Module 18 - Etablissement des prévisions 1

ROYAUME DU MAROC

OFPPTOffice de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

RESUME THEORIQUE & GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

MODULE N:18 ETABLISSEMENT DES PREVISIONS

SECTEUR SPECIALITE NIVEAU

: : :

TERTIAIRE TCE TECHNICIEN

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Rsum de Thorie et Guide de travaux pratique

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Document labor par : Nom et prnom Mme Amal MOKHLIS EFP ISTA I DR DRTA

Rvision linguistique Validation -

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SOMMAIRE Page 7

Prsentation du module Rsum de thorie Introduction Gnrale

8 Partie I : Cots prtablis I.1. Principe gnral de la mthode I.2. Divers sortes de cot prtablis I.3. Dtermination des cots prtablis Partie II : Elaboration des budgets II.1. Plan daction, programme et budget II.2. Schma de la priode budgtaire II.3. Techniques de la mthode budgtaire II.4. Les diffrents budgets Partie III : Le suivi budgtaire III.1. Quel objectif ? III.2. Quelle technique ? III.3. Le calcul des carts III.4. Lanalyse des carts III.5. Llaboration et la mise en uvre des actions correctrices. Guide de travaux pratiques I. TP1 Socit GAZINEX II. TP2 Socit TETRAX Evaluation de fin de module Liste bibliographique 24 24 24 28 29 14 15 15 16 10 10 11

30 31 36 44 47

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MODULE :

ETABLISSEMENT DES PREVISIONS Dure :96 H % : thorique % : pratique OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT

COMPORTEMENT ATTENDU Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit grer les budgets, selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent CONDITIONS DEVALUATION A partir des tudes de cas, mise en situation, consignes du formateur, toute documentation ncessaire. A laide de : Plan comptable, Calculatrice, tapes de synthse, ordinateur, tableur, logiciel de comptabilit

CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE Respect de la dmarche de calcul des cots Respect des principes de gestion des temps Respect des pratiques courantes et des rgles tablies par lentreprise. Exactitudes des calculs Applications appropries des techniques de communication crite en verbale. Vrification approprie du travail.

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OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT PRECISIONS SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU A. Utiliser la mthode des cots prtablis. CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE Dtermination des cots standards Calcul et analyse des carts Analyse graphique des carts Pratique des mthodes de prvisions de ventes : - Des moyennes mobiles - De lajustement - Lissage exponentiel - Coefficients saisonniers Prsentation du budget gnral de vente selon les ventilations suivantes : - Chronologique. - Gographique. - Par produit. - Par canal de distribution. Elaborations des sous-budgets suivants: - Charges dexploitation. - Charges directes de commercialisation - Charges de production. - Approvisionnement. Calcul des casch-flows prvisionnels en cas de financement par : - Fonds propres - Emprunt - Fonds propres / emprunts - Leasing Prsentation du plan de financement prvisionnel.

B. Elaborer le budget de vente.

C. Elaborer le budget des charges

D. Etablir le budget dInvestissement

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OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT PRECISIONS SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE Elaborations des budgets partiels suivants : - Des encaissements - De T.V.A. - Des dcroissants F. Prsenter les tats de synthse prvisionnels Centralisation dans le budget global de trie Calcul de la trie cumule Analyse des carts Utilisation dun tableur

E. Etablir le budget de trie

Prsentation du : - Bilan - CPC

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OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU

LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR OU SAVOIR-ETRE JUGES PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR LATTEINTE DE LOBJECTIF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE :

Avant dutiliser la mthode des cots prtablis, (A) le stagiaire doit : 1. 2. 3. 4. 5. Rappeler la mthode des cots prtablis. Rappeler les objectifs de la mthode. Dfinir le budget. Expliquer les objectifs dlaboration des budgets. Expliquer le schma dlaboration des budgets.

Avant dlaborer le budget de vente (B), le stagiaire doit : 6. Insister sur limportance du budget de vente.. 7. Expliquer les paramtres internes et externes conditionnant des prvisions des ventes. Avant dlaborer le budget des charges(C), le stagiaire doit : 8. Connatre les diffrents types de charges dexploitation, de production et de commercialisation . 9. Etablir des sous-budgets de charges. Avant dlaborer le budget dinvestissement (D), le stagiaire doit : 10. Connatre les types dinvestissement. 11. Pratiquer les mthodes de choix des investissements. 12. Prsenter le tableau damortissement demprunt. Avant dtablir le budget de trsorerie (E), le stagiaire doit : 13. Dfinir le budget de trie. 14. Saisir lutilit dun budget de trie. 15. Connatre les indicateurs ncessaires pour son tablissement

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PRESENTATION DU MODULE

Module 18 : tablissement des prvisions. Dure : 96 h

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Module : . RESUME THEORIQUE

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INTRODUCTION GNRALE

Une entreprise qui ne saurait mettre en uvre une dmarche prvisionnelle serait comparable une voiture dont le chauffeur roulerait au hasard sans savoir o la route lentrane. La gestion prvisionnelle consiste introduire lavenir dans les dcisions du prsent. Dans une firme, la gestion prvisionnelle est une ncessit absolue car une bonne dcision intgre les donnes du futur (les prvisions) et, ce faisant, prpare cet avenir en grant mieux le prsent. La gestion prvisionnelle est un outil du contrle de gestion. Elle est un des moyens permettant dorienter et dajuster les actions des responsables en vue datteindre les objectifs de lorganisation laquelle ils appartiennent. Elle comporte deux tapes principales : LELABORATION DES BUDGETS ET LE SUIVI BUDGETAIRE. Llaboration des budgets consiste construire une prvision des rsultats de lanne venir et des moyens permettant datteindre ces rsultats. Ces budgets globaux de lentreprise sont le rsultat de lintgration des budgets des diffrents services, dpartements ou fonctions de lentreprise. Ainsi, chaque responsable connat le chemin que veut suivre lentreprise et la contribution quil doit apporter ce projet : Les budgets sont la colonne vertbrale qui assure la cohrence des prvisions dcentralises. Aprs avoir programm laction en laborant les diffrents budgets, on passe ltape suivante qui consiste effectuer un rapprochement priodique (mensuel, trimestriel ) entre les prvisions (budgets) et ce qui a t effectivement ralis afin de sassurer que les projets se ralisent, voire de reprer les carts qui doivent tre analyses et expliqus pour la mise en uvre des actions dajustement. Ceci est lobjet du suivi budgtaire.

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I.1/ PRINCIPE GENERAL DE LA METHODE :

Cette mthode sinscrit dans le cadre gnral de la gestion prvisionnelle, le cot prtabli tant, daprs les auteurs du plan comptable : un cot valu priori, soit pour faciliter certains traitements analytiques, soit pour permettre le contrle de gestion par lanalyse des carts Le but de toute gestion prvisionnelle est le contrle qui est traduit par le calcul des carts entre les prvisions et les ralisations. Ces carts peuvent tre thoriquement et indiffremment le rsultat de lune ou lautre des deux diffrences suivantes : Ralisations - Prvisions Ou Prvisions - Ralisations Cots rels cots prtablis

Ou encore

I.2/ DIVERSES SORTES DE COUTS PREETABLIS : a/ Cots calculs partir des cots constats de la priode comptable prcdente. Si nous considrons que la priode comptable de rfrence et le mois, ceci signifie par exemple que pour dterminer de faon prtablie les cots de juin, il faudrait se baser sur les cots constats de mai b/ Cots moyens dgags des priodes comptables antrieures : Il peut sagir soit dune moyenne proprement dite (arithmtique, gomtrique), soit de moyenne au sens large (mdiane, mode ). La meilleure formule semble tre celle qui consiste, avec un dcalage, prendre en considration les donnes de cinq mois conscutifs, dliminer les valeurs extrmes (la plus leve et la plus faible), et de considrer la moyenne arithmtique des valeurs mdianes.

