pensez à consulter la rubrique L’essentiel pour une organisation efficace

Proposition n°1 - CPIE de petites tailles (1 à 10 salarié-e-s)

Organisation hiérarchique classique

avec le soutien de :

Commissions etgroupes de travail

Référent-e-sbénévoles

Conseild’administration

Bureau

Président-eLes instances de

gouvernance

Les instances de mise en oeuvre du projet

associatif et stratégique

Conseil scientifiqueet pédagogique

Directeur-trice

Éducateur-trice-s àl’environnement

Chargé-e-s de missionenvironnement et

développement durable

Partenairesextérieurs Fonctions de service

liens fonctionnels (liens de rattachement par projet, non hiérarchiques)liens hierarchiques

Les principesDans cette organisation, le-ladirecteur-trice gère en directl’ensemble de l’équipe salariée. Il n’ya pas d’échelon hiérarchiqueintermédiaire (responsable desecteur, directeur-trice adjoint-e...).Du fait de sa petite taille, le CPIEn’est pas encore organisé ensecteurs.Il peut toutefois fonctionner en modeprojet si son contexte le nécessite etle permet. La recherche-développement peut égalementexister dans cette configuration quifavorise la transversalité.

Les avantages de cetteorganisationDans cette organisation, le-ladirecteur-trice est clairementidentifié-e comme le-la supérieur-ehiérarchique de l’équipe salariée.Dans les petites structures, cetteorganisation permet de favoriser latransversalité entre les projets. Eneffet, si une sectorisation estpossible, elle n’est toutefois pasindispensable compte tenu du faibleeffectif.

Les risques et limites de cetteorganisation Dans cette configuration, le-ladirecteur-trice doit gérer seul-e, enlien avec les instances statutaires,l’ensemble des missions quiincombent à la fonction de direction

(gestion des ressources humaines,développement, gestion financière,gestion d’équipe, stratégie,partenariats...). Il ne peut déléguerun certain nombre de responsabilitésà d’autres membres de l’équipesalariée, ce qui peut engendrer unecharge de travail importante avec lerisque de ne pouvoir assumerl’entièreté de ses missions.Cette organisation peut fonctionnertout pendant que le CPIE n’atteintpas une taille plus importante. Eneffet, une augmentation importantede l’effectif nécessiterait que le-ladirecteur-trice puisse confier uncertain nombre de tâches à une autrepersonne (gestion d’une partie del’équipe à un-e responsable desecteur ou un-e directeur-triceadjoint-e par exemple).

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Proposition n°2 - CPIE de petites tailles (1 à 10 salarié-e-s)

Organisation en mode projet

avec le soutien de :

Commissions etgroupes de travail

Référent-e-sbénévoles

Conseild’administration

Bureau

Président-eLes instances de

gouvernance

Les instances de mise en oeuvre du projet associatif

et stratégique

Conseil scientifiqueet pédagogique

Directeur-trice

Partenairesextérieurs

Fonctions de service

liens fonctionnels (liens de rattachement par projet, non hiérarchiques)liens hierarchiques

Groupe projet Responsable deprojet

Groupe projet Responsable deprojet

Groupe projet Responsable deprojet

Éducateur-trice-s Chargé-e-s de missionFormateur-trice-s

Éducateur-trice-s Chargé-e-s de missionFormateur-trice-s

Éducateur-trice-s Chargé-e-s de missionFormateur-trice-s

Éducateur-trice-s Chargé-e-s de missionFormateur-trice-s

Les principesCette variante de l’organisationhiérarchique classique avec unegestion d’équipe réaliséedirectement par le-la directeur-trice(voir la proposition n°2) consiste àmettre en place un mode managerialdifférent, le pilotage oufonctionnement en mode projet.La différence peut également seretrouver dans l’organisationstratégique et économique du CPIE,avec des conséquences dansl’approche comptable (comptabilitéanalytique notamment). Dans lepremier cas, l’organisation généraleet la comptabilité analytique sontdissociées en deux domainesd’activité (sensibilisation et

éducation de tous à l’environnementet accompagnement des territoiresau développement durable), même siles secteurs ne sont pas encorestructurés avec la mise en place depostes de responsables de secteur,tandis que dans le second cas, ellessont davantage dissociées parprojets/dossiers/actions.

