . Ces choix expriment donc une volont politique.

Deux types de mthodes dvaluation de poste existent:

les mthodes globalesles mthodes analytiques

Etude de poste et description des

ostes

Evaluation des postes

Classification des postes

Prix des fonctions, chelle des

salaires et fourchette par fonction


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a. Les mthodes globales

Elles reposent sur le rangement des postes les uns par rapport aux autres de faon obtenir

une liste hirarchique des postes. Elles impliquent souvent la comparaison dun grand nombre

de postes et font par consquent, intervenir un nombre important de membre de la hirarchie

dans le processus.15

Plusieurs mthodes existent. On peut distinguer les mthodes de rangementet les mthodes

de classification.

-les mthodes globales de rangement :

Ces mthodes aboutissent un classement hirarchique des emplois. Cest un procd qui

parait adapt pour les populations homognes ou de faible importance, mais qui devient

alatoire ds que le nombre des emplois est important ou trs important et que ces emplois

sont trs diffrents les uns des autres.

Certaines procdures un peu plus labores quun rangement pur et simple peuvent tre

utilises :

linterclassement par rapport trois ou cinq emplois-repre dans chaque groupehomogne ;La comparaison par paire ;la constitution dune chelle destimation poste poste .

Pour la construction dune chelle destimation poste poste , on commence par choisir,

parmi tous les emplois classer, celui qui, premire vue, semble le plus lev, puis oneffectue la mme opration en ce qui concerne lemploi suppos le plus bas. On obtient ainsiles deux extrmits de lchelle. On matrialise ensuite le milieu de cette chelle en la

jalonnant demplois qui paraissent se situer approximativement mi -chemin entre les deuxemplois extrmes retenus. Puis on concrtise de la mme faon le centre des deux trononsde lchelle ainsi dtermine.

On obtient de la sorte une chelle nniveaux (le nombre de niveaux que lon dsire), surlaquelle il est possible de situer tous les postes classer.

Les mthodes globales de rangement paraissent adaptes pour les catgories homognes de

salaris.

-les mthodes globales de classification :

Les mthodes globales de classification prsentent des catgories avec le choix demplois-

repres et la construction dchelles. Les mthodes globales de classification prsentent des

catgories pralablement dfinies dans lesquelles les emplois pourront tre classs. Les

valuateurs disposent dun cadre dfini qui leur fait dfaut dans les mthodes de rangement

puisquils ont la possibilit de comparer non seulement les emplois entre eux, mais aussi les

15Btir une stratgie de rmunration : systmes de rmunration et management de la performance, BernardRoman, DUNOD, p21


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exigences de chaque emploi avec celles qui caractrisent les catgories et de se former, de la

sorte, une opinion plus rationalise sur la valeur propre chaque emploi examin. On peut

alors dcider de classer lemploi soit dans la catgorie correspondant son aspect principal

(c'est--dire travail peu qualifi), soit au contraire dans celle correspondant aux tches les plus

complexes, en dpit du caractre exceptionnel de ces dernires. Mais lune comme lautre deces solutions sont peu satisfaisantes en ce sens quelles aboutissent finalement soit un

dclassement, soit un sur classement de lemploi.

b. les mthodes analytiques :

Celles-ci reposent sur lvaluation spare de plusieurs des caractristiques du poste. La

somme des estimations partielles aboutit lattribution dun total de points correspondant

un coefficient.

On distingue trois types de mthodes :

Lvaluation par points

La lecture directe

Le filtrage

-les mthodes de lvaluation par points:

Ces mthodes, appeles parfois job valuation , mettent en jeu :

Des critres classants ;

Des degrs lintrieur de chaque critre dfinis en quelques mots;

Une valorisation des degrs ;

La pondration des critres ;

Ces mthodes retiennent des critres plus ou moins nombreux. Un nombre lev donne un

rsultat prcis.

Ainsi la mthode corbin se fonde sur la thorie de linformation et value le poste en fonction

de trois grands critres (eux-mmes subdivises en sous-critres).

Prise des informations

Traitement des informations

Feed-back

Chaque critre donne lieu une valuation sur douze niveaux possibles (affects dun nombre

de points donns si ncessaire).

-les mthodes par lecture directe :

Ces mthodes vitent les discussions sur la valorisation des degrs et la pondration des

critres. Un barme est appliqu.


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La mthode HAY illustre cette approche. Souvent utilise pour les postes dencadrement,

elle fait appel lestimation de trois facteurs: comptence, initiative cratriceet finalit.

Chacun de ces facteurs, pour tre mesur, doit tre dcompos. Ainsi, la comptence possde

la fois une profondeur et une tendue. Un emploi peut exiger soit une connaissance

moyenne de nombreux sujets, soit une connaissance approfondie. La comptence globale est

le produit de ces deux facteurs, profondeur et varit. La question se pose donc en ces

termes : quel degr de connaissance sur combien de sujets ? ces deux aspects sont

complts par la prise en compte de la comptence ncessaire en matire de relations

humaines. Trois niveaux sont distingus :

-comptence normale, comptence importante, comptence indispensable.

