Méthode de gestion par processus - MAPAQ · Les besoins et les attentes des clients . Un projet de...

MÉTHODE DE GESTION PAR PROCESSUS

Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation (MAPAQ)

Méthode de gestion par processus 2 sur 78

Table des matières I. Introduction .................................................................................................. 3 II. Pourquoi une gestion par processus? ...................................................... 4 III. La gestion par processus ........................................................................ 7

i. La définition d’un processus ....................................................................... 7 ii. Les types de processus............................................................................ 10 iii. La méthode de gestion par processus proposée ..................................... 15

1. L’identification et la description d’un processus ................................... 17 1.1. La portée du processus et ses caractéristiques .................................... 18 1.2. L’environnement externe ...................................................................... 23 1.3. La description du processus ................................................................. 24

2. L’analyse du processus existant (actuel) ................................................ 27 2.1. L’identification des processus à améliorer ............................................ 27 2.2. La performance du processus .............................................................. 30 2.3. La recherche des causes premières des problèmes ............................ 40

3. L’amélioration du processus .................................................................... 42 3.1. L’élaboration des objectifs du processus cible ...................................... 42 3.2. La schématisation du processus cible idéal .......................................... 46 3.3. La schématisation du processus cible atteignable ................................ 47 3.4. La description du processus cible ......................................................... 50

4. La mise en œuvre des améliorations ....................................................... 52 4.1. L’analyse des impacts .......................................................................... 53 4.2. L’élaboration du plan d’action ............................................................... 57 4.3. La gestion de la transition ..................................................................... 59

5. Le suivi et la maîtrise du processus (amélioration continue) ................ 67 5.1. Les mythes à défaire ............................................................................ 68 5.2. Les préalables à l’amélioration continue ............................................... 69 5.3. Les étapes ............................................................................................ 72

Lexique .............................................................................................................. 74 Références utiles .............................................................................................. 76 Annexes ............................................................................................................. 78 La forme masculine employée dans le texte désigne aussi bien les femmes que les hommes, le cas échéant.


I. Introduction L’environnement dans lequel évoluent les organisations est de plus en plus

exigeant et complexe, ce qui leur demande d’être toujours plus efficaces et

efficientes. Pour plusieurs, l’accroissement de la performance des organisations

découle de leur capacité à améliorer, de manière continue, leurs processus

d’affaires et de travail, à automatiser ces processus, à intégrer les ressources, à

promouvoir la collaboration entre les acteurs et à faciliter la communication et

l’accès à l’information.

Les ministères et organismes gouvernementaux font face aussi à un contexte

exigeant et complexe. Aux prises avec une rareté des ressources, des

environnements de travail de plus en plus complexes, souvent cloisonnés, et des

technologies non intégrées, ils n’ont d’autre choix que de réviser leur façon de

rendre les services à la population.

Le présent document jette les bases d’une méthode de gestion par processus

axée sur l’amélioration continue. Cette méthode propose une démarche

d’analyse de la situation actuelle des processus de travail, d’amélioration des

processus et de mise en œuvre de solutions pour obtenir des résultats rapides et

tangibles. Elle propose également des techniques et des outils de diagnostic des

problèmes, d’identification des causes ainsi que de recherche et de priorisation

de solutions.

Cette méthode est d’abord axée sur la gestion des processus opérationnels et

vise le débutant en gestion des processus. Aussi, elle ne remplace pas les

méthodes traditionnelles de mise en œuvre de solutions d’affaires et

informatiques d’envergure associées aux projets. Elle doit plutôt être utilisée en

complémentarité avec ces méthodes.


II. Pourquoi une gestion par processus? Une démarche qui s’inscrit dans les orientations gouvernementales de services orientés vers la clientèle La gestion par processus s’inscrit dans le cadre de référence gouvernemental

orienté sur l’amélioration des services à la clientèle et la modernisation de la

gestion de la fonction publique, lequel est balisé par :

La Loi sur l’administration publique

• Article 1 : Des orientations et des actions gouvernementales axées

sur les services à la clientèle et la gestion par résultats.

• Article 6 : L’obligation légale de produire une déclaration de

services aux citoyens comportant des objectifs à l’égard du niveau

et de la qualité des services.

Une démarche appuyant les grands objectifs d’optimisation des processus du MAPAQ La gestion par processus est une méthode qui vient appuyer concrètement les

trois grands objectifs d’optimisation des processus d’affaires que s’est fixés le

MAPAQ, à savoir :

Améliorer la capacité organisationnelle du Ministère afin qu’il se positionne

comme une organisation innovante, efficiente et au service de ses

clientèles;

Développer une culture d’amélioration continue par la gestion des

processus d’affaires;

Revoir les façons de faire en tenant compte des besoins des clients, des

orientations gouvernementales, notamment celles en matière de

modernisation, et des contraintes administratives.


Une démarche en lien avec les lignes directrices concernant la coordination des services à la clientèle et la modernisation La gestion par processus s’inscrit dans les lignes directrices déterminées par le

Comité de direction du MAPAQ pour encadrer les activités en matière de

prestation de services, notamment celles de la Table de concertation ministérielle

sur les services à la clientèle et la modernisation :

Une approche client et non pas de structure;

Une démarche guidée par les meilleures pratiques;

Une priorité aux critères coûts-bénéfices et aux projets à court terme;

Une réflexion axée sur l’émergence de projets structurants.

Une stratégie d’amélioration du fonctionnement de l’organisation La gestion par processus est une stratégie d’amélioration du fonctionnement de

l’organisation en fonction de la situation constatée. Cette stratégie fait appel à

des méthodes progressives et continues dont les principales caractéristiques

sont :

La mesure objective des dysfonctionnements du processus;

La sensibilisation et la mobilisation du personnel à tous les niveaux;

L’appropriation des méthodes et des outils d’amélioration de la

performance des processus par toutes les catégories de personnel;

La mesure de l’efficacité des changements.

L’approche de gestion par processus présente un certain nombre d’avantages,

parmi lesquels quatre apparaissent comme essentiels :


L’analyse ou la définition d’un processus oblige dans un premier temps à

s’intéresser aux finalités du processus lui-même, aux clients qu’il dessert

et aux opérations qui le composent;

L’approche transversale est appliquée à plusieurs unités administratives

simultanément. On obtient ainsi un effet de levier important d’une équipe

sur l’autre, compte tenu de leur interdépendance, et par conséquent, un

moyen de décloisonnement des activités et des opérations;

La révision des processus est un pré-requis au développement d’un

système informatique supportant les activités d’un processus. Elle permet

d’appuyer la démarche d’architecture d’entreprise du MAPAQ visant à

améliorer la qualité des services et la performance du Ministère, à définir

et à illustrer la nouvelle prestation de services, ainsi qu’à préciser la façon

dont les ressources informationnelles (RI) pourront y contribuer;

L’approche utilisée permet de réaliser des bénéfices d’efficacité et

d’efficience importants, tangibles et à court terme sans qu’il soit

nécessaire d’investir des efforts et des coûts considérables dans des

solutions d’affaires et des systèmes informatiques comportant des risques

d’implantation et souvent, des délais de mise en œuvre très longs.


III. La gestion par processus

i. La définition d’un processus La littérature propose différentes définitions du mot « processus ». Celle que

nous présentons ici nous apparaît bien adaptée au contexte des services et

provient de James H. Harrington1, un expert de la réingénierie des processus

administratifs et de la qualité totale.

« Toute activité ou tout ensemble d’activités qui utilise un intrant, y

ajoute une certaine valeur, et le livre sous forme d’extrant à un client

interne ou externe. Les processus utilisent les ressources existantes

dans l’entreprise pour s’effectuer et obtenir des résultats. »

Schéma 1 : Composantes principales d’un processus

Client

Intrant

Valeur ajoutée pour le client

Activité 1 ExtrantActivité 2 Activité X

Client

Intrant


Activité 1 ExtrantActivité 2 Activité XIntrant


Activité 1Activité 1 ExtrantActivité 2Activité 2 Activité XActivité X

D’après cette définition, on peut voir que presque tout ce que nous faisons dans

notre travail est un processus. L’extrant livré est un produit ou un service et il doit

satisfaire les besoins et les attentes du client, qu’il soit interne (autres unités

1 Harrington, James H. « Objectif qualité totale : un processus d’amélioration ». 1992.


administratives de l’organisation) ou externe (citoyens ou entreprises). Le client est donc toujours au cœur de la gestion par processus.

Les ressources utilisées sont les moyens qui peuvent inclure le personnel, les

installations, les équipements, les outils (incluant les systèmes informatiques),

les techniques et les méthodes.

Mais la notion la plus importante de cette définition est celle de la valeur ajoutée.

Cette notion amène à se poser deux questions fondamentales par rapport à

chacune des activités du processus :

Faisons-nous les bonnes choses pour les clients?

Faisons-nous les choses de la meilleure façon?

Ce concept sera traité plus loin, à la section 2.

À partir de cette définition, nous pouvons dégager les principales composantes et

caractéristiques d’un processus :

Il est orienté vers le client;

Il est une suite logique d’activités et de tâches;

Il génère des activités qui procurent une valeur ajoutée pour le client;

Il est mesurable (temps de cycle);

Il traverse les fonctions, les services et les unités administratives d’une

organisation (notion de transversalité);

Il peut comprendre des acteurs externes à l’organisation (fournisseurs,

sous-traitants ou partenaires).

Un processus est orienté client lorsque les besoins et les attentes sont satisfaits.


Les besoins et les attentes des clients Un projet de réorganisation ou d’optimisation du travail doit d’abord s’appuyer sur une solide connaissance des besoins et des attentes des clients, de même que sur leur satisfaction à l’égard des services reçus. Les résultats des sondages ministériels sur les attentes des clients constituent, à cet égard, une source d’information privilégiée. Le projet doit également être en lien direct avec les valeurs et les objectifs véhiculés par la déclaration de services aux citoyens (DSC) du Ministère. Les services mis en place doivent, de plus, offrir des avantages indéniables à la clientèle si l’on veut assurer avec succès le déploiement d’un nouveau mode de prestation de services. Les clients recherchent la qualité du service, la simplicité et la facilité, mais ils veulent aussi être rassurés quant à la confidentialité des informations qui les concernent et ils souhaitent un traitement personnalisé.

Les besoins internes La mise en place d’une nouvelle organisation du travail doit aussi répondre aux besoins des gestionnaires et des employés qui ont la responsabilité d’assumer, de manière efficace et efficiente, les services à la clientèle. Elle doit tenir compte des politiques, des directives et des normes internes, mais également des valeurs des intervenants, en particulier celles que les gestionnaires véhiculent auprès des employés. Les valeurs véhiculées par le discours interne doivent se refléter dans les tâches concrètes : qualité de service, confidentialité, responsabilisation, imputabilité, transparence, sens de la collaboration et sens du service à la clientèle (compétences clés identifiées par le Comité de direction pour l’ensemble du Ministère).


ii. Les types de processus Il existe une typologie des processus selon les fonctions et la nature des

organisations : processus simples ou complexes, processus linéaires ou

circulaires, processus stratégiques, tactiques ou opérationnels, processus

scientifiques, etc. Pour une compréhension du fonctionnement des organisations

de l’administration publique, l'ensemble des processus peut être divisé en trois

catégories (schéma 2) :

Les processus opérationnels : ce sont les processus de prestation de

services aux clients. Souvent appelés « processus métiers », ces

processus sont censés être composés d’activités qui créent de la valeur

pour le client;

Les processus de soutien à l’organisation : ces processus supportent

les processus opérationnels; ce sont les processus de gestion des

ressources humaines, des ressources financières, des ressources

matérielles, des communications internes et des ressources

informatiques;

Les processus de management : ces processus définissent comment

l'organisation gère les processus et permettent la définition et le suivi de la

stratégie et des décisions en matière de ressources et d'investissements.

Ce sont les processus de planification, d’organisation et de contrôle axés

sur la gestion des ressources. Ce sont aussi les processus stratégiques

de définition des orientations d’affaires, des objectifs et des priorités

d’affaires.


Schéma 2 : Types de processus

• Citoyens• Entreprises

Processus de management

Besoins etattentes de

services

Processus de soutien à l’organisation

Clientèles Produits/Services

• Aide financière• Permis• Avis• Informations• Support-conseil• Etc…

Processus opérationnels

Processus Processus Processus

Processus Processus Processus

• Citoyens• Entreprises

Processus de management

Besoins etattentes de

services

Processus de soutien à l’organisation

Clientèles Produits/Services

• Aide financière• Permis• Avis• Informations• Support-conseil• Etc…

Processus opérationnels

Processus ProcessusProcessus ProcessusProcessus

ProcessusProcessus ProcessusProcessus ProcessusProcessus

Au MAPAQ, l’exercice de modélisation des processus d’affaires, réalisé en 2008

dans le cadre de l’architecture d’entreprise, a identifié les trois grands types de

processus suivants (schéma 3, page suivante) :

Les processus de prestation de services;

Les processus de soutien à la prestation de services;

Les processus de gestion interne.


Schéma 3 : Processus d’affaires du MAPAQ selon l’architecture d’entreprise (2008)


Architecture de processus Le schéma de la page suivante présente un exemple d’architecture de processus. L’architecture de processus est une modélisation de la structure hiérarchisée des processus et des activités d’une organisation et de leurs interrelations en vue de livrer les produits et services en réponses aux besoins de la clientèle. Les processus d’affaires (niveau 1 - produits/services) sont le moyen par lequel le MAPAQ livre ses produits ou services en réponse aux besoins de la clientèle. Il s’agit d’un regroupement de processus agencés selon une logique de création de valeur et exécutés dans le but de livrer un résultat final pour le client. C’est l’offre de produits/services du Ministère à la clientèle externe (ex. l’aide financière), mais aussi l’offre de produits/services de gestion interne (ex. DRF-budget, DRH-dotation) et de soutien à la prestation de services (ex. l’enregistrement des exploitants agricoles) telles que présentées par l’architecture d’entreprise ministérielle à la page précédente. Les processus (niveau 2 - processus), pour leur part, peuvent être définis comme une étape d’un processus d’affaires, accomplie grâce à un ensemble d’activités, permettant de produire un résultat (intermédiaire ou final) concret pour la clientèle. Le terme « résultat final » réfère à ce qui est livré au client par un processus d’affaires (ex. une aide financière, un permis, un avis), alors que le terme « résultat intermédiaire » est ce qui contribue à la création et à la fourniture de produits ou services, directement ou indirectement (ex. un programme élaboré, l’information à diffusée au lancement du programme). Le résultat, qu’il soit final ou intermédiaire, se concrétise par la livraison d’une information ou par la livraison d’un bien ou d’un service. Les processus opérationnels (niveau 3 - activités), consistent en l’exécution d’un ensemble d’activités qui utilise un intrant, y ajoute une certaine valeur, et le livre sous forme d’extrant à un client interne ou externe, de la prise de la demande jusqu’à la livraison du produit ou service pour le client. Les activités (niveau 4 – tâches) sont constituées d’un ensemble de tâches ou d’opérations qui sont spécifiques, similaires ou homogènes, qui sont effectuées dans le temps et exécutées par une ressource ou un groupe de ressources et qui sont mises en œuvre pour concourir à l’atteinte d’un ou de plusieurs objectifs de l’organisation (ex. analyser une demande, approuver une demande). Certaines tâches peuvent être accompagnées de procédures (ensemble d’étapes à franchir et de moyens à prendre dans l’exécution d’une tâche afin d’uniformiser les pratiques).


Schéma 4 : Exemple d’architecture de processus

Élaboration d’unprogramme d’aide

financièreTraitement d’une

demande d’aidefinancière

Gestion des ressources

financièresEnregistrement

d’un exploitantagricole

NIMDépense

Budget

Lancement d’unprogramme d’aide

financièreP/SSuivi administratif

et financier d’unedemande

P/SLivré

Niveau 1Processus d’affaires

(Produits/Services)

Niveau 2Processus

Vérifierl’admissibilité Faire une

recommandation

Analyser lademande

Réceptiond’une

demande

Approuverl’aide financière

Chèque(subvention)Niveau 3

Processusopérationnel

(activités)

Appui financierà l’industrie

bioalimentaire

Effectuerle paiement

Niveau 4Tâche

(procédure)

Calcul de l’aidefinancière selon la

superficie du terrainet l’année d’acquisition

Élaboration d’unprogramme d’aide

financièreTraitement d’une

demande d’aidefinancière

Gestion des ressources

financièresEnregistrement

d’un exploitantagricole

NIMDépense

Budget

Lancement d’unprogramme d’aide

financièreP/SSuivi administratif

et financier d’unedemande

P/SLivré

Niveau 1Processus d’affaires

(Produits/Services)

Niveau 2Processus

Vérifierl’admissibilité Faire une

recommandation

Analyser lademande

Réceptiond’une

demande

Approuverl’aide financière

Chèque(subvention)Niveau 3

Processusopérationnel

(activités)

Appui financierà l’industrie

bioalimentaire

Effectuerle paiement

Niveau 4Tâche

(procédure)

Calcul de l’aidefinancière selon la

superficie du terrainet l’année d’acquisition


iii. La méthode de gestion par processus proposée La méthode de gestion par processus proposée ici est simple à suivre et donne

des résultats concrets et rapides en matière de bénéfices pour l’organisation, si

elle est appliquée adéquatement.

Schéma 5 : Méthode de gestion par processus

2

Analyser

1

Identifier lesprocessus

Améliorer

3

Mettre enœuvre

4

Suivre etmaîtriser

5

2

Analyser

1

Identifier lesprocessus

Améliorer

3

Mettre enœuvre

4

Suivre etmaîtriser

5

Cette méthode2 a été éprouvée tant dans le secteur manufacturier que dans celui

des services et suit les grandes étapes d’une démarche de gestion et

d’amélioration des processus.

2 Cattan, Michel; Idrissi, Nathalie; Knockaert. « Maîtriser les processus de l’entreprise : guide opérationnel ». Éditions d’Organisation. 1999.


