Neofocus yd_négo_france-inde_20140515_v1

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Youth Diplomacy | Programme d’échange France-Inde

Appréhender les spécificités culturelles de l’Inde pour mieux négocier Benoît Teppe, 15 Mai 2014 ESCP Europe, Paris

1 Négociation France-Inde | introduction | Youth Diplomacy - 20140515


Agenda

Négociation France-Inde | introduction | Youth Diplomacy - 20140515 2

1. Prisme culturel, décentration: pourquoi l’interculturel ?

2. Contexte indien: histoire riche, nation hétérogène

3. Famille, communautés, valeurs religieuses: colonnes vertébrales de la société

4. Principales divergences de systèmes de valeur Inde / France

5. Illustration: impact sur les négociations

6. Conclusion


Au cours des derniers siècles, les évolutions technologiques ont réduit – physiquement ou virtuellement – l’espace-temps qui séparait auparavant les cultures


1850: ~ 120 jours

1271: ~ 900 jours

1990: ~ 12 heures

Evolution du temps de trajet Europe - Chine Illustration

2012: ~ 0,03 sec.

Sources : Recherche documentaire, analyse InAlliance

En 150 ans, la durée du trajet

entre l’Europe et la Chine a été divisée par 240


La géographie physique n’a pas subi cette contraction: les différences restent…


Simulation: le Monde réduit 240 fois, par rapport à la Suisse Illustration


… mais les individus voyagent et doivent trouver un équilibre lors de leurs rencontres avec « l’autre » dans de nombreux contextes



Chacun voit le monde à travers son propre prisme culturel…



…et se comporte selon le “système de valeurs” propre à sa culture. Prévoir le comportement de “l’autre” nécessite donc de comprendre son système de valeurs, son contexte culturel


Décentration

Source : Nancy J. Adler, E.T. Hall, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse NeoFocus

(Nehru, 1er Ministre de l’Inde de 1947 à 1964)

« Si nous souhaitons comprendre un peuple, nous devons nous placer dans son contexte culturel et historique » « Si nous devons le convaincre, nous devons utiliser son langage, non pas celui des mots, mais celui des esprits »

Histoire Culture régionale

Traditions

Relations familiales

Langues Nourriture

Habits Festivités

Système de valeurs

Comportements

Visible

Invisible

Histoire Culture régionale

Traditions

Relations familiales

Langues Nourriture

Habits Festivités

Système de valeurs

Comportements


Agenda







6. Conclusion


L’adaptation continue de la civilisation indienne originelle à une histoire riche et mouvementée donne aux indiens une certaine assurance de la validité de son modèle culturel


Civilisation de la vallée de

l’Indus

- 3000 - 1500 - 500 - 260 320 455 1100 1500 1757 1947

Invasions Aryennes

Invasions Perses,

Grecques

Empire des

Mauryas

Empire des

Guptas

Invasion par les Huns

Invasions arabo-

musulmanes

Dynastie Moghole

Empire Britannique

République de l’Inde

Descendants de Gengis Khan

Age d’or: paix, arts, littérature, etc.

Alexandre Le Grand prend l’Inde en -327 aux rois Perses (Cyrus, puis Darius)

Urbanisme, langue, travail des métaux, etc.

Repoussent les indigènes Dravidiens vers le Sud, apportent la Swastika, le système des castes

Remplissent le vide laissé par Alexandre, créent le premier empire indien -> symboles pilier, lions

Partition en royaumes multiples

Turcs: Mahmud of Ghazni, Muhammad Ghori, etc.

Sources : Recherche documentaire, analyse Business Implicit & InAlliance

= périodes d’indépendance


Du fait de l’histoire du pays, il existe un clivage culturel et comportemental significatif entre le Nord et le Sud


Les “Northerners” : l'Inde indo-aryenne

Ancien siège de l'empire Moghol

Influences extérieures principalement apportées par la force : invasions

Perses, d’Europe Centrale, arabo-musulmanes, etc.