Le barme HAY propose huit niveaux de mesure pour la profondeur et six pour ltendue de

la comptence

Le barme HAY : profondeur : (annexe 1)

Le barme HAY : Etendue : (annexe 2)

Une fois les niveaux retenus pour la profondeur, ltendue et la dimension humaine de la

comptence dtermins, le barme de HAY permet de choisir le nombre de points valuant

la comptence du poste

On peut constater que lvaluateur conserve le choix entre trois valeurs pour la comptence,

aprs avoir dfini la profondeur, ltendue et la comptence en relations humaines.

Linitiative cratrice, dcompose en deux critres, est, dans un premier temps, value en

pourcentage. Ce pourcentage correspond au degr de mobilisation de la comptence. Il

sapplique au nombre de points valuant la comptence pour obtenir celui valuant linitiative

cratrice.

La finalitest dcompose en trois critres : libert cration, ampleur, impact. Le croisement

des trois critres permet de choisir le nombre de points valuant la finalit.

Les points attribues a la comptence, linitiative cratrice et a la finalit sajoutent etdonnent lvaluation globale.

(I) (II)

Comptence

51%

Comptence

20%

Initiative

13%


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Le poste(I) correspond un poste fonctionnel ncessitant un bon niveau dexpertise. Le total

reflte le haut niveau de comptence.

Le poste(II) renvoie un poste oprationnel ayant un impact direct sur les rsultats (chef de

rayon, trsorerie ).le total reflte le niveau des enjeux.

Les mthodes par lecture directe permettent des calculs rapides et un cadrage du travail. Leurs

limites sont celles de la validit des barmes et du choix des critres.

-les mthodes de filtrage :

Cette mthode recourt des critres mais ne les traduit pas en points.

-Cinq niveaux de qualifications sont dfinis partir de quatre critres :

Autonomie

Responsabilit

Type dactivit

Connaissances requises

-Chaque niveau comporte trois chelons, les critres pris en considration tant ici la difficultet la complexit du travail.

-A chaque chelon correspond un coefficient hirarchique

-le grand intrt de la mthode est son caractre de gnralit. Elle rpond la grande

diversit des emplois.

Lemploi est class compte tenu de ses caractristiques fondamentales.si ces caractristiques

voluent, le nouvel emploi prendra place naturellement sur lchelle sans quil soit

ncessaire dactualiser le dispositif.

Les tapes franchir peuvent tre ainsi rsumes :

-inventaire des emplois existants et analyse de leur contenu :lanalyse sappuie

ncessairement sur une description crite de la mission gnrale et des taches principales

propres a chaque emploi ;

-classement des emplois par niveaux : lopration est a faire en deux temps : identification

des niveaux appropries, puis des chelons ; pour faciliter le choix des niveaux, tous les emplois

sont passes successivement au filtre de chaque critre grce a des documents de travailisolant de la dfinition gnrale les dfinitions propres a chaque critre.

initiative

29%

Finalit 20%

Finalit

67%


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-dtermination du niveau rsultant : lorsque, pour un emploi donn, le mme niveau est

choisi pour chacun des critres, la dtermination du niveau final va de soi ; lorsquune

discordance est releve, un examen complmentaire a lieu pour rechercher la dominante de

lemploi et arrter le niveau final;

-Identification des chelons : les chelons sont ensuite identifies ; pour cela, sont passes en

revue les emplois relevant dun mme niveau: emplois classs V, puis emplois classes IV ;

la proccupation est toujours la mme : comparer les emplois le plus systmatiquement

possible.

-vrification de la cohrence gnrale :un tableau rcapitulatif est dress, permettant de

dceler des anomalies ventuelles ; lorsquun cart napparait pas justifi, lanalyse des

emplois litigieux est reprise afin de confirmer ou de rectifier le classement obtenu.

c.

le choix dune mthode:Le choix dune mthode dvaluation peut relever dune analyse mene par la DRH partir

des facteurs suivants :

-la cohrence avec les comptences stratgiques cls ncessaires au succs de lentreprise

court terme et moyen terme ;

-laccs facilit a une base de donnes permettant de mesurer la comptitivit externe;

-la simplicit dans la communication auprs des diffrents acteurs, pralable leur adhsion ;

-le niveau dintgration avec les autres processus RH (volution individuelle, carrire);

-la modration dans le cout de mise en uvre et de gestion, li une moindre mobilisation

des quipes RH et du management.

d. Classification des emplois :

La classification hirarchise la valeur des niveaux de responsabilits et comptences cls

requises par lentreprise. Elle combine le niveau de comptences requises et limpact sur

lorganisation.

