Octobre 2005 i-mag...pistes sur les pratiques dans les entreprises en termes d’accompagnement,...

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i-magi-magMagazine de l’AAE ENSIMAG

Octobre 2005

>>> COMMENT ÊTRE ACTEUR

DE SA VIE PROFESSIONNELLE ?

couv 1 ensimag octobre 05 5/10/05 10:58 Page 1

FERMATFACE IIÈME COUV

Maquette ensimag sept 2005 6/10/05 9:38 Page 1

MUREX N°7

FACE SOMMAIRE


« Comment être acteur de sa vie professionnelle ? »

I-MAG - OCTOBRE 2005 3

ssoommmmaaiirree

EDITEDITORIALORIAL 4

Trajectoires professionnellesPartage d’expériences : comment êtreacteur de sa vie professionnelle ? 7

Une vision du contexte : le monde des entreprises aujourd’hui 8

Les moments clés de changement 10

Les facteurs clés pour être acteur de sa trajectoire professionnelle 14

Interview de Françoise Gri, PDG d’Ibm France 20

Témoignage d’Annie Kahn, journaliste au Monde 22

Développement personnel etprofessionnelRéseaux humains, tendances et pratiquespar Marc Dutoo 23

Pratiques actuelles des entreprises 25

Les nouveaux droits en termes de formation DIF, par Anne Guion 29

Les élèves : acteurs de demain, déjà de réels acteurs aujourd’hui…

Le projet de création d’entreprise, pour quoi faire ? par Gérard Michel 30

A l’Ensimag, des graines de créateurs ?par Agnès Jumbou

Acrossoft, un jeu video par épisodes, par Cyril Harper 31

Urphone, téléphone portable adapté aux seniors, par Maxime Meneault 31

Structures modulaires habitables flottantes, par Frédéric Mayot 32

Simplifia, le monde de l’informatique simplifiée, par Jonathan Bonzy 32

Photogame, logiciel de reconnaissance d’images, par Mathieu Cunche 33

Vie de l'association 34

Edition : i-mag est publié par l’Association des anciens élèves de l’ENSIMAG, 681, rue de la Passerelle, B.P.72, 38402 Saint-Martin-d’Hères Cedex ;

tél/fax : 04 93 13 45 91; site : www.aae-ensimag.com ; e-mail : [email protected] ; rédacteur en chef : Mouna Beyk.

PUBLICITE : Editions 50, 87, route de Grigny, 91130 Ris Orangis. CONCEPTION GRAPHIQUE ET MAQUETTE : tél. 04 42 99 38 31.

IMPRESSION : Imprimerie de Montligeon, 61400 La Chapelle Montligeon. Dépôt légal : octobre 2005 ; ISSN 1774-7104.


Mouna Beyk

ConsultanteCoaching en management,

Conseil en évolution

professionnelle.

Dans un monde en perpétuel changement, un monde d’in-certitude et de complexité croissantes, à un moment où onne parle plus de carrière mais bien de « trajectoire » pro-

fessionnelle, il nous semblait utile de partager dans cette revue l’ex-périence d’anciens sur les moments et facteurs clés de changementdans leur vie professionnelle.

En effet, si un « plan de carrière » tendait vers un objectif précis etse composait d’étapes et de repères permettant à chacun de compa-rer son rythme à un rythme « défini » comme standard, une trajec-toire se subit ou se construit à son propre rythme et à sa propreinitiative en fonction de la conjonction d’événements imprévisibles,de hasards, de désirs exprimés et de rencontres…

Il s’agit plus aujourd’hui d’être acteur dans ses changements detrajectoire que dans le choix d’une destination finale. Ce qui est im-portant n’est plus tant le but que le chemin, et d’avancer sur cechemin en voyant les embranchements et en faisant des choix lesplus éveillés possibles.

Comme le soulignait le thème du débat de l’AG de l’AAE : « Trajec-toires professionnelles, une alchimie personnelle », personne nepourra vous donner une recette dont le succès est assuré à 100%.En revanche, plus vous aurez accumulé et analysé d’expériences(propre ou partagée), plus vous pourrez tenir compte, lors de voschoix, d’éléments qui ont contribué à la réussite et, bien plus en-core à l’échec, dans un cas semblable.

L’objectif du premier dossier est de partager cer-tains éléments clés de changement que d’autresont découvert pour eux-mêmes et de suivre plusparticulièrement deux trajectoires individuelles. Le deuxième dossier nous permettra d’ouvrir despistes sur les pratiques dans les entreprises entermes d’accompagnement, élément clé du déve-loppement personnel.Et enfin, le troisième dossier conclura sur lesélèves d’aujourd’hui qui seront les acteurs de de-main, au travers de leur expérience du module decréation d’entreprise.

Imag-In-Action ! Quand Pierre Schorter m’a demandé si j’acceptaisd’être rédactrice en chef d’un numéro spécial surl’évolution professionnelle et de prendre en chargequelques articles, j’ai accepté, sans me rendrecompte pleinement de l’engagement que je prenais…J’ai souhaité contribuer au partage d’expériencesentre élèves (anciens et nouveaux) qui est, pourmoi, une source essentielle d’informations pour:- se reconnaître - se poser des questions- confirmer ses choix- se donner l’envie de vivre des aventures - savoir qu’on n’est pas seul à vivre certaines ex-

périences - éviter les écueils que d’autres ont rencontrés

avant soi

I-MAG - OCTOBRE 20054

ééddiittoorriiaall

NEXEO N° 5


5I-MAG - OCTOBRE 2005

- comprendre qu’il est possible d’être acteur de sa trajectoire pro-fessionnelle

- se mobiliser et oser

En effet, je n’avais vu que la face dynamisante de ce projet :- la mobilisation d’anciens pour raconter de manière authentique

leur trajectoire professionnelle afin de la partager avec d’autres- la rencontre de personnes uniques qui étaient reliées par leur pas-

sage à l’ENSIMAG- l’écoute de ces personnes et de leur histoire- la curiosité « intellectuelle » des ressemblances et des différences

de leurs parcours- le partage de ma propre expérience- l’ouverture vers d’autres acteurs: directeur, corps enseignantet

élèves de l’Ensimag.J’étais convaincue de l’intérêt, pour une partie des anciens et nou-veaux élèves de l’Ensimag, de - s’ouvrir des portes de questionnement et de réflexion quant à leur

propre trajectoire professionnelle grâce au partage d’autres expé-riences

- découvrir, pour les non initiés, certaines pratiques d’accompagne-ment professionnel existant dans les entreprises

J’ai privilégié, pour cela, l’ouverture et la simplicité en réalisant desarticles de synthèse à partir d’interviews et en sollicitant des té-moignages de différents acteurs…

J’espère que certains d’entre vous y trouveront un intérêt et quecela donnera l’envie à d’autres de donner du feed-back et/ou de s’en-gager avec succès dans cette voie du partage, dont je suis intime-ment convaincue du bénéfice commun.

Je tiens à remercier tous ceux qui ont donné de leur temps pour ré-pondre à des interviews et/ou pour rédiger des articles.

Cette revue est une action qui clôt la suite d’actions 2005 du projetImag-In-Action co-animé par Nadia Robinet (90, Directrice de pro-jets et conseil en management, Atos Consulting) et moi-même ayantpour objet le partage d’expériences sur les trajectoires profession-nelles dans le but de donner une nouvelle impulsion au réseau En-simag:- Février: Conférence-débat auprès des 3èmes années : « Comment

transformer votre stage de fin d’études en première expérienceprofessionnelle ?»

- Avril : Coordination côté « anciens » des ateliers de l’Université deprintemps Ensimag

- Mai : Débat de l’AAE « Trajectoires professionnelles : une alchimiepersonnelle »

Depuis, un réseau d’acteurs plus large s’est formé le 2 juin 2005« Imag-In-Action-Paris » qui élabore en ce moment une suite d’ac-tions Ile de France sur 2005-2006.

Bonne lecture.

Je suis très heureux de par-courir les épreuves de cenuméro de votre revue.J’espère que les jeunes diplô-més s’y plongeront ; commedirecteur actuel de l’Ecole, jeme permettrai d’y faire réfé-rence lors de mes adressesaux promotions en formation.

En effet, construire sa trajec-toire professionnelle et la conci-lier avec la réussite de sa viepersonnelle sont des préoccu-pations qui doivent émergertrès tôt ; de plus, cela intègretant de dimensions person-nelles qu’aucune recette nepeut être fournie (on parlecependant d’ « alchimie per-sonnelle » dans ce numéro !).Au premier abord, l’Ecole et soncorps professoral savent sur-tout fournir des compétencesscientifiques et techniques. Defait, et en partie grâce à vous,nous commençons à aller au-delà. Ainsi l’Université dePrintemps a-t-elle permis auxélèves de débattre autour detémoignages de carrières d’an-ciens. Cela les conduit à s’in-terroger, à faire des choix, et àapprendre à se remettre encause sans se déjuger.

Les dialogues que nous avonsavec eux prouvent que cesidées germent et vont fournirdes générations capables deconstruire leur avenir.Je voudrais terminer ce brefmot en remerciant Mouna Beyket Nadia Robinet pour le magni-fique travail qu’elles ont effec-tué cette année dans Imag-In-Action ; les premièresretombées ont été appréciéesdans l’Ecole, et j’attends la suiteavec impatience.

Roger Mohr,Directeur de l’Ensimag.

ééddiittoorriiaall


TEAM TRADE GROUPE

FACE DOSSIER FINANCE


Partage d’expériences :comment être acteur

de sa vie professionnelle ?


ddoossssiieerr

L’introduction est une mise en contexte par le partage de ma vision du monde des entreprises à aujourd’hui.

