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Livre Blanc Oracle

Mars 2013

Une semaine dans la vie d’intervenants en Gestion de Portefeuilles de Projets Informatiques

Un guide pratique pour comprendre la valeur stratégique créée à partir de systèmes PPM soutenus par la technologie Cloud

Une semaine dans la vie d’intervenants en gestion de portefeuilles de projets informatiques

Introduction 1

Présentation des intervenants 2

Une semaine dans la vie d’une Assistante de Direction : Aida 2

Une semaine dans la vie d’un Directeur Informatique : Éric 4

Une semaine dans la vie d’un Responsable de Programme : Pam 6

Une semaine dans la vie d’un Chef de Projet : Paige 7

Une semaine dans la vie d’un Responsable des Ressources : Reece 9

Une semaine dans la vie d’un Membre de l’équipe de projet : Mel 11

À propos d’Instantis EnterpriseTrack 12

Conclusion 12


Introduction

Ce livre blanc décrit une semaine de travail type dans la vie de six intervenants impliqués

dans la Gestion de Portefeuilles de Projets Informatiques (PPM). Il aborde la manière dont

les systèmes PPM peuvent être déployés au sein de leur entreprise pour répondre à leurs

besoins professionnels quotidiens et améliorer leur productivité. Le but de ce livre blanc

est de fournir un guide pratique pour mieux comprendre la valeur stratégique créée à partir

des systèmes PPM basés sur la technologie Cloud.

Les six intervenants impliqués dans la gestion de projet sont présentés et distingués selon

leur fonction et leurs besoins professionnels. L'entreprise qu'ils représentent est une

entreprise type. Ces intervenants ne débutent pas dans le domaine des systèmes PPM

mais ne sont pas pour autant des utilisateurs avertis. Pour communiquer et coordonner

ses processus PPM, l'entreprise en question utilisait habituellement des tableurs, l’e-mail,

l'intranet et des disques partagés.

Cette entreprise se situe au niveau 1 (actif) selon le modèle de maturité présenté dans le

guide des standards « A Guide to the Project Management Body of Knowledge »(¹) créé

par l'Institut de Gestion de Projet (PMI). Ses pratiques ne sont pas assez déstructurées

pour la classer au niveau zéro et ne sont pas assez matures ou orientées résultats pour

l'élever à un niveau 2, 3 ou 4. Ce livre blanc se destine donc aux entreprises qui sont à un

niveau similaire de maturité en matière de gestion de portefeuille de projets et qui

s'intéressent à une approche PPM plus centralisée, plus intégrée et basée sur le Web.

1. Project Management Institute (PMI), a Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).


Présentation des intervenants

Le tableau suivant présente les représentants de chaque catégorie d'utilisateurs et met l'accent sur leurs

besoins professionnels essentiels.

NOM UTILISATEUR BESOINS ESSENTIELS Aida Assistante de

Direction Un système capable d'automatiser la collecte, le formatage et la

distribution de rapports et tableaux de bord pour lui libérer du temps de travail

Éric Directeur Informatique

Des tableaux de bord et d'évaluation du portefeuille de projets, précis et à jour

Un système capable d'analyser les données des tableaux de bord et des tableaux d'évaluation, telles que les données sur les coûts et le retour sur investissement attendu, pour améliorer la prise de décision

Des outils permettant l'alignement des projets sur la stratégie informatique et la stratégie de l'entreprise

Pam Responsable de Programme

Un moyen simple de consolider dans le programme l'ensemble des données secondaires d’un projet

Un moyen simple et rapide pour gérer la demande de ressources et l’approbation des ressources allouées aux projets

Un processus simple pour élaborer un reporting sur le statut du programme (les problématiques rencontrées, les risques, les coûts...)

Paige Chef de Projet Des outils pour faciliter la planification des projets et les processus d’approbation

Des outils pour développer des plannings de projets et pour suivre les étapes clés, les livrables, l’état d'avancement des projets, les problématiques, les risques et les alertes

Une plate-forme collaborative pour communiquer les décisions, interagir avec les membres de l'équipe de projet et assurer un compte rendu aux parties prenantes

Reece Responsable des Ressources

Un outil de suivi de la capacité des ressources, de leur allocation, de leur planification et de leur utilisation réelle à travers de multiples projets et sur une période donnée

Mel Membre de l'équipe de projet

Une page Web personnelle pour faciliter l'accès aux affectations, plannings, documents, etc.