A la fin du processus dvaluation, on se trouve avec un classement des postes refltantexplicitement leur hirarchie interne. Il sagit donc dutiliser cette masse dinformations pour

concevoir une politique de rmunration quitable.

1. Le barme des salaires

Lvaluation des postes permet dassurer lquit interne. La valorisation montaire du

rangement obtenu doit favoriser lquit externe.

A- le barme des salaires doit respecter cinq contraintes

-les obligations conventionnelles :


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Dans le cadre de lapplication dune classification conventionnelle, le personnel class dans

les niveaux et les chelons de la grille se voit affecter le coefficient hirarchique correspondant

son classement.

Ce coefficient sert la dtermination de rmunrations minimales hirarchiques.

Les dispositions des accords nationaux ou territoriaux ne visent que les rmunrations

minimales : dans les entreprises, chaque coefficient peut correspondre une plage de salaires

effectifs dont ltendue nest pas limite par laccord.

-ladaptation au march de travail:

Une prcaution importante doit tre prise lors de la dtermination de lchel le de salaires :

vrifier la cohrence entre lchelle et le march externe des salaires.

Cette vrification repose sur les enqutes de salaires. Il existe des enqutes de salairesintgrant les variations entre fonctions, entre entreprises, entre rgions, entre branches.

Le rapprochement entre la liste obtenue et les enqutes de salaire fait parfois apparaitre des

distorsions. Lexamen de celles-ci permet den confirmer ou den infirmer le bien-fond, en

fonction des caractristiques propres de lentreprise ou des ambigits de la terminologie.

-le choix dun positionnement en niveau:

Lun des premiers choix dans llaboration dune politique de rmunration concerne le

niveau relatif des salaires verss dans lentreprise par rapport au minima conventionn els etau march externe.

Aujourdhui les bases de donnes permettent la comparaison permanente des pratiques

dune entreprise avec celles du march.

- le choix entre barme ponctuel et barme a fourchette :

Le principe travail gal, salaire gal a souvent t traduit par la pratique poste gal,

salaire gal . Un tel systme prsente lavantage de la simplicit et de la clart. Aujourdhui

la formule a poste gal, perspectives gales prvoit la fixation dun montant minimal pourun poste et dune fourchette mini-maxi constituant la plage de progrs permettant

dindividualiser la rmunration en fonction des performances.

Le barme fourchette permet de faire voluer le salaire de qualification vers le salaire de

performance.

-le choix dun ventuel chevauchement :

Lentreprise doit prvoir ou non des zones de recouvrement entre les niveaux de poste. Le

choix de fourchettes larges et de chevauchements rels favorise une gestion dynamique,

personnalise des rmunrations


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B- Equit interne et externe :

Les comparaisons entre les postes du back office (qui ncessitent souvent un haut de niveau

de connaissances) et eux du front office (qui ont un impact lev sur les rsultats) peuvent

entrainer, par exemple, des sentiments de sous- quit chez les uns et les autres si la

communication sur la mthode et ses critres na pas t suffisante.

Les sentiments de non-quit peuvent tre des sentiments collectifs lorsquun groupe de

personnes (une fonction, par exemple) a limpression dtre moins reconnu quun autre

travers la grille de salaires. Il peut en rsulter des conflits ou une absence de coopration et

de synergie entre les services concerns. De mme, une entreprise qui offre une rmunration

infrieure celle propose par ses concurrents aura du mal attirer, recruter et fidliser les

talents dont elle a besoin. Lquit externe est donc galement un enjeu stratgique.

Section II- fixation du salaire de performanceLe salaire de performance prend en compte non seulement lemploi occupe (salaire dequalification) mais la faon dont il est rempli. Il permet dindividualiser la rmunration.

Lindividualisation de la rmunration peut sappuyer sur des lments rversibles, c'est--

dire des primes et bonus lies aux rsultats actuels et remis en cause chaque anne en fonction

des rsultats, ou sur la personnalisation du salaire fixe travers des augmentations

individuelles irrversible.

1. Primes et rmunration variables

De nombreux systmes ont t utiliss pour rmunrer le personnel en fonction de la quantitde production ralise. Certains tiennent compte des rsultats individuels, dautres de ceux

du groupe de travail. Limportance croissante de la qualit conduit abandonner les seuls

critres quantitatifs.

Traditionnellement, certains emplois ont bnfici dune rmunration variable individuelle:

prime de rendement dans lindustrie, commission ou guelte dans la distribution, service

dans lhtellerie-restauration.

a. Les salaires, primes et bonus individuels :

Stimuler la performance des salaries est un objectif majeur des stratgies de rmunration.

Les contributions des salaris sont, en effet, l origine de la gnration de valeur dans

lorganisation. Pour stimuler les salaries apporter la contribution souhaite de faon

prenne, les organisations ont dveloppes une composante variable de la rmunration

compltant le salaire fixe.