Ces étapes sont :

1. Identifier et décrire le processus;

2. Analyser le processus;

3. Améliorer le processus;

4. Mettre en œuvre les améliorations;

5. Suivre et maîtriser le processus.

Les sections suivantes du document présentent en détail chacune des étapes de

la méthode et proposent, en annexe, des outils afin d’appuyer le personnel dans

la réalisation des activités inhérentes à chaque étape.

Aide-mémoire Afin de suivre toutes les étapes de la méthode, l’outil à utiliser est : L’aide-mémoire de l’exercice d’amélioration d’un processus (Annexe A)

Définition des objectifs de l’exercice d’amélioration de processus Il est important de bien définir les objectifs de l’exercice avant de commencer à travailler sur un processus. Il s’agit de préciser la portée de l’exercice soit la vision, les problématiques, les besoins et les objectifs attendus. L’outil à utiliser est :

La fiche de définition des objectifs de l’exercice d’amélioration de processus

(Annexe B)


1. L’identification et la description d’un processus

Cette section concerne plus particulièrement :

Le responsable du processus; Les acteurs participant à la réalisation d’activités du processus.

Les outils à utiliser sont :

La fiche descriptive du processus actuel (annexe C); La cartographie du processus (logiciel Visio).

Pour identifier un processus, il faut être en mesure de le décrire de façon précise

selon deux types d’informations :

Celles qui permettent de délimiter la portée du processus et de décrire ses caractéristiques internes;

Celles qui sont liées à l’environnement externe du processus.


Le schéma suivant présente les informations de l’environnement global du

processus.

Schéma 6 : L’environnement global d’un processus

Lien Lien

Activité

Activité

Activité

Activité

Processus à améliorer

Processus amont

Processus aval

• Fournisseurs

• Partenaires

Besoinsdes clients

• Lois • Règlements

• Marché dutravail

Lien Lien

Activité

Activité

Activité

Activité

Processus à améliorer

Processus amont

Processus aval

• Fournisseurs

• Partenaires

Besoinsdes clients

• Lois • Règlements

• Marché dutravail

1.1. La portée du processus et ses caractéristiques

1.1.1 La portée (début et fin du processus) Définir la portée du processus revient à déterminer les activités qui en font partie

intégrante. Généralement, toutes les activités reliées au traitement d’une

demande jusqu’à la livraison du produit ou du service à la satisfaction complète

du client font partie de la portée du processus. Cette étape est importante

puisque la portée retenue aura une incidence sur le champ du travail à accomplir

de même que sur les travaux d’amélioration par la suite.


Règle à respecter : Dissocier le processus de la structure organisationnelle. Dans la majorité des cas, un processus traverse plusieurs fonctions, unités administratives et services de l’organisation (notion de transversalité). L’amélioration d’un processus requiert que le diagnostic soit fait du début jusqu’à la fin du processus.

1.1.2 Nommer le processus Tout processus doit porter un nom qui évoque une action et qui soit

suffisamment clair pour qu’il n’y ait aucune ambiguïté quant au sujet et au

domaine traités.

Exemples :

« Gérer les demandes d’aide financière du programme Prime-Vert »

« Gérer les demandes de permis des exploitants d’établissements de

préparation alimentaire »

Dans le deuxième exemple, le processus gère autant les nouvelles demandes

que les demandes de renouvellement. S’il s’agit de deux processus distincts, leur

dénomination devrait plutôt se décliner comme suit :

« Gérer les nouvelles demandes de permis des exploitants

d’établissements de préparation alimentaire »

« Gérer les demandes de renouvellement de permis des exploitants

d’établissements de préparation alimentaire »

1.1.3 Déterminer quelle est la sortie du processus (l’extrant) L’extrant du processus est le produit ou le service livré au client. On l’énoncera

sous forme de simples noms communs sans qualificatif : « Paiement de la

subvention », « Permis de vente », « Renseignements au client ».


1.1.4 Identifier les clients du processus L’objectif d’un processus étant de livrer un produit ou un service au client, il est

important, dans l’approche de gestion par processus, d’identifier ces clients.

Parfois, un processus peut avoir plusieurs types de clients. Il faut identifier

chaque type de clients et le catégoriser selon les clients primaires (les plus

nombreux ou ceux qui ont les exigences les plus élevées), les clients

secondaires, etc.

1.1.5 Déterminer l’élément (ou l’événement) déclencheur L’événement déclencheur est l’action qui déclenche le cycle du processus.

Généralement, pour un processus visant la livraison d’un produit ou d’un service

à un client, c’est l’action de la demande de ce produit ou de ce service qui est

l’événement déclencheur.

Exemples :

Réception d’une demande d’aide financière; Réception d’une demande de renouvellement de permis de restaurateur.

Il existe différents types d’événements déclencheurs : Temporel ou cyclique (ex. : trimestriel ou annuel). Les processus d’étude

des crédits, de révision budgétaire, d’élaboration de bilans ou de rapports annuels sont déclenchés par ce type d’événements. Le lancement annuel des programmes d’aide financière;

Interne : une demande d’une autre unité administrative (ex. : une

demande de dotation de poste adressée à la Direction des ressources humaines);

Externe : une demande d’un client externe (ex. : une demande d’aide

financière).


1.1.6 Identifier les intrants (ou les données d’entrée) Dans la livraison de services, par rapport à la livraison de produits, les données

d’entrée prennent la forme d’informations. Il s’agit des renseignements, des

données, des documents, des formulaires requis au point de départ du

processus. La plupart des organisations mettent en place tout un train de

politiques, de directives, de règlements et de procédures internes afin de

spécifier les façons de livrer un produit ou un service et d’atteindre les résultats.

Ces documents permettent de diriger de façon précise les activités d’un grand

nombre de processus et d’assurer le traitement uniforme des activités d’un

processus réalisé à différents endroits (ex. : les régions administratives). Ces

documents doivent aussi être repérés et identifiés dans la description du

processus en lien avec les activités qu’ils soutiennent. On les considère comme

des intrants aux processus.

1.1.7 Identifier des activités et des acteurs Un processus étant un ensemble d’activités, il est important au départ d’identifier

la liste des activités qui le composent, les acteurs qui interviennent dans leur

réalisation ainsi que l’unité administrative à laquelle elles se rapportent. Par

activité, on entend :

« Un ensemble de tâches ou d’opérations qui sont spécifiques,

similaires ou homogènes qui sont effectuées dans le temps et

exécutées par une ressource ou un groupe de ressources et qui sont

mises en œuvre pour concourir à l’atteinte d’un ou de plusieurs

objectifs de l’organisation. »

De manière générale, afin d’éviter toute interprétation dans la description du

processus, la dénomination d’une activité commence par un verbe d’action.


Voici, à titre d’exemples, quelques activités et les acteurs que l’on peut

retrouver dans un processus de gestion d’une demande d’aide financière :

Activité Acteur • Vérifier la recevabilité Agent de secrétariat • Vérifier l’admissibilité Agent de secrétariat

• Transmettre un accusé de réception

Agent de secrétariat

• Analyser la demande Agent de programme • Vérifier les disponibilités budgétaires

Technicien en comptabilité

Règle à respecter : Identifier les principales activités seulement. Un processus opérationnel comprend généralement entre 10 et 20 activités. S’il y en a plus, soit on est allé trop loin dans les détails, soit on est en présence de plus d’un processus.

1.1.8 Recenser les outils Les activités réalisées par les acteurs dans un processus sont pour la plupart

appuyées par des outils qui permettent d’accomplir les activités. Par exemple, un

agent de programme pourra se servir d’une liste de critères à respecter ou d’une

grille d’analyse afin d’évaluer une demande d’aide financière d’un client. Le guide

du programme pourra aussi être un document utile aux acteurs du processus

dans la réalisation de certaines activités. Les outils logiciels et les systèmes

informatiques sont également des outils venant appuyer la réalisation du

processus. Il est donc important d’identifier ces documents et ces outils utilisés à

chacune des activités.


1.2. L’environnement externe Il faut pouvoir situer le processus dans son environnement externe. Il est

important de connaître les processus en amont et en aval et de décrire les liens

du processus à améliorer avec ces processus. Ces informations vont notamment

permettre de vérifier que l’identification de la portée du processus à améliorer est

la bonne.

La connaissance des données liées à l’environnement externe du processus et

des forces agissant comme contraintes ou facteur d’évolution est tout aussi

importante. Les lois, le contexte du marché, les fournisseurs et les partenaires du

processus peuvent avoir des impacts non négligeables sur la performance. Un

fournisseur peut introduire des contraintes à la réalisation d’un processus. Par

exemple, une livraison non conforme aux spécifications d’une commande peut

enrayer toute l’efficacité du processus. La pénurie de ressources humaines ayant

les expertises et les compétences requises pour exécuter le processus peut

introduire des contraintes supplémentaires sur celui-ci.

Identifier :

Le processus en amont;

Le processus en aval;

Les fournisseurs et les partenaires externes;

Les lois, les directives et les règlements gouvernementaux;

Les informations reliées au contexte du marché.


1.3. La description du processus

1.3.1 Quelques principes D’abord, quelques principes de description de processus et de documentation à

appliquer :

Principe 1 : Les intervenants du processus savent ce qu’ils font. Ils

ne vont pas commencer à lire une documentation détaillée des processus, mais voudront un guide de haut niveau et une représentation graphique du processus;

Principe 2 : La simplification est de mise. Les processus sont décrits

de façon claire en quelques pages. Il n’est pas nécessaire d’en avoir un millier;

Principe 3 : L’attention se concentre sur les activités principales.

Éviter de se concentrer sur les exceptions et sur toutes les possibilités qui peuvent surgir.

1.3.2 La description du processus Une fois l’ensemble des informations du processus recueillies, tel qu’expliqué à

l’étape précédente, il est recommandé de les regrouper dans un document (grille

ou fiche descriptive) qui décrit sommairement le processus dans son état actuel.

Ces données doivent être appuyées par une description sommaire de ce que le

processus doit réaliser. L’annexe C propose une fiche à utiliser pour la

description du processus.

1.3.3 La cartographie et le formalisme de représentation (symboles) La cartographie des processus est une représentation de l’ensemble des

processus d’une organisation de façon à en comprendre le fonctionnement : qui -

fait quoi – avec quoi. Elle est une image du processus et présente le flux


d’informations entre les activités et identifie les responsables des différentes

activités à l’intérieur de chaque processus.

Dans cette étape, on cartographie le processus sur lequel on travaille en

dressant un tableau d’ensemble de la manière dont le processus fonctionne

actuellement. Les activités sont présentées en ordre séquentiel de gauche à

droite en indiquant quelles personnes et quelles fonctions (ou quelles unités

administratives) en sont responsables. Les échanges avec le client sont aussi

représentés par des flux d’informations.

La cartographie est illustrée à l’aide d’un formalisme de représentation

(symboles).

Règle à respecter : À cette étape, cartographier le processus tel qu’il est et non tel qu’il devrait être.

Formalisme de représentation d’un processus

Document

Flux de document

Option/DécisionFlux d’information

Interface avecun autre processus

Déclencheur

Activité

Responsable

# M/AActivitéM : ManuelleA : Automatisée

Connecteur Fin de processus

Document

Flux de document

Option/DécisionFlux d’information

Interface avecun autre processus

Déclencheur

Activité

Responsable

# M/AActivitéM : ManuelleA : Automatisée

Connecteur Fin de processus


Exemple de cartographie de processus de travail

Transformation alimentaire Québec

Processus cible (amélioré)

TRAN

SAQ

Clie

nt

LégendeInterface avec

un autre processusDocument

Option/Décision

Déclencheur Flux activité

Activité

Responsable

# M/A

Fin de processus

Flux document

ActivitéM : ManuelleA : Automatisée

Connecteur

CIBLE Soutien à la salubrité et à la qualité des aliments (Projet-Services-conseils) Réalisé par : Nurun Version 0.2 2010-05-12

Formulaire général d’inscriptionAnnexe spécifique au programme

DéclarationÉtats financiersOrganigramme

Soumission-consultantListe des actionnaires

Demande remplie avec guide

d’accompagnement

Vérifier le dossier

3 M

Conseiller

Créer le dossier papier et

électronique

1 M

Secrétaire

Aiguiller le dossier à un

conseiller

2 M

Directeur adjoint

Non

Oui

Dossier complet?

Préparer un accusé de réception avec

liste des documents manquants

5 M

Conseiller

Non

Oui

Dossier admissible?

Préparer une lettre de refus

4 M

Conseiller

Accusé de réceptionListe docs manquants

ÉchéanceLettre de

refus

Préparer un accusé de réception

6 M

Conseiller

Information pour compléter le dossier

Accusé de réception

Signer électroniquement et envoyer la lettre de

refus

8 M

Directeur adjoint

Corriger et mettre en forme

7 M

Secrétaire

Signer et envoyer l’accusé

de réception

9 M

conseiller

Verser dans SIISTAQ

10 M

Secrétaire

Non

Oui

Valider et signer l’analyse

15 M

Directeur adjoint

Déposer les documents dans

SIISTAQ et envoyer la lettre de

proposition

21 M

Secrétaire

Transmettre la lettre de refus

19 M

Directeur adjoint

1

Compléter l’analyse, la recommandation et la lettre de proposition

13 M

Conseiller

Analyser la demande

11 M

Conseiller

Approuver la recommandation

16 M

Comité Qualité

Recommandée par le comité ?

Rencontrer le client pour

précisions (visite)

12 M

Conseiller

Compléter la lettre de refus

17 M

Conseiller

Corriger et mettre en forme les documents

14 M

Secrétaire

Corriger et mettre en forme la lettre

de refus

18 M

Secrétaire

Lettre de refus

Fin

Autoriser et signer la lettre de proposition

20 M

Directeur ou directeur adjoint

Lettre de proposition

Engager le montant dans

FLORA

22 M

Coordonnatrice soutien adm et technique

Fin


2. L’analyse du processus existant (actuel) Cette section concerne plus particulièrement :

Le propriétaire du processus; Le responsable du processus; Les acteurs participant à la réalisation d’activités du processus.


Les techniques d’animation d’atelier (annexe D); Les techniques de recherche des causes premières (annexe E); La fiche de description et d’analyse des activités (annexe F).

2.1. L’identification des processus à améliorer

La sélection de processus devant faire l’objet d’un exercice d’amélioration est

une étape importante pour l’organisation qui doit démontrer rapidement les

bénéfices potentiels si elle veut maintenir la motivation du personnel. Il est

recommandé de procéder d’abord avec les processus qui engendrent des

bénéfices tangibles importants. Aussi, la sélection initiale des processus doit

nécessairement porter sur les processus dont le statu quo ne satisfait ni la

Direction, ni la clientèle.

Techniques pour choisir les processus à améliorer en priorité

Voici quelques approches pour choisir les processus à améliorer :

1. L’approche sélective;

2. L’approche pondérée;


3. L’approche coûts-bénéfices.

1. L’approche sélective

Dresser une liste des processus considérés prioritaires pour la bonne marche de l’organisation;

Choisir de cette liste, les 7 à 8 processus plus importants; Dresser une seconde liste des processus présentant des problèmes; Choisir de cette liste, les 7 à 8 processus qui, à votre avis, créent le plus

de problèmes à l’organisation et à ses clients; Fondre les deux listes en une seule. Les processus qui apparaissent sur

les deux listes sont en général les meilleures approches pour une amélioration.

2. L’approche pondérée

Dresser la liste des processus les plus importants; Attribuer une note de 1 à 5 à chacune des caractéristiques suivantes des

processus : o Impact des améliorations pour le client; o Possibilités d’amélioration du processus; o Performance actuelle du processus; o Impact des améliorations sur la mission (ou les orientations) de

l’organisation. Donner la note 1 à un processus dont les améliorations envisagées auront

peu d’impact positif pour le client ou pour l’organisation, qui est difficile à améliorer ou qui est déjà performant;

Donner la note 5 à un processus dont les améliorations envisagées auront beaucoup d’impacts positifs pour le client ou pour l’organisation, qui est facile à améliorer ou qui est peu performant;

Utiliser la somme des quatre notes attribuées à chaque processus comme critère d’établissement des priorités.


Exemple de priorisation de processus

Nom du processus Impact sur le client

Possibilité d’amélioration Performance Impact sur

la mission Total

Gérer le programme Prime-Vert 3 4 5 4 16

Gérer le programme ASAQ 2 2 4 3 11

Gérer les demandes de permis 4 4 4 3 15

Gérer le service de renseignements de première ligne 5 5 5 4 19

Gérer les demandes de diagnostic phytosanitaire 2 1 2 3 8

3. L’approche coûts-bénéfices

Dresser la liste des processus de travail les plus importants; Estimer les efforts à investir (faibles, moyens, élevés) pour améliorer

chacun des processus; Estimer les bénéfices potentiels (faibles, moyens, élevés) de l’amélioration

de chacun; Établir la matrice du choix des processus prioritaires; Procéder au choix des processus à améliorer en fonction de critères

préalablement fixés (faible effort et bénéfices élevés, effort moyen et bénéfices élevés, etc.).


Exemple de priorisation de processus selon l’approche coûts-bénéfices

2.2. La performance du processus Cette étape permet de décrire de façon objective les irrégularités constatées

dans la réalisation du processus actuel et les dysfonctionnements dans les

activités qui le composent. L’évaluation de la performance du processus pourra

être abordée selon les quatre niveaux suivants :

Les indicateurs de performance du processus;

Les dysfonctionnements;

L’évaluation de la valeur ajoutée des activités;

L’identification des gaspillages (selon la méthode Lean).

2.2.1 Les indicateurs de performance

Dans le secteur public, la performance d’un processus est la capacité de

transformer les demandes des clientèles en fonction d’objectifs de prestation de

services satisfaisant les besoins et les attentes de ces dernières. À la base, cela

sous-entend que l’organisation s’est donné des objectifs de prestation de

services, des indicateurs de performance et qu’elle prend régulièrement des

Effo

rts

à in

vers

tir Élevés

Moyens

Faibles

Faibles Moyens Élevés Bénéfices potentiels

Priorité Maximale

Forte Moyenne

Faible


mesures afin de vérifier l’atteinte de ces objectifs sur le plan de l’amélioration

continue de services à la clientèle.

