Mohammed-Taha Azzaroual ( Différences culturelles et performances des FMN )

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Mohammed-Taha AZZAROUAL MI : 2012

Faculté des sciences juridiques Economiques et Sociales-Fès-

Master Management International 2012

DIFFÉRENCES CULTURELLES ET PERFORMANCE DES FIRMES

MULTINATIONALES

Préparée par: Encadrée par :*Mohammed_Taha Azzaroual * Pr. Bouchra Benrais

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DIFFÉRENCES CULTURELLES ET PERFORMANCE DES FIRMESMULTINATIONALES

La distance culturelle revisitée par le concept de proximité organisationnelle etProfessionnelle

Dans l’article,

« DIFFÉRENCES CULTURELLES ET PERFORMANCE DES FIRMESMULTINATIONALES de MICHAËL VIEGAS PIRES »,

Et après l’avoir bien lut ; Nous avons pu retenir, quelques idées essentielles, que nous allons essayer de développer par la suite, afin de conclure a une synthèse générale.

Pour le Plan de l’article, il est comme suit :

PLAN DE L'ARTICLE

I – LES ORIGINES DU PARADOXE DE LA DISTANCE CULTURELLE o 1. De la distance psychique à la distance culturelle o 2. L’hypothèse d’homogénéité culturelle o 3. L’hypothèse d’indépendance des sphères culturelles

II – DE L’ARTICULATION ENTRE DIFFÉRENTES SPHÈRES CULTURELLES

o 1. La culture nationale : un univers de sens o 2. La culture organisationnelle : la métaphore du message o 3. La culture de métier : le substrat technique o 4. La métaphore du puzzle

III – DISTANCE CULTURELLE ET PERFORMANCE DES FMN IV – DÉTERMINANTS DE LA DISTANCE CULTURELLE CONCLUSION

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Pour le Plan que nous avons essayé de développer :

Introduction générale

Problématiques

Axe 1 : Origines, Différences, et Distance des sphères culturelles.

I – LES ORIGINES DU PARADOXE DE LA DISTANCE CULTURELLEII – LES DIFFÉRENTES SPHÈRES CULTURELLES

III – DISTANCE CULTURELLE

Axe 2 : La Diversité Culturelle : un obstacle ou un atout pour les Entreprises internationalisées ?

Section 1 : La Culture : Un concept multidimensionnel et évolutif

1.1. L’identification des dimensions culturelles

1.2 : Convergence ou divergence des cultures nationales ?

Section 2 : Le Management en Contexte Interculturel

2.1 : Le processus d’apprentissage interculturel

2.2 : La Gestion des équipes multiculturelles

Récapitulation et synthèse générale

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Introduction :

La fin du conflit idéologique de la guerre froide a entrainé une reconfiguration de l’économie internationale.

Avec la mondialisation des échanges et des investissements, les entreprises s’internationalisent de plus en plus.

Les modes d’internationalisation de ces derniers (les Entreprises), prennent plusieurs formes, que ce soit par : des implantations à l’étranger, le commerce avec des entreprises de pays différents…etc.

Par conséquent, ces changements entrainent de complexes relations avec de nouveaux clients, fournisseurs, salariés ainsi qu’avec d’autres interlocuteurs de cultures différentes.

D’autre part, la pénurie actuelle de cadres incite certaines entreprises à chercher des contacts hors du marché strictement national de l’emploi.

Ces nouvelles tendances contribuent à accentuer davantage la diversité culturelle dans l’Entreprise.

C’est là, que la Globalisation de L’économie s’est alors développée parallèlement au renouveau des identités culturelles, et que ces firmes qui dominent l’économie mondiale, doivent cependant opérer dans divers espaces culturellement différents, puisque le concept de culture représente désormais un défi supplémentaire à relever.

C’est la qu’un nouveau concept, c’est émergé, et qui a beaucoup aidé à évoluer la gestion de L’Entreprise Multiculturelle.

Ce concept est bien évidement celui du : « Le Management interculturel ».

De ce fait, La Gestion des ressources humaines a ainsi été totalement réorganisée en passant d’une : GRH (nationale) à une GIRH (internationale et multiculturelle).

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Problématiques :

D’après l’article précédemment évoqué (« DIFFÉRENCES CULTURELLES ET PERFORMANCE DES FIRMES MULTINATIONALES de MICHAËL VIEGAS PIRES », on a pu retenir certaines idées principales, que nous allons essayer de développer par des lectures externes.