Les programmes de rmunration variable individuelle ont pour objectif la stimulation des

salaris, cest dire lincitation atteindre et dpasser les objectifs, apporter la contribution

optimale.


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La dfinition des programmes de rmunration variable intgre la dfinition des points

suivants :

le champ des bnficiaires

La dtermination des montants

Le choix des indicateurs

La relation performance-rmunration variable

Les conditions de versement

Une large gamme de techniques a t exprimente avec des avantages et des inconvnients

divers.

Le salaire au rendement a t progressivement remplac par des primes et bonus.

-Le salaire au rendement :

Le systme de salaire aux pices est le plus simple et a longtemps t utilis aux dbuts

de lindustrialisation. Pour une pice ou un travail donn, un salaire est dtermin (S).la

rmunration totale (R) est obtenue en multipliant le nombre de pices produites et

acceptes comme bonnes(P)par le salaire par pice(S).

Ce systme est facile comprendre et grer. Il est trs stimulant. Cependant, il implique un

contrle strict de la qualit. En effet, la qualit du produit mais aussi la sante et la scurit du

travailleur peuvent tre sacrifies a laugmentation de la rmunration.

Le systme Bedauxa longtemps t trs rpondu dans les usines. Il comporte :

Une rmunration garantie correspondant une production exigible inferieure la

production normale ;

une croissance de la rmunration au-del de ce seuil aisment franchissable ;

une stimulation proportionnelle-et donc leve-au-del de lexigible;

un plafond correspondant un maximum ne comportant aucun risque pour la sant,

la scurit et la vie du travailleur.

Lvolution de lorganisation de la production et les exigences qualitatives ont conduits

labondant des salaires au rendement dans la plupart des entreprises.

-primes et bonus :

Les primes reprsentent linstrument de rmunration le plus traditionnel et le complment

salarial classique. Elles sont destines complter le salaire de base et rmunrer de faon

spcifique une srie de caractristiques individuelles. Elles peuvent donc tre un complment

salarial spcifique et individuel mais aussi un instrument de rmunration de la performance

sous forme de prime individuelle ou de bonus.

R = P * S


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Non exclusifs dautres systmes, les primes et les bonus individuels reprsentent un lment

important de politique salariale car ils sont attribus selon un rythme annuel en mme temps

que les augmentations de salaires. On distinguera les primes individuelles qui ont un caractre

exceptionnel ou tout le moins non reconductible des bonus dont seul le montant peut varier

dune anne sur lautre.

-bonus diffrs :

Afin de retenir certaines comptences cls, le versement dune partie des bonus peut tre

diffr et soumis une condition de prsence. Ainsi, une banque dsireuse de fidliser ses

grants dactif a mis en placeun systme de bonus reposant sur la prennit (rcurrence) de

la performance et un versement tal. La prime peut reprsenter 45% du fixe de la premire

anne puis 90% et 180% si la surperformance est rpte. Le versement se fera ainsi pour le

bonus de lanne 2012: 60% (fvrier 2013) puis 30% (fvrier 2014) puis 10% (fvrier 2015). Ce

bonus est complt par un bonus sur la surperformance , bonus long terme pay trois

ans plus tard.16

b. Les primes collectives :

Les primes collectives tiennent compte des particularits de certaines activits. Ce systme

repose sur la division de lentreprise de faon que:

une quipe de base assure la fabrication dun lment bien dfini ;

les inputs et outputs soient identifis et mesurables ;

la cellule ait une comptabilit propre ;lquipe puisse embaucher ou dbaucher elle-mme.

La prime de rendement est alloue au sein de lquipe par le partage du bnfice obtenu au

niveau de la cellule.

16Jean-Marie Peretti, op cite, page 371


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32

c. La rmunration variable des commerciaux :

Pour la population des commerciaux, tous les bonus, primes, avantages lis la ralisation et

mme au dpassement des objectifs sont essentiels. Cest dans les forces de vente que la

pratique du variable est la plus rpandue.

Les systmes de commissionnement relvent dune formule de calcul mcanique, indexe le

plus souvent sur le chiffre daffaires ou sur un rsultat net aprs dduction des charges

directes. Les systmes le plus volus sont dtermins partir dun rsultat net analytique,

cest- dire un bnfice incluant tous les lments dun compte dexploitation.

Dans la forme, il sagit le plus souvent dun pourcentage appliqu un volume ou un rsultat.

Parmi les formes les plus courantes, le commissionnement dun commercial peut tre gal

2 % du volume des ventes ou 10 % de la marge nette. Ce mode de calcul a priori simple peut

sappliquer une personne ou une quipe entire. Il peut tre attribu directement

individuellement ou rparti sur dautres critres aprs avoir t calcul au niveau de lquipedans son ensemble.17

Exemple :

d. Le bonus des managers :

Deux types de critres pour dterminer le bonus individuel dun manager sont envisageables:

les critres de rsultat de lquipe dirige et les critres de management. Ainsi, pour leresponsable dune quipe de vente, le bonus peut tre calcul sur la seule base des rsultats

de lquipe (le combien), sur le management (le comment) ou sur une combinaison des deux.

