Mémoire de recherche appliquée - Ashok LECOINTE · Etudiant : Ashok LECOINTE Conseiller de...

Année de réalisation : 2008 / 2009

ESC

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Mémoire de Recherche Appliquée

Etudiant : Ashok LECOINTE Conseiller de recherche : Nabila JAWADI Sujet : Développement International – Chine : les outils du manager pour motiver et retenir ses employés. Apprentissage : non

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TABLES DES MATIERES

REMERCIEMENTS ..................................................................................................... 5

INTRODUCTION – CONSTAT : LES SPECIFICITES DU MARCHE CHINOIS......... 6

PARTIE 1 : DIMENSIONS THEORIQUES DE LA MOTIVATION DES SALARIES... 6

1 LES METHODES ET OUTILS DE MOTIVATIONS OCCIDENTAUX ................... 7

1.1 Les notions ....................................................................................................................... 7 1.1.1 La fidélisation de ses employés.................................................................................. 7 1.1.2 La motivation au travail ............................................................................................. 8

1.2 Les outils et methodes ..................................................................................................... 9 1.2.1 La rémunération ......................................................................................................... 9 1.2.2 Les différents types de formation............................................................................. 12 1.2.3 Les outils pour fidéliser le personnel ....................................................................... 14

2 LES METHODES DE MOTIVATIONS APPLIQUEES EN CHINE ...................... 15

2.1 Le personnel................................................................................................................... 15 2.1.1 Les forces et faiblesses du personnel chinois........................................................... 15 2.1.2 Les politiques de recrutement .................................................................................. 16 2.1.3 La recherche de main d’œuvre qualifiée locale ....................................................... 18 2.1.4 L’importance du Guangxi dans la société chinoise.................................................. 21

2.2 Retenir les employés chinois......................................................................................... 22 2.2.1 La rémunération des cadres locaux .......................................................................... 22 2.2.2 La rémunération des cadres expatriés....................................................................... 23 2.2.3 Retenir ses employés en leur offrant un pack de compensation et bénéfices. ......... 24 2.2.4 Retenir ses salariés en les formant et en leur proposant un plan de développement de carrière adapté ...................................................................................................................... 28 2.2.5 Les autres méthodes courantes pour retenir ses employés ....................................... 29

2.3 La gestion des expatriés ................................................................................................ 30 2.3.1 Sélectionner les expatriés ......................................................................................... 30 2.3.2 Les problèmes liés à l’expatriation........................................................................... 32 2.3.3 Former les expatriés ................................................................................................. 34

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PARTIE 2 : DIMENSIONS EMPIRIQUES DU SUJET .............................................. 36

1 DEMARCHE METHODOLOGIQUE ADOPTEE.................................................. 36

1.1 La recherche conceptuelle ............................................................................................ 36 1.1.1 L’objectif de la recherche......................................................................................... 36 1.1.2 La méthodologie....................................................................................................... 36 1.1.3 Les hypothèses ......................................................................................................... 37 1.1.4 Objectif et présentation du guide d’entretien ........................................................... 37

1.2 L’étude empririque ....................................................................................................... 38 1.2.1 Le choix de l’étude................................................................................................... 38 1.2.2 La méthodologie suivie ............................................................................................ 38 1.2.3 Le guide d’entretien ................................................................................................. 38

2 LES ENTRETIENS .............................................................................................. 39

2.1 La prise de contact ........................................................................................................ 39

2.2 Le déroulement des entretiens ..................................................................................... 39 2.2.1 La durée.................................................................................................................... 39 2.2.2 Les outils .................................................................................................................. 39 2.2.3 Le déroulement......................................................................................................... 39

PARTIE 3 : DIMENSIONS CRITIQUES DU SUJET ................................................. 40

1 ANALYSE THEMATHIQUE ................................................................................ 40

1.1 Thème 1 : Adapter les methodes manageriales occidentales a la culture locale ..... 40

1.2 Thème 2 : Adapter son management en fonction de l’origine de l’employé............ 43

1.3 Thème 3 : La communication interne un instrument de motivation........................ 44

1.4 Thème 4 : La formation comme outil de retention .................................................... 45

2 DIAGNOSTIC DE L’ETUDE ................................................................................ 46

2.1 Bilan actuel et perspectives d’avenir ........................................................................... 46

2.2 Bilan de l’étude .............................................................................................................. 47

3 VALIDATION DES HYPOTHESES ..................................................................... 48

4 LIMITES DE L’ETUDE ........................................................................................ 49

4.1 Critiques concernant les cibles..................................................................................... 49

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4.2 Des paramètres supplémentaires ................................................................................. 49

5 LES PRECONISATIONS..................................................................................... 50

CONCLUSION .......................................................................................................... 51

BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................... 52

GLOSSAIRE ............................................................................................................. 54

ANNEXES ................................................................................................................. 55

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REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier l’ensemble du corps professoral de l’Ecole Supérieure de Commerce d’Amiens pour m’avoir fait partager leurs connaissances durant ces trois années et permis d’acquérir les compétences nécessaires pour mener ce projet. Je remercie tout particulièrement, Madame Nabila JAWADI, pour m’avoir fait confiance en me permettant de réaliser ce présent mémoire. Le suivi personnalisé et les critiques qu’elle m’a accordés tout au long de la rédaction de cette étude, ont contribué à la rigueur et à la qualité de ce travail. Je remercie aussi l’ensemble des professionnels et salariés qui m’ont accordé leur temps pour répondre aux entretiens. Leur point de vue et expériences ont permis de confronter ce sujet à la réalité du terrain. Je tiens particulièrement à exprimer ma reconnaissance au directeur du Groupe Sup de Co Picardie, Monsieur Jean Louis MUTTE, au directeur de l’ESC Amiens, Monsieur Roger DAVIS, ainsi qu’à Madame Sylvie MANTEL qui a su coordonner et organiser nos recherches avec une patience exemplaire. Je remercie aussi les étudiants pour leur soutien.

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INTRODUCTION – CONSTAT : LES SPECIFICITES DU MARCHE CHINOIS

Comprendre une autre culture n’est pas suffisant pour collaborer ou manager les salariés locaux du pays d’accueil. Les cultures managériales différent entre la Chine et la France. Cet élément qui attire les employés chinois, est aussi la source d’incompréhensions pouvant paralyser totalement et indéfiniment le fonctionnement d’une société étrangère. Lors de ma seconde année à l’ESC Amiens, j’ai pu participer au Management programme à Shanghai. J’ai par la suite approfondi mes connaissances concernant la culture chinoise, la vie sociale et en entreprise de cette ville en prolongeant mon séjour par un stage de près de quatre mois. Au cours de cette période, j’ai rencontré de nombreux entrepreneurs étrangers. Nous avons évoqué les divers potentiels et freins de ce pays. Le problème le plus souvent cité concernait les ressources humaines. En effet, le taux de turnover élevé, 15% en moyenne, est perçu comme un handicap majeur dans le développement des entreprises chinoises et étrangères opérant à Shanghai. Ce phénomène touche aussi bien les PME que les multinationales. Pour l’agence Hewitt: « l’argent n’est pas l’unique facteur qui pousse le personnel chinois à changer d’entreprise. Quand Google, Alibaba et Microsoft se livrent une guerre économique sur le marché chinois, c’est celle des talents qui est sous jacente. Un salaire compétitif n’est plus le seul levier d’attractivité des postes.»1 L’objectif de ce présent mémoire est tout d’abord de montrer l'importance d'un management et d'une politique RH adaptés aux attentes des salariés chinois. Nous cherchons également à expliquer les mécanismes et les méthodes de gestion des ressources humaines permettant de motiver les salariés chinois et de les fidéliser. La problématique peut se définir comme suit : Comment les entreprises implantées à Shanghai peuvent-elles réduire le turn-over ? De quels outils disposent-elles pour motiver, fidéliser et retenir leurs salariés? Ce travail sera organisé comme suit. Dans un premier temps, nous allons définir clairement les champs du thème de ce mémoire de recherche, à savoir la motivation et la fidélisation des employés chinois. En chine, chaque région, chaque ville a sa propre spécificité. Nous étudierons les entreprises étrangères implantées à Shanghai. Nous avons choisi de réaliser l’étude empirique dans cette ville d’une part pour sa spécificité en tant que vitrine de la Chine pour les pays occidentaux et investisseurs étrangers et d’autre part pour la multitude d’entreprises étrangères qui y possède un bureau de représentation ou une filiale. Pour mener ce projet, nous allons analyser les méthodes managériales appliquées dans les entreprises à Shanghai, définir et comprendre les attentes du salarié chinois, étudier les applications managériales possibles et leur déploiement, faire le lien entre stratégie et management. La partie empirique s’appuie sur les divers entretiens effectués mais aussi sur mon expérience terrain : les stages à Shanghai 1 Boisseuil (2007)

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PARTIE 1 : DIMENSIONS THEORIQUES DE LA MOTIVATION DES SALARIES

1 LES METHODES ET OUTILS DE MOTIVATIONS OCCIDENTAUX

Cette partie s’appuie sur les travaux de recherche publiés en gestion des ressources humaines qui concernent les méthodes et les effets de la motivation des salariés sur la performance de l’entreprise2.

1.1 LES NOTIONS

1.1.1 La fidélisation de ses employés

Tous les employeurs, quel que soit le pays ou l’entreprise, sont confrontés aux problèmes liés à la fidélisation de leur personnel. Selon une étude menée par le cabinet Robert Half Finance & Comptabilité (2006) auprès d’un échantillon constitué de 2739 Directeurs des Ressources Humaines et Directeurs Financiers dans neuf pays, la durée moyenne d’ancienneté des employés varie entre cinq et dix ans. Pour la France les chiffres publiés pour cette étude sont:

4% des salariés restent moins de 3 ans dans la même entreprise ; 17% y passent entre 3 et 5 ans ; 29% restent entre 5 et 10 ans ; 17% affichent entre 10 et 15 ans d’ancienneté ; 22% restent 15 ans voire plus.

Il est donc primordial pour les entreprises de proposer à leurs salariés et surtout ceux à haut potentiel, des plans de carrières adaptés permettant de les retenir et de les fidéliser.

2 Cette partie s’appuie sur les travaux de recherche publiés sur le site du LIHRE (Laboratoire Interdisciplinaires sur les Recherches des ressources Humaines et de l’emploi) et de divers articles et autres ouvrages. Le LIHRE est un centre de recherche de l'Université des Sciences Sociales Toulouse I et du Centre National de la Recherche Scientifique. Cette entité se compose d’une quarantaine de personnes : enseignants-chercheurs ainsi que de chercheurs et ingénieurs dépendant de l'Université qui tentent de répondre à la question suivante : « Quelles sont les stratégies des différents acteurs (entreprises, institutions, individus) en matière de ressources humaines susceptibles de faire face aux défis de nos sociétés post industrielles, caractérisées par une évolution rapide des technologies et des structures productives, par un chômage élevé et par un investissement considérable dans les divers types d'éducation et de formation ? » Les recherches s’articulent autour de trois disciplines : Droit du travail et de l'emploi, Économie de l'emploi et des Ressources Humaines, Gestion des Ressources Humaines.

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1.1.2 La motivation au travail

La motivation est un processus psychologique qui stimule et maintien un comportement. Cette attitude repose sur deux notions. Premièrement, chaque individu est son propre arbitre, c’est-à-dire, qu’il possède une totale liberté concernant les actions qu’il souhaite accomplir ou non. Deuxièmement, chacune de ses réactions est liée à un objectif. De ce fait, il existe une multitude d’outils pour motiver les employés. Par exemple:

Former ses employés selon les besoins de l’entreprise et les spécificités de leur poste. Il est impératif de garder une attitude respectueuse et courtoise envers ses employés. Lorsqu’un employé a atteint son objectif, il est nécessaire que son entreprise le

récompense. Les sociétés doivent proposer à leurs salariés de prendre part dans les décisions, les

remercier et leur donner un retour positif. En outre, les managers doivent cerner les éléments qui motivent chaque employé pour

les stimuler. Ces différentes méthodes seront analysées en détail dans le chapitre 2.

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1.2 LES OUTILS ET METHODES

1.2.1 La rémunération

Il existe diverses formes de rémunération : 1.2.1.1 La rémunération basée sur les compétences

Un système de classification et de rémunération par les compétences (Parlier, 2003) doit être mis en place impérativement pour les raisons suivantes : pour sa conception paritaire, pour l’utilisation de techniques novatrices et pour la facilité de déploiement à large échelle. Ce système ne peut-être élaboré qu’avec une collaboration et une réelle négociation entre les différents acteurs intervenant dans ce secteur : la convention collective nationale du secteur et les syndicats. Cet outil doit être conçu en prenant en compte les éléments décrits ci-après :

Préciser la nature du référentiel de compétences en réalisant une analyse du comportement des acteurs.

Définir les modalités et les critères de reconnaissance des compétences en effectuant un entretien professionnel entre chaque salarié et son responsable hiérarchique. Ainsi il est possible de mettre en évidence l’évolution professionnelle en identifiant clairement les compétences acquises et à acquérir.

Déterminer les modalités de rémunération en se reportant aux compétences maîtrisées par les salariés de la branche professionnelle. Il est à noter que peu d’entreprises utilisent cette dernière modalité car elles craignent une dérive de leur masse salariale.

Cet outil de gestion des compétences permet donc d’évaluer la valeur du capital humain de l’entreprise. L’étude sur l’incitation et l’équité de la rémunération des compétences, menée par LERPI de l’Université de Grenoble (Baraldi et Durrieu, 2003) montre que cette gratification comporte un double encouragement. Tout d’abord, cet instrument a pour objectif de révéler les compétences des salariés. Ensuite, elle contribue à les développer. Toutefois, pour que cette stratégie soit efficace, les salariés doivent la juger équitable, notamment en ce qui concerne la transparence des règles d’évaluation, et sur la garantie du bon usage des référentiels. Les auteurs préconisent une négociation collective avec des représentants syndicaux qui permet ainsi la création d’un cadre commun. Celui-ci sera alors reconnu par toutes les entités de l’entreprise.