Il est également possible de se situerentre les deux propositions n°2 et n°3avec toutes les variantes que celapeut comporter.

Dans les petites structures, le modeprojet peut être structuré maisrarement aussi fortement que dansde plus grosses structures (où l’on

peut retrouver des comités depilotage, des responsables de projet,des réunions spécifiques pour chaquegroupe projet). Il peut aussifonctionner de manière plusinformelle.Les groupes projets doivent êtrereprésentés sur l’organigramme pourclarifier le mode de fonctionnementde la structure à l’égard de sessalarié-e-s mais aussi de sespartenaires. Il n’est cependant pasnécessaire qu’ils soient formellementdéfinis, du fait de leur caractèretemporaire. Afin de ne pas multiplier les réunions,il est possible d’instaurer desréunions de groupe projet ou desréunions d’équipe complète avec des

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points plus spécifiques avec lesresponsables de projets.

Les avantages de cetteorganisationLe mode projet permet dedévelopper des projets transversauxau sein de la structure en y associantdes compétences générales en termesde gestion de projet et desc o m p é t e n c e s t h é m a t i q u e sspécifiques.

La différence par rapport à laproposition n°2 est que dans cetteproposition n°3 le mode projet estclairement affirmé sur le planstructurel et sur le plan managerial(la hiérarchie est moins pregnante,o n r e c h e r c h e l e m a x i m u md’autonomie de la part des salarié-e-s).Mais cela ne signifie pas pour autantque le mode projet et/ou larecherche-développement n’existentpas du tout dans la proposition n°2.

Les risques et limites de cetteorganisation Il convient de préciser que cetteproposition n’est pas plus optimaleque la proposition n°2 dans l’absolu.Tout dépend de la maturité del’équipe, mais également de lafaçon dont la direction envisage lemanagement et est à l’aise avec latransversalité.

Proposition n°2 (suite)

avec le soutien de :

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Commissions etgroupes de travail

Référent-e-sbénévoles

Conseild’administration

Bureau

Président-eLes instances de

gouvernance

Les instances de mise en oeuvre du projet

associatif et stratégique

Conseil scientifiqueet pédagogique

Coordinateur-trice

Éducateur-trice-s àl’environnement

Chargé-e-s de missionenvironnement et

développement durable

Partenairesextérieurs

Fonctions de service

Proposition n°3 - CPIE de petites tailles (1 à 10 salarié-e-s)

Organisation de transition

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liens fonctionnels (liens de rattachement par projet, non hiérarchiques)liens hierarchiques

Les principesLa fonction de coordinateur-trice estgénéralement caractéristique desassociations nouvellementlabellisées, à faible effectif mais enphase de montée en puissance quinécessite d’avoir une personne avecune responsabilité un peu plusimportante que les autres. Elle estcaractéristique d’une période detransition, dans le passage d’unegestion bénévole des salarié-e-s à unestructure plus fonctionnelle et unegestion plus professionnalisée.Contrairement au poste de directeur-trice, le poste de coordinateu-tricen’est pas une fonction hiérarchique,il s’agit plutôt d’un-e animateur-tricefonctionnel-le de l’équipe du CPIE. Il-elle n’assume pas les mêmesresponsabilités que le-la directeur-trice en termes de responsabilitésfinancières et humaines.

Les avantages de cetteorganisationCette forme d’organisationtransitoire permet de faire émergerprogressivement la fonction dedirecteur-trice salarié-e, avant de laformaliser, sans brusquer les choseset de préparer la personne qui serachargée d’assumer cette fonction, sic’est une personne qui a étéidentifiée en interne.

Les risques et limites de cetteorganisation Ce mode d’organisation peutfonctionner avec quelques salarié-e-s et en fonction de l’ambition duCPIE, mais la fonction de coordinationn’est plus suffisante à partir d’unecertaine taille. En effet, l’absenced’une fonction de direction légitimepour aller rencontrer les acteurs, lespouvoirs publics, les partiesprenantes et monter les dossiers peut

peser et bloquer la stratégie dedéveloppement de la structure. Il est donc préférable que ce moded’organisation corresponde à unepériode de transition durant laquellele CPIE structure une véritablefonction de direction.Dans ce mode d’organisation, jusqu’àce que la fonction de direction soitstructurée, c’est le-la président-e quidétient un rôle hiérarchique auprèsde l’équipe salariée. Une vigilanceparticulière doit être apportée dansla phase de structuration de lafonction de direction, sur laclarification des nouveaux rôles du-dela président-e et du-de la directeur-trice, de sorte qu’il n’y ait pasd’interférence entre leurs rôlesrespectifs et que les salarié-e-spuissent avoir une vision claire del’organisation et de leurrattachement hiérarchique.