Pour ce faire, nous avons vu intéressent de mettre le volet, sur certaines problématiques Afin de procéder à une synthèse à la fin.

On doit néanmoins s’interroger sur ce concept Qu’est la culture.

*Qu’elles sont les origines du paradoxe de la distance culturelle ?

*Qu’elles sont les différentes sphères culturelles ?

*C’est quoi le processus d’apprentissage interculturel ?

*Comment les firmes multinationales, plongées dans un espace multiculturel, gèrent-elles des groupes de populations issus de cultures différentes ?

*Comment ces firmes intègrent-elles l’aspect de la culture dans un monde des affaires mondialisé ?

*Avec quelles conséquences ?

Sans oublier la problématique majeure :**La diversité culturelle : un obstacle ou un atout pour les entreprises internationalisées ?

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Telles sont les questions auxquelles nous essaierons de répondre tout au long de notre argumentation.

Axe 1 : Origines, Différences, et Distance des sphères culturelles.

I – LES ORIGINES DU PARADOXE DE LA DISTANCE CULTURELLE

D’après l’article, on trouve diverses recherches, qui aboutissent à des résultats contradictoires.

Les premiers : soulignent l’impact négatif de la distance culturelle sur la performance d’une firme multinationale (FMN).

Les Deuxièmes : Trouvent qu’au contraire, C’est un avantage pour la (FMN).

a) de la distance psychique à la distance culturelle

Historiquement,

La distance culturelle : se rattache à la notion de distance psychique.

Cette distance, peut perturber la circulation de l’information (Firme/Marché) dans la mesure ou les firmes, ont tendance à engager moins de ressources dans les pays ou la distance est élevée.

Quant à la distance psychique : il est admis qu’elle est multidimensionnelle.

Mais bien qu’elles se recoupent ; la distance psychique et culturelle restent des construits différents.

Le tableau récapitulatif suivant nous montre la différence entre (distance psychique/distance culturelle) :

Distance psychique Distance culturelle

-Dépend de l’expérience de la FMN.

-Dépende de l’interprétation des acteurs.

-Elle est propre à la firme.

-Elle relève du niveau national.

-Elle présente un caractère plus constant.

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-Elle est évolutive.

b) L’hypothèse d’homogénéité culturelle

Ce que nous pouvons retenir ici, c’est que dans cette perspective, la culture renvoi a un système de valeurs partagées.

Ces derniers sont eux qui déterminent les comportements individuels.

Cette approche, nous renvoie a Une hypothèse (implicite) d’homogénéité culturelle, que nous allons présenter dans un tableau récapitulatif de trois niveaux.

Le Niveau intra national Le niveau Social Le niveau international

Plan Intra National

-La culture est supposée UNIFORME.

-dans ce niveau la diversité régionale peut être importante.

Plan Social

-Cette approche exclut toute hétérogénéité comportementale.

-Elle induit, que tout individu adopte une attitude conforme à sa culture quel que soit la situation.

Plan International

- Dans ce dernier niveau, la signification des différentes dimensions servant à classer les cultures ==> Est supposée Homogène.

- La notion d’autonomie ==>Est supposée indépendante du contexte culturel.

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- Chaque société, utilise une forme d’autonomie spécifique.

c) L’hypothèse d’indépendance des sphères culturelles Dans ce paragraphe, on peut retenir, qu’il existe plusieurs recherches et travaux, qui portent sur les différences des cultures nationales, don les plus importants sont ceux de Hofstede , Kogut et singh.

Mais, que peu de travaux prennent en compte les différentes influences culturelles qui pèsent sur les organisations.

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II – LES DIFFÉRENTES SPHÈRES CULTURELLES

Il existe plusieurs sphères culturelles, que nous allons essayer de les regrouper dans trois catégories sui sont :

La culture nationale

La culture organisationnelle

La culture de métier

a) La culture nationale

Par culture nationale, on entend dire un ensemble de savoirs qui sont partagés par les habitants d’une nation.

Ainsi, La culture nationale est un constituant essentiel de la culture d’entreprise.

Elle peut être définie comme l’ensemble des éléments propres à un groupe humain spécifique, qui sont explicatifs des façons de penser et d’agir des membres de ce groupe.

La culture nationale englobe l’ensemble des valeurs, des mythes, des rites et des signes partagés par la majorité du corps social.

La culture nationale n’est pas figée. Elle est évolutive. L’introduction de nouvelles valeurs, l’apparition de nouveaux mythes ou rites sont fortement marqués par l’ouverture de la société sur l’environnement.

