PAROLES D’EXPERTSN°2– DECEMBRE2016

EDITO

Anthony CirotDirecteur Cloud, IBM France

Se réinventer en permanence,c’est le nouveau paradigmeauquel sont confrontées lesentreprises de toutes taillessur l’ensemble de la planète.Faute de quoi, une nouvelletechnologie, un nouvelentrant, ou un nouvel usagepeuvent déstabiliser, voirefaire disparaître une activitécommerciale. Dans la suitedu premier numéro deparoles d’experts, cesderniers examinent lesdifférentes pistes possibles,pour favoriser l’innovation etl’adaptation des entreprisesafin d’en faire des leaders surleur marché.

Bonne lecture!

Plus que jamais, les entreprises doivent être disruptives sur leurs marchés etcréer très rapidement de nouvelles offres, car la demande évolue rapidementet la concurrence est partout. Elles doivent donc se réinventer enpermanence et mener une stratégie de diversification de leurs activités.Ainsi, un opérateur de télécommunications peut proposer à ses clients desservices d’aide à la personne ou des services bancaires. Ces exemplesmontrent que, pour se différencier, les entreprises doivent avoir l’ambitionde faire vivre à leurs clients une expérience incomparable au quotidien etleur proposer des services personnalisés.

Pour ce faire, les entreprises ne sont pas toujours auto-suffisantes et ouvrentleur capacité d’innovation en s’appuyant sur un écosystème dont ellespeuvent éventuellement accompagner la croissance à travers différentsdispositifs de financement.

Pour guider cette incontournable transformation, les entreprises sont de plusen plus nombreuses à se doter d’un Chief Digital Officer ou CDO. Le CDOporte un enjeu vital : celui de réussir la transformation digitale del’entreprise. Il doit aider l’entreprise à repenser son modèle et accélérer satransformation afin qu’elle poursuive son activité sur de nouvelles bases.C’est un agent majeur de la transformation numérique car son rôle estd’intégrer le digital au cœur de tous les processus pour devenirprogressivement unepartie de sonADN. Il lui faut pour cela trouver sa placeentre les principales parties prenantes que sont la Direction des Systèmesd'Information, la Direction Marketing et la Direction des ressourceshumaines. Dans le même temps, il doit lever les freins naturels auchangement et fédérer l'ensemble des collaborateurs autour d'un projet detransformation qui remet en cause leur façon de travailler. Certains CDOconsidèrent que leur rôle disparaitra au profit duDSI, dans la mesure où leurmission sera un succès.

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L’entrepriseàl’èreduCloudPartie2

Del’idéeàsaconcrétisation

Les innovations s'appuientprincipalement sur des logiciels.Or, pour suivre le rythme imposépar l'innovation, les cycles delivraison semestriels ou mêmetrimestriels ne sont plus suffisants.Le contexte applicatif peut sediviser en deux segments : LeSystems of Record (SoR) et leSystems of Engagement (SoE). Lesapplications SoR représentent lesfondations du paysage applicatifd'une entreprise (ERP, systèmeRH, solutions CRM etc). Les SoEgénèrent le plus d'innovationsgrâce à des applications orientéesinteractions digitales avec unécosystème. La majorité desapplications SoE doivent s'intégreravec des applications SoR ouutiliser des données dans lesystème d'information del'entreprise selon un modèlehybride. Elles intègrent les notionsde big data, d'analyse métier,d'Internet of Things, d'applicationsmobiles ou sociales. Cette relationdigitale doit être temps réel etparfois renforcée par de l'analyticsdans la mesure où il faut êtrecapable d'amener sur le mobile del'utilisateur final, des informationscombinant des informationsinternes à l'entreprise et externes,de données structurées et nonstructurées.

Des méthodologies existent pourfaire naître et conduire des projetsinnovants. Citons parmi les pluspopulaires le Design Thinking etles Hackathons. Le DesignThinking est une méthodenée dansles ateliers des designers, maiss'étend désormais à toutes lessphères où l’on cherche à innover.Elle est centrée sur l'humain (e.g.clients, collaborateurs), elleaccorde une place centrale à la

construction et au test deprototypes et nécessite unenvironnement propice àl'expérimentation et à la créativité.Le hackathon est un concours oùdes développeurs se réunissentpour faire de la programmationcollaborative autour d'un thèmeprédéfini, l'objectif étant deproduire un prototype en deuxjours. Ces deux méthodes peuventêtre utilisées en complémentarité.