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c/ Cots calculs daprs des tarifs concurrentiels : Dans ce cas, on se rfre des cots moyens comme ceux publis par les journaux de la profession. d/ Cots calculs sur la base dun niveau ou volume dactivit de lentreprise considr comme normal : Les cots dimputation rationnelle peuvent tre considrs comme des cots prtablis (la notion dactivit normale sert de fondement la mthode de limputation rationnelle) e/ Cots standards : Il sagit dun cot prtablis avec prcision par une analyse la fois technique et conomique, ce cot prend gnralement le caractre dune norme, son laboration ne suppose : - Aucune rfrence au pass - Aucune rfrence lextrieur - Aucun aspect subjectif. f/ Cots budgts : Il sagit de cots calculs en liaison avec un budget dexploitation tabli lavance pour une certaine priode. Les cots budgts sont donc les plus labors de tous les cots prtablis, car ils tiennent compte de toutes les considrations qui ont inspir les cots prcdents, savoir : - Des considrations relatives au pass (a et b) - Des considrations extrieures (c) - Des considrations techniques (d) - Des considrations quelquefois subjectives (e) I.3/ DETERMINATION DES COUTS PREETABLIS : a/ Cots prtablis de matires et de main duvre : On appelle cot lmentaire, le produit dune quantit par le prix de lunit de quantit Un cot lmentaire = Quantit x P.U de la quantit

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Exemple : Le prix de matire consomme pour la fabrication dun article : 5 000 Dhs, soit 100 Kg 50 Dhs le Kg Le prix de la main duvre : 12 000 Dhs soit 200 H 60 Dhs lH. Il sagit alors de fixer les deux composants (Q et P.U) de faon raisonnable. b/ Cots prtablis dautres charges Il sagit de la 3me composante des cots des produits aprs les matires et la main duvre, savoir les frais Ces frais sont, en gnral, et pralablement leur inscription dans les cots, regroups dans des comptes de reclassement de charge, et ils font lobjet dune distinction entre frais fixes et frais proportionnels. La prvision en la matire est pratique en utilisant la technique des budgets flexibles. Dfinition des budgets flexibles : la prvision seffectue en envisageant successivement pour la section considre divers niveaux dactivit, sachant que : - Les frais fixes restent les mmes quelque soit le niveau dactivit ; - Les frais proportionnels varient proportionnellement lactivit.

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Exemple de budget flexible : Activits (en heures) 1 000 4 000 200 4 800 9 000

500 - Frais fixes : Dotation aux Amt Loyer. Salaire des cadres. Frais fixes totaux - Frais variables : Salaire de MOD Transport Energie Rparation Frais variable totaux Frais totaux - Frais Unitaires- Frais Fixes Unitaires - Frais Variables Unitaires

1 200 4 000 200 4 800 9 000

1 500 4 000 200 4 800 9 000

400 200 4 800 9 000

5 000 1 000 3 000 1 500 10 500 19 500

10 000 2 000 6 000 3 000 21 000 30 000

12 000 2 400 7 200 3 600 25 200 34 200

15 000 3 000 9 000 4 500 31 500 40 500

19 500/500=39 30 000/1 000=30 34 200/1 200=28,5 40 500/1 500=27 9 000/500=18 9 000/1 000=9 9 000/1 200=7,13 9 000/1 500=6 39 28,5 30 27 25 200/1 200=21 31 500/1 500=21 1 500/500=21 21 000/1 000=21

Il apparat donc dans ce tableau quau niveau unitaire : Les frais fixes sont variables en fonction de lactivit on a 18 , 9 , 7.5 et 6 Les frais variables sont fixes : 21 par unit Consquence : il faut prciser sil sagit dlment globaux ou dlments unitaires avant de leur associer le qualitatif fixes on variables

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Comment progresser vers latteinte des objectifs statistiques ? O voulons-nous que se situe lE/se la fin de lanne venir ? Quels moyens sont ncessaires pour cela ? Quel sera le rle de chaque responsable dans ce programme gnral ?

Pour rpondre ces questions, la mthodologie dlaboration budgtaire comporte plusieurs tapes : - La description de lE/se et ses centres de responsabilit ; - Le rappel des objectifs stratgiques et la dfinition des objectifs gnraux pour lanne ; - Lvaluation des prvisions par chaque service ; - Lintgration de ces prvisions dans des documents de synthse prvisionnels ; - Litration budgtaire ; - La mise en forme des budgets dfinitifs.

II.1/ PLAN DACTION, PROGRAMME ET BUDGET :Le plan daction : il dcrit les choix retenus par lentreprise sur une priode assez longue (plan pluriannuel par exemple : 3,4ou 5 ans). Il sappuit sur des prvisions moyen terme exprimes en termes gnraux en fixant des orientations pour lavenir. Un programme : prvision court terme (quelques semaines, quelques mois, un an maximum). Il quantifie en volume les consquences attendues des plans daction (en units physiques). Un budget : chiffrage ou traduction en termes financiers de la mise en uvre dun programme. Dans la pratique, plan, programme et budget sont des termes qui peuvent tre utiliss presque indiffremment (chaque entreprise peut avoir son propre jargon) Les budgets englobent un ensemble de correspondants aux diffrentes fonctions. On distingue : documents prvisionnels

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Les budgets fonctionnels (ou oprationnels) qui traduisent les actions prvues dans les programmes des diffrents services : Budgets des ventes, budget de production, budget des achats Les budgets financiers (budgets de synthse) qui traduisent globalement les effets de mise en uvre des budgets oprationnels : budget de trsorerie et les documents prvisionnels de synthse (bilan/CPC)

II.2/ SCHEMA DE LA PERIODE BUDGETAIRE :Politique Prvision Objectifs dcisions Dcoupage par service Chiffrage comptable CAE et CG prvisionnelles Constatation des ralisations CAE et CG

PLAN long terme 3 , 4 ou 5 ans

PROGRAMME 1 an

BUDGET Par mois

Analyse contrle

II.3/ TECHNIQUES DE LA METHODE BUDGETAIRE :La mthode budgtaire utilise de nombreuses techniques : Techniques conomiques en matire de prvision : - Prvisions des marchs futurs, - Evolution technologique, - Paramtres denvironnement politique, social, juridique Techniques statistiques au service de la prvision : - Services chronologiques, indices, - Ajustement linaire, - Etudes de corrlation Techniques dactualisation : - Etudes de rentabilit, - Choix des investissements Techniques comptables : - C.A.E et C.G prvisionnelles (phase prvisionnelle), - C.A.E et C.G posteriori (phase de ralisation), - Analyse des carts

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II.4/

LES DIFFERENTS BUDGETS dtablissement des budgets) :