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Proposition n°4 - CPIE de moyennes et grandes tailles (+ de 10 salarié-e-s)

Organisation sectorielle classique (2 secteurs)

avec le soutien de :

Commissions etgroupes de travail

Référent-e-sbénévoles

Conseild’administration

Bureau

Président-eLes instances de

gouvernance

Les instances de mise en oeuvre du projet associatif et stratégique

Conseil scientifiqueet pédagogique

Directeur-trice

Partenairesextérieurs

Fonctions de service

liens fonctionnels (liens de rattachement par projet, non hiérarchiques)liens hierarchiques

Responsable de secteur

Éducateur-trice-s àl’environnementFormateur-trice-s

SENSIBILISATION ET

ÉDUCATION DE TOUS À

L’ENVIRONNEMENT

ACCOMPAGNEMENT DES

TERRITOIRES AU

DÉVELOPPEMENT DURABLE

secteur1

secteur2

secteur3

Responsable de secteur

secteur1

secteur2

secteur3

Chargé-e-s de missionenvironnement etdéveloppement durableChargé-e-s d’étudeChargé-e-s de projet

ou d’action

+ liens fonctionnels versles 2 domaines d’activités

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Les principesDans ce premier niveau desectorisation :

Plusieurs secteurs peuvents’inscrire dans les deux domainesd’activité principaux (ex :animation, accueil, hébergement-restauration, insertion...). Cessecteurs sont propres à chaqueCPIE, ils dépendent des actionsmenées et du volume que peuventreprésenter ces actions au sein de

la structure. Les responsables de secteur et

pédagogiques n’ont pas encore deliens hiérarchiques avec leuréquipe, ils--elles ont plutôt un rôled’animateur-trice d’équipe et decoordinateur-trice des projets etdu fonctionnement du secteur. Laresponsabilité hiérarchiqueincombe au-à la directeur-trice etsa délégation est donc limitée.Lorsqu’un secteur est dépourvu d’un-

e responsable pour l’animer, laresponsabilité de ce secteur revientau-à la directeur-trice et cela doitêtre clairement formalisé surl’organigramme.

Le mode projet n’est pas encoreformalisé. Il peut ne pas exister ouexister ponctuellement, sans êtreaffirmé de manière claire(notamment à travers les groupesde travail associant des membresdu conseil d’administration). Ce

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choix d’organisation (avec ou sansmode projet) exprime égalementdes principes différents en termesde management d’équipe.L’affirmation du mode projetcorrespond à une logique d’inter-dépendance, d’autonomie,d’intelligence collective qu’il fautprobablement valoriser au sein desstructures de demain. Les éducateur-trice-s à

l’environnement et formateur-trice-s sont regroupé-e-s au sein dumême secteur (à la différence dela proposition n°7).

Les avantages de cetteorganisationDans cette configuration, les deuxmétiers ou domaines d’activitédominants du réseau sont clairementaffichés. Cet affichage permet degagner en lisibilité interne etexterne, il participe d’une meilleureidentification et reconnaissance duréseau, notamment auprès despartenaires externes.

Les risques et limites de cetteorganisation Ce mode d’organisation peutfonctionner avec de petites équipes,mais lorsque les équipes deviennentplus importantes au sein des secteurs,en particulier au sein du secteuréducation à l’environnement et audéveloppement durable, le-ladirecteur-trice n’est plus en capacitéde manager en direct des effectifs de15, 20 ou 30 personnes, il devientalors souhaitable que le-laresponsable de secteur puisse avoirun rôle hiérarchique.