2. les augmentations individualises

Pour dterminer le salaire fixe individuel dune personne affecte un poste, on peut

distinguer son salaire de qualification, qui correspond au minimum de la fourchette de salaire

attribu au poste et son salaire de performance qui, lintrieur de la fourchette, permet de

prendre en compte la faon dont elle occupe son poste.

17Bernard Roman, op. Cite, page 154

IBM (environ 19 000 personnes) un systme de rmunration variable qui sapplique a tous les

collaborateurs.

Les salaires comportent une partie variable qui sera plus importante pour les mtiers

commerciaux que pour ceux du marketing ou de linformatique. Elle se mesure sur diversindicateurs : revenus que les salaries doivent gnrer, marges ralises sur les produits, objectifs

personnels.

Dans dautres services (gestion, production), il existe une petite partie variable pour les managers

et les professionnels.

Il y a une possibilit de gain en fonction des objectifs atteints (jusqu' 110%), construits pour tenir

compte des quipes et de la spcialit de la personne.

Pour un financier, lamlioration du cash-flow figure parmi les divers indicateurs servant

lindexation de sa partie variable.


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33

A la formule poste gal, salaire gal , sest substitue la formule poste gal,

perspectives gales . Deux personnes occupant un mme poste pourront avoir des salaires

fixes diffrents.

Les fourchettes sont gnralement troites aux premiers niveaux de qualification et

slargissent vers le haut de lchelle.

Le fixe collectif volue en fonction des augmentations gnrales ou catgorielles. La partie

individualise du fixe progresse avec les augmentations individualises.

Dans le cadre des barmes de salaires, en rgle gnrale, une plage de progression est dfinie.

lintrieur dune fourchette de salaires, les titulaires dun poste ont des rmunrations

diffrentes.

Le schma suivant est pris de louvrage de GUY Postel consacr la gestion des rmunrations.

Fourchette de traitement

Exceptionnelle- Cette zone est normalement rserve aux personnes remplissant leuremploi dune faon que chacun reconnait comme remarquable.

Suprieure-Zone concernant les employs ou les cadres confirms remplissant leuremploi dune faon nettement suprieure au niveau satisfaisant .

Satisfaisante-Zone concernant les personnes remplissant leur emploi dune faon

rgulirement satisfaisante et correspondant la dfinition de leur emploi.Passable-Zone damlioration intermdiaire entre les niveaux mdiocre et satisfaisant

Mdiocre-Zone provisoire sadressant a des personnes (en particulier dbutantsinexpriments) tenant leur emploi dune faon nettement inferieur au niveauacceptable. Les titulaires doivent monter au niveau au dessus ou quitter le poste dans undlai relativement court.

Dans la plupart des cas, la plage de progression se situe entre 20% (non cadres) et 50% (cadres)

du minimum. Le choix dune fourchette large doit correspondre des postes o lefficacit

personnelle a un impact important et o il est possible et utile de dpasser les exigences

minimales de la fonction.

Les augmentations individualises permettent la personnalisation des salaires. Visant

reconnaitre les performances de lindividu et ltat du march du travail, elles doivent tre

motives par linstauration dun systme dapprciation des performances.

La premire raison justifiant une diffrence de salaire dans un mme poste est la diffrence

dans la faon de tenir le poste. La quantit ou la qualit de travail fourni peut permettre de

120%

Moyenne

MIN

112%

104%

96%

88%

80%


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justifier une diffrence de traitement ds lors que lentreprise a mis en place un systme fiable

dvaluation de la performance.

3. la recherche de lquit

Pour que les dcisions prises en matire de rmunration soient justes et quitables, quatre

conditions doivent tre remplies :

Le salarie doit connaitre les modalits de mesure de sa contribution ;

Le salarie doit pouvoir amliorer sa contribution mesurable ;

Le lien entre contribution et rtribution doit tre explicite ;

Le salarie doit percevoir la rtribution mrite ;

Il est ncessaire que le processus de dtermination de la rmunration individuelle soit

rigoureux et transparent.

Section III- lesalaire en Droit Marocain :

1. Dispositions gnrales :

Le salaire est librement fix par accord direct entre les parties (contrat de travail) ou par

convention collective de travail, sous rserve des dispositions lgales relatives au salaire

minimum lgal .18

La loi marocaine interdit toute discrimination relative au salaire entre les deux sexes pour

un travail de valeur gale, Il faut prciser que les salaires doivent tre pays en monnaie

marocaine nonobstant toute clause contraire. 19De mme, des avantages en nature peuvent

tre attribus aux salaris dans les professions ou dans les entreprises o il est d'usage d'enaccorder.