Un processus de reporting sur les tâches à effectuer et le temps imparti

Une façon simple et rapide pour collaborer et partager les informations des projets

Une semaine dans la vie d'une Assistante de Direction : Aida

La première mission d'Aida, dès le lundi matin, est de créer et d'envoyer le tableau de bord PPM de la

semaine précédente à son patron Éric, ainsi qu'à ses collègues au sein du comité de gouvernance

informatique. Éric est le Directeur Informatique en charge des pratiques PPM du service informatique. Une

fonction clé du comité de gouvernance informatique est de s'assurer que les investissements informatiques

liés aux ressources et aux projets s'alignent parfaitement sur la stratégie informatique et plus largement sur la

stratégie de l'entreprise. Ce tableau de bord principal est un tableau synthétique d'évaluation des projets et du

portefeuille, intégrant des informations sur les investissements, la santé, les risques et le retour sur

investissement.


Ce rapport est également distribué à d'autres cadres dirigeants de l’entreprise, plusieurs d'entre eux étant les

commanditaires des programmes et projets stratégiques présentés dans le tableau de bord principal.

Avant que sa société mette en place un système PPM performant, Aida passait des heures à collecter les

informations sur les projets qui provenaient de sources variées, à les formater en un compte rendu

stratégique et à distribuer le rapport ainsi généré via e-mail et sous format papier. Ce processus était

malheureusement générateur d'erreurs parce qu’Aida ne disposait pas de référentiel de données unique et

assurait en grande partie la collecte et le formatage des informations de façon manuelle. Une journée type de

début de semaine pour Aida était ainsi consacrée à la préparation du tableau de bord principal. Cette tâche

était chronophage et souvent ingrate, avec peu d'échanges constructifs avec son patron Éric, excepté lors

d'un retard ou d'un rapport incomplet.

Heureusement pour Aida, il y a un peu moins de six semaines, Éric incita à l'acquisition et au déploiement

d'un nouveau système PPM basé sur le Cloud. Cette solution centralisée automatise le formatage du rapport

et le processus de distribution. Elle permet aux dirigeants de visualiser les rapports en ligne, ce qui non

seulement leur permet de gagner du temps, mais assure également l’exactitude et la mise à jour des

informations. Aida planifie chaque semaine l’élaboration automatique du rapport, ainsi que sa distribution

par e-mail à une liste définie de dirigeants. Elle peut également faire le choix de l'option automatique

d'impression du document sous PDF pour les utilisateurs préférant une copie papier.

En libérant ses lundi et en diminuant ses activités redondantes, ce nouveau système a amélioré l'expérience

professionnelle d'Aida. Elle est donc de nouveau libre de porter son attention sur d'autres tâches en lien avec

sa fonction.

Figure 1. Le tableau de bord principal peut inclure des données sur la santé des budgets des projets, un graphique à bulles montrant les risques et impacts des projets, un pourcentage des dépenses par catégorie et l’alignement des projets par stratégie.


Une semaine dans la vie d'un Directeur Informatique : Éric

Éric est habitué à attendre une grande partie du lundi pour obtenir le tableau de bord des projets envoyé par

Aida. Aujourd'hui, grâce à la nouvelle solution PPM basée sur le Cloud, il reçoit à 8h30 par e-mail un rapport

généré automatiquement. En outre, le nouveau système étant basé sur le Web, Éric a dorénavant la

possibilité d'accéder à ses tableaux de bord depuis son iPad, lors de ses déplacements.

Le mardi, Éric se connecte sur Internet pour vérifier les modifications apportées au tableau de bord du

portefeuille de projets depuis sa dernière consultation. Il accède à ses tableaux de bord personnalisés, pour

analyser en détail ses graphiques et ainsi évaluer les coûts, les problématiques et risques éventuels au niveau

des projets, des programmes et du portefeuille. Il identifie ainsi les domaines nécessitant une attention

immédiate des dirigeants ou une intervention des commanditaires.

