Offre Lean P2P

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Utiliser le Lean pour optimiser le processus Purchase-To-Pay

Olivier Baujard

Directeur

+(33) 6 62 70 52 60 [email protected]

Isabelle Catry-Martin

Directeur

+(33) 6 09 80 12 [email protected]

Octobre 2016

CONFIDENTIAL © Sia Partners CONFIDENTIAL © Sia Partners 2

Sia Partners, un cabinet de conseil en management disposant d’une présence globale

> Une expertise avancée nous permettant d’apporter

des résultats tangibles à nos clients

> Une culture de l’exigence et de l’excellence auprès de

nos clients et de nos collaborateurs

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Digitale

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cabinets de conseil

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140M€ CA en 2016

1999Date de création

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monde

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Une solide expertise construite autour de nos 6 offresL’unité de compétences Procurement & Sourcing

• Politiques et stratégies Achats

• Préparation à la transformation Achats

• Category Management

• Dossiers d’arbitrage destinés aux Directions

• Chantiers de progrès collaboratifs

• Référentiels et processus d’animation de la relation

fournisseur

• Evaluation de la performance fournisseur

• Diagnostic des risques et opportunités RSE,

• Plans de transformation RSE (référentiel

méthodologique, stratégie par catégorie, KPIs)

• Plan de mitigation des risques RSE

• Audit des dépenses par famille d’achats

• Benchmark du marché

• Recommandations

• Plan d’optimisation des coûts par familles d’achats

Chiffres-clés Principales offres de transformation

Optimisation des CoûtsRelation Fournisseurs

• Diagnostic et re-engineering des organisations et

processus Achats

• DMAIC sur les processus critiques

• AMOA SI Achats

• Conception et déploiement de plans de

développement (référentiels de compétences)

• Conception et animation de modules de formation

Achats sur-mesure

Développement des talentsLean P2P

Achats ResponsablesStrategic Sourcing

Sélection de références

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Groupes

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travers le monde

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500 M€ D’économies générées

10 b€ De volumes d’achats optimisés

2,000 + Acheteurs coachés


Le processus Purchase-To-Pay (P2P) : un processus transverse à forte intensité transactionnelle

Illustration de l’intensité transactionnelle du P2P dans une entreprise du secteur de la Défense (3 b€ de CA, 6 sites, 13 000 personnes)

Amont achats

Compta/ Gestion

fournisseur

Approvisionnements

3,500 fournisseurs actifs

+300 consultations/an

2/3 du temps de traitement

d’une facture lié à des problèmesamonts

30% des factures

payés en retard

80,000 commandes/an

3,000 prescripteurs

80 acheteurs

2b€d’achats

Le processus P2P

De nombreuses parties prenantes (prescripteurs, acheteurs, approvisionneurs, comptabilité, fournisseurs, …) impliquées dans un processus transverse

160approvisionneurs

Illustration de Metrics Utilities High Tech

CA (ventes) 450 M€ 2,5 b€

Effectifs total 1 400 14 000

Volume d’Achats 160M€ 1 b€

Nombre de fournisseurs 1 200 2 000

Nbre d'acheteurs 10 25

Nbre d’approvisionneurs 50 40

Commandes/an 20 000 35 000

Nbre de prescripteurs 300 2 500

Illustrations dans les secteurs Utilities et High Tech


Notre conviction: utiliser le Lean pour fluidifier et optimiser le processus Purchase-To-Pay (P2P)

Amont achats (Expression de besoin, consultation,

contractualisation)

Comptabilité / Gestion fournisseur

(Facturation, Litiges, Paiement)

Approvisionnements(Demande d’Achats, Commandes,

Livraison)

Principaux dysfonctionnements

observés sur le processus P2P

• Manque d’anticipation dans

l’allocation des ressources achats

• Expression du besoin insuffisamment

cadrée, entraînant des imprécisions

dans le cahier des charges

• Beaucoup d’informations

redondantes demandées lors des

consultations

• Des contrats cadres compliqués et

souvent inadaptés

• Informations incomplètes lors de la

DA ou la commande (nombreux

allers-retours entre les

approvisionneurs et les prescripteurs)

• Trop de petites commandes

• Circuit de validation budgétaire très

chronophage

• Lien entre commandes et contrats

• Validation des réceptions non

systématique ou effectuée en retard

• Non réception des factures à la

comptabilité

• Trop d’informations manquantes

rendant le rapprochement

facture/ commande très

chronophage

• Processus de gestion des litiges

rarement mis en œuvre

• Des factures payées en retard

(~30% en nombre)