Nous bénéficierons, ensuite, du partage d’expériences de managers sur les moments clés et les facteurs clés de changementqui les rendent ou les ont rendu acteurs de leur propre trajectoire professionnelle. Ils sont issus d’interviews, qui m’ont enrichie de la rencontre de personnes uniques reliées par leur passage à l’Ensimag et del’écoute de leur propre histoire. J’ai choisi d’organiser cet article autour de verbatim d’anciens afin que chacun puisse y trouverses propres résonances.Je remercie:

Jean-Luc Assouly 81 Capgemini Patrick Badard 88 AFPA Jean-Christophe Bonne 85 Renault-NissanKhalil Cherrat 89 BNPParibasMichel Delbecq 89 LVMH-PCISJean-Christophe Doittau 88 BNPParibasLaurent Dubois 89 Ixis Corporate and Investment BankYves Heymans 89 Ixis Corporate and Investment BankMichel Kurek 89 Société Générale Bruno Langlois 97 @position Ludovic Le Moan 88 Anyware Technologies Denis Machuel 89 Altran TechnologiesEdouard Montier 86 Echo Mike SA, Administrateur et Ancien Président AINPGPhilippe Mouly 89 SNCFLaurent Tournaud 94 Natexis Banques Populaires

Je remercie aussi les professionnels de la formation, de l’accompagnement et du secteur qui m’ont reçue et ont partagé avecmoi leur vision et leur expérience: Rémi Bollack, Claude Chiabrando, Antoine Costes, Hélène Dercourt, Jean-Yves Galera, AlainGherson, Michèle Ouziel, Christian Person, Roland Robeveille, ClaudeWolff

Nous découvrirons ensuite :

Françoise Gri 80 IBM au travers d’une interview sur sa trajectoire ascensionnelle qui l’a conduite au poste de PDG.

Annie Kahn 73 Le Monde qui a choisi dès sa sortie de l’Ensimag de s’orienter vers le journalisme. ❃

MB

L’objectif de ce dossier est de s’ouvrir des portes de questionnement et de réflexion quant àsa propre trajectoire professionnelle grâce au partage d’expériences d’anciens sur leur visionsdes éléments clés de changement de leur propre trajectoire.


Une vision du contexte : le monde des entreprises

aujourd’hui


ddoossssiieerr

Quelques faits

••• Plus de certitude

sur la carrière

dans une même

entreprise

Aujourd’hui, plus personne ne rentredans une entreprise avec la certitude d’yrester toute sa vie. En effet, qu’on entredans une société pour sa culture, pourson manager, pour son poste, pour lesopportunités de carrière, pour son pres-tige, pour sa stabilité financière, pour sapérennité, pour le salaire, rien ne nousassure que ces facteurs seront pérenneset même nous pouvons parier que dansles trois ans, ces facteurs se modifierontou que nos facteurs de choix change-ront car nous-mêmes nous changeons.Si certains jeunes ou moins jeunes setournent vers les administrations, cen’est pas pour rien. Et, pourtant, lesadministrations elles-mêmes sont entrain d’évoluer…

••• Des repères qui se

modifient ou qui

disparaissent.

Des frontières qui

s’ouvrent

Les ardents concurrents d’hier quideviennent :- des collègues après des fusions, avectoute la difficulté due à la confronta-tion des cultures

- des partenaires sur des affaires deman-dant de plus en plus d’expertise, touten étant toujours concurrents surd’autres affaires

- des acteurs du passé en intégrant uneautre entité

Des affaires comme l’affaire Enron ontporté un coup fatal aux dernières certi-tudes concernant l’entreprise. D’autrescabinets d’audit et de conseil, perdantleur frère ennemi, repère s’il en est un,en ont perdu eux-même pendant untemps leur confiance et leur sens …

••• Des rythmes qui

s’accélèrent, la

tyrannie de la

transparence

La stratégie des entreprises doit prendreen compte l’émergence continue de nou-veaux pays et de nouveaux acteurs, ladisparition d’acteurs majeurs, de nou-velles normes, de nouvelles lois… Les entreprises doivent pouvoir répondrede tout en permanence. Elles doiventpublier leurs comptes de plus en plusfréquemment avec de plus en plus dedétail, c’est la tyrannie du quarter quiest déjà pour certains celle du mensuel…

••• Des objectifs

contradictoires

à concilier

Les entreprises doivent concilier en per-manence des objectifs contradictoires :attrait pour les actionnaires, rentabilité,développement durable, innovation et

Une complexité et une incertitude accruesNous sommes dans un monde qui apparaît de plus en plus complexe et de plus en plus in-certain. Les repères d’autrefois qui permettaient de garder le sens et la direction se modi-fient ou disparaissent. L’anxiété croît inéluctablement.



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créativité, attrait pour les collaborateurs…Face à une telle complexité et à unetelle incertitude, l’entreprise ne peutplus être un système fermé régi parune tête avec des bras armés qui sereconnaissent dans leur représentant.Pour survivre, elle doit devenir un sys-tème ouvert qui doit s’adapter en per-manence au changement du milieu …

Des réponsesà la complexité et àl’incertitude

••• L’ouverture et la

coopération pour

survivre,

la plasticité pour

vivre

Pour les sociologues, on est arrivé aubout de la logique de compétition etdu culte de l’individualisme. On va arri-ver dans l’ère de la coopération « l’èreoù le lien importera plus que le bien »(Vincent de Gaulejac).Les dirigeants sont conscients depuisplusieurs années qu’il est essentiel des’ouvrir à l’extérieur, de travailler enpartenariat avec les clients, les parte-naires, et parfois les concurrents et detenir compte en permanence desmodifications de l’environnement(clients, partenaires, concurrents, autres pays,actionnaires). Ils prennent de plus en plus consciencequ’au niveau de l’entreprise la cohé-sion humaine est essentielle pour lastabilité dans un environnement chan-geant …La permanence des changements faitqu’il n’est plus question, comme dansles décennies précédentes, de s’adap-ter au changement mais bien de déve-lopper sa plasticité tant au niveau indi-viduel qu’au niveau collectif.

••• L’éthique pour

répondre à la

question :

que faire ?

D’après une conférence de CatherineMaurey, philosophe et experte enéthique professionnelle.L’incertitude à laquelle doivent faireface tous les acteurs de l’entreprise dela Direction au salarié est source d’an-goisse et d’anxiété. La peur, on le sait,paralyse l’action. Si aujourd’hui, l’éthique professionnelledevient si importante dans les entre-prises, c’est que les Directions sontconscientes qu’elles ne peuvent plusdonner une direction et des repèresintangibles à leurs collaborateurs puis-qu’elles-mêmes sont dépendantes desmarchés, des actionnaires, de leurs par-tenaires qui peuvent influer à toutmoment sur la direction à prendre. Pour pouvoir avancer dans un envi-ronnement complexe et incertain, il

est important qu’à chaque niveau del’organisation, chaque personne soit àmême d’établir ses propres repères,de développer le sens et les objectifsde son activité dans un environnementen perpétuel mouvement, de trouveren soi les ressources nécessaires pourrépondre à son niveau de responsabi-lité à une situation inédite… Chaque situation doit être considéréedans son unicité et dans sa tempora-lité et la meilleure stratégie doit êtrechoisie en fonction de la réalité connueà ce moment.Développer l’éthique dans une entre-prise, c’est développer une qualité deconduite qui permet de trouver en soi-même une réponse à la question : «que faire ? » dans un milieu incertain.C’est être à même de construire unsens, le garder, le transmettre, garderson identité dans un environnementchangeant.Comme le souligne Catherine Maurey,philosophe et experte en éthique pro-

fessionnelle,« L’éthique estre la t iv is te,elle est liée àl’action etpermet derépondre à laquestion :« Que faire ? »alors que lamorale estuniversalisteet permet derépondre à laq u e s t i o n« Commentbien faire ? » ».❃

MB

KAYAM N°8


Les moments clés de changement


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Deux exemplesde conjonctionsd’éléments :

En 1999, une entreprise américaine deTelecom propose à Bruno Langlois de monterune filiale française. Pour cela, Bruno Langloisdoit constituer son équipe de direction. Il pro-pose alors, entre autres à Stéphane Chauvin,binôme à l’Ensimag et collaborateur dans lasociété précédente, de s’associer au projet.En y réfléchissant ensemble l’équipe ainsiréunie choisit finalement de franchir le pasen créant sa propre entreprise. Après uneétude approfondie de différents secteurs

cibles et de la valeur ajoutée que l’équipeainsi constituée pourrait y apporter, ils s’orien-tent vers le référencement sur Internet. Lasociété @position est créée en décembre1999, et l’activité commence en mars 2000.@position emploie aujourd’hui vingt per-sonnes partageant les mêmes valeurs. Un desassociés, capitaine d’industrie senior, leurapporte sa forte expérience en entreprise etleur permet de passer les crises inhérentes àla croissance d’une entreprise. Bruno a prisnaturellement le poste de PDG, lui qui, dèsle lycée, avait eu une vie associative très rem-plie avec régulièrement le titre de Président… Stéphane est quant à lui Directeur Général…« Quand avec les copains pendant mon ser-vice au CEA, on s’interrogeait sur ce que seraitnotre premier job idéal, j’ai immédiatementpensé que la finance devait être mon premier

terrain de jeux. En fait, pour moi, l’argent atoujours été une source d’émerveillement etd'intrigue : D’où vient cet argent ? Où va cetargent ?… Un jour, l’un d’eux me dit qu’il a vuune annonce d’une banque de marché quirecherche un informaticien. Parmi les deuxpostes qui s'offraient alors à moi, j'ai choisi lafinance. Ce qui a motivé mon choix : les per-sonnes que j’ai rencontrées lors de mes entre-tiens, saines, sereines, tranquilles qui recher-chaient des gens dynamiques et qui envoulaient… Il y avait tout à construire. Unedes chances est qu’à l’époque, l’industriefinancière était peu informatisée. Cela boosteune carrière d’arriver dans un domaine oùtout reste à faire et d'être une composante dunoyau dur de l'entreprise…» Y. Heymans

Les momentsclés duchangementqui seconjuguent• Dûs au contexte professionnel

Changement d’actionnaire, de culture, d’or-ganisation, de manager direct, … dans les-quels on ne se reconnaît plus…Fatigue de fusions à répétition et exaspéra-tion dûe aux conflits d’hommes et d’intérêts.

Hasard ou nécessité? Les moments clés de changement sont souvent à laconjonction de différents éléments: changement de contexte professionnelou personnel, changement d'ambition ou de motivation, volonté absoluede réaliser son rêve, proposition effective en réponse (immédiate ou non)à des désirs exprimés, rencontres... Je vous invite à découvrir deuxillustrations concrètes de cette conjonction d'éléments dans le temps,suivies de la liste des éléments les plus fréquemment cités pendant les in-terviews.



ddoossssiieerr

Non respect des engagements en termesde promotion, association, rémunération…Routine, manque de perspective d’avenirSuppression de poste, licenciementOpportunité interne ou externe via anciensresponsables ayant eux-même bougé ouvia réseau• Dûs à raison personnelle

Volonté de réaliser son rêve : créer sa boîte,suivre sa vocation.

