Philosophie et Management: Les Valeurs dans l'Entreprise (II)

Retour philosophique et déclinaison pratique:

XANADISXANADISManagement consultingManagement consulting

Retour philosophique et déclinaison pratique:

découvrez comment votre entreprise peut

prendre ses valeurs comme guide de l’action

Séminaire 4

Cercle du Lac- Université d’été 2010

Agenda

� Resituer le cadre général, les différents séminaires, les questions de

départs

� Rappel des précédents séminaires

� Principaux enseignements des lectures proposées



� Le rapport entre « valeur » et « normes », et l’entreprise

� Retour progressif vers le pratique…

� Quel travail allez vous faire sur les valeurs?

p. 2


Rappel des thèmes

Vendredi 9 juillet-

� Introduction: La thématique des valeurs articulée à d'autres thématiques philosophiques qui intéressent aussi l'entreprise.

Vendredi 23 juillet

� Décisions et valeurs – Jean Mossoux


� Décisions et valeurs – Jean Mossoux

Jeudi 12 Aout

� Culture d’entreprise, valeurs et responsabilités – Laurent Ledoux et Roland Vaxelaire (« Philosophie et Management » et « Responsibility Management »)

Vendredi 20 Aout

� Les valeurs pour guider l’action –Pierre De Nayer

p. 3


Situation des différents séminaires…

Séminaire 1:

Les valeurs dans

l’entreprise

Séminaire 2:

Les valeurs et la décisionLe rêve, le vouloir et l’action: éclairages

sur trois éléments de d la décision

•"autonomie - loyauté« : les mots

magiques pour faciliter la décision

•Les valeurs dans les entreprises

familiales

•�Nous parlerons aussi

particulièrement du courage

Séminaire 4:

Les valeurs pour guider

l’action •Reprise des thèmes des deux

séminaires précédents et remise en

contexte philosophique

•L’action en philosophie. L’action


p. 4

l’entreprise •Introduction générale

•Quelques « systèmes de valeurs »

•De l’importance des valeurs pour

l’entreprise

•Au centre: la question du « sens »

•Valeurs et philosophie: quelques

question

particulièrement du courage

Séminaire 3:

Valeurs et Responsabilité•Valeurs , culture d’entreprise et

gouvernance

•La responsabilité : un thème

philosophique majeur

•Valeurs et responsabilités

•La Corporate Social Responsibility

•Vers une nouvelle théorie de la CSR?

•�Courage et responsabilité

•L’action en philosophie. L’action

légitime

•Valeurs, vertus, attitudes

(philosophiques): identifiez ce qui

forme VOTRE culture d’entreprise

•Focus sur le courage.

•Quelles valeurs pour guider quelle

action?

•Mission, Vision, valeur et Stratégie:

Votre entreprise.


Message général

Thèse:

� Les valeurs, qui sont à l’arrière plan normatif, passent de plus en plus de l’arrière plan à l’avant plan normatif , et, ce, singulièrement dans l’organisation sociale particulière qu’est l’entreprise.


Explication de/ implication:

� Les valeurs sont de plus en plus considérées explicitement, comme guide de l’action

Impact pour vous:

� Prenez vos valeurs comme guide de l’action

p. 5


Agenda


départs








p. 6


Rappel du Séminaire 1: Introduction Générale

� Thèse: Les valeurs, que l’on trouve toujours à l’arrière plan normatif,

passent de plus en plus de l’arrière plan à l’avant plan normatif , et,

ce, singulièrement dans l’organisation sociale particulière qu’est

l’entreprise.

� Question centrale: La question du sens


� Question centrale: La question du sens

� De l’importance des valeurs pour l’entreprise

� De la différence entre « Valeurs » et « Normes »

p. 7


Rappel du Séminaire 2: Décision et valeurs

� La décision: entre passion et raison

� Le rapport entre le talent et les valeurs

� Eclaircir la vision et le contenu de ses valeurs: oser le rêve, importance du questionnement.