+ 50% à 80%de gain de productivité

+ 30% à 50%de gains de productivité

+ 60 à 80 %factures payées à temps

Ex. potentiel de gains avec la

démarche Lean 15% à 25%d’économies


Le lean management, une philosophie au service du client final

Qu’est ce que le Lean ? Délivrer dans les meilleures conditions (*), la juste valeur attendue par nos clients.Pour avoir un processus lean, il est essentiel d’éliminer les tâches à non valeur ajoutée & des pertes afin de simplifier les processus pour plus de fluidité, flexibilité, agilité.

Qu’est ce que le Six Sigma ? Tendre vers le zéro défautIl s’agit de diminuer la variabilité des processus afin de les fiabiliser, stabiliser et prévoir.

Qu’est ce que le Lean six Sigma ? La fusion des deux concepts qui relient les notions de productivité (le Lean) et la qualité (le Six Sigma)

Etat d’esprit

Outils

Principes Une démarche terrain collaborative et des résultats tangibles, tournée vers le client

MUDA DMAIC Méthode

des 5 SMmgt

VisuelIshikawa

ObeyaRoom

Amélioration continue, Humilité, Bon sens, Coaching, Transmission de compétence

Éléments clés du Lean: un état d’esprit avant des outils

KAIZEN

Note (*): meilleures conditions = délivrer au juste nécessaire, à la juste qualité, au juste moment et au juste coût


Le Lean P2P, une démarche basée sur la suppression de tâches à non valeur ajoutée Les principes directeurs de notre approche

• Organisation en chantiers composés d’interlocuteurs du processus achats : acheteurs, prescripteurs, fournisseurs et approvisionneurs

• Test avec les équipes des outils/processus achats à travers un pilote afin d’en mesurer les gains

Une approche terrain

• Quick Wins sur la productivité des équipes

• Un retour aux fondamentaux du processus Achats (Back to basics)

• Management visuel de l’activité et des procédures achats

• Point 5’ pour faire remonter les axes d’amélioration et les bonnes pratiques

• Changements progressifs des mentalités

Tournée vers l’obtention de résultats achats

Centrée sur l’amélioration continue

• Mise en place d’un Value Streaming Mapping (VSM) afin de faire ressortir les gaspillages sur le processus achats

• Elimination des activités à non valeur ajoutée en fonction des principaux enjeux

Suppression des activités à non valeur ajoutée


Notre démarche Lean-Six Sigma DMAIC pour atteindre l’efficacité et la performance du processus P2P

• 2 Ateliers :• « Ishikawa Achats » -> Causes • « Processus Cible » -> Processus

• Identification des tâches à NVA selon la roue des 8 MUDAS

• Analyse de l’impact métiers de la suppression des tâches à NVA

• Analyse REX Pilote sur la performance du processus achats/famille

• Estimation des Gains Achats (productivité et économie) et prérequis

• Atelier « Enjeux / Faisabilité » avec les principales directions

• Sur les forts enjeux, suppression des tâches à NVA et des causes racines

• Mise en place des quick winsobservés au cours du pilote

• Collecte des données achats « transactionnelles »

• 3 à 5 entretiens avec les principaux acteurs

• 2 Ateliers :• « Voix du client Achats » -> Enjeux• « VSM Achats » -> Processus

• Mesure de la performance (Délai & Charge) de 30 dossiers pilotes

• Définition d’indicateurs de suivi de la productivité

• Amélioration continue

• Contrôle de la productivité via les indicateurs définis

• Mise en place du Management visuel

• Mise en place du « Point 5’ »

Define & Measure Analyse Improve Control

Démarche DMAIC

Illustratifs

Matières(input du processus)Ex : Envoi d’une facture

erronée

Matériel(équipements, SI)

Ex : disponibilité, rapidité des outils SI

Main d’œuvre (personnel humain)

Ex : Niveau de qualification, Management

Milieu (facteurs exogènes

affectant les conditions du processus)

Ex : conditions de travail

Méthodes (étapes et les règles

du processus)Ex : Méthode d’affectation

d’un litige

Effets indésirables

MesureEx : Appareil de mesure des

32 M€

Automatisation EN COURS avec le prestataire

Arrêt de compte

Branchement fermé pour non paiement (PDS

déconnecté)