Guide sur la gestion axée sur les résultats et guide sur les indicateurs La Loi sur l’administration publique a instauré, en vue d’affirmer la priorité accordée à la qualité des services aux citoyens, un nouveau cadre de gestion axée sur l’atteinte de résultats, sur le respect du principe de la transparence et sur une imputabilité accrue de l’Administration devant l’Assemblée nationale. Le cadre de gestion axée sur les résultats met l’accent sur la performance des ministères et organismes dans l’atteinte des résultats en fonction d’objectifs préétablis, rendus publics et mesurés à l’aide d’indicateurs. De plus, le gouvernement du Québec a instauré un guide sur les indicateurs qui présente les principales étapes et outils utiles à l’élaboration, à l’utilisation et à la révision des indicateurs de gestion et de performance. http://www.admingouv.qc/index.php?id=239 http://www.mce.gq/SPPS-Veille3/zoomInfoReseau.asp?Param=1D68G50

Quelques exemples d’indicateurs de performance de processus de travail

Délai (en jours-calendrier) écoulé entre la réception d’une demande

d’aide financière et la mise à la poste du chèque;

Délai (en jours-calendrier) entre la recommandation d’une aide

financière et l’approbation finale de celle-ci;

Efforts requis en heures ou en jours ouvrables pour réaliser l’ensemble

du cycle du processus;

Coûts de réalisation du processus;

Nombre d’appels téléphoniques des clientèles reliés aux demandes de

service;

Nombre de reprises d’activités ou de corrections sur le produit ou le

service livré.

http://www.admingouv.qc/index.php?id=239

http://www.mce.gq/SPPS-Veille3/zoomInfoReseau.asp?Param=1D68G50


Quelques mesures de satisfaction et indicateurs selon le type de processus Processus d’affaires et de travail axés sur la prestation de services à la clientèle (citoyens et entreprises)

• Mesurer la satisfaction des clientèles directes quant à l’image de l’organisation, l’accessibilité et la prestation de services elle-même.

• Indicateurs internes en lien avec les objectifs (ex. :

plaintes, suggestions reçues, atteinte des objectifs contenus dans la déclaration de services aux citoyens ou performance de processus).

Processus de gestion interne axés sur la prestation de services au personnel

• Mesurer la satisfaction du personnel en procédant à des enquêtes ad hoc concernant l’organisation, le management, les conditions de travail, la motivation et le développement.

• Indicateurs de satisfaction du personnel (ex. :

absentéisme, mouvement de personnel, productivité, développement réel des compétences ou implication objective du personnel).

2.2.2 Les dysfonctionnements

La mesure de l’atteinte des objectifs de résultats à l’aide des indicateurs de

performance permet une observation objective sur le bon fonctionnement ou le

dysfonctionnement du processus. Si les résultats ne sont pas atteints, il faut

repérer les dysfonctionnements du processus au niveau des activités.

Exemples de dysfonctionnements :

Flux d’informations interrompu ou période de temps pendant laquelle

aucun travail n’a lieu (goulot d’étranglement du flux);

Données d’entrée du processus en amont livrées en retard ou non

conformes;

Reprise d’activités du processus;

Retards dans les livraisons des fournisseurs ou des partenaires;

Produit ou service non conforme aux besoins et aux attentes des clients;


Informations incomplètes ou inadéquates;

Outils de support (grille, liste, formulaire) inappropriés ou non conformes;

Système informatique non performant.

Quelques questions à se poser lors d’un exercice d’identification des dysfonctionnements d’un processus • Y a-t-il des contrôles qui ne sont pas nécessaires? • Est-ce qu’une activité vérifie le travail de quelqu’un d’autre? • Plusieurs signatures sont-elles requises? • Plusieurs copies sont-elles requises? • Est-ce que des copies sont conservées sans raison apparente? • Est-ce que des copies sont envoyées à des personnes qui n’en ont pas besoin? • Y a-t-il des groupes, des unités administratives ou des organismes impliqués qui

affectent à la baisse l’efficacité et l’efficience du processus? • Y a-t-il des correspondances inutiles? Trop d’informations qui circulent? • Est-ce que les procédures existantes affectent négativement l’efficacité,

l’efficience et le cycle du processus? • Y a-t-il une ou des personnes qui approuvent ce que d’autres ont déjà approuvé

dans des activités précédentes? (ex. : approuver une demande ou une recommandation qui a déjà été approuvée dans le processus)

• Est-ce qu’on passe trop de temps à rechercher l’information? • Utilise-t-on toutes les données recueillies auprès des clientèles? • Est-ce que les personnes font des erreurs en remplissant les formulaires? • Est-ce que le langage utilisé dans les documents est adapté à la clientèle? • Est-ce qu’on peut tout faire en une seule fois et à un seul endroit? • Y a-t-il des interruptions importantes dans le flux d’activités qui ajoutent à la

complexité du processus? • Est-ce qu’un agencement différent permettrait un flux d’activités plus harmonieux?

La séance de remue-méninges avec les acteurs du processus est fréquemment

utilisée pour identifier les dysfonctionnements de processus de travail ou de

qualité de service aux clients et pour en identifier les solutions.


Le remue-méninges (voir l’annexe D « Technique d’animation d’atelier (ou de

réunion) ».

Sélectionner une personne responsable de l’animation;

Définir clairement le sujet en s’assurant que tous les participants le

comprennent bien;

Laisser quelques minutes de réflexion au groupe;

Identifier les problèmes et inciter tous les participants à faire part des dysfonctionnements. La personne responsable de l’animation doit encourager le groupe à exprimer tous les problèmes ressentis ou observés;

Compiler les données.

2.2.3 L’évaluation de la valeur ajoutée Idéalement, chaque activité devrait apporter une contribution venant enrichir les

produits ou les services livrés aux clients du processus. Les activités qui

n’apportent pas une telle contribution devraient faire l’objet d’une analyse

sérieuse visant tout simplement leur élimination à plus ou moins brève échéance.

L’analyse des processus doit mettre en évidence les activités à valeur ajoutée et

réduire au minimum les activités qui n’en produisent pas. De façon générale, on

retrouve trois types d’activités dans les processus :

Les activités à valeur ajoutée pour le client (VAC). Ce sont celles qui sont

essentielles à la livraison du produit ou du service et qui visent à satisfaire

les attentes et les besoins des clients;

Les activités à valeur ajoutée pour l’organisation (VAO). Ce sont celles qui

visent à satisfaire les besoins de support administratif de l’organisation

(planification, contrôle, suivi, etc.) et qui ne contribuent par directement à

la satisfaction des besoins et des attentes des clients;


Les activités sans valeur ajoutée (SVA). Ce sont celles qui devraient être

éliminées en priorité. Elles existent parce qu’il y a un dysfonctionnement

ou une mauvaise conception du processus.

Pour être créatrice de valeur, une activité doit répondre aux trois critères

suivants :

Le client doit être disposé à payer cette activité du processus;

L’activité doit matériellement changer ou transformer le produit ou le

service;

L’activité doit être réussie dès la première fois.

Schéma 7 : La valeur ajoutée d’une activité

Nécessairepour livrerle serviceOUI NON

Activité sans valeur ajoutée (S.V.A.)

NON

OUI

Activités qui doivent être réalisées pour répondre aux besoins et

attentes des clientèles

Activités qui ne contribuent pas à la satisfaction des besoins et attentes des clientèles et qui

peuvent être éliminées sans nuire à la qualitédes services et à la performance

NON

OUI

Activités qui contribuent à la satisfaction des besoins et

attentes de l’organisation et qui peuvent être réduites

Activité

Contribue àla satisfaction des

besoins des clients


besoins del’organisation

Activité à valeur ajoutée client (V.A.C.)

Activité à valeur ajoutée pour l’organisation (V.A.O.)

Nécessairepour livrerle serviceOUI NON

Activité sans valeur ajoutée (S.V.A.)

NON

OUI

Activités qui doivent être réalisées pour répondre aux besoins et

attentes des clientèles

Activités qui ne contribuent pas à la satisfaction des besoins et attentes des clientèles et qui

peuvent être éliminées sans nuire à la qualitédes services et à la performance

NON

OUI

Activités qui contribuent à la satisfaction des besoins et

attentes de l’organisation et qui peuvent être réduites

Activité


besoins des clients


besoins del’organisation

Activité à valeur ajoutée client (V.A.C.)

Activité à valeur ajoutée pour l’organisation (V.A.O.)


Quelques exemples d’activités SVA : Saisie en double de données; Validation et révision de documents; Approbations multiples de demandes, de recommandations, etc.; Cheminement physique de dossiers, de rapports, etc.; Recherche d’informations; Copies de lettres et de documents; Reprise d’erreurs.

2.2.4 L’identification des gaspillages (selon la méthode Lean) La méthode Lean a été imaginée pour faire face à des situations de production

industrielle. Avec les résultats spectaculaires obtenus par l’application de cette

méthode dans l’industrie, on observe aujourd’hui une extension de l’intérêt Lean

dans les processus de services (Lean Office).

La méthode Lean suggère huit types de gaspillages (muda en japonais) qu’il faut

rechercher dans les processus et qui nuisent à la performance de ceux-ci.

Rappelons que la valeur ajoutée des activités pour le client doit être maximale, et

ce, pour des coûts d’opération minimaux. On obtient cela en détectant et en

éliminant toutes les formes de gaspillage dans les processus et en simplifiant de

façon optimale les activités à valeur ajoutée.

Les huit types de gaspillages 1. Informations inutiles ou insuffisantes; 2. Attentes; 3. Barrière à la communication; 4. Processus mal défini ou mal appliqué; 5. Dossier en cours mais non traité; 6. Outils inappropriés ou mal utilisés; 7. Erreurs et corrections; 8. Connaissance ou créativité perdue.


1. Informations inutiles ou insuffisantes

Il s’agit de tâches réalisées alors qu’on n’en a pas besoin et qui prennent donc la

place de tâches qui seraient nécessaires.

À titre d’exemples :

Tâches priorisées par le personnel en fonction des goûts et des habitudes propres à chacun, parfois sans lien avec les flux de dossiers du processus;

Surproduction d’informations de gestion; Rapports volumineux inutiles; Courriels et réunions inutiles; Moyens utilisés et temps requis pour convertir ou traduire des données,

des formats ou des rapports au sein de différentes activités du processus.

2. Attentes

Les attentes dans le travail administratif concernent aussi bien les personnes

elles-mêmes que les dossiers ou les informations.


Attendre une expertise commandée à une autre direction; Attendre une information indispensable; Attendre un document ou un rapport; Attendre une signature, une décision ou une approbation; Attendre le retour d’un employé en vacances ou en congé de maladie; Attendre le moment opportun avant de réaliser l’activité (ou d’avoir le

temps de la réaliser). 3. Barrière à la communication

Les barrières à la communication sont plus difficiles à repérer dans les

environnements numérisés d’aujourd’hui où les déplacements sont virtualisés.


Cependant, on en retrouve encore dans les services moins informatisés et les

bureaux où les aménagements ne sont pas optimaux.


Aménagement physique d’un service sur plusieurs étages; Locaux dans plusieurs édifices; Cloisonnement des services et travail en silos; Regroupement non optimal des équipes (analystes,

techniciens/techniciennes, personnel de soutien) qui doivent échanger sur une base régulière.

4. Processus mal défini ou mal appliqué

On peut distinguer trois sous-types de ce gaspillage : l’excès de prestation,

l’excès de contrôle et la mauvaise utilisation des outils existants.


Processus complexes à réaliser; Contrôles excessifs de risques ou de tâches; Approbation des décisions par le supérieur hiérarchique, « au cas où »; Procédures renforcées excessives.

5. Dossiers en cours mais non traités

Ce type de gaspillage est représenté dans les services administratifs par

l’amoncellement de données, de courriels et de dossiers à traiter qui engendrent

des délais, des pertes d’information et des retards dans le flux du processus.


Dossiers non traités qui s’empilent; Multiplication de courriels à traiter, ou parfois inutiles; Demandes de services sans réponse; Rapports non commentés parce que trop volumineux.


6. Mauvais outils ou mauvaise utilisation

Il s’agit de processus qui ne sont pas appuyés adéquatement par les outils qui

appuient les acteurs dans la réalisation de leurs activités.


Outils non conformes; Systèmes informatiques complexes ou non conviviaux; Mauvaise interprétation de guides; Sections inutiles de documents ou de formulaires à remplir.

7. Erreurs et corrections

Ce gaspillage est associé à tout type d’erreurs dans les activités du processus et

aux corrections et reprises nécessaires.


Pièces jointes manquantes avec une demande de services; Erreurs de calcul dans un fichier; Formatage de données erroné et blocage d’interface de système; Mauvaise compréhension d’un indicateur; Paramétrage de système erroné.

8. Connaissance et créativité perdues

Ce gaspillage est associé à tout type d’erreurs dans les activités du processus et

aux corrections et reprises nécessaires.


Transfert de connaissances non réalisé dans le cadre d’un projet; Départ à la retraite ou maladie sans plan de relève; Manque de temps pour la créativité en raison de la surproduction.


À l’issue de ce survol des gaspillages dans le travail administratif et de services,

on voit que les points de départ d’une démarche Lean d’amélioration des

processus administratifs sont nombreux. La recherche et l’élimination

systématique des gaspillages (activités sans valeur ajoutée) par la suppression

de leurs causes premières sont une méthode efficace pour améliorer les

processus de travail.

2.3. La recherche des causes premières des problèmes

Avant de procéder à l’étape 3 qui consiste à améliorer le processus, il convient

d’identifier les causes premières (ou les causes profondes) des problèmes de

performance du processus. La plupart des problèmes demandent toutefois un

examen approfondi et minutieux et leur analyse est souvent une question de

discipline, d’attitude et de culture.

Il existe plusieurs techniques de recherche des causes premières. En voici

quatre qui nous apparaissent simples d’utilisation (voir l’annexe E pour leur

description) :

La méthode des 5 Pourquoi;

Le diagramme cause-effet d’Ishikawa;

Le QQOQCCP;

Le diagramme de Pareto.

Voici un exemple de la méthode des 5 Pourquoi tiré du modèle Toyota Way.

Cette méthode permet de remonter à la source du problème et, par conséquent,

évite la mise en place de solutions inefficaces.


Quel est le problème? Les employés se plaignent du nouveau système de messagerie électronique

Pourquoi? Les employés n’en comprennent pas le fonctionnement.

Pourquoi? La formation adéquate n’a pas été donnée et le guide de l’utilisateur est inexistant.

Pourquoi? Le responsable informatique n’a pas interrogé les employés sur leurs besoins.

Pourquoi? Le responsable informatique n’a eu ni indication, ni soutien de son supérieur, ni de formation sur la planification.

Pourquoi? L’organisation elle-même n’a pas de processus internes efficaces ni de discipline dans l’utilisation de bons processus.


3. L’amélioration du processus Cette section concerne plus particulièrement :

Le propriétaire du processus; Le responsable du processus; Les acteurs participant à la réalisation d’activités du processus.


Les techniques de résolution de problèmes (annexe G); L’objectif SMART (annexe H); La fiche descriptive du processus cible (annexe I).

L’étape précédente a permis d’analyser la performance du processus, d’identifier

les dysfonctionnements et les causes premières. Dans la présente étape, il s’agit

de résoudre les problèmes identifiés, de les prioriser et de proposer un

processus cible optimisé et atteignable à court terme.

3.1. L’élaboration des objectifs du processus cible Cet exercice peut être réalisé dans le cadre de différents ateliers en impliquant le

propriétaire du processus (pour la définition, consulter le lexique à la fin du guide),

le responsable du processus et les acteurs participants à la réalisation des

activités du processus.

Il est important dès le départ que les améliorations proposées répondent aux

besoins, règlent les problématiques énoncées et éliminent le gaspillage. Lorsque

plusieurs solutions permettent de résoudre un problème, il existe des techniques


de résolution de problèmes, d’aide à la décision et de priorisation de solutions qui peuvent être utilisées pour identifier la

solution optimale (voir l’annexe G « Techniques de résolution de problèmes »).

Le processus cible doit améliorer la performance en réduisant les activités sans valeur ajoutée et les délais de livraison

de service. Pour ce faire, il importe de préciser les objectifs du processus cible. Le tableau suivant présente des exemples

qui peuvent nous guider dans l’élaboration de tels objectifs. Types de gaspillages

Gaspillages dans les processus actuel Exemples d’objectifs du processus cible

Informations inutiles ou insuffisantes

• Beaucoup de documents sont demandés aux producteurs pour le programme ABC et ils ne sont pas tous utilisés pour l’évaluation du dossier.

• Le processus doit éviter la production de documents trop volumineux;

• Pour certains programmes d’aide financière, les membres des comités scientifiques évaluent des dossiers non recevables au niveau de la pertinence.

• Les réunions doivent ajouter de la valeur pour le client ou pour l’organisation;

• Certaines des demandes de remboursement d’honoraires des vétérinaires sont reçues sous format papier. Les préposées doivent alors saisir les données dans FLORA pour pouvoir traiter la demande.

• L’information doit être saisie une seule fois.

Attentes • Les dossiers des préposés sont en attente lorsque l’un d’entre eux est absent.

• Le processus doit prévoir une ressource en relève, ou un team leader, pour chaque partie du processus afin d’éviter les délais causés par les absences du personnel;

• Il faut parfois attendre 5 jours avant d’obtenir la signature du directeur.

• Les attentes reliées aux signatures ou aux approbations doivent être réduites.

Barrières à la communication

• Manque de communication entre penseurs et opérationnels (outil informatique, formulaire, modifications au programme en cours de route);

• Le processus doit éliminer les cloisonnements et les silos;

• Site internet : manque d’accessibilité pour le client et manque d’informations

• Il faut simplifier le langage dans les documents envoyés aux clients;


Types de gaspillages


• Manque d’information sur les dossiers clients • Le suivi des demandes doit être facile, pertinent et cohérent pour le client.