La culture est vitale pour la survie d’un groupe qui a besoin d’être structuré, c’est à dire d’avoir des règles, des normes qui guident les actes de leurs membres et servent à résoudre les conflits internes.

Elle apparaît comme le lien social à partir duquel le groupe bâtit son identité. Le partage des tâches entre les membres du groupe, les relations de domination (de

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pouvoir) admises, les symboles et plus particulièrement le langage sont les traces visibles de la culture d’une société.

Mais, on constate bien que dans l’article, on a une approche interprétative des cultures nationales et que dans cette perspective, la culture renvoie à un contexte d’interprétation, ainsi qu’il postule que les différents niveaux d’analyse de le culture renvoient à des phénomènes différents.

Cette dernière, met l’accent sur les cultures politiques (qui renvoient aux références mobilisées), afin de légitimer les manières de vivre et de travailler ensemble.

b) la culture organisationnelle :

La culture d’une organisation peut être définie, comme étant un ensemble de valeurs, normes, et rituels qui sont partagés par les gens d’une organisation et qui gouvernent la façon dont ils interagissent avec leurs clients, employés, investisseurs, fournisseurs et compétiteurs.

Il est à noter, que cette culture a une influence puissante sur la façon dont les membres de l’organisation pensent et agissent.

La culture organisationnelle se définit par elle-même autour des valeurs organisationnelles.

Celles-ci sont les croyances et les idées au sujet des objectifs qui devraient être poursuivis et les comportements acceptés et attendus qui devraient être adoptés afin d’atteindre ces objectifs.

Dans l’article, la culture organisationnelle est un message qu’adressent les dirigeants aux autres membres de l’entreprise ; et elle constitue également une ressource essentielle, car elle est un vecteur d’intégration.

c) la culture de métier :

Il est nécessaire de connaître les informations relatives au métier de l’entreprise puisqu’elles concernent les références acquises par l’entreprise dans son activité.

Pour comprendre où se situent les éléments constitutifs de la culture d’entreprise, il s’agit d’analyser les trois aspects relatifs au métier :

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Le métier lié à l’activité

Le métier lié au savoir-faire

Le métier lié aux façons de faire : représente la capacité d’accorder plus d’importance à certaines fonctions qu’à d’autres ; c’est ce qui différenciera une entreprise qui sera plus axée sur les fonctions de la technologie que du marketing par exemple.

Et d’après notre article,

La culture de métier peut être définie comme étant un ensemble de valeurs et de normes qui sous-tendent les pratiques professionnelles.

C’est également, la façon dont les gens de métier travaillent qui est à l’origine des dimensions symboliques de la culture de métier.

La culture de métier est alors représentée par un ensemble de compétences distinctives, un langage, ainsi que des représentations et modes de pensée partagés, qui se développent à partir d’un noyau technique commun.

En définition finale qu’on peut retenir pour la culture de métier : c’est qu’elle est l’ensemble de ce qui est partagé par ceux qui se confrontent à un même univers technique.

d) la métaphore du puzzle

Le puzzle est un ensemble de pièces, uniques, mais qui mises bout à bout forment un ensemble cohérent.

Il symbolise tout autant l’individu que le réseau, l’autonomie que la collaboration.

Le puzzle, comporte également, une trame qui permet de reconstituer l’image ainsi que de lui donner un sens.

Dans notre article :

*La culture nationale = Constitue la trame.

*Les autres types de cultures = Constituent l’image.

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La métaphore du puzzle, veut également dire que, les cultures organisationnelle et professionnelle sont indépendante (en partie) du contexte culturel national.

Cela veut dire, qu’une même image, peut être associée à des trames différentes, et autrement dit :

Les pièces prises (individuellement), peuvent comporter des éléments de ressemblance variant d’un puzzle à l’autre.

Ce que nous pouvons retenir de ce paragraphe est que :

La culture de métier La culture organisationnelle

-Elle repose sur un noyau technique.

-Ce noyau technique, est relativement peu dépendant du contexte national.

- C’est un message reçu par tous les membres de l’organisation.

- Leurs autres univers d’appartenance, n’est pas pris en compte.

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III – DISTANCE CULTURELLE

Dans notre article, nous avons pu retenir une définition de la distance culturelle comme étant une ‘distance culturelle Globale’ qui est la suivante :

« C’est une combinaison, entre des proximités culturelles professionnelle et organisationnelle d’une part, et une distance culturelle nationale d’une autre »

Cette définition, nous renvoi a trois niveaux d’analyse :

La proximité professionnelle

La proximité organisationnelle

La notion de distance nationale

La première : correspond au degré de similarité entre les cultures professionnelles de deux individus (elle est ainsi définie dans le niveau individuel Mais son influence passe même au niveau organisationnel par le biais des relations de travail)

La deuxième : Indique le degré de similarité entre deux cultures d’Entreprise.