Collectivités Publiques

A.I / FSL / …

Procédure collective

Actif

Résilié LiquidationFermeture du branchement

Résilié

Constitution d’un fichier Excel

Vérification dans VCarto

si branchement fermé

Branchement Ouvert

Branchement Fermé

• > 1000 € : renvoi d’un inspecteur S.I.C

< Date de fermeture

> Date de fermeture

Mise à jour des EDC dans VCMS (Arrêt de compte)

< 1000 € ; > 1000 €

x

Réception des certificat d’irrecouvrabilité• En fin de mois par CD + récapitulatif Excel• Au fil de l’eau en version papier

Constitution « à la main » au fil de l’eau d’un fichier Récap des NV

Dettes cumulées > 1000 €

Gestion à la facture

xGestion au client par mois (à sous-traiter?)


AutomatiqueEnlever des TO DO

x

Préparation Campagnes d’appels et rattrapage OF

Tous les 15 jours, Constitution d’un fichier Excel (4h) • Sélection des Clients LR2 part et pro avec et sans OF• Nettoyage du « fichier »

Export automatique via VCMS et le bouton NV

Tri des dossiers à encaisser

x

NVA

NVA

Création auto VCMS

d’un dossier Recou

Ouverture des dossiers

un à un

x

TO DO par Montant et libellé

800 TO DO / semaine

Liste transmise à Intrum(ACTIF)

Liste transmise à

Intrum(RESILIE)

Papier +

Préparation des NV

x

Utiliser la version informatique des certif. en fin de mois

NVA

NVA

50 TO DO

x


400 TO DO

200 TO DO

2 ETP

150 TO DO

Dettes cumulées < 1000 €

Liste transmise à Intrum(ACTIF)

Retour au Processus de relance

Mise en litige

Sans OF

Avec OF

Constitution fichier Excel

Actif

x

Normaliser le format de la version électronique

x

VCARTO

• < 1000 € : Régulation / clôture dossier

90

150

150 10

INTRUM 1

Retour sur les encaissements

RESILIE

INTRUM 2

ENCAISSEMENT

S.I.C

Annulation de la relance automatique NVA

NVA

x

Vérification dans VCMS : Montants des créances, N contrat basé sur la version papier, Vie du client

Arbre d’Ishikawa (causes racines) Management visuel Cartographie VSM par famille Matrice Enjeux / faisabilité

~2 mois

Act

ivit

ésLi

vrab

les

clés

~2 mois ~2 mois En continue


Identifier les principaux dysfonctionnements du processus via le Value Stream MappingPhase « Define »

Acteurs du processus, présent lors de l’atelier VSM• 1 Responsable Achats, 1 acheteur• 1 Contrôle de Gestion• 3 Prescripteurs• 1 Approvisionneur

Les dysfonctionnements &gaspillages identifiés• Incohérence du cahier des

charges• Demande d’achats

manquante• Budget non validé• Inadaptation des outils• ….

Fiche Processus

Activité Rédaction du cahier des charges

Responsable Prescripteur

Délai 10 j

Charge ETP 1,5 j

« A qui sert ce que je fais » ?

Service Achats (pour une consultation fournisseur)

Exemple de VSM

1

2

3

La cartographie VSM se fait au cours d’ateliers avec les différentes parties prenantes du processus. Toutes les étapes sont notées avec les acteurs associés afin de cartographier les flux et les dysfonctionnements.

Illustration Client


Les pertes dans le processus Achats

Démotivation :- Ressources mal utilisées tout au

long du processus Achats- Lourdeurs administratives des

contrats cadres- Faible clarté du processus

Achats global par les prescripteurs

Surproduction:- Indicateurs non pertinents pour

la mesure de la performance Achats

- Sous-utilisation des modèles de cahier des charges standards

- Circuit de validation trop restrictif

Temps d’attente:- Informations manquantes sur

nouveaux fournisseurs- Faible anticipation des fluctuations

de travail liée aux traitements des appels d’offres

Sur-stockage:- Doublons des documents

sauvegardés - Pas de standard dans la

numérotation des documents archivés

Transport:- Déplacements physiques inutiles chez

les fournisseurs- Eloignement géographique des

interlocuteurs Achats

Erreurs, défauts- Mauvaise définition du besoin

créant des erreurs dans le cahier des charges

- Dans les marchés publics, faible prévision du budget des appels d’offres pour les marchés infructueux