Processus mal défini ou mal appliqué

• Manque d’équité pour le client selon le centre de service où le dossier est traité

• Le processus doit être réalisé de façon uniforme;

• Manque d’uniformité dans l’interprétation du programme • Le processus doit être compris de la même manière par l’ensemble des intervenants;

• Faire relire ou retravailler les lettres par la secrétaire alors qu’un gabarit est utilisé

• Les activités en double doivent être réduites ou éliminées.

Dossier en cours mais non traité

• Attente avant de finaliser un dossier • Les flux de travail doivent être en continu et l’arrêt de travail d’un dossier en cours doit être évité;

• Attendre l’avis du directeur sur la disponibilité des fonds pour les concours pour choisir les nombres de projets retenus

• Les goulots d’étranglement des activités doivent être éliminés pour faciliter le flux de traitement d’un dossier.

Mauvais outils ou mauvaise utilisation

• Manque d’outils informatiques conviviaux et uniformes; • Le processus cible doit permettre d’impliquer les utilisateurs lors de la conception d’outils de support;

• Manque d’outils informatiques pour la relation à la clientèle (ex : refus) et pour le suivi;

• L’outil doit appuyer la réalisation du processus et non l’inverse;

• Doublons entre dossiers électroniques et dossiers papiers; • Les manipulations papier doivent être réduites;

• Inscrire les informations à plusieurs endroits pour rédiger la lettre d’offre.

• Le minimum d’intervention humaine doit être visé (automatisation d’activités administratives et récurrentes, par exemple, l’envoi de lettres).

Erreurs et corrections

• Les conseillers doivent contacter les demandeurs presque à chaque dossier pour des erreurs sur les formulaires.

• Le nombre d’erreurs sur les dossiers doit être réduit de 30 %;

• La clientèle est insatisfaite. Beaucoup de plaintes sont reçues.

• Le nombre de plaintes doit être réduit de 20 %;

• Il y a trois étapes de validation pour le même dossier. • Les contrôles inutiles doivent être éliminés.

Connaissance ou créativité perdue

• Outils inadaptés aux besoins utilisateurs • Les mécanismes appropriés doivent être prévus afin de permettre à tous les acteurs de soumettre des améliorations;

•


Types de gaspillages


• Démotivation du personnel • Les propositions d’améliorations doivent être reconnues, conservées et testées;

• Gaspillage de talents : personnel limité dans ses actions mais pas par ses compétences

• Le personnel en contact direct avec la clientèle doit être responsabilisé (savoir, savoir-faire, savoir-être).

(voir l’annexe H « Objectif SMART »).


3.2. La schématisation du processus cible idéal

La situation cible idéale permet de préciser un processus cible sans contrainte.

Réalisée en atelier de travail, cette activité consiste à demander aux participants

de rêver à un processus (ou à un monde) idéal, un environnement parfait,

irréaliste et utopique s’il le faut. Le processus peut être décrit sous forme de

schéma. La schématisation est fréquemment utilisée pour décrire les processus

de travail cibles. Elle vise à imager le processus et constitue une technique pour

permettre aux acteurs du processus de prendre conscience de l’optimisation.

La schématisation du processus cible idéal doit prendre en compte les objectifs

identifiés précédemment. Cet exercice doit également permettre d’identifier les

prérequis nécessaires (outils, moyens, ressources, etc.) pour mettre en œuvre le

processus. L’illustration de celui-ci est réalisée sur un tableau blanc ou sur de

grandes feuilles de papier.

Schéma 8 - Schématisation d'un processus


3.3. La schématisation du processus cible atteignable

Une fois le processus idéal schématisé, il faut le reconsidérer sous l’angle du

possible, soit un processus cible atteignable en fonction des obligations à

respecter (lois, ressources disponibles, etc.). À partir des objectifs du processus

cible identifiés précédemment, on doit schématiser le processus cible atteignable,

c’est-à-dire la séquence cible des activités et identifier les prérequis nécessaires.

On peut procéder en utilisant un tableau blanc ou de grandes feuilles de papier

selon les mêmes techniques que décrites dans la section 1.3. Voici les étapes à

réaliser :

3.3.1 Éliminer les activités SVA et réduire les activités à VAO L’optimisation des façons de faire se caractérise par l’élimination des gaspillages

et des activités sans valeur ajoutée. Trop souvent, l’expertise et les champs de

compétences du personnel ne sont utilisés que partiellement, au détriment

d’activités sans valeur pour le client ou l’organisation. L’organisation doit utiliser

l’expertise du personnel à son plein potentiel en le libérant de tâches sans valeur.

L’exercice de schématisation du processus cible doit permettre d’identifier la

valeur des activités. La figure 2, à la page suivante, donne un exemple de la

proportion des valeurs des activités d’un processus après un exercice

d’amélioration.

Schéma 9 – Exemple d’amélioration des activités Valeurs ajoutées des activités actuelles

•Activités à valeurajoutée

•Activités à valeurajoutée pourl’organisation•Activités sansvaleur ajoutée

Valeurs ajoutées des activités cibles

•Activités à valeurajoutée

•Activités à valeurajoutée pourl’organisation•Activités sansvaleur ajoutée


3.3.2 Schématiser le processus cible atteignable La schématisation du processus cible atteignable doit donner un aperçu global

des activités, du séquencement des activités, des responsables des activités et

des efforts nécessaires à leur accomplissement.

a) L’ensemble des activités dans la portée du nouveau processus

Les activités d’un processus sont les étapes nécessaires à l’élaboration d’un

service. Elles permettent d’ajouter de la valeur à ce dernier. Une activité est

réalisée par une personne et nécessite des efforts quantifiables. Voici quelques

exemples d’activités : répondre à un appel, transmettre un courriel ou consulter

la boîte de messagerie.

b) Les efforts et les durées nécessaires

Les activités d’un processus nécessitent des efforts et des temps de réalisation

spécifiques. Pour chaque activité du processus cible, identifier le profil de l’acteur

à assigner à l’activité, les efforts nécessaires et la durée de réalisation de

l’activité.

Au cours de cette étape, il est nécessaire d’identifier les efforts afin d’évaluer les

effectifs requis. Combien d’employés seront requis pour réaliser le travail? Quels

seront les impacts sur la charge de travail si aucun effectif supplémentaire n’est

ajouté? Cet indicateur permet également d’évaluer l’impact sur la productivité et

les délais.

c) La séquence de réalisation et les interrelations des activités

Les activités d’un processus s’exécutent dans une séquence précise afin de

minimiser les efforts et les délais de livraison. Cette séquence permet de fournir


un service de qualité et une meilleure productivité. La nouvelle séquence des

activités présente le processus et ses différents responsables.

d) Le responsable de l’activité (acteur)

Lors de la définition du processus cible, il importe d’identifier le responsable de

l’activité et de préciser ses rôles et ses responsabilités. Un ou plusieurs rôles

peuvent alors être assignés à une personne.

e) La valeur de l’activité auprès du client ou de l’organisation

Le processus cible doit permettre d’identifier la proportion des activités à valeur

ajoutée pour le client et pour l’organisation de même que les activités sans valeur

ajoutée. C’est à l’aide de ces indices que l’amélioration pourra être mesurée.

f) Les indicateurs de performance

Les indicateurs sont la meilleure source d’informations possible pour connaître la

performance d’un processus. Les indicateurs pertinents doivent être définis avec

le processus et permettront éventuellement d’évaluer la performance et de

poursuivre l’optimisation du travail afin de répondre à de nouveaux besoins.

g) Les outils nécessaires

Une liste d’outils doit être produite afin de connaître les pré requis relatifs à la

réalisation des activités et du processus. Les outils nécessaires doivent être

décrits et les efforts de mise en œuvre évalués. L’ensemble de ces informations

servira d’intrant au plan d’action pour la mise en œuvre du nouveau processus.


3.4. La description du processus cible

La description du processus cible vise à formaliser le flux de travail, les

responsabilités, les acteurs et les outils utilisés. Cette documentation est une

source de référence tout au long de l’implantation du processus et ultérieurement

pour les opérations d’amélioration. Un document de description de processus

cible devrait contenir les mêmes informations que celles décrites à l’étape 1.3 du

présent guide (voir la fiche de description de processus à l’annexe I).

Au cours d’un exercice d’amélioration, des propositions à court, moyen et long

termes seront proposées. Certaines des améliorations ne pourront être mises en

œuvre rapidement et devront être inscrites dans un calendrier d’amélioration

échelonné sur plusieurs mois, voire sur plusieurs années à venir. Ce type

d’améliorations peut consister à :

Impartir (faire faire) des services ou sous-processus à des fournisseurs ou

à des partenaires en établissant des ententes de services (ex. :

partenaires du développement agroalimentaire, Services Québec, Centre

de services partagés du Québec (CSPQ);

Automatiser des tâches par le développement ou l’amélioration de

systèmes d’information;

Introduire une prestation électronique de services impliquant les clientèles

pour la réalisation de certaines activités;

Modifier une loi ou simplifier une norme.

Dans ce cas, chacune des propositions de solution doit être inscrite dans un plan

d’action à moyen et long termes et doit suivre la démarche ministérielle

d’élaboration et de présentation d’une fiche projet (voir section 4.2).


Les grandes balises ministérielles de mise en œuvre de projets Le MAPAQ adhère pleinement à la démarche gouvernementale d’amélioration continue des services telle que présentée dans le plan de modernisation de l’État québécois. La gestion par processus et les projets qui en découlent doivent s’inscrire dans les orientations gouvernementales d’amélioration des façons de faire et de la prestation de services aux citoyens et aux entreprises. À ce titre, le Ministère a élaboré les grandes balises suivantes afin de guider chaque exercice d’amélioration de processus et à l’intérieur desquelles les projets retenus devront s’insérer :

Améliorer la qualité des services offerts à nos clients. o Ex. : simplification des services et diminution du temps de traitement;

Favoriser l’adoption de pratiques de gestion efficientes pour mieux organiser la prestation de services et le soutien à la prestation du Ministère.

o Ex. : améliorer l’accès aux services, revoir les rôles et les responsabilités des employés dans un contexte de départ à la retraite massif, permettre des gains d’efficacité en matière de coût et de diminution des employés à temps complet (ETC), faire des vérifications a postériori et simplifier les normes des programmes d’aide.

Assurer une meilleure complémentarité entre les rôles et les responsabilités

des partenaires ministériels et gouvernementaux (faire faire). o Ex. : tous nos partenaires actuels dont les acteurs du développement

agroalimentaire, mais aussi Services Québec, le CSPQ, l’Institut de la statistique du Québec (ISQ), etc.


4. La mise en œuvre des améliorations Cette section concerne plus particulièrement :

Le responsable du processus; Le spécialiste de la gestion du changement; Les acteurs participant à la réalisation d’activités du processus; Les clientèles, les partenaires et les fournisseurs.


La grille d’analyse d’impacts (annexe J); Le plan d’action (annexe K); Les types d’intervention en gestion de la transition (annexe L).

Que ce soit une amélioration mineure du processus, une modification importante

ou bien qu’il s’agisse de la définition d’un nouveau processus, l’étape de la mise

en œuvre des changements ne doit pas être prise à la légère. Si on veut obtenir

l’adhésion des personnes impliquées et faire accepter le changement, la mise en

œuvre doit obéir à certaines règles et s’appuyer sur des moyens de gestion de la

transition.

Partant des solutions (améliorations ou changements) retenues à l’étape

précédente, les objectifs de cette étape visent à :

Analyser les impacts des solutions retenues Comprendre les enjeux des améliorations aux processus qui remettent en

question les manières de faire des acteurs du processus et des clientèles externes.


Élaborer le plan d’action Identifier les actions les plus significatives pour la mise en œuvre des

changements tant d’un point de vue de l’organisation que du personnel et des clientèles touchés par ces changements.

Gérer la transition Comprendre les cheminements personnels sous-jacents à la dynamique

d’appropriation lors de la transformation organisationnelle ou de la réorganisation du travail du processus.

4.1. L’analyse des impacts

La technique privilégiée pour l’analyse des impacts est celle de « l’atelier de

travail » traditionnel avec les acteurs (spécialistes) des processus ou des

services modifiés.

Identifier un ou deux spécialistes maîtrisant le processus ou le service

modifié;

Transmettre aux spécialistes, quelques jours avant la rencontre, les fiches

descriptives ainsi que la cartographie des processus actuels et des

processus cibles (ou tout autre document définissant la solution cible)

pour appropriation;

Faire participer, idéalement, le spécialiste de la gestion du changement à

l’atelier de travail. Cela lui permet de s’approprier les changements à venir

et de jeter les bases de la stratégie et des plans de gestion du

changement (communication, formation et accompagnement);

Identifier d’abord les changements globalement (processus et organisation

du travail), ensuite les changements détaillés sur chacune des activités du

processus;


Transcrire les changements dans un outil de cueillette d’informations (voir

un exemple à l’annexe J « Grille d’analyse des impacts du processus

cible par rapport à l’actuel »).

L’analyse d’impacts se matérialise en identifiant les écarts entre la situation

actuelle et la situation cible. Tout écart révèle un changement et l’envergure de

celui-ci (schéma 7). Afin de faciliter l’appropriation des changements aux

processus et la nouvelle organisation du travail, l’analyse des impacts doit être

réalisée sur les quatre axes suivants :

Le personnel; La clientèle; L’organisation; Les partenaires ou les fournisseurs.

Règle à respecter : Procéder par processus en identifiant les impacts sur les quatre axes.


Schéma 10 : Axes de l’analyse d’impacts

Situation actuelle Situation cible

Changement

Axes d’analyse d’impacts

Le personnel Le client L’organisation

• Emplois touchés• Nombre• Tâches• Charge de travail• Compétences• Connaissances(formation)

• Service à la clientèle• Besoins et attentes• Traitement des demandes• Types de clientèle• Modes de prestation• Protection desrenseignements

• Transfert de tâches• Centralisation/décentralisation• Rôles et responsabilités• Structure organisationnelle• Intrants/extrants autres

processus• Outils et technologies

Écarts

Le partenaire/ fournisseur

• Échange d’informations• Produits/services en intrant• Produits/services fournis• Impartition de services


Changement

Axes d’analyse d’impacts

Le personnel Le client L’organisation

• Emplois touchés• Nombre• Tâches• Charge de travail• Compétences• Connaissances(formation)

• Service à la clientèle• Besoins et attentes• Traitement des demandes• Types de clientèle• Modes de prestation• Protection desrenseignements

• Transfert de tâches• Centralisation/décentralisation• Rôles et responsabilités• Structure organisationnelle• Intrants/extrants autres

processus• Outils et technologies

Écarts

Le partenaire/ fournisseur

• Échange d’informations• Produits/services en intrant• Produits/services fournis• Impartition de services

Le personnel

Décrire d’abord le changement amené par la solution retenue par rapport

à la solution actuelle (l’écart); Identifier les catégories d’emplois touchées : cadre, agent de programme,

technicien en administration, personnel de secrétariat, etc.; Évaluer la répercussion sur la tâche du personnel :

o Réaménagement de tâches; o Élimination de tâches; o Ajout de nouvelles tâches.

Identifier les connaissances spécifiques requises : o Développement de nouvelles compétences ou d’expertises; o Apprentissage du fonctionnement global du nouveau processus; o Apprentissage d’un nouvel outil informatique; o Apprentissage de nouveaux outils de soutien à la réalisation de

tâches (grille de calcul, formulaire à compléter, etc.).


Évaluer le nombre de personnes touchées par le changement et par catégories d’emploi;

Identifier les centres de responsabilité auxquels les personnes sont rattachées;

Estimer, au besoin, les répercussions sur la charge de travail (volume et fréquence).

La clientèle

Identifier les clientèles (groupes, profils, etc.) concernées par le changement;

Décrire le changement par rapport aux besoins et aux attentes de ces clientèles. En quoi les solutions retenues permettent de combler leurs besoins et leurs attentes?

Comment les clients devront-ils soumettre leurs demandes? À quel endroit?

Évaluer les impacts des changements sur la protection des renseignements personnels et confidentiels;

Identifier les impacts sur les services à la clientèle (à quel endroit le client pourra obtenir les informations et quels types d’informations seront requis et disponibles?);

Évaluer les impacts par rapport aux modes de communication avec la clientèle (Internet, comptoir, téléphone et courrier).

L’organisation

Identifier les unités administratives concernées par le changement;

Identifier les transferts de tâches et d’activités (tâches et activités réalisées auparavant par une unité administrative et transférées à une autre unité);

Identifier les transferts de rôles et de responsabilités interservices et entre les directions;

Décrire les activités et les responsabilités qui seront centralisées, décentralisées ou régionalisées;


Évaluer les impacts sur les outils (grilles, listes, documents d’appui, rapports, règlements, directives, procédures, guides, etc.) et les systèmes informatiques (ajouts, retraits ou modifications);

Évaluer les impacts sur les produits et les services des processus en amont (intrants) et des processus en aval.

Le partenaire ou le fournisseur

Évaluer les impacts sur les activités, les services et les processus impartis

à un fournisseur externe ou sur l’entente de services conclue avec ce dernier;

Identifier les impacts sur les services fournis par des fournisseurs et qui sont requis comme intrants au processus (ex. : impression de formulaires et données);

Évaluer les impacts sur les échanges d’informations avec des partenaires (ex. : informations transmises à d’autres ministères).

4.2. L’élaboration du plan d’action Il est indispensable, dès ce stade, de désigner un responsable (ou un pilote) de

processus qui aura comme toute première tâche l’élaboration du plan d’action

pour la mise en œuvre du processus modifié ou du nouveau processus. Le plan

d’action doit faire apparaître des activités ou des responsabilités qui permettront,

à intervalles réguliers ou selon les échéances, d’établir l’état d’avancement de

l’action et la levée des options qui se présenteront comme possibles au cours de

la mise en œuvre en cas de retards.

La description du processus cible réalisée à l’étape précédente est importante ici,

puisque c’est de cette description précise que découlera la liste des tâches du

plan d’action pour la mise en œuvre du processus. Pour que la mise en œuvre

soit efficace, il faut que chaque acteur du processus (nouveau ou modifié)

connaisse son rôle, c’est-à-dire les activités qu’il aura à accomplir et l’ordre dans


lequel il devra les réaliser. Ces activités doivent apparaître clairement dans la

fiche de description du processus et dans la cartographie de celui-ci.