Figure 2. Éric a glissé-déposé des graphiques sélectionnés depuis la galerie (sur la gauche) sur son tableau de bord personnalisé. Une fois la composition de son tableau de bord terminée, il sauvegardera et partagera cette vue.

Le mercredi, Éric rencontre les dirigeants et les commanditaires, en amont de la réunion du comité de

gouvernance tenue le vendredi, pour leur présenter les problématiques qu'il a identifiées. Il considère qu'il

leur faudra au moins une journée complète de travail pour étudier la situation et obtenir une rapide mise à

jour du statut de ces problématiques. Il envoie par e-mail le rapport approprié au format PDF à quelques

dirigeants et le publie de manière sécurisée sur un portail pour une visualisation en ligne, afin de répondre

aux différentes attentes.

Le jeudi, Éric se connecte sur Internet pour visualiser la liste des projets proposés et des projets en cours.

Tout comme ses collègues, il a reçu des notifications pour des demandes d’approbation au cours de la

semaine, mais il n'a pas encore eu le temps d'y répondre.


Éric est identifié par le flux de travail comme responsable de l'arbitrage, de la vérification et de l’approbation

des analyses de rentabilité des projets – dont l'alignement sur les stratégies informatiques clés – avant leur

envoi au comité de gouvernance pour validation finale. La dernière analyse de rentabilité approuvée par Éric

est le projet de développement d'un nouveau logiciel de test en support d'une nouvelle offre de services.

Revêtant un aspect stratégique important, le projet a été mis en priorité car il s'aligne parfaitement sur les

objectifs de l'entreprise, qui sont d'accroître le chiffre d'affaires et améliorer la satisfaction client au travers

d'une qualité de service améliorée.

Éric rejoint ses collègues le vendredi matin pour la réunion du comité de gouvernance. Le comité examine

tout d'abord les grandes lignes de la stratégie, puis étudie dans le détail l'exécution des activités du

portefeuille et des projets. Les membres du comité évaluent alors quelques tableaux de bord présentant les

stratégies clés de l’entreprise et de l’informatique, puis l’alignement des investissements des programmes et

des projets en termes de coûts, de ressources et de budgets. Se basant sur les données des tableaux de bord

générés directement depuis le serveur PPM centralisé, le comité de gouvernance a donc une totale confiance

dans sa prise de décision.

Figure 3. Cet extrait de graphique montre le pourcentage d’alignement de l’ensemble des derniers projets sur les objectifs de l’entreprise (représentés sur l’axe X). Il est possible de cliquer sur les composants du graphique pour obtenir une vue instantanée des informations détaillées.

Le premier élément notifié par l'équipe est l'existence d'une stratégie clé non alignée sur une activité de

projet. Grâce au nouveau système PPM, l’entreprise peut non seulement s'assurer d'un alignement selon une

approche ascendante des idées de projet ou des projets en cours sur la stratégie informatique et la stratégie

de l'entreprise, mais également piloter l’exécution de la stratégie selon une approche descendante. Cette

capacité de gestion de l'exécution de la stratégie permet au comité de gouvernance de visualiser un plan

hiérarchique des stratégies de l’entreprise et de l’informatique, et d'utiliser alors les priorités stratégiques

définies pour stimuler les idées de projet. L'équipe crée alors un plan d’action pour déterminer si l'exécution

de la stratégie en question dépend d'une activité de projet et si une activité de projet est nécessaire pour

exécuter la stratégie.


Le comité de gouvernance obtient finalement les informations dont il a besoin pour statuer sur le lancement

des projets proposés, supprimer les projets inutiles afin de libérer des ressources, identifier d'autres projets

stratégiques ou tout simplement discuter de l'état d'avancement des projets en cours et de leurs

problématiques éventuelles. Les membres de l'équipe possèdent désormais des tableaux de bord de

portefeuilles de projets, qu'ils peuvent activer comme outils d'aide à la décision pour piloter l'exécution de la

stratégie et l’alignement stratégique.

Éric est convaincu que la solution de Gestion de Portefeuilles de Projets Informatiques est l'un de ses

meilleurs investissements. Cette solution étant opérationnelle sous mode SaaS (Software as a Service), il n'a pas

besoin d’accroître les ressources de son équipe ou d’investir en infrastructure technologique pour en assurer

la maintenance. En outre, il est encore plus apprécié par ses collègues du comité de gouvernance car, grâce à

son investissement pertinent, les réunions ne nécessitent dorénavant que la moitié du temps préalablement

requis.