La troisième : renvoie aux difficultés interculturelles, qui reposent sur des processus d’interprétation croisés, qui peuvent par la suite mener a des incompréhensions ainsi que des malentendus.

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Dans la mesure où les travaux en Management Interculturel, apportent un éclairage précieux, sur la relation entre la diversité culturelle, et la performance des firmes multinationales (FMN) ; On a trouvé nécessaire de :

=> Comprendre le concept de culture

=> Connaitre les Principales dimensions de différenciation culturelle

=> Expliquer le processus d’apprentissage interculturel.

=> Cerner la dynamique des équipes multiculturelles.

Après, avoir, mettre le volet sur ces points, Nous essayerons par la suite, de récapituler une petite synthèse sous forme de conclusion, afin d’essayer de rependre a notre problématique essentielle qui est, bien évidement :

La diversité culturelle, est-elle un obstacle ou un atout pour les entreprises internationalisées ?

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Axe 2 : La Diversité Culturelle : un obstacle ou un atout pour les Entreprises internationalisées ??

La culture occupe une place centrale dans le champ du Management international.

Elle concerne toutes les entreprises qui mènent des activités a l’étranger, quels que soient leur taille et degré d’internationalisation.

Or, la culture est un concept multidimensionnel et évolutif, qui reste difficile à appréhender, malgré la multiplication des travaux qui y sont consacrés.

Si les spécialistes s’accordent sur l’importance de la variable culturelle, son impact sur la pratique des affaires continue de susciter de nombreuses controverses.

La littérature sur le sujet est fusionnante, et les résultats mis en avant ne sont pas toujours concordants.

Cette divergence des points de vue est sans doute liée a la complexité même du concept de culture et a la variété des approches méthodologiques utilisées.

Pour pouvoir apporter des éclaircissements sur cette question prégnante du management international, nous concernons d’abord le concept de culture et ses principales caractéristiques ;

par la suite, nous nous interrogerons plus spécifiquement sur les effets de la culture sur le management des organisations.

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Section 1 : La Culture : Un concept multidimensionnel et évolutif

La culture constitue un concept polysémique et les définitions proposées sont multiples.

Celle retenue par Davel, Depuis et chanlat, met en exergue les différentes facettes de la culture.

Les auteurs considèrent que la culture fait référence « a un groupe humain partageant un ensemble de pratiques, de valeurs, de symboles autour d’activités déterminées de sens partagés ».

De même, les expressions comprenant le mot « culturel », sont nombreuses.

Lorsqu’on évoque le terme de culture, plusieurs niveaux d’analyse peuvent être abordés :

La culture Nationale

La culture Ethnique

La culture régionale

La culture organisationnelle (culture d’Entreprise)

La culture de métier

La culture de genre

La culture Générationnelle

…

Ces différents niveaux de cultures, sont susceptibles d’interagir et d’influencer les comportements affichés par les individus qui composent les organisations.

Dans le champ du Management international, le niveau d’analyse privilégié est généralement celui de la culture nationale, qui sert de référentiel culturel a la plupart des pays, malgré l’hétérogénéité qui peut exister au sein de certains pays, comme en Belgique, au Canada et en Suisse.

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Interculturel, Multiculturel ou pluralisme culturel ?Le terme « culturel » est utilisé dans de nombreuses expressions, aussi est –il

nécessaire de préciser leur signification :● L’adjectif « Interculturel » : désigne les échanges et les interactions entre différentes cultures. Il fait référence à la rencontre de plusieurs cultures et aux relations qui s’établissent entre leurs acteurs.● Le Mot « Multiculturel » : implique la coexistence de plusieurs cultures dans le même espace social, par exemple au sein d’une équipe.● L’expression « Pluralisme Culturel » : fait référence a une conception qui reconnait la diversité des cultures et de leurs modes de fonctionnement.

1.1. L’identification des dimensions culturelles

Dans le domaine du Management Interculturel, de nombreuses recherches ont été menées, afin d’identifier les points de convergence et de divergence entre différentes cultures nationales.

Deux types d’études peuvent être distingués :

*Les études quantitatives => qui s’appuient essentiellement sur des enquêtes par questionnaire

*Les études qualitatives => qui sont fondée sur des entretiens et des observations.