Une fois l'idée définie, il fautpouvoir la développer le plusrapidement possible. Pouraccélérer ce développement,l'entreprise peut agir surl'organisation, les méthodes et lesoutils.

Sur le plan de l'organisation, leséquipes de petites tailles sontaujourd'hui mises en avant. JeffBezos est souvent considérécomme l'initiateur de l'idée des "2pizza-team". Si l'équipe est troppetite, elle peut devenir fragile etmoins créative. Si elle est tropimportante, la communicationdevient moins efficace. Pour être leplus efficace possible, une équipedevrait comprendre entre 5 et 12personnes : un groupe pouvant êtrenourri par 2 pizzas …américaines.

Si une application nécessite plus de15 développeurs, il peut êtrepréférable de la scinder en blocsindépendants en utilisant, parexemple, l'architecture micro-services. Les blocs fonctionnelssont alors faiblement couplés et

communiquent par des API(généralement REST).

L'application est alors plus facile àmaintenir et à faire évoluer : unemodification d'un composant nenécessite pas une nouvellevalidation de l'ensemble del'application. Par exemple, au seind'IBM, l'application ODM(Operational Decision Manager) aété ré-architecturée en micro-services pour faciliter sonévolution et être proposée en modeSaaS.

Sur le plan des méthodes dedéveloppement, les approchesagiles popularisées dès le début desannées 2000 ont prouvé leurefficacité dans l'accélération del'innovation. La re-priorisationpermanente des tâches,l'implication des demandeurs et lescycles de développement courtspermettent une grande réactivitépour répondre aux nouveauxbesoins métiers. En lien avec cesméthodes agiles, le concept deProduit Minimum Viable permetde valider rapidement une idée.L'objectif est de développeruniquement les fonctionnalitésessentielles d'un produit afin debénéficier dès que possible desretours utilisateurs.

Enfin, sur le plan des outils, unemanière d'accélérer ledéveloppement est de faciliter letravail du développeur. En passantdes plateformes legacy au CloudIaaS, les équipes techniques n'ontplus à gérer l'infrastructurematérielle. Avec les plateformesPaaS les développeurs ont accès àun niveau d'abstraction encore plusélevé . Il n’est plus nécessaire degérer les OS et les Runtime.

Accélérerledéveloppement

En s'affranchissant d'une grandepartie de la complexité technique,le développeur peut se concentrersur le développement. Parexemple, la SNCF a fait le choixde la plate-forme Bluemix pourses développements IoT afind’améliorer la productivité de sesdéveloppeurs. Grâce à ces outils,la SNCF s'est fixée commeobjectif de passer 75 % dumatériel roulant en maintenanceprédictive d’ici 2020.

Les applications nouvelles peuventfacilement tirer parti des nouvellesbonnes pratiques en termed'organisation, de méthodologie etd'outillage pour accélérerl'innovation. Néanmoins, lesapplications Legacy peuventdifficilement en tirer parti. Afind'éviter que les applications legacyralentissent les applicationsmodernes, il convient de structurerles projets selon les principes del'IT à plusieurs vitesses (Multi-Speed IT). Les applications gérantles données de l'entreprise (SoR)seront généralement développées àun rythme plus lent que lesapplications liées à l'engagementutilisateur (SOE).

Beaucoup d'entreprises ont réussià adopter la pratique dudéveloppement agile. Mais elles setrouvent confrontées à desdifficultés pour l’étendre àl'ensemble de la chaine de valeur.

Un des exemples fréquents quiillustrent cette difficulté est larupture entre la pratique de

l'intégration continue et celle dudéploiement continu. Beaucoupd'entreprises arrivent à produire un« build », valide pour des tests,quotidien ou hebdomadaire. Maisle déploiement de ce « build »dans des environnementsd'homologation ou de productionprend souvent, un minimum dequatre semaines.

Ce temps de latence important estune barrière pour tirer le vraipotentiel d’une transformationDevOps. Dans ce processus del'idée à sa concrétisation pour unutilisateur, c'est la pratique lamoins performante qui définit laperformance de l'ensemble duprocessus.

L'accélération de la concrétisationpasse par l'automatisation de lalivraison de l'application et sonlancement. Comme dans tous lesprocessus, la maitrise des risquesest clef. La pratique dudéploiement continu ne doit pas setraduire par une augmentation desbugs et fragiliser la production.Pendant longtemps, les équipesresponsables de la production ontsuivi le paradigme qu'uneproduction figée assurait unegrande stabilité.

L'ensemble du cycle était basé surcette idée et des phases de testlongues et exhaustives étaient unpréalable à un déploiement enproduction. Mais deux facteursnouveaux sont venus battre enbrèche ce paradigme.