Volonté de vivre en un lieu : s’installer enprovince, vivre à l’étranger… Ecoute et suivi du conseils de carrière : « Ilfaut changer au bout de 2,3 ans… »Ennui Mal-être, dépression, maladie psychoso-matique• Dûs au contexte personnel

MariageNaissance ou adoption d’enfantDésir d’un nouvel équilibre entre vie per-sonnelle et vie professionnelle

A quoireconnaît-onles périodesd’équilibre ?Un repère d’équilibre stable plusieurs fois

cité…

« Je me lève facilement le matin .» « Je suis heureux d’aller au travail. »

Et bien sûr, à chacun, son équilibre vie per-

sonnelle et vie professionnelle …

« Je suis en déplacement 114 jours par an.Je suis avec ma famille tous les week-endet je prends trois semaines de vacances… Siça marche, c’est parce qu’on bosse, qu’onbosse jour et nuit…»

« Aujourd’hui, je n’ai pas envie de changer.J’aime ce que je fais, je suis bien rémunéréet j’ai du temps à consacrer à mafamille…Nous travaillons en binôme, ce quinous permet d’avoir des horaires plussouples ». MB

❃

ALTI FINANCIAL CONSULTING N°6


ATOS ORIGIN INTEGRATION


Les facteurs clés pour être acteur de sa trajectoire professionnelle


ddoossssiieerr

Choisiren conscience

« Le gagnant sait ce qu’il fera s’il perd,mais il n’en parle pas. Le perdant nesait pas ce qu’il fera s’il perd, maisparle de ce qu’il fera s’il gagne.» EricBerne

••• Se connaîtreet accepterles règles dujeu :

choisir une société et une activité encohérence avec ce qu’on recherche,qui on est, ce qu’on est prêt à donnerà ce moment de sa vie.

En ouverture, une citation d’Eugène Enriquez, sociologue, sur l’évolution de la société d'au-jourd’hui: « On est dans un processus de développement du choix. On est toujours en jeu, ondoit toujours prendre des décisions… »

la question est-ce que cela te plaît tou-

jours ?

Après trois ans de développement et

de responsabilité technique dans des

sociétés parapétrolières, j’ai pris

conscience que ce que j’aimais pro-

fondément c’était le service pour l’acte

de vente et les relations avec les gens…

Comme alors émergeaient les techno-

logies des systèmes d’information et

que je voulais aller vers ce secteur, j’ai

choisi de travailler dans le service dans

ce secteur d’activité…

Je n’ai pas cherché longtemps, j’ai

choisi la société la plus importante du

secteur… » J. Lassouly

« Pour moi, la question

fondamentale à se poser

est qu’est-ce qui te plaît

dans la vie professionnelle ? Où

trouves-tu ton plaisir ? Et comme

nous évoluons en permanence, il est

important de se poser régulièrement

« Quand j’ai créé @position,ma femme et moi avionsconscience et acceptions lesconséquences sur la vie

familiale: pour moi, deux ans sansvacances avec des journées de travailde 17h00.Une étape qui, pour nous, devait êtrepassée quand nos enfants grandi-raient.» B. Langlois

« Dans l’équipe de L. Dubois, la règledéfinie au départ est : c’est vous quifaîtes votre poste. Cela marche ou nemarche pas. Si cela marche vous êtrerémunéré en conséquence. Si cela nemarche pas, c’est dehors… ».

L. Dubois

« Quand on entre dans une Société deServices comme la notre et qu’on veutévoluer, il faut être mobile, s’investir,prendre des initiatives, prendre desrisques, et accepter des sacrifices auniveau du salaire. Cela permet de voirdes tas de choses en peu de temps etdonne une superbe carte de visite. »

« Pour moi, ce qui est inté-ressant dans une petitestructure, c’est la diversité,

les relations, la possibilité d’avoir vitedes responsabilités. le risque est que,à partir d’un moment, il n’y ait plusde possibilités d’évolutions et que, sila société est rachetée, l’esprit de fa-mille disparaisse… Aussi, lorsque celaest possible il me paraît important


ddoossssiieerr

••• Etre convaincusoi-même

••• Assumerses choix

••• Aller à sonrythme,prendre letempsnécessaire


dans une petite structure d’être au ca-pital… Dans une grande structure, on tra-vaille plus en profondeur, on a lesmoyens, plus de stabilité et des pos-sibilités d’évolutions… » L. Tournaud

« Je suis resté dans l’entre-prise de mon CSNE carl’ambiance était sympa-thique et on m’y proposait

des responsabilités intéressantes. Aubout de deux ans et demi dans lemême domaine, j’ai eu envie debouger dans une entreprise offrant laqualité de l’encadrement et la qualité etla variété des missions.J’avais une impression de chaos dansl’entreprise précédente et recherchaisune structure (à tous les sens du terme)me permettant de me développer pro-fessionnellement.Je visais les SSII et ai pris 2,3 contactsau salon Etudiants Supelec… J’ai eudeux propositions dont Accenture quirépondait à mes critères.Lors du recrutement, j’ai eu beaucoupde contacts, j’ai trouvé beaucoup d’in-térêt, ils étaient les plus rapides àrépondre. J’ai accepté immédiatementen raison de la renommée, de l’im-pression que m’ont laissé les mana-gers. Lors du recrutement, il y avaitdeux managers qui s’occupaient desJ.O. Ils étaient solides, enthousiastes…Ce que j’y ai trouvé était ce que jerecherchais à ce moment là :- Chacun à son échelle a son importance.- Entreprise organisée pour réussir :objectifs/délais, missions très claire-ment définies, liberté d’action sur lecomment, propositions d’améliora-tion bien accueillies, contrôle réguliermais pas oppressant-

Très bonne ambiance » M. Delbecq

« Je pense que la conviction

est essentielle à la réussite

de tout projet personnel.

Lorsque j’ai demandé la bourse

Lavoisier pour aller aux US, je suis

passé devant un jury d’industriels. L’un

m’a dit : Dans votre projet, il n’y a que

des banalités…J’ai répondu : peut-être,

mais c’est ce à quoi je crois, donc c’est

ce que je veux faire… Et je l’ai obte-

nue… » D. Machuel

■ «Mon premier choix, c’est la

SNCF. C’était vraiment un choix

de faire du management par rap-

port à de la technique. J’ai com-

mencé en tant que chef de gare

dans une petite gare de la ban-

lieue de Marseille…

■ « Etre volontaire dans son choix…une démarche qui s’applique de lamême façon au choix de se marier: tune choisis pas d’être amoureux, tuchoisis d’aimer…» B. Langlois

« Une question de

choix : réussir son

choix ou le rater… Sur

un chemin à deux

embranchements, lorsqu’il faut

en choisir un, il n’y a pas tou-

jours de bonne réponse… Ce qui

est important, c’est comment

lorsqu’on prend une décision,

on met tout en œuvre pour que

ce soit une réussite…» JC. Bonne

« J’ai choisi l’Ensimag car j’avais unevraie volonté d'étudier l’informatique,depuis très longtemps… j'ai découvertmon premier ordinateur en troisième,je développais sur les Z80, les week-ends avec des copains… c’était unepassion de tout petit. Ne l’ayant pas eu en3/2, j’ai repiqué… » Y. Heymans

« Il n’y a pas qu’un seul profil

de carrière, devenir chef d’en-

treprise est une aventure inté-

ressante mais elle nécessite

quelques sacrifices (à faire en

accord avec son conjoint) »

L. Le Moan

C’est difficile de choisir, on a tou-

jours le choix soit d’accepter, soit

de refuser. Avec des conséquences

à évaluer. Pour moi, la prochaine

fois, accepter ou refuser un nou-

veau poste en province sera vrai-

ment un choix de vie personnelle

car mes enfants ont grandi et ma

femme a repris un travail qui lui

plaît … » P. Mouly

« Prendre le temps de construire…On

m’a dit : vous démarrez comme

consultant et dans deux ans, vous êtes

manager… Après 6 mois, j’ai demandé

comment je fais et on s’est mis d’ac-

cord… Après un an, on m’a associé au

recrutement puis aux réunions de

prospection… Au bout de deux ans,

j’ai eu deux heures d’enfer dans le

bureau du DG avec des simulations,

des jeux de rôle… A la fin, je me suis

dit, c’est fini, c’est grillé…A mon grand

étonnement, on m’a dit. Bon, ce

n’était pas mal… »

D. Machuel

« A chacun de trouver sonrythme de vie en fonctionde sa personnalité. En cequi me concerne, je cherche

à accroître ma densité de temps, afinde pouvoir être plus libre ensuite de lagestion de mon temps qui n’est pasdéjà affecté… Comme certains disent,en comparant l’expérience liés auxrythmes de différents secteurs d’acti-vités, que : un an d’expérience dans leconseil c’est deux ans dans l’industrieet un an dans l’Internet c’est cinq ansdans le conseil… On peut discuter desproportions et des cas particuliers, maisle principe me semble vrai, et c’est undes facteurs qui me plaît dansl’Internet.» B. Langlois



ddoossssiieerr

•••

Afin d’introduire ce chapitre, je vous pro-pose la vision d’Alain Gherson, consul-tant en management, sur les compé-tences principales d’un managerd'aujourd’hui :«Pour moi, dans l’environnement com-plexe d’aujourd’hui, on ne peut plus êtreun bon producteur individuel, il estimpératif de travailler à plusieurs, d’ap-prendre à faire travailler ensemble sonéquipe, de passer d’un pouvoir hiérar-chique à un pouvoir d’influence, desavoir travailler avec des personnes quiont plus de pouvoir que soi…

Cela requiert de la personne :- une bonne connaissance d’elle même- une réelle humilité- la connaissance de sa relation au pouvoirAttention ! Influencer, ce n’est pas mani-puler … C’est donner envie à l’autre d’al-ler dans une direction… Et pour cela, ilest nécessaire de gérer sa propre peurdu pouvoir de l’autre… La compétence managériale principaleest de développer les talents de ses col-laborateurs.Ce n’est pas seulement les envoyer enformation, c’est leur laisser de la place,leur permettre d’exercer leur pouvoir:pratiquer la délégation, gérer l’énergiede l’équipe (mobilisation et focalisationsur les objectifs). »