On peut notamment mentionner les dimensions analysées par Hofstede, Hofstede et Minkov(2010) et par Hall et Hall(2000), qui peuvent être considérées comme complémentaires.

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1.1.1. Les six dimensions culturelles identifiées par Hofstede,Hofstede et Minkov :

a) La distance hiérarchique

Elle désigne la perception du degré d’inégalité du pouvoir entre celui qui détient le pouvoir hiérarchique et celui qui y est soumis.

Mesurée par la perception que le subordonné a du pouvoir de son chef, elle reflète la distance entre différents niveaux hiérarchiques d’une organisation et la maniéré dont est traitée l’inégalité des individus.

L’échelle va de 0 (faible distance), a 110 (grande distance).

b) L’individualisme / Le Collectivisme

Cette dimension se réfère aux relations que les individus entretiennent avec les autres membres de la collectivité.

Elle détermine la manière dont sont envisagées les relations entre l’individu et le groupe.

A l’inverse, les sociétés communautaires (cultures chinoises et Japonaises) ont tendance à valoriser le temps consacré au groupe.

Dans ces cultures, les individus aspirent surtout à la reconnaissance du groupe, ce qui facilite la capacité de travail collectif et l’élaboration de consensus.

c) la Féminité / La Masculinité

Cette dimension reflète la répartition des rôles entre hommes et femmes au sein d’une société.

Ces cultures se caractérisent davantage par des valeurs traditionnellement associées au rôle de la femme telles que la modestie, les relations interpersonnelles et le souci du cadre de vie.

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d) Le contrôle de l’incertitude

C’est une dimension qui mesure le degré de tolérance qu’une culture peut accepter face à l’inquiétude provoquée par des événements futurs : si la tolérance est faible, le contrôle est fort et inversement.

Au niveau organisationnel, une plus forte volonté de contrôler l’incertitude se traduit par des structures très formalisées.

e) L’orientation au court ou long terme

Elle concerne l’orientation temporelle de différentes cultures.

Les organisations visent les résultats sur le long terme.

f) L’indulgence / La sévérité

Cette dimension reflète la manière dont les individus peuvent satisfaire leurs désirs fondamentaux et naturels (bonheur, contrôle de la vie, importance des loisirs..etc.)

La société est organisée de manière plus stricte et se caractérise par un certain pessimisme.

Les études quantitatives menées par Hofstede,Hofstede et Minkov(2010),

Permettent de mesurer les différences culturelles et d’établir une typologie des cultures nationales selon les six dimensions identifiées.

Elles mettent en relief les aspects les plus apparents de la diversité culturelle.

Or, la culture peut être assimilée à un iceberg, constitué d’une partie émergée (Visible) et d’une partie immergée (Invisible).

La partie immergée de l’iceberg ne peut être cernée que par le biais d’études qualitatives.

Telle est la démarche suivie par les anthropologues Hall et Hall (2000).

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1.1.2. Les trois dimensions culturelles mises en avant par Hall et Hall

Hall et Hall (2000) ont cherché à explorer les aspects « cachés » de la culture.

Dans les analyses proposées, ils se référent a trois éléments fondamentaux :

Le temps

Le contexte de communication

L’espace

●Le contexte de communication : désigne les circonstances dans lesquelles s’insère l’acte de communication.

●L’espace : détermine le territoire personnel de chaque individu et les distances interpersonnelles.

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1.2 : Convergence ou divergence des cultures nationales ?

Depuis plusieurs décennies, la recherche en management international s’intéresse a la question de la convergence ou de la divergence des cultures nationales.

En effet, la culture constitue un système ouvert qui repose sur la transmission des modes de comportement culturels.

Cette dynamique peut conduire à des points de convergence ou de divergence entre différents systèmes culturels.

Les défenseurs de la convergence prônent une conception universaliste, ceux de la divergence une conception culturaliste.

Le tableau récapitulatif suivant, présente la convergence et divergence dans le Management International

Convergence Divergence

Postulat Les différences vont disparaitre Les différences persistent ou augmentent

Conséquence Homogénéité culturelle Hétérogénéité culturelle

Management Les méthodes de Management sont universelles et peuvent être transférées et appliquées dans des contextes différents

Les méthodes de management sont fortement marquées par leur culture d’origine et rencontrent des résistances lors de leur application dans d’autres contextes.