Une semaine dans la vie d'un Responsable de Programme : Pam

Pam dirige un programme dont le but est de délivrer une nouvelle offre de services englobant différents

projets informatiques, notamment une mise à niveau du réseau central, de nouvelles installations matérielles,

de nouvelles applications logicielles développées en interne et une formation additionnelle du centre d'appel.

Lundi, son équipe a souligné la nécessité de lancer un nouveau projet pour développer un logiciel de test, en

support de la nouvelle application logicielle. Avant le déploiement du nouveau système PPM, les

approbations d’analyses de rentabilité des projets étaient actées uniquement lors des réunions mensuelles du

comité de gouvernance. Il y avait donc très peu de chance que Pam puisse soumettre sa requête avant la

réunion du comité du vendredi.

Pam utilise aujourd'hui la fonctionnalité de gestion des requêtes et des propositions du nouveau système

PPM pour justifier et obtenir l’approbation des analyses de rentabilité de ses projets. Grâce au système,

toutes les idées et requêtes sont assujetties à une structure uniforme d’analyse de rentabilité, à un cadre de

projet formalisé et à des processus d'approbation. Le flux de travail a été configuré avec une puissante

gamme de fonctions d'arbitrage et de critères de sélection, définis au préalable par Éric et le comité de

gouvernance qui reçoivent des alertes et notifications automatiques, ainsi qu'un accès direct aux documents

concernés. Le jeudi, Éric pré-valide l’analyse de rentabilité du projet de Pam et celle-ci a désormais toutes les

cartes en main pour le comité de gouvernance du vendredi.

Figure 4. Un flux de gestion des soumissions de projets et des processus d’approbation automatisés et personnalisables rationalisent le processus d'examen.


Le Vendredi, l’analyse de rentabilité du projet est approuvée de manière collégiale. Pam est maintenant prête

à lancer la phase de planification qui fera l'objet d'une seconde validation de la part du comité de

gouvernance, avant son lancement officiel.

Très satisfaite de la façon dont le système a rationalisé les processus d'évaluation et d’approbation, Pam a pu

accélérer le délai de commercialisation de son programme, dépassant ainsi ses objectifs. Elle est donc

convaincue du retour sur investissement de sa nouvelle offre de service et de l'impact significatif qu'elle aura

sur son entreprise.

Une semaine dans la vie d'un Chef de Projet : Paige

Le lundi suivant, Paige a été missionnée sur la planification du projet du logiciel de test. La planification

inclut différents modèles de documents normalisés, définis par le PMO, le Bureau des Projets. Le PMO a

identifié les bonnes pratiques pour s’assurer du succès de la planification et de l’exécution d’un projet,

incluant l'initialisation, la planification, la conception, les besoins en ressources, la programmation, les

modèles financiers, etc. Tous les documents, outils et modèles normalisés sont stockés dans une base de

connaissances sécurisée, fournie par le nouveau système PPM basé sur le Cloud en tant que composant

standard et intégré.

L'exercice de planification du projet identifie immédiatement les ressources requises pour compléter les

modèles de planification et de programmation du projet (par exemple, pour développer les estimations et les

conceptions de haut niveau), tout comme les ressources requises pour exécuter le plan de déploiement du

nouveau logiciel de test. Une fois la planification du projet approuvée, les demandes de ressources

additionnelles nécessaires à la réalisation du projet pourront être identifiées.

Le lundi après-midi, les requêtes en termes de ressources sont envoyées à Reece, le Responsable des

Ressources. Reece assigne des individus spécifiques pour aider à compléter la planification du projet et il

provisionne les ressources requises pour son exécution (c'est-à-dire qu'il alloue du temps à chaque rôle ou

compétence requise, mais ne désigne pas de personne spécifique jusqu'à l'obtention d'un planning plus

détaillé).