••• •••

••• Ecouter,Observer…le contact etl’influence desautres : modèles,exemples, pairs,managers,mentors, réseau…

••• S’entourer desbonnespersonnes,les fairegrandir…

■ « J’ai appris mon métier en prati-quant…et au contact de certainespersonnes. J’ai débuté auprès deTaha Husseini chez Casino qui m’aapporté une vision claire de monfutur métier… Chez Saint-Gobain, j’aibeaucoup travaillé avec Alain Guillet,le Directeur Informatique qui étaittrès disponible et avait un naturelpédagogique. Il m’a permis de déve-lopper la dimension politique de lafonction. » P. Badard

« J’ai appris énormémentdes gens que j’ai rencontrés: par exemple : de GuyMazaré, ancien Directeur de

l’Ensimag, une façon d’écouter; deStéphane Chauvin, mon associé etancien binôme, j’ai appris sur moi-même et à développer une rigueurscientifique dans l’approche des pro-blèmes… » B. Langlois

« J’ai deux personnes quim’ont amené à être mana-ger : l’un mon pair en quij’avais une grande confiance,

m’a formé aux techniques, au métierde commercial, l’autre était monmentor et m’a appris à son contact àdévelopper une vision et de la créati-vité…J’apprends essentiellement aucontact, en observant et en inté-grant…» D. Machuel

■ « Il faut attendre quelques

années pour observer les erreurs

et les bons comportements de

ceux qui managent, et en déduire

sa stratégie, adaptée à sa propre

personnalité… » L. Le Moan

■ Mentor: «Cela me permet departager des éléments importants,pas toujours accessibles à tous, en lesanalysant sous un autre éclairage,souvent plus fondamental. En défini-tive c’est un moyen essentiel pourprendre du recul, comprendre et rela-tiviser des évènements dans leurcontexte.» B. Langlois

« Pour moi, le modèle estplus fort que les explica-tions. J’ai appris de mesmodèles la sérénité, quoi-

qu’il arrive…Et par rapport à mes col-laborateurs, ma ligne de conduite estde faire ce que j’explique…»

M. Delbecq

■ « Pour donner du corps et du

sens à la mission de ma Direction,

on a construit tous ensemble au

fur et à mesure… Chacun a grandi

au fur et à mesure. On a progressé

et, après deux ans, chacun s’est

accaparé son vrai rôle. »

J-C. Bonne

■ « Les bonnes idées émergent

de l’effervescence d’un groupe

responsabilisé et

motivé…S’épanouir dans la

progression de la société et non

dans le maintien de son pré

carré… » L. Le Moan

« Ne soyez pas trop pressé de

devenir chef de quoi que ce soit.

Soyez ouvert et disponible, dans

chaque situation (si elle ne dure

pas trop longtemps) il y a matière

à apprendre. Dans l’informatique,

le langage utilisé ou la technologie

n’est pas une fin en soi. Pour ma

part, j’ai toujours touché à tout

par curiosité et humilité. »

L. Le Moan

humbleEtre

« Pour progresser, on

apprend beaucoup des

gens qui nous entourent.

Moi, j’ai appris en

matière de conduite du change-

ment et de management des

hommes au contact d’un de mes

patrons… » JC. Bonne

« Savoir composer son équipe et s’en-tourer des bonnes personnes ».

L. Dubois



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••• Se remettreen question,reconnaîtrele droit àl’erreur

••• Accepter derecommencercomme juniorlorsqu’onchange demétier

••• S’ouvriraux autrescultures

••• Etre prêtà changer

••• Choisir enpensant auxlendemains

••• Etre dans lecœur dumétier del’entreprise …

■ « Ecoutez deux fois plus quevous ne parlez. » E. Montier

■ « Ce dont on apprend le plus,c’est des échecs. Dans le succès, tun’es pas toujours capable de dire cequi a joué : quelle décision, quelcontexte… Dans l’échec, savoir pour-quoi j’ai raté, aide à rebondir, à faireautre chose…» P. Badard

■ « La qualité intrinsèque d’un

bon manager doit être de savoir

se remettre en question et d’ac-

cepter la critique constructive…Se

dire que l’on est responsable mais

pas supérieur de ceux que l’on

manage. » L. Le Moan

■ « L’échec n’existe que si on nesait pas grandir après… » E. Montier

« Quand j’ai pris ce posted’inspecteur, j’étais inspec-teur de base avec des jeunesqui sortaient d’écoles. C’était

difficile. En fait, je n’étais pas meilleurqu’eux. Seulement, ma courbe d’ap-prentissage était meilleure. Puis, il y aeu une opportunité… » K. Cherrat

■ « Lorsqu’on change de

filière, il ne faut pas se faire

d’illusion, il faut parfois redé-

marrer à une position inférieure

à la précédente… » J-C. Bonne

■ «C’est lors de mon master et demon stage aux US, que j’ai acquis unemaîtrise de l’anglais et une bonne com-préhension de la culture anglo-saxonne.Je pense que faire des études ou tra-vailler à l’étranger permet de seconfronter aux différences culturelles,de comprendre sur le terrain commentles gens fonctionnent. C’est un élémentclé de réussite par la suite pour pou-voir travailler avec des personnes decette culture: collaborateurs, clients,partenaires… » D. Machuel

■ « Dans notre métier, il est impor-tant de très bien connaître le client etd’avoir une vraie capacité de dialogueavec lui, nous avons donc pour chaquepays dans lequel nous avons des opé-rations des collaborateurs du pays quisont de très bons généralistes et assu-rent le dialogue avec le client . Après,ce sont des experts qui traitent l’opé-ration. L.Dubois»

■ « Parmi les bénéfices indéniablesde travailler à l’étranger, on retrouvel’ouverture à des cultures différentes,le développement de sa capacitéd’adaptation, la découverte demeilleures pratiques, la gestion dudéfi de la réadaptation en rentrant. »

E. Montier

Anticiper!

■ « Aujourd’hui, c’est fini de

rentrer dans une entreprise et

d’y rester toute sa vie. C’est la

mobilité en permanence. On

■ « Ne pas penser qu'au court termeen choisissant un job ou une entre-prise... être certain que le choix qu'onfait correspond en terme de valeurspersonnelles, en terme de potentield'évolution. Se projeter à quelquesannées et se dire : avec le choix que jefais, quelles seront mes possibilités derebond dans quelques années, notam-ment si le marché ou si ma spécialitéest en crise ? » D. Machuel

s’engage à faire un bout de

chemin ensemble…Il faudrait

presque être capable de se dire,

c’est quoi le coup d’après…»

J-C. Bonne

« Ce que je pense profon-dément et ce que je répé-tais aux 160 personnes queje recrutais par an entre

1998 et 2000 et pour celles qui nousrejoignent aujourd’hui, il faut que voussoyez dans le métier de l’entreprise, ilfaut exercer dans son cœur de métierpour s’épanouir dans le cadre profes-sionnel et garder une forte motivationquotidienne. En fait, il faut se dire « Je vais essayerde faire ce qui me plaît dans le métierde l’entreprise que j’ai choisie »…Vivre sa vie professionnelle, c’est éga-lement se sentir en phase avec sonentreprise dans ses orientations, sesprincipes et son métier. Pour cela, iln’y a pas de meilleure solution que decontribuer à la valeur ajoutée de l’en-treprise pour se sentir en harmonieavec elle.Par exemple, dans le service, le cœurdu métier c’est d’une part concevoir,


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••• Etre acteur desa formationet de sondéveloppement

••• Se faireaccompagnerlors de phasesimportantesde transitionou dequestionnement

Il peut être utile dans des phases detransition importantes de se faire ai-der : bilans de compétences, outpla-cement, coaching sont différentesformes d’aide qui permettent de pré-parer son avenir en s’appuyant surson passé et en prenant en compte lasituation présente.

••• Avoir unréseau actifet deconfiance

« Cela permet , entre autres :- d’être en veille sur ce qui se passe

ailleurs, sur ce qui se dit sur votreentreprise.

- de pouvoir, le cas échéant, exprimervotre désir de changer

- d’écouter et de considérer les op-portunités… »

• Se créer desopportunités,sonner auxportes

proposer, vendre d’autre part délivrer leservice jusqu’à son terme avec la satis-faction du client. Ainsi dans ce métier– et c’en est un ! - la satisfaction duclient doit être une source de motiva-tion pour chaque collaborateur. Quant au management, considérépar certains jeunes consultants en-trant dans le métier comme un objec-tif majeur, c’est clairement une descomposantes de notre métier maisnon exclusive de notre secteur. Sur ceplan, il est sans doute plus profitabledans une carrière professionnelle demultiplier les expériences de mana-gement dans des situations diffé-rentes : mission, unité, business de-veloppement plutôt que de se focali-ser sur un type unique comme lecentre de compétences ou la direc-tion de projet. Et de toute façon, toutle monde n’est pas fait pour ce genrede mission.Ces considérations sur le positionne-ment sur le cœur de métier commeligne directrice apportent réellementun double intérêt pour le consultant :contribuant à la valeur de l’entreprise,il renforce sa motivation et sa « valeur» interne, travaillant sur le cœur dumétier du secteur d’activités, il dé-montre ses qualités professionnellesau delà de son entreprise sur le mar-ché (ce qui est toujours importantdans la perspective d’une gestion decarrière dans la durée) »

J. Lassouly

■ « A la lumière de mon expé-

rience et de celle de mes connais-

sances, quand on possède un

métier qui est dans le cœur du

métier de l’entreprise, on n’a

aucune difficulté pour avoir des

opportunités de poste. Au

contraire, lorsque ce n’est pas le

cœur de métier, c’est beaucoup

plus difficile, il y a beaucoup

moins de postes…Ce que je vois,

c’est que mes amis dans l’infor-

matique qui étaient dans la tech-

nique sont restés et ceux qui

étaient moins techniques ont eu

plus de difficultés… »

P. Mouly

« Je pense que pour être

acteur de sa vie profes-

sionnelle il est important

de développer une meil—

leure connaissance de soi et d’être

acteur de sa formation… Pour ma

part, j’apprends le japonais, j’ai

suivi des formations en manage-

ment des hommes, en communi-

cation, en négociation, j’ai été

évalué plusieurs fois avec le 360°,

j’ai utilisé parfois un coach et j’ai

participé à des groupes de travail

de développement personnel… La

question essentielle me semble

être: Comment être en vivacité

permanente ? J-C. Bonne »