Langues indo-aryennes (Hindi, Punjabi, Rajsthani, etc...) : Famille

linguistique indo-européenne, quelques similitudes avec le grec et le latin.

Le Hindi prime sur l’Anglais en de nombreuses circonstances

+ assertifs, + compétitifs, + démonstratifs

Les “Southerners” : l'Inde dravidienne

Influences extérieures issues du commerce (nombreux ports)

Langues dravidiennes (Telugu, Malayalam, Kannada, Tamil) : se rapprochent

du Birman, du Thaï en matière d'écriture.

Relative opposition à la pratique du Hindi, considéré comme langue imposée

par le Nord

+ consensuels, + transactionnels

Clivage culturel Nord / Sud

New Delhi

Mumbai

Bangalore

Hyderabad

Kolkata

Chennai


Deux générations de leaders indiens se côtoient aujourd’hui, dont les contextes éducatifs et professionnels ont été très différents et les visions peuvent donc varier sensiblement


Forte réduction de l’interventionnisme

(fin du « Licence Raj »)

Modification de la culture des affaires

(entreprenariat, NTIC, internationalisation,

etc…)

Forte croissance

(de la consommation, des entreprises, des

profits, des capitalisations)

Chute du mur de Berlin

Pression de la mondialisation

Réformes libérales

Sources : Business Implicit / InAlliance Consulting

Transition: Libéralisation et ouverture économique (fin du status quo précédent)

« Licence Raj »: Interventionnisme,

bureaucratie pléthorique

1947 1991 20??

Inde contemporaine


Malgré certaines récupérations des communautarismes religieux à des fins politiques, les différentes religions de l’Inde ont une longue tradition de cohabitation réussie


Hinduism80,5%

Islam13,4%

Christianism2,3%

Sikhism1,9%

Other1,9%

- ? - 800 - 500 50 1100 700 300 1500 1750 2012

Hindouisme

Bouddhisme

Jaïnisme

Sikhisme

Christianisme copte / orthodoxe

Judaïsme

Zoroastrianisme

Catholicisme

Protestantisme

Chronologie de l’implantation des principales religions en Inde

Sources : National Census 2001, recherche documentaire, analyse InAlliance

Introduit par

relations

commerciales

Introduit par

colonisation

Islam


Les composantes ethniques de la population sont elles aussi très hétérogènes…


New Delhi

Mumbai

Bangalore

Hyderabad

Kolkata

Chennai

Sources : Business Implicit

Visages de l’Inde


New Delhi

Mumbai

Bangalore

Hyderabad

Kolkata

Chennai

… de même que les paysages ou les climats du pays…


Source: India Tourism Promotion Board

Thar Desert

Mumbai by night

Beaches of Goa Fishing villages of Kerala

Streets of Chennai

Victoria Palace, Kolkata

Taj Mahal

South Block, Delhi The Himalayas

Rice paddy in SIkkim

Paysages de l’Inde


… ou encore les revenus de sa population, bien que ceux-ci soient en forte croissance et de mieux en mieux distribués


Source: National Council of Applied Economics Research, McKinsey Global 2007, Eurostat, NeoFocus analysis

Note: Income brackets are yearly household incomes in purchasing

power parity, using a constant 52 INR / USD exchange rate

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1985 1995 2005 2015 2025

Population

(Million)

« Deprived »:

Revenu du foyer

< €10 000 / an

« Aspirers »:

Revenu du foyer

€10 000 – 20 000

« Seekers »:

Revenu du foyer

€ 20 000 – 50 000

« Strivers »:

Revenu du foyer

€ 50 000 – 100 000

« Globals »:

Revenu du foyer

> € 100 000

Evolution de la distribution des revenus en Inde

2025, Inde:

607 millions de

consommateurs

2025, EU27

519 millions

population totale

2015:

30M de foyers ont

un revenu

supérieur à € 100k

6 millions

de millionaires en US$


Agenda







6. Conclusion


La philosophie hindoue repose notamment sur l’équilibre entre biens matériels, plaisir, moralité et perfection spirituelle


