MTI820-Acetates-SpecificationDesBesoins · 2018-01-18 · Deux niveaux d’analyse des besoins •...

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MTI820 −Entrepôts dedonnées et intelligence d’affaires

Spécification desbesoinsd’affaires

Départementdegénielogicieletdes TI MTI820Hiver2011– ©S.Chafki,C.Desrosiers 1

Lecycledevied’unprojetenBI• Diagrammedefluxdetravail:


P lan ification de p ro je t/p rogramme

Dé fin ition de s

be so in sd ’affaire s

Conce p tion de l ’arch ite ctu re te chn ique

Modé lisation de sdonné e s

Conce p tion de sapp lication de

BI

Sé le ction e tin stallation des

p rodu its

Conce p tion physique

Conce p tion e tdé ve loppementdu système ETL

Dé ve loppementde sapp lications

de BI

Dé p lo iement

C ro issance

Main te nance

Ge stion de p ro je t/p rogramme

« Lapartie laplusdifficiledelaspécificationdesbesoinsn’estpasdedocumenter ce quelesutilisateurs veulent; ils’agîtplutôt del’effort pouraider ceux-ciàdéterminer cedontilsontbesoin quipeutleurêtre fourniavec succès »

− SteveMcConnell(SoftwareProjectSurvivalGuide,MicrosoftPress)


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Questions• Quelle est ladifférence entrelestypessuivants debesoins?:– Besoins d’affaires– Besoins fonctionnels– Besoin non-fonctionnels– Besoins techniques


Spécificationdesbesoins• Besoinsd’affaires:

– Représentent desobjectifshautniveau d’uneentreprise quijustifientlavaleur d’entreprendre uncertainprojet;

– Ex:augmenter letauxderéponse auxcampagnes demarketing ciblées.

• Besoinsfonctionnels:– Dérivent desbesoinsd’affaires;

– Expriment uneactionquedoiteffectuer lesystème enréponse àunedemande;

– Ex:produire automatiquement unrapport desynthèse desventes hebdomadaires.


Spécificationdesbesoins

• Besoinsnon fonctionnels:– Décrivent desqualitésque lesystèmedoitavoir;– Ex:utilisabilité,performance, disponibilité/fiabilité,sécurité, etc.

• Besoinstechniques:– Dérivent desbesoinsfonctionnelsetnon-fonctionnels

– Ex:Outildeforage dedonnées, portailWeb,cubededonnées,etc.


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Processusd’affaires• Processusd’affaires (businessprocess /subject area):

– Ensemble defaitsobservables (métriques) représentantdesactivités del’entreprise

• Ex:vente,facturation,livraison,commande,etc.

– Typiquement supportéspar unsystèmeopérationnel• Ex:systèmedefacturation,systèmeCRM,etc.

– Fournissentdesindicateurs clésdeperformance (keyperformance indicator - KPI)

• Ex:profits(vente),tauxderétention(CRM),délaimoyendelivraison(livraison),etc.


Processusd’affaires• Exemples:


Domaine Processus/sujet Faits

AutomobileVentes

• Prix devente• Prixsuggérédumanufacturier• Prixdesoptions• Créditsduconcessionnaire• ...

Maintenance …

TourismeOccupationhôtelière

• Chambresoccupées• Chambres vacantes• Vacantesnon-disponibles• Nombred’occupants• Recettes• ...

Vols …

Deuxniveauxd’analysedesbesoins• Processus d’analyse (Kimball):


Analyseniveau programme

Besoins d’affairesregroupés parBP

Besoinsfonctionnels ,

non fonctionnels ,techniques

Sélection duBP(matrice enbus ,diagramme depriorisation)

BPprioritaire

Analyseniveau projet

Développementdatamart

BP:processus d’affaires (businessprocess)

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Questions

• Comment laspécification desbesoins diffère-t-elle entrelesniveaux programme etprojet?

• Comment laspécification desbesoins diffère-t-elle entrelepersonneld’affaires etlepersonneldesTI?


Deuxniveauxd’analysedesbesoins• Niveauprogramme:

– Comprendre lesbesoinsd’affaires dansuneperspectiveenglobant toute l’entreprise;

– Surtout lesbesoinsdelahautedirection;– Normalement fait uneseulefoisaudébut.

• Niveauprojet:– Analyse plusdétailléedesbesoins,concentrée surunprojet (sujet)biendéfini;

– Surtout lesbesoinsdescadresintermédiaires et desanalystes d’affaires;

– Faitpourchacundesprojets.


Deuxniveauxd’analysedesbesoins• Tableaucomparatif:


Composante Niveau programme Niveau projet

Préparation • Rechercheplus largesurl’entreprise. • Recherche concentréesurunprocessus d’affairespécifique.

Participants

• Représentation inter-fonctionnellehorizontale;

• Proviennent surtoutdelahautedirection.

• Représentation verticalecentréesurleprocessus d’affaires concerné;

• Surtout des cadres intermédiaires etdes analystes d’affaires .

Questions• Compréhens ion dehautniveaudes principauxobjectifs ,opportunités etprocessus d’affaires .

• Informations etbesoins d’analyseplus spécifiques etdétaillés ;

• Rapports etanalyses exis tants .