Proposition n°4 (suite)

avec le soutien de :

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Proposition n°5 - CPIE de moyennes et grandes tailles (+ de 10 salarié-e-s)

Organisation avec une fonction de direction adjointe

avec le soutien de :

Commissions etgroupes de travail

Référent-e-sbénévoles

Conseild’administration

Bureau

Président-eLes instances de

gouvernance

Les instances de mise en oeuvre du projet associatif et stratégique

Conseil scientifiqueet pédagogique

Directeur-trice

Partenairesextérieurs

Fonctions de service

liens fonctionnels (liens de rattachement par projet, non hiérarchiques)liens hierarchiques

Responsable de secteur

Éducateur-trice-s àl’environnementFormateur-trice-s

SENSIBILISATION ET

ÉDUCATION DE TOUS À

L’ENVIRONNEMENT

ACCOMPAGNEMENT DES

TERRITOIRES AU

DÉVELOPPEMENT DURABLE

secteur1

secteur2

secteur3

Responsable de secteur

secteur1

secteur2

secteur3

Chargé-e-s de missionenvironnement etdéveloppement durableChargé-e-s d’étudeChargé-e-s de projet

ou d’action

+ liens fonctionnels versles 2 domaines d’activités

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Groupesprojets

Comités depilotage

Respon-sables deprojets

FORMATION ET CENTRE

DE RESSOURCES

Responsable de secteur

Directeur-triceadjoint-e

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Proposition n°5 (suite)

avec le soutien de :

Les principesDans cette configuration, un poste dedirecteur-trice adjoint-e est créé ensupport du poste de directeur-trice(le titre de la fonction peut êtredifférent). Il-elle n’a pas deresponsabilité hiérarchique sur lesmembres de la structure et enparticulier les responsables desecteur. Un tel poste est plutôtconcevable dans des grossesstructures où il est nécessaire derépartir les missions de direction surdeux têtes (ainsi par exemple laresponsabilité administrative etfinancière peut être confiée à un-edirecteur-trice adjoint-e). Il importedans ce cas d’éviter toute ambiguïtéen termes de rattachementhiérarchique. Les deux postes complémentairesforment ainsi, avec les responsablesde secteur, une équipe de direction.Les responsables de secteur ont laresponsabilité hiérarchique del’équipe du secteur qu’ils-ellesgèrent, la responsabilité desresponsables de projet étant limitéeà la seule animation de leur groupeprojet.

Les avantages de cetteorganisationCette organisation peut permettre :

À partir d’un certain seuild’effectif dans la structure, unedécharge du-de la directeur-triced’un certain nombre deresponsabilités, pour lui permettrede se concentrer sur ledéveloppement, la prospective lesrelations externes et le modèleéconomique. Un appui à la réflexion

stratégique aux côtés du–de ladirecteur-trice auprès desinstances dirigeantes.Une continuité dans la prise de

décisions en l’absence du-de ladirecteur-trice.Dans certains cas, au-delà d’une

simple décharge de travail, uneamplification de la capacité detravail (1+1=3)

Les risques et limites de cetteorganisation

La mise en place d’un poste dedirecteur-trice adjoint-e peutgénérer un échelon hiérarchiquesupplémentaire. C’est pourquoi, ilest nécessaire de bien définir sonrôle et les limites de sesresponsabilités en fonction ducontexte et des particularités de lastructure.Des doublons, des

chevauchements et une ambiguïtédans les responsabilités du-de ladirecteur-trice adjoint-e vis à visdu-de la directeur-trice ou, le caséchéant, vis à vis des responsablesde secteur, peuvent émerger si lesrôles de chacun-e et la répartitiondes missions ne sont pas clairementdéfinis au préalable.La création de ce type de poste

génère une charge supplémentairenon négligeable au niveau de lamasse salariale, qui peut être trèscoûteuse si elle ne se justifie pas.La structure doit donc avoir unecapacité financière suffisante pourassumer la mise en place de cettefonction.

Attention à la co-direction et à ladélégation permanente deresponsabilité hiérarchique du-de ladirecteur-trice adjoint-e surl’ensemble des salarié-e-s du CPIE.

Cela peut effectivement générer :Des doublons dans les prises de

décisions : pour une mêmesituation, deux décisionsdifférentes pourraient êtredonnées à l’équipe salariée par le-la directeur-trice et le-ladirecteur-trice adjoint-e enl’absence de concertation. Une confusion dans l’organisation

et la répartition des rôles pourl’équipe salariée ou les partenairesexternes : les salarié-e-s ou lespartenaires pourraient avoir desdifficultés à identifier la personneà laquelle ils-elles peuvents’adresser en fonction de leur

besoin et de leur demande (qui esten charge de cette mission ? Quipeut prendre la décision sur ledossier ?) si les rôles ne sont pasclairement définis et s’il n’y a pasde cohérence dans la répartitiondes missions.Dans certains cas, des conflits de

pouvoir entre directeur-trice etdirecteur-trice adjointe :notamment lorsqu’ils-elles ne sontpas d’accord sur la décision àprendre dans une situationparticulière (sur les projets, lesorientations stratégiques, lefonctionnement du CPIE...).