Le salaire est pay au moins deux fois par mois, seize jours au plus d'intervalle, aux ouvriers

et au moins une fois par mois aux employs. Les commissions dues aux voyageurs,

reprsentants et placiers de commerce et d'industrie doivent tre rgles au moins une fois

tous les trois mois 20. La lgislation en vigueur interdit le paiement du salaire le jour o le

salari a droit au repos.

Toutefois, lorsque le repos des salaris d'une entreprise du btiment ou de travaux publics est

donn le jour du march, le paiement peut tre fait ledit jour, sous rserve qu'il soit effectuavant neuf heures.

Tout employeur est tenu d'indiquer par affiche les dates, jour, heure et lieu de chaque paye

et le cas chant, du versement des acomptes, l'affiche doit tre appose de faon apparente

et conserve en bon tat de lisibilit. Le code du travail a donn aux agents chargs de

l'inspection du travail le droit d'assister au paiement des salaires et des acomptes.

En outre, l'employeur est tenu de dlivrer ses salaris, au moment du rglement des

salaires, une pice justificative dite bulletin de paye qui doit mentionner obligatoirement

18

Larticle 345alina 1 du code de travail19Larticle 346 du code de travail20Larticle 363 du code de travail
http://juristconseil.blogspot.com/2008/09/le-salaire-en-droit-marocain.htmlhttp://juristconseil.blogspot.com/2008/09/le-salaire-en-droit-marocain.html


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les indications fixes par l'autorit gouvernementale charge du travail .Nanmoins,

l'acceptation sans opposition, ni rserve par le salari du bulletin de paye constatant le

rglement du salaire n'implique pas la renonciation du salari son droit au salaire et ses

accessoires.

Cette disposition reste applicable mme si le salari marge le document par la mention luet approuv suivie de sa signature.

Le patron ou son reprsentant, est tenu d'avoir dans chaque tablissement ou partie

d'tablissement ou atelier, un livre dit de paye tabli conformment au modle fix par

l'autorit gouvernementale charge du travail. Le livre de paye peut tre remplac la

demande de l'employeur par l'utilisation des systmes de comptabilit mcanographiques ou

informatiques ou par tout autre moyen de contrle jug quivalent par l'agent charg de

l'inspection du travail.

En cas de perte de temps due une cause indpendante de la volont du salari, le temps

pass sur le lieu du travail lui est rmunr sur les mmes bases que le salaire normal.21

Toutefois, si le salari est rmunr la pice, la tche ou au rendement, une

rmunration lui est due pour ce temps perdu sur la base de la moyenne de sa rmunration

durant les 26 jours prcdents, sans qu'elle puisse tre infrieure au salaire minimum lgal. Si

la perte du temps dans les activits non agricoles est due une cause indpendante de la

volont du salari, le temps pass sur le lieu du travail lui est d et rmunr sur la mme

base que le salaire normal. 22

Quel que soit le mode de rmunration du salari, les heures supplmentairesdonnent lieu une majoration de salaire de 25% si elles sont effectues entre 6 heures et 21 heures pour

les activits non agricoles et entre 5 heures et 20 heures pour les activits agricoles, et de 50%

si elles sont effectues entre 21 heures et 6 heures pour les activits non agricoles et entre 20

heures et 5 heures pour les activits agricoles. La majoration est porte respectivement 50%

et 100% si les heures supplmentaires sont effectues le jour du repos hebdomadaire du

salari, mme si un repos compensateur lui est accord.23

A moins que le salaire ne soit bas surl'anciennet, en vertu d'une clause du contrat de travail,

du rglement intrieur ou d'une convention collective de travail, tout salari doit bnficier

d'une prime d'anciennet dont le montant est fix :

- 5 % du salaire vers, aprs deux ans de service ;- 10 % du salaire vers, aprs cinq ans de service ;- 15 % du salaire vers, aprs douze ans de service ;- 20% du salaire vers, aprs vingt ans de service ;

21

Larticle 348 du code de travail22Larticle 347 du code de travail23Larticle 201 du code de travail


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- 25% du salaire vers, aprs vingt-cinq ans de service.24

a. Le salaire minimum lgal

Au Maroc, le salaire minimum agricole lgal ou le SMAGne peut tre infrieur 66,56 DHle

jour pour les activits agricoles. Pour ce qui est du SMIG, il est de 12,85 DHl'heure pour lesactivits non agricoles.25Les pourboires et les accessoires, en espces ou en nature, entrent

en ligne de compte pour l'apprciation dusalaire minimum lgal.26

Le salaire minimum lgal s'entend de la valeur minimale due au salari et assurant aux salaris

revenu limit un pouvoir d'achat leur permettant de suivre l'volution du niveau des prix et

de contribuer au dveloppement conomique et social ainsi qu' l'volution de l'entreprise.