Audit des données • Évaluationdefaisabilitépréliminairedeplus ieurs sources potentielles .

• Profilagepréliminaire de 1-2sources primaires dedonnées .

Documentation

• Description des processus d’affaires etdes besoins correspondants ;

• Vers ionpréliminairedelamatricededonnées enbus .

• Descriptiondétailléedes besoins portantsurlemodèlededonnées ,les applications deBIetl’architecturetechnique.

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Personneld’affairesversusdesTI• Personneld’affaires:

– ✖:Nepasdemander cequ’ilsveulentavoirdansl’entrepôtdedonnées;

– ✔:Discuter plutôtdeséléments suivants:• Leurtravailauquotidien;• Leurobjectifs;• Leurdéfis,etc.

• PersonneldesTI:– Permet de déterminer ladisponibilitéetlaqualitédesdonnéessupportant lesbesoinsdesutilisateursd’affaires(auditdesdonnées);

– Permet d’identifier lesdéfis/limitationstechniquespotentiels duprojet.


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Guide d’entrevue (tiré du livre de Ralph Kimball)

Introduction

• Discuter des objectifs du projet d’entrepôt de données et de son statut;

• Discuter des objectifs de l’entrevue;

• Présenter les différents membres de l’équipe;

• Confirmer la durée de l’entrevue;

• Décrire brièvement les étapes qui suivront l’entrevue.

Responsabilités

• Décrivez votre département et votre projet

• Quelles sont vos principales responsabilités?

Départementdegénielogicieletdes TI MTI820Hiver2011– ©S.Chafki,C.Desrosiers

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Objectifs d'affaires et défis (haute direction / niveau programme)

• Quels sont les objectifs de votre organisation? Qu’est ce que l'entreprise tente d'accomplir? Quels sont vos principaux objectifs d 'affaires?

• Comment identifiez-vous les attentes reliées à votre domaine d'affaires? Comment fixez-vous les attentes de votre entreprise?

• Comment mesurez-vous le succès de l'entreprise? Quelles métriques utilisez-vous? Dans quelle mesure êtes-vous capable de savoir que vous avez obtenu les résultats escomptés? Que vous allez dans la bonne direction? A quelle fréquence mesurez-vous votre performance?

• Quels sont les fonctions et départements au sein de votre organisation qui sont primordiaux dans l'atteinte de vos objectifs? Quels rôles jouent-ils? Comment collaborent-ils pour assurer le succès de l'organisation?

• Quels sont les principaux défis auxquels vous faites présentement face? Selon vous, qu'est ce qui pourrait vous empêcher de surmonter ces défis et d 'atteindre vos objectifs? Quel serait l'impact de ne pas être en mesure de surmonter ces défis sur l'entreprise?

• Voyez vous présentement ou dans le future de votre organisation des opportunités de profits qui ne sont pas adressées aujourd 'hui?

• Comment vous comparez vous à la compétition au niveau de l'u tilisation des technologies de l'information, sur le plan global et sur le plan décisionnel?

• Êtes-vous en mesure de réagir rapidement aux conditions changeantes du marché?


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Objectifs d'affaires et défis (gestionnaires & analystes / niveau projet)

• Comment identifiez-vous les attentes reliées à votre domaine d'affaire? Comment fixez-vous les attentes de votre entreprise?

• Quels sont les principaux défis auxquels vous faites présentement face? Selon vous, qu'est ce qui pourrait vous empêcher de surmonter ces défis et d 'atteindre vos objectifs? Quel serait l'impact de ne pas être en mesure de surmonter ces défis sur l'entreprise?

• Comment identifiez-vous les problèmes et les exceptions? Dans quelle mesure êtes-vous capable de dire que des problèmes pointent à l’horizon?

• Décrivez vos produits? Comment distinguez entre vos différents produits? Comment les catégorisez-vous? Si nous supposons que le volume de votre catalogue nous empêche de passer en revue l'ensemble de vos produits lors de la recherche d'un produit spécifique, comment faite vous pour cibler votre recherche précisément?

• Ces différentes catégories sont-elles stables ou sont-elles appelées à changer fréquemment? Dans la mesure où elles sont appelées à changer, quel est l’impact de ce changement sur vos processus d’analyse?

• Recommencez l’exercice précédent pour l’ensemble des axes d’analyse important: clients, fournisseurs, territoires ….


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Besoins d'analyse (haute direction / niveau programme)

• Quelle est l'importance qu'occupe l'analyse des données au niveau des décisions que vous et vos principaux gestionnaires prenez pour gérer les opérations de votre organisation?

• Quelle information est jugée primordiale pour prendre et supporter les décisions au sein de votre organisation? Comment obtenez-vous cette information aujourd'hui?

• À votre connaissance, y a-t-il de l'information qui ne vous est pas disponible ou qui n 'est pas accessible aujourd 'hui mais qui aurait un impact important sur l'atteinte de vos objectifs?

• Quels rapports utilisez-vous aujourd'hui? Quelle est l'information importante sur ces rapports? Comment utilisez-vous cette information? Si ces rapports étaient dynamiques, que feraient-ils de différent?