Le premier est que le métiern'accepte plus l'attente pour voirses innovations sur le marché, laseconde est que les géants du Webont expliqué et démontré que lamise à jour très fréquente peut êtresynonyme de stabilité et de

résilience. Une nouvelle idée surla maitrise des risques venaitd'éclore, si le changement d'uneversion en production est mince, lerisque a des chances de l'être aussi.Cette pratique du déploiementcontinu est un facteur perturbateurfort dans les organisationstraditionnellement scindées endirection, étude et direction deproduction. En effet, la visionidéale est que l'organisation deproduction propose des couchesbasses à la direction étude ; que ladirection étude consomme cescouches et déclenche la mise enproduction à la fréquence qui luiconvient. Cette vision heurte lepartage des responsabilitésactuelles.

Afin de s'assurer d'une maîtrisedes risques, il faut comprendre lesprérequis pour une pratique dedéploiement continu maitrisée etefficace. En premier, si les étudesne trouvent pas dans l'entrepriseles ressources pour déployer, ellesvont aller les chercher dans lecloud avec le risque que cela soitcontraire à la gouvernance de l'IT.Une latence de plusieurs semainespour disposer d'une machinevirtuelle est un facteur aggravant,propice à l'épidémie du shadow IT.

En second, la pratique du test doits'adapter. Il faut que les tests dusystème entier puissent se faire dèsle début même quand certainscomposants sont en cours dedéveloppement. Une pratiqueancienne du développement et desdéveloppeurs, le bouchonnage doitdevenir la responsabilité etl'apanage des intégrateurs et avoirune gouvernance à la hauteur del'enjeu.

Automatiserlalivraison

Le développeur doit disposer d’unenvironnement pour monter desconfigurations proches de laproduction dès qu'il le souhaite.Les intégrateurs doivent disposerd'environnements d'homologationà la demande et élastiques pourmener des tests de performanceélaborés. L’intégrateur logicieldevra disposer d'une vision clairedes environnements et des versionsdes composants applicatifsassociés aux différentes étapes ducycle de développement de sonlogiciel.

Enfin, il faudra prendre en compteque le Cloud est un élémentperturbateur dans le déploiementd'une application. En effet, lesapplications construites sur lecloud (CloudNative) s'appuient surdes hypothèses différentes commele fait que l'application doitdisposer dans son code desexigences non fonctionnellescomme la résilience à unedéfaillance de l'infrastructure, oul'élasticité pour soutenir lafluctuation de charge en fonctionde la demande. Pour les autresapplications (CloudReady) lesmeilleures pratiques du cloudprésentent aussi un fort intérêt,l'état de l'art permet d'utiliserl'automatisation prévue pour lecloud dans les infrastructures

virtuelles. Ce déploiement continutouche donc toutes les couches del'infrastructure, depuis les couchesbasses jusqu'aux couches hautes.Le réseau est également concernépar cette évolution. La notion deSDN fait évoluer le réseau commeun système programmable et vaperturber les ingénieurs en chargedu réseau avec un besoin decompétences très différentes. Lameilleure pratique est qu'un seuloutil puisse automatiser toutes cescouches de façon visuelle etdéfinissent des Blueprintsd'architecture applicable àl’ensemble des fournisseursd'infrastructure. On peut aussiutiliser ce déploiement continupour introduire de nouvellesfonctionnalités dans uneapplication sans les rendre visibleà l'utilisateur, afin d’observer lecomportement de l'application, des'assurer du bon fonctionnement,et enfin, informer de l'existence deses fonctionnalités.

Il faut pouvoir se rendre compterapidement d'un échec et depivoter en conséquence. Il est

préférable d'avoir des certitudessur le succès d'une initiativeproduit ou projet avant d'avoirépuisé toutes les ressourcesdisponibles pour sa création.

Au-delà d'une certaine visibilitépour une application, le concept del'échec rapide perd de son sens, lesresponsables de l'applicationutilisent souvent une comparaisonsur deux marchés géographiquespour mesurer le succès d'unenouvelle fonctionnalité. Si unefonctionnalité disponibleuniquement au Canada amélioreles parts de marché, ou laréputation de l'application, alors sagénéralisation à l'échelle mondialepeut être envisagée.

En conclusion, les outils, lesméthodes et les changementsd’organisation au sein des équipesIT, permettent l’accélération del’innovation. C’est impératif pourque l’entreprise garde oudéveloppe son avance sur unmarché de plus en plus compétitif.

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