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1.2.1.2 La rémunération basée sur la récompense en fonction des résultats de l'entreprise

La satisfaction au travail et le besoin de reconnaissance sont deux facteurs de motivation et de rétention des employés. Les primes constituent un instrument performant pour satisfaire, reconnaître, encourager et récompenser les employés qui ont réussi à surpasser les objectifs fixés. Toutefois, pour que ce système garde son efficacité, il doit s’accompagner de hausse, ce qui peut très vite devenir ingérable pour les structures ayant un budget limité. Les entreprisses peuvent mettre en place un programme qui récompense leurs salariés en fonction de leurs résultats. Ainsi lorsqu’une société atteint un seuil de rentabilité donné, l’ensemble de son personnel perçoit une rétribution sous forme de montant forfaitaire ou de pourcentage du salaire. 1.2.1.3 Associer les employés dans le programme de mécénat de l’entreprise

Cet outil consiste à mobiliser les salariés dans le programme de mécénat de leur entreprise. Parmi les nombreuses entreprises qui ont entrepris cette démarche, citons la Caisse de Dépôt. Dès 1985, afin de venir en aide au pays en voie de développement, cette structure crée une association de personnel nommée « CDC Tiers-monde » pour lever des fonds ou en agissant grâce à l’expertise de ses salariés. Elle est intervenue dans des conflits majeurs, notamment en 1991, lors de la crise Kurde, où elle a envoyé sur place ses employés volontaires pour aider les ONG. En 1999, la société a offert à ses employés, la possibilité de prendre des « congés solidaires.» Ce dispositif permet aux employés de se rendre sur le terrain pour une durée de deux à quatre ans pour accompagner les ONG. Toutefois, mettre en place un tel dispositif reste délicat car son succès est étroitement lié aux diverses caractéristiques de l’entreprise (taille, profit de l’entreprise, culture, mode de fonctionnement interne, implication du management et de la direction des ressources humaines) et demande du temps pour être réellement efficace. Pour impliquer les salariés il existe cinq outils complémentaires : le volontariat, le congé solidaire, le bénévolat, le mécénat associé et le mécénat de compétences. La première technique, le volontariat, consiste à proposer au salarié d’accorder son temps à une association humanitaire. En leur offrant un congé solidaire, l’employé et son employeur conviennent d’un accord afin que le salarié puisse partir pour une période préalablement fixée et retrouver ses activités ainsi que son emploi du temps à son retour. Le choix du bénévolat, permet au salarié de s’impliquer durant son temps libre. En participant à un programme de mécénat associé, le salarié consacre son temps et son argent dans le projet associatif. Enfin, à travers un mécénat de compétences, l’entreprise offre du temps à ses salariés pour s’investir dans les divers projets de mécénat. Les programmes de mécénat permettent d’accroître la notoriété des entreprises mais aussi de leurs salariés. La société peut ainsi diffuser aisément les valeurs communes qu’elle souhaite partager avec toutes les entités du groupe. Ce système est donc particulièrement adapté aux compagnies décentralisées. Grâce aux diverses solutions apportées par les salariés, l’entreprise confirme son savoir-faire. En s’engageant sur ces projets, un sentiment d’épanouissement personnel germe chez les salariés. L’établissement d’une communauté au sein de l’environnement de travail procure à la fois un sens aux projets de l’entreprise, un sentiment d’appartenance et de fierté pour chaque salarié impliqué et un réel moment de partage au sein de l’entreprise. Cette stratégie permet aussi de développer les compétences professionnelles.

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Pour conclure, les chiffres d’une enquête réalisée auprès de 1000 salariés qui se sont impliqués dans un projet de bénévolat dans les quartiers de Londres. Sont les suivants :

Pour 42 % d’entre-eux cette expérience leur a permis de développer leur esprit d’équipe.

40% d’entre-eux confient avoir pris d’avantage confiance en eux. 36% d’entre-eux ont déclaré avoir acquis de nouvelles compétences qui leur seront

indispensables pour leur travail. 33% estiment être considérablement satisfait de leur travail et plus fier de leur société,

ce qui est très important car cela permet de limiter le turnover et par la même occasion de diminuer les coûts de recrutement.

De plus les entreprises peuvent bénéficier du soutien financier de plusieurs ministères comme celui de la culture ou encore celui du développement durable.

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1.2.2 Les différents types de formation

Le coût de remplacement d’un salarié, varie entre 30% et 150% de son salaire annuel. Ce montant inclut les frais de formation et la perte de productivité enregistrée durant la période qui débute au moment où l’employé quitte son poste et qui se termine lorsque son remplaçant atteint un niveau de performance équivalent. Selon une étude menée par le cabinet de conseil Deloitte (2005), si une entreprise offre à ses employés des missions stimulantes correspondant parfaitement à leurs objectifs et à celle de leur société et si leur compagnie leur donne les moyens de développer leurs talents, alors les employés ont tendance à rester. Autrement dit le taux de turnover diminue. L’objectif de la formation est de permettre aux salariés de se perfectionner pour pouvoir évoluer vers des postes offrant plus de responsabilités et les poussant à se donner davantage. Ce dispositif leur permet à la fois de s’épanouir et d’apprendre. Selon une enquête réalisée, en France, par l’Observatoire du travail BVA - L’Express – BPI, 50% des employés interrogés déclarent avoir été formés au cours des deux dernières années. Cette étude se base sur un échantillon de 1372 salariés. Ce panel est d’autant plus représentatif qu’il englobe tous les secteurs d’activités et les différentes tailles d’entreprises. 1.2.2.1 La formation inter-entreprises

La particularité de cette formule est qu’elle permet de partager les savoirs, les compétences et les expériences entre les employés de différentes entreprises. La comparaison des différents points de vue favorise le développement de nouvelles méthodes de travail. De plus, si ces connaissances sont prodiguées par un organisme prestigieux le salarié se sentira valorisé. Avec cette forme d’apprentissage, il est possible d’envoyer une personne à la fois ce qui permet de conserver la cadence de l’activité de l’entreprise. Même si cette formation, semble être la plus intéressante sur le plan financier, cela ne l’est plus forcément quand l’entreprise n’a que peu de personnel à former sur un même thème. Pour que ce programme soit rentable, l’employé doit veiller à choisir une formation adaptée aux besoins de son entreprise. 1.2.2.2 La formation intra-entreprise

Les organismes qui proposent ce programme « à la carte », adaptent les contenus des cours et les horaires pour répondre aux besoins et contraintes spécifiques de l’entreprise cliente. Cette formation permet ainsi aux salariés de prendre du recul et de réfléchir à des solutions aux problèmes auxquels ils sont confrontés quotidiennement. Toutefois, la qualité de cette formule dépend de la capacité du centre de formation à s'approprier la culture de l'entreprise. Pour cela cette école doit rédiger un cahier des charges correspondant aux besoins de la compagnie et analyser cette demande en coopérant avec son client sous forme, par exemple, d’un audit de la société ou d’un service en particulier. Pour minimiser les coûts, il est important d’avoir un nombre suffisant de participants et que la formation se déroule dans les locaux de la société. Sinon l’entreprise devra interrompre un service durant une demi-journée voire une journée entière. Avantage de cette pratique, la politique menée par l’entreprise n’est pas révélée aux salariés des autres structures et les employés ne compareront donc pas leurs situations à celles de leurs homologues.

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1.2.2.3 La formation cycles longs

Les formations longues et diplômantes constituent un outil efficace pour fidéliser son personnel, notamment les éléments les plus dynamiques et attirer de nouveaux employés. Ces programmes permettent d’augmenter le niveau de compétences de l’entreprise qui influent sur les performances au travail ainsi que sur l’attachement des salariés. Cet acquis doit s’accompagner d’une promotion. Le salarié doit recevoir plus d’autonomie, plus de responsabilités et un salaire conséquent. Pour éviter que le salarié quitte l'entreprise il est possible de lui faire signer une clause de dédit-formation où il s’engage moralement à rester au service de l’entreprise pour une période variant entre six mois et cinq ans selon la durée et le coût du stage dont il a bénéficié. En cas de départ prématuré, celui-ci devra alors verser une somme convenue à l'avance afin de rembourser les frais de formation. L'inconvénient majeur des cycles longs est qu’il faut recruter un remplaçant pendant la durée du stage. 1.2.2.4 La formation E-learning

Le succès de cette formation dépend largement de la motivation du salarié et du suivi effectué par ses supérieurs. Un programme E-learning doit compléter une formation « réelle », sinon cette forme d’apprentissage se révèlera rapidement inefficace. En effet l’employé éprouvera des difficultés à se détacher des contraintes de travail. Il existe divers outils complémentaires comme le téléchargement de cours sur une plateforme en ligne, l’autoformation suivie par un tuteur, l’intervention d’un formateur dans une classe virtuelle, etc.

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1.2.3 Les outils pour fidéliser le personnel

1.2.3.1 La communication interne

La communication interne est un outil à la fois parfaitement adapté et performant pour permettre aux compagnies d’atteindre l’objectif suivant : récolter, transmettre et publier des informations vitales pour la reconnaissance des différentes cellules de travail coexistant au sein de l'entreprise. En déployant ce dispositif, les entreprises cherchent à se constituer une image forte et valorisante, concevoir un nouveau mode de management, stimuler la réactivité de chaque individu et consolider la fraternité collective. La communication interne regroupe une multitude d’instruments qui permettent à l’entreprise de communiquer sur ce qu’elle souhaite partager avec ses employés : journal d’entreprise, réunions, affiches, notes de service, élection du meilleur employé, etc. Cet outil s’inscrit donc dans une stratégie de motivation (séminaires, concours) et de rétention du personnel mais aussi pour faire circuler l’information (intranet, journal interne, livret d'accueil...). Cela permet de rendre fluide le travail en entreprise et de créer une culture d'entreprise. La communication interne joue un rôle de fédérateur entre les subordonnés et instaure un climat de confiance entre la hiérarchie et les salariés, capital pour la cohésion de toutes les entités de l’entreprise. 1.2.3.2 Le style de management

Le style de management décrit la relation qu’entretient un chef d’entreprise ou un manager avec ses subordonnés en particulier dans les prises de décision. Le dirigeant le plus compétent est celui qui sait adapter son style à ses subordonnés et à la situation. Le choix d'un style managérial dépend de divers facteurs:

De l’attitude du supérieur face à ses subordonnés : la confiance qu’il leur accorde, sa préférence naturelle pour un style donné,

Du comportement des subordonnés : apprécient-ils l'indépendance? Prennent-ils des initiatives? Ont-ils les compétences nécessaires pour résoudre le problème?

De la situation de l'entreprise : la nature du problème à résoudre; les pratiques habituelles dans la société, etc.

1.2.3.3 La délégation de pouvoir

A travers cette stratégie, le responsable dit « délégant » souhaite : accorder à un subordonné appelé « délégataire », la responsabilité et la réalisation

d’objectifs élaborés en commun ; lui accorder une liberté concernant le choix des méthodes et d’outils dont il dispose

pour atteindre les objectifs fixés Toutefois, cette autonomie est limitée par un cadre défini ;

être secondé en cas de problèmes; faire le point sur les résultats, suivant les modalités de contrôle définies à l’avance.

Cette méthode repose sur la confiance entre chaque partie et le droit à l’erreur.

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2 LES METHODES DE MOTIVATIONS APPLIQUEES EN CHINE

2.1 LE PERSONNEL

2.1.1 Les forces et faiblesses du personnel chinois

La politique de gestion des ressources humaines menée par les entreprises étrangères opérant en Chine est une source de vulnérabilité. En effet la plupart de ces entreprises se disent motivées par l’innovation, mais n’accordent paradoxalement qu’une importance limitée à la gestion de leurs ressources humaines. Selon une enquête menée par l’ambassade de France en Chine, seule 22% des sociétés étrangères établies en territoire chinois considèrent qu’il s’agit d’une priorité. Ainsi, elles recrutent principalement parmi les jeunes diplômés (78%) ou les employés des entreprises d’Etat (62%), qui sont pourtant deux catégories de personnel assez peu disposées à trouver d’elles-mêmes des idées révolutionnaires. A l’inverse, peu d’entre- elles cherchent à débaucher des employés d’entreprises étrangères ou des Chinois d’Outre- mer, principalement pour des raisons de coût. Les entreprises chinoises reprochent à leurs salariés leur manque de créativité (63%) et leur faible capacité d’anticipation (53%). Ces deux points sont considérés comme des faiblesses majeures. L’encadrement est aussi un autre problème. On observe en Chine une surabondance de l’encadrement et une standardisation des procédures. La hiérarchie est souvent rigide. Selon la conception confucéenne des relations entre supérieurs et subordonnés, on ne discute jamais les ordres de son supérieur. Cela a pour conséquence de réduire considérablement la prise d’initiatives ou de responsabilités aux échelons inférieurs. Les salariés considèrent souvent leur patron comme leur leader, accordant une image excessivement importante à leur entreprise. Ils s’imaginent que la société dans laquelle ils évoluent leur procurera plus facilement des opportunités de promotion ou de formation et développement personnel. Or cela est rarement le cas. Le « chef » n’est pourtant pas toujours à même d’imposer le respect : environ 70% des entrepreneurs privés ne sauraient pas lire un compte de bilan ou utiliser un ordinateur. Cela a pour conséquence la déception qui se traduit par des comportements court-termistes (turn over élevé, manque d’implication et de motivation, etc.) Dans le secteur des services (voir graphique 1), 39% des entreprises considèrent que le manque d’intégrité des employés/cadres constitue un risque sérieux pour la réussite de l’activité de l’entreprise. Par ailleurs, les méthodes de gestion généralement opaques d’un grand nombre de sociétés (comptabilités parallèles, fraude fiscale, etc.) suscitent naturellement des tentations, ajoutant ainsi la malhonnêteté au manque de loyauté. Une autre caractéristique des équipes chinoises est l’esprit de clan. Ainsi un manager est fréquemment suivi par son équipe. S’il quitte l’entreprise, son « clan » le suivra.

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Graphique1 : Les employés chinois vues par leur managers français.