� Choisir…et partager des valeurs


� Choisir…et partager des valeurs

� La décision comme moment, comme action. De l’importance des valeurs lors de ce moment.

� Autonomie – Loyauté: les mots magiques pour faciliter la décision

� Sens et fins

p. 8


Rappel du Séminaire 3: RSE, culture d’entreprises et

valeurs

� Les valeurs pour moi et pour l’entreprise : entre l’individuel et le collectif

� L’articulation « Sens, Valeurs, Responsabilités » dans l’entreprise

� Le problème de l’interprétation des valeurs

� Les 4 ordres et tensions entre les individus et le groupe. Leur articulation


� Les 4 ordres et tensions entre les individus et le groupe. Leur articulation

avec les 3 types de responsabilités: La responsabilité « éthique »

« équilibrée », La responsabilité « morale », La responsabilité « juridique,

limitée »

� �Les « valeurs » ressortent plutôt de l’ordre « éthique », la RSE est une

réponse normative entre « ordre éthique » et « Ordre juridique »

(Relativité de « l’ordre éthique » et « ordre juridique » transnational

dépassé)

p. 9


Agenda


départs





� Le rapport entre « valeur » et « normes » et l’entreprise



p. 10


Lecture 2: Principe Responsabilité

Pourquoi ce livre?

� La responsabilité comme nouvelle catégorie morale.

� La responsabilité érigée comme principe métaphysique.

� Ouvrage qui a une influence majeure: notamment, et surtout, en écologie politique. Impact important sur les théories de la responsabilité. �Impact ( a déterminer) sur les théories de la RSE

Que retenir?


Que retenir?

� Le changement fondamental dans l’agir humain.

� L’importance du savoir pour la morale (=« Retour en grâce » du savoir).

� Comment agir? Non aux utopies mais oui à « l’heuristique de la peur ».

� Moment central de Principe Responsabilité: « La faculté de valeur est elle-même valeur, valeur de toute les valeurs » � Auto-affirmation de l’être dans la fin et « Non » sans réserve opposé au non être �L’humanité doit être.

� // Ethique de la Responsabilité de Max Weber.

� Lien avec l’entreprise: les notions de responsabilités.

p. 11


Lecture 3: Petit traité des grandes vertus

Pourquoi ce livre?

� Les valeurs d’une entreprise proviennent de celle des individus (au min) qui la constitue.

� La problématique de l’interprétation des valeurs

Que retenir?

� La vertu comme puissance

� « La politesse est antérieure à la morale » �Le rôle de l’éducation, du respect des petites règles en société.

� La fidélité : possibilité de se déterminer soi-même. �//S2: les mots magiques: « loyauté et


� La fidélité : possibilité de se déterminer soi-même. �//S2: les mots magiques: « loyauté et autonomie ». Pas de sujet moral sans fidélité à soi. Qu’est ce que la fidélité?

� La prudence: Vertu Aristotélicienne par excellence. 1 des 4 vertus cardinales du Moyen Age. Prudence et morale. //Courage

� Le courage: valeur indifférente aux valeurs? Polysémie de cette valeur. Le courage comme décision, comme acte.

� La justice: est-elle encore valeur?

� L’humilité: ? « La simplicité est oubli de soi ». Est-on encore simple quand on recherche à être simple? // Réflexivité. Peut-on être fier des ses valeurs?

� La douceur: //attention au « burn out » des entreprises.

� Tempérance, générosité, compassion, miséricorde, gratitude, tolérance, pureté, l’humour, la bonne foi, l’amour…

p. 12


Lecture 4: Du courage, une histoire philosophique

Pourquoi ce livre?

� Valeur essentielle pour l’entreprise, et pourtant, est-ce une valeur?

� Bien comprendre comment une valeur peut elle-même être plurivoque

� Le courage, entre passion et raison. « Bijoux de famille »: le courage, isolé comme valeur familiale déterminante pour le maintien et la succession d’une entreprise familiale.