« Dans un métier commecelui de trader, pour resterinnovant et afin de garderla multi-compétences (ma-

thématiques financière, informatique,trading), il est essentiel de se re-mettre en question, d’apprendre enpermanence des choses, de se tenir in-formé et de se former… »

M. Kurek

■ « Tous mes boulots, je les ai euspar relation, pas par chasseur… »

L. Tournaud

■ « A la SNCF, quand on prend

un poste, il y a un engagement sur

une durée prévisible. De 6 mois à

1 an avant, j’anticipe et demande

quels seront les postes dispo-

nibles. Si aucun poste n’est dis-

ponible alors je m’organise pour

en trouver, j’active mon réseau,

je vais sonner aux portes… »

P. Mouly

« Je conseille à ceux qui vi-vent un licenciement bru-tal de ne pas se précipiterdans leur recherche d’em-

ploi en activant tout leur réseau, deprendre le temps de s’aérer la tête etde négocier si possible un accompa-gnement de type outplacement oucoaching dans l’optique des entre-tiens… En effet, de mon expérience,j’avais beau avoir préparé mes entre-tiens, je n’avais pas tourné la page etle sentiment d’injustice que je ressen-tais transpirait dans mon dis-cours…On ne vous prend pas quandvous en êtes là… » L. Tournaud



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••• Etreprofessionnel,avoir uneéthiquepersonnelle

• Et pour cela,être dans uneentreprise quifait confiance

• Exprimer sessouhaits,prendre desinitiatives

••• Prendredes risques

Oser relever des challenges, cela im-plique à la fois une confiance en soiet aussi l’acceptation du droit à l’er-reur

• Saisir desopportunités,prendre desresponsabilités

• Aller vers lesautres,demander

« Quand on a fait le tour d’un job etqu’on s’ennuie, ne pas avoir peurd’aller voir son manager. J’ai retenuet transmis cette phrase d’un de mesmanagers: quand t’as un souci, tumets un grand coup de pompe dansla porte de ton patron. » …

• Etre créatif

•••

■ « Je pense qu’il est important d’êtreà un poste où on est visible tant eninterne qu’en externe… » L.Tournaud

■ « J’ai toujours été super clean dansmes différents jobs et quand je les aiquittés…C’est plus tard, quand j’aidouté, que cela m’a servi, plein de gensétaient prêts à m’aider… » L.Tournaud

Oser!

■ « Après un parcours au sein du ser-vice pétrolier, j’ai trouvé en 1986 dansCapgemini ce qui m’intéressait. Desgens plutôt jeunes à qui on faisaitconfiance… J’y ai découvert la culturede la responsabilité : capacité à chaqueniveau d’avoir son autonomie dans laprise de décision…» JL Assouly

primer et de manifester ses souhaits.Les évolutions de carrière ne viennentpas toujours d’elles-mêmes…On esttoujours gagnant à exprimer ses sou-haits… Si cela ne marche pas, soit on setrompe (ça arrive !), soit l’entreprisen’est plus faite pour soi. Il vaut mieuxle savoir et choisir ce qu’on en faitplutôt que d’attendre ou d’espérer àtort. Si cela marche, on peut ainsiévoluer et prendre de nouvelles res-ponsabilités. » JL Assouly

■ « A un moment, on voulait déve-lopper le front-office. J’ai proposé quel’autre membre du noyau dur prenneen charge la direction du front-officeet que moi, je prenne la direction de tout le reste et que je consolide leback-office. Depuis le début, avec Ni-colas, nous étions complémentaires :lui fonce et moi, je consolide et je fa-brique de l’industriel.» Y. Heymans

■ « Mes évolutions de carrière onttoujours réuni une volonté personnelleet des opportunités offertes par l’en-treprise. Cela s’est trouvé aussi bien

■ « Pour moi, dans les relationsprofessionnelles, il est importantd’être respecté en tant que personneet estimé en tant que profession-nel…» P. Badard

■« Le deuxième élément pour moiaprès celui de trouver son terrain dejeu (là où on a du plaisir), c’est de s’ex-

« Oser faire des chosesqu’on ne maîtrise pas(compétence connexe,nouveau métier, départ à

l’étranger,…), les faire avec humilitéet gagner en confiance chemin fai-sant… » D. Machuel

dans la prise de responsabilité de direc-tion opérationnelle d’unité que laconduite de très grands projets de busi-ness développement, parfois en affir-mant sa capacité à tenir une fonctionsur laquelle on ne vous attend pas for-cément. En fait, il doit toujours y avoirun léger déséquilibre pour avancer. »J.L. Assouly

■ « Lorsque Casino a vendu l’usine,j’ai été rapatrié au niveau du groupe.En fait, un jour où j’avais rencontré leDSI du groupe, j’avais dit être intéressépar le côté fonctionnel. Cette conjonc-tion d’événements m’a conduit à créerun poste de chef de projet utilisateur…au niveau du groupe » P. Badard

■ « Il est important de demander del’aide quand on en a besoin. J’avaisdeux ou trois personnes sur qui jecomptais et quand je ne savais pascomment faire, je n’avais pas honte deleur demander de l’aide…» P. Badard

« Créer une activité dans le dur à par-tir de rien m’a appris 4 fondamen-taux que je n’oublierai jamais : humi-lité, résistance à la pression, écoutedu client, créativité…On est pluscréatif quand on n’a rien à man-ger…” D. Machuel



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••• Poserses limites,refuser

••• En conclusion,une phrase deBruno Langlois

❃

MB

« Sky is the limit.” E. Montier

■ « En 2000, la vague internet estdéjà bien présente… Je me dis il fautque tu fasses quelque chose…Venu denulle part, arrive Bruno qui me pro-pose de monter une filiale de CDC-CMpour construire un business sur lesnouvelles technologies dans lafinance… On a créé cette filiale à partirde rien. Pendant 6 mois de brainstor-ming, on a cherché partout, on aratissé toute la planète, on a rassem-blé toutes les idées . Puis, on s’est foca-lisé et a émergé un concept simple àpartir de l’examen du développementde la bourse autour des actions : peut-on faire la même chose sur l’AssetManagement… Et on a démarré à partirde cette idée en recrutant les profilsqui nous manquaient… On avait 3 anspour obtenir les premiers résultats…2 ans après cela était prometteur, lesgrandes banques étaient très intéres-sées et les premiers clients nous féli-citaient pour l'apport que nous avionsdans leur expansion mais cela ne cor-respondait plus au core business del'actionnaire et on a dû vendre…Ceuxqui ont racheté ont refait toute leuroffre existante en suivant nos conceptsen matières hard et soft…» Y. Heymans

■ « Un jour, j’ai refusé un poste

pour des raisons géographiques…

Quand on refuse, on a une cer-

taine pression… Refuser est un

choix dont il est important d’avoir

au préalable évalué et accepté les

conséquences. Un refus de poste

peut être négatif pour sa pro-

gression… Cela, en l’occurrence,

n’a pas porté à conséquence car

on m’a proposé à la suite un autre

poste dans le recrutement et l’em-

ploi. Cette fois-ci, j’ai accepté

pour trois raisons : j’en avais déjà

refusé un, c’était une opportunité

et je crois qu’ il est important

d’avoir fait un poste d’ouverture

RH à un moment dans un par-

cours.… »

« Je connais beaucoup de per-

sonnes qui en veulent à leur

entreprise des choix qu’ils sont

obligés de faire. Toute entreprise

doit concilier ses besoins de cou-

verture de poste avec les compé-

tences dont elle dispose, après

c’est à chacun d’assumer les

choix qu’il effectue… Je sais que

j’ai de la chance, à la SNCF, on

peut dire non… avec des consé-

quences qui ne remettent pas fon-

damentalement en cause le lien

avec l’entreprise »

P. Mouly

« Etre acteur, ne pas s’as-seoir sur un banc…Quandon agit, on s’offre un peuplus de possibilités de vivre

les choses comme on a envie de lesvivre... ». B. Langlois

Biographie

Née en 1957, Françoise GRI est diplômée del’ENSI Grenoble. Elle entre chez IBM France en1981 comme ingénieur commercial. Elleoccupe ensuite plusieurs postes à responsabi-lités dans le management des ventes, enFrance et à l’international, avant de se voirconfier, en 1991, la direction de l’agence com-merciale, en charge du secteur Ministères etServices publics. En 1996, elle rejoint IBM EMEA où elle dirigemarketing et ventes dans le domaine des solu-tions e-business.

En 2000 elle devient directeur du développe-ment du logiciel d’IBM EMEA puis elle prendla direction des opérations commerciales d’IBMEMEA en janvier 2001. Elle est nomméePrésident-directeur général d’IBM France enaoût 2001.Françoise Gri a reçu les insignes de Chevalier del'Ordre national du Mérite en mars 2003. Ellea été nommée au conseil d’administration del’Ecole centrale de Paris en Août 2005.


Interview de Françoise GRI


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MB. Bonjour Françoise Gri. Vous êtes

aujourd’hui une femme ingénieur

Ensimag à la tête d’une grande entre-

prise. La première question que j’ai envie

de vous poser est : Comment en êtes-vous

arrivée là ?En 24 ans de carrière chez IBM, j’ai eul’occasion d’occuper différentes fonc-tions à responsabilité : ingénieur com-mercial, management des ventes -enFrance et à l’international-, directiond’agence commerciale, direction du mar-keting et des ventes dans le domainedes solutions e-business, … jusqu’auposte de Président-directeur générald’IBM France que j’occupe aujourd’hui. J’ai vécu chacune de ces fonctions, deces étapes de ma carrière avec la volontésystématique de relever de nouveauxdéfis en équipe. Je crois que ce qui a fon-damentalement guidé mon évolutionprofessionnelle tout au long de cesannées, c’est le fait d’être toujours restéeà l’affût des opportunités, prête à ensaisir de nouvelles qui me feraient pro-gresser et me dépasser.