(pour

plus

de

dtail,

voir

Module

Le budget gnral est divis en budgets particuliers correspondant aux principales fonctions de lentreprise : ventes, production, approvisionnement, investissement, trsorerie Les budgets sont tablis selon un ordre dtermin partir de lobjectif de production-vente retenu. a/ Le point de dpart : Production-vente : *) En gnral, le contrainte majeure (ou goulet dtranglement) qui limite lactivit de lentreprise est dordre commercial : Les ventes budgtes ne peuvent dpasser un montant donn, compte tenu du march est de la concurrence, malgr des possibilits techniques de production suprieures. Exemple : Une usine peut produire 80.000 bicyclettes par an. Toutefois, le service commercial estime quun objectif de vente de 60.000 units correspondrait une performance dj bonne et envisageable. Le budget sera calcul sur une base de vente- donc production- de 60.000 units. *) dans certains cas, le goulet dtranglement se situe au niveau de la production. (Capacit limite des matriels, effectif douvriers non suffisant ) malgr des possibilits de vente suprieures. Exemple : -Capacit de production des ateliers : 80.000 bicyclettes par an. Le service commercial estime que lon pourrait vendre 100.000 units dans lanne. Les budgets sont tablis sur une base de 80.000 units. Cest donc la plus faible des deux limites du compte du couple venteProduction qui dtermine lhypothse de base. Rq : Cette notion de goulet dtranglement en matire de production ne joue qu court terme (un ou deux ans), ce qui correspond prcisment lhorizon budgtaire. En effet plus long terme, on peut augmenter la capacit de production par des investissements.

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b/ lordre dtablissement des budgets : Malgr les observations prcdentes sur les contraintes techniques, cest dans la grande majorit des cas la contrainte commerciale qui est dterminante, surtout en priode de crise ou de difficults conomiques. On parle donc essentiellement du budget des ventes, pour tablir, en cascade, les autres budgets. S.I : DU BUDGET DES VENTES AU BUDGET COMMERCIAL : On passe des quantits vendre aux quantits produire en tenant compte du stock initial de produits fabriqus. Exemple : Objectif de ventes : 60 000 Bicyclettes. Stock initial existant : 8 000 bicyclettes. On estime quun stock de 2 000 suffisant en fin dexercice.

units

est

ncessaire

et

On peut donc rduire le stock de 8 000 2 000 units est, do lutilisation de 6 000 units pour la vente, il suffira donc de produire (60.000 6 000) = 54 000 units. Le budget de vente ou budget commercial concerne la fois la prvision des ventes et la prvision du cot de fonctionnement des services lis la fonction commerciale. - La prvision des ventes ou programmes des ventes - Le budget des ventes. - Le budget des frais commerciaux SI.1) La prvision des ventes : Dans la pratique, plusieurs mthodes de prvisions sont utilises. Nous distinguons : - les mthodes reposant sur lextrapolation dune tendance en fonction des donnes statistiques passes. - les mthodes conomtriques. - les mthodes utilisant, lanalyse directe du march et la prise en compte du cycle de vie du produit

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SI.2) Le budget des ventes : Le passage du programme des ventes au budget correspondant est trs simple dans la mesure o il suffit de multiplier les quantits prvues par les prix prvus. SI.3) Le budget des frais commerciaux : La budgtisation des frais commerciaux part de la distinction entre les frais commerciaux de structure (fixes et indpendants du niveau dactivit) et les frais oprationnels (variable ou proportionnels au niveau dactivit)

S. II : LE BUDGET DE PRODUCTION : On peut distinguer 3 phases menant ltablissement du budget de la fonction production : Ltablissement du programme de fabrication des produits ; La dtermination du niveau dactivit des units de production ; La budgtisation proprement dite.

SII.1) Le programme de fabrication des produits : Le problme consiste passer des prvisions de ventes au programme de fabrication. De manire simple : il suffit de calquer la production sur les prvisions de ventes : La production que lon prvoit de vendre pendant une priode est programme pour cette mme priode ou pour la priode prcdente pour tenir compte dventuelles contraintes de dlai de livraison ; Mais de manire gnrale : il est difficile de procder aussi simplement pour 2 raisons : Les ventes sont souvent irrgulires cause des variations saisonnires, il faut donc dcoupler le production des ventes et ajuster par une politique de stockage ; Pour raliser le programme des ventes, il faut tenir compte des contraintes de production. Ces dernires peuvent ainsi induire un effet de feed-back sur le budget de ventes.

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SII.2) La dtermination du niveau dactivit des units de production : Cest le problme de la fixation du plan de charges des diffrents ateliers (ou units de production) : dterminer le nombre prvisionnel dU.O dans ces centres dactivit en fonction du programme de production. Il faut donc dans chaque atelier dterminer lactivit induite par la fabrication de chaque produit puis procder la sommation. Centre dactivit : unit dans laquelle seffectue la production. Du point de vue comptable, unit correspond au centre danalyse de la C.A.E. U.O : unit duvre. SII.3) La budgtisation des charges de production : Le chiffrage du budget de fonctionnement des diffrents centres seffectue sur la base du nombre prvisionnel dU.O et en utilisant la notion de budget flexible. Chaque composante de ce budget comporte en gnral : - Une partie fixe : indpendante du niveau dactivit - Une partie variable : dpendante du niveau dactivit S III : LE BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS : Il sagit ici, essentiellement le cas des achats de matires premires dans le cadre dune entreprise industrielle. Il est cependant possible de transposer lanalyse et de lappliquer au cas des achats de marchandises dans le cadre dune entreprise commerciale, en fonction directement du programme des ventes. Ltablissement des budgets des approvisionnements est li au problme de la gestion des stocks correspondants. Il sagit de budgter les entres en fonction des stocks, en vitant la fois le surstockage (cot) et la rupture de stock (consquences sur le plan commercial et financier) Il faut donc tudier successivement : - La recherche de loptiomum au niveau des cots dapprovisionnement ;(modle de Wilson / mthode des 20 80) - Ltablissement du programme dapprovisionnement ; - La budgtisation proprement dite (budget des achats et budget des frais dapprovisionnement) ; - La surveillance du stock en cours de la priode (notion de stock dalerte).

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S IV : LE BUDGET DES INVESTISSEMENTS : Les budgets tudis prcdemment concernaient essentiellement lexploitation de lentreprise. Mais celle-ci est amene galement raliser des investissements pour amliorer son fonctionnement ou dvelopper ses activits. Il faut donc procder successivement ltude de : - Lanalyse de la rentabilit des diffrents projets dinvestissement ; (pour plus de dtail, voir cours de mathmatiques financires) - La slection des projets retenus dans le programme dinvestissement ; - Ltablissement du plan de financement (pour plus de dtail, voir cours de gestion financire) S V: LE BUDGET DE TRESORERIE ET LES COMPTES PREVISIONNELS : Le budget de trsorerie synthtise les effets financiers de la mise en uvre de tous les autres budgets. Son tablissement reprsente souvent lpreuve de vrit pour le gestionnaire : Cest cette occasion que lon peut tester le ralisme et la faisabilit des programmes dactivit. Ltablissement de ce budget passe par 4 grandes tapes : - Etablissement du budget des encaissements ; - Etablissement du budget de TVA ; - Etablissement du budget des dcaissements ; - Etablissement du budget gnral de trsorerie. SV.1) Le budget des encaissements : Ce budget se prsente en gnral comme un tableau double entre, avec les priodes en colonnes et les diffrents types dencaissements en lignes. On prvoit galement une colonne complmentaire lments devant figurer dans le bilan prvisionnel En effet, on distingue deux catgories dencaissements : - Les encaissements dexploitation (ventes au comptant et crdit) ; - Les autres encaissements (encaissement hors exploitation) faisant lobjet de dcision ou de prvision financires spcifiques : emprunt, cessions dlments dactif, apports en fonds propres Notons que ce sont les recettes lies aux ventes qui figurent dans ce budget, cd les ventes TTC.OFPPT/DRIF 21