Organisation Les structures et cultures d’’organisation sont imposées par la culture dominante et acceptées sans contrainte

Les structures et cultures d’organisation reposent sur des contextes spécifiques

Risque La négation de la culture peut engendrer des malentendus et des conflits

La surestimation de la culture peut constituer le principal élément d’explication des problèmes

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La conception universaliste

Elle est fondée sur l’idée que, dans la perspective du processus de mondialisation économique, les différences culturelles ont tendance à s’estomper.

En effet, les échanges d’informations, facilités par le développement des technologies de l’information et de la communication, la mobilité croissante des personnes et les coopérations engagées entre les pays sont susceptibles de réduire les différences entre les cultures nationales.

La conception Culturaliste

Elle désigne un courant qui met l’accent sur la persistance des particularismes des systèmes culturels nationaux, lesquels pourraient même s’accentuer dans les années à venir. Selon cette perspective, les cultures nationales continuent d’afficher des différences significatives, malgré les effets liés à la mondialisation économique.

Vers une conception Hybride ?

L’argumentation proposée repose sur l’idée que la culture constitue une réalité en construction. Ainsi le processus de mondialisation modifie certains aspects des cultures nationales, notamment à travers la diffusion d’un système de valeurs marqué par le capitalisme mais, en même temps, ces valeurs sont interprétées de manière différente selon les contextes nationaux, et des pratiques managériales variées persistent.

Les entreprises ne peuvent ignorer ces deux tendances, qui sont susceptibles d’avoir un impact sur le comportement des acteurs : Ceux si sont autant influencés par l’idéologie économique dominante que par leur culture nationale qui continue de guider leur interprétation de la réalité.

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Section 2 : Le Management en Contexte Interculturel

De nombreux spécialistes soulignent l’impact des différences culturelles sur le Management des organisations et sur leur performance.

Certains auteurs et dirigeants considèrent que la diversité culturelle constitue une source de complémentarité et peut dès lors stimuler la créativité des acteurs et des équipes.

A l’inverse d’autres analyses montrent que les différences culturelles conduisent des problèmes de compréhension, liés à des interprétations et des perceptions divergentes, et peuvent ainsi rendre les interactions plus difficiles. Plus récemment, des chercheurs ont avancé l’idée que la diversité culturelle pouvait avoir des effets positifs et négatifs sur la performance, du moins dans le cadre des coopérations et des fusions et acquisitions. Les débats menés reflètent les difficultés rencontrées pour appréhender les conséquences organisationnelles et managériales de la diversité culturelle, qui sont incontestablement liées à la complexité même du concept de culture.

Ainsi, la gestion en contexte interculturel nécessite l’acquisition de compétences spécifiques, qui peuvent être qualifiés de compétences interculturelles.

Ce processus d’apprentissage facilite les interactions avec d’autres cultures et la gestion des équipes multiculturelles.

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2.1 : Le processus d’apprentissage interculturel

Toute culture constitue une construction sociale qu’il est possible de cerner et de comprendre, du moins dans ses éléments visibles et observables.

Pour travailler dans un contexte international, les individus et les organisations ont besoin de développer des compétences interculturelles. Ces compétences peuvent concerner des connaissances générales relatives au management interculturel, mais elles peuvent aussi être spécifiques a des contextes culturels, qui compte trois dimensions :

*Les compétences effectives *Les compétences cognitives *Les compétences comportementales

=Les compétences effectives : ou émotionnelles se traduisent par la prise de conscience des enjeux liés à la gestion interculturelle et par une certaine curiosité pour d’autres contextes culturels. Elles dépendent de la personnalité et du parcours de l’individu, et plus précisément de ses attitudes, de ses sensations et de ses valeurs. Elles sont liées à des compétences sociales telles que la sympathie, l’ouverture d’esprit, l’empathie, l’autoréflexion, la tolérance et la flexibilité. =Les compétences cognitives : elles désignent les connaissances que l’individu peut acquérir sur d’autres contextes culturels. Ces connaissances concernent essentiellement les civilisations, les cultures mises en avant par les spécialistes du management interculturel, la structure et le fonctionnement de différents systèmes culturels. Les compétences cognitives permettent de comprendre et d’interpréter, de manière plus appropriée, les comportements affichés par des personnes originaires d’autres espaces culturels. Elles peuvent également être acquises à travers des lectures, des formations et des observations. =Les compétences comportementales : elles désignent les aptitudes des individus à agir dans un contexte interculturel. Pour ce faire, il est nécessaire de transposer les compétences effectives a la pratique des affaires et d’adopter un comportement qui favorise les interactions interculturelles. Les compétences comportementales sont facilitées par les connaissances linguistiques et les capacités de communication (verbale / non Verbale).