MB.J’aimerais vous demander, si vous le

permettez, quelle a été votre expérience

la plus forte et quelle a été votre expé-

rience la plus difficile ?Quand je regarde en arrière, l’expériencequi m’a le plus marquée est sans aucundoute celle que j’ai pu acquérir à partirde 1991 en tant que directeur del’agence commerciale, en charge du sec-teur Ministères et Services Publics. J’yai notamment développé et encadré lagestion d’un centre de profit. De cetteexpérience très riche, je retiens avanttout le sentiment d’avoir eu, pour la pre-

mière fois, « les manettes », le pouvoirde décider et contrôler en toute autonomie.En revanche, les postes que je qualifieraisde « transition » occupés plus loin de laréalité opérationnelle restent à mes yeuxles moins enthousiasmants même si j’aiconscience qu’ils font partie intégranted’une évolution de carrière et du déve-loppement personnel.

MB.Est-ce que le fait d’être une femme a

été plutôt un avantage ou un handicap

dans votre carrière jusqu’à aujourd’hui ?Etre une femme aujourd’hui dans l’en-treprise est un avantage. Je le crois.Certes, on ne peut ignorer le regardencourageant que la société porte sur lerôle des femmes aujourd’hui et le « coupde projecteur » dont elles bénéficient.Mais cela n’est pas suffisant car lesfemmes sont face à des challenges liésnon seulement aux compétences, maisaussi au comportement. Il leur fautdéployer beaucoup d’énergie et de moti-vation et prouver davantage que leshommes pour se démarquer… Le succèsn’en est alors que plus visible. Je penseque c’est une chance d’être une femmequand on réussit.

MB.Quelles sont, selon vous, les qualités

pour diriger une entreprise de cette

taille ?Si je devais en citer 3, les principales quime viennent à l’esprit sont :1. la capacité à approfondir, affiner, àtout moment son analyse pour définirune vision et prendre les décisions lesplus pertinentes dans un contexte donnésur tous les sujets qui s’imposent à unedirection ; la faculté à remettre systé-

matiquement en question tout ce quipeut l’être pour trouver des réponses etapporter des solutions nouvelles… et lafaculté à expliquer, justifier cette remiseen cause de l’existant ; 2. Faire adhérer l’équipe à une vision,et à une méthode pour développer etmettre en œuvre cette vision est sûre-ment la qualité N°2 ;3. Enfin avoir un sens rigoureux de l’exé-cution de toutes décisions prises.

MB.Comment conciliez-vous l’équilibre

de vie (privée – professionnelle) pour

vos collaborateurs et pour vous-même ?L’épanouissement est quelque chose detrès personnel bien sûr. A mes yeux,pour réussir le juste équilibre entre lavie privée et la vie professionnelle, il estimportant de se faire sa propre convic-tion entre l’essentiel et le secondaire quece soit par rapport à son travail, safamille, soi-même… et décider ensuitesans état d’âme, seulement en fonctionde ses convictions personnelles, faisantfi de tous les modèles que les uns et lesautres essaient de vous imposer. L’ensemble des aménagements que l’en-treprise peut mettre en place en termesde flexibilité et de mobilité, notammentgrâce à l’usage d’outils performants(ordinateurs portables, accès Internet,télétravail…), n’est qu’un support au ser-vice de l’équilibre de chacune/chacun etnon une finalité.

MB.Je vous remercie, Françoise Gri, pource partage d’expériences sincère et authen-tique.

Mouna Beyk, Ensimag 89,

Projet Imag-In-Action.

Président-directeur général IBM France


Quand la vocation vient à retardement !


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La formation d’ingénieur peut y inciterfortement. Nombre d’entre nous sesont en effet retrouvés à suivre cettevoie sans en avoir la vocation. Les dé-fauts du système, qui veut que l’on pré-sente les concours parce que l’on estbon en maths, ont leurs avantages. Lediplôme d’ingénieur, témoigne decompétences générales, d’une aptitudeà travailler beaucoup et ne cantonnepas à une discipline spécifique pourpeu que l’on s’en donne les moyens.Ce fut mon cas. Dés mon diplôme del’Ensimag en poche, j’ai cherché unemploi de journaliste, pour la simpleraison que j’en avais envie. Déjà àl’époque, il se disait que le secteur étaitcomplètement bouché. Folie doncd’envisager de s’engager sur cette voie,alors que l’informatique promettait unavenir radieux. Dans un magasin bienfourni de l’avenue des Champs-Ely-sées, à Paris, j’ai feuilleté une trentainede journaux et magazines ayant des ru-briques scientifiques conséquentes, re-

levé les noms et téléphones des rédac-teurs en chefs, et pris mon courage àdeux mains. La plupart des personnescontactées m’ont demandé d’envoyerun CV. Le temps de revenir deux joursà Grenoble faire mon déménagement,et de retour sur Paris, j’avais une offred’emploi! Certes, c’était il y a plus de30 ans.

Être opiniâtre

Après dix ans de vie professionnelle,j’ai eu envie d’élargir mes connais-sances, de m’initier à l’économie. Unecertaine opiniâtreté fut certes néces-saire pour faire accepter à mon em-ployeur un « congé formation », for-mule permettant alors de s’absenterpendant un an, pour faire des études,tout en percevant une fraction de sonsalaire. Mon souhait fut exaucé à l’In-sead, école de management située àFontainebleau. A l’issue de ce séjour,de nombreuses propositions d’em-

plois, dans ou dehors de la presse,m’ont fait bien hésiter. Mais finale-ment, il me fut impossible de renoncerau journalisme. Retour dans ce secteurdonc, pour créer un magazine d’infor-matique, puis création d’une entre-prise, vente de cette société pour en-trer au Monde, l’employeur dont j’avaisen fait toujours rêvé.Certes, a posteriori, je me dis parfoisque j’aurais pu suivre un parcours plusdirect, à l’instar de mes collègues quiont été dans des écoles de journalisme,par exemple. Encore eut-il fallu quecette vocation me soit apparue plustôt ! Et qui sait si je ne me serais pasalors trouvée en but à une concurrencebien plus rude, alors que mes connais-sances scientifiques et de gestion, fortpeu courantes dans mon univers pro-fessionnel, m’ont bien souvent facilitéla tâche. Après quelques années passées auMonde, bien plus difficile fut ensuite deparvenir à concilier mes envies profes-sionnelles, et une certaine idée que jeme faisais de la réussite, avec ma viefamiliale. Cela aussi fut possible. Maisdans ce domaine, de grands progrèsrestent à faire, dans l’intérêt de tous,employeurs et employés.

❃

Heureusement que l’on peut être acteur de sa vie profes-sionnelle ! S’il n’en était pas ainsi la vie serait bien triste,voire même insupportable.

par Annie Kahn, Ensimag 1973Journaliste au Monde


Réseaux humains : tendances & pratiques


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Aujourd'hui, deux tendances majeuresviennent soutenir les réseaux humains.La première est économique. Une brèveanalyse statistique peut suffire àconvaincre de l'évolution que voit ledomaine métier des ressources humaine :la poussée sans cesse plus forte vers l'ex-ternalisation, la croissance des indé-pendants (12% des cadres avaient cesouhait en 2000, et autant voulaientcréer leur propre entreprise) mais aussidu portage salarial (en progression de50% par an), le contexte de la mondia-lisation des échanges et des compé-tences sont autant de signaux dûs à unetendance de fond favorisant « l'autopro-duction de soi », et au cœur de laquellese retrouvent la flexibilité et l'anthropo-

centrisme offerts par les réseaux humains.La deuxième est l'avènement des TIC,qui offre à l'individu des leviers sans pré-cédent pour outiller d'une part sonmétier, et d'autre part la gestion mêmedes réseaux sociaux (dont les évidentsaspects de communication, de gestionde l'information et de publication) ausein desquels son activité évolue.Ensemble, elles font entrer les modèlessans âge de structures sociales flexiblesdans un monde nouveau régi par l'éco-nomie de l'immatériel : celle de l'infor-mation et du lien. Ce monde, nous lesavons, c'est celui dans lequel nousvivons aujourd'hui.

Le réseau autour de nous

Voici à présent de quoi illustrer sonimpact dans notre vie quotidienne. Desétudes autorisées estiment qu'en

moyenne les deux-tiers des offres d'em-ploi disponibles dans nos pays ne sontpas publiées. Ceci souligne l'ampleur despratiques qui concourent à les remplir:celles qui consistent pour l'employeur àchoisir quelqu'un qu'il connaît déjà, ouque quelqu'un de son entourage connaîtet met en relation avec lui.Reconnaissons que cette statistique n'estpas réellement étonnante: tout d'abord,le meilleur moyen de ne pas se tromperlors d'une embauche est bien de pou-voir juger sur pièce en ayant déjà tra-vaillé avec l'employé prospecté, ou demanière plus large en partageant unepart commune de vécu relationnel.Ensuite, le conseil fourni par une per-sonne membre des deux réseauxsociaux personnels de l'employeur et del'employé prospecté a tout au moins lepoids que lui confère la confiance quechacun accorde à l'intermédiaire. Il s'agit

par Marc DUTOOConseil aux personnes et aux organisations sur l'outillage de la gestion du capital relationnel

Pour démythifier les réseaux humains et illustrer leur impact de manière très concrète, arrêtons-nous un instant sur la candidature parisienne aux JO de 2012. Son échec a provoqué son content deremous dans les eaux de l'opinion, et les cercles médiatiques ont glosé sur l'opposition entre un dos-sier répondant à la perfection aux critères du CIO (de son propre aveu) et le lobbying pratiqué parl'équipe adverse. Quelle leçon en tirer? Il peut sembler tentant de se ranger du côté d'une vision va-guement moraliste qui réprouve cette dernière pratique; mais la vérité est que le contact humain, depersonne à personne, a tout simplement prévalu sur le pur rationnel. Et heureusement que cela sepeut, car qui souhaite travailler avec quelqu'un qu'il n'aime pas, quelque compétent qu'il soit ? Ainsidémythifiés, loin des extrémismes sectaires ou de trafics d'influence secrets ou rêvés, les réseaux so-ciaux apparaissent pour ce qu'ils nous sont : les gens que l'on connaît, qui travaillent avec nous, avecqui l'on a un passé commun, sur fond de valeurs partagées.

sources : chiffres

http://www.freecadre.fr/

http://juristprudence.free.fr/portage.htm



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tout simplement du « prêt » d'un réseaupersonnel.Nous avons tous connaissance de cas decooptation parmi nos amis, voire pournous-mêmes; dans un tel cas, ce qui sepasse, c'est que le cooptant prête à l'em-ployeur la confiance octroyée par sonpropre réseau, et donc permet enquelque sorte d'« emprunter » son vécurelationnel pour l'aider à identifier desprospects et à clore sa décision. On voitbien ici que pour l'individu, son réseaupersonnel et son vécu relationnel (le pre-mier émergeant du second) constituentun véritable levier de valeur, à savoir soncapital relationnel, et dont la gestion -développement et valorisation - est auminimum une bonne pratique, si cen'est un élément primordial du suivi desa carrière et plus largement de sondéveloppement personnel.