Il est calcul :

- dans les activits non agricoles, sur la base de la rmunration verse au salari pour une

heure de travail ;

- dans les activits agricoles sur la base de la rmunration verse pour une journe detravail.27

Les salaris rmunrs la pice, la tche ou au rendement ont droit au moins au salaire

minimum lgal, sauf une diminution du travail excut qui ne peut tre attribue une cause

trangre au travail et qui lui est directement imputable aprs constatation par un expert

agr. Dans ce cas, le salari n'a droit qu'au salaire correspondant au travail effectivement

ralis.28

24Larticle 350 du code de travail25Larticle 356 du code de travail26

Larticle 357du code de travail27Larticle 358du code de travail28Larticle 359du code de travail
http://juristconseil.blogspot.com/2013/06/augmentation-du-smig-partir-du-1er.htmlhttp://juristconseil.blogspot.com/2013/06/augmentation-du-smig-partir-du-1er.html


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Chapitre IV : Laudit de rmunration

Introduction :Laudit de la rmunration constitue un volet de laudit social, il sagit dun outil daide la

dcision permettant de mieux grer un systme de rmunration, tout en assurant lquilibre

financier de lentreprise ainsi que sa masse salariale qui reprsente la part des charges la plus

leve. Le terme daudit trs souvent assimil la vrification comptable et considr comme

tant une opration pouvant tre assortie de sanctions. En Gestion des ressources humaines,

comme linstar des autres domaines de gestion, laudit repose sur une mthodologie29.La

qualit du systme de rmunration est un avantage comptitif essentiel pour lentreprise. Le

profond et permanent renouvellement des politiques et pratiques de rmunration,

limportance des contraintes, des enjeux et limpact de la qualit des choix et leur m ise en

uvre sur la performance de lorganisation expliquent le dveloppement des audits de

rmunrations. La globalisation ncessite de porter une attention toute particulire aux

rfrentiels internationaux et le renforcement des pratiques de benchmarking : recherche

dindicateurs de rfrence dans une perspective daccroissement et de la performance30. En

gnral, les missions daudit portent sur la conformit, lefficacit, et la stratgie.

- Laudit de conformit permet dapprcier la conformit des pratiques de lentreprise

aux rgles applicables, lgales ou conventionnelles, externes ou internes. Compte tenu

des risques lis au non-respect de rgles nombreuses et parfois strictes, les audits de

conformit sont nombreux. Ils portent en particulier sur les points susceptibles

dalimenter des contentieux avec les organismes de recouvrement ou avec les salaris

sestimant lss. Ces audits permettent dviter des sanctions financires ou pnales.

- Laudit defficacit permet de rpondre deux questions princ ipales : Les rsultats

obtenus sont-ils conformes aux objectifs fixs ? Les rsultats ont-ils t obtenus au

moindre cot ? Laudit defficacit a pour objectif damliorer la qualit de la gestion

des rmunrations. Et le renouvellement des pratiques ncessite un audit permanent

de lefficacit.

- Laudit stratgique rpond quant lui deux problmatiques : Les politiques de

rmunration sont-elles en ligne avec les objectifs stratgiques de lentreprise? Les

orientations de la politique trace de rmunration sont-elles traduites en pratiques

pertinentes mises effectivement en uvre? Ainsi, lorsquune entreprise crit dans sa

plaquette de prsentation : Garantir chaque salari une rmunration quitable ,

lauditeur vrifiera la mise en uvre effective de ce principe31.

29Mmoire de magister en sciences commerciales, Pages 3 et 4. Thme : Laudit des rmunrations , Option:

Management des ressources humaines, Anne universitaire 2010-2011 DJELLOULI Abdelhamid30Laudit social, Page 156 J- Igalens et J-M Peretti, Eyrolles, 200831Ressources Humaines, Les rmunrations, Page 405


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Les principales missions de laudit des rmunrations seront regroupes en trois sections:

Section 1 : Les audits de conformit du systme de rmunration :Laudit de conformit permet dapprcier la conformit des pratiques de lentreprise aux

rgles applicables, internes ou externes, lgales ou conventionnelles, et de porter un

jugement sur la qualit des processus.

1. Les objectifs des audits de conformit :o Garantir la qualit de linformation:

Les informations relatives aux rmunrations sont trs varies. Laudit portera sur des

informations historiques ou prvisionnelles, internes ou externes, qualitatives ou

quantitatives, chiffres ou non. Laudit porte sur les informations produites pour les diffrents

destinataires internes et externes. Ces informations sont individuelles (bulletin de paie) ou

globales (documents financiers)

Deux aspects importants en matire dinformation sur les rmunrations doivent tre pris en

compte :

- La confidentialitest une exigence essentielle. Les informations ayant un caractre

prvisionnel doivent tre protges.