Source : Observatoire Cegos (2007). 2.1.2 Les politiques de recrutement

Nous entendons par politique de recrutement la sélection et le recrutement des employés. En intégrant un nouveau marché, les multinationales doivent tout d’abord penser au profil des personnes qu’ils devront sélectionner et employer pour les positions managériales. Il existe trois sources de recrutement pour une entreprise qui souhaite s’étendre à l’international. Tout d’abord, la compagnie peut choisir d’envoyer des employés de son pays d’origine qui bénéficieront alors du statut d’expatriés ou seront considérés comme des ressortissants du pays tiers d’origine. Ensuite, les multinationales peuvent recruter des ressortissants du pays tiers d’accueil, autrement dit, les autochtones du pays hôte. Enfin, ces sociétés peuvent aussi louer les services de ressortissants de pays tiers qui sont natifs d’un pays autre que le pays d’origine ou le pays d’accueil. La majorité des entreprises multinationales souhaitant s’implanter sur le marché chinois optent pour l’une des trois politiques de recrutement du personnel : la politique ethnocentrique, la politique polycentrique ou la politique géocentrique. Il en existe d’autre comme la politique regiocentrique. Je vais maintenant vous présenter les différentes caractéristiques de ces politiques de recrutement. L’approche ethnocentrique consiste à placer des employés du pays d’origine de la société aux postes clés de la filiale dans le pays hôte. Selon Hilb (1991), la direction d’une filiale d’une entreprise ethnocentrique sera composée uniquement par des managers ayant la même origine culturelle que celle dominante dans le pays de l'entreprise-mère. Cette politique de management du personnel est souvent appliquée lorsqu’une entreprise lance son extension par-delà ses frontières nationales. De nombreuses compagnies ont adopté cette stratégie comme Procter & Gamble ou Philips. Pour Schreyögg (1991) cette approche présente quatre atouts en termes de communication, de fiabilité, d'identification et d'efficacité.

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Cette politique est aussi surnommée « la culture myope » en raison des divers problèmes auxquels les entreprises ayant opté pour cette stratégie peuvent être confrontées. Par exemple : 1. L’adaptation des expatriés est incertaine. 2. La vie privée des expatriés est gravement touchée. 3. L’expatrié peut rencontrer des difficultés dans l’encadrement durant son séjour à l’étranger. 4. Les expatriés coûtent cher à l’entreprise. 5. Tensions entre les cadres expatriés et ceux recrutés dans le pays d’accueil (choc culturel, salaires substantiels). 6. Restrictions gouvernementales. 7. Rapatriement. 8. Taux d’échec élevé. Malgré la globalisation des processus, dans cette approche, il existe de nombreuses différences entre les préférences des consommateurs et la politique marketing appliquée. Les managers expatriés devraient commencer par comprendre ces différences et apprendre à les gérer. Durant ce temps d’apprentissage, des erreurs peuvent être commises. Cela peut avoir des conséquences désastreuses pour la compagnie. Cette stratégie n’offre pas d’opportunités d’avancés de carrière pour les salariés des pays hôtes. Prenons le cas de l’entreprise Philips, cette société propose les postes clés à ses employés originaires du pays de sa maison-mère, c'est-à-dire ses ressortissants hollandais. Les employés non hollandais les désignent sous le nom de « mafia hollandaise ». Il est à noter que les managers expatriés sont mieux payés que leurs homologues locaux. Cela présente deux problèmes un coût plus élevé pour l’entreprise et des tensions avec les employés locaux. Les entreprises qui ont opté pour une approche polycentrique, confient la gestion de leurs filiales aux personnes issues du pays d'accueil. Ainsi, cette vision managériale permet de résoudre les problèmes dérivant de « la culture myope.» Selon Schreyögg (1991) la culture d'entreprise polycentrique présente quatre avantages en termes de spécialisation, de flexibilité, de créativité et de capacité à résoudre les problèmes. L’inconvénient majeur de cette stratégie est que les différentes unités de l'entreprise s'autonomisent. Mais cette stratégie a aussi ses limites. Le problème qui doit être résolu le plus rapidement, est de réussir à se développer tout en partageant le pouvoir entre l’équipe managériale Dans l’approche géocentrique, le recrutement n’est plus lié à la nationalité des candidats mais à leurs compétences. Les entreprises, ayant opté pour cette stratégie, souhaitent recruter à l’échelle internationale. Ce stratagème permet à l’entreprise, d’une part, de se positionner sur un marché multinational et d'autre part, à intégrer l'ensemble des acteurs du groupe aux processus de décisions et de mise en œuvre. J’entends par l’ensemble des acteurs du groupe, le siège et les différentes filiales. Les entreprises ayant adopté cette organisation, cherchent à intégrer dans leur système global de prise de décision, différentes régions à travers le monde. La mise en place de se système se traduit concrètement par la construction d’un réseau de filiales internationales, dont le siège n'est qu'une unité parmi d'autres. Ainsi, cette stratégie privilégie les relations de coopération inter- firmes. Les initiatives et les stratégies sont dictées par le siège. La maison mère transmet aussi de nombreux conseils aux filiales. Les objectifs sont à la fois mondiaux et locaux.

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L'entreprise transnationale se remodèle constamment suivant une dynamique complexe de restructurations internes, de scissions, d'alliances stratégiques, de fusions acquisitions et de délocalisations. Ses choix de production et d'investissement ont un impact significatif sur l'économie locale et sur les mouvements internationaux de main-d’œuvre. Pour conclure cette partie, une synthèse de ces trois approches est présenté dans le tableau 1. Typologie de PERLMUTTER

Approche ethnocentrique

Approche Polycentrique

Approche géocentrique

Complexité de l'organisation

Complexité dans le pays, simplicité dans les filiales

Variété et indépendance des structures

Grande indépendance mondiale

Autorité et prise de décision

Le siège central concentre le pouvoir

Le siège central n'a que peu de pouvoir

Se caractérise par une collaboration réelle entre le siège et les filiales

Evaluation et contrôle

Standards du pays d'origine appliqués à l'ensemble du personnel, indicateur de performance nationaux

Indicateurs déterminés localement

Indicateurs à la fois locaux et globaux

Système de sanctions et récompenses

Au sein de la maison mère, les incitations sont importantes mais restent quasi inexistantes dans les filiales

Selon la performance des filiales, les incitations peuvent être fortes ou faibles.

Mise en place d'un système de récompenses destinées aux cadres locaux et nationaux pour atteindre leurs objectifs

Communication et flux d'informations

Dispense de nombreux ordres et conseils aux filiales

néglige la communication entre les filiales et entre le siège et les filiales

Les flux de communication sont importants aussi bien en interne dans chaque filiale, qu'entre les filiales et entre la maison mère et ses filiales.

Identification géographique

Conserve la nationalité du propriétaire

Intègre la nationalité du pays d'accueil

Peut être considérée comme une véritable multinationale

Manière de pourvoir les postes

Les postes clés sont détenus uniquement par les cadres de la maison mère

Dans chaque pays ce sont les cadres locaux qui détiennent les postes clés.

Mis à part les compétences pour les postes clés, on ne distingue pas d'autre principe dominant

Tableau 1 : Synthèse des trois approches des relations siège/filiales.

Source : Heenan et Perlmutter (1979).

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2.1.3 La recherche de main d’œuvre qualifiée locale

En dépit de l’augmentation considérable des programmes MBA, le nombre de diplômés MBA reste insuffisant. Selon une estimation, ce nombre ne peut répondre qu’à la moitié de la demande pour les postes d’encadrement en Chine. Conséquence de ce phénomène, les entreprises internationales se livrent une guerre pour trouver les talents locaux. Sous la pression exercée par cette compétition, les multinationales se sont engagées dans un processus de recherche de candidats locaux qualifiés pour les positions managériales. Une multitude d’outils et de services sont à leur disposition afin de les aider à trouver leurs futurs employés, comme par exemple les agences gouvernementales. La plus renommée est la Foreign Enterprise Service Company (FESCO) qui a été fondée au début des années 80 pour répondre spécifiquement aux besoins en ressources humaines des multinationales. Au départ son service consistait simplement à leur proposer le personnel de base. Mais depuis peu un nouveau service est apparu : le recrutement des managers d’origine locale. De plus, FESCO propose aux entreprises internationales une assistance managériale pour le recrutement des nouveaux employés locaux. Ce service est facturé au tarif d’un mois de frais pour chaque nouvel employé recruté. Les multinationales peuvent faire appel à des agences privées ou des chasseurs de tête pour recruter leur personnel qualifié chinois. Elles peuvent aussi publier des annonces dans les journaux locaux, recruter directement sur les campus lors des salons étudiants ou encore via internet. Les multinationales peuvent aussi faire appel à des cabinets de conseil en recrutement ou des chasseurs de têtes. La Chambre de Commerce et d’Industries Françaises en Chine (CCIFC) est un organisme privé, contrairement aux Chambres de Commerces et d’Industries (CCI) en France. Elle exerce ses activités pour le compte de ses clients, comme la recherche de partenaires ou encore de main-d’œuvre qualifiée. Chaque année, la CCIFC organise un « speed-dating internship » afin d’aider les entreprises à trouver des stagiaires français. Tout d’abord, elle présélectionne les candidats en fonction de leur curriculum vitae, des secteurs dans lesquels ceux-ci souhaitent évoluer. Puis elle envoie leurs candidatures aux entreprises participant à cet événement en tenant compte des critères précédents. Les compagnies sélectionnent alors les candidats qu’elles souhaitent rencontrer. Seules les personnes ayant décroché au moins un entretien sont conviées le jour j. A chaque table, deux candidats sont installés et ont sept minutes pour convaincre leur éventuel futur employeur. Ce sont les représentants des entreprises qui changent de table. Il existe depuis quelques années, les « Networking Events », lors de ces événements, plus conviviaux, les participants peuvent s’y rendre pour rencontrer des partenaires, de nouveaux salariés, autour d’un verre. A Shanghai, les plus connus sont Next Step, FC Club, Chicago China Club. Ces événements, généralement, bimensuels, se déroulent, toujours dans des lieux différents, dans les bars des hôtels ou restaurants les plus prestigieux de la ville et autour d’un thème qui fera l’objet d’une conférence. Il est très important de venir avec ses cartes de visites. C’est grâce à cet outil, que les partenaires rencontrés, peuvent, vous recontacter3.

3 Lors de notre propre recherche de travail, nous avons réalisé une carte de visite qui a été très bien accueillie. Les informations sont inscrites en anglais au verso et en mandarin au recto. Dans la partie à gauche, vous trouvez les différents renseignements pour nous contacter. Tandis qu’à droite, nous avons mis en avant les points essentiels du curriculum vitae.

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Trouver les talents locaux constitue la première étape dans la compétition que se livrent les entreprises internationales installées en Chine. La seconde étape consiste à instaurer des méthodes appropriées pour retenir les nouveaux employés locaux. Si aucun dispositif n’est mis en place, ils quitteront l’entreprise pour une autre.

Wilson WANG Wilson Wang est né en Chine en 1930. Il déménage avec sa famille à Taiwan en 1948. En 1962, il quitte cette île pour les Etats-Unis, où il étudiera les sciences informatiques et la gestion. Diplômé d’un MBA de l’université de Washington, Wang débute sa carrière en tant que programmeur de logiciels pour une compagnie de transport. Puis en 1969, il rejoint le géant de l’informatique IBM. En 1983 IBM décide de développer son activité en Chine. Wang est alors chargé de vendre les logiciels d’IBM dans ce pays. IBM China s’installe à Beijing en 1991. Wang est alors désigné pour devenir le représentant en chef et deviendra par la suite l’un des directeurs de la filiale d’IBM. Wang jouera dès lors un rôle clé dans le développement d’IBM en Chine. En effet il connaît parfaitement la culture chinoise et celle du groupe IBM. Lorsque les difficultés et les problèmes apparaissent, Wang décide de se charger personnellement de la liaison entre sa compagnie et les partenaires chinois. En tant qu’employé d’IBM, il s’est attaché à défendre les intérêts de son entreprise en négociant avec les fournisseurs chinois et autres partenaires locaux. En tant que natif chinois, il a su comprendre la culture et la façon de penser des chinois. Il a alors suggérer des solutions commerciales acceptables par les deux parties. Wang a aussi compris l’importance du Guangxi en Chine. Il s’est alors atteler à se lier d’amitié non seulement avec les hauts représentant du gouvernement officiel chinois mais aussi avec les jeunes citoyens. Durant son temps libre, il avait coutume d’inviter à diner ses amis chinois. Il était persuadé que les membres étrangers du directoire devaient aussi bien tisser des liens d’amitié avec les hauts représentants officiels et les hommes d’affaires qu’avec les personnes ordinaires. En Chine, il est très facile pour une personne de déjouer vos plans. Il est donc dans votre intérêt de vous faire le plus d’amis possibles. Wang a accomplit avec succès sa mission en Chine. Son travail contribua significativement à l’essor rapide d’IBM dans ce pays. Après avoir travaillé trente-cinq ans pour IBM, Wang se retira en 1994. De nombreux officiels chinois ont participé à son pot de départ comme Hu Qili, alors ministre de l’industrie électronique et Zeng Peiyan, ancien directeur de la commission chargé de la planification de l’Etat et qui est aujourd’hui le premier ministre de la République Populaire de Chine. Après son départ, Wang continua de travailler pour d’autres grandes sociétés en Chine, comme l’Oriental Credit Company en tant que président du directoire, ou encore comme représentant en chef pour le Flagtelecom Beijing Office.