• Quelles sont les opportunités qui s'offriraient à vous si vous étiez en mesure de bénéficier d'un meilleur accès à votre information? Quel en serait l'impact financier? Quel en serait l'impact sur l'organisation?


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Besoins d'analyse (gestionnaires & analystes / niveau projet)

• Quelles sont les données utilisées? Comment obtenez-vous présentement ces données? Que faites-vous avec ces données une fois obtenues? Devez vous les manipuler?

• Quel type d 'analyse voudriez-vous être en mesure d'effectuer? Voyez-vous des potentielles améliorations possibles aux méthodes/processus que vous utilisez actuellement?

• Quel sont les types d'analyse ad-hoc que vous effectuez de façon régulière? Qui sont les membres de votre équipe qui typiquement effectuent ou demandent ce genre d'analyse? Quel est le but de ces analyses? Quel est le niveau de satisfaction face au temps requis pour obtenir les résultats de ces analyses? Les membres de votre équipe ont ils le temps de pousser plus à fond ces analyses?

• En vous basant sur la qualité et sur le niveau de détail des données que vous traiter, quel pourcentage de temps passez-vous à manipuler les données et quel pourcentage de votre temps passez-vous à les analyser?

• Quels sont les types d’analyses prédéfinies (rapports) que vous effectuez le plus souvent? Quelle est l'information importante sur ces rapports? Comment utilisez-vous cette information? Si ces rapports étaient dynamiques, que feraient-ils de différent?

• Devez vous retravailler ces rapports? Quelles informations aimeriez-vous voir ajoutées aux rapports? Quelles informations sont inutiles et pourrait être retirées?

• Quelles sont les capacités analytiques que vous aimeriez avoir?

• Existe-t-il aujourd’hui des goulots d’étranglement importants qui nuisent à l’accès à l’information?

• Quel horizon de données historiques avez-vous besoin dans le système?


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EntrevuesaveclepersonneldesTI• Auditdedonnées:

– Détermine lafaisabilité duprojetentermes deladisponibilitédedonnéesdequalitésuffisante.

• Entrevuedeconformité/sécurité:– Détermine lesdirectives, standards et mandatsrèglementaires de l’entreprise parrapport àl’accès etl’utilisationdesdonnées;

– Ex:politiquesdepurge/rétention dedonnées,vie privée(privacy),etc.


Préparationdesentrevues• Recherches préalables:

– Serenseignersurl’entrepriseetledomained’affairesciblé.

• Sélection despersonnes àinterviewer:– Impossibledes’entreteniravectoutlemonde;– Choisirlespersonnesclés:influentes,ouvertes,etc.– Demanderl’avisduoudessponsorsduprojet;– Utiliserl’organigramme;– Nepasconsidérerladisponibilitécommecritèredesélection.

• Préparation desquestionnaires:– Doitêtrefaited’avance;– Varieselonlafonctionetleniveauhiérarchiquedelapersonneinterrogée.


Synthèsedesbesoinsrecueillis• Unefoislesentrevuesterminées,onregroupelesbesoinsparprocessusd’affaires (approcheKimball).

• Livrables:1. Rapport d’entrevues;2. Document despécificationdesbesoins;3. Matrice dedonnéesenbus;4. Diagramme depriorisationdesprocessus.


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Synthèsedesbesoinsrecueillis• Rapportsd’entrevue:

– Description desresponsabilitésdelapersonne interrogée;

– Processuset besoinsidentifiéslorsdel’entrevue:• Descriptionsommairedesbesoins;• Obstaclesanalytiquesprésents;• Besoinsspécifiquesentermesd’analysesetdedonnées;• Impactd’affairespotentiels.

– Critères desuccès.


Synthèsedesbesoinsrecueillis• Documentdespécification desbesoins:

– Vued’ensemble del’entreprise;

– Description détaillée duprojet;– Besoinsregroupés par processusd’affaires;

– Évaluation préliminairedelafaisabilité entermes dedonnées;

– Matrice enbusdedonnées,auniveaudel’entreprise;

– Critères desuccès.


Matriceenbusdedonnées

• Décritles dimensions d’analyse requises pourchaqueprocessus d’affaires.


Processus /dimension Date

Client

Magasin

Vend

eur

Prod

uit

Régio

n

Fournisseu

r

VenteetMarketing X X X X X X

Financeetcomptabilité X X X X X X

Approvisionnement X X X X X

Inventaire X X X

RessourcesHumaines X X X

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Diagrammedepriorisationdesprocessus

• Permet d’identifier lesprocessusd’affaires faisablesayant leplusgrandimpactpourl’entreprise.


faisabilité

impactpotentiel BP6

BP4

BP1

BP5BP2

BP3

Question• Comment fait-onpourévaluer lafaisabilité etl’impactd’unprojet centré sur uncertainprocessus d’affaires?


Critèresdesuccèsduprojet• Àdemanderàlafindel’entrevue;• Permetdemieuxcomprendrelesattitudesetattentesdesutilisateurs;

• Exemple(question):– « Quellesontlesprincipalesfonctionnalitésetcaractéristiquesdevantseretrouverdanslesystèmeafindepouvoirleconsidérercommeunsuccès?»