� Comprendre le lien entre courage et responsabilité…

Que retenir?


Que retenir?

� ?Courage: geste d’éclat, purement inaugural, ou l’endurance et la persistance d’un effort?

� Le courage héroïque : courage des anciens, courage face à la mort . Moyen d’exister dans la sphère publique. Maitriser sa peur.

� Le courage de la maîtrise de soi: Socrate, Platon et les suivants: Le courage devient rapport à soi…Importance de l’intériorité.

� Le courage comme effort patient: le courage devient une question d’intention et de décision. Courage des chrétiens. Courage comme opposé au découragement. Patience de subir l’ordinaire.

� Le courage des modernes: Le courage entre la « peur » et « l’intérêt » (entre deux passions). Le courage machiavélien…

� Le lien croissant entre courage et responsabilité

p. 13


Agenda

� Resituer le cadre général, les différents séminaires, les questions de départs




Les valeurs peuvent-elles ignorer la loi?


� Les valeurs peuvent-elles ignorer la loi?

� La loi peut-elle ignorer les valeurs?

� Place de la question du rapport entre « valeurs » et « normes » dans l’histoire de la philosophie. Rôle de l’entreprise.

� Tension entre « valeurs » et « normes » et exemple de production résultant de cette tension.



p. 14


La valeur peut-elle ignorer la loi?

Une histoire de 10 jeunes

� Courageux

� Extrêmement fidèles

� Polis en société


� Polis en société

� Faisant preuve d’amitié

� Croyant en un idéal

� Profondément guidés dans leurs actions par leurs valeurs…

� Anti matérialistes, anti valeurs occidentales

� Prêts à sacrifier leur vie pour leurs valeurs


La loi peut-elle ignorer la valeur?

Une charmante discussion un fameux 12 janvier…

� Un agenda « clair »

� Une intersubjectivité réelle, avec peu de manipulations

� Un registre de discussion


� Un registre de discussion « rationnel »

� Das Führer Prinzip: « Agis de telle sorte que si le Führer avait connaissance de tes actes, il les approuverait sans réserve»

� Une culture profondément respectueuse de la loi

� Une machine bureaucratique bien huilée


(Le gouffre en être et devoir (Très rapidement…))

Être Devoir

« Faits » « Norme »/« Valeurs »

« Raison « Raison


p. 17

« Raison Pure »

« Raison Pratique »

« You cannot derive an « ought » from an « is » » (Hume)

Raisonnement

scientifique: inférence

vers la meilleure

explication possible

Raisonnement pratique:

inférence vers la meilleure

décision possible


Place (de la Q) dans l’histoire de la Philo…

Pré-Kantiens/Pré-

modernes� « Valeurs »

=« normes » (Confusion au moins partielle)

Diversités des

Kant� « Valeurs » ><

« normes » (Distinction nette)

� Une valeur clé= la liberté

� Disqualification de

Après Kant � « Valeurs » <

« normes »

� Retour progressif de la « valeur » (critiques de Kant

Contemporains� « Valeurs » >

« normes » (?)

� Critiques du formalisme / synthèses �derrière la norme, il y a toujours une valeurs

� Critique sociale: besoin de


� Diversités des formes d’organisation sociales et des normativités en jeu (ordre monastique, ordre chevaleresque, guildes, …)

� Non réflexivité, mélange, confusion.

p. 18

� Disqualification de la valeur

� Valeur clairement reléguée (loin) à l’arrière plan normatif

� Non réflexivité (ou réflexivité insuffisante) sur le fait que c’est bien la valeur qui est « derrière » la norme

(critiques de Kant (Hegel), théoriciens du soupçon, phénoménologie, néo-kantisme,

� Valeurs à l’arrière plan normatif, mais « en proximité » avec la norme

� Critique sociale:�besoin de repenser le lien de la valeur à la norme

� ��Approfondissement de différence entre valeurs et normes

� Dans l’entreprise / certaines formes d’organisation sociales: la valeur revient à l’avant plan normatif