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2.1.4 L’importance du Guangxi dans la société chinoise

Durant le management programme qui s’est déroulé à Shanghai, nos différents professeurs, ont insisté unanimement sur le fait que le Guangxi joue un rôle capital dans la société et la culture chinoise. Le Guangxi peut se définir comme un réseau d’amitiés et de contacts professionnels. Ce terme est aussi utilisé pour décrire la relation personnelle qu’entretiennent deux individus. A travers ce partenariat, un des individus peut solliciter l’autre afin que ce dernier lui rende un service ou lui accorde une faveur. Cette relation fonctionne dans les deux sens sur le modèle donnant-donnant ou encore gagnant/gagnant. Littéralement, ce terme signifie « relation » mais dans ce contexte, il est plus approprié de le traduire par « connexion ». En outre, il est à noter que les individus au sein de ce réseau n’ont pas besoin d’avoir un statut similaire ou être issu du même milieu social. Un individu peut aussi faire appel à son Guangxi qui sera alors utilisé comme un réseau de contacts, lorsqu’il a besoin d’un renseignement ou d’aide pour réaliser une tâche. Il exercera alors une influence au nom d’une autre personne. Il ne faut toutefois pas utiliser le terme Guangxi pour décrire des relations familiales ou des relations au sein de réseaux sociaux définis par ailleurs bien qu’il puisse dériver de ces relations (type relation patron / collaborateur, professeur / étudiant, amis…). Pour autant, le Guangxi peut être défini comme une famille étendue, dans une relation qui est bien sûr intuitu personae et non transférable. De nos jours, le Guangxi constitue un élément clé de la culture traditionnelle chinoise. Toutefois la date de son apparition reste indéterminée. Ce phénomène n'a vraiment pris de l’ampleur qu’à la fin des années 70 suite au programme de réforme économique. Ce qui serait le résultat de l’influence de la pensée de Confucius, de la bureaucratie de Mao, de l’absence de règles et de lois dans le libre marché durant le processus de transition vers la Chine moderne.

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2.2 RETENIR LES EMPLOYES CHINOIS

« La forte croissance économique de la Chine conduit à un manque de personnel qualifié à tous les niveaux. Les entreprises à investissement étranger (EIE) sont des sociétés établies en Chine et qui possèdent au moins un actionnaire étranger. Même si l’écart s’atténue, ces entreprises proposent généralement, une rémunération et des avantages « traditionnels » plus élevés que les entreprises locales. C’est pour cette raison que les EIE ont recours à une politique de rémunération et d’intéressement toujours plus compétitive pour attirer et retenir les meilleurs éléments. Dans leurs grilles de salaire, les EIE, classent habituellement leur personnel en employés locaux, cadres locaux et cadres expatriés. Nous allons voir brièvement les principaux composants de la rémunération de ces trois catégories de personne.4 » 2.2.1 La rémunération des cadres locaux

Le salaire est l’élément le plus important de la rémunération d’un cadre local. Les employeurs proposent généralement de les rémunérer avec une part variable en fonction de leurs performances. Les primes de nouvel an chinois étaient largement populaires auparavant, mais tendent à disparaître. La rémunération des cadres locaux dirigeants comprend souvent des avantages à long terme de type complément de salaire ou stock-options (auparavant, il s’agissait de « plans fantômes » de stock-options faute de pouvoir mettre en place de véritables plans de stocks-options en chine, mais cela n’est plus nécessaire aujourd’hui puisqu’il est désormais possible de les mettre en place). Les salariés de nationalité chinoise doivent cotiser à une assurance sociale et à une assurance ou fonds de logement. L’assurance sociale couvre la retraite, les éventuels maladies, les périodes de chômage, les accidents du travail et la maternité. Elle est administrée par le bureau local du travail et de la sécurité sociale. De nombreuses sociétés offrent à leurs employés des assurances complémentaires maladie et/ou retraite et/ou logement et ou vie. Les assurances complémentaires maladie couvrent généralement les dépenses courantes de santé. Cette aide s’est considérablement accrue ces dernières années en raison de la multiplication et la diversification des produits proposés par les assureurs présents sur le marché chinois. Les mesures provisoires pour les contributions des entreprises, entrées en vigueur en 2004, stipulent les principes que doivent suivre les employeurs souhaitant mettre en place un plan d’assurance complémentaire. Aux termes de ces mesures :

Les cotisations de l’employeur sont plafonnées à 1/12ème de la rémunération versée l’année précédente à l’ensemble du personnel ;

Les cadres bénéficiaires doivent également cotiser ; Les indemnités de ces assurances sont perçues en cas de départ en retraite ou si le

cadre bénéficiaire changeait d’employeur il continue à bénéficier des cotisations d’ores et déjà payées ;

Les employeurs doivent utiliser un organisme de gestion qualifié pour gérer les cotisations ;

Les aides au logement proposées par les entreprises prennent habituellement la forme d’un fonds auquel le salarié a accès après un délai convenu avec l’employeur, ou d’un prêt bonifié remboursable dans un délai convenu avec l’employeur.

4 Mareuil et al, « Ressources humaines en Chine : conseils juridiques et fiscaux », les essentiels CCIFC, 2006, n°1, p. 66

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2.2.2 Rémunération des cadres expatriés

« Le montant et la structure de la rémunération des cadres expatriés varient au cas par cas. Le revenu du cadre est déterminé non seulement en fonction de ses expériences et de ses qualifications mais aussi par les pratiques de l’entreprise en matière d’expatriation. Les cadres expatriés recrutés en dehors de Chine pour des fonctions en chine bénéficient, selon les cas, d’une prise en charge de leurs dépenses de déménagement, logement sur place, scolarité des enfants sur place, et d’une voiture avec chauffeur. Avec le développement accéléré de la Chine, les primes d’expatriation sont de plus en plus rares. Pour rappel, ces primes sont destinées à compenser le changement de qualité de vie dans le pays d’accueil. Les cadres expatriés vivant en Chine sont particulièrement recherchés par les EIE, puisqu’ils n’engendrent pas de coûts de déménagement et/ou d’installation sur place en Chine. En outre, ils connaissent déjà le pays. La rémunération qui leur est offerte est souvent plus proche de celles des cadres locaux que de celle offerte aux cadres expatriés avec des avantages en termes d’assurance médicale internationale, assurance vie et aide aux logements, calquées sur les assurances obligatoires et complémentaires dont bénéficient les cadres locaux. Employés locaux : Leur rémunération inclus un salaire de base et des primes en numéraire pour compenser certaines dépenses quotidiennes, comme le transport, le repas du midi et la tenue de travail. Il est à noter que l’écart entre les rémunérations offertes aux cadres locaux et aux cadres expatriés se réduit considérablement. La pénurie de cadres qualifiés conduit les entreprises à perfectionner leurs offres de rémunération.5 »

5 Mareuil et al, « Ressources humaines en Chine : conseils juridiques et fiscaux », les essentiels CCIFC, 2006, n°1, p. 66

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2.2.3 Retenir ses employés en leur offrant un pack de compensation et bénéfices.

Même si l’argent ne suffit plus pour retenir les employés et managers chinois, il faut tout de même prendre en compte ce facteur. En 2007, le cabinet de conseil Hay group a publié une enquête qui décrit l’impact des rémunérations en Chine. Cette étude révèle que les salaires ont augmenté en moyenne de 8% pour les employés et de 9% pour les managers. A titre de comparaison, cette augmentation est inférieure à 1% en France et 1,4% en Amérique du Nord. Selon une enquête menée par le groupe Hudson, leader mondial du conseil en recrutement et du conseil en ressources humaines, les employés chinois ont l’habitude de changer fréquemment d'emplois. Ainsi, par comparaison, la durée moyenne de travail d’un salarié chinois est inférieure à celle des employés dans les autres pays asiatiques. Cette analyse s’appuie sur les données du quatrième trimestre 2007. L’enquête met en évidence un sondage visant les divers secteurs d'activités en Chine. 52% des personnes sondées ont déclaré vouloir rester en moyenne, moins de deux au sein d’une même entité. 18% déclarent vouloir y rester trois ans maximum. Il est donc primordial pour les entreprises de mettre en place des outils et méthodes afin de retenir leurs employés locaux. D’après l’enquête menée par Watson Wyatt en Chine (2003-2004), la raison principale pour laquelle les employés locaux chinois quittent leur entreprise, est qu’ils recherchent un emploi mieux rémunéré (Leininger, 2004, p.17). L’outil le plus performant pour retenir les employés locaux les plus talentueux consiste à leur offrir un paquet de compensations et bénéfices (C&B) attractif. En général, les bureaux de représentation offrent les plus forts packs de compensations et bénéfices, suivis par les entreprises entièrement détenues par des capitaux étrangers et les joints venture (JV). Les composants de ces packs C&B varient d’un cas à un autre. En général, les multinationales offrent dans leurs paquets les éléments présentés par la suite. Ceux-ci peuvent faire l’objet d’une négociation. Le premier élément est le salaire, qui en général, constitue le composant principal des packs C&B. Lorsque les entreprises étrangères évaluent le niveau de salaire qu’elles offriront à leurs employés chinois, elles doivent prendre en compte un certain nombre de facteurs. La Chine est un vaste territoire qui possède de nombreuses différences régionales aussi bien au niveau du développement économique qu’au niveau du coût de la vie. Ce qui signifie que pour un même poste, les salaires varient considérablement d’une région à une autre. Le niveau de salaire est généralement plus élevé à l’Est qu’à l’intérieur du pays car le niveau de développement économique et le coût de la vie sont plus élevés dans cette région. D’après l’enquête de Watson Wyatt, les quatre villes les plus chères sont Beijing, suivie par Shanghai, Guangzhou et Shenzhen. En prenant en compte ce facteur, certaines multinationales ont mis en place une grille de salaire qui divise la Chine en première, seconde et troisième zones. Les employés se situant dans la première zone reçoivent 100% du salaire, ceux de la seconde aire n’ont que 80% tandis que les salariés installés dans la troisième zone ne recevront que 60% du salaire. Avec la croissance économique rapide de la Chine, le niveau de salaire augmente lui aussi remarquablement. Ainsi, d’après certaines estimations, le taux d’augmentation du salaire annuel se situe entre 6 et 8 pour cents dans ce pays, ce qui est beaucoup plus élevé que dans de nombreuses parties du globe. Les entreprises internationales doivent donc garder des salaires élevés pour retenir leurs employés chinois.

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Le second élément est le bonus. Cette forme de compensation est liée à la performance et utilisée pour inciter les employés à atteindre certain but. Ce type de rémunération est récent en Chine et est devenu extrêmement populaire. Mais cela n’a pas toujours été le cas. Car auparavant elle était perçue par les salariés comme un droit et non comme une récompense ou une reconnaissance de leur travail. La plupart des entreprises étrangères les utilisent pour encourager leurs employés à terminer un travail particulier, comme vendre des produits à une cible particulière. Parfois, ils sont utilisés pour récompenser les employés chinois qui ont proposé des idées innovantes, comme de nouvelles méthodes pour économiser les coûts de production, améliorer la qualité, la mise en place de conditions de travail plus saines. Les bonus permettent d’attirer les employés locaux et de conserver leur enthousiasme sur le lieu de travail. Le troisième élément est les stocks options, qui peuvent se définir comme le droit d'acheter un certain nombre d'actions d’une entreprise pour un prix fixé au cours d'une période. Certaines multinationales offrent des stocks options à leurs employés lorsque ceux-ci occupent les postes d'encadrement les plus élevés. L’attraction des stocks options est dépendante des variations de leur valeur sur le marché boursier et des performances de l’entreprise. Par exemple, un employé reçoit des stocks options pour un montant de 1000 actions dans sa société. Il pourra, dans le futur, les acheter quand il le voudra mais au prix qui aura été fixé aujourd’hui. Pour recevoir des stocks options, les managers doivent travailler très dur et s’engager à rester dans la compagnie. Auparavant, il était difficile pour les employés chinois d’acheter des stocks options à cause des restrictions d'échange de devises étrangères en Chine. Les multinationales opérant dans ce pays avaient trouvé une solution pour contourner ces restrictions. Elles proposaient des programmes appelés plan stock « fantôme » ou « de l’ombre », qui consistait à fournir une lettre à leurs employés chinois, où figurait le nombre et le prix des stocks options que recevait l’employé concerné. Ce ne sont pas les employés chinois qui possédaient alors ces stocks mais un trader professionnel. Lorsque les employés décidaient de recevoir en cash leur stocks options, la compagnie ou le trader leur transmettait les bénéfices de la vente dans la monnaie chinoise. Depuis la législation a été revue. Les stocks options sont un outil très efficace pour retenir les employés chinois, plus particulièrement lorsque le marché boursier est fortement performant. « Enregistrement du PSO auprès de l’administration fiscale. Depuis le 1er Juillet 2005, les renseignements relatifs à tous les plans de stock-options (PSO) en vigueur en Chine continentale doivent être enregistrés auprès du bureau des impôts local dont ils dépendent. Cette règle s’applique aux PSO accordés par les entreprises domestiques, les entreprises à capitaux étrangers et les succursales ou agences d’entreprises à capitaux étrangers établies en Chine continentale, en faveur de leurs employés, que ces derniers soient domiciliés ou non en Chine. Bien que cela, ne soit pas expressément mentionné, tout nouvel octroi ou exercice d’option doit être signalé au bureau des impôts local. Enregistrement du PSO pour les besoins du contrôle des changes Les PSO prévoyant la participation de personnes physiques ressortissantes de la République Populaire de Chine doivent être enregistrés auprès de l’administration d’état des changes (state administration of foreign exchange, SAFE), et approuvés avant leur mise en place.