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SV.2) Le budget de TVA : Cest lentreprise qui assure pour le compte de ladministration fiscale la collecte de la TVA (impt indirect). Elle facture ses clients de la TVA sur le montant de son chiffre daffaires. Le client rgle le montant TTC et lentreprise porte cette TVA facture au crdit du compte. Par ailleurs, lentreprise acquitte auprs de ses propres fournisseurs des factures galement TTC et dcaisse, en plus de ses achats, de la TVA. Cette dernire reprsente une crance dductible porte au dbit du compte TVA dductible. Priodiquement (en principe tous les mois) lE/se tablit sa dclaration de chiffre daffaires et calcule le montant de la TVA reverser lEtat en retranchant la TVA dductible de la TVA facture : on obtient la TVA due, compte dont le solde est vers au fisc dans le courant du mois suivant. SV.3) Le budget des dcaissements : Il prsente la mme structure que les tableaux prcdents, avec les mois en colonnes et les diffrents dcaissements en ligne. Une colonne supplmentaire permet de recenser certains postes du bilan prvisionnel. On distingue notamment : - Les dcaissements lis lexploitation (achats, salaires ) - Les autres dcaissements hors exploitation (investissement, remboursement demprunt, paiement des dividendes ) Notons que : - Ces dcaissements sont TTC ; - Les dotations aux amortissements ou aux provisions nentranent pas de dcaissement ; - La TVA due et les flux de trsorerie lis au paiement de limpt sur les socits sont des dcaissements quil ne faut pas oublier.

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SV.4) Le budget gnral de trsorerie : Ce dernier document permet de centraliser les encaissements et les dcaissements et dobtenir une simulation de lvolution du solde de trsorerie en fin de mois. En matire de prsentation du budget gnral de trsorerie, on distingue deux manires diffrentes faisant apparatre ou non la variation mensuelle de trsorerie. Budget gnral par le cumul des variations mensuelles : Elments - Encaissements - Dcaissements - Variation de la trsorerie Trsorerie finale Janvier N+1 1000 900 +100 +150 Fvrier N+1 1300 1100 +200 +350 -----Dcembre N+1

Budget gnral avec report de la trsorerie finale : Elments Trsorerie initiale + encaissements - disponible - dcaissements Trsorerie finale Janvier N+1 50 1000 1050 900 +150 Fvrier N+1 150 1300 1450 1100 +350 ---Dcembre N+1

Notons que dans la phase de ttonnement itratif on utilise la 1re mthode et pour prsenter le budget dfinitif, on utilise plutt la seconde. SV.5) Etablissement par itrations du budget dfinitif : On peut tre amen tablir plusieurs budgets successifs afin de corriger une volution un souhaitable de la trsorerie. En effet, en gestion financire, lobjectif est de tendre vers une trsorerie zro. Donc, partir dun projet de budget, on va donc tudier la possibilit de lisser ou de gommer les excdents et les dficits prvisionnels en envisageant des dcisions correctives du type : Diffrer certaines dpenses prvues initialement ; Recouvrir lescompte ; Vendre des actifs ; Placer des liquidits ; Emprunter.......23

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Ce processus illustre le caractre itratif de la dmanche budgtaire. Il peut entraner la remise en cause de certaines options prises en amont concernant lactivit des diffrents services ainsi que les montants des charges ou des produits financiers, jusqu ce quon arrive un budget jug acceptable. SV.6) Les comptes prvisionnels : a) Le compte de produits et de charges prvisionnelles : Le principe consiste centraliser et sommer les charges et les produits prvus dans les diffrents budgets. Ltablissement de ce document permet dvaluer le montant du poste rsultat qui doit venir quilibrer le bilan prvisionnel, et boucler toute la procdure budgtaire. b) Le bilan prvisionnel : Le principe consiste utiliser les multiples lments qui se trouvent dissmins dans tous les autres documents budgtaires. - les postes du haut du bilan proviennent principalement des prvisions en matire dinvestissement et de financement ; - les postes du bas du bilan proviennent principalement de la prise en compte des dcalages voqus loccasion du budget de trsorerie.

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III.1) Quel objectif ?Si llaboration budgtaire peut se comparer la prparation dun voyage, le suivi budgtaire, cest faire le point en cours de voyage, c..d rpondre aux questions : O sommes-nous ? Est- ce conforme litinraire prvu ? Et sil y a drive, que faire pour se rapprocher de la direction prvue ? Le suivi budgtaire sintgre dans le cycle : 1) Prparation 2) Action 3) Mesure des rsultats rsultats 5) Actions nouvelles.

4) Analyse de ces

Les techniques du suivi budgtaire correspondent aux tapes 3 et 4, mais elles ne trouvent leur utilit que dans leur capacit rendre plus pertinents les actions nouvelles. Pour construire un bon systme de suivi budgtaire, il faut donc partir des possibilits daction des oprationnels.

III.2) Quelle technique ?La technique du suivi budgtaire consiste effectuer un rapprochement priodique entre les prvisions (budgets) et ce qui a t effectivement ralis. N.B : les ralisations sont mesures par le systme comptable (C.G et surtout (C.A.E). Il importe donc quil y ait une identit de forme et de prsentation entre larchitecture budgtaire et la structure de la comptabilit (centres analytiques.). Ce rapprochement permet de calculer des carts qui doivent tre analyses et expliques.

III.3) Le calcul des carts :Les formules de calcul dcarts doivent tendre fournir des carts significatifs, cd relis une cause et un centre dfini de responsabilit. Le choix des formules sera donc fonction de la structure des centres de responsabilit de chaque entreprise. Cependant, elles scarteront peu des formules classiques que nous prsentons ci-dessous.OFPPT/DRIF 25


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GRILLE DECARTSIl sagit dune dcomposition pyramidale o lon descend progressivement vers une analyse de plus en plus dtaille. Le point de dpart est lcart global, ou cart sur rsultat .

a) Ecart global : EG = ECART GLOBAL : Rsultat ralis - Rsultat budgtLe rsultat est le produit de la marge unitaire (prix de vente cot complet) par le volume vendu. On peut donc dcomposer cet cart en cart volume (effet de la diffrence entre volume ralis, hors effet de marge) et cart marge (effet de la diffrence de marge, hors effet volume).