Gérer son réseau, mais comment ?

Bien gérer son capital relationnel relèvetout d'abord d'un état d'esprit caracté-

risé par l'ouverture et la dimensionexploratoire. C'est connaître lesdomaines d'intérêt et les besoins immé-diats et à long terme de ses relations,c'est avoir le « réflexe réseau » de relayerà la bonne personne toute opportunitérencontrée qui est intéressante selon cesmêmes critères, c'est penser à mettreen oeuvre son réseau social personnelde manière ciblée pour résoudre les pro-blématiques où il excelle – notamment,la recherche d'informations, de compé-tences ou encore la mise en relation, etplus largement l'échange et la coopéra-tion sur la base de projets communs.Ensuite, cela passe par son bon usage,en ciblant convenablement les diffé-rentes utilisations que l'on en fait; ainside manière classique, par critères deciblage territorial ou par domaine métier.Enfin il faut en respecter l'éthique etl'impératif de réciprocité (à tout le moinsexprimer la reconnaissance dûe et êtreprêt à rendre service en retour), qui auto-rise et implique la parité des membres.Ci-après suivent quelques idées pratiques

dont la mise en œuvre bénéficie à cettegestion. Tout d'abord, s'outiller conve-nablement et convenablement utiliserses outils. Ainsi, l'emploi d'un client e-mail adapté est-il judicieusement doublépar un tri automatique redirigeant les e-mails reçus vers des sous-dossiersnommés d'après leur expéditeur. Cecipermet la visualisation à la demanded'une part représentative du vécu rela-tionnel commun avec une personnedonnée, dont l'on tirera profit parexemple juste avant de passer à celle-ciun coup de téléphone. Sur une notehumoristique, on notera que le rela-tionnel comme l'e-mail bénéficient gran-dement de l'attention accordée à ladétection des parasites (spam). Les dif-férents media de communication –lettre, e-mail, messagerie instantanéevoire collaborative, téléphone (ou vidéo-conférence) et contact direct, éventuel-lement et avec discrimination servicesen ligne de social networking – serventchacun une facette et un degré différentsde la relation. Selon un mode beaucoupplus traditionnel, l'échange de carte devisite quant à lui doit se faire dans lecadre d'une rencontre où il y a eu véri-table « connexion » entre les parties, quisoit le point de départ d'un vécu rela-tionnel commun – sans quoi autant seservir d'un annuaire !

Les enjeux de l'Homme de réseau

Ces quelques bonnes pratiques consti-tuent un premier pas vers une bonnegestion de son réseau relationnel.Toutefois attention! Une collection depratiques ne fait évidemment pas leréseauteur. Mais plus encore, et là est levéritable enjeu: seuls une méthodologieet un outillage dédiés et intégrés, quireplacent l'Homme au centre de sonpropre réseau, bénéficient de l'outilsociologique et sont respectueux d'uneéthique à visage humain, seront à mêmed'en amener la professionnalisation.

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APRIA RSA



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La mise en situation

« Pour moi, la meilleure école est la miseen situation. Pour cela, il faut être dansune entreprise qui responsabilise. Celas’applique à soi-même mais encore plusaux membres des équipes que l’ondirige. Il y a souvent de très bonnes sur-prises sous réserve que le contre-emploine soit pas systématiquement recher-ché et qu’un soutien adapté soit orga-nisé. On constate souvent que ce sou-tien est bien moins nécessaire sur ladurée que l’on imaginait ! » J-L. Assouly

Les formations inter et intra-entreprise

■ Les formations développantes

• Les formations classiques

transmettent des méthodes, des outilsou des techniques illustrés par des exer-cices de mises en situation sur lesthèmes suivants :- Efficacité personnelle: gestion dutemps, délégation…

- Communication et expression : écoute,expression orale, expression écrite …

- Relationnel: négociation,…- Management: recrutement, entretienindividuel d’évaluation, mobilisationd’une équipe…

« A l’époque de la Compagnie bancaire,nous avions reçu des formations en com-munication et en management. Celanous a aidé à aborder autrement lafusion en ayant des personnes support àqui parler. » J-C. Doittau

• La formation-action

est une modalité de formation dans letemps qui permet via le traitement d’uncas concret, une réelle appropriation descompétences visées. Les acquisitions dessavoirs et de savoir-faire sont organiséesau fur et à mesure qu’elles deviennentnécessaires à la réalisation du projet.

■ Les Universités d’entreprise

« L’Institut de Management de la SNCFa une offre de formations large et dequalité. Certaines de ces formations vousouvrent l’horizon et vous préparent àgravir la marche avant de tenir un nou-veau poste comme celle spécifique pourles futurs Directeurs d’établissement. »P.Mouly

Développement personnel et professionnel :

pratiques actuelles des entreprises

Université du management CDCLa Caisse des Dépôts a mis en place une « université du management »dont l’objectif est de permettre aux participants de réfléchir à leur rôlede manager et à leur capacité à revisiter leurs pratiques et comporte-ments. Plusieurs groupes d’environ une vingtaine de personnes issuesde différentes directions de la Caisse des Dépôts ou bien des filiales ont

été constitués. Chaque groupe suit un cycle de formation, qui comprend quatre ses-sions de quatre /cinq jours sous forme de séminaire résidentiel. Les thèmes suivantssont abordés : le développement du leadership, la connaissance de soi et des autres,la communication, le management d’équipes. Les intervenants sont variés : psycho-logues, psychiatres, psychanalystes, philosophes, consultants… Un ancien officier duRAID est également venu faire partager son expérience de négociateur. Des cadresdirigeants du groupe participent également pour présenter leur activité et faire partde leur expérience.

Ces séminaires sont à la fois un lieu d’échanges, de partages d’expériences maisaussi de recul par rapport au quotidien et à son propre mode de fonctionnement. Ilspermettent de s’ouvrir à d’autres sujets tels que la psychologie, la psychanalyse et deréfléchir à l’interaction avec la vie de l’entreprise. Ils donnent des repères pour af-fronter des situations difficiles… C’est une expérience enrichissante, une ouverturevers d’autres domaines bien éloignés de la culture et de la formation d’un scienti-fique.

Martine Friant - Promotion 1989

CNP Assurances - Actuariat Central

Responsable des portefeuilles retraite collective / contrats emprunteurs


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■ Les formations

complémentaires: MBA…

Des grandes entreprises offrent auxmanagers à haut potentiel des MBA pourcompléter leur formation initiale avantde passer une marche décisive dans leurcarrière.

Les groupes de partaged’expériences

Le partage d'expériences représente uneautre manière pragmatique de se former.Développer cette pratique, c’est favori-ser l'autonomie et l'apprentissage col-lectif.■ Les groupes de capitalisation

d'expériences

Les groupes de capitalisation d'expé-riences sont constitués de membresd'équipes opérationnelles traditionnellesou transverses dans le cas de "structuresprojets", placés sous l'animation de leurmanager.Ces groupes sont animés régulièrementavec la finalité de "repérer et préserverles connaissances issues de l'expérience,c'est à dire les identifier, les localiser, lesmodéliser, les formaliser et les archiver"pour les transmettre ensuite à l'en-semble de la structure.■ Les groupes de partage de

pratiques

Il s'agit de réunions au cours desquellesdes professionnels partagent leurs expé-riences autour d'un thème. L'objectifconsiste à échanger différents points devue, à proposer des solutions à certainsproblèmes posés, à présenter les outilsmis en place et à questionner sesconfrères sur leurs pratiques (parexemple, des chefs de projets, des mana-gers, des formateurs, une force de vente,etc.).■ Les clubs de professionnels

« En 2000, alors que cette fonctionUrbanisme et d’Architecture des SIémergeait, le club Urba-SI a été créé àl’initiative de 5 entreprises. Aujourd’hui,elle en compte 50. C’est un clubd’échanges d’expériences, de réflexionsur des thèmes de travail. Un ouvragesynthèse de nos travaux a été publié en2003 par le club. Un nouvel ouvragedevrait être publié en 2006.» J-C. Bonne

Mon expérience du c

esMai 2004, assemblée générale de l’as-

sociation des anciens élèves de l’école.Depuis près de deux ans, je cherchaisune nouvelle orientation à ma vie pro-fessionnelle sans grand succès. Pourtant,comme par le passé, j’avais mis à jourmon CV, forgé dans ma tête un projetcrédible à partir des qualités que je savaismiennes et des compétences profes-sionnelles acquises que j’allais pouvoirmettre en avant; j’avais réactivé lescontacts, cherché puis trouvé un autreposte réunissant tous les critères précé-demment retenus. Tout cela peut sem-bler parfait… Mais la perspective de cenouveau poste ne m’inspirait que de l’en-nui. À l’évidence, je réussirais à dépla-cer le problème mais sans vraiment lerésoudre.

J’étais attirée par l’écrit. Poussée parun ami, j’ai démarré un atelier d’écri-ture et j’ai pris plaisir à voir les mots quej’avais en tête se transformer en récits,poèmes, fragments, nouvelles, agréablesà écrire et à lire. Il y avait là quelquechose que je percevais comme essentiel,qui s’accomplissait et qui n’existait pasdans la sphère professionnelle. Lamatière manipulée en atelier, la mienne,celles des autres, m’intéressait.

Il y a eu une période où j’ai envisagéle plus sérieusement du monde dedémarrer des études de journalisme. Lesinformations avaient été prises, l’écolesélectionnée. Tout était prêt. Sauf quemoi, je n’étais pas prête à faire desconcessions financières inévitables aumoins au début de l’exercice de ce nou-veau métier, ni à faire subir à mes fillesles conséquences d’horaires à rallongeet de nocturnes, cou-rantes dans la profes-sion. En même temps,l’idée de prendre descours de littérature fran-çaise par correspon-dance ou à l’universitéen travaillant à tempspartiel me faisait aussi del’œil.