• ��« On choisit son entreprise en fonction de ses valeurs »


Exemple de tensions entre valeurs et normes dans

l’entreprise (« Manière de voir »)

Valeurs de plus en plus àl’avant plan

normatif

Oui, mais, problème de la relativité des valeurs (Ressortent de la sphère privée, problème de l’interprétation)

OR, la « transnationalisation »

croissante des entreprises exacerbent encore ces problèmes

Tensions

Internes


p. 19

Entre « valeurs » et « normes », l’entreprise transnationale se trouve de plus en plus « dans l’obligation » de développer son espace normatif propre, ce qu’elle fait sous la catégorie morale de « responsabilité »

Tensions

Internes

Contexte normatif externe de plus en plus exigeant (sur registres de +e,+

nombreux)

Or, par zones juridiques, Incohérence des contextes normatifs entre eux . De plus « zones de non droit »

De plus , la « transnationalisation »

croissante des entreprises exacerbent encore ces problèmes


Agenda


départs







� Réflexivité et valeur: la norme tue-t-elle la valeur?

� Quel set de valeurs pour quelle entreprise?

� Les valeurs: de qui, pour qui, par qui?


p. 20


Réflexivité et valeur: la norme tue-t-elle la valeur?

Valeur proposée

implicite, non consciente

Valeur suivie implicite, non consciente

Moment deRéflexivité

sur la valeur

Valeur explicite

Norme


p. 21

Exemple: façon

d’accueillir les gens

au sein d’une

entreprise

consciente

….qui devient une

norme que les

collaborateurs sont

priés de suivre (Iso

9001?)


Quel « set de valeurs » pour quelle entreprise? � Entreprise à composante « Hardware » ou plutôt composante « software »:

� « Hardware »: critère de différentiation de l’entreprise

� « Software »: la culture et les valeurs seront déterminants

� Type d’entreprise:

� Apple: innovation dans secteur très concurrentiel: �culture du secret

� 3M: innovation « à la chaine » , dans plusieurs secteurs �créativité

� Google: développement de produits internet sophistiqués �Fun at work

� McKinsey: reconnaissance du mérite


� McKinsey: reconnaissance du mérite

� Importance des parties prenantes:

� Parties prenantes secondaires : aucune valeurs les concernant

� Philip Morris: « Trust », « Integritry », « sharing with others » ( ???)

� British Petroleum: « Performance” , “People and capability”, “Health, safety and environment”, “External relationships” (With compliance to law and ethics, part of performance)

� Rappel de l’échec de Monsanto (et des OGM)en Europe: un problème de valeurs…

� Mode de gouvernance:

� Stade de développement:

� Start up: hargne, détermination,

� Entreprise en phase de maturité: discipline, alignement, extérieur

p. 22


Qu’est ce qu’une « valeur »? Et pour l’entreprise?


p. 23


Valeurs et type d’entreprise

Citobi � Entreprise à composante

« software » donc différentiation sur base de l’objet social ou du business model difficile

� Direction/leadership: 3 personnes �culture devient clé

Growth-Bridge

Raz*War� Entreprise à composante

«hardware» donc différentiation sur base de l’objet social ou du business model facile

� Direction: 1 personne


�culture devient clé

� Quelques éléments de la culture:

� Sens de l’entreprise

� Autonomie ( Résolution de problèmes)

� Travail en équipe

� Honnêteté (pourtant moins une valeur spécifique du secteur)

� Chiffres « secondaires » (moins vrai maintenant)

p. 24

� Direction: 1 personne � «paternalisme », à dépasser

� Quelques éléments de la culture:

� Créativité

� Satisfaction client

� Chiffres « prioritaire »

� Orientation « action » (« on verra bien »)


� Strategy: the plan devised to maintain and build competitive advantage over the competition.

� Structure: the way the organization is structured and who reports to whom.