« Kama »

« Dharma »

« Artha »

Right Understanding

Right Thought

Right Speech Right Mindfulness

Right Concentration

Right Action

Right Livelihood

Right Effort

Sources: Bas-reliefs des temples de Khajuraho, Konarak, recherches documentaires, analyse Business Implicit & InAlliance

Les 4 piliers de l’Hindouisme

« Moksha »


« Social relations »

- Relations

professionnelles

- Amis

- Connaissances

- Amis des amis

- Connaissances des

frères, sœurs,

cousins, cousines,

etc…

L’individu vit et évolue par et pour plusieurs cercles concentriques de relations interpersonnelles


« Nuclear family »

(conjoint, enfants)

« Joint family »

(parents, fratrie) « Relatives »

(oncles / tantes,

cousins / cousines

à plusieurs degrés)

« Community »

- Caste

- Religion

- Région d’origine

- Langue maternelle

- Corporation

Source : Recherche documentaire, analyse InAlliance

Les groupes sociaux autour de l’individu en Inde


La « joint family » est au cœur de la société indienne


Système de “Karta”

(patriarche)

Décisions centralisées

Mariage arrangé

Habitat partagé

Entreprise familiale

La jeune génération s’occupe des anciens

Sources : Recherche documentaire, analyse Business Implicit


La société indienne, encore marquée en partie par le système des castes, est particulièrement hiérarchisée


Brahmins :

Prêtres,

intellectuels...

Kshatriyas :

Guerriers,

administrateurs...

Vaisyas

Artisans,

commerçants...

Sudras

Ouvriers,

fermiers...

Pariahs / Harijans / Dalit

Les « sans caste » : tous métiers

touchant à la mort, les déchets, la

saleté, etc...

Gestion

Mise en oeuvre

Combativité

Résilience

Autorité

Réflexion

fondamentale

Conceptualisation

Force physique

Productivité

Obéissance

Obéissance

Fatalisme

Abnégation

La constitution et le droit ont aboli le système des castes à l'indépendance du

pays en 1947.

Les enseignants d'hier ne se sont pas pour autant recyclés en ouvriers, et vice-

versa : les savoir-êtres développés par des générations d'ancêtres perdurent

parfois dans les familles.

L'empreinte des castes reste forte dans les régions rurales et dans les

couches peu instruites de la société.

Mais dans l’entreprise, en ville, dans les classes moyennes et aisées, la

stratification par caste s’est transformée en stratification par situation

socio-professionnelle, socio-économique.

Réalité actuelle

Les castes prennent leur origine dans les textes (vedas) de l'hindouisme. La

société indienne est donc structurée autour d'elles depuis plus de 3000 ans.

Selon les régions et le mode de conversion, les religions « importées » au

cours des deux derniers millénaires (Judaïsme, Islam, Christianisme) se sont soit

affranchi des castes, soit en ont pérennisé l'usage (Chrétiens de Goa,

notamment).

Traditionnellement, on nait dans une caste, on s'y marie (on parle

d'endogamie), et l'on pratique l'un des métiers auxquels sa caste est dédiée.

Origines Définition

Sources : Recherche documentaire, analyse InAlliance

Système des castes en Inde


Agenda







6. Conclusion


Pour mesurer et analyser objectivement les différences entre cultures, le modèle de Hofstede définit 5 « dimensions » ou « indices » de différenciation culturelle


De 1967 à 1973, ses travaux s’appuient sur des entretiens avec plusieurs milliers de salariés de IBM dans 70 pays.

Geert Hofstede : travaux, méthode

Au cours des deux décennies suivantes, il affine et valide son modèle sur diverses populations : personnels navigants, étudiants, fonctionnaires, etc… Les données statistiques et analytiques disponibles aujourd’hui concernent 74 pays, dont l’Inde et la plupart des pays d’Europe.