EG = ECART VOLUME : marge unitaire budgte + cart de volume Soit : marge unitaire budgte + (volume ralis volume budgt) EM = ECART MARGE : cart de marge unitaire + volume ralis Soit : (marge unitaire ralise Marge unitaire budgte) + volume ralisOn a bien sr : EV + EM = EG Lcart sur marge est la consquence dun cart sur prix et dun cart sur cot.

b) Dcomposition de lcart sur marge : Elments budgts :c : Le cot de revient complet unitaire v : Le volume de production p : Le prix de vente

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Elments raliss : (mmes rfrences en majuscules)C : Le cot de revient complet unitaire V : Le volume de production P : Le prix de venteEC = ECART DE COUT COPMPLET : (C c) * u EP = ECART DE PRIX : (P p) * U

Un cart de prix positif signifie que le prix de vente rel a t suprieur la prvision. Cela a un impact positif sur la marge et le rsultat. Par contre, si lcart de cot complet est positif, cela signifie que le cot rel a t suprieur la prvision, ce qui a un impact ngatif sur la marge et le rsultat. On crit donc : EM = EP EC

c) Dcomposition de lcart sur le cot complet :Le cot est compos de charges directes affectes et de charges indirectes rparties. Ces deux types de cots appellent un traitement particulier. Les cots directs Par chaque cot direct, lcart sera gal un cart par type de cot direct multipli par le volume ralis. Lcart par type de cot peut tre d un cart ou cart de rendement (la quantit consomme pour fabriquer une unit de produit fini a t diffrente de la prvision). On peut illustrer graphiquement lcart pour une unit produite :

Ecart cot Cr Cp

QrOFPPT/DRIF

Qp27

Ecart quantit


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Cp : le cot prvisionnel de lunit de matire premire, Qp : la quantit prvisionnelle consomme par unit de produit fini Cr : le cot rel de lunit de matire premire (ici suprieure la prvision), Qr : la quantit relle consomme par unit de produit fini (ici infrieure au budget, meilleur rendement). Le cot prvisionnel des matires premires pour unit de produit fini est reprsent par le rectangle simple, le cot rel par le rectangle gras. Lcart entre les deux rectangles est la somme de lcart cot et de lcart quantit. On calcule autant dcarts quil y a de types de cots directs. N.B : par convention, lcart mixte est rattach lcart cot. Les formules sont : Pour une unit produite E quantit E cot = (Qr Qp) * Cp = (Cr Cp) * Qr

Pour lensemble du volume produit E quantit E cot = (Qr Qp) * Cp * volume ralis = (Cr Cp) * Qr * volume ralis

La responsabilit de lcart cot appartient au responsable des approvisionnements, celle de lcart quantit au responsable de la fabrication. les cots indirects : Pour chaque cot indirect, deux effets doivent tre dcomposs : - lcart sur budget (charges relles charges budgtes) et - un cart dactivit (charges budgtes charges imputes) Les charges imputes sont calcules par la formule :

Charges indirectes budgtes + volume rel dactivit Volume budgt dactivit

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Cest la logique de limputation rationnelle (cf. supra). Si lactivit relle a t suprieure lactivit budgte, les charges imputes ont t suprieures aux charges budgtes, lcart dactivit est alors ngatif, ce qui a un impact positif sur le rsultat puisquil sagit dun lment de lcart cot. On mesure ici lamlioration du rsultat due une rpartition des charges fixes sur un plus grand volume de production que budgt. RECAPITULATION GRAPHIQUE DE LA GRILLE DECARTSEcart global

Ecart volume

Ecart marge

Ecart cot complet

Ecart prix

Ecart cot direct

Ecart cot indirect

Ecart quantit

Ecart cot

Ecart budget

Ecart dactiovit

III.4) LANALYSE DES ECARTS :La grille de calcul dcarts permet de dcomposer lcart global (cart sur rsultat) en cart partiel pouvant tre relis un type particulier de cause. Chaque cart peut tre reli une zone de responsabilit : Un cart cot sut cot matires doit tre expliqu par le responsable des approvisionnements, ; Un cart sur budget de cot indirect, par le responsable du centre de cot concern ; Un cart sur prix de vente, par le responsable commercial.

Lanalyse consiste fournir lexplication concrte de lcart, cest--dire identifier lvnement rel qui en est la cause.OFPPT/DRIF 29


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Lcart et sa cause peuvent tre dfinis en fonction des critres suivants : - Favorable / dfavorable, - Important / le faible amplitude, - Accidentel / durable, - Possibilit ou non daction court terme. On pourra ainsi, par exemple, concentrer son action sur les cart dfavorables, de grande amplitude, durable et sur lesquels on peut agir court terme. Cette analyse a une double fonction : Une fonction de reporting , du bas vers le haut ; il sagit de rendre compte la Direction Gnrale des rsultats obtenus ; cest une logique dagrgation, les rsultats tant de plus en plus synthtiques ; Une fonction de pilotage ; il sagit de prparer les dcisions oprationnelles jusquau plus bas niveau de responsabilit ; cest une logique analytiques visant fournir un niveau de dtail important.

-

Cest cette fonction de pilotage que nous allons maintenant prciser.

III.5) LELABORATION ET LA MISE EN UVRE DES ACTIONS CORRECTRICES :Le suivi budgtaire fournit trois types daide aux responsables oprationnels : Il a un rle dalerte en montrant les drives ventuelles, Il a rle dexplication en expliquant les causes de la drive, Il a un rle dorientation des actions mettre en uvre.

Mais il ne fournit pas lui seul la bonne dcision prendre. Si les volumes vendus sont infrieurs au budget, vaut-il mieux baisser ses prix, accrotre les efforts publicitaires ou mobiliser plus la force de vente ? Cest bien sr au responsable commercial de dcider en fonction de sa connaissance du march et de ses comptences. Il revient chaque responsable dutiliser les informations du suivi budgtaire pour laborer les dcisions qui lui semblent les plus pertinente : Le budget lui fourni la trajectoire, le suivi budgtaire laide faire le point, la structure de lentreprise dfinit ses moyens daction. A lui, laide de ces outils, de dcider et dagir.

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Module : . GUIDE DES TRAVAUX PRATIQUES

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I. TP 1 : Socit GAZINEX

I.1. Objectif(s) vis(s) :A partir du bilan au 31/12/200(n) et des donnes prvisionnelles du 1er semestre 200(n+1). Etablir les diffrents budgets. A partir des diffrents budgets tablis. Prsenter les tats de synthse prvisionnels (Bilan et CPC).

I.2. Dure du TP : 6H I.3. MATRIEL (QUIPEMENT ET MATIRE DUVRE) PAR QUIPE : a) Equipement : Plan comptable Calculatrice.

-

b) Matire duvre :

I.4. DESCRIPTION DU TP : La socit GAZINEX, filiale dune importante socit dappareils de chauffage spcialis dans le montage de radiateurs gaz, met votre disposition les informations suivantes : (en 1 000 Dhs) I/ Bilan au 31 12 200(N) Elments Actif Immobilis Stocks Crances clients Disponibilit Montant 1 230 550 250 125 Elments Capital Rserves Rsultat Emprunt Fournisseurs Dettes Fiscales Et Sociales Total Montant 1 000 50 110 400 570 25 2 155

Total

2 155

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II/ Prvisions du 1er semestre 200(n+1) 1- Ventes (H.T) J 500

F 550

M 650

A 500

M 450

J 450

Rglement : 30 % au comptant, 60 % 30 jours fin du mois et 10 % 60 jours fin de mois. 2- Achat (H.T) J 300

F 250

M 150

A 150

M 100

J 450

Rglement : 20 % au comptant, 60 % 30 jours fin de mois et 20 % 60 jours fin du mois. 3) Salaires : J 125