Le plan doit aussi faire apparaître les outils (politique, procédure, guide, grille

d’analyse, etc.) à mettre en place ou à ajuster pour appuyer les acteurs dans la

réalisation de leurs activités ainsi qu’un responsable de la prise en charge de la

conception des outils.

Éléments du plan d’action (voir l’annexe K pour le modèle suggéré). Élaborer un plan d’action qui précise une séquence d’étapes, d’activités,

de livrables et de responsabilités;

Identifier les mécanismes de soutien à la transition (mécanismes de

participation, de communication, de formation, de coaching, de

reconnaissance, etc.);

Identifier un calendrier de mise en œuvre des actions en fonction de

l’envergure de celles-ci. Le rythme de la mise en œuvre est important. Un

changement trop rapide n’a pas le temps de se construire une légitimité.

Un changement trop lent s’étiole et tarde à produire les résultats

escomptés et a tendance à produire une perte de crédibilité à l’égard de la

solution retenue;

Mettre en place des indicateurs de progression de l’action afin d’assurer

un suivi du plan de mise en œuvre ou encore pour permettre au

spécialiste de la gestion de la transition d’apprécier l’appropriation du

changement. (ex. : % d’avancement et niveau d’appropriation).


Au besoin, élaborer deux plans d’action distincts : un premier pour les actions à

mettre en œuvre à court terme et un deuxième pour les solutions à mettre en

œuvre à moyen ou long termes.

Les actions à réaliser à court terme doivent être complétées dans un délai

de 2 à 8 semaines. Si elles ne peuvent être réalisées à l’intérieur de cet

échéancier, ces actions (solutions) doivent être inscrites dans un plan

d’action à moyen et long termes;

Les solutions à mettre en œuvre à moyen et long termes doivent s’inscrire

dans la démarche ministérielle de présentation de projets et d’élaboration

de dossiers structurants (ex. : modification législative ou réglementaire,

développement d’une solution informatique, impartition d’activités ou

services auprès de Services Québec ou du CSPQ). À ce titre, il convient

d’élaborer et de présenter une fiche projet pour chaque solution proposée

selon les processus administratifs prévus au Ministère.

4.3. La gestion de la transition De nombreuses organisations se trouvent régulièrement face à des projets qui

échouent et à des changements nécessaires qui ne parviennent pas à

s’implanter. D’autres constatent l’apparition d’une ambiance malsaine ou d’une

démotivation de certains groupes d’employés. Dans la majorité des cas, comme

le montre le schéma 8, la résistance au changement est la cause des échecs. Or,

la résistance au changement est une caractéristique intrinsèquement humaine et

toutes les initiatives d’amélioration ou de projets en sont affectées à des degrés

divers selon l’envergure.


Schéma 11 : Raisons des insuccès des projets TI

Résistance au changement

Besoins mal définis et changeants

Absence de support de la haute direction

Dépassement de coûts significatifs

Dépassement d’échéancier significatif

Livrables ne rencontrent pas les attentes

Gestion de projet déficiente

Problèmes techniques


Besoins mal définis et changeants

Absence de support de la haute direction

Dépassement de coûts significatifs

Dépassement d’échéancier significatif

Livrables ne rencontrent pas les attentes

Gestion de projet déficiente

Problèmes techniques

Source : KPMG

4.3.1 Gestion du changement ou gestion de la transition?

Le changement, tel qu’illustré au schéma 9, c’est la destination, un événement

situationnel axé sur un résultat relativement rapide, tandis que la transition,

c’est l’itinéraire, une réorientation psychologique graduelle qui survient en nous

lorsque nous essayons de nous adapter au changement. La transition

correspond à une période où les gens doivent abandonner leurs pratiques

habituelles pour en apprivoiser d’autres.

« La transition désigne le processus intérieur d’assimilation du

changement. Elle est individuelle, subjective et non factuelle, et peut

durer plus longtemps que la mise en œuvre du changement elle-

même. La transition est terminée quand on se sent à l’aise dans la

nouvelle situation. »3

3 Bridges, William. « Managing Transitions : Making the Most of Change ».


Schéma 12 : Gestion de la transition

Produit/Service

Processus

Culture

Humains

Structure

Technologie

Méthodede travail

Humains

Culture

StructureProcessus

Méthodede travail

Prod

uit/S

ervic

e Technologie


Transition:c’est l’itinéraire

RésistanceAnnoncedu changementStabilité Retour à la stabilité

RefusInertie

Révolte, SabotageZONE DE DANGER

DécompensationRésignation

Intégration

Une expériencebasée sur un processus

graduel et lent. Setraduit en émotions.

Changement :c’est la destination

Un événementcirconstanciel axésur un résultat et

relativement rapide.

Argumentation

Produit/Service

Processus

Culture

Humains

Structure

Technologie

Méthodede travail

Humains

Culture

StructureProcessus

Méthodede travail

Prod

uit/S

ervic

e Technologie


Transition:c’est l’itinéraire

RésistanceAnnoncedu changementStabilité Retour à la stabilité

RefusInertie

Révolte, SabotageZONE DE DANGER

DécompensationRésignation

Intégration

Une expériencebasée sur un processus

graduel et lent. Setraduit en émotions.

Changement :c’est la destination

Un événementcirconstanciel axésur un résultat et

relativement rapide.

Argumentation

Bref, ce n’est pas la gestion du changement qui doit être au centre des

préoccupations, mais plutôt la gestion de la transition. Et la gestion de la

transition n’est pas seulement une question d’humanité, elle représente la

différence entre la réussite ou l’échec du changement et du projet.

4.3.2 Phases de résistance lors de la transition

Les personnes touchées par un changement majeur de l’organisation du travail

peuvent passer par plusieurs phases de résistance. Chacune des phases peut

être vécue et doit être gérée adéquatement. Ces phases sont représentées dans


le schéma 10 suivant4. Un outil sur les types d’interventions proposés face aux

phases de résistance possibles, présenté à l’annexe L, permet de fournir certains

points de repère.

Schéma 13 : Phases de résistance au changement

Énergie

Panne

Satisfaction

Insatisfaction

ANNONCE

REFUS DECOMPRENDRE

RÉSISTANCE

DÉCOMPENSATION

RÉSIGNATION

INTÉGRATION

inertieargumentationrévoltesabotage

Énergie

Panne

Satisfaction

Insatisfaction

ANNONCE

REFUS DECOMPRENDRE

RÉSISTANCE

DÉCOMPENSATION

RÉSIGNATION

INTÉGRATION

inertieargumentationrévoltesabotage

4 CARTON, Gérard-Dominique. «Éloge du changement». Éditions Village Mondial, Paris, 1997, 221 p.


4.3.3 Mise en œuvre de la gestion de la transition Les clés du succès

Dans le cadre de chantiers majeurs, la mise en œuvre de la gestion de la

transition doit être préparée avec soin. Pour maximiser les chances de succès,

les conditions suivantes doivent être respectées :

Obtenir l’engagement de la direction;

S’assurer que les gestionnaires seront porteurs du changement;

Mettre le personnel au cœur du changement (implication dans les choix

de solutions);

Mettre en place une stratégie évolutive de gestion de la transition

(s’ajuster en fonction du contexte organisationnel et de l’évolution du

projet);

Mettre en place des actions simples, mais concrètes;

Communiquer, avant, pendant et après;

Donner de la formation.

Les huit étapes de Kotter5

Voici huit étapes clés pour assurer le succès des transformations importantes de

l’organisation.

1. Créer un sentiment

d’urgence

Pour assurer une mobilisation suffisante, il est essentiel que chacun ressente que le statu quo est inacceptable. À défaut, dès que les premiers obstacles surgiront, beaucoup trouveront rapidement d'excellentes raisons de ne pas faire d'efforts. Il faut donc créer un sentiment d'urgence.

5 * « Leading Change » de John P, Kotter, Harvard Business School Press, 1996


2. Former une coalition

Pour mener à bien le changement, le gestionnaire ne peut rassembler à lui seul les ressources nécessaires. Il est donc nécessaire de former une coalition avec d'autres personnes (agents du changement) qui regroupe l'ensemble des talents nécessaires : les autorités, les experts, les leaders et les autres personnes ayant une grande crédibilité au sein de l’organisation.

3. Développer une vision

Pour mobiliser les personnes concernées par le changement, les agents du changement doivent définir une vision, c'est-à-dire une description de l'avenir visé, qui soit ambitieuse, mais réaliste, précise et souple. Cette vision motive chacun à fournir les efforts nécessaires, remplace des centaines d'ordres détaillés en fixant la direction à suivre, et permet de coordonner les actions de tous.

4. Communiquer la vision Pour produire ses effets, la vision doit être partagée par l'ensemble de l'organisation. Les agents du changement doivent donc faire d'importants efforts de communication et de dialogue pour capter l'attention des employés. Ils doivent notamment tirer parti de toutes les tribunes disponibles : grandes rencontres, petits comités, communiqués, mémos, discussions informelles, etc.

5. Lever les obstacles au changement

Pour que les équipes opérationnelles puissent mener à bien les travaux de changement, les agents du changement doivent veiller à lever les obstacles les plus importants. Ils peuvent ainsi avoir à faire évoluer la structure, si celle-ci s'avère un obstacle au changement, ou encore les systèmes de management. Et ils ne doivent pas hésiter à affronter les quelques irréductibles hostiles au changement.

6. Démontrer des résultats à court terme

Pour conserver la mobilisation de tous sur le changement, il est essentiel de s'attacher à obtenir des résultats intermédiaires visibles. Un délai de six à dix mois est un maximum pour afficher de premiers résultats tangibles.

7. Bâtir sur les premiers résultats pour accélérer le changement

Pour donner suite aux premiers résultats qui souvent démontrent que d'autres évolutions imprévues sont nécessaires, il est indispensable d'engager les efforts correspondants pour entretenir la dynamique du changement. Pour cela, il ne faut pas hésiter à accélérer le mouvement en lançant de nouvelles initiatives à un rythme soutenu.


8. Ancrer les nouvelles pratiques dans l’organisation

Pour opérer un changement durable, il faut ancrer les nouvelles pratiques dans la culture. Mais cette évolution ne peut se faire qu'à la fin du programme de changement : de nouvelles valeurs ne peuvent s'instaurer que si elles reposent sur de nouvelles façons de faire et au succès démontré.

Les axes d’intervention de la gestion de la transition Les étapes précédentes ont permis d’analyser les impacts du changement sur

les différentes dimensions de l’organisation, plus particulièrement au niveau du

personnel et des clientèles. Elles ont aussi permis de relever les conditions de

succès de la gestion de la transition. À partir des impacts répertoriés, il convient

à cette étape d’établir les stratégies de gestion de la transition.

Pour concrétiser la stratégie, il est important d’anticiper les résistances

susceptibles de se manifester afin de pouvoir mettre en place les conditions pour

en réduire les conséquences, et même, de les transformer en attitudes positives

et dynamiques. La stratégie doit s’articuler autour des deux axes suivants :

L’axe communication;

L’axe formation.

L’axe communication vise à assurer une diffusion continue de l’information

reliée à la transformation de l’organisation du travail. La stratégie et le plan de

communication doivent viser à la fois les clientèles externes concernées, le

personnel et les fournisseurs ou partenaires.

La communication est un élément clé dans une stratégie de gestion de la

transition en permettant de gérer les attentes et de répondre aux besoins

d’information des autorités, des gestionnaires, du personnel et des clientèles ou

partenaires. La stratégie doit veiller à :


Adapter les communications aux groupes ciblés et à respecter les règles

de transparence (donner l’heure juste);

Favoriser le partage d’expériences et à mettre en lumière les bons coups;

À livrer au moment opportun une information bien préparée, précise et

aussi complète que possible;

Être à l’écoute des clientèles et du personnel et à prendre des mesures

pour redresser toute situation préjudiciable à l’initiative d’amélioration du

processus.

Il est également important de bien doser l’information à diffuser selon les phases

d’avancement de la mise en œuvre afin de ne pas créer d’appréhensions

inutilement. Selon les événements et l’état d’avancement, il faut véhiculer des

messages afin d’informer et de sensibiliser le personnel à propos du changement,

de soulever un intérêt positif et de susciter l’engagement de la direction et du

personnel.

L’axe formation vise à identifier les besoins de formation du personnel, à

élaborer une stratégie de formation et des plans de formation et à assurer un

soutien à la réalisation de la formation. Les objectifs sont de permettre au

personnel :

De connaître leurs rôles et responsabilités dans les processus améliorés

ou nouveaux;

D’apprendre et de pratiquer les nouvelles façons de faire;

D’utiliser les nouveaux outils et les systèmes informatiques venant les

appuyer dans la réalisation de leurs activités.

La formation vise à mettre à niveau les connaissances suite à la réorganisation

du travail.


5. Le suivi et la maîtrise du processus (amélioration continue)

Cette section concerne plus particulièrement :

Les autorités et les gestionnaires; Le propriétaire du processus; Le responsable du processus; Les acteurs participant à la réalisation d’activités du processus; Le spécialiste de la gestion du changement.


Tous les outils en annexe.

Le processus a été amélioré en franchissant les étapes précédentes. Il est

maintenant efficace, efficient et atteint les objectifs établis. Cela n’est toutefois

que le début de la gestion par processus puisqu’un processus requiert un suivi

continu et doit constamment être amélioré pour les raisons suivantes :

Les clients, leurs besoins et leurs attentes sont en constante évolution; L’environnement administratif de l’organisation change également de

manière continue. Les processus qui sont efficaces aujourd’hui seront dépassés demain;

Les méthodes, les systèmes informatiques et les logiciels se renouvellent de jour en jour;

Le personnel quitte et d’autres personnes avec des connaissances et des compétences spécifiques s’intègrent à l’équipe;

Les processus qui ne sont ni suivis, ni améliorés se dégradent rapidement;

La performance du processus peut toujours être améliorée.


L’amélioration continue des processus est basée sur le principe qu’il ne faut

jamais se satisfaire de l’état actuel des choses et qu’il faut rechercher

l’excellence. La meilleure façon de diminuer le gaspillage et les erreurs,

d’augmenter la satisfaction des clients et d’accroître la qualité de vie du milieu de

travail, c’est d’améliorer les processus de travail sur une base continue.

5.1. Les mythes à défaire Avant de présenter les préalables à l’amélioration continue, il convient d’abord de

défaire quelques mythes6 entourant la gestion par processus.

1. La gestion par processus est un projet La gestion par processus n’est pas un projet. Elle est une approche

structurée faisant appel à des méthodes, des politiques, des indicateurs,

des pratiques de gestion, des outils et des systèmes informatiques afin de

gérer et d’améliorer de manière continue les activités, les processus et la

performance de l’organisation. Toutefois, cela n’exclut pas qu’une refonte

majeure d’un processus puisse prendre la forme d’un projet.

2. La gestion par processus est une affaire de technologies La gestion par processus est une discipline qui englobe la mise en place

et le suivi de principes, l’application de pratiques de gestion et l’acquisition

et la mise en valeur d’habiletés spécifiques par le personnel. Les

technologies de l’information sont considérées comme des outils qui

permettent d’appuyer les processus afin de les rendre plus performants.

La plupart des irritants et des dysfonctionnements des processus n’ont

rien à voir avec les technologies.

6 Michael James Melenovsky, “Business Process Management as a Discipline”, Gartner Research, août 2006.


3. La gestion par processus est un changement radical La gestion par processus vise d’abord les changements mineurs au

quotidien, la collaboration interservices, le travail en équipe et la décision

par consensus. Les changements radicaux sont souvent liés à des cas

particuliers, découlant de l’absence d’amélioration continue des processus

et de retards accumulés dans l’évolution de l’environnement de travail.

5.2. Les préalables à l’amélioration continue

5.2.1 Désigner un propriétaire du processus

Il convient de désigner un propriétaire de processus pour chaque processus

d’affaires et processus de travail de l’organisation. Le propriétaire du processus

est généralement un gestionnaire responsable de la performance du processus

et imputable de l’atteinte des objectifs de résultats. C’est aussi lui qui établira les

niveaux de services du processus en matière d’efficience et d’efficacité et

l’allocation des ressources en vue d’atteindre les objectifs.

5.2.2 Désigner un responsable du processus

Le concept « d’amélioration continue » sous-entend que l’on désigne quelqu’un

qui représente le propriétaire du processus pour veiller à la bonne performance

du processus. Il s’agit d’une personne qui connaît suffisamment le processus

pour faire figure d’expert dans le domaine, qui s’assure du bon fonctionnement

du processus, qui en évalue régulièrement la performance au moyen

d’indicateurs et qui pose des diagnostics, recherche des solutions (en équipe) et

recommande les améliorations.


5.2.3 Définir des objectifs de performance et des indicateurs de mesure

L’amélioration continue et la maîtrise des processus passent d’abord par la mise

en place d’objectifs de performance et de résultats et par l’élaboration

d’indicateurs afin de mesurer l’atteinte de ces résultats. Sinon, comment savoir

s’il y a continuellement amélioration de la prestation de services à la clientèle ou

de l’efficacité et de l’efficience du processus?

Il est préférable de commencer par des objectifs réalistes et atteignables, par

exemple « Envoyer le chèque de paiement de subvention à l’intérieur d’un délai

de 30 jours ouvrables après la réception de la demande du client ».

Également, il faut mettre en place le système de mesures, avec les données qui

permettront de vérifier l’atteinte des objectifs.

5.2.4 Évaluer de manière continue

Une fois les indicateurs définis et le système de mesures mis en place, le

responsable du processus doit effectuer, à des intervalles réguliers, des

contrôles statistiques du processus, tant sur des indicateurs de mesures de la

satisfaction des clients, que sur la performance du processus (efficacité et

efficience). Il convient d’impliquer au besoin les clientèles dans l’évaluation de la

qualité et la performance du processus à l’aide de sondages ou d’autres moyens.