Le mardi, Paige commence à travailler sur le planning détaillé du projet et utilise Microsoft Project pour

générer le planning initial. Elle prévoit éventuellement d’élaborer un planning individuel quotidien, de suivre

grâce à lui la progression des différentes tâches et de synchroniser régulièrement les informations de

Microsoft Project avec le nouveau système PPM en place. Ce dernier fera office de système de sauvegarde

pour la création du projet, le suivi des tâches et des assignations, l'utilisation des ressources, les phases

d’examen et d’approbation, les indicateurs et le suivi des coûts.

En effectuant ses recherches dans la base de connaissances, via le puissant moteur de recherche de contenus

et de documents qui permet des requêtes complexes et la correspondance de mots-clés, Paige a réussi à

trouver un ensemble de documents relatifs à un projet antérieur traitant d'un logiciel de test très similaire au

sien et réalisé récemment au centre de Recherche et Développement de la société en Inde. Au lieu d'exécuter

des activités redondantes, Paige va ainsi exploiter du contenu existant et provenant d'un projet international

pour obtenir l'approbation de son projet local.


Figure 5. Exemple de référentiel mondial de documents, doté d'une structure de dossiers de haut niveau.

Gérant un petit projet bien délimité, Paige a ainsi été capable de réunir tous les documents dès le mercredi et

de les partager avec le PMO le jour même. Le jeudi, un membre du PMO a examiné et approuvé les

conceptions et les documents du projet. Grâce à cette validation, Paige est dorénavant prête à mettre en

place les éléments pour la validation de la seconde étape clé du projet : l’examen de l’architecture, du plan

financier et du plan stratégique par le comité de gouvernance. Elle soumet alors les plans et plannings du

projet au comité pour approbation afin de pouvoir lancer le développement de son projet.

Page vérifie son planning qui se présente sous la forme d’un listing et dans lequel apparaît son projet de

logiciel de test, l'ensemble des projets proposés et des projets en cours qui sont sous sa responsabilité, ainsi

que les projets interdépendants. Pour réussir dans sa fonction, Paige doit être la première informée de l'état

d'avancement de l'ensemble des projets, à savoir de leur planification prévisionnelle par rapport à leur statut

réel en termes de planning et de budget, d'utilisation des ressources, de risques, de problèmes et de leurs

résolutions.

Pour accroître sa productivité, Paige a défini de façon dynamique ses propres préférences de visualisation,

limitées uniquement par les autorisations d'accès établies par Éric. Elle sélectionne les colonnes les plus

importantes pour elle, telles que le statut du planning et les informations budgétaires, puis glisse et dépose

ces éléments selon l'ordre désiré. Elle ajuste la largeur des colonnes pour optimiser l'espace de l'écran et trie

les lignes en fonction des différents groupes et options de filtre. Elle sauvegarde ensuite ses préférences

d'affichage qui seront ainsi préservées pour sa prochaine session.


Figure 6. Les préférences d'affichage peuvent être personnalisées pour les pages de listing des projets faisant apparaître les prévisions par rapport aux activités et budgets réels.

Avec le nouveau système PPM, Paige a acquis tellement de flexibilité dans la personnalisation de sa page de

listing ainsi que dans l'export vers Excel d'un contenu précis de sa page de listing qu'elle n'a plus besoin

d'outil supplémentaire de reporting. La nouvelle solution PPM génère automatiquement un rapport complet

sur l'état d'avancement des projets et des programmes sous PowerPoint. Le générateur de tableaux de bord

sous PowerPoint remplit automatiquement et en un seul clic un modèle personnalisable par l'utilisateur final.

Ce modèle comporte des graphes et des tableurs intégrant les données actualisées du système. Paige peut

ainsi éditer son modèle de document sous PowerPoint.

Paige passe aujourd'hui beaucoup moins de temps sur le reporting et les détails administratifs, pour

consacrer la grande majorité de sa semaine à coacher, encadrer et motiver les membres de son équipe, ainsi

qu'à éliminer les obstacles dans l'exécution des projets qui sont sous sa responsabilité.