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Revenus de source locale ou étrangère Les revenus issus de l’exercice de stock-options seront considérés comme des revenus de source chinoise en fonction du nombre de mois passés par l’employé en Chine et Hors de chine entre la date d’octroi et la « vesting date » Imposition des actions des sociétés cotées sur les marchés locaux ou étrangers L’exercice de l’option par l’employé constitue le fait générateur de l’imposition. Si l’option a été acquise du fait d’un emploi, la différence entre la valeur des titres sur le marché à la date de la levée de l’option et le prix d’attribution de l’option est traitée comme un revenu entrant dans la catégorie des revenus salariaux. Le revenu généré par la cession de stock-options avant la date d’exercice est aussi considéré comme un revenu appartenant à la catégorie des salaires, et ce montant est par conséquent imposé comme un revenu salarial. Le revenu provenant de l’exercice d’un PSO n’est pas imposé avec les autres revenus salariaux, mais de manière séparée. L’impôt est calculé dans le mois au cours duquel intervient l’exercice de l’option. Tous les revenus issus de l’exercice d’options au cours du même mois sont traités comme provenant du même exercice. Si l’employé exerce des options plusieurs fois dans l’année, le gain cumulé issu de ces exercices successifs sera imposé selon le barème progressif, mais l’impôt déjà payé sur les gains issus de ces options exercées au cours de l’année sera déduit de l’impôt total. Une méthode de moyenne pondérée est appliquée pour les options exercées au même moment mais ayant des périodes d’exercice différentes. Retenue à la source. L’entreprise locale mettant en place un PSO a pour obligation en tant qu’agent payeur de prélever en temps voulu l’impôt dû sur les revenus issus de l’exercice des options. Si un employé déclare lui-même ses revenus, il doit payer l’impôt correspondant en temps voulu et en respectant les règles en vigueur en matière d’impôt sur les personnes physiques. Dividendes et plus values issues de la cession ultérieure des actions Les personnes physiques soumises à l’impôt chinois sur les revenus de leurs investissements effectués hors de Chine et ayant obtenu des actions de sociétés cotées suite à l’exercice de leur option doivent acquitter l’impôt sur les dividendes liés à ces actions. Cet impôt sur les dividendes est prélevé au taux de 20% à moins qu’une convention fiscale ne permette de bénéficier d’un taux réduit.6 »

6 Jasper et Bonabosch, « Ressources humaines en Chine : conseils juridiques et fiscaux », les essentiels CCIFC, 2006, n°1, p. 62 - 64

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Le quatrième élément est appelé « menotte doré », aussi connu sous l’intitulé plan de compensation. Cette forme de rémunération est très populaire dans les sociétés internationales qui opèrent en Chine. Si un employé chinois a signé un contrat de deux ans avec une multinationale et qu’il a satisfait à ses obligations, il pourra, par exemple, recevoir à la fin de son contrat, un bonus équivalent à son salaire annuel. Depuis peu, les entreprises étrangères proposent une alternative à ce type de rémunération. Elles remboursent les frais de scolarité pour ses jeunes employés chinois souhaitant être diplômés d’un MBA dans une université prestigieuse. Le cinquième élément est appelé « menottes en fer». Contrairement aux menottes dorées, cet outil est utilisé pour sanctionner les salariés qui ont quitté l’entreprise avant l’expiration de leurs contrats. Dans ce cas, l’employé devra lui-même payer les frais liés à sa formation ainsi que les autres dépenses qui lui ont été versées. Toutes ces conditions sont clairement établies dans le contrat de travail signé par l’employé et son entreprise. Le but des parachutes argentés est de dissuader les employés de quitter l’entreprise. Le système pénal chinois n’est pas complètement établi et ne pas garantir l’application de l’accord passé entre l’employeur et son employé concernant les parachutes argentés. La plupart des employés chinois travaillant pour des multinationales reconnaissent ces termes et payent les pénalités car ils savent très bien qu’ils risquent leurs futures carrières et qu’ils peuvent être poursuivis devant les cours de justices s’ils refusent. Le sixième élément est les bénéfices sociaux et commerciaux. Les bénéfices sociaux font référence aux apports pour le plan d’assurance social géré par le gouvernement, qui couvrent le logement, les pensions, l’aide médicale, le chômage, les accidents et les congés de maternité, etc. Ces contributions sont un accord entre l’employeur et l’employé en tenant compte des pourcentages définies par le gouvernement. Le montant à payer peut varier fortement d’une ville à une autre. A Shanghai cette charge correspond à 40% du salaire reçu par l’employé. A l’inverse, les bénéfices commerciaux font référence aux bénéfices offerts par un employeur à un employé sur les bases commerciales, et n’étant en aucun cas lié au fond d’assurance sociale gérée par le gouvernement. L’entreprise, si besoin, aidera ses employés à emprunter de l’argent pour acheter une maison ou une voiture à des taux d’intérêts très intéressants, ou fournir à ses salariés une aide financière pour l’éducation des enfants, un téléphone portable, devenir membre d’un club de remise en forme, ou encore leur donner d’avantage de temps libre. Cette rémunération ne doit pas être permanente mais être dispensée sur des périodes courtes afin de retenir les employés. Ces deux outils sont très largement utilisés par les sociétés étrangères pour fidéliser leurs salariés. Il est important de prendre en compte un autre facteur : l’inflation salariale. Au cours des années 90, cette inflation n’a cessé de croître, atteignant près de 30%. Durant la période de déflation, qui eut lieu à la fin de cette décennie, elle s’est stabilisée. En 2001, d’après les estimations de Watson Wyatt, cette hausse des salaires atteignait 7,5 à 8%. A titre de comparaison, le taux d’inflation de l’économie était de 1,2%, donc nettement moins élevé. En 2001, les postes les plus rémunérateurs étaient ceux de la finance, du marketing, de la vente et des nouvelles technologies de l’information. Autre tendance, la décentralisation des décisions de paiement permet, à la fois plus de souplesse et d’autorité pour déterminer les salaires des employés. Cette approche peut être considérée comme une étape sur le chemin vers une rémunération personnalisée. Il existe d’autres outils pour inciter les employés à rester dans l’entreprise ou pour les motiver, comme les chèques cadeaux, les plans d’épargne, voyage, etc. Ces récompenses leur sont versées lorsqu’ils ont réussi à dépasser leur objectif de vente, ou quand ils proposent une solution innovante, c’est-à-dire qu’ils s’impliquent dans l’entreprise.

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2.2.4 Retenir ses salariés en les formant et en leur proposant un plan de développement de carrière adapté

Même si une entreprise offre un pack C&B très attractif, ses employés peuvent la quitter s’ils ne voient pas d’opportunités de développement de carrière avec leur société. La plupart des compagnies multinationales opérant en chine proposent à leurs employés locaux de se former. Elles proposent généralement soit une formation interne dite « maison », soit en la sous-traitant auprès d’un autre organisme, en finançant les études de ses salariés pour l’obtention d’un MBA local ou encore par une formation à l’étranger. Le développement de carrière est, pour la plupart des jeunes cadres chinois, un concept nouveau venu de l’étranger. Les managers doivent donc mettre en place des plans de développement de carrière adaptés à chaque individu, en leur précisant qu’ils ont un fort potentiel et qu’ils recevront une formation sur mesure. Cet outil devient réellement un moyen efficace pour retenir ses salariés chinois, lorsqu’on leur montre qu’on leur accorde de l’attention et qu’on reconnait leurs talents. Les entreprises étrangères intègrent dans leurs programmes de formations internes leurs politiques, objectifs et pratiques. Mais ce type de formation ne permet pas de retenir les employés qualifiés chinois. En effet, la demande pour les talents locaux qualifiés en management ne cesse de s’accroître. Ces derniers quittent facilement leurs entreprises pour d’autres proposant des positions mieux payées. Pour lutter contre ce phénomène, les multinationales ont revu leurs stratégies. Elles emploient soit des entraineurs locaux inexpérimentés ou ont recours à des expatriés issus de la maison mère. La formation à l’étranger présente un grand danger. En effet, une fois leur formation terminée, les salariés chinois peuvent choisir de ne pas rentrer en Chine ou de quitter l’entreprise pour une autre leur proposant de meilleurs salaires. Pour contrer ce problème, les compagnies ont établi une nouvelle stratégie. Si l’employé quitte l’entreprise à la fin de la formation, il doit la rembourser. Etant donné le coût de cette formation, les multinationales les offrent généralement qu’aux managers chinois seniors ou aux employés chinois ayant un fort potentiel. Le groupe bancaire HSBC (Hong Kong and Shanghai Banking Corporation), basé au Royaume Uni, a établi neuf branches en Chine. La multinationale envoie d’abord ses nouveaux managers locaux se former à son siège durant une dizaine de semaines. Puis ces salariés terminent leur formation dans son centre régional situé à Hong Kong. Celle-ci dure trois ans. Pour conserver la fidélité de ses salariés, HSBC leur propose des bonus ainsi que des bénéfices commerciaux. Pour bénéficier de ces avantages, les salariés doivent avoir validé leur programme de formation et être retourné en Chine. Les firmes étrangères et locales ont aussi la possibilité d’envoyer leurs employés dans les écoles chinoises pour suivre un programme MBA. Cette option est généralement moins coûteuse que l’enseignement à l’étranger. Toutefois, la plupart des programmes MBA dispensés, par les écoles et universités chinoises, ne répondent pas, aux critères standards internationaux. Cela peut s’expliquer par le fait que la majorité des organes d’enseignement ne parlent pas anglais et n’ont pas de liens avec l’éducation occidentale. Les méthodes d’enseignement n’ont pas été revues. La chine ne propose pas suffisamment de stages en entreprise ou de coopération en matière de recherche avec les sociétés.

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2.2.5 Les autres méthodes courantes pour retenir ses employés

Même si deux entreprises offrent le même paquet de bonus et compensation (C&B), les mêmes formations et opportunités de développement de carrière, les employés de l’une des deux sociétés peuvent la quitter pour l’autre, car ils sont attirés par d’autres éléments dits « actions incorporelles ». Bien que celles-ci soient difficiles à définir, elles sont essentiellement liées à la manière dont les employés et les hommes d’affaires sont encadrés dans la société. Un style managérial qui procure aux employés le sentiment de confort et de bonheur, permet de renforcer et d'accroître l’engagement de ces salariés envers leur société. C’est donc un outil particulièrement efficace pour les retenir. Alors qu’un style managérial qui donne aux employés un sentiment d’inconfort et de dégoût les incite à quitter l’entreprise. D’un point de vue théorique, il existe un grand nombre « d’actions incorporelles » qui permettraient aux compagnies transnationales d’intensifier l’engagement de leurs employés. Dans son enquête, menée en Chine, Watson Wyatt, affirme que cinq facteurs sont fortement liés au niveau d’engagement d’un salarié envers sa compagnie (Leininger, 2004). Le niveau d’engagement est élevé dans les entreprises qui communiquent clairement à leurs employés, leurs stratégies, leurs objectifs, et les étapes et procédures pour atteindre ces plans et objectifs. Si une société procure à son personnel le sentiment que leur travail est significatif, alors elle comblera leurs besoins de satisfaction et d’accomplissement. Il en va de même, si la société crée des programmes de récompenses basés sur la performance, clairs et objectifs, si elle procure un environnement sécurisant et sain et offre un climat de confiance. Une des clés pour réussir à retenir avec cette approche est de comprendre la culture chinoise et la façon de penser des chinois. Par exemple, les employés chinois évaluent leurs relations avec leurs patrons différemment que les salariés des autres pays. En effet, pour les employés chinois ces relations sont beaucoup plus importantes qu’un bon pack C&B ou qu’une bonne formation qui accélèrerait le développement de leur carrière. Un responsable des ressources humaines dans une grande compagnie américaine assurait : « La relation personnelle qu’entretient un cadre avec ses employés est d’une importance capitale. Pour les chinois, la loyauté se réfère à la personne et non à l’entreprise. Vous ne devez pas vous contenter de votre relation au travail, mais aussi en dehors, avec la famille. Vous devez consacrer plus de temps pour connaître d’avantage vos employés (Melvin, 2001, P.7). Les employés chinois quittent leur société car ils ont perdu soit leurs intérêts ou soit leur confiance envers leur patron. Comme nous avons pu le voir précédemment, il existe une multitude d’outils pour retenir les employés chinois les plus talentueux. Ces instruments sont étroitement liés les uns aux autres. Ils ne doivent donc être pas utilisé séparément. Il est essentiel que les compagnies transnationales (TCN) adoptent une approche globale pour conserver leurs employés. Cette tâche est difficile, car il est impossible de satisfaire et rendre heureux de manière égale tous les employés chinois. Il est impératif que les TCN discernent les différents types d’employés, et se focalisent sur ceux qui ont le plus de talent et dont l’entreprise a le plus besoin.

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2.3 LA GESTION DES EXPATRIES

De plus en plus de Français présentent leur candidature pour s’expatrier. Si dans les années 80, seuls 1 millions avait fait le bond, ils sont aujourd’hui le double. On estime qu’actuellement 2,2 millions de Français se sont expatriés. 53% d’entre eux ont choisi de vivre dans un pays de l’Union Européenne, essentiellement en Grande Bretagne et dans les pays francophones. Les autres destinations privilégiées sont les Etats-Unis et notamment le Canada. On recense aussi de plus en plus de candidats pour l’Asie, même si leur nombre reste encore faible : 17 000 Français en Chine, 14 000 en Inde et 8 000 au Japon. Une distinction doit être faite entre les profils expatriés, et les personnes qui font elle-même la démarche pour travailler ou étudier à l'étranger, comme les étudiants et les jeunes diplômés. Ces nouveaux postulants sont d'ailleurs de plus en plus nombreux. Dans cette partie, nous allons voir comment sélectionner les expatriés, les difficultés que certains peuvent éprouver et comment les former pour les adapter au mieux à leur nouvel environnement. 2.3.1 Sélectionner les expatriés

La gestion des expatriés pose un certain nombre de problèmes et de contraintes pour les entreprises. Il est primordial, pour les multinationales de choisir des candidats qui seront capables de s’adapter facilement aux positions qu’ils occuperont en tant qu’expatriés. Les Directions des Ressources Humaines (DRH) peuvent utiliser quatre critères (Mendenhall et Oddov, 1985) pour sélectionner leurs candidats. Le premier critère est la capacité à s‘orienter par soi-même ou s’autogérer. Autrement dit c’est la faculté à remplacer les activités qui procurent du plaisir et de la joie dans son pays d’origine par d’autres similaires dans le pays d’accueil. Nous pouvons inclure dans cette habilité, la capacité à gérer et réduire le stress quelles que soient les circonstances. Les candidats ayant une forte aptitude à savoir s’autogérer sont non seulement techniquement compétents mais de plus sont aussi en mesure d’adapter leurs intérêts et loisirs dans le pays d’accueil et ainsi de réduire leur stress. Le second critère est la capacité d’aller vers les autres « l’orientation vers les autres » qui se réfère aux attributs qui renforcent les facultés des employés expatriés à interagir et à communiquer effectivement avec les employés locaux du pays d’accueil. Cette aptitude inclut « le développement relationnel », autrement dit, la capacité de développer et de maintenir à long terme une amitié avec les employés locaux du pays d’accueil. En Chine, le développement relationnel est sans doute beaucoup plus important que dans le reste du monde. Cela peut s’expliquer par la culture chinoise qui attache beaucoup d’importance au Guangxi. S’orienter vers les autres signifie aussi « avoir la volonté de communiquer », c’est-à-dire avoir la force et la volonté de communiquer avec les ressortissants du pays d’accueil. Par exemple, un employé expatrié qui parle la langue locale, communiquera d’avantage et de manière plus aisé avec ses collègues. Il est impératif que les employés expatriés montrent qu’ils s’intéressent à la culture du pays d’accueil, notamment en apprenant la langue nationale. Les chinois, en particulier, préfère et seront plus ouverts pour travailler avec les étrangers qui ont la volonté d’apprendre le chinois. Le troisième critère est la capacité à percevoir. Cela consiste à être capable de comprendre la manière dont agissent les personnes ayant une culture différente. Cette aptitude permet aux expatriés de prévoir comment les employés locaux du pays d’accueil vont se comporter à leur égard, et de contribuer ainsi à réduire le niveau d’incertitude dans les interactions avec les

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locaux. Les expatries qui n’ont pas cette capacité, voient généralement, les habitudes des personnel local du pays d’accueil, avec une vision fait maison. Ils évaluent ces attitudes en conséquence, ce qui entraine des conflits entre les deux parties. Le quatrième critère est la résistance à la culture, soit la disposition pour s’adapter lorsqu’un problème culturel complexe survient. Il y a des différences culturelles considérables entre chaque pays, n’importe où dans le monde. Les expatriés devraient identifier les éléments culturels qui sont plus forts que les autres. En sélectionnant leurs candidats pour les positions expatriées, les entreprises transnationales, devraient davantage évaluer les capacités à gérer les éléments culturels forts pour leur affectation à l’étranger. Ces quatre critères sont complémentaires et ne doivent en aucun être utilisés séparément. Afin de tester les capacités du candidat, il existe une variété de tests psychologiques et d’analyses culturelles. Malheureusement, peu de sociétés multinationales les utilisent. Par exemple, seules 10% des compagnies figurant au palmarès des 500 entreprises les plus riches, ont fait passer des tests psychologiques à leurs candidats souhaitant travailler à l’étranger.