Reprise:- Sourcing de fournisseurs

relancés- Demande d’information sur les

cahiers des charges par les fournisseurs

Mouvements inutiles:- Accessibilité des données

difficile - Requêtes informatiques

nombreuses dans l’intranet

Phase « Define »Zoom sur les activités à non valeur ajoutée du processus achats classées en 8 mudas (ou sources de gaspillages)


Mesurer les écarts à la cible dans chaque activité du processus P2P pour en comprendre les enjeuxPhase « Mesure »

Délai mesuré par dossier et par phase (exemple sur 2 phases du processus amont)

Note : (*) délai cible

02468

101214161820

Ch

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Nouveau Besoin Renouvellement (vide)

Délais

(jours)

Cible*

X = + 6 j

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1015202530354045

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Nouveau Besoin Renouvellement (vide)

Délais

(jours)

Une recherche des causes racines est nécessaire sur

les dossiers au-dessus de la cible

La mesure des délais et charges réelles du processus « Amont Achats» permet de quantifier l’impact des dysfonctionnements par rapport à la cible.

Ecart mesuré: 6 jours de retard en moyenne sur les 4 dossiers au dessus de la cible voulue

Ecart mesuré: 16 jours de retard en moyenne sur les 3 dossiers au dessus de la cible voulue

Cible*

X = + 16 j

Phase Sélection fournisseurPhase Expression de besoin

X = + 22 j

Sur un délai total de 50 j

Illustration Client


Rechercher les causes racines des écarts à la cible dans le processus P2P grâce à l’outil d’IshikawaPhase « Analyse »

• Demande d’achats manquante ou non signée

• Budget non validé en amont par le contrôle de gestion

• Version papier des demandes d’achats et cahier des charges

• Fiabilité du suivi des consultations

• Manque de disponibilité des prescripteurs et des acheteurs

• Faible compétence achats de certains acheteurs

• Bureau de l’équipe achat au même étage que les prescripteurs

• Perception des achats par les prescripteurs comme un bureau de contrôle (vs. Appui)

• Livrables incomplets dans les cahiers des charges

• Profil manquant dans le cdc• Nombreux aller-retour « physique » de

la demande HA• Un worflow de validation identique

pour type achats (renouvellement ou nouveau besoin)

Retard sur les délais

• Mauvaise estimation de la charge de travail :

‒ Prescripteur pour rédiger un cdc

‒ Fournisseur pour répondre à un AO

Matières Matériel Main d’œuvre

Milieu Méthodes Mesure

L’arbre d’Ishikawa ou diagramme poisson permet d’identifier les causes racines des dysfonctionnements en analysant les causes possibles d’un problème donné.

Illustration Client


Leviers Expression besoin

Consultation Sélection Engagement Impact moyen sur le délai

Dématérialisation •Dématérialiser la DA•Dématérialiser la consultation (outil intégré)

2 à 3 j

Diminution du nombre d’acteurs

•Limiter le nombre de prescripteurs•Limiter le nombre de fournisseurs consultés

1 à 5 j

Planification •Obtenir un plan projet à 12 mois•Allonger l’horizon d’engagement (ex : 3 mois -> 6 mois)

1 à 3 j

Suppression des tâches sans valeur ajoutée

•Diminuer le nombre de formulaires à remplir (ou les pré-remplir en amont)•Dupliquer des cahiers des charges similaires pour éviter les doubles saisies

1 à 2j

Simplification des outils / du processus

•Simplifier le template de réponse fournisseur •Simplifier le format de l’AO avec le panel•Traiter les écarts du cahier des charges au fil de l’eau

1 à 2j

Mutualisation et standardisation

•Mutualiser les besoins et les AO (ex : « Faire un batch » de l’envoi du cahiers des charges vers les fournisseurs)•Standardiser dans un catalogue de service

1 à 2j

Réunions / Comité Achats

•Regrouper la réunion d’analyse et de choix fournisseur (technique + financière)•Ne traiter en comité Achats que les dossiers complets /complexes et les dérogations

0,5 à 1j

Rechercher des leviers d’optimisation sur l’ensemble des activités du processus P2PPhase « Improve »

Faible

Total: 7 à 18 j

Forte

Intensité de l’impact : Les phases d’expression du besoin et de consultation font apparaitre des potentiels de gains importants. Le processus peut, au mieux, être réduit de 18 jours grâce à son optimisation (sur 50j)