- La scurit est une seconde exigence. Les informations de paie ainsi que laccs la

base de donnes doivent tre protgs.

o Assurer le respect des dispositions lgales, rglementaires, ou

conventionnelles.

La rglementation applicable en matire de rmunration est importante. Les entreprises

sont de plus en plus confrontes la diversit des rglementations nationales et mme des

normes internationales. Les conventions applicables peuvent tre multiples. Lauditeur

recense lensemble des rgles applicables et en contrle le respect. Il value galement les

risques encourus du fait dune application insuffisante.

o Assurer lapplication des accords dentreprise et des procdures internes.

Pour mettre en uvre leur politique salariale, les entreprises laborent un ensemble deprocdures. Celles-ci formalises dans des guides et des manuels de procdures. Ces rgles

sont parfois spcifiques certaines catgories de salaris ou des zones gographiques. Do

la ncessit daudits rguliers qui sest impos qui contrle le respect de ces procdures.

A-

Les principales missions des audits de conformit 32:

Les audits de conformit peuvent porter en particulier sur les points suivants :

La fixation du salaire et des autres lments de la rmunration

32IDEM ; page 409


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Le calcul et le rglement des charges fiscales et sociales

Les avantages sociaux de toute sorte

Les primes spcifiques

La mise en place des modalits dintressement, de participation, et

dactionnariat Les rvisions salariales, individuelles et collectives.

La vrification des dclarations sociales et fiscales.

Lgalit salariale Hommes-Femmes

Contrle de la paie (Exactitude des calculs, temps pay correspond au temps d)

Section 2 : Les audits defficacit du systme de rmunration:Les audits defficacit permettent damliorer la qualit de la gestion des rmunrations en

rpondant deux questions.

- Les rsultats obtenus sont-ils conformes aux objectifs fixs ?

- Les rsultats ont-ils t obtenus au moindre cot ?

1. Objectifs et domaines des audits defficacit:

Les audits defficacit prennent en compte lefficacit et lefficience des systmes

dinformations et des procdures ou des politiques. Et lefficacit dsigne la capacit dune

procdure ou dune politique atteindre les rsultats dsirs. Lefficacit dun systme

dinformation repose sur la qualit de limage produite et de sa fidlit au phnomne tudi.

Lefficience est la capacit tre efficace au moindre cot.

a. Les niveaux de contrle :

Les audits defficacit sexercent par un contrle quatre niveaux:

La cohrence des procdures avec les choix de lentreprise en matire de politique

de rmunration (Rpondre la question : Les procdures sont-elles le reflet exact

des politiques dfinies ?)

La cohrence interne des procdures de gestion et dadministration des

rmunrations.

La pertinence des procdures, cest--dire leur capacit atteindre mes rsultatsobtenus.

Lefficiencedes procdures, cest--direle rapport du cot de leur mise en uvre

sur les rsultats obtenus.

Lauditeur est appel aussi tudier les moyens et les outils utiliss par lentreprise et

permettant datteindre facilement les objectifs viss. Sa mission prend en considration les

nouvelles technologies de linformation et de la communication et en particulier la matrise

dinternet.


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b. Les domaines des audits defficacit:

Les missions daudit portent sur plusieurs domaines:

- Laudit de la grille des salaires

- Laudit des lments variables individualiss

- Laudit des dispositifs dindividualisation des composantes de la rmunration

- Laudit des systmes de prvoyance et de retraite

- Laudit de la rmunration des commerciaux33

A-

Laudit de la classification des emplois et de la gril le des salaires :

Les principales missions confies lauditeur concernent la classification des emplois en vigueur dans

lentreprise; ainsi que les mcanismes de rvision de la grille des salaires :

1- La classification des emplois de lentreprise:

Lauditeur vrifie si tous les emplois sont couverts par la grille de classification lintrieur de chaque

fonction, il vrifie que les fiches de postes et les fiches de paie correspondent aux classifications. Il doit

y avoir autant de grilles de salaires que demplois en rigueur au sein de lentreprise.

2- Lactualisation de la grille:

Lvolution de lentreprise, les changements technologiques, la transformation des mtiers

entranent un vieillissement acclr des grilles de classification et rendent ncessaire leur

adaptation permanente, et la mission de lauditeur porte sur les points suivants :

*Les difficults dapplication de la grille de lapplication de la grille, en particulier du fait de la

transformation des postes. *Lexistence ou non de conflits ou de revendications lies la grille.

*Lactualisation de la grille est rgulire ou non. *Lexistence ou non dune cellule charg de

cette actualisation. *Priodicit et dmarche des actualisations. *Choix des postes

examiner

Lauditeur vrifie si les modalits permettent une volution rgulire de la grille afin d

Rapport sur La Gestion de La Masse Salariale

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