� Systems: the daily activities and procedures that staff members engage in to get the job done.

Le « 7s Framework » (McKinsey):Les valeurs au centre


staff members engage in to get the job done.

� Shared Values: called "superordinate goals" when the model was first developed, these are the core values of the company that are evidenced in the corporate culture and the general work ethic.

� Style: the style of leadership adopted.

� Staff: the employees and their general capabilities.

� Skills: the actual skills and competencies of the employees working for the company.

p. 25


Les valeurs de qui, pour qui, par qui…

Conseil d’Administration

•Un PDG qui veut

adapter les valeurs

de son entreprise

peut-il « agir seul »

•Comment et dans

quelles limites ses

valeurs personnelles

peuvent « servir »

•Quel rôle pour la

direction du

personnel?


p. 26

peuvent « servir »

:

•« Doit on mettre à distance les

convictions privées quand on exerce la

raison publique »?

•Ou s’arrête le périmètre de

l’entreprise?

•Les clients peuvent-ils être

concernés par la définition des

valeurs?


Valeurs et rôles du (ou des)leaders

Conseil d’Administration

•Responsable de la

« gestion symbolique »

•Responsable de la

« gouvernance

réflexive »


p. 27


Agenda


départs








p. 28


Quel travail allez-vous faire sur les valeurs?

Avancer pro-activement mais seul dans votre réflexion?

� Un examen de vos valeurs / des valeurs dans votre entreprise?

� Une « gap analysis » - qu’est ce qui est nécessaire, qu’avons-nous aujourd’hui, que manque-t-il?

� Valeurs actuelles appropriées? Doivent-elles changer? Sont-elles bien comprises? Sont-elles utiles?

� Une remise en cause de vous-même?

Avancer avec les autres dans votre réflexion?

� Travail en Comité de direction? Pour examiner l’opportunité d’un travail sur les valeurs? Pour préparer un travail plus large?

� Clarification/ nuance de vos valeurs existantes (// problématique de l’interprétation et de la polysémie des


� Clarification/ nuance de vos valeurs existantes (// problématique de l’interprétation et de la polysémie des valeurs)

� Lancer un travail dans toute l’entreprise?

Viser la production d’un produit fini

� Viser la production d’une charte d’entreprise? Adapter celle-ci?

� Adapter/développer un document d’évaluation de la performance tenant compte des valeurs?

� Adapter la communication sur votre site web?

� Viser un charte de RSE?

Prendre une décision sur base de valeurs/ vos valeurs/Les valeurs de l’entreprise?

� Prendre une valeur de l’entreprise et agir en fonction de cette valeur.

Attitude contemplative/ réflexive?

� Examiner ce qui se passe avec un autre œil…

p. 29


Courage! [Homérique? Aristotélicien? Augustinien?

Kantien? Machiavélien?] [Courage philosophique?]

Merci!


Merci!Q&A

p. 30

Pierre De [email protected]+32 478 554 667

Me contacter pour: • Plus de détails, développements…• Bibliographie, suggestions de lecture…• Missions –Séminaires « Philo&Management »• Opportunités d’affaire (Citobi, Growth-Bridge, Autrres, …]• (Entre autres…)


Annexes…


Annexes…

p. 31


Mon parcours

� Licencié en Sciences Commerciales et Consulaire, ICHEC, 1990

� Licencié en Biologie Moléculaire, Option biotechnologie, ULB, 1993

� Diplôme d’étude complémentaire en philosophie- 1er Cycle, UCL, 2003

� Diplôme d’étude complémentaire en philosophie (=« Licence ») – 2ème cycle, UCL, 2008


� Fondateur de la société United Biotechnology (1991-1995)

� Co-fondateur et administrateur délégué de la société Computer Cell Culture Center (1991-1994)

� Key account manager chez Procter et Gamble (1994-1997)

� Consultant chez McKinsey (1997-2000)

� Co-fondateur et Managing Director chez Citobi (2000-…)

� Fondateur et Managing Director de Growth-Bridge (2009-…)

p. 32


Objectifs de l’université d’été

� Nous sommes en été; la période idéale pour le « step back » et pour

réfléchir un peu (…ou pour se « rafraichir »).