Tom : histoire d’un expatrié américain A son arrivée en Chine, Tom a rencontré de nombreuses difficultés. Il ne connaissait rien de la culture et de la langue chinoise. Pour pouvoir communiquer avec les employés chinois, il utilisait les services d’un interprète. Tom a souvent participé à des réunions où l’équipe chinoise parlait en chinois, et il était complètement perdu. Son équipe chinoise ainsi que son interprète, ne lui montraient aucun respect. Par exemple, trente minutes de réunion étaient traduites en trente secondes. Par intuition il savait que davantage d’informations avaient été partagées et que des décisions avaient été prises. Mais il n’en avait pas été informé. Un jour, Tom demanda à un de ses employés, M. Jong, de lui transmettre un rapport concernant un problème survenu pour le lundi. Le jour arriva, mais aucun rapport ne lui parvint. Il questionna alors l’employé, qui lui rétorqua si cela était important. Tom sentit qu’il avait perdu la face. Sa femme ainsi que ses enfants ont aussi ressenti des frustrations en Chine. La famille s’était installée dans une zone industrielle située dans une petite ville en périphérie, où il y avait peu d’étranger. Lorsqu’ils allaient faire les boutiques locales, ils étaient entourés par une foule bruyante chinoise. Les femmes chinoises étaient particulièrement intéressées par la fille de Tom. Ses grands yeux bleus les attiraient. Elles s’approchaient alors pour la toucher, ce qui terrifiait la petite. Il n’y avait aucune famille expatriée aux alentours et la femme de Tom se sentait seule. Elle n’avait rien d’autre à faire que rester à la maison et attendre le retour de son mari. Elle était désemparée. Au bout de quatre mois, Tom et sa famille quittèrent la Chine pour retourner aux Etats-Unis afin d’y suivre un programme d’entraînement intensif à la culture et à la société chinoise durant deux semaines. A travers cette formation, Tom apprit beaucoup sur la manière de travailler avec les chinois. Il réalisa alors que les chinois s’occupent d’une personne uniquement si celle-ci fait la démarche envers eux. Plus important, Tom décida d’apprendre le chinois dès son retour, afin de monter à ses collègues chinois qu’il s’intéressait à la culture chinoise. Il est reparti en Chine avec sa famille en Juillet 2002. Ils se sont davantage adaptés.

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2.3.2 Les problèmes liés à l’expatriation

« L'échec de l’expatriation » est une expression qui désigne le fait qu'un manager expatrié rentre prématurément dans son pays d'origine, car il n'a pas pu s'adapter et s'intégrer à son pays d'accueil. Bien que, pour protéger leur carrière, peu d’expatriés demandent à rentrer et que les entreprises évitent de les rapatrier pour des raisons de coût, le taux d'échec de l'expatriation reste très élevé. L’étude menée par Jeffrey Shay et Tracey Bruce (1997) montre que ce taux se situe entre 16 % et 40% lorsque les entreprises américaines envoient leurs ressortissants dans les pays développés mais atteint 70% lorsqu’elles les envoient dans les pays en voie de développement. En outre, ce problème cause d'énormes dommages aux sociétés mères. On estime que cet échec coûte, pour la société mère, trois fois plus que le salaire annuel de l’expatrié auquel on ajoute les frais de réinstallation. Ce qui peut atteindre la bagatelle de 250,000$ voir 1 million de dollars (Harvey, 1983, et Caudron, 1991). Pourtant, ce taux ne reflète pas le réel degré de frustration qu’ont ressenti les expatriés dans le pays d’accueil. La plupart d’entre eux, sont peu performants dans leur travail, même s’il n’est pas facile d’avoir un retour de leurs missions. Selon les estimations de Black, Mendenhal et Oddov (1991), 30 à 50% des expatriés qui restent à leurs postes, exécutent mal ou partiellement les tâches qui leur sont confiées. Ce phénomène peut s’expliquer par diverses raisons qui varient selon la nationalité de l’expatrié. D’après l’étude réalisée par Rosalie Tung (1982), les cinq raisons pour lesquelles les expatriés américains échouent, sont, (1) l’incapacité de l’époux(e) à s’adapter, (2) l’incapacité du manager à s’adapter, (3) la pression familiale, (4) une gestion personnelle et affective immature du manager, (5) l’incapacité, étant à l’étranger, de prendre des responsabilités plus importantes. Pour les expatriés japonais, les différents facteurs sont : (1) des incompétences pour faire face à plus de responsabilités à l’étranger, (2) des difficultés avec leur nouvel environnement, (3) des problèmes personnels et émotionnels, (4) des compétences techniques insuffisantes, (5) l’inaptitude de l’époux(e) à s’adapter. Pour les expatriés européens, l’unique raison de leur échec est l’incapacité de leur épouse à s’adapter au nouvel environnement. Les dernières études sur les échanges entre les pays ont d’ailleurs confirmé les trois raisons fondamentales de l’échec à l’expatriation : l’inaptitude de l’époux(e) à s’adapter, l’incapacité du manager à s’adapter et les autres problèmes familiaux. Ces trois motifs ensembles sont la cause de 60% des échecs de l’expatriation. Cet échec résulte aussi d’une formation inadaptée. En effet, certaines sociétés proposent la même formation à tous leurs employés, quels que soient leurs pays et leur famille est rarement conviée. Trois erreurs majeures affectent l’efficacité des formations : Il est aussi important de noter que le retour peut être une épreuve difficile. En effet, l’expatrié intégré dans le nouveau pays, s’est imprégné d’une double identité. Il aimerait que son entreprise ainsi que l’ensemble de la société reconnaissent ses nouveaux acquis : son expérience du terrain, l’apprentissage de la nouvelle langue, ses capacités managériales dans un contexte multiculturel. Plus l’individu s’est investi dans son pays d’accueil, plus son retour sera difficile. De plus, encore aujourd’hui, peu d’entreprises disposent d’outils et méthodes efficaces pour accompagner ce retour, ce qui entraine un effet de désorientation pour l’expatrié.

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Les directions des ressources humaines peuvent identifier et mesurer clairement la réussite ou l’échec de l’expatriation de leurs employés (voir schéma 1).

Schéma 1 : Dimension professionnelle et sentiment de satisfaction. Source : Lingfang SONG, Asia in extenso (Décembre 2003).

De nombreuses différences culturelles opposent l’occident et l’orient. Ce qui cause l’échec de l’expatriation des employés occidentaux dans l’empire du milieu. Leur sélection devrait donc comprendre une formation de haut niveau et adaptée à chaque individu afin de les préparer aux défis et challenges qui les attendent en Chine.

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2.3.3 Former les expatriés

La formation des employés expatriés est tout aussi importante que leur sélection. L’un des principaux problèmes liés à l’expatriation, est l’incapacité du manager expatrié et sa famille à s’adapter à l’environnement de leur pays d’accueil. Des programmes de formation doivent être dispensés aux membres de sa famille afin de stimuler leur capacité à travailler et vivre dans le pays d’accueil. Ce type de formation doit impérativement inclure les deux composantes les plus importantes : la formation culturelle et la pratique. Les cours de culture permettent de renforcer les capacités du manager expatrié et de sa famille, à connaître davantage la culture chinoise, mais aussi de les aider à comprendre comment les chinois réfléchissent et agissent. Ces cours doivent inclure les éléments clés de la culture chinoise comme les concepts de face, l’harmonie et la gestion de conflit, le respect pour l’âge et l’aîné, le Guangxi et le collectivisme. Les entreprises doivent confronter leurs employés à des simulations reproduisant des situations réelles face auxquelles ils peuvent se trouver sur leur lieu de travail ou dans leur vie privée à l’étranger. Il est, par exemple, très important pour les chinois de garder la face. Si un manager critique un subordonné en présence de ses collègues, l’employé risque de perdre la face. Cela entrainera alors des rétentions dans le processus d’encadrement interne. Comme le mentionne David Ahlstrom, Garry Bruton et Eunice Chan (2001, p.63), les managers expatriés ne doivent pas critiquer leurs collègues ou subordonné en public. Il est préférable de convoquer discrètement la personne concernée et lui expliquer le problème. Avec cette approche, non seulement les résultats seront meilleurs mais de plus le manager gagnera le respect des employés chinois. Comme le mentionne une employée chinoise ayant travaillé pour différentes entreprises multinationales en Chine : « les étrangers s’occupent davantage de leur travail tandis que les chinois s’intéressent plus aux relations qu’ils entretiennent avec leur patron et leurs collègues. Au travail, les étrangers ne pensent qu’au travail. » (Melvin and Sylvester, 1997, p.34). Les responsables expatriés devraient essayer de comprendre cette différence culturelle et prêter plus attention aux personnes qu’au travail. Par exemple, parler de manière amicale aux employés chinois, prendre part aux activités socialisantes organisées par la compagnie, se rendre visite comme des amis de temps en temps. Un management tourné vers la personne s’intégrera à la culture chinoise et devra être le point principal à développer dans les programmes d’entraînement culturel. Il est important pour les managers expatriés d’apprendre la culture chinoise. Par exemple, avec le respect pour l’aîné, les employés chinois ont tendances à ne répondre uniquement qu’aux demandes de leur patron. Ils ne prennent pas suffisamment d’initiative à l’instar de leurs collègues occidentaux. Ainsi le manager expatrié, ne devrait pas seulement essayer de comprendre cette culture, mais il serait préférable qu’il encourage ses employés chinois à prendre des initiatives au travail. Dans les programmes d’entrainement culturel, les managers expatriés doivent apprendre que les ajustements culturels sont un processus interactif qui demande de réaliser un effort des deux côtés. Un autre aspect important des cours culturels est l’apprentissage de la langue chinoise. Le langage est l’outil de communication le plus performant. Le fait de parler la même langue contribuera à une meilleure entente entre les personnes et les différents aspects culturels. L’ignorance de la langue chinoise peut avoir des répercussions désastreuses sur les performances du manager expatrié en Chine. Le simple fait d’utiliser quelques termes chinois a permis d’améliorer le travail d’expatriés avec les employés locaux. Il est très important pour les managers et leurs familles de rester en contact avec les autres managers et leurs familles expatriés qui vivent dans les mêmes localités ou autre région de la Chine. Les communautés expatriées peuvent apporter un support amical, comme l’échange

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d’informations et le partage d’expériences. Cela peut permettre aux managers et leurs familles de s’adapter plus rapidement à la culture et à la société chinoise. Tous ces aspects de formation et de pratique à la culture chinoises sont essentiels pour les managers et leurs familles afin que ceux-ci travaillent et vivent de manière productive et en harmonie avec l’environnement et la culture chinoise.

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PARTIE 2 : DIMENSIONS EMPIRIQUES DU SUJET

1 DEMARCHE METHODOLOGIQUE ADOPTEE

1.1 LA RECHERCHE CONCEPTUELLE

1.1.1 L’objectif de la recherche

Cette étude a pour objectif principal, de répondre à la problématique définie précédemment : « Comment les entreprises implantées à Shanghai peuvent elles réduire le turn-over ? Quels outils disposent-elles pour motiver, fidéliser et retenir leurs salariés? » La mission de cette recherche est de déterminer :

S’il existe une différence entres les méthodes managériales occidentales et chinoises ; S’il est possible d’adapter ces méthodes à la culture locale ; S’il existe une différence entre le management des employés expatriés et leurs

collègues chinois. 1.1.2 La méthodologie

La réalisation de ce présent mémoire s’est effectuée comme suit : 1ère étape : Choisir un sujet pertinent ; 2ème étape : Choisir une méthode de réalisation du mémoire de recherche ; 3ème étape : Rédiger une synthèse de lecture sur l’existant ; 4ème étape : A partir de la synthèse de lecture, formuler les hypothèses de lecture ; 5ème étape : Réaliser l’étude empirique et collecter les données selon la méthode

préalablement choisie 6ème étape : Effectuer l’analyse critique, c’est-à-dire vérifier les hypothèses et proposer

des solutions. Compte tenu du sujet choisi la méthode de recherche qualitative nous a semblée la plus appropriée. En effet le sujet relève des ressources humaines. L’étude présente des phénomènes humains visibles qui ne sont pas mesurables. La méthode qualitative semble plus adaptée que la méthode quantitative car nous cherchons à expliquer un phénomène et à montrer qu’il est possible de le contrôler. Le thème étudié répond à la question : Comment motiver, fidéliser, retenir les employés chinois qualifiés ? Pour vérifier et compléter les différentes théories qui existent sur le sujet, nous utilisons la méthode d’acquisition inductive. L’objectif est de présenter les diverses méthodes permettant d’adapter les plans de carrières des salariés à celui des entreprises.