Ainsi la maitrise de la langue étrangère et la faculté d’adapter le style de communication contribuent au développement de compétences

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comportementales. Mémé que beaucoup d’entreprises ont adoptés l’anglais comme langue de travail, la maitrise de la langue maternelle des interlocuteurs constitue un atout négligeable dans les situations interculturelles, telles que les négociations internationales.

2.2 : La Gestion des équipes multiculturelles

L’internationalisation croissante, accompagnée de la multiplication des coopérations inter firmes et des fusions acquisitions, a considérablement modifié la composition et le fonctionnement des équipes de travail : aujourd’hui, elles rassemblent souvent des personnes originaires de contextes culturels différents. Cette diversité culturelle est susceptible d’affecter le travail collectif et nécessite souvent des adaptations, afin que les projets envisagés puissent être conduits dans des conditions satisfaisantes.

2.2.1 : La variété des équipes multiculturelles

Dans la pratique des affaires, une grande variété d’équipes multiculturelles peut être observée. Les équipes se différencient d’abord par leur objet : elles peuvent être chargées de coordonner des activités, qui sont mises en œuvre par les entités locales, ou de produire des objets communs, par exemple de nouveaux produits.

De même, leur composition dépend de profil des acteurs impliqués : certaines équipes comprennent des acteurs de multiples nationalités d’autres sont composées d’acteurs de deux nationalités (équipes biculturelles), et d’autres encore se composent principalement de participants issus d’une même culture et de quelques collaborateurs étrangers. L’expérience internationale et les compétences interculturelles acquises par les membres d’une équipe peuvent être très diverses, selon que les équipes interagissent quotidiennement ou occasionnellement, en face à face ou uniquement à distance (sous forme d’équipes virtuelles).

La durée de vie des équipes peut aussi jouer un rôle : certaines équipes sont relativement stables, tandis que d’autres n’existent que pour la durée du projet.

Enfin, les équipes s’inscrivent dans un contexte institutionnel qui peut être marqué par des clivages culturels et des jeux d’intérêts ou de pouvoirs, par exemple entre différents filiales d’un même groupe

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2.2.2 : La dynamique des équipes multiculturelles

La dynamique des équipes multiculturelles relève d’une grande complexité, accentuée par le fait que les différentes cultures nationales sont susceptibles d’interagir avec d’autres niveaux de culture, notamment avec la culture organisationnelle.

Cette dernière concerne l’ensemble des valeurs, des normes, des habitudes et des comportements qui caractérisent une organisation.

Les interactions entre la culture nationale et la culture organisationnelle sont particulièrement visibles dans les fusions et acquisitions, ou le processus d’intégration est souvent fortement marqué par la présence de différentes cultures nationales et organisationnelles.

Dans les équipes multiculturelles, la communication entre les individus joue un rôle essentiel, car les erreurs d’interprétation et les malentendus peuvent être fréquents. Si l’anglais est souvent adopté comme langue de travail dans les équipes multiculturelles, il est aussi nécessaire de comprendre les univers de sens des autres membres d’une équipe.

Ainsi de nombreux termes tels que la qualité, le temps et la confiance peuvent avoir des significations différentes, selon l’origine culturelle des acteurs .ces différences conduisent à des interprétations divergentes selon les interlocuteurs et les situations. C’est dans cette optique que les groupes Renault et Nissan ont mis au point un dictionnaire expliquant la signification des termes dans les langues française, Japonaise et anglaise, dans le cadre de la gestion de leur alliance coopérative.

Si les équipes multiculturelles ont tendance à se multiplier, leur gestion soulève de nombreuses interrogations. En effet, l’entreprise doit tenter de concilier de respect des différences et la réalisation des objectifs de performance économique.

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CHEVRIER(2008) souligne l’importance d’accompagner les équipes sur le plan institutionnel et prodigue plusieurs conseils qui peuvent améliorer le fonctionnement des équipes multiculturelles :

Compter sur la tolérance et l’adaptation spontanée des individus : l’entreprise doit chercher à promouvoir la tolérance vis-à-vis des autres membres de l’équipe, tout en laissant la latitude aux individus d’agir en fonction des situations rencontrées.

Encourager l’adaptation interindividuelle par le développement de la convivialité : un climat de convivialité, instauré par exemple grâce à l’organisation d’événements sociaux, s’avère propice au développement de relations interpersonnelles et à la compréhension mutuelle des membres d’une équipe.