� Aider les membres du Cercle du Lac à réfléchir sur certains concepts

du monde des affaires.


du monde des affaires.

� Apporter un éclairage philosophique à certaines problématiques du

monde des affaires.

� A partir du monde des affaires, ouvrir les yeux sur certaines

questions philosophiques.

p. 33


Postulat et méthode (Cfr. 2009)

Postulat de base :

Le monde des affaires peut, et doit, apprendre de la philosophie et la philosophie, peut, et doit, apprendre du monde des affaires.

Méthode :

� Toujours un lien avec le monde des affaires;

Du moins « philosophique » au « plus philosophique »;


� Du moins « philosophique » au « plus philosophique »;

� Du plus pratique (mais moins fondamental) au moins pratique (mais plus fondamental);

� Je ne suis pas omniscient ; je propose un point de vue

� « La philosophie suppose toujours une certaine naïveté » (Maldiney)

� Privilégier l’interactivité (Déjeuner comme lieu d’échange)

� Les notes ne sont qu’un support de cours…

p. 34


� DE NAYER P. , Au-delà du paradigme de la complexité, travail non publié présenté dans le cadre du cours de philosophie sociale (Berten, UCL)

� DE NAYER P., Kuhn et l’avènement de la cosmologie au vingtième siècle - Une illustration du rôle important des valeurs dans le choix des théories , travail non publié présenté dans le cadre du cours de philosophie des sciences (Ghins, UCL).

� DE NAYER P., Introduction à une histoire des pratiques au sein du monde des affaires -Au-delà d’une lecture weberienne et foucaldienne du processus de rationalisation en cours dans les conduites au sein du monde des affaires , travail non publié présenté dans le cadre du cours de philosophie de l’histoire (Berten, UCL), août 2005.

Quelques travaux personnels.


août 2005.

� DE NAYER P., Vérité et Inférence : La représentation comme instance critique de l’argumentation et la vérité comme principe régulateur , travail non publié présenté dans le cadre du cours de Questions Approfondies d’Epistémologie des Sciences Humaines (Maesschalck, UCL, juin 2006)

� DE NAYER P., Liberté, Immanence et Transcendance-Un essai de regard phénoménologique radical subjectiviste/ radical objectiviste sur la liberté -Premiers jalons pour préparer une réflexion plus approfondie (Lesch, 2007), travail non publié présenté dans le cadre de questions approfondies de morales, (Lesch2007)

� DE NAYER P.; De la tension essentielle entre transcendance et immanence et de ce qu’elle pourrait nous apprendre sur le vivre ensemble-Essai de prolongement critique de la pensée henryenne, travail non publié présenté dans le cadre de questions d’antrhopologie philosophique (Gely, 2007)

� DE NAYER P; Responsabilité et Temps chez Levinas- Les différents rapports entre temps et responsabilitéchez Levinas, Rapport de lectures présenté par Pierre De Nayer dans le cadre du certificat d’études complémentaire de 2ème cycle (Gely, 2008)

p. 35


Exercice pratique: quel est votre système de valeurs ou

celui de votre entreprise?

� La mission de votre entreprise est-elle claire? Quelle est-elle?

………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………..

� En 10-12 mots clés (Notions, vertus, valeurs, autres…), quelles sont



les valeurs clés pour vous?

p. 36





les valeurs clés de votre entreprise (qui peuvent apparaitre dans la

charte de votre entreprise)


p. 37




� En quelques phrases, quelles sont les valeurs clés de votre entreprise?

� ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

� ………………………………………………………………………………………………………………


� ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

� ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

� ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….......

� ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

p. 38

Philosophie et Management: Les Valeurs dans l'Entreprise (II)

Business

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