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1.1.3 Les hypothèses

Hypothèse fondamentale : Suite à la synthèse de l’existant, nous nous interrogeons sur la nature de l’impact des outils dont disposent les managers pour retenir et motiver ses employés qualifiés chinois. Hypothèses opérationnelles ou hypothèses secondaires :

Hypothèses 1 [H1] : Les DRH des entreprises françaises localisées en Chine doivent faire évoluer et adapter leurs méthodes de fidélisation et de motivations pour répondre aux attentes des salariés chinois.

Hypothèses 2 [H2] : Les méthodes de motivation et de fidélisation des salariés chinois sont différentes de celles des salariés expatriés. Hypothèses 3 [H3] : La communication interne constitue un outil efficace pour motiver et fidéliser les salariés chinois. Hypothèses 4 [H4] : La formation constitue l’un des outils les plus efficaces pour retenir les employés chinois qualifiés. 1.1.4 Objectif et présentation du guide d’entretien

Pour compléter la partie théorique, il est nécessaire de recueillir l’avis d’experts et de professionnels. Compte tenu du sujet et de la culture chinoise, l’entretien est l’outil le plus adapté afin de recueillir un maximum d’informations grâce à des questions ouvertes. Le guide d’entretien a pour but de retranscrire fidèlement les informations collectées lors des entretiens avec ces professionnels. Il se compose des éléments suivants :

Définition du type de population rencontrée ; Contrat de communication ; Consigne initiale ; Guides d’entretiens ; Thèmes traités ; Signalétique.

De plus, chaque entretien fait l’objet d’une analyse thématique. Pour mieux répondre à la problématique du sujet, nous avons établi deux guides d’entretien, un premier à destination des salariés et un second à destination des managers. L’analyse des données récoltées au cours des divers entretiens, a été réalisée avec la méthodologie suivante, présentée ici dans l’ordre chronologique :

Enregistrement avec un dictaphone ou prise de notes de l’ensemble des entretiens ; Retranscription par écrit sur Word ; Traitement des données à partir du logiciel Word Mapper ; A partir des thèmes principaux, réalisation d’une synthèse présentant les résultats ; Confrontation des résultats aux hypothèses.

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1.2 L’ETUDE EMPRIRIQUE

1.2.1 Le choix de l’étude

Le choix du sujet de mémoire découle d’un constat. Lors de mon premier séjour à Shanghai, j’ai pu rencontrer des managers et professionnels qui m’ont informé que le problème numéro un en Chine est celui de la fidélité des employés. 1.2.2 La méthodologie suivie

Pour mener à bien cette étude, nous avons identifié quatre profils d’individus à interroger : Salariés chinois ayant vécu en France ou à l’étranger ; Salariés chinois ne s’étant jamais rendu à l’étranger ; Employeurs, DRH et managers Français ; DRH et managers chinois.

1.2.3 Le guide d’entretien

Afin de recueillir les attentes de chacune des deux parties, employeur et employés, nous avons construit deux guides d’entretiens : un à destination des Directions des Ressources Humaines (DRH) et un autre pour les employés chinois. Ces deux guides d’entretiens sont disponibles en annexes.

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2 LES ENTRETIENS

2.1 LA PRISE DE CONTACT

Nous nous sommes d’abord rendu dans les soirées « Networking » comme Next Step ou FC Club, les deux plus importantes à Shanghai, pour rencontrer et prendre contact avec des personnes qui accepteraient d’être interviewées. Puis nous avons consulté l’annuaire des entreprises françaises en Chine à la Chambre de Commerce et d’Industrie française en Chine (CCIFC) qui nous a permi de cibler les employés à contacter en fonction de leur poste et de leur entreprise. Puis, nous les avons contactés par mail ou par téléphone. Certains cadres nous ont demandé de leur envoyer le guide d’entretiens pour préparer leurs réponses et la durée approximative de l’interview.

2.2 LE DEROULEMENT DES ENTRETIENS

2.2.1 La durée

La durée des entretiens variait entre 1h et 1h30. Cela dépendait en grande partie des connaissances sur le sujet et de la disponibilité des interviewés, mais aussi pour certains de leur volonté de transmettre leurs expériences et savoirs. 2.2.2 Les outils

Comme l’analyse des réponses enregistrées sur le dictaphone s’est avérée rapidement ingérable, les réponses ont été collectées directement sur un ordinateur. La prise de note s’est avérée l’outil le plus précis pour retranscrire les réponses des interviewés. 2.2.3 Le déroulement

Les entretiens se sont déroulés soit dans les locaux de l'entreprise soit à l'extérieur (restaurant, café, etc.) Comme quelques questions portaient sur la description des relations avec les collègues de bureau, quelques interviewés ont préféré répondre dans un lieu public. La plupart des personnes interrogées ont pris le rendez-vous en empiétant sur leur temps de travail. Aussi, ils n’avaient pas toujours beaucoup de temps à me consacrer. Le contexte, le choix et la définition du sujet ont donc été brièvement expliqués pour commencer le plus rapidement. Une reformulation orale de quelques questions a été nécessaire car certaines semblaient similaires.

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PARTIE 3 : DIMENSIONS CRITIQUES DU SUJET

1 ANALYSE THEMATHIQUE

Un premier traitement des réponses recueillies lors des entretiens a été réalisé avec le logiciel Wordmapper. Mais celui-ci présentait des résultats n’ayant aucune cohérence. L’analyse thématique des résultats semblait beaucoup plus appropriée. Les résultats ont été classifiés en quatre catégories qui correspondent aux thèmes abordés :

Adapter les méthodes managériales occidentales à la culture locale ; Adapter son management en fonction de l’origine de l’employé ; La communication interne un instrument de motivation ; La formation comme outil de rétention.

1.1 THEME 1 : ADAPTER LES METHODES MANAGERIALES OCCIDENTALES A LA CULTURE LOCALE

Les managers français ont une image positive des employés chinois. Tous s’accordent pour dire qu’ils sont très motivés, réactifs et avides de nouvelles connaissances. Ils travaillent ardemment car ils ont envie de progresser socialement, plus que leurs collaborateurs en France. Les salariés chinois sont ambitieux mais il leur manque une vision à long terme et moyen terme. Pour ceux qui n’ont jamais quitté la Chine, la plupart sont centrés sur eux-mêmes et un peu réticents à l’adoption de modèles étrangers. Les employés chinois apprécient les entreprises françaises car la communication est plus ouverte et les managers français plus polis que leurs homologues locaux. Nos entreprises les attirent car on leur laisse plus d’autonomie et de flexibilité. Dans les entreprises chinoises, ils sont constamment surveillés pour éviter qu’ils ne dépassent les compétences de leurs superviseurs. Ils travaillent donc pour une personne et non pour le travail cela implique de deviner les stratégies et comment pensent leurs collègues. Les relations humaines sont davantage privilégiées dans les sociétés chinoises. Ils apprécient aussi l’encadrement occidental car ils peuvent donner leur point de vue. Dans une société chinoise, les employés exécutent les ordres et n’ont pas le droit de poser de questions. Par contre, ils reprochent à leurs managers français de ne pas être très ponctuels et de n’avoir pas suffisamment de connaissances concernant les objectifs qui leur semblent impossibles à atteindre. Les personnes interviewées déclarent aussi que les français ont beaucoup d’idées mais n’anticipent pas assez. Les DRH ont déclaré n’avoir aucun problème pour motiver les employés mais plus pour les retenir en période de non crise. Les principaux facteurs cités sont la culture d’entreprise, le style managérial, la rémunération et la relation avec le patron. Toutes les personnes interrogées affirment que les employés chinois mélangent leur vie privée et leur vie professionnelle. Traditionnellement, ils invitent leurs collègues à participer aux événements les plus importants de leur vie comme leur mariage, la naissance d’un enfant ou le décès d’un parent.

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D’après les managers français, les employés locaux sont très opportunistes. Ils n’hésitent pas à quitter leur entreprise pour une autre car elle leur propose une augmentation de salaire de 20 à 30%, en omettant un point essentiel : leur avenir dans l'entreprise. Avec cette stratégie certains se voient confier rapidement des postes à grandes responsabilités mais n’ont cependant pas les compétences requises. Les conséquences peuvent être catastrophiques pour les deux parties. La culture d’entreprise peut être une source de mécontentement qui conduit l’employé à quitter son emploi. Pour retenir les employés les méthodes varient. Mais pour l’ensemble des interrogés aussi bien managers qu’employés les principaux outils de motivation et de rétention sont le salaire la formation, une bonne communication interne, la promotion interne et les autres avantages (Compensation & Bénéfices, assurances sociales). Il est très important de mettre en place une politique de rémunération correcte : grille de salaire cohérente avec l’industrie, le taux d’inflation et le marché. Les entreprises doivent instaurer une ambiance de travail axée sur le respect de chacun et le développement de chaque individu. Pour l’ensemble des personnes interrogées, les chinois choisissent de travailler pour une société étrangère car l’encadrement est plus transparent, la pression est plus faible, le prestige la rémunération et les avantages sociaux plus importants. De plus, travailler pour une compagnie étrangère apporte une reconnaissance sociale et internationale, surtout pour ceux qui ont étudié ou travaillé à l’étranger. En effet, pour être embauché dans ces entreprises l’employé doit répondre à plusieurs critères comme parler anglais et de plus en plus une autre langue. Les managers sont partagés sur la question suivante : les employés chinois sont-ils prêts à accepter les méthodes managériales occidentales ? Une partie pense que oui, car c’est l’un des facteurs de motivation très souvent cité lors des entretiens d’embauche. Le système français est plus axé sur la méritocratie. Alors que c’est la relation avec ses supérieurs qui permet d’évoluer dans une société chinoise. De plus, peu d’employés chinois passent d’une société étrangère à une locale. Les DRH ont pu le vérifier en analysant le curriculum vitae et en y observant plus particulièrement les parcours en entreprise. Pour d’autres, cela n’est pas justifié car personne n’a pu prouver que les méthodes occidentales étaient applicables en Chine. Il existe d’ailleurs un problème de compréhension entre les expatriés et les chinois, lié à la différence culturelle. Les chinois auraient tendance à adhérer devant le supérieur mais à continuer de fonctionner comme ils en ont l’habitude. Cependant des techniques occidentales peuvent être appliquées comme les méthodes de coaching (structure mentale), empower (rendre plus fort, plus autonome). Pendant longtemps, les expatriés envoyés en Chine suivaient une formation sur deux jours ce qui reste insuffisant. Certains managers ont changé leurs méthodes managériales pour les adapter aux attentes des employés chinois. Ils estiment qu’il est primordial de mettre en place des processus de communication interne, de partage d’information. Pour d’autre non, car même s’il existe quelques différences culturelles, nos cultures se ressemblent sur de nombreux points. Ainsi dans nos deux sociétés le réseau social constitue un élément important. Les relations en dehors du travail paraissent similaires.

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Les employés comme les managers français insistent sur le fait que pour les chinois le savoir est un élément associé au pouvoir. Aussi, dès qu’ils ont de nouvelles connaissances ils ne le transmettent pas.

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1.2 THEME 2 : ADAPTER SON MANAGEMENT EN FONCTION DE L’ORIGINE DE L’EMPLOYE

La plupart des managers avouent avoir tendance à se rapprocher des expatriés que des salariés chinois. Cela est lié au fait qu’ils partagent la même culture ou la même langue. Ce qui n’est pas forcément un avantage mais un mal nécessaire car les entreprises ont besoin d’eux pour importer les méthodes de travail étrangères. Les relations dépendent fortement de la personnalité de chacun. Les employés chinois semblent un peu méfiants. Les relations mettent du temps pour être établies et sont basées sur l’encadrement comme aider à atteindre les objectifs. Lorsque la confiance est installée celle-ci persiste. Les chinois apprécient de pouvoir s’organiser eux-mêmes mais aimeraient plus de contacts avec leur manager. Les cadres français reconnaissent de nombreuses qualités à leurs employés locaux et les décrivent comme très travailleurs, ambitieux, curieux et ayant une réelle volonté d’apprendre. Si le personnel chinois est loyal envers son patron il ne l’est pas avec sa société. Les supérieurs reprochent aux chinois de ne pas avoir de vision à moyen et long terme : « Ils sont trop dans l’action et ne prennent pas le temps d’analyser la situation. » Les employés chinois ne reportent pas les problèmes préférant masquer la vérité. Ils essaient de résoudre à leur manière et attendent le dernier moment pour en parler à leur hiérarchie. Parmi les défauts cités, nous retenons le manque d’initiative, de créativité, le manque de référence et la difficulté pour les décomplexer afin de les rendre plus autonome. Les managers rencontrent des difficultés pour leur transmettre la notion de valeur de progression dans le travail c’est-à-dire prendre le temps d’avoir des bases solides pour passer à l’étape suivante. Les étrangers ont l’impression que les salariés chinois font la course, ce qui est fortement lié à la notion d’opportunité. Les chinois veulent la saisir de suite. Ils ne comprennent pas qu'en la refusant ils peuvent se développer d’avantage. Les expatriés arrivant en Chine ont une méconnaissance de l’environnement et de la culture chinoise. Certains se sentent en position de force alors qu’ils ne l’étaient pas dans leur pays d'origine. D’autres cherchent trop à cadrer à l’occidentale or cela ne fonctionne pas. Leur attitude est décrite comme arrogante, agressive et avec une tendance au néo-colonialisme. La plupart sont aussi très critiques envers leurs employeurs mais après un certain temps ils se calment. Les employés chinois sont eux plus tolérants. Ils savent que les étrangers ne connaissent pas la Chine. En revanche, ils attendent un perfectionnement de leur savoir faire, des techniques, mais n’adhèrent pas totalement. Par exemple, s’ils ne comprennent pas une consigne ou une méthode, ils se tournent plus vers leurs collègues chinois. Les managers confient que la confiance est un point essentiel pour gagner la fidélité des locaux. Les employés chinois comme les managers français insistent sur le fait qu’il faut éviter de traiter différemment les expatriés en particulier si on encadre une équipe où tous sont au même niveau. Les locaux estiment qu’il est injuste que le salaire des chinois soit différent des français. Pour eux, les entreprises devraient réévaluer leur grille de salaire en fonction de ce que les employés apportent à la société. Cela peut même décourager les employés chinois.