Le-la directeur-trice ne doit pasperdre de vue qu’il-elle estjuridiquement le-la seul-eresponsable des décisions prises,quand bien même il-elle les partageau quotidien avec le-la directeur-trice adjoint-e.

Pour plus de clarté et de sécuritépour tous, il est donc préférable que :

La responsabilité hiérarchiqueincombe uniquement au-à ladirecteur-trice. Cela n’empêchepas que dans la gestion quotidiennedu CPIE, directeur-trice etdirecteur-trice-e adjoint puissenttravailler en étroite collaboration. Les délégations du-de la

directeur-trice et du-de ladirecteur-trice adjoint-e soientactées par le conseild’administration voire l’assembléegénérale suivant les statuts envigueur.

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Les principesComme dans la proposition n°4, il estpossible que les secteurs «Sensibilisation et éducation de tous àl’environnement » et «Accompagnement des territoires audéveloppement durable »comprennent plusieurs secteurs

spécifiques. Pour des raisons desimplification des organigrammes,nous n’avons pas représenté lesdifférents secteurs possibles.Le fonctionnement en mode projetcorrespond à la nécessité de créerdes groupes projets dont les membressont issu-e-s des autres secteurs.

Dans lesmoyenneset grandesstructures, ilpeut y avoirplusieurs groupes projets constituésen lien avec plusieurs secteurs, lacomposition de ces groupes pouvant

Proposition n°6 - CPIE de moyennes et grandes tailles (+ de 10 salarié-e-s)

Organisation en mode projet

avec le soutien de :

Commissions etgroupes de travail

Référent-e-sbénévoles

Conseild’administration

Bureau

Président-eLes instances de

gouvernance

Les instances de mise en oeuvre du projet associatif et stratégique

Conseil scientifiqueet pédagogique

Directeur-trice

Partenaires extérieurs, membresdes groupes de projets

Fonctions de service

liens fonctionnels (liens de rattachement par projet, non hiérarchiques)liens hierarchiques

Responsable de secteur

Éducateur-trice-s àl’environnementFormateur-trice-s

SENSIBILISATION ET

ÉDUCATION DE TOUS À

L’ENVIRONNEMENT

ACCOMPAGNEMENT DES

TERRITOIRES AU

DÉVELOPPEMENT DURABLE

secteur1

secteur2

secteur3

Responsable de secteur

secteur1

secteur2

secteur3

Chargé-e-s de missionenvironnement etdéveloppement durableChargé-e-s d’étudeChargé-e-s de projet

ou d’action

+ liens fonctionnels versles 2 domaines d’activités

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Groupesprojets

Comités depilotage

Respon-sables deprojets

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varier selon-la directeur-trice de lastructure ou l’un-e des responsablesde secteur et n’a pas deresponsabilité hiérarchique sur legroupe projet qu’il-elle est chargéd’animer. Ce mode projet peut êtreplus ou moins structuré avec desrègles précises de fonctionnement(comité technique de projet oucomité de pilotage se réunissantrégulièrement pour le choix,l’attribution et le suivi des projets,des responsables de projet, desméthodologies et des outils deconduite de projet, etc.).Les projets multipartenariauxpeuvent également impliquer despartenaires extérieurs qui peuventêtre ou non pilotes des projets.

Les avantages de cetteorganisationDans cette organisation, le niveauhiérarchique des responsables desecteur est clarifié et formalisé. Le-la directeur-trice a ainsi moins depersonnes sous sa responsabilitédirecte et partage la gestion desressources humaines avec lesresponsables de secteur (lesentretiens annuels professionnels etl’animation des réunions de secteursont notamment assurés par lesresponsables de secteur). Le-ladirecteur-trice anime en direct une «équipe de direction » qui comprendles responsables de secteurs etéventuellement certaines fonctionsde service.

C’est une organisation sectoriséemais la transversalité est assurée parle fonctionnement en mode projet.