5.2.5 Reconnaître et renforcer positivement

La reconnaissance permet de s’identifier comme « gagnant ». Le besoin de

valorisation est universel et la plupart des gens ont besoin que l’on souligne leurs

mérites et leurs bons coups. L’amélioration continue des processus doit être

accompagnée d’un bon processus de reconnaissance afin de mobiliser et de

motiver le personnel à poursuivre les initiatives d’amélioration. Cela peut se faire

par un simple courriel de la direction à l’ensemble du personnel soulignant les

résultats d’amélioration atteints dans un processus spécifique et un mot de

félicitations et d’encouragement.

Souligner la valeur des équipes dont la contribution à l’amélioration d’un

processus a donné des résultats tangibles de façon à les inciter à faire

toujours mieux;

Établir un système de communication afin de souligner les bons coups et

d’assurer la visibilité des personnes reconnues;

Améliorer l’ambiance de travail grâce à des récompenses appropriées;

Renforcer les modèles de comportement que les autorités et les

gestionnaires jugent profitables.

Quelques facteurs de succès d’une pratique d’amélioration continue Un propriétaire imputable des résultats du processus;

Un responsable du processus veillant à l’opération et à l’évolution du processus;

Des clients impliqués dans l’évaluation du processus;

Des orientations claires et cohérentes;

Des objectifs et des indicateurs de mesures;

Des outils performants pour supporter le processus;

Des ressources avec les compétences, les habiletés et les connaissances

requises;

Des mécanismes de reconnaissance et de renforcement positif.


5.3. Les étapes La méthode et les outils de l’amélioration continue ont été décrits à plusieurs

reprises dans ce guide. Il s’agit de refaire les quatre dernières étapes de la

présente méthode et suivre le cycle suivant.

Schéma 14 : Cycle d’amélioration continue

Mesurer laperformancedu processus

Besoins etattentes

des clients

Identifier les problèmesIdentifier les causes

Proposer des solutionsSchématiser, cartographieret décrire le processus

Évaluer les impactsÉlaborer le plan d’actionGérer la transitionImplanter

Évaluer

2

Analyser

Améliorer

3

Mettre enœuvre

4

Suivre etmaîtriser

1Mesurer la

performancedu processus

Besoins etattentes

des clients

Identifier les problèmesIdentifier les causes

Proposer des solutionsSchématiser, cartographieret décrire le processus

Évaluer les impactsÉlaborer le plan d’actionGérer la transitionImplanter

Évaluer

2

Analyser

2

Analyser

Améliorer

3

Améliorer

3

Mettre enœuvre

4

Mettre enœuvre

4

Suivre etmaîtriser

1

Suivre etmaîtriser

1


1. Suivre et maîtriser

a. Évaluer périodiquement : les besoins, les attentes et la satisfaction

des clients;

b. Mesurer la performance du processus au moyen d’outils et

d’indicateurs;

2. Analyser

a. Identifier les irritants et les dysfonctionnements du processus;

b. Identifier les causes (pourquoi, pourquoi, pourquoi, ...);

3. Améliorer

a. Proposer des solutions et prioriser;

b. Schématiser, cartographier et décrire le processus cible;

4. Mettre en œuvre

a. Évaluer les impacts sur le personnel, l’organisation, la clientèle et

les partenaires ou fournisseurs;

b. Gérer la transition (communication et formation);

c. Implanter les solutions. Aide-mémoire Afin de suivre toutes les étapes de la méthode, l’outil à utiliser est : L’aide-mémoire de l’exercice d’amélioration d’un processus (Annexe A)


Lexique

Activité Ensemble de tâches ou d’opérations qui sont spécifiques, similaires

ou homogènes, qui sont effectuées dans le temps et exécutées par une ressource ou un groupe de ressources et qui sont mises en œuvre pour concourir à l’atteinte d’un ou de plusieurs objectifs de l’organisation.

Activité à valeur ajoutée

Activité permettant d’ajouter de la valeur au produit ou au service livré aux clients du processus.

Adaptabilité du processus

Degré d’adaptation du processus aux besoins actuels et futurs des clients.

Attentes du client Prévoir, compter sur quelque chose, désirer ou souhaiter. Les attentes portent autant sur les besoins eux-mêmes que sur la manière de les satisfaire.

Besoins du client Exigences, choses nécessaires ou choses essentielles. Produits ou services requis par les clients (internes ou externes).

Client Raison d’être du processus. Le citoyen ou l’entreprise dont les besoins et les attentes doivent être totalement satisfaits. Pour chaque processus on peut retrouver plusieurs types de clients (ex. : clients principaux, externes ou internes).

- Le client principal est celui qui bénéficie directement des produits ou des services réalisés par le processus lorsqu’il s’agit d’un processus d’affaires de l’organisation.

- Le client interne est une unité administrative qui n’est pas incluse dans les frontières du processus et qui reçoit un ou des extrants du processus pour opérer un autre processus.

Dysfonctionnement de processus

Mauvais fonctionnement du flux, des méthodes, des techniques, des outils ou d’autres ressources du processus qui se traduit par le non-respect des objectifs du processus ou la non-conformité du produit ou du service.

Efficacité du processus

Degré de satisfaction des besoins et des attentes des clients du processus et de chacun des sous-processus (faire les bonnes choses). Se rapporte à la qualité.

Efficience du processus

Ressources utilisées pour produire les extrants du processus (bien faire les choses). Se rapporte à la productivité. On peut aussi dire « rendement du processus ».

Extrant Produit ou service sortant du processus et destiné au client interne ou externe.

Gestion du changement

Une approche pragmatique et structurée qui permet de faciliter la transition de « l’ancienne façon de faire » à la « nouvelle façon de faire ».

Gestion de la transition

La transition est une réorientation psychologique graduelle qui survient en nous lorsque nous essayons de nous adapter au changement.

Fonction Un groupe dans une organisation structurée en fonctions (ex. : achats, ventes, marketing, finances, ressources humaines et ressources matérielles).


Intrant Traduction française de « input » désignant ce qui entre dans un système. Dans la gestion par processus, on parlera des données d’entrée (autres produits ou services des processus en amont, outils, documents, informations, etc.) du processus qui sont requises pour le démarrage et la réalisation des activités du processus.

Procédure Ensemble d’étapes à franchir et de moyens à prendre dans l’exécution d’une tâche.

Processus Toute activité ou ensemble d’activités qui utilise un intrant, y ajoute une certaine valeur, et le livre sous forme d’extrant à un client interne ou externe.

Produit ou service Le produit ou le service est le résultat dont bénéficie un client à la suite d’une série d’activités issues de l’application d’un processus par une équipe de travail. Ce résultat est généralement la combinaison d’un produit matériel et d’un service que doit livrer une personne ou un groupe de personnes à un client en vue de répondre à ses besoins et à ses attentes.

Propriétaire du processus

La personne imputable des résultats du processus, de sa performance et de son évolution. Chaque processus à un propriétaire désigné qui normalement est un cadre de l’organisation.

Produit ou service Les produits ou les services externes concernent l’accomplissement de la mission de l’organisation; ils sont livrés à des clients à l’extérieur de l’organisation, qu’il s’agisse d’une automobile, d’un logiciel, d’un repas au restaurant, d’une aide financière, etc. Certains produits ou services externes ne sont pas directement associés à l’accomplissement de la mission de l’organisation (ex. : un appel d’offres ou une activité de relations publiques).

Produit ou service interne

Les produits ou services internes sont constitués de transactions entre les divisions qui composent la chaîne interne client-fournisseur et indiquent un transfert de responsabilités. Il peut s’agir de produits (pièces d’équipement) ou de services comme le soutien technique provenant d’un autre service (ex. : soutien informatique, formation, budgétisation).


Expression implicite ou explicite de réactions négatives ou défensives face au changement.

Responsable de processus

La personne qui s’assure du bon fonctionnement du processus, qui en évalue la performance, pose des diagnostics, recherche des solutions et recommande les améliorations. Le responsable du processus représente le propriétaire du processus en veillant à la bonne performance de celui-ci.


Références utiles

Gestion de la transition

BEAUDIN, Pierre. « La gestion du changement : une approche stratégique pour l’entreprise en mutation », Collection Stratégies d’Entreprise, 1990, 220 p. BRIDGES, William. « Managing Transitions : Making the Most of Change », Addition-Wesley, 1991. CARTON, Gérard Dominique. « Éloge du changement - Méthodes et outils pour réussir un changement individuel et professionnel », Village Mondial, 2e édition, 2007, 256 p. KOTTER, John P. « Leading Change », Harvard Business School Press, 1996, 187 p. Gestion par processus

CATTAN, Michel; IDRISSI, Nathalie; Knockaert. « Maîtriser les processus de l’entreprise : guide opérationnel », Éditions d’Organisation, 1999, 269 p. HARRINGTON, James H. « Le réingénierie des processus administratifs : le pouvoir de réinventer son organisation », Les éditions transcontinentales inc, 1994, 406 p. HARRINGTON, James H. « Objectif qualité totale : un processus d’amélioration », Collection Les Affaires, 1992, 320 p. LIKER, Jeffrey. « Le modèle Toyota : 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise. », Pearson Education France, Paris, 2009, 391 p. Mougin, Yvon. « La cartographie des processus, 2e édition, Éditions d’organisation, 2004, 334 p. Mouvement Québécois de la Qualité. « Recueil d’outils en gestion des processus. », Bibliothèque Nationale du Québec, 2007, 158 p.


Indicateurs de gestion

Voyer, Pierre. « Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance. » 2e édition, Presses de l’Université du Québec, 2000, 445 p.

Sites Internet

HEC, Montréal Centre d’études en transformation des organisations : http://web.hec.ca/ceto/archive_sem.cfm BPMS.info : Le portail dédié au management des processus : http://www.bpms.info/ Le portail francophone du pilotage de la performance : http://www.piloter.org/ Gouvernement du Québec, Architecture d’entreprise gouvernementale : http://www.msg.gouv.qc.ca/gel/arc_entreprise.html MIT OpenCourseWare Lean Six sigma processes

http://ocw.mit.edu/OcwWeb/Engineering-Systems-Division/ESD-60Summer-2004/CourseHome/index.htm

http://ocw.mit.edu/OcwWeb/Aeronautics-and-Astronautics/16-660January--IAP--2008/CourseHome/index.htm

Business process trends (Tendances processus d’affaires) http://www.bptrends.com/ JDNet solutions: Dossier gestion des processus http://www.journaldunet.com/solutions/dossiers/processus/sommaire.shtml Enterprise Unified Process (EUP) http://www.enterpriseunifiedprocess.com/ Mouvement québécois de la qualité (MQQ) http://www.qualite.qc.ca

http://web.hec.ca/ceto/archive_sem.cfm

http://www.bpms.info/

http://www.piloter.org/

http://www.msg.gouv.qc.ca/gel/arc_entreprise.html





http://www.bptrends.com/

http://www.journaldunet.com/solutions/dossiers/processus/sommaire.shtml

http://www.enterpriseunifiedprocess.com/

http://www.qualite.qc.ca/


Annexes

Annexe Titre

A Aide-mémoire – Exercice d’amélioration d’un processus

B Fiche de définition des objectifs de l’exercice d’amélioration de processus

C Fiche descriptive du processus actuel D Techniques d’animation d’atelier (ou de réunion)

E Techniques de recherche des causes premières

F Fiche descriptive des activités

G Techniques de résolution de problèmes

H Objectif SMART

I Fiche descriptive du processus cible

J Grille d’analyse d’impacts

K Plan d’action

L Les types d’intervention en gestion de la transition

M Formalisme et gabarit de document (cartographie)

Version du 08-09-2011 1

Démarche de dépôt d’une demande d’optimisation de processus d’affaires Pourquoi une gestion par processus? La gestion par processus s’inscrit dans le cadre de référence gouvernemental orienté sur l’amélioration des services à la clientèle et la modernisation de la gestion de la fonction publique. C’est une méthode qui vient appuyer concrètement les trois grands objectifs d’optimisation des processus d’affaires du Ministère à savoir :

• Améliorer la capacité organisationnelle afin que le Ministère se positionne comme une organisation innovante, efficiente et au service de ses clientèles;

• Développer une culture d’amélioration continue par la gestion de processus d’affaires;

• Revoir les façons de faire en tenant compte des besoins des clients, des orientations gouvernementales, notamment celles en matière de modernisation, et des contraintes administratives.

Pour en savoir plus, consultez le guide ministériel de gestion par processus http://www.mapaq/DCSCM/methode/methode_gestion_processus.html Qu’est-ce qu’un processus ? Il s’agit tout d’abord de comprendre ce qu’est un processus afin de s’assurer que la demande s’inscrit dans le cadre d’un exercice d’optimisation de processus. « Toute activité ou tout ensemble d’activités qui utilise un intrant, y ajoute une certaine valeur, et le livre sous forme d’extrant à un client interne ou externe. Les processus utilisent les ressources existantes dans l’entreprise pour s’effectuer et obtenir des résultats. » Harrington, James H. « Objectif qualité totale : un processus d’amélioration ». 1992.

Client

Intrant


Activité 1 ExtrantActivité 2 Activité X

Client

Intrant


Activité 1 ExtrantActivité 2 Activité XIntrant


Activité 1Activité 1 ExtrantActivité 2Activité 2 Activité XActivité X

D’après cette définition, presque tout ce que nous faisons dans le cadre de notre travail est un processus. L’extrant livré est un produit ou un service et il doit satisfaire les besoins et les attentes du client, qu’il soit interne (autres unités administratives de l’organisation) ou externe (citoyens ou entreprises). Le client est donc toujours au cœur de la gestion par processus.

http://www.mapaq/DCSCM/methode/methode_gestion_processus.html

Version du 08-09-2011 2

Pourquoi optimiser un processus? Un exercice d’optimisation d’un processus permet d’atteindre les objectifs suivants :

• Mieux prendre en compte les attentes des citoyens (clients); • Éliminer les activités sans valeur ajoutée; • Diminuer le temps de réalisation d’un processus; • Diminuer les coûts de fonctionnement d’un processus; • Corriger les dysfonctionnements du processus et augmenter la qualité du service; • Simplifier l’organisation du travail en réorganisant les activités du processus sans

diminuer la performance; • Mieux identifier les compétences requises des personnes qui travaillent dans un

processus; • Mieux travailler en réseau interministériel; • Décider des processus à impartir.

Qu’est-ce qu’un exercice d’optimisation d’un processus ? C’est la mise en application de la méthode ministérielle de gestion par processus. L’exercice consiste à :

► Décrire le processus actuel ► Analyser le processus actuel (problèmes, valeur des activités) ► Proposer un processus cible amélioré ► Élaborer un plan d’action pour mettre en œuvre les améliorations permettant d’atteindre le processus cible ► Mettre en œuvre les améliorations ► Mesurer le succès de l’exercice

Quels sont les types d’accompagnement proposés pour réaliser un exercice d’optimisation? Différents types d’accompagnement sont proposées par la Direction de la coordination des services et de la modernisation (DCSCM) pour la réalisation de l’exercice :

- Complet : Le responsable et le propriétaire du processus sont accompagnés tout au long de l’exercice, de l’organisation des rencontres à la réalisation des livrables en passant par l’animation des ateliers;

- Partiel : Il s’agit d’un accompagnement à la carte. Le responsable et le

propriétaire se rendent responsables des activités qu’ils peuvent réaliser selon leur niveau de confort, leur expérience et leur disponibilité. Ils demandent une prise en charge par la DCSCM des autres activités;

- Conseil : Le responsable et le propriétaire sont responsables de toute

l’organisation et la réalisation de l’exercice ainsi que de la production des livrables. La DCSCM propose cependant un service de conseil et réalise un suivi du déroulement de l’exercice.

Version du 08-09-2011 3

Quelles sont les grandes étapes de la démarche pour déposer une demande ?

1) Comment déposer une demande ? • Le gestionnaire remplit la fiche d’«énoncé d’un nouveau besoin». C’est à cette

étape qu’il nomme un propriétaire et un responsable de processus. http://www.mapaq/DCSCM/methode/methode_gestion_processus.html

• La fiche est ensuite transmise pour signature au sous-ministre adjoint, associé ou

au directeur général. • Une version numérisée de la fiche signée est transmise à la DCSCM à

l’attention de [email protected]

2) Comment la demande est traitée par la DCSCM ? • Après la réception d’une demande complète, la DCSCM rencontre le propriétaire

et le responsable pour préciser le projet et déterminer les besoins d’accompagnement;

• La demande est qualifiée et priorisée. Elle est intégrée dans une stratégie de

réalisation regroupant toutes les demandes priorisées et faisant l’objet d’une recommandation de portefeuille de projets au Comité de direction. La DCSCM informe les gestionnaires/propriétaires de la recommandation qui est faite à la haute-direction;

• Une fois la décision rendue par la haute direction, la DCSCM procède à un appel

d’offre et à l’engagement d’une firme de consultants spécialisés; • La DCSCM convoque le propriétaire et le responsable pour la rencontre de

démarrage de l’exercice. Quels sont les critères utilisés par la DCSCM pour évaluer la pertinence de la demande ? Les critères permettant de prioriser les projets sont les suivants :

• Impact sur la réalisation de la mission du Ministère ; • Inscription au plan stratégique, au plan d’amélioration des services, au plan

d’action des directions générales ou au plan triennal d’investissement en ressources informationnelles ;

• Amélioration de la qualité du service à la clientèle ; • Nombre d’employés impliqués ; • Amélioration de la performance (gains d’efficacité et d’efficience) ; • Présence d’opportunités telles que la négociation d’une entente de partenariat, le

renouvellement d’une entente de gouvernance, la revue de programme et la possibilité d’impartition ;

• Disponibilité de l’équipe impliquée.

http://www.mapaq/DCSCM/methode/methode_gestion_processus.html

mailto:[email protected]

sur 1

Introduction • L’objectif principal de cet aide-mémoire est d’accompagner le responsable du processus dans l’amélioration d’un processus d’affaires au sein

de son unité administrative. En suivant les étapes de cet aide-mémoire et en se référant à la « Méthode de gestion par processus - MAPAQ », le responsable de processus sera en mesure d’optimiser un processus de son unité administrative et de mettre en place des mécanismes d’amélioration continue afin d’en assurer la performance.