• Laréponsedoitêtreuncritèrequantifiableetmesurable;• Exemple(réponse):

– « UnrapportX avecparamètresY doitpouvoirêtregénérésurdemandeenmoinsdeZ secondes »


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Exemple:AdventureWorksCyclesTiréde:TheMicrosoft DataWarehouse Toolkit, 2ndEdition

• Ventesdeproduitsdansquatrecatégories:bicyclettes,pièces,vêtements,accessoires

• Donnéesdejuillet2005à juin 2008


TotalSales ColumnLabelsRowLabels 2006 2007 2008 GrandTotalAccessories 36,815 124,433 1,077,065 1,238,313Bikes 22,090,618 28,179,554 44,350,354 94,620,526Clothing 66,328 750,716 1,283,474 2,100,517Components 1,166,765 4,629,101 6,003,210 11,799,077GrandTotal 23,360,526 33,683,805 52,714,103 109,758,434

Totalventes par année f iscale et catégorie deproduit

Exemple:AdventureWorksCycles


Commandes parpays/ région

TotalSales ColumnLabelsRowLabels 2006 2007 2008 GrandTotalUnitedStates 15,535,349 20,563,610 25,963,721 62,062,681UnitedKingdom 550,507 5,083,062 6,257,260 11,890,829Canada 3,591,852 2,763,865 5,147,140 11,502,857Australia 2,568,701 2,099,585 5,805,290 10,473,577France 414,245 2,021,672 4,714,497 7,150,415Germany 513,353 593,247 3,574,747 4,681,348NA 186,518 558,762 1,251,447 1,996,727GrandTotal 23,360,526 33,683,805 52,714,103 109,758,434

TotalSales ColumnLabelsRowLabels 2006 2007 2008 GrandTotalInternet 7,072,084 5,762,134 16,473,618 29,307,837Reseller 16,288,442 27,921,671 36,240,485 80,450,597GrandTotal 23,360,526 33,683,805 52,714,103 109,758,434

Commandes parcanal deventes



Ken SánchezCEO

( 290)

Ter r y Duf f yVP Engineer ing

And Tool DesignR & D( 14)

Laur a Nor m anCFO

Finance & HRExec G en & Adm in

( 29)

David LiuFinance( 8)

Paula Bar r et o de M at t os

Hum an Resour ces( 6)

Wendy KahnPur chasing

( 13)

Jam es Ham ilt onVP Pr oduct ionPr oduct ion

M anuf act ur ing( 8)

G ar y Alt m anFacilit ies M gr .

Facilit ies &M aint enance

( 7)

Pet er Kr ebsPr oduct ion Cont r ol

M grPr oduct ion Cont r ol

M anuf act ur ing( 201)

[ M ult iple M anager s]M f g. Pr oduct ion

( 178)

Pilar Acker m anShipping & Receiving

Super visorI nvent or y M gm t .

( 6)

A. Scot t Wr ightM ast er SchedulerM f g. Pr oduct ion

Cont r ol( 5)

Haxem Abolr ousQ A M anager

Q ualit y Assur ance( 11)

Br ian WelkerVP Sales

SalesSales & M ar ket ing

( 18)

Am y Alber t sEur opean

Sales M gr( 4)

Syad AbbasPacif ic Sales M gr .

( 2)

St ephen Jiang’Nor t h Am er icanSales M gr .

( 11)

Jean Tr enar yI S M anagerI nf o Ser vices

Exec G en & Adm in( 10)

David Br adleyM ar ket ing M gr

M ar ket ingSales & M ar ket ing

( 9)

Organigramme:

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Example Interview SummaryInterviewee: Brian Welker, VP of SalesDate: 7/25/2009Interviewer: Joy MundyScribe:Warren ThornthwaiteAdditional attendees: Stuart Ozer, Carolyn Chau, Joy Byrd, Dave Wong

Roles and ResponsibilitiesBrian Welker is head of the sales organization. He’s respons ible for sales to Resellers , which was $36.2 million in2008, or about 68 percent of total sales . He has 17 people who report to him, including 3 regionalsales managers .Brian is excited about his team andeager for them to be success ful. They are all “bike freaks” who love to ride bikesand love to talk about them—perfect bikesales people. Brian is measured onachievement of the total Resellersalestarget for the year.

Information RequirementsBrian is particularly frustrated with how difficult it is to get information out of the company’ssystems.When he asksfor a report, it can take days orweeks to get the information. Often he’s told “It can’t be done.” The major analyticareas that Brian works with are as follows:

Sales planning: Planning for the year begins in the fall of the previous yearwith the Sales planning process. Salesterritories are based on geography. All new customers are ass igned to a sales territory when they place their firs torder based on where they are located. Sales planningincludes lookingat the following:Growth analys is : Overallmarket, new products ,new geographies , newsales people.

Customer analys is :Who are the top customers , how have they changed over the last year?Territory analys is :Where are top customers located, what are the current sales territories , and how balanced arethey? How does this map to sales regions?