5 dimensions culturelles de Hofstede

Distance hiérarchique

Individualisme

Assertivité Aversion

à l’incertitude

Orientation long terme

Différences culturelles

Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance

Dimensions culturelles : Geert Hofstede, psychologue (Pays-Bas, né en 1928) Concept


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20

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80

90

100Power Distance

Individualism

MasculinityUncertaintyAvoidance

Long TermOrientation

France

India

Selon ce modèle, les cultures française et indienne diffèrent considérablement mais restent largement plus compatibles entre elles que certains autres « couples culturels »


Inde et France : un couple culturel contrasté…


… mais tout est relatif

0

20

40

60

80

100Power Distance

Individualism



USA

China

0

20

40

60

80Power Distance

Individualism



Germany

Italy

NOTE : Approximation du LTO pour France selon mesures de Hofstede effectuées sur des cultures similaires

Modèle de G. Hofstede appliqué à quelques cultures

Distance

hiérarchique

Individu-

-alisme

Masculinité /

assertivité

Aversion à

l’incertitude

Orientation

long terme

France 68 71 43 86 39

India 77 48 56 40 61

Orientation long

terme

Distance

hiérarchique

Individualisme

Masculinité /

assertivité

Aversion à

l’incertitude


La culture indienne admet plus de distance entre les positions hiérarchiques et nécessite donc de privilégier les démarcations et les structures hiérarchiques relativement profondes


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10

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Facteurs de succès en Inde

• Hiérarchie plus verticale

• Moins de délégation et d’autonomie

• Moins d’ « open-plan »

• Plus d’intitulés de postes, titres, avantages en nature « honorifiques » (« perks »)

“Distance hiérarchique”: positionnement comparé

Structures hiérarchiques Plates Très étagées

Centres décisionnels Multiples, forte délégation Centralisés, peu de délégation

Autonomie individuelle Forte Faible

Démonstration de respect Sans importance Nécessaire

Compensations / rémunérations Faibles disparités Fortes disparités

Démarcations physiques Inexistantes Visibles, palpables


La société indienne se caractérise par la force des liens sociaux unissant les individus, impliquant des objectifs et des récompenses plus collectifs qu’en France


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• Plus de mise en scène de la

réussite

• Moins de rigidité rhétorique

• Plus d’objectifs d’équipe

“Individualisme”: positionnement comparé

Valorisation de la réussite Reconnaissance « publique » de

l’excellence

Épanouissement individuel,

récompense matérielle

Valorisation de la vérité Subordonnée à l’harmonie Prime sur toute autre

considération

Respect de la vie privée Sans objet Droit fondamental

Priorités décisionnelles Intérêt du groupe Intérêt individuel


Quoique plus consensuels dans la forme, les rapports entre individus en Inde nécessitent légèrement plus d’assertivité sur le fond qu’en France


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• Plus d’assertivité dans les

rapports de force (dans les limites des autres dimensions culturelles)

“Assertivité”: positionnement comparé

Différenciation comportementale Faible Forte

Distribution des rôles Peu différenciée Très différenciée

Respect de la réussite féminine Sans équivoque Sujet à questions

Facteurs du succès féminin Non spécifiques Mimétisme masculin

Compétitivité Faible (empathie) Forte (combativité)


Cultures indienne et française divergent considérablement en terme d’acceptation des risques, obligeant à un grand-écart permanent dans des projets transnationaux


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• Plus de souplesse d’agenda

• Moins de certitude dans le

discours

• Procédures moins rigides

• Réorientations plus fréquentes

“Aversion à l’incertitude”: positionnement comparé

Attitude professionnelle Informelle Très formelle

Importance des détails Secondaire : la stratégie prime Primordial

Perception des différences Enrichissantes, nécessaires Déstabilisantes, subversives

Perception du changement Inéluctable Menace

Perception des règles et procédures Contraignantes et futiles Garantes de sécurité

Perception du risque Inhérent à la vie A éviter à tout prix


La société indienne valorise tout particulièrement l’âge, les qualifications professionnelles et l’appartenance aux cercles sociaux et familiaux élargis


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Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance NOTE : Approximation pour France, Italie, Belgique