Étapes Activités Techniques et outils

Préa

labl

e • Sélectionner et prioriser le processus à améliorer • Technique de sélection (Sélective,

pondérée ou coûts/bénéfices) • B- Fiche de définition des objectifs

• Nommer un propriétaire et un responsable de processus

• Avoir un logiciel de modélisation (Ex : MS Visio)

1 Id

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t déc

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roce

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1.1. Définir la portée du processus (le début et la fin)

• C- Fiche descriptive du processus actuel

• Logiciel de cartographie (ex : Ms Visio) et gabarit du formalisme de la méthode de gestion par processus

• F- Fiche descriptive des activités

1.2. Nommer le processus 1.3. Déterminer quelle est la sortie du processus (l’extrant) 1.4. Identifier les clients du processus 1.5. Déterminer l’élément (ou événement) déclencheur 1.6. Identifier les intrants (ou données d’entrée) 1.7. Identifier des activités et des acteurs (efforts, délais) 1.8. Recenser les outils (Ex : Guide de gestion de programmes, procédures,

formulaires, registres, liste de suivi et de contrôle, etc.)

1.9. Identifier les éléments de l’environnement externe (le processus en amont, le processus en aval, les fournisseurs et partenaires externes, les lois, directives, règlements gouvernementaux, les informations reliées au contexte du marché).

1.10. Cartographier le processus actuel

2 A

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e pr

oces

sus

2.1. Déterminer les indicateurs de performance du processus • C- Fiche descriptive du processus actuel

• F- Fiche descriptive des activités • Technique de recherche des causes

premières à un problème • 8 types de gaspillages selon la

technique LEAN Office

2.2. Identifier les dysfonctionnements

2.3. Évaluer les activités (VAC, VAO et SVA)

2.4. Identifier les gaspillages

3 A

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proc

essu

s

3.1. Élaborer les objectifs du processus cible

• F- Fiche descriptive des activités • I- Fiche descriptive du processus cible • Objectifs SMART • Technique de résolution de problèmes

3.2. Schématiser le processus cible idéal 3.3. Schématiser le processus cible atteignable

3.3.1. Éliminer les activités SVA et réduire les activités à VAO (du processus actuel)

3.3.2. Schématiser l’ensemble des activités dans la portée du nouveau processus cible atteignable

3.3.3. Évaluer les efforts, les durées nécessaires et le responsable de l’activité

3.3.4. Identifier la valeur des activités auprès du client ou de l’organisation 3.3.5. Identifier les indicateurs de performance et les outils nécessaires

4 M

ettr

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œuv

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4.1. Analyser les impacts des solutions retenues 4.1.1. Identifier les spécialistes maîtrisant le processus • Technique d’analyse d’impacts (4

axes : sur le personnel, les clientèles, l’organisation et les partenaires)

• J- Grille d’analyse d’impacts • K- Plan d’action • Types d’interventions proposées face

aux phases de résistance possibles • Plan de communication • Plan de formation

4.1.2. Identifier les écarts entre la situation actuelle et la situation cible 4.2. Élaborer un plan d’action à court terme (2 à 8 semaines)

4.2.1. Identifier les mécanismes de soutien à la transition

4.2.2. Mettre en place des mécanismes de suivi des actions 4.3. Élaborer un plan d’action à moyen/long terme (au-delà de 9 semaines) 4.4. Élaborer un plan de gestion de la transition

4.4.1. Définir un plan de communication et de formation

4.4.2. Valider le plan de gestion de la transition avec les intervenants clés du processus

5 Suivre et maîtriser

Aide-mémoire – Exercice d’amélioration d’un processus

Méthode de gestion par processus – MAPAQ Annexe A – Aide-mémoire – Exercice d’optimisation d’un processus

Nom du processus Direction générale et unité administrative

Méthode de gestion par processus - MAPAQ 1 de 1 Annexe B - Fiche de définition des objectifs

OBJECTIF DE LA FICHE

La fiche est réalisée au démarrage d’un exercice d’amélioration de processus et permet de préciser la portée (vision, les problématiques, les besoins et les objectifs attendus) des travaux à réaliser.

RENSEIGNEMENTS GÉNÉRAUX Direction Date

Propriétaire de processus Responsable de processus

MISSION DE L’UNITÉ ADMINISTRATIVE

PROBLÉMATIQUES DE GESTION OU OPÉRATIONNELLES

BESOINS

PORTÉE DE L’EXERCICE D’AMÉLIORATION (PROCESSUS À AMÉLIORER)

OBJECTIFS VISÉS Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, Temporels

ÉCHÉANCIERS PRÉVUS

DOCUMENTATION EXISTANTE

FICHE DE DÉFINITION DES OBJECTIFS DE L’EXERCICE D’AMÉLIORATION DE PROCESSUS

Méthode de gestion par processus - MAPAQ Page 1 sur 2 Annexe C – Fiche descriptive du processus actuel

FICHE DESCRIPTIVE DU PROCESSUS ACTUEL Nom du processus de travail :

Description sommaire du processus Ce processus a pour objectif…

Portée du processus

Processus en amont

Intrants

Nom de l’intrant (donnée d’entrée) Source

Extrants

Produits/services livrés Volumétrie

1.

2.

Déclencheur

Clients du processus

Fournisseurs/ Partenaires

Périodicité

Lois, directives, règlements, etc.

Identification des activités du processus , des acteurs et des outils

Voir le fichier Excel « Description et analyse des activités », onglet « Processus global »

Indicateurs de performance : énoncer les indicateurs existants (si applicable)

Indicateur Mesure Moyen de collecter les données

Méthode de gestion par processus - MAPAQ Page 2 sur 2 Annexe C – Fiche descriptive du processus actuel

FICHE DESCRIPTIVE DU PROCESSUS ACTUEL Évaluation des activités du processus actuel Voir le fichier Excel « Description et analyse des activités », onglet « Processus global »

Identification des dysfonctionnements et des gaspillages

Catégorie de gaspillages Gaspillages/Dysfonctionnements identifiés

Surproduction

Informations inutiles ou insuffisantes

Attente

Transport et manutention

Barrières à la communication

Les transformations inutiles du produit

Processus mal défini ou mal appliqué

Inventaire

Dossier en cours mais non traité

Mouvements inutiles

Mauvais outils ou mauvaise utilisation

Défauts

Erreurs et corrections

Créativité inexploitée

Connaissance ou créativité perdue

Autres types

Tout autre élément important

Remarques

Méthode de gestion par processus - MAPAQ 1 de 7 Annexe D – Techniques d’animation d’atelier

Les techniques d’animation d’atelier (ou de réunion) Le remue-méninges

Une séance de remue-méninges sur une question dure entre 10 et 15 minutes.

1. Écrire sur le tableau une question qui permet de centrer l’attention sur les

dysfonctionnements du processus, par exemple, « Qu’est-ce qui nous

empêche d’être efficace à 100 % dans notre service? »;

2. Lire à voix forte la question posée. La relancer plusieurs fois au besoin;

3. Laisser quelques minutes de réflexion au groupe;

4. Écrire au tableau ou sur une tablette posée sur un chevalet les problèmes

identifiés par les membres du groupe, en les numérotant au fur et à

mesure, pour s’y référer facilement;

5. Encourager le groupe à s’exprimer librement, sans peur d’être jugé, et

solliciter tous les participants du groupe;

6. Ne pas critiquer les énoncés;

7. Être attentif aux problèmes qui sont énoncés comme des solutions

(mauvaise formulation : « Il faudrait modifier le système informatique »,

bonne formulation : « Le système informatique est non performant ».


La tenue d’un atelier ou d’une réunion d’équipe

1. Pourquoi une réunion?

C’est la première question à se poser.

L'intérêt d’une réunion : profiter de la dynamique d’un groupe et de sa créativité.

3 types de réunion : Information : Communiquer les informations et partager.

Par exemple : une formation pour apprendre à faire.

Échange : Écouter l’avis de chacun et s’enrichir mutuellement.

Par exemple : une réunion de créativité pour trouver des idées.

Décision : Valider ensemble une décision comprise et acceptée par tous.

Par exemple : une réunion pour résoudre les problèmes.

La réunion n’est pas forcément utile : annulez-la!

Bravo! Vous venez de gagner du temps!

La réunion semble utile : posez-vous les trois questions suivantes et apportez

des réponses précises :

En quoi cette réunion est-elle utile?

Qu’est- ce que j’attends de cette réunion?

Qu’est-ce que le groupe attend de cette réunion?

2. L’animateur a un rôle particulier à jouer

Les trois fonctions de l'animateur :

a) DIRIGER

- L’animateur doit diriger vers la production et peut y participer.


b) RÉGULER

- L‘animateur doit faciliter les échanges;

- L'animateur doit réguler les interactions;

- L'animateur doit éviter les conflits.

c) PRODUIRE

- L'animateur doit créer les conditions de la réalisation de l'objectif.

L’animateur doit :

Atteindre l'objectif fixé de la réunion;

Appliquer les outils appropriés;

Obtenir le consensus du groupe;

Établir un plan d'action et faciliter la communication entre les participants.

3. Préparer son thème-objectif-plan (TOP)

Fixer le cadre et le Thème : De quoi allons-nous parler?

Fixer l’Objectif : Quel but doit atteindre le groupe?

Fixer un Plan de la réunion (organisation, calendrier minutage et outils utilisés) :

Le cadre et les règles.

Préparer sa convocation :

Communiquer le TOP, le lieu et l’heure de la réunion aux participants et leur

demander de préparer cette réunion avec une contribution concrète.

4. Fixer le cadre

Un groupe fonctionne dans un cadre qui lui apporte confort et sécurité et qui

optimise la contribution de chacun.

Les trois éléments constitutifs du cadre sont les suivants :


Un objectif commun, affiché, accepté et adopté (les trois A) par le groupe :

Par exemple : « Trouver une solution pour réduire de 10 % les délais de

paiement des subventions dans les deux mois à venir. »

Une méthode de travail : les participants ont besoin de savoir, tout de suite,

comment l’animateur procèdera et quelle contribution concrète il attend d’eux. Le

plus simple est encore de le leur dire. Par exemple : « Je souhaite que vous

posiez des questions par écrit et que vous preniez la parole en proposant une

idée ou une action ».

Un rôle : les personnes invitées veulent connaître précisément leur contribution.

S’agit-il de prendre des notes, de poser des questions ou d’intervenir?

Il est conseillé de clarifier de manière explicite et concrète le rôle attendu de

chacun parce que les animateurs surestiment a priori l’implication des personnes

présentes.

5. Répondre aux questions

Un animateur est appelé à répondre à des questions. Une question prouve

l’intérêt de votre interlocuteur. Pensez à ceux qui n’en posent jamais… Une

question est toujours un appui parce qu’elle crée de fait une relation entre le

participant et l’animateur.

Les trois manières les plus simples et les plus efficaces de répondre à toute

question même la plus agressive, déstabilisatrice et insidieuse sont les suivantes

:


a) Dire à votre interlocuteur : « Vous avez raison! ». Cette affirmation magique le

rassure, vous rassure, reconnaît la légitimité de son opinion et permet de

diminuer la pression de l’enjeu et le stress!

b) Appuyer sur la question elle-même : « Vous avez la réponse, donnez-la! ».

c) Consulter le groupe lorsque vous n’avez pas la réponse : la demander à votre

interlocuteur ou mieux, au groupe : « L’un d'entre vous a-t-il la réponse? ». Une

réunion permet de trouver, à plusieurs, des réponses aux questions!

Il est conseillé d’utiliser l’énergie de votre interlocuteur! Commencez toujours en

harmonie avec l’autre (consonance) plutôt qu’en opposition (dissonance).

6. Conclure

Une réunion de travail doit se conclure utilement sur un « Qui fait quoi et pour

quand? ».

Un compte-rendu de décisions doit être réalisé de manière tournante par les

participants à partir de l’ordre du jour de la réunion.


La décision par consensus

Objectif de la technique :

Elle permet à un groupe de prendre une décision à laquelle tous les participants

donnent leur accord ou acceptent de se rallier. Le consensus est le mode de

prise de décision à privilégier lorsque l’appropriation et l’implication des

participants sont nécessaires à la réalisation de la solution recherchée.

Mode d’utilisation :

1. Définir clairement l’objectif de la discussion. S’assurer que le consensus est

l’outil approprié et que tous les participants sont d’accord avec cette façon de

faire;

2. Encourager chacun des participants à exprimer son avis et à participer

activement à la discussion;

3. Faire ressortir régulièrement les points sur lesquels tous les participants

s’entendent et ceux pour lesquels il y a désaccord, en les notant sur un bloc-

notes géant (flipchart). S’assurer que les participants ne s’éloignent pas de

l’objectif et qu’ils consentent à faire des compromis;

4. Poursuivre les échanges jusqu’à ce que tous s’entendent et se rallient à la

décision et se sentent capables de la défendre. Il est très important de ne pas

précipiter l’obtention du consensus. À la fin, aucun participant de devrait avoir

d’objection sérieuse pour bloquer la décision.


Aide-mémoire pour la tenue de réunion d’équipe

Avant la rencontre : Préparation Se questionner sur la nécessité ou l’utilité de cette rencontre Définir les objectifs spécifiques de la rencontre Évaluer le temps nécessaire pour chacun des points à l’ordre du jour Préparer et expédier la convocation et l’ordre du jour (si requis) Penser à la présentation matérielle Planifier précisément : Qui, quoi, où, pourquoi et combien?

Au début de la rencontre

Créer un climat qui soit susceptible de favoriser la motivation et l’expression Permettre aux participants d’énoncer leurs attentes face à la rencontre Présenter les objectifs et ordonnancer les points à l’ordre du jour Clarifier le rôle de l’animateur et des participants Donner une limite de temps pour la rencontre

Au cours de la rencontre

Ajuster le style d’animation selon les interactions et le cheminement vers l’atteinte des résultats Être à l’écoute Savoir s’adapter aux imprévus

À la fin de la rencontre

Identifier les points auxquels donner suite : qui, quand, quoi, comment? Revoir les notes Choisir la date et le lieu de la prochaine rencontre ou revoir le calendrier de travail et rappeler la date prévue de la prochaine rencontre. Évaluer la rencontre et demander un feedback sur le déroulement Remercier les participants

Après la rencontre

Préparer un compte rendu Relancer les responsables de l’exécution des décisions Faire le suivi de l’information

Méthode de gestion par processus - MAPAQ 1 de 6 Annexe E – Techniques de recherche des causes premières

Les techniques de recherche des causes premières

Le diagramme de cause-effet d’Ishikawa.

Le diagramme cause-effet est une représentation graphique permettant de

classer et de hiérarchiser par familles toutes les causes identifiées susceptibles

d’être à l’origine d’un effet (problème) constaté.

Ce diagramme, en forme d’une arête de poisson, met en évidence la relation

entre un problème et ses causes.

Objectifs de la technique :

Permettre d’identifier la ou les causes premières d’un problème;

Identifier les causes à approfondir;

Visualiser et analyser le rapport existant entre un problème et ses causes

probables;

Résoudre un problème définitivement en remontant à ses causes et non

en agissant sur son effet.


1. Définir clairement l’énoncé du problème;

2. Déterminer, à l’aide de la technique de remue-méninges, les principales

catégories de causes qui sont à la base du problème. Généralement, on

utilise la règle des 5M (Main-d’œuvre, Méthodes, Machine, Matériaux, Milieu)

pour déterminer les catégories de causes;

3. Illustrer par un diagramme. Pour ce faire, tracer une droite horizontale à

l’extrémité de laquelle on inscrira l’énoncé du problème;

4. Commencer par la catégorie la plus importante et se poser la question :

« Pourquoi cette cause produit-elle cet effet? »


5. Inscrire les causes suggérées par les participants et les relier à la catégorie

par une flèche;

6. Poursuivre l’exploration en se posant la même question jusqu’à ce qu’on ait

trouvé une cause première sur laquelle il nous paraît possible d’agir.

Généralement, au plus 5 pourquoi ou 5 niveaux de causes amènent à une

cause première. S’assurer de trouver toutes les causes d’une catégorie avant

de passer à la catégorie suivante. Vérifier la logique des enchaînements;

7. Déterminer les causes premières, c’est-à-dire celles qui sont à l’origine du

problème une fois le diagramme terminé.

Les conditions de la réussite (s’il y a lieu) : choisir judicieusement les catégories de cause. Voici à quoi ressemble ce type de diagramme :

Le QQOQCCP – Le qui, quoi, où, quand, comment, combien et pourquoi


Définition ou description : La technique du QQOQCCP est un outil qui permet la collecte exhaustive

et rigoureuse de données précises. Le QQOQCCP est un outil de base pour faciliter les démarches suivantes

: o méthode de résolution de problèmes et d’identification des causes; o définition des modalités d’une action à entreprendre; o rédaction de procédure.

Objectifs de la technique : Analyser une situation sous tous ses angles; Décrire une situation en adoptant une attitude interrogative.

Mode d’utilisation : Il s’agit de décrire la situation par ses éléments caractéristiques en répondant systématiquement et complètement aux questions suivantes : De quoi s’agit-il? Objet, action, description... pourquoi? Qui est concerné? Acteur, responsable... pourquoi? Où? Lieu, distance... pourquoi? Quand? Moment, durée... pourquoi? Comment? Moyens, procédures... pourquoi? Combien? Niveau de performance, coût... pourquoi? Le pourquoi est nécessaire pour connaître les causes premières. QUOI?

o De quoi s’agit-il? o Que s’est-il passé? o Qu’observe-t-on? o Quels sont les symptômes rencontrés? (Énumérer les faits sans

porter de jugement) . QUI?

o Quels sont les intervenants?


Personnes physiques : fournisseurs, acteurs, collaborateurs, collègues, clients…

Personnes morales : services, entités... OÙ?

o À quel(s) endroit(s) trouve-t-on les éléments de la situation décrite? QUAND?

o À quel moment a eu lieu la situation décrite (date et heure)? o Combien de temps cette situation a-t-elle duré? o Est-ce que cette situation s’est répétée?