Information Requirements (suite…)BrianandRameshMeyyappan (theanalysts whoworkinIT)alsolookatsales bysales regions,whicharegroupingsofcustomers basedonthes tatewherethey’relocated.Regions overlapsales territories andarebasedonseasonalbuyingpatterns andregionalpreferences .Beingabletogrouphistoricalsales likethishelpsthesales teamdoabetterjobofforecastingmonthlysales .Theyusuallylookatregionalsalesalotduringthesales planningcycleandthencompareactuals totheforecastduringtheyear.Everyyear,theychangetheregionsabittolineupwithchanges inbuyingpatterns .Rameshdoes allofthis dataanalysis fortheSales forecastingandquotaassignmentprocess inaspreadsheet.Thespreadsheetincludes territorygrowthfactors ,allocations ,andmanualadjustments .Theplanningprocess is totallymanualandtakes acoupleofmonths inthefall,andmaybeaweekpermonthtodothereportingduringtheyear.

Duringtheannualplanningprocess ,Brianwants tobeabletoseeresellercustomerorders byyearbycustomerterritory, regardless ofthesales repass ignedtotheterritory.Inprevious jobs ,Brianwouldadjustthes izeoftheterritories bymovingcustomers fromoneterritorytoanotherwiththegoalofmakingtheterritories moreeven.Hehas notdonethis atAWCyet,soallcustomers ares tillassignedtotheiroriginalterritory.Salesreps canbereass ignedtodifferentterritories ,usuallywhenasalesrepleaves .

Sales performance: Oncetheplanningprocess is done,Brianwants toseesales accordingtothenewterritoryass ignments ,allthewaybackthroughhistorysohecancomparewithactualsas theycomein.Atanytime,Sales mustbeabletore-createhis toricalsales andcommiss ionreports basedonwhathappenedatthetimeoftheorder,notwhichterritorygets credittoday.

Brianalsowants tolookatorders fromasalesrepperspective.Thefirs tthinghewants toseeatthestartoftheweekis howhis sales repsaredoingyeartodate.IfBrianseesaprobleminthehigherleveldata,hewantstobeabletodrilldowntodetailedorders forindividualreps .Ofcourse,Brianhas otherreports hewouldliketosee:forexample,top20customers andorders byResellerversusonline.



Information Requirements (suite…)Bas icsales reporting: Brianwants totakebetteradvantageofthecustomerinformationburiedintheorders transactionsystem.Thesalesreps wouldreallyappreciateitiftheycouldgetalis tofthecustomers intheirterritoryrankedbyorders .Becausemostsales gotoasmallpercentageofResellers,thesales reps wouldconcentrateonmakingsurethoseimportantcustomers arehappy.Beyondthis ,Brianknows that17percentof2002customers didnotreorderin2003.Andtodatein2004,hestillhas notheardfromanadditional17percentorso.His salespeoplecouldusethisinformationtobringthebestofthesecustomers backtothebus iness.

Pricelis ts : Thefactthatthesales reps areoutinthefieldmostofthetimemakesitdifficultforthemtokeeptheirpricelis ts current.Thepricelis tchangesfairlyoften,butonlyafewthingsonthelistchange.Itwouldbegreattogetareporttothesales reps thatflaggedchanges andspecialoffers ,andmaybeevenhighlightedtherelevantcustomers .

Specialoffers : Thespecialoffers couldbeagreatsales tool.AWCjustfinishedaninventoryclearancesaleonthes ilverMountain500s .Thecolordidn’tsellaswellas others ,resultingintoomanyinstockatmodelchangeover.MaryG ibson,themarketingass istantformountainbikes andDavidLiuinFinanceputtheirheads togethertocomeupwithideas tos timulatedemandandcameupwitha40percentoffoffer.Thisis somethingthesales peoplecanworkwith,butit’s arandomprocess .They’dlikeareportthatshows whichoftheircustomersboughtalotoftheproductthatis onspecialoffertoseeifthey’reinterestedinmoreatagreatprice.Brianwouldlikehis sales peopletos tartwiththebiggestpotentialcustomers firs tandkeepsellingdownthelistuntiltheyrunout.Actually,Brianthinks thebus iness wouldbebetterservediftheycontactedthemoreprofitablecustomers aboutspecialoffers firs t.Someofthebiggestcustomers arebigbecausetheyscoopupspecials ,whichdon’tmakealotofmoneyforAWC.That’s anotherthing:Thesalesreps needtoknowwhenoutofs tocksoccuronspecialoffers .

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Information Requirements (suite…)Customersatis faction: Brianwouldliketocreatesomemeasures ofcustomersatisfactionandhasbeentryingtogetmoreinformationout ofthecustomercaresystemlately,withlimitedsuccess.Hewouldlovetobeabletotrackcalls bycomplainttype,product,sales region,andcustomertogetasenseforcustomersatis factionandproductquality.Healsothinks comparingorderdateandshipdateinthesales datatoidentifylateorders ,anddeterminingthepercentageofreturneditems mightbeindicators ofcustomersatis faction.This wouldmakeagreatstartatacustomersatis factionscorecard.Internationalsupport: Thecompanyhas beengrowinginternationally,butthetransactionsystemshaven’tkeptup.Thesystemsdotakeorders inmultiplecurrencies ,butnoneofthedescriptions has beentrans latedfromEnglish.This is aproblemforthesales people,whohavesplituptheproductlistanddonethetrans lationsthemselves .This doesn’tworkinthelongrunbecausenooneknowsifthey’vetrans latedtheinformationcorrectly.Allmaterials mustbebilingualtocomplywithCanadianlaw.Theproducttagsanddocuments arealreadybilingual,butthesalesmaterials arenot.