• Plus de référence au cercle

familial et social

• Plus de respect de l’âge

• Plus de référence aux qualifications

“Orientation long terme”: positionnement comparé

Base de la société Individus égaux en droit Famille, clan

Créativité Totalement libérée Limitée par les règles sociales

Autorité parentale Limitée Forte

Acquisition du savoir Auto-didactisme Education, diplômes

Respect dû à l’âge Subordonné aux compétences Prime sur les compétences


Agenda







6. Conclusion


L’esprit même de la négociation peut varier selon les cultures. Négocier, est-ce pour chacune des parties avant tout…


…une étape déterminante dans le

processus menant à la

transaction ?

…une nouvelle étape dans une

relation entre personnes ?

? ?

? ?

Quels comportements,

tactiques, stratégies,

etc… sont perçus

positivement ou non ?

Quel style, quels

rituels, quel

rythme, etc…

privilégier ?



etc… sont perçus


Quel style, quels

rituels, quel

rythme, etc…

privilégier ?


Une négociation aboutit lorsque chaque protagoniste est convaincu que « le marché est correct ». Mais « correct » peut avoir diverses significations…


Conforme au

principe d’équité ?

Conforme à

l’image / au statut de chacun ?



etc… sont perçus


Quel style, quels

rituels, quel

rythme, etc…

privilégier ?



etc… sont perçus


Quel style, quels

rituels, quel

rythme, etc…

privilégier ?

Conforme aux

besoins de chacun ?



etc… sont perçus


Quel style, quels

rituels, quel

rythme, etc…

privilégier ?

? ?

? ?

? ?


Les différences de systèmes de valeur peuvent nécessiter d’adapter considérablement les techniques de management et les argumentaires en général


2 perceptions possibles de « qualité » Illustration

Sources : Philippe d’Iribarne, analyse NeoFocus

« Travail de professionnel »

« Honorer son métier, son savoir-faire »

« Respecter toutes les attentes du client »

« Honorer son client »

« Se plier aux caprices du client ? »

« Forme d’asservissement ? »

Résistance Motivation

« Economiquement superflu ? »

« Forme de gaspillage ? »

Objectif: qualité totale

Résistance

Argumentaire

Prisme culturel

Interprétation

possible


Agenda







6. Conclusion


Connaissances:

…De sa propre culture et de la culture de « l’autre », des convergences ou divergences éventuelles,

des différences de « codes » (comportement, langue, etc…)

Stratégie:

Capacité à élaborer des stratégie de contournement ou d’adaptation, à ajuster ses schémas de

réflexion et planification

Action:

Capacité à adapter son comportement in-situ (verbal, non-verbal)

Motivation:

Goût pour la diversité et la nouveauté, intérêt personnel à la réussite de l’expérience

Travailler, négocier à l’international nécessite d’acquérir un minimum « d’intelligence culturelle »


« CQ » : « Cultural Quotient » (« intelligence culturelle »)

CQ

…

D

« Drive »

K

« Knowledge »

S

« Strategy »

A

« Action »

Source : Ang, Van Dyne, & Livermore, analyse et représentation NeoFocus


Se connaître soi-même, connaître « l’autre » et sa culture, « savoir que l’on croit » plutôt que « croire que l’on sait » sont indispensables pour travailler dans un milieu pluriculturel


(Reinhold Niebuhr, théologue américain, 1892-1971)

Donne moi la sérénité d’accepter ce qui ne peut être changé; Donne moi le courage de changer ce qui peut être changé; Et donne moi la sagesse de savoir faire la différence

A se remémorer face à des situations en apparence incompréhensibles


Un monde tout en nuances est finalement bien plus plaisant qu’un Monde en noir et blanc…


Un document plus complet sur les spécificités de la culture indienne ainsi que d’autres relatifs à l’approche stratégique

ou opérationnelle du marché indien ou d’autres marchés émergents peuvent être téléchargés depuis mon profil Linked-In

(http://fr.linkedin.com/in/benoitteppe/) et le site internet de notre cabinet: (www.neofocus.fr )

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