Dans mon travail, je n’avais pas d’in-térêt pour les sujets techniques et m’étais

très vite dirigée vers des fonc-tions support, d’encadrementet d’accompagnement

d’équipes informatiques (après tout,j’avais un diplôme d’ingénieur en infor-matique !) Une sorte de compromis. Etcela ne m’avait pas trop mal réussijusque-là. Alors où était le problème ?Ce rôle de directeur de projet que j’avaiseu tant de plaisir à exercer par le passéne m’intéressait plus. J’étais dans un filmoù je connaissais par avance le scéna-rio, or j’avais envie de surprises et dedécouvertes, j’avais envie d’apprendre.J’étais lasse de ces fausses pistes et l’en-nui au bureau était plus que jamais monquotidien.

Après avoir reçu la convocation pourl’AG, j’en ai noté la date dans monagenda. Le jour J, je m’y suis rendue enespérant croiser quelques anciens dontle parcours serait un déclic pour moi,peut-être. Le bon déclic. C’est ainsi quej’ai revu M. que j’avais croisée à l’école.Elle m’a laissé sa carte. On s’est rappelé,on a déjeuné, elle m’a parlé de son nou-veau métier de coach professionnel. Peuaprès, je l’ai recontactée pour avoir lescoordonnées d’un coach de confiance.Il me semblait que j’avais une assezbonne vision de mes compétences, unbilan de compétences serait inapproprié.La question était ailleurs. Je me rendaisà l’évidence que je n’arrivais pas à y voirclair par moi-même. Je ressentais lebesoin d’avoir quelqu’un qui m’aide àtransformer mes désirs en réalisations.

En juin 2004, je démarrais les séancesde coaching avec C. avec, commedemande initiale de ma part, de réussirà inclure dans ma vie professionnelleune dimension artistique.

Très vite, grâce à nos échanges, j’ai prisconscience deslimites que jem’imposais : jem’étais repliée,refermée surm o i - m ê m e ,n’osant plusexprimer mespoints de vue

dans mon environnement profession-nel, par peur de devoir gérer uneconfrontation. Je n’acceptais pas mesnouvelles envies, considérant celacomme une trahison vis à vis de l’équipede projet que j’encadrais encore, des per-

auprès demon coach


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Les formes d’accompagnementindividuel et collectif

■ Le parrainage

L’entreprise est complexe. Afin d’aider lesnouveaux entrants à la comprendre, cer-taines entreprises ont mis en place poureux un système d’accompagnement nonhiérarchique par des plus anciens. Les par-rains ont pour rôle d’éclairer leur filleulsur l’entreprise, son fonctionnement, del’aider lorsqu’il se pose des questions (sansjugement, car pas de lien hiérarchique),et, dans les cabinets ou sociétés de ser-vices, d’être son porte-parole pour sonévolution de carrière.■ Le coaching

« Le coaching est l’accompagnement depersonnes ou d’équipes pour le dévelop-pement de leurs potentiels et de leurssavoir-faire dans le cadre d’objectifs pro-fessionnels » SFcoach• Le coaching individuel

D’après une étude du Syntec en Evolutionprofessionnelle auprès d’entreprises, lesquatre situations où le coaching estrecommandé à plus de 50% sont :- améliorer son leadership, son style de

management, élargir ses responsabilités- améliorer le fonctionnement avec son équipe- être accompagné sur une situation à fortenjeu

- prendre un posteLe coaching est devenu une pratique cou-rante, voire banalisée, s'adressant non plusuniquement aux dirigeants et hauts poten-tiels mais aussi aux opérationnels, mana-gers de proximité et chefs de projet. Et àl'effervescence initiale (engouement, rejet,confusion), se substitue aujourd'hui unevolonté de parvenir à une maturité d'uti-lisation du coaching comme levier dedéveloppement des compétences.« Cette année, j’ai demandé un coachingpour prendre du recul. Cela permet d’avoirun temps et un espace dédié . »« Certains collaborateurs de mon équipevont avoir cette année un coaching indi-viduel pour une prise de recul par rapportà leur activité » « Dans notre banque de Capitaux de mar-chés, on a introduit le coaching pouraccompagner la prise de poste des mana-gers ou, quand le besoin émergeait, l’amé-

u coaching :

essai transformésonnes que je côtoyais quotidiennement.J’étais prisonnière de l’idée que monenvie n’était pas légitime. Aidée par lesséances de coaching, j’ai appris à m’ac-cepter, c’est-à-dire à accepter mes valeurset mes goûts (intérêt pour l’humain, lescréations artistiques, les activités cultu-relles et sportives, …)

Auprès de moncoach, j’ai trouvé unespace où exprimermes idées, mesenvies, où j’étaiscertaine de trouverun accueil bien-veillant. Je n’avaispas à en justifier le bien fondé. Ellesétaient là, en moi.

J’ai aussi trouvé un espace où reprendreconfiance en moi : « Vous pouvez », «Vous avez envie, faites-le ». J’étais encou-ragée à prendre des initiatives, descontacts, à passer à l’action pour suivremes envies. « Qu’est ce qui pourrait vousempêcher d’y arriver ? » J’étais confron-tée à mes peurs et incitée à les dépasser.

J’ai repris la course à pied, faisantpreuve d’inventivité pour respecter leprogramme d’entraînement que j’avaisdécidé de suivre malgré les contraintesde la vie familiale et professionnelle.Ainsi, j’ai repris contact avec mon corps,j’ai pu le sentir en action… et j’ai décou-vert le sentiment de liberté qui en résul-tait, l’envie d’aller plus loin. Un vieuxrêve de courir un jour un marathon arefait surface. Plus globalement, mesdésirs étaient éveillés et je n’avais plusenvie de les enfouir.

Peu à peu s’est alors dessiné dans matête le contour d’un projet professionnelpassionnant et motivant (qui serait àdévelopper dans un autre article). C’étaitla synthèse de tout ce que j’avais pu fairejusque là et des sujets qui m’intéres-saient. Cette piste-là, elle était bonne…Il n’y avait aucun doute possible. C’étaitmoi, ma sensibilité, ce qui m’intéressait…

Dans le domaine artistique, monmoteur s’est mis à tourner à fond. Enjuin 2005, j’ai achevé un premier recueilde nouvelles. Le thème du suivant estdéjà là, dans les starting-blocks. L’écriturefait désormais partie intégrante de mavie privée.

Les séances de coaching m’ont réap-pris à prendre des risques, à oser être età croire en moi. J’y ai appris à recentrermes projets d’abord sur moi et sur ceque j’attends de leur réalisation, et àchercher les réponses dans mon envi-ronnement, à intégrer les événements

qui surviennent avecsouplesse et sérénité,à faire des choix et àadapter mes projetsau fur et à mesure quej’avance, tout en gar-dant le cap. J’ai trouvémon rythme et unedynamique pour avancer.

Les séances de coaching sont aussi l’undes éléments qui m’ont permis, pendantcette phase de développement, de faireles choses suivantes :

- Gérer mes peurs pour qu’elles nesoient pas des obstacles à la concré-tisation de mes désirs ;

- Accepter mon regard sur la vie, lecaractère unique de chacun et parconséquent l’unicité des trajectoiresprofessionnelles et personnelles ;

- Être plus libre de mon regard sur moiet de celui des autres sur moi (enrésumé, moins me juger) ;

- Apprendre à mieux lire et comprendrele fonctionnement des autres et inter-agir plus efficacement (confrontationpositive) ;

Et l’ennui ?Quand il refait surface, j’en identifie la

cause et agis en conséquence pour lefaire disparaître.

Et maintenant ?Les séances de coaching sont termi-

nées mais tout ce que j’y ai appris m’ac-compagne. J’ai trouvé un équilibre entrevie professionnelle et vie personnelle.Même lorsque les obstacles surviennent,tout est beaucoup plus simple et plusfacile à gérer. Je m’amuse. Je vois leschangements dans l’entreprise commeautant d’opportunités pour enrichir mesconnaissances dans des domaines quim’intéressent et pour mettre en œuvremes idées. ❃

Nadia Robinet Promo [email protected]

qu’ai-jeappris ?


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lioration du style de managementAujourd’hui, nous sommes en train destructurer cette offre d’accompagnement. »« Pour moi, tout ce qui est du domainede l'accompagnement au développe-ment dans une voie non hiérarchiqueest souvent très bien vécu par ceux quil'expérimentent, mais il nécessite laprésence de quelques éléments incon-tournables, me semble-t-il pour vrai-ment mener au succès:- une position totalement neutre de lapart du coach, une liberté de paroletotale qui permet d'aller au fond deschoses, sans enjeu direct pour la per-sonne coachée- dans le cas de circuits de coachingintra-entreprise, il est nécessaire quele coaché sente que l'expérience decoaching peut faire également bougerles choses dans l'entreprise, c'est à direque l'entreprise elle-même, ou lesstructures hiérarchiques, soientouvertes à ce genre de démarche, etacceptent la potentielle remise encause des relations, des souhaits per-sonnels, des structures ou des façonsde faire que le coaching peut engendrer.- enfin, le coaching étant tellement àla mode maintenant, il faut se méfierde ce qu'on appelle coaching. Il mesemble également nécessaire pourqu'un coaching se passe bien et soitefficace qu'une sorte de "contrat derésultat" soit défini au départ, et quel'on ait bien validé que le coach,notamment s'il travaille à l'intérieur del'entreprise, ait toutes lesqualitésrequises pour mener à bien l'opéra-tion: un coach n'est pas un "gadget"qu'on présente à la petite semainepour tenter de mettre une rustine surune situation qui dérive, ni un outilqu'on peut facilement "industrialiser"dans l'entreprise…»• Le coaching d’équipe

« Le coaching d’équipe est l’accompa-gnement d’une équipe dans saréflexion, son fonctionnement, sa prisede décision pour gagner en autonomie,confort, performance et cohérence »Syntec. Il permet de développer lacohésion humaine, l’efficacité collec-tive et la dynamique d’équipe.

Les bilans

■ Le diagnostic des

compétences managériales

Il permet de faire un point sur voscompétences managériales par rap-port à celles attendues par votre entre-prise. Il vous donne des points derepères, vous permet de vous interro-ger et peut vous conduire à vous dire :« tiens, sur ce point, j’aimerais m’amé-liorer »…■ Le 360°

Le 360° est un outil d'observation etd'évaluation des pratiques managé-riales individuelles qui permet à unmanager de comparer sa propre �

Octobre 2005 i-mag...pistes sur les pratiques dans les entreprises en termes d’accompagnement,...

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