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1.3 THEME 3 : LA COMMUNICATION INTERNE UN INSTRUMENT DE MOTIVATION

Pour les cadres français, nos entreprises sont gérées de manière plus transparente que celles locales. La communication interne peut être considérée comme une source de motivation en particulier pour les chinois ayant séjourné à l’étranger. Toutefois, certains employés peuvent se sentir déstabilisés par les méthodes de communication interne à l’occidentale. Par exemple, en Chine, il ne faut pas sauter les échelons hiérarchiques. Un chef d’entreprise peut convoquer ses employés et leur donner des consignes sans les avoir transmises préalablement au manager en charge de l’équipe. Par contre, un manager doit se référer systématiquement à son supérieur. Il ne peut pas parler à son patron. La communication interne est un élément sur lesquel les entreprises chinoises vont se réformer. Pour certains employeurs, les chinois pensent que leur communication est la meilleure. Il existe des différences d’appréciation. Nous aimons les processus et les standards alors que eux ne les apprécient guère. Pour les chinois, l’informel prime sur le formel. Les managers disposent d’une multitude d’outils. Les plus utilisés sont les réunions, les newsletters internes et les repas avec toute l’équipe. Certains groupes français comme Michelin effectuent des mises au point hebdomadaires entre équipes où chaque membre présente l’état d’avancement de son travail. Les employés sont encouragés à s’entraider afin de progresser plus rapidement et à partager leurs connaissances avec leurs collègues. Une autre société, Publicis, organise chaque année un voyage de trois jours à l’étranger. Tous les salariés sont conviés et les frais sont pris en charge par l’agence. Il existe d’autres instruments pour motiver ou retenir les employés comme les appointements nomination, les remises de diplôme, les activités de team building ou de cohésion d’équipe (l’équipe de football de l’entreprise rencontre celle d’une autre entreprise). Les activités récréatives (KTV, billard) sont très appréciées des employés chinois car leur société est considérée comme leur « vie »et ils attendent de leur patron un côté maternel. Certains managers français pensent que les chinois ne sont pas persuadés que la communication interne est un outil de motivation voir de rétention. Pourtant, les employés chinois interrogés ont estimé que c’est l’instrument clé de motivation et qu’il doit donc être davantage développé dans les sociétés chinoises et étrangères. Les activités récréatives (KTV) et les repas sont très importants car ce sont des moments où l’ensemble du personnel peut se rapprocher. Les réunions sont pour eux un très bon outil mais il ne faut l’utiliser qu'en cas de nécessité. Une bonne communication est nécessaire pour éviter le maximum de malentendus. Cet outil doit être utilisé prudemment. En Chine, la confidentialité est une notion délicate. Une note interne peut être publiée sur internet et détruire l’entreprise. Beaucoup d’employés chinois possèdent un blog où ils partagent leur vie professionnelle et privée. S’il ne se sentent pas bien sur leur lieu de travail ils le révèleront sur la toile en énonçant les raisons. Cela peut nuire à la notoriété de la compagnie qui les emploie.

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1.4 THEME 4 : LA FORMATION COMME OUTIL DE RETENTION

La formation est considérée par toutes les personnes interrogées comme un élément clé de la rétention. La plupart des entreprises proposent une formation interne. Elles encouragent les employés à s’inscrire à ses programmes, en aménageant leurs horaires de travail par exemple. Peu de sociétés proposent de financer des formations externes. Les formations s’inscrivent dans le développement de carrière de chaque employé. Il est donc important de proposer des programmes adaptés à chacun ainsi qu’un suivi des connaissances et de leur application. Car si les chinois en sont friands, ils n’appliquent pas forcément ce qu’ils ont appris. D’autre part, pour que cet outil soit réellement efficace, les entreprises doivent proposer des évolutions de carrière. Pour les cadres français, les employés chinois ont une attitude positive. Les formations peuvent être proposées sur leur temps libre. Les employés chinois interrogés déclarent apprécier les formations mais celles-ci doivent s‘accompagner d’évolution ou de promotion. Les managers doivent améliorer leur communication avec leurs employés : approcher leur vie privée, les rendre heureux. Pour cela, ils doivent évaluer et connaître leurs besoins (salaire, réputation, développement de carrière, évolution, distance entre leur foyer et leur lieu de travail), leur proposer plus de temps libre pour se consacrer à leurs loisirs et davantage d’activités (salle de sport). A titre d’exemple, nous vous présentons les trois types de formation dispensée par l’une des entreprises interrogées. Celle-ci propose un programme nommé « Master class ». Chaque trimestre l’entreprise convie une personnalité reconnue dans le milieu de la publicité, pour parler de son métier devant l’ensemble du personnel de l’agence. Le taux de participation est très élevé même si la conférence dure entre deux et trois heures. Cette compagnie a fondé sa propre école de commerce et propose des formations plus spécifiques en fonction du profil du salarié : créatif ou gestionnaire. Une fois par mois, les managers choisissent un sujet précis et prennent en charge la formation. Ils soumettent un problème à leur équipe qui doit trouver une solution. Deux volontaires doivent faire une présentation au groupe. Ils choisissent leur sujet. Le but est d’améliorer leur capacité à présenter. Les cours sont interactifs. Les employés peuvent poser des questions et faire part des difficultés rencontrées. A la fin de la séance, l’équipe fixe cinq à dix règles et réalise des affiches qui sont collées dans toute l’agence. Les managers doivent discuter de ce sujet régulièrement avec leur équipe. De plus, l’agence organise deux fois par an, des revues de performance. Ce sont en réalité des examens. Les managers organisent des réunions hebdomadaires avec leur groupe de travail pendant lesquelles ils effectuent un point sur la situation.

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2 DIAGNOSTIC DE L’ETUDE

2.1 BILAN ACTUEL ET PERSPECTIVES D’AVENIR

De manière générale, les employés chinois choisissent de travailler pour les entreprises françaises soit parce qu'ils ont étudié dans notre pays soit pour le prestige social et professionnel que procurent nos sociétés et pour notre attitude respectueuse. Nous avons pu mettre en évidence quatre outils clés complémentaires pour retenir et motiver les employés chinois : le salaire, le style de management, la communication interne et la formation. Nous suggérons que les salaires soient établis en prenant en comptant les paramètres suivants :

Des grilles de salaires en adéquation avec le marché, le secteur et le poste occupé ; Une rémunération prenant en compte le niveau de formation et les compétences du

salarié ; Les performances du salarié et de l’entreprise ; Ne pas privilégier le personnel expatrié car cela frustrera les locaux.

Les cadres français devraient conseiller les employés chinois pour choisir des formations en fonction des besoins de l’entreprise et des perspectives d’évolution de chaque salarié. Pour que cet outil soit réellement performant, il doit s’accompagner d’un suivi régulier. Les managers doivent aussi s’assurer que leurs employés appliquent bien ce qu’ils ont appris. De plus, les employeurs doivent identifier les salariés les plus performants et leur proposer des formations pour les postes qu’ils souhaitent leur confier. Nous recommandons aux sociétés françaises de mieux maîtriser leur communication interne. Les interviews des employés chinois ont révélé que les réunions étaient un instrument très apprécié par les locaux mais que toutefois celui-ci devait être utilisé en cas de besoin. Afin de solidifier les équipes, les cadres français devraient passer plus de temps avec leurs collaborateurs ou subordonnés chinois. Ils devraient proposer et participer à plus d’activités récréatives ou de cohésion de groupe. Nous conseillons aux managers français de présenter les objectifs plus clairement. Les employés chinois leur reprochent d’être trop incertains et ont du mal à comprendre ce que l’entreprise attend d’eux à moyen et long terme. Nous invitons les cadres français à montrer qu’ils s’intéressent au travail de leurs employés. Les entreprises françaises doivent aussi proposer davantage de temps libre à leurs employés.

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2.2 BILAN DE L’ETUDE

Les résultats de l’étude empirique ont permis de valider les hypothèses en soulignant les différences culturelles entre la Chine et la France. L’enquête montre qu’en général les managers français ont une vision plutôt positive de leurs collaborateurs chinois. Cette perception est réciproque pour les employés locaux. Bien qu’il subsiste quelques différences, les attentes des salariés chinois sont proches de leurs homologues occidentaux. Ils souhaitent davantage de temps libre, une rémunération adaptée à leur position et pouvoir évoluer professionnellement. Les chinois mélangent leur vie privée et leur vie professionnelle. Aussi, ils attendent une attitude paternaliste de leurs managers. Les entreprises et managers français ont de plus en plus conscience de ces différences culturelles et adaptent leurs méthodes et outils. Ils proposent ainsi des formations et améliorent leur communication interne. Toutefois cela n’est pas le cas pour toutes les sociétés françaises qui sont alors confrontées à des problèmes de turn-over élevé.

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3 VALIDATION DES HYPOTHESES

Hypothèses 1 [H1] : Les DRH des entreprises françaises localisées en Chine doivent faire évoluer et adapter leurs méthodes de fidélisation et de motivations pour répondre aux attentes des salariés chinois. Hypothèse validée par l’ensemble des personnes interrogées. En effet, les chinois ont leurs propres méthodes et aucune étude n’a pu prouver que les outils occidentaux étaient plus performants. Les managers français avouent qu’imposer un management à l’occidentale ne fonctionne pas pour des raisons essentiellement culturelles.

Hypothèses 2 [H2] : Les méthodes de motivation et de fidélisation des salariés chinois sont différentes de celles des salariés expatriés. Cette hypothèse ne peut pas être validée car elle a divisé les personnes interrogées. Pour une partie, cela est vrai car ils considèrent que les entreprises étrangères doivent s’adapter à la culture du pays. Leur relation est aussi différente, plus amicale avec leurs collègues expatriés. Pour l’autre partie, la plupart des employés locaux souhaitent travailler pour les entreprises françaises pour leur prestige mais surtout car les méthodes de travail sont différentes de celles pratiquées dans les entreprises chinoises. Les entreprises chinoises ont des pratiques rigides qui empêchent la diffusion d’informations et l’évolution rapide du personnel. C’est donc un élément déterminant et source de motivation. Hypothèses 3 [H3] : La communication interne constitue un outil efficace pour motiver et fidéliser les salariés chinois. Pour les chefs d’entreprise, directeur de ressources humaines (DRH) et managers, la communication interne est un instrument de rétention et de motivation. Chaque société a mis en place ses propres outils très variés. Le plus efficace est la réunion qui doit s’accompagner d’un compte rendu. Pour les employés chinois, c’est un élément indispensable pour retenir et motiver le personnel local. Hypothèses 4 [H4] : La formation constitue l’un des outils les plus efficaces pour retenir les employés chinois qualifiés. Les chinois aiment apprendre et sont très curieux. Managers et employés s’accordent pour dire que la formation est l’outil de rétention le plus performant. Mais cela comporte un risque important. Les salariés chinois peuvent, une fois, formés, quitter leur entreprise pour se mettre à leur compte ou travailler pour un concurrent.

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4 LIMITES DE L’ETUDE

4.1 CRITIQUES CONCERNANT LES CIBLES

L’objectif de l’étude était de recueillir le point de vue des quatre profils d’individus suivants : Salariés chinois ayant vécu en France ou à l’étranger ; Salariés chinois ne s’étant jamais rendus à l’étranger ; Employeurs, DRH et managers Français ; DRH et managers chinois.

Mais nous n’avons pu recueillir que trois témoignages d’employés chinois ayant vécu entre trois et sept ans en France et un manager chinois. Ce faible taux est lié à un sentiment de méfiance et aussi un manque de temps pour certains. En effet, la plupart d’entre eux, craignaient en divulguant leurs connaissances, de nuire à leur carrière ou leur faire perdre du pouvoir. La question la plus récurrente qui m’ait été posée : pour quelle entreprise travaillez-vous ? Une grande partie des managers locaux et de leurs subordonnés n’arrivaient pas à concevoir que cette étude s’inscrivait dans le cadre d’une formation et non pour les besoins d’une entreprise concurrente. Toutefois, au cours de mon enquête, nous avons pu rencontrer des employés et étudiants chinois et les interroger brièvement. Nous nous sommes rendus compte que le point de vue des chinois était très différent selon qu’ils aient séjourné à l’étranger ou non et le lieu du séjour. De manière globale, les employés chinois ont une appréciation positive des entreprises françaises, mais celle-ci est nuancée. Par exemple, un employé chinois ayant vécu en Australie plusieurs années, m’a déclaré que pour lui les entreprises françaises avançaient lentement, en particulier sur la prise de décisions, ce qu’il jugeait être un handicap.

4.2 DES PARAMETRES SUPPLEMENTAIRES

Trouver des employés chinois qui acceptent d’être interviewés n’a pas été facile, surtout avec les managers chinois. En effet, ils craignaient que je travaille pour une société concurrente et ne voulaient donc pas divulguer d’informations sur leur société. Il faut distinguer les employés chinois ayant séjourné à l’étranger pour leurs études ou un emploi de ceux n’ayant jamais quitté le territoire. Leurs appréciations et leur attitude sont totalement différentes. Les premiers sont plus enclins à répondre et développent davantage leurs réponses. Nous avons pu aussi comparer les réponses des managers français et celles de leurs homologues chinois, elles sont beaucoup moins détaillées pour les seconds. Il est donc plus difficile de comprendre le mode de raisonnement des cadres locaux. Peu de managers et employés avaient du temps à me consacrer pour les interviewer. Cela est en partie lié à la situation de crise actuelle et à la charge de travail accrue.

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5 LES PRECONISATIONS

Les sociétés françaises opérant à Shanghai répondent parfaitement à certaines attentes des employés chinois, en particulier en leur proposant plus d’autonomie et en les encourageant à participer aux processus de décision. Par contre, leurs méthodes de fidélisation ne semblent que partiellement adaptées. Nos cadres devraient instaurer un système de rémunération lié aux performances individuelles et à celles leur entreprise. Les managers français doivent permettre à