Additional IssuesBrianexpressedafrustrationonthepartofhis sales forceaboutthedifficultytheyhaveus ingexistingreports .Itis oursensethatBrianwouldlikeananalyticsystemthatprovides his salesreps mostoftheinformationtheyneedinas tandardformatwithjustafewkeystrokes.Thetimezonedifferences makeithardforsomeofthemtogetlivesupportfromheadquarters .Iftheyneedtogetcustominformation,hewouldlikeittobeeasyforthemtogetitthemselves .

Success Criteria• Brianwouldlikethesystemtoprovidehimandhisteamwith:

• Easyaccess tobas icsales dataforthewholefieldorganization• Flexiblereportingandanalys is tools• Allthedatainoneplace(especiallysalesandforecastdata)



Thème analytique Analyses demandées Processus d'affaires Commentaires

Planificationdes ventes - Analy s es de l ' historique de commandes des rev endeurs - c ommandes Par c l ient, par territo ire , par régionde v ente

-Prév is ions des ventes - c ommandes La prév ision est un processus uti l is antles données de v ente enentrée

Performance des ventes - Commandes par terri to ire courrant - c ommandes- Commandes par terri to ire d' origine - c ommandes- Rapport de performance des représentants aux v entes

- c ommandes- prév is ions

Commandes et prév is ions par représentant aux v entes

Rapports de vente - Rev endeurs c lass és par le nombre commandes dans un certa in territo ire - c ommandes

- L is te de cl ients perdus - c ommandes Cl ient n ' ay ant fa it aucune commande dans les X dern iers mois

Listes de prix - L is te des prix courants - c ommandes Problème de c onnectivi té

Offres spéciales - Cl ients pertinents par territoi re , basé sur l ' h is toriquede commandes - c ommandes

- Status d 'inv entai re(rupture d 'inventai re) - inv enta ire

Saisie de commandes - Inv enta ire courant - inv enta ire Problème de c onnectivi té au n iveau trans ac tionnel

Support international - Traduc tion des descriptions de produist dans la langue courante

- N/A (d imens ion Produi t)

Problème au n iv eau des s ys tèmes trans ac tionnels

Satisfaction client - Sondages de satisfaction - s ondages Les s ondages sont un processus d' affa ires, ests ont unes ource de l 'entrepôtde données

- Métriques de s atisfac tion rel iés aux c ommandes - c ommandes e.g. date due vs date env oi- Retours par rev endeur par raison de retour - re tours

Profitabilité de produits - Sc orec ard de produits- Élagage de l ignes de produtction - pres que tout

Touc he àplusieurs process us d 'a ffa i res, incluantmark eting, ac hats , fabrication, inventai re, envois, re tours et s upport à la clientèle



Thème analytique Analyses demandées Processus d'affaires Commentaires

Rentabilité des clients - Sc orec ard cl ient- Renégoc tia tion de contrats c lient - pres que tout

Prévisions de production - His torique complet de commandes par produit - c ommandes

Réduction des coûts de fabrication et d' inventiaire

- Coûts re l iés aux achats - proc uration- Coûts re l iés à la fabrication - fabric ation- Coût re l iés à l' inv enta ire - inv enta ire- Quanti tés c ommandées - c ommandes

Amélioration de la qualité produit- Retours par produits par ra is on - rendements- Appel au s upport à la c lientèlepar produi tpar ra is on - as s is tance c lient- Demandes de support c lient Web par produit par ra is on - as s is tance c lient (web)

Planification et suivi de produits - His torique complet des c ommandes par produi t e t h iérarch ie de produits - c ommandes

- Commandes de produits c roisés pour la c ompara is on de s éries tempore lles - c ommandes

Publicité (analyse d'impact) - Commandes par rég ion publici tai re par promotion

- c ommandes- promotions

Affaires Internet - Commandes par canal de vente (analyse de c aniba l is ation) - c ommandes

- Commandes par distance - c ommandes Néc es s i te des données géo-codées

Profils démographiques des clients Internet

- Nombre de cl ients In ternet par profi l démographique - c ommandes Néc es s i te SCD ty pe 2 pour identifier des

tendanc es

Profilage de clients et marketing ciblé

- Segmentation de c lients par profi l démographique, habi tudes d 'achat, rég ion démographique

- c ommandes- Néc es s ite support à la foui l le de données- Néc es s ite SCD type 2 pour identifier des tendanc es

Programme de fidélité clients - His torique de commandes d i rectes de cl ients - c ommandes

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Matrice enbus dedonnées:

Dimensions

Processus d’affaires Date

Produit

Employé

Client

(revendeur)

Client(Internet)

Territoire

devente

Monnaie

Canaldevente

Prom

otion

Raisond’appel

Installation

Prévis ion des ventes X X X X X X X

Commandes X X X X X X X X X

Suivi d’appels X X X X X X X

Retours X X X X X X X X

… …



Diagrammedepriorisation:

HauteFaible

Faible

Haute

Rentabilitéclient

Rentabilitéproduit

Prévis ionscommandes

Commandes

RetoursCoûtsfabrication

Suivis appels

Impa

ctd’affaires

Faisabilité

Analysedétaillée• Àidentifier:

– Indicateurs deperformance;– Dimensionsd’analyseet leur hiérarchies;– Lesfaits etleur granularité;– Historique requisdedonnées;– Qualitérequise desdonnées;– Fréquence demiseàjourdesdonnées;– Accès souhaitéauxdonnées.