Capitaliser sur des cultures transnationales communes : L’entreprise peut fédérer les membres d’une équipe autour d’une culture transnationale commune, par exemple une culture de métier commune, l’appartenance a une même communauté et le partage d’un même langage peuvent ainsi favoriser le travail collectif.

Bâtir des synergies culturelles : L’entreprise peut tenter de construire des synergies par le biais de réunions régulières, qui visent à stimuler les échanges et les réflexions sur les situations interculturelles rencontrées, ces réunions peuvent être animées par des spécialistes de la médiation culturelle ou des personnes ayant un profil multiculturel.

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Récapitulation et synthèse générale

Dans un contexte de Mondialisation économique, il est nécessaire que les entreprises accordent une importance particulière à la Gestion de la diversité culturelle.

En effet, celle-ci est susceptible d’influencer le comportement des acteurs et la performance des organisations.

Toutefois, L’Entreprise doit tenir compte des différents niveaux de la culture et de leurs interactions.

Ainsi, La culture nationale, qui reste difficile à cerner, ne peut constituer le seul élément d’analyse, d’autant par, les effets culturels doivent être mis en perspective avec d’autres éléments contextuels et stratégiques, qui sont également susceptibles d’influencer les décisions prises par les Entreprises et leurs modes de fonctionnement.

Cette analyse, montre que la diversité culturelle constitue un enjeu majeur pour les entreprises qui souhaitent réussir leur expansion internationale.

L’analyse proposée met en exergue la complexité et le caractère multidimensionnel du concept de culture.

Il est néanmoins possible d’appréhender les différences culturelles, notamment à travers les études de Management comparé telles que celles menées par Hofstede,Hofsted et Minkov et par Hall et Hall .

La question de la convergence ou de la divergence des cultures continue d’animer les débats dans la littérature.

Toutefois, les spécialistes s’accordent sur le fait qu’il est possible d’apprendre la gestion interculturelle, même si le processus d’apprentissage est souvent contextualisé.

Les caractéristiques des équipes multiculturelles sont examinées et les actions permettant de stimuler leur dynamiques expliquées.

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A la fin on peut conclure que ;

La mondialisation pousse les entreprises à vouloir uniformiser leur mode de management dont les méthodes sont souvent imposées par des maisons mères lointaines au fonctionnement souvent complexe.

La culture permet à un groupe de communiquer et d’aborder les problèmes de manière spécifique, mais elle constitue également la base de sa vision des choses, elle oriente sa façon d’aborder et de résoudre les problèmes.

Chaque peuple a sa culture et, « le manager qui connaît et comprend les oppositions culturelles détient un avantage certain.

En effet il peut en tirer parti pour réussir en négociation et en management international. Il doit, pour ce faire, admettre que les méthodes de management ne s’exportent pas toujours, reconnaître qu’il n’y a pas de modèle culturel plus efficace qu’un autre et adapter ses comportements selon le contexte culturel. »

Les firmes multinationales doivent s’appuyer sur leurs valeurs leur diversité culturelle et linguistique pour bâtir une solide cohésion autour de leurs équipes.

Les filiales doivent être plus une force qu’une faiblesse, plus un atout qu’un handicap car bien maîtrisée et bien imbriquée, cette mosaïque de cultures fera la différence avec les autres entreprises.

« L’international ne doit pas s’opposer au national, le concevoir comme l’assimilation des autres nationalités au modèle national n’est pas la solution car il s’oppose aux conceptions qui mettent l’accent sur le plurilinguisme et le pluriculturalisme».

La mondialisation des échanges économiques, politiques et intellectuels ouvre de nouvelles possibilités de carrières transnationales.

Les fusions et acquisitions qui se sont intensifiées ces dernières années ne doivent pas être que des opérations à but économique, elles doivent aussi être l’occasion de faire travailler ensemble des populations de cultures différentes.

Malgré les facteurs de globalisation et l’émergence du produit ou du client global, les spécificités locales restent des enjeux de concurrence. On circule de plus en plus et de plus en plus vite, de même les capitaux, les services, les idées et les images sont en mouvement perpétuel mais, les éléments culturels implicites de l’individu évoluent plus lentement ; c’est pour cette raison que les fortes identités culturelles au travail ou dans la consommation se maintiennent toujours malgré la mondialisation croissante.

Un monde culturellement uniforme n’est donc pas pour demain.

Comme on l’a mentionné plus haut, la culture n’est pas statique, elle évolue, l’homme avec.

L’être humain est donc fondamentalement un être multiculturel.

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Mohammed-Taha Azzaroual ( Différences culturelles et performances des FMN )

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