Une semaine dans la vie d'un Responsable des Ressources : Reece

Reece avait l'habitude de passer du temps en réunion pour évoquer le manque de ressources, tout en

essayant de préserver les ressources précieuses de la surexploitation. C'était un exercice difficile parce que

l’ancien système et le processus alors en place ne fournissaient qu'une assignation basique des ressources et

une visibilité minimale en termes de charge (par exemple, il était indiqué que telle personne était en train de

travailler sur telle tâche, ou bien encore le temps passé par ressource sur un projet donné). En outre, le

système était incapable de tenir compte du temps non alloué aux projets eux-mêmes et assurait une

distribution inégale des travaux des projets par semaine ou par mois. Comme les demandes de ressources

parvenaient sans information concrète pour pouvoir définir des priorités, l'allocation des ressources devenait

par défaut une allocation aléatoire, selon le procédé « premier arrivé, premier servi » dans le meilleur des cas

et selon le procédé « ceux qui crient le plus fort ont gain de cause » dans le pire des cas.


Avec le nouveau système PPM, les requêtes en ressources, telles que celles associées au projet du logiciel de

test, sont envoyées à Reece au travers d'un processus structuré et automatisé. Il a reçu la notification

d’approbation du projet, émise lors du dernier comité de gouvernance informatique ; le plan de mise en

œuvre a de ce fait été approuvé par le comité d'examen du projet jeudi dernier. Reece n'avait jamais atteint

auparavant ce niveau de visibilité en termes de demandes sur une réserve de projets.

Reece a fait de ce projet sa priorité du fait que celui-ci ait été défini comme prioritaire par l'entreprise. Le

nouveau système identifiant l'information granulaire des disponibilités en termes de ressources et plus de 100

attributs de ressources, il est ainsi capable de mettre en correspondance facilement la disponibilité des

ressources qualifiées avec les attributs de ressources requis par Paige (localisation géographique, rôle, coût,

etc.). Paige a spécifiquement exigé les services d'un ingénieur logiciel particulier comme développeur en chef.

En utilisant les fonctionnalités avancées dans le champ de recherche des ressources, Reece trouve

rapidement cette ressource spécifique dans le système et la sélectionne après avoir vérifié sa disponibilité. Le

système notifie alors automatiquement à Paige, ainsi qu'à tous les membres de l'équipe du projet, leurs

nouvelles assignations.

Les tâches d'assignation et d'allocation de chaque projet sont désormais gérées plus efficacement avec le

nouveau système PPM. Reece peut dorénavant consacrer une plus grande partie de son temps au contrôle

des indicateurs de performance ainsi qu'à la planification des besoins futurs. Son rapport cartographique par

rôle (cf. figure 7) montre les ressources d'un projet en cours sur une phase de planification étendue. Reece

l'utilise pour modéliser ses besoins en ressources et soutenir des requêtes potentielles, afin de renforcer son

vivier de ressources avec le recrutement de ressources additionnelles, internes ou externes.

Figure 7. Le rapport cartographique par rôle montre l’utilisation des ressources d’un projet sur une phase de planification étendue.


Comme son organisation et ses processus gagnent en maturité, Reece envisage avec intérêt des capacités de

gestion de ressources plus avancées, telles que la planification de scénarios de simulation, la catégorisation

des ressources, des algorithmes d'optimisation et l'intégration des considérations de coûts et de risques au

sein de son processus.

Depuis le déploiement du nouveau système, Reece a véritablement le sentiment de faire partie d’une équipe

dont les membres avancent dans le même sens. Il est monté en compétence dans la gestion des besoins en

ressources de son entreprise en se basant sur des faits et des données, et n'est plus soumis à une certaine

pression pour fournir des solutions rapides.

Une semaine dans la vie d'un Membre de l'équipe de projet : Mel

En tant que membre de l'équipe et récemment nommé à la tête du projet sur le logiciel de test, Mel se

concentre sur l'exécution de ses tâches tout en relayant l'information à son chef de projet ainsi qu'aux autres

parties prenantes. Il étudie les documents de mise en œuvre et les modèles de livrables du projet, qui ont été

stockés par Paige dans la base des connaissances. Ces documents peuvent être liés à n'importe quelle phase

du cycle de vie du projet : idée, proposition, analyse de rentabilité et exécution. Grâce à cette centralisation

des données, les membres de l'équipe de projet tels que Mel n’ont plus besoin de rechercher les documents à

travers de multiples disques partagés. Mel étudie ensuite l'assignation de ses tâches dans le planning

préliminaire du projet créé par Paige.