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Analysedétaillée• Dimensionsd’analyse:

– Descripteursservant àfiltrer, grouperet étiqueter unensemblededonnées;

– S’obtiennentdesquestionsformuléesparlesutilisateurs;– Exemples:


Fonction Exempledequestion

VPmarketing Combienderevenus notrenouveauproduitgénère-t-ilpar:mois,division,démographiquedeclients,bureaudevente,comparativementauproduitprécédent,etc.?

Manager marketing Quelles sontlesstatistiquesdeventepar:produitoucatégoriedeproduit,semaineoumois,canaldedistribution ?

Contrôleurf inancier Quelles sontlesdépensespar:valeursactuellesvsbudget,moisoutrimestre, poste,districtoudivision,etc.?

Analysedétaillée


Catégorie Processus D imensions

Chaîne desupermarché Ventes

• Temps• Promotion• Produit• Magas in

Entreprise manufacturière Livraisons

• Temps• Envoyé-à• Envoyé-par• Produit• Entente (deal)

Compagnie d’assurances Réclamations

• Temps• Agent• Type• Police• Statut• Entité assurée

Transporteur aérien Vols

• Temps• Client• Vol• Aéroport• Classede tarif• Statut

Analysedétaillée• Hiérarchies dimensionnelles:

– Précisentlesdifférentsniveauxdedétaildel’analyselelongd’unecertainedimension;

– Lesniveauxsontsouvent«emboîtés»lesunsdanslesautres,mais pastoujours;

– Lesniveauxsontparcourusàl’aidedesopérationsdedrill-down etroll-up;

– Exemples:


Dimension Hiérarchie

Temps jour<mois<année< …

Région succursale<ville < région<province<pays< …

Ressource employé< équipe<département<division<…

Produit nosérie< code<marque<catégorie <famille <…

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Analysedétaillée• Navigationdansunehiérarchie:


Analysedétaillée• Granularitédesfaits:

– Leniveau dedétailleplusfind’unemesureoumétrique;– Découle duprocessusd’affaire;– Aunimpactsurlafaisabilitéduprojet.– Exemple:

• Transaction:(IDclient,codeproduit,date(jour),montant);


Analysespossibles

• Ventesparcode/marque/catégoriedeproduits;• Ventesparjour/mois/année;• …

Analysesimpossibles

• Ventesparheure/périodedelajournée;• Ventesparmagasin/région/province;• …

Analysedétaillée

• Historiquedesdonnées:– Lapériode ennombrede jours/mois/annéescouverte parlesdonnées;

– Lenombre dedonnées(faits) disponiblesdurantcettepériode;

– Certaines analyses requièrent unehistoriqueminimalepourêtre menée (ex:modèles deprédiction);

– Lessystèmes sourcesdoivent être en mesure defournircesdonnées.


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Analysedétaillée

• Qualitédesdonnées:– Aunimpactdirectsurlafaisabilitéet lacomplexitédelasolution;

– Se détermine à partir desauditsdedonnées(personnel enTI)et duprofilagededonnées;

– Àvérifier: donnéesmanquantes/invalides,granularité, etc.


Analysedétaillée• Fréquencedesmisesàjour:

– Faites enlot,surdemandeouentemps-réel;

– Selonlesbesoinsdesutilisateurs;

– Aunimpactsurl’architecture technique (ex:serveurs,réseau, etc.).

• Accèsauxdonnées:– L’informationdoit-elle être accédée de n’importeoù?;

– L’accès auxdonnédoit-ilêtresécurisé/contrôlé ?;– Technologies: plateformes mobiles,portailWeb,etc.


Question• Quels sont lesdifférents typesd’utilisateurs d’unesolutiondeBI?

• Comment fait-onpourlesdistinguer?


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UtilisateursdeBI


Connaîtrelesutilisateurs• Capacitéstechniques:

– Perception biaiséede leurniveaud’expertise (environ10%à15%desutilisateurslesont);

– Nepasleurdemander directement. Sebaser surlesoutilsqu’ilsutilisentdansleursfonctions;

– Détermine lacomplexité technologique desapplicationsdeBI.

• Tempsdisponible àl’analyse:– Varie beaucoupd’unutilisateuràl’autre (ex: VPversus

analyste);– Laplupart desutilisateursontpeudetemps;– Détermine lacomplexité fonctionnelle desapplications

deBI;


Connaîtrelesutilisateurs• Typedequestions/analyses:

– État courant del’entreprise:• Rapports,tableauxdebord,scorecards.