F 100

M 115

A 105

M 100

J 100

Rglement : la fin de chaque mois, les charges sociales reprsentant 50% des salaires sont rgles le mois suivant. 4) Autres charges dexploitation : J F M A M J 40 35 35 30 30 30 Rglement : la fin de chaque mois, ces charges comprennent les amortissements dexploitation : 5 en janvier et 6,5 partir de fvrier. 5) TVA : tenir compte dun taux de 20% sur les ventes, les achats, les autres charges externes et les immobilisations. 6) Lentreprise doit acheter au fvrier une nouvelle machine pour 100 (HT), le rglement aura lieu pour 50% en avril et 50% en juin. 7) Autres informations sur le bilan au 31-12-200(n) : Les crances seront rgles par moiti en janvier et en fvrier; Le rsultat sera distribu pour 50 et le reste affect aux rserves; Les distributions seront verses en mai; Les fournisseurs seront pays pat tiers en janvier, fvrier et mars; Une annuit de 25 concernant lemprunt sera verse en juin, elle comprend 10 de frais financiers;OFPPT/DRIF 33


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Les dettes fiscales et sociales seront rgles en janvier; Lentreprise prvoit de maintenir le mme niveau de stocks TF: 1- Prsenter les budgets suivants : - Des ventes - Des achats - De TVA - Des recettes - Des dpenses - De trsorerie gnrale 2- Prsenter le bilan et CPC prvisionnels I.5. Droulement du TP Budget des achats (en 1 000 Dhs). J F M - Comptant 72 60 36 - 30 Jrs f.mois 216 180 - 60 jrs f.mois 72 Total 72 276 288 Budget des ventes J - Comptant 180 - 30 jrs - 60 jours Total 180 Budget de TVA J - TVA Facture - TVA R/immobl - TVA R/achats - TVA R/Autres charges Total Budget des recettes : Total J Clients (bilan) 250 125 ventes 3 720 180 Total 3970 305 F 100 M 110 20 60 7 23 A 130 50 5,7 74,3 M 100 30 5,7 64,3 J 90 30 4,7 55,3 Solde 90 110 9,4 65,3 A 36 108 60 204 M 24 108 36 168 J 108 72 36 216 Dettes fin J 324 132 456

F 198 360 558

M 234 396 60 690

A 180 468 66 714

M 162 360 78 600

J 162 324 60 546

Crances F.J 324 108 432

100

F 125 558 683

M 690 690

A 714 714

M 600 600

J 546 546

Crances 432 432

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Budgets des dpenses : lments J Achats (Budget Achat) 72 Salaires 125 Charges sociales -TVA payer -Immobilisations Fournisseurs 190 Dividendes Emprunt Dettes fiscales 25 Autres charges 42 (- Amortissements) Total 454

F 276 100 62.5 100 190

M 288 115 50 23 190

A 204 105 57,5 74,3 60

M 168 100 52,5 64,3

J 216 100 50 55,3 60

Solde 456 (D) 50 (D) 65,3 (D)

50 25 34.2 762,7 34.2 700,2 28,2 529 28,2 463 28,2 534,5

Budget gnral de trsorerie 1re semestre 200(n+1) lments J F M Soldes + 125 -24 -103,7 Encaissements (Recettes) 305 683 690 Dcaissements (dpenses) 545 762,7 700,2 Solde fin de priode -24 -103,7 -113,9 Bilan : lments Actif Actif Immobilis Stocks Crances Et TVA Rcuprable Disponibilit Total Situation initiale (1230) + Acquisition (100)finale) Amortissement

A -113,9 714 529 +71,1

M +71,1 600 463 +208,1

J +208,1 546 435,5 +219,6

1330

37,5

Net 1292,5 550 432 94,7 219,6 2588,8

lment Passif Capital Rserves Rsultat Emprunt Fournisseurs Dettes fiscales Total

Montant 1000 110 522,5 385 456 115,5 2588,8

Budget de Trsorerie (Situation

5 + (6,5 x 5) Voir budget des recettes Voir budget de TVA

Situation initiale (50) + (60) reste du rsultat 400 (25 10) = 385

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CPC au 30/6/200(n+1) I) Produits dexploitation Ventes II) Charges dexploitation Achats Autres charges Charges de personnel Dotation aux amortissements III Rsultat dexploitation (I-II) IV Produits financiers V Charges financires VI Rsultat financier (IV-V) VII Rsultat Net

3 100 1 400 162,5 967,5 37,5 532,5 0 10 -10 522,5

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TP 2 : Socit TETRAX II.1. Objectif(s) vis(s) : - Elaborer les diffrents budgets trimestriels de la socit partir des lments prtablis II.2. Dure du TP : 8H. II.3. Matriel (quipement et matire duvre) par quipe : a) Equipement : calculatrice plan comptable b) Matire duvre : II.4. Description du TP : La socit TETRAX fabrique deux articles A et B partir de matires et fournitures qui ne sont pas dans un souci de simplification, distingues en plusieurs stocks. Dans le mme souci de simplification, on supposera que les budgets sont calculs pour un trimestre seulement : ils sont subdiviss priodes mensuelles . Le niveau dactivit de production prtabli est suppos tre le mme pour les trois mois. La TVA est suppose tre un ventes. Actif Net Actif Immobilis 16 000 000 6 000 000 10 000 000 Stocks Matires et fournitures 3 500 000 Produits fabriqus 4 000 000 Clients 6 000 000 Disponibilits 500 000 24 000 000 1 500 Articles A 800 Dhs 1 000 Articles B 2 800 Dhs 4 000 000 1 mois 2 000 000 2 mois 1/3 1 mois, 1/3 mois, 1/3 3 mois A 2 mois. taux de 20% sur les achats comme sur les Passif Capitaux propres Dettes financires Fournisseurs dexploitation Fournisseurs dImmobilisation Crdit de trsorerie Montant 10 000 000 6 000 000 6 900 000 900 000 200 000 24 000 000

-

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lments prtablis pour le trimestre : Ventes : 6 000 articles A 1 000 Dhs H.T : 2 500 articles B 3 200 Dhs H.T Rpartition de ces ventes : 40% en janvier, 30% en fvrier, 30% en mars. Stock de produits frais : doit tre ramen en fin de trimestre 1 000 articles A et 500 articles B. Stock de MP et fournitures : doit tre ramen 2 990 000 Dhs en fin de trimestre. Cot de production : Article A Charges variables unitaires - Matires et Fournitures - Charges externes - charges de personnel Charges fixes propres annuelles - Amortissements - Autres charges de structures (nom) - Autres charges soumises la TVA 400 Dhs 100 Dhs 160 Dhs 600 Dhs 1 200 000 Dhs 900 000 Dhs Article B 1 500 Dhs 300 Dhs 600 Dhs 2 400 Dhs 1 800 000 Dhs 900 000 Dhs

Charges de structures communes : 3 600 000 Dhs / annes, non soumise la TVA Les stocks de P.F sont volus en cot direct et les charges fixes sont rparties galement sur les 12 mois. Rglements : - Les clients rglent tous 1 mois et demi; - Les fournisseurs dapprovisionnement sont tous pays 60 jours fin de mois; - Les fournisseurs de charges externes , le mois suivant. - Les frais accessoires dachat des matires et fournitures seront considres ngligeables. Investissement : - 1 000 000 Dhs en fin fvrier (montant H.T), avec emprunt concomitant 600 000 Dhs, le solde pay comptant; - 200 000 Dhs courant mars (H.T), payable fin mars. II.5. Droulement du TP 1) Budget des ventes (pour le trimestre) Janvier FvrierQ Article A (P.V.H.T : 1 000 Dhs) Article B (P.V.H.T : 3 200 Dhs) 1 000 3 200 000 5 600 000 750 2 400 000 4 200 000 750 2 400 000 4 200 000 2 500 8 000 000 14 000 000 2 400 2 400 000 1 800 1 800 000 1800 1 800 000 6 000 6 000 000 Montant Q Montant Q

MarsMontant

Total TrimestreQ Montant

Total

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N.B : Q. Janvier : A Q. Janvier : B Q. Fvrier : A

6 000 x 0,4 = 2 400 2 500 x 0,4 = 1 000 6 000 x 0,3 = 1 800 etc.