Les risques et limites de cetteorganisation Cette organisation nécessite d’avoirdes compétences manageriales eninterne, des personnes en capacitéd’assumer une fonction deresponsable de secteur notamment,et d’avoir de vraies compétences depilotage de projet au sein del’équipe.

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Proposition n°6 (suite)

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Proposition n°7 - CPIE de moyennes et grandes tailles (+ de 10 salarié-e-s)

Organisation avec 3 grands secteurs

avec le soutien de :

Commissions etgroupes de travail

Référent-e-sbénévoles

Conseild’administration

Bureau

Président-eLes instances de

gouvernance

Les instances de mise en oeuvre du projet associatif et stratégique

Conseil scientifiqueet pédagogique

Directeur-trice

Partenairesextérieurs

Fonctions de service

liens fonctionnels (liens de rattachement par projet, non hiérarchiques)liens hierarchiques

Responsable de secteur

Éducateur-trice-s àl’environnement

SENSIBILISATION ET

ÉDUCATION DE TOUS À

L’ENVIRONNEMENT

ACCOMPAGNEMENT DES

TERRITOIRES AU

DÉVELOPPEMENT DURABLE

secteur1

secteur2

secteur3

Responsable de secteur

secteur1

secteur2

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Chargé-e-s de mission Chargé-e-s d’étudeChargé-e-s de projet

ou d’action

+ liens fonctionnels versles 2 domaines d’activités

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Groupesprojets

Comités depilotage

Respon-sables deprojets

FORMATION ET CENTRE

DE RESSOURCES

Responsable de secteur

Formateur-trice-s

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Proposition n°7 (suite)

avec le soutien de :

Les principesDans ce mode d’organisation, deuxsingularités :

Apparition de trois secteurs cardistinction entre les éducateur-trice-s à l’environnement et lesformateur-trice-s.Possibilité d’avoir un-e

responsable/référent-epédagogique, une personneresponsable d’une équipe ou non,référente sur la pédagogie, quiintervient de manière transversesur l’ensemble des secteurs sansaucun lien hiérarchique (cf.fonctions de service).Cette disposition des secteursn’implique pas une importanceparticulière de tel ou tel secteur, niune hiérarchisation avec un lien desubordination, elle signifiesimplement que le secteur«formation et centre de ressources »est transversal à l’ensemble dessecteurs du CPIE.

Le centre de ressources se différencied’un centre de documentationinterne. Il permet de mettre lesressources et les productions de lastructure à disposition de tout public

extérieur, il n’est pas exclusivementréservé à l’usage de l’équipe interne.

Le fonctionnement en mode projetcorrespond à la nécessité de créerdes groupes projets dont les membressont issu-e-s des autres secteurs.Dans les moyennes et grandesstructures, il peut y avoir plusieursgroupes projets constitués en lienavec plusieurs secteurs, lacomposition de ces groupes pouvantvarier selon-la directeur-trice de lastructure ou l’un-e des responsablesde secteur et n’a pas deresponsabilité hiérarchique sur legroupe projet qu’il-elle est chargéd’animer. Ce mode projet peut êtreplus ou moins structuré avec desrègles précises de fonctionnement(comité technique de projet oucomité de pilotage se réunissantrégulièrement pour le choix,l’attribution et le suivi des projets,des responsables de projet, desméthodologies et des outils deconduite de projet, etc.).Les projets multipartenariauxpeuvent également impliquer despartenaires extérieurs qui peuventêtre ou non pilotes des projets.

Les avantages de cetteorganisationLes compétences en formation sontaffirmées à travers la création d’unsecteur dédié et mises au service del’ensemble de la structure puisquec’est un fonctionnement en modetransverse.

Les risques et limites de cetteorganisation Du fait de la création d’un secteurformation spécifique, il peut y avoirmoins de porosité entre les fonctionsd’éducateur-trice à l’environnementet de formateur-trice et donc moinsde polyvalence à ce niveau.Une petite structure peut s’organiseravec un poste de directeur-trice, dedirecteur-trice adjoint-e et desfonctions de service (ex :communication) mais dans ce cas, cesfonctions sont associées à d’autresactivités (polyvalence indispensable).En effet, une structure de cette taillen’a pas les moyens de financer despostes non opérationnels à pleintemps.

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