– Investigation adhoc:• Requêtesadhoc,rapportsparamétrables;

– Explorationdynamique etdétaillée:• Drill-downcubesOLAP.

– Découverte derelations/patrons/tendances:• Foragededonnées,analyseprédictive.


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Connaîtrelesutilisateurs• Capacité techniqueversustemps:


Capacité technique

Temps

Visiteurs(rapports , scorecards , tableaux debord)

Opérateurs(rapports paramétrables , tableaux de bord)

Cultivateurs(rapports paramétrables , analyseOLAP)

Explorateurs(analyseOLAP, requêtes ad-hoc)

Foreurs(requêtes ad-hoc, forage dedonnées)

Typesd’utilisateurs• Visiteurs:

– Cadressupérieursayantpeudetempsàconsacreràl’utilisationdelasolutionBI;

– Besoins:• Connaître lestatut desindicateursdeperformance àintervalles réguliers;

• Identifier desitemsd’intérêt sansdifficulté;• Sélectionner del’informationsansavoirànaviguerdansl’interface;


Typesd’utilisateurs• Opérateurs:

– Gestionnairesdépartementaux,superviseurs,etc.;– Besoins:

• Obtenirdesréponses immédiates basées surdesdonnéesactuelles et fiables;

• Connaître l’état courant desmétriques deperformance;• Avoirunaccèsrapide àdel’informationdétaillée;• Interface simplepermettant desanalyses rapides desdonnées.


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Typesd’utilisateurs• Cultivateurs:

– Analystesd’affairesenmarketing,vente,finance,etc.;– Besoins:

• Avoirunaccèsàdes donnéesdequalité,intégrées dediverses sources;

• Définir facilement desrequêtes simplesàl’entrepôt dedonnées;

• Comparer lesdonnéesactuelles avec lesdonnéeshistoriques.


Typesd’utilisateurs• Explorateurs:

– Chercheursetanalystestechniquesavancés;– Besoins:

• Lancer desrequêtes adhocet imprévisibles;• Obtenirde grandes quantités dedonnéesservant àdesanalyses complexes;

• Longuessessionsd’analyse enrafale (i.e.,pasàintervallerégulier).


Typesd’utilisateurs• Foreurs:

– Analystesspécialisésenforagededonnéesouconsultantsexternes;

– Besoins:• Accès àunetrès grande quantité dedonnéeshistoriquescouvrant unepériodede plusieursannées;

• Appliquerdesoutilsdeforage dedonnéespouridentifier descorrélations et despatronsutilesàlaprisededécision;

• Pouvoirinterpréter lesrésultats obtenus.


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Question• Comment peut-ons’assurer que notre compréhensiond’unrequis correspondbien à ce quiaété formulé parl’utilisateur?


Validationdesbesoins• Incertitudes:

– L’utilisateur nesaitpastoujourscequ’ilveut;

– L’utilisateur nesaitpastoujourscommuniquersesbesoins;

– L’impact delasolutionestdifficileàprévoir;

– Laqualité desdonnéesn’est pascertaine.


Validationdesbesoins• Prototypage:

– Philosophiededéveloppementagile;

– Solutionrapideet noncoûteuse;

– Réduitlerisquedenepasrépondre auxbesoins;

– Approche itérative;

– L’effort investisera capitalisé danslesprochainesétapes.


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Consignespourlaspécificationdesbesoins1. Nepasconfondre lesbesoinsd’unesolutionBIavec

ceux d’unsystèmed’informationstransactionnelles:– BesoinsBIsontcentréssurlesprocessuset valeurs

d’affaires, nonpassurlesdonnéesoulestechnologies;– BesoinsBIsontpluscomplexesetdiversifiés.

2. Nepasconfondre lesbesoinsauniveauprogrammeetauniveauprojet:– Besoinsgénéraux del’entreprise vsspécifiquesàunprocessusparticulier;

– Lespersonnes àinterroger diffèrent.


Consignespourlaspécificationdesbesoins3. Bienséparerlesbesoinsd’affaires,fonctionnelset

techniques:– Lesbesoinsfonctionnelsdécoulentdesbesoinsd’affaires;– Lesbesoinstechniquesdécoulentdes deuxprécédents.

4. Utiliserl’approche«elicit,specify andtest »:– Elicit:aider l’utilisateuràidentifier leursbesoins;– Specify: documenter lesbesoins;

– Test: s’assurer quelesbesoinssontclairs,complets,cohérents, nécessaires et faisables.


Consignespourlaspécificationdesbesoins5. Avoirunprocessusclairpourgérerlesbesoins:

– Leprocessusdoitcomprendre leséléments suivantes:• Identification ex:codeunique;• Enregistrement ex:patrondedescription;• Traçage ex:techniqueè fonctionnelèd’affaires;• Changement ex:dateetheuredemodification;• Classification ex:affairesvsfonctionnelvstechnique;• Vérification ex:clarté,nécessité,faisabilité,etc.;• Priorité ex:faiblevsmoyennevsélevée.


MTI820-Acetates-SpecificationDesBesoins · 2018-01-18 · Deux niveaux d’analyse des besoins •...

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