2) Budget de production : Janvier 1 800 700400 x1800=720 000 1500 x700= 1 050 000 1 770 000 Charges externes A B Charges de personnel A B Charges fixes propres Amortissement A B Autres charges de structures A B Cot direct A B 1 363 000 1 905 000 3 268 000 Cot direct A Unitaire B 1 363 000 1 800 1 905 000 700 = 2 721,43 = 757,22 idem Idem idem Idem 4 089 000 5 715 000 9 804 000 100 x 1 800=180 000 300 x 700=210 000 390 000 160 x 1800= 288 000 600 x 700= 420 000 idem 708 000 idem 708 000 2 124 000 708 000 100 000 150 000 250 000 75 000 75 000 150 000 idem 150 000 idem 150 000 450 000 idem 250 000 idem 250 000 750 000 idem 390 000 idem 390 000 1 170 000 idem 1 770 000 idem 1 770 000 5 310 000

Quantits Articles A Quantits Articles BCharges variables : Matires et Frs A B

Fvrier 1 800 700

Mars 1 800 700

Avril 5 400 2 100

1 12

Quantits produire : * Quantit vendre : Aut A Aut B

6 000 2 500

Prlvement sur le S.I : les S.I respectivement de 1 500 et 1 000 articles, doivent tre ramenes en fin de trimestre 900 art A et 600 Art B, soit une rduction de 600 articles A et 400 articles B. Il suffit donc de produire :

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Article A : 6 000 600 = 5 400 articles Article B : 2 500 400 = 2 100 articles Production mensuelle (Rgulire) : Article (A) : 5 400 = 1 800 3 Article (B) : 2 100 = 700 3 3) Budget des approvisionnements : Consommations prvues : 1 770 000 par mois soit un total de 5 310 000 Dhs Evolution du stock : Le stock initial de 3 500 000 Dhs doit tre ramen 2 990 000 Dhs fin mois (donnes prtablies) : un peut donc prlever 510 000 sur le SI. Achats ncessaires = Consommation variation du Stock = 5 310 000 Dhs - 510 000 Dhs = 4 800 000 Dhs En supposant des achats mensuels : 4 800 000 = 1 600 000 3 Toutefois, pour rendre plus raliste le cas trait, nous allons supposer que les achats prtablis sont ainsi rpartis : Janvier : 1 800 000 Dhs Fvrier : 1 700 000 Dhs Total = 4 800 000 Dhs Mars : 1 300 000 Dhs Do le budget des approvisionnements : Janvier Stock I MP et Frs - Consommations + Achats Stock F de MP et F Commandes passer 3 500 000 - 1 770 000 + 1 800 000 3 530 000 1 300 000 Fvrier 3 530 000 - 1 770 000 + 1 700 000 3 460 000 Chats Avril Mars 3 460 000 - 1 770 000 + 1 300 000 2 990 000 Achat Mai Total trimestre

- 5 310 000 + 4 800 000

Tableau dresser colonne par colonne : dabord janvier (en descendant), fvrier, mars Bilan au 1-1-19N Compris frais accessoires dachat, ici ngligs; montant des achats : ci-dessous.

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Reprise du stock la fin du mois prcdent Montant gal lobjectif fix : 2 990 000 Dhs, En fonction du dlai de livraison des fournisseurs, ici, on suppose 2 mois, do le dcalage de 2 mois par rapport aux achats. 4) Autres budgets dexploitation : a) Budgets des charges de structures (supposes non soumises la TVA) Janvier Fvrier Mars Total trimestreCharges diverses de 1 structures ( 12 ) 1 Amortissement ( 12 )

250 000 50 000 300 000

250 000 50 000 300 000

250 000 50 000 300 000

750 000 150 000 900 000

b) Budget des charges de distribution : Janvier FvrierCharges variable (5% des ventes mensuelles) voir budget des ventes 1 charges fixes ( 12 )5% de 5 600 000 Soit 280 000 5% de 4 200 000 Soit 210 000

Mars5% 4 200 000 Soit 210 000

Total trimestre5% de 14 000 000 Soit 700 000

- Diverses - Amortissements Total

40 000 30 000

40 000 30 000

40 000 30 000

120 000 90 000

350 000

280 000

280 000

910 000

c) Budget de la TVA dcaisser : Sachant que : - La TVA sur ventes (facture) est donc rserver le mois suivant la vente - La TVA rcuprable sur les immobilisations est dduite le mois suivant. - La TAVA sur charge est dduite deux mois aprs. Le budget des dcaissements de TAVA se prsente ainsi : Budget TVA a dcaisser Fvrier Fvrier Mars TVA facture revercer en TVA rcuprable - Sur immob - Sur achat et charges externes TVA dcaisser 1 120 000 840 000 200 000 494 000 Voir bilan 1.1.N 1 120 000 146 000 1 266 000 - 10 000 Total trimestre 1 960 000 200 000 494 000 31 mars 840 000 40 000 840 000

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Ventes du mois prcdent : pour janvier, renseignement non fourni, on peut supposer la TVA en janvier incluse des fournisseurs dexploitation TVA / Ventes = 20 % des ventes H.T En fvrier : 0,2 x 5 600 000 = 1 120 000 TVA sur investissement du mois prcdent : ici, 20% de 1 000 000 = 200 000 rcuprable au mois de mars : 20 % de 200 000 = 40 000 rcuprable en avril. Dcalage de deux mois (voir budget des approvisionnements, production et charges de distribution). En mars :Achat de janvier 1 800 000 x 0,2 = 306 000 Charges externes des janvier 390 000 x 0,2 = 78 000 Charges variables de distribution de janvier 280 000 x 0,2 = 56 000 Total

494 000

Reste rcuprable au 31 mars : TVA en achat, charges externe et charges variable de distribution de fvrier et mars, soit 0,2 (1700 000 + 1300 000 + 390 000 + 210.000 + 210 000), soit 0,2 x 4 200 000 = 840.000 DHS* Montant ngatif : Crdit de TVA (actif du bilan). 5) Budget de Trsorerie : a) Budget des recettes : Les recettes du trimestre comprennent : - Celles qui proviennent des ventes de lanne prcdente, non encaisss et dont les montants figurent dans le bilan initial en crances clients ; - Celles qui rsultent des ventes de la priode, avec le dcalage de deux mois (crdit-clients 1 mois et demi sur 2 mois en raisonnant par tranches mensuelles) ; - Celles rsultant de lobtention du prt de 600 000 Dhs fin fvrier.Mois Origine Crances Au Bilan Du 1-1 (Client) Ventes de janvier Fvrier Mars Emprunt fin fvrierTOTAL

Montant H.T

Coef TVA

Montant TTC 6.000.000

Encaissements

Janvier4.000.000

Fvrier2.000.000

Mars

Crances au 31 mars

5.600.000 4.200.000 4.200.000

1,2 idem idem

6.720.000 5.040.000 5.040.000 600.00023.400.0000 4.000.000

6.720.000 5.040.000 5.040.000 600 0002.600.000 6.720.000 10.080.000

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Voir nonc Voir budget des ventes Voir nonc b) Budget dpenses :