Figure 8. La page personnelle de Mel montre les travaux en cours et l'état d'avancement de ses projets.


Mel est en mesure d'utiliser la nouvelle solution PPM pour travailler en collaboration avec les autres

membres de son équipe, compléter efficacement les assignations, mettre à jour l'état d'avancement de ses

propres tâches et activités, prendre connaissance du statut du planning du projet et notamment des tâches et

des livrables dont il dépend, et enfin suivre son temps de travail en utilisant le document en ligne dédié à cet

effet. Le système est configuré pour faire apparaître à l'écran uniquement les informations et les

fonctionnalités dont il a besoin pour accomplir son travail. Comme sa responsable, Paige, il peut

personnaliser les pages qu'il utilise le plus fréquemment pour répondre à ses attentes en termes d'affichage.

Mel a désormais le sentiment d'avoir l'information dont il a besoin pour bien faire son travail. Auparavant

confus sur ce qu'on attendait de lui, Mel obtient aujourd'hui l'information adéquate, présentée de manière

claire et précise par le système, tout en collaborant en temps réel avec les membres de son équipe, où qu'ils

soient.

Instantis EnterpriseTrack

Instantis EnterpriseTrack d'Oracle est une solution PPM utilisée par les leaders des processus métiers et

informatiques pour améliorer l'exécution des stratégies via une gestion plus efficace des activités et des

ressources. Elle fournit un système complet pour gérer et suivre les stratégies d'entreprise, les processus, les

projets, les programmes, les portefeuilles, les ressources, les coûts et la rentabilité.

De grandes entreprises internationales s'appuient sur Instantis EnterpriseTrack d'Oracle pour satisfaire les

exigences de leurs portefeuilles de projets stratégiques, qu’il s’agisse de la gestion de portefeuilles de projets

informatiques, de la mise en place d’un Bureau des Projets (PMO), du développement de nouveaux produits

ou bien encore de l'amélioration de leurs processus métiers. L’application PPM, complète et puissante,

assure aux projets stratégiques de l'entreprise d'être menés avec succès, en adéquation avec les ressources

existantes, afin que les entreprises améliorent rapidement leurs performances financières et réalisent

d'importants retours sur investissement en moins d'un an. Contrairement aux offres concurrentes, Instantis

EnterpriseTrack se déploie rapidement, et est facile à utiliser et administrer.

Le cœur de la solution Instantis EnterpriseTrack intègre des capacités performantes d’élaboration de

tableaux de bord et de rapports, que certains analystes ont reconnues comme étant « inégalées » sur le

marché. Ces fonctionnalités dotent les entreprises de puissantes possibilités pour composer et partager

instantanément des tableaux de bord et des rapports au niveau du portefeuille et du projet, et notamment à

n'importe quelle phase du cycle de vie d’un projet, depuis l’idée, en passant par la proposition, l’exécution et

les indicateurs, jusqu’aux résultats.

Instantis EnterpriseTrack fonctionne sur Instantis EnterpriseTrack Cloud Service d'Oracle, une structure

d’application en mode Cloud/SaaS à la pointe de la technologie et qui offre des niveaux de performance

éprouvés en matière de disponibilité et de sécurité. Cette solution est reconnue pour son incomparable

capacité de personnalisation immédiate, ainsi que pour la performance de son déploiement qui peut être

mesuré en jours et non en mois.


Conclusion

Les entreprises qui déploient un système de Gestion de Portefeuilles de Projets Informatiques, basé sur la

technologie Cloud, peuvent répondre aux besoins quotidiens des parties prenantes, tout en améliorant

l'exécution de la stratégie, la productivité et la gestion des ressources. Système complet, rentable et riche en

fonctionnalités, Instantis EnterpriseTrack offre un retour sur investissement rapide aux entreprises

désireuses d'explorer une approche PPM davantage intégrée, centralisée et basée sur le Web.

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Une semaine dans la vie

d’intervenants en gestion de

portefeuilles de projets

informatiques

Mars 2013

Oracle France 15, boulevard Charles de Gaulle 92715 Colombes cedex Tél. : 01 57 60 20 20

www.oracle.com/oms/eppm/fr

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