COMMENT?

o Comment se manifeste cette situation? o Par quoi se traduit-elle aux différents endroits concernés? o Quels sont les éléments qui ont évolué ou dérivé?

COMBIEN?

o Choisir les éléments que l’on veut quantifier; o Choisir une unité de mesure pertinente; o Quantifier les éléments caractéristiques de la situation; o Analyser :

Quels sont les écarts? Que s’est-il passé? Qu’observe-t-on? Quels sont les symptômes rencontrés?

POURQUOI?

o Tester et analyser les causes probables et déterminer les causes réelles de la situation rencontrée.


Le diagramme de Pareto.

Le principe de Pareto permet de déterminer quels sont les problèmes à régler en priorité. Présenté sous la forme d’un graphique à colonnes, ce diagramme permet de faire ressortir le ou les éléments les plus importants qui expliquent une situation. Le principe de Pareto met en évidence la règle du 20 / 80. Selon ce principe, 80 % d’un problème est attribuable à 20 % de ses causes. Objectifs de la technique ou de l’outil : Permettre de présenter les informations par ordre décroissant

d’importance; Permettre de visualiser plus rapidement les causes liées à un problème.

Mode d’utilisation : La conception du diagramme de Pareto est divisée en cinq étapes :

1. Identifier clairement la problématique; 2. Établir la liste des informations relatives à un événement; 3. Classer ces données par ordre d’importance décroissante; 4. Calculer la fréquence et le pourcentage relatif à chaque type; 5. Représenter graphiquement par un diagramme à colonnes décroissantes

les pourcentages obtenus. Un exemple :

1. Identifier clairement la problématique : Les blessures subies à la Fonderie Marleau ltée en 1998.

2. Établir la liste des informations relatives à un événement : Entorses et foulures, brûlures, blessures aux yeux, éraflures et contusions, autres blessures.

3. Classer ces données par ordre d’importance décroissante :

o Entorses et foulures; o Éraflures et contusions; o Blessures aux yeux; o Brûlures; o Autres blessures.


4. Calculer le nombre, le nombre cumulé, la fréquence et le pourcentage

relatif à chaque type. Blessures Nombre de

blessures Nombre cumulé Pourcentage

relatif Entorses et foulures 88 88 55 % Éraflures et contusions 32 120 20 % Blessures aux yeux 16 136 10 % Brûlures 8 144 5 % Autres blessures 16 160 10 % Total 160 160 100 % Exemple de calcul pour la 2e ligne : Nombre cumulé : 88 + 32 = 120 Fréquence : 32 / 160 = 20 %

5. Représenter graphiquement par un diagramme à colonnes décroissantes

les pourcentages obtenus.

Cette représentation permet de visualiser plus rapidement l’information pertinente et de jeter les bases pour la prise de décision.

Blessures subies en 1998

0

40

80

120

160

Ento

rses

et

foul

ures

Éraf

lure

s et

cont

usio

ns

Bles

sure

sau

x ye

ux

Brûl

ures

Autre

sbl

essu

res

Type de blessures

Nbre

de

bles

sure

s

0%

25%

50%

75%

100%

Description et analyse des activités Nom du Processus

Nom du sous-processus (si applicable) ou processus

Efforts (définir l'unité de mesure)

Délais (si applicable) Responsable Outils et

documents

Valeur de l'activité (VAC, VAO, SVA)

Activité 1Activité 2Activité 3

TOTAL 0 0

Nom du sous-processus (si applicable) ou processus

Efforts (définir l'unité de mesure)

Délais (si applicable) Responsable Outils et

documents

Valeur de l'activité (VAC, VAO, SVA)

Activité 1Activité 2Activité 3

TOTAL 0 0

Processus actuel

Processus cible

Note : si le processus comprend plusieurs sous-processus, dupliquer le tableau pour

chaque sous-processus

Page 1 de 2

Description et analyse des activités Mise à jour en continu de la fiche exploitanttotal des minutes des activités

actuel cibleVAC 12 12VAO 45 27SVA 5 0Temps total 62 39



Délai de traitement selon les casCas1 Cas2 Cas3

Actuel 15 19 26Cible 5 8 14

Total des délais en minutes

Cas 3 : Processus Z

Cas 2 : Processus Y

Cas 1 : Processus X

12 12

45

27

5

0

62

39

0

10

20

30

40

50

60

70

actuel cibleM

inu

tes

Processus

Cas 1 : Processus sans blocage, sans erreur, sans cas problème

VAC

VAO

SVA

Temps total

12 12

55

3635

18

102

66

0

20

40

60

80

100

120

actuel cible

Min

ute

s

Processus

Cas 2 : Processus avec blocage DSERT, avec erreur, sans cas problème

VAC

VAO

SVA

Temps total

37 36

55

44

35 18

127

98

0

20

40

60

80

100

120

140

actuel cible

Min

ute

s

Processus

Cas 3 : Processus avec blocage DSERT, avec erreur et cas problème

VAC

VAO

SVA

Temps total

15

19

26

5

8

14

0

5

10

15

20

25

30

Cas1 Cas2 Cas3

Jou

rs

Délai de traitement selon les cas

ActuelCible

Méthode de gestion par processus - MAPAQ 1 de 6 Annexe G – Techniques de résolution de problèmes

Les techniques de résolution de problèmes

Le processus de résolution de problèmes

1. Définir le problème

Décrire en une phrase le problème à résoudre et s’assurer de cerner le vrai

problème au départ.

2. Déterminer les causes

Faire la recension de toutes les causes possibles pouvant avoir une influence

directe ou indirecte sur le problème en utilisant les techniques de recherche des

causes présentées dans ce document.

3. Inventorier les solutions

Les nombreuses causes identifiées offrent un éventail de facteurs pour améliorer

la situation et régler le problème. Il est donc important de s’assurer d’avoir

identifié les causes profondes du problème. Dresser ensuite une liste de

solutions envisageables.

4. Choisir la solution

Parmi les solutions trouvées, choisir celle qui apparaît la meilleure et la plus

pertinente pour régler le problème.

5. Appliquer la solution

Mettre à l’essai la solution afin de voir si elle permet de régler réellement le

problème.

6. Évaluer l’efficacité de la solution

Mesurer le degré d’amélioration (à l’aide d’indicateurs) obtenu par rapport aux

résultats initiaux. Recommencer le cycle si les résultats ne sont pas satisfaisants.


La matrice de comptabilité


L’objectif de la matrice de comptabilité est d’aider à la prise de décision en

s’appuyant systématiquement sur des critères que l’on sélectionne un à un.

Lorsque l’une des solutions est compatible avec le plus grand nombre de

critères, celle-ci est considérée comme la solution optimale.


1. Établir clairement la problématique; 2. Établir la liste des critères; 3. Établir une pondération pour chaque critère; 4. Compléter le tableau; 5. Calculer les résultats et choisir la solution.

Exemple :

1. Établir clairement la problématique : Joe Bleau, un actuaire de Québec, désire se rendre à Toronto.

2. Établir la liste des critères : - Coût du transport - Confort - Durée - Liaison jusqu’au bureau de Toronto - Liberté

3. Établir une pondération pour chaque critère : 1er choix = 4 points 2e choix = 3 points 3e choix = 2 points 4e choix = 1 point


Compléter le tableau :

Critères Solutions Avion Train Autobus Automobile Coût du transport 1 3 2 4 Confort 4 3 1 2 Durée 4 2 1 3 Liaison jusqu’au bureau 1 2 3 4 Liberté 1 2 3 4

Total 11 12 10 17 6. Calcul des résultats et choix de la solution : L’automobile. L’automobile obtient le plus haut pointage avec 17 points. Le choix optimal pour

Joe est l’utilisation de l’automobile.


L’analyse multicritères


L’analyse multicritères permet de choisir, parmi plusieurs solutions, la solution

optimale; ceci en se basant sur des critères de choix pondérés.

Cette technique permet d’accéder à un choix plus objectif.


L’analyse se présente sous forme de tableaux « solution x critères ». La solution

optimale est celle qui obtient la note pondérée la plus élevée.

Démarche : 1. Identifier toutes les solutions possibles (S1, S2, S3, S4, etc.); 2. Identifier les critères de choix, ce sur quoi l’on va s’appuyer pour faire le choix

(C1, C2, C3, C4, etc.); 3. Pondérer chaque critère par un coefficient en fonction de l’importance relative

que l’on souhaite lui donner dans notre choix. On pourra, par exemple, attribuer à chaque critère un coefficient compris entre 1 et 3;

Critères Pondération

C1 1 C2 2 C3 2 C4 3

4. Établir le tableau « solutions x critères »; 5. Noter les solutions vis-à-vis chaque critère (la note attribuée pourra être comprise entre 0 et 5); 6. Multiplier chaque note par le coefficient de pondération correspondant et faire les totaux; 7. Choisir la solution ayant obtenu la note la plus élevée.


La solution 2 dans le tableau suivant serait privilégiée puisqu’elle obtient la note

pondérée la plus élevée. Dans le cas où deux solutions sont à égalité, il faut

trouver un élément permettant de trancher et de faire le choix entre ces deux

solutions.

Critères

Solutions Solution 1 Solution 2 Solution 3 Solution 4

C1 1 1) 1 2) 2 3) 3 1) 1 C2 2 3) 6 2) 4 1) 2 2) 4 C3 2 2) 4 1) 2 1) 2 0) 0 C4 3 0) 0 2) 6 1) 3 1) 3 Note pondérée 11 14 10 8

Un exemple : Le choix d’un moyen de transport pour aller de Paris à Lyon.

1. Identifier toutes les solutions possibles : - TGV, train express, avion, voiture et autobus. 2. Identifier les critères de choix, ce sur quoi l’on va s’appuyer pour faire le

choix : - Rapidité, coût, agrément et sécurité. 3. Pondérer chaque critère par un coefficient en fonction de l’importance relative

que l’on souhaite lui donner dans notre choix. On pourra, par exemple, attribuer à chaque critère un coefficient compris entre 1 et 3 :

Critères Pondération Rapidité 3

Coût 2 Agrément 1 Sécurité 2


4. Établir le tableau « solutions x critères »; 5. Noter les solutions vis-à-vis chaque critère (la note attribuée pourra être

comprise entre 0 et 5); 6. Multiplier chaque note par le coefficient de pondération correspondant et faire

les totaux.

Critères

Solutions TGV Train Avion Voiture Autobus Rapidité 5) 15 3) 9 4) 12 2) 6 1) 3 Coût 2) 4 3) 6 1) 2 4) 8 5) 10 Agrément 5) 5 3) 3 4) 4 2) 2 1) 1 Sécurité 4) 8 3) 6 5) 10 2) 4 2) 4

Total 32 24 28 20 18 Le TGV est, dans ce cas, la solution jugée la plus avantageuse. Condition d’application (s’il y a lieu): Il est important de bien s’assurer de l’exhaustivité et du non-chevauchement des

critères entre eux.

Méthode de gestion par processus - MAPAQ 1 de 1 Annexe H – Objectif SMART

Objectif SMART Un objectif est un but qu'une organisation se propose d'atteindre au cours d'une période déterminée. Un objectif SMART est un moyen mnémotechnique pour se souvenir des caractéristiques que devrait idéalement avoir un objectif pour permettre sa réalisation. Un objectif SMART est :

S Spécifique (dans le sens personnalisé et spécifique à la portée) M Mesurable (quels indicateurs?) A Atteignable ou ambitieux (démontrer une certaine ambition tout en étant

réaliste) R Réaliste (dans le sens accessible : Pouvons-nous l'atteindre?) T Temporel (combien de temps pour atteindre l'objectif et quels sont les

paliers intermédiaires (x en mars puis x en juin pour atteindre l'objectif en octobre)

En résumé, un objectif doit être clair, facile à comprendre, il doit prendre en compte que sa réalisation dépend des activités de ceux à qui il a été fixé en plus d’être mesurable grâce à des indicateurs chiffrés. Exemple d’un objectif SMART :

• Réduction de 30 % des erreurs sur les dossiers d’XYZ d’ici juin 20xx; • Atteinte d’un taux de satisfaction de la clientèle de plus de 80 % pour

20xx.

Méthode de gestion par processus – MAPAQ Page 1 sur 2 Annexe I – Fiche descriptive du processus cible

FICHE DESCRIPTIVE DU PROCESSUS CIBLE

PROCESSUS CIBLE

Nom du processus

Objectifs du processus cible

Description sommaire du processus rêvé

Description sommaire du processus cible réalisable Ce processus a pour objectif…

Portée du processus

Processus en amont

Intrants

Nom de l’intrant (donnée d’entrée) Source

Extrants

Produits/services livrés Volumétrie

1.

2.

Déclencheur

Clients du processus

Fournisseurs/ Partenaires

Périodicité

Lois, directives, règlements, etc.

Identification des activités du processus , des acteurs et des outils

Voir le fichier Excel « Description et analyse des activités », onglet « Processus global »

Méthode de gestion par processus – MAPAQ Page 2 sur 2 Annexe I – Fiche descriptive du processus cible

FICHE DESCRIPTIVE DU PROCESSUS CIBLE

Indicateurs de performance : énoncer les indicateurs existants (si applicable)

Indicateur Mesure Moyen de collecter les données

Remarques

Grille d'analyse des impacts

Réaménagement des tâches

Élimination de tâches Ajout de tâches

Commentaires/Actions à entreprendre (aux plans

humains, matériel ou organisationnel)

Numéro et titre du processus

Nombre de postes touchés

Centre de responsabilité

Estimation des répercussions sur la

charge de travail (volume, fréquence)

Répercussions sur la tâche Connaissances spécifiques

requises

Catégories d'emplois touchées

Description des changements

Méthode de gestion par processus - MAPAQAnnexe J - Grille d'analyse des impacts de l'optimisation Page 1 de 1

Plan d’action

Activités

Responsables Participants Efforts Délai Début Fin Réal. Fév Mar Avr Mai Jun Jul

En date du 12-mars-2010 0 m-j m-j 01 08 15 22 01 08 15 22 29 05 12 19 26 03 10 17 24 31 07 14 21 28 05 12 19 26 02

1Valider les décisions (outils, rencontres, etc) : décideurs, équipe de travail, intervenants, etc…

1.11.21.31.41.5

2.Informer les personnes intervenants dans le processus des décisions prises et des changements à venir

2.12.22.32.42.5

3Outils à développer pour mettre en œuvre le processus : formation, gabarits, procédures, etc…

3.13.23.33.43.5

Méthode de gestion par processus - MAPAQAnnexe K - Plan d'action 1 de1

Méthode de gestion par processus - MAPAQ 1 de 1 Annexe L – Interventions pour la gestion de la transition

Types d’interventions proposés face aux phases de résistance possibles Phases de résistance

Caractéristiques observables Expressions Types Objectif de l’intervention

Type d’intervention À éviter

Refus de comprendre

Incompréhension Négation Rejet total

Je ne comprends pas Êtes-vous en train de me dire?

Sensibiliser Être patient Répéter l’annonce Faire réfléchir l’interlocuteur

Brusquer Expliquer, argumenter Agresser Être sarcastique

Aucune préoccupation Inertie

Indifférence Profil bas Mutisme Aucune altération de sa réalité Création d’un référentiel négatif

Ça ne me concerne pas Il n’y a rien là Laissez-moi réfléchir J’y penserai plus tard Je vais y réfléchir

Déstabiliser Provoquer l’action Insister sur l’engagement Présenter des faits et des données vérifiables Donner suffisamment d’informations mais pas trop Impliquer les destinataires dans les discussions et les décisions Encourager à parler du changement à d’autres

Renoncer Attendre que le sujet agisse par lui-même

Argumentation Questionnement Inquiétude, peur Analyse des impacts Recherche des failles Négativisme Dénigrement Menaces

Qu’est-ce qui va m’arriver? L’organisation va-t-elle me supporter? Il est inacceptable de Ce n’est pas logique Ça ne marchera pas Un autre projet voué à l’échec

Rassurer ou tenir informer

Légitimer l’existence et l’expression des préoccupations personnelles Rappeler les faits et fournir des détails Discuter des conséquences du changement sur les méthodes de travail Éviter la confrontation Poser des questions

Essayer de convaincre Positiver Justifier Laisser le passé prendre le dessus

Révolte Sabotage

Grève du zèle Recherche et exploitation des failles Chantage Agressivité Intimidation Émotivité

Il n’en est pas question Ce n’est pas logique Jamais Sans moi Je ne peux accepter C’est tout à fait ridicule

Calmer Apaiser

Traiter la révolte avec calme Être magnanime Rassurer Éviter le duel, la confrontation Inviter au calme Laisser une échappatoire Relativiser

Être coercitif Acculer Menacer en retour Sanctionner Humilier Dénigrer

Décompensation Sentiment et langage tristes Absence de conviction Nostalgie du passé Pleurs Désespoir Parfois dépression

Tout est fichu Ce ne sera plus comme avant Je suis incompris

Développer une relation d’aide

Être empathique Recadrer positivement Argumenter Dialoguer Aider à réfléchir Rassurer

Dévaloriser Dominer Être condescendant Dénigrer Relativiser Secouer

Résignation Absence d’enthousiasme, de conviction Abandon Soulagement Nostalgie

Ça ne sert à rien de lutter C’est dommage, mais bon Je n’ai pas le choix

Valoriser Positiver et féliciter Faire le point sur les avantages Recadrer sur l’avenir

Être sarcastique Provoquer Revenir sur le passé Houspiller

Intégration conceptuelle Changement accepté Aucune nostalgie

Il faut savoir évoluer Je ne reviendrai pas en arrière Il n’y a que les imbéciles qui ne changent pas d’idée

Renforcer Renforcement positif (suivi des ressources, soutien disponible) Appuyer la sémantique nouvelle (communication renouvelée, adaptée) Amélioration continue du changement (recherche de nouveaux défis, proposition de nouvelles applications)

Crier victoire, céder au triomphaliste Minimiser les efforts passés

Intégration comportementale

Comportements modifiés Action de soutien du comportement

Méthode de gestion par processus - MAPAQ · Les besoins et les attentes des clients . Un projet de...

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