Dpenses dachats et charges externes :Mois Nature Achat Janvier Fvrier Mars Charges externes Production Janvier Fvrier Mars Distribution Janvier Fvrier Mars TOTAL Montant H.T 1.800.000 1.700.000 1.300.000 390.000 390.000 390.000 280.000 210.000 210.000 Coef TVA 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 Montant TTC 2.160.000 2.040.000 1.560.000 468.000 468.000 468.000 336.000 252.000 252.000 8.004.000 --468.000 468.000 468.000 336.000 252.000 252.000 804.000 2.880.000 4.320.000 Encaissements Dettes au 31 mars 2.040.000 1.560.000

Janvier

Fvrier

Mars2.160.000

Dcaissements sur autres charges :Natures Charges de personnel dcaissements Dettes ou crances au 31 Mars

Janvier708.000

Fvrier

Mars

De janvier De fvrier De mars Autres charges de structure - de production- de distribution - de structure Gle

708.000 708.000

1.000.000 120.000 500.0001 708 000 1 208 000 828 000

Crance : 550.000 Crance : 0 Dette : 250.000Crance : 550 000 Dette : 250 000

Selon budget de production Dcaiss : 1.000.000 ; charges de la priode (trimestre) : 450.000 do : 1.000.000 450 000 = 550.000 Dcaisser : 120.000 ; charges de la priode (trimestre) : 40.000 x 3 = 120.000 (voir budget des charges de distribution)OFPPT/DRIF 43


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Charges de la priode : 250.000 x 3 = 750.000 ; dcaisser : 500.000 ; dues : 250.000 Do : Budget des dpenses :Crances C et dettes D au 31/03 4.320.000 (D) 550.000 (C) 250.000 (D) 40.000 (C) 1.120.000 900.000 1.200.000 146.000 240.000 26.000 6.654.000 260.000 (C) 4.570.000 (D) 850.000 (C)

Elments Dettes Fournisseurs au bilan Approvisionnement et ch. Externes Autres charges TVA dcaisser Dettes Frs Immobilisation (bilan initial) Acquisition dimmobilisations Impt sur les bnfices Total

janvier 2.300.000 --1.708.000

Fvrier 2.300.000 804.000 1.208.000

Mars 2.300.000 2.880.000 828.000

4.008.000

7.532.000.

Acquisition : 1 000.000 x 1,2 = 1 200.000 Budget gnral de trsorerie (1er trimestres N)janvier Trsorerie en dbut de mois Recettes du mois - Dpenses du mois Variations du mois Trsorerie en fin de mois 300.000 4.008.000 4.008 000 - 8 000 292 000 Fvrier 292 000 2 600 000 7 532 000 - 4 932 000 - 4 640 000 Mars - 4 640 000 6 720 000 6 654 000 + 66 000 - 4 574 000 etc Avril - 4 574 000

Cette ligne est obtenue par rapport de la dernire (trsorerie en fin de mois), sauf en ce qui concerne le montant initial (bilan du 1-1-N)

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Evaluation de fin de module La socit anonyme BATIMETAL dans le sige social est Casablanca, fabrique et distribue des lments mtalliques utiliss pour la construction de btiments industriels. Elle a tabli son bilan au 30 juin N, prsent ci-dessous par grandes rubriques, aprs rpartition des bnfices. Bilan au 30 juin N ACTIF Actif immobilis Atelier - Amortissement matriel transport des reprsentants - Amortissement Actif circulant (hors trsorerie) Stocks Matires premires Produits finis Crances dexploitation Client Disponibilits Trsorerie 50 000 50 000 96 000 24 000 PASSIF Capitaux propres Capital social Dettes Fournisseurs Etat. T.V.A. Commissions Emprunt

440 000

72 000

360 000 40 000 30 000 160 000

150 000 350 000

380 000

78 000 1 030 000

1 030 000

La situation de trsorerie paraissant prcaire en cette morte saison, lentreprise dcide dtablir un budget prvisionnel pour le deuxime semestre. Budget des ventes. Lappareil est vendu aux dtaillants 200 DH net (aprs rfaction de la remise accorde ces dtaillants). Juillet . 1 500 Aot .Nant Septembre .2 000 Octobre .2 500 Novembre .3 500 Dcembre .4 000 Soit .13 500 pour le semestreOFPPT/DRIF 45


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Budget de production. La cadence de production est rgulire : 2 000 appareils par mois, les appareils excdentaires fabriqus pendant la priode dt tant stock pour la priode dhiver (dans un but simplification, on ne tiendra pas compte de larrt de production pour congs annuels) Cot de production standard dun appareil, pour une production mensuelle de 2 000 appareils : Matires premires Main-duvre Charges de fabrication . 60 . 30 . 10 100 Budget flexible des frais commerciaux. Il est tabli pour une vente standard mensuelle de 2 000 appareils (activit 100 %). Chaque reprsentant reoit un fixe mensuel et une commission sur ses ventes personnelles. BUDGETActivit Commissions Taxes Amortissements Total 0% 20 000 --2 000 22 000 25 % 25 000 20 000 2 000 72 000 50 % 30 000 40 000 2 000 72 000 75 % 35 000 60 000 2 000 97 000 100 % 2 000 appareils 40 000 80 000 2 000 122 000 125 % 45 000 100 000 2 000 147 000 150 % 50 000 120 000 2 000 172 000 175 % 55 000 140 000 2 000 172 000 200 % 60 000 160 000 2 000 222 000

Renseignements concernant le bilan. Les crances sur la clientle sont recouvrer : - 250 000 en juillet, - 130 000 en aot. Les dettes envers les fournisseurs sont rparties rgulirement sur juillet, aot et septembre, soit 120 000 par mois. Les clients rglent : - 50 % 30 jours fin de mois, - 50 % 90 jours fin de mois Les fournisseurs sont toujours rgls 90 jours fin de mois. Lemprunt est rembours raison de 20 000 chaque mois. Renseignements concernant la production. La main-duvre et les frais sont rgles le mois mme o ils sont consomms.

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Renseignements concernant les ventes. Les commissions aux reprsentants sont rgles au cours du mois qui suit les ventes. En aot, seul le minimum est vers. La T.V.A. est rgle mensuellement, avant le 30 avril, pour les affaires ralises au cours du mois prcdent. TF:

123456-

Budget des recettes tabli mensuellement pour le deuxime semestre N. Budget des dpenses tabli mensuellement pour le deuxime semestre N. Budget de trsorerie tabli mensuellement pour le deuxime semestre N. Bilan prvisionnel au 31 dcembre N. Compte de produits et charges prvisionnel pour le deuxime semestre N. Solutions possibles pour amliorer la trsorerie.

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Liste des rfrences bibliographiques. Ouvrage TQG (Tome 3) Auteur C. Prochon M. Chahib M. Mellit T. Mhamdi A. Quazdar Claude ALAZARD Sabin SEPARI Edition FOUCHER

Contrle de gestion Manuel et application Contrle de gestion des entreprises marocaines Contrle de gestion et mesure des rsultats Comptabilit an,alytique et contrle de gestion

DUNOD

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NB : Outre les ouvrages, la liste peut comporter toutes autres ressources juges utiles (Sites Internet, Catalogues constructeurs, Cassettes, CD,)

Au hasard INTRODUCTION GENERALE

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