Délai actuel : 50 jours

Illustration Client


Inscrire la démarche dans une logique d’amélioration continue et de suivi des indicateurs de performancePhase « Control »

Suivi de l’indicateur du délai moyen d’expression de besoin des 48 dossiers observés par semaine (sur 3 mois)

Management visuel des étapes et outils amont achats

7

p a g e

7

p a g eCONFIDENTIAL © 2014 Sia Partners

8 templates d’outils sont mis à disposition afin de fluidifier le processus, notamment la validation du budgetOutils du Processus cible Achats Amont

Note : (*)RC = Règlement de consultation , le cdc aura été préalablement rempli par le demandeur (**) outil détaillé par la suite

Expression du besoin Consultation des

fournisseursSélection du Fournisseur

1 2 3Engagement de

contractualisation

4

Durée (élongation) approximative et outils

Outil à remplir par le fournisseur

Outil à remplir par le demandeur

Outil à remplir par l’acheteur

Script de négociation

Demande d’Expression de besoin**

Template de grille de réponse tarifaire

Cahier des charges

DA interne pour commande (Moyens logistiques, …)

Dossier de consultation (RC* + cdc*)

Grille d’analyse des offres

Template de Proposition commerciale

HA Technique

Validation du

Budget

Légende :

3 jours1 à 3 semaines

Dossier SimpleDossier Standard



2 jours1 semaine

0

5

10

15

20

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

délai moyen par dossier

Cible = 7j

Délais moyen

(en jours)

Semaines (n )

Exemple client: De semaines en semaines, le délai moyen de la phase « Expression du besoin » a diminué de moitié pour se rapprocher de la cible (7 jours) grâce aux démarches d’amélioration

Phase Expression de besoin

Illustration Client


• Un renforcement de l’efficacité opérationnelle achats : dématérialisation achats, industrialisation des appels d’offres et des demandes d’achats

• Une démarche d’amélioration continue : management visuel vecteur de bonnes pratiques, automatisation des tâches à NVA

Quelques exemples de bénéfices clients tangibles liés à la mise en place d’une démarche Lean P2P

Bénéfices clients constatés lors de missions

Industrialiser le processus P2P et gagner en productivité

Maîtriser et fluidifier un processus achats avec de nombreux acteurs

Régler les fournisseurs à l’heure

Ex. d’objectifs de mission Lean P2P

• Une relation fournisseur améliorée

• Un renforcement de l’efficacité opérationnelle achats : fluidité des

étapes de réception des produits, de rapprochement facture et des

demande d’achats

• Un renforcement de l’efficacité opérationnelle achats : fluidité du processus achats, maîtrise de la dépense

• Un retour sur investissement du SI Achats

Résultats

+ 33 % de productivité sur le processus amont

achats

-80 % des paiements

fournisseur hors délai

+ 10 % de productivité sur le processus achats (amont et appros)

NetherlandsAmsterdamBarbara Strozzilaan 1011083 HN AmsterdamT. +31 20 240 22 05

Driving Excellence

AsiaSingapore 55 Market St, Level 10Singapore, 048941T. +65 6521 3186Hong Kong 701, 77 Wing Lok St,Sheung Wan, HKT. +852 3975 5611

BelgiumBrussels Av Henri Jasparlaan, 1281060 Brussels - BelgiumT. +32 2 213 82 85

CanadaMontréal 600 de Maisonneuve Blvd. West, Suite 2200Montreal, QC H3A 3J2

FranceParis 18 bd Montmartre75009 ParisT. +33 1 42 77 76 17LyonTour Oxygène,10-12 bd Vivier Merle69003 Lyon

ItalyRome Via Quattro Fontane 11600184 RomaT. +39 06 48 28 506Milan Via Medici 1520123 MilanoT. +39 02 89 09 39 45

MoroccoCasablanca14, avenue Mers Sultan20500 Casablanca, MarocT. +212 522 49 24 80

Middle EastDubaï, Riyadh & Abu DhabiPO Box 502665Shatha Tower office 2115Dubai Media CityDubai, U.A.E.T. +971 4 443 1613

UKLondon Princess House,4th Floor, 27 Bush Lane,London, EC4R 0AAT. +44 20 7933 9333

USNew York115 Broadway 12th FloorNew York, NY10006 - USAT. +1 646 496 0160

Driving Excellence

Pour plus d'informations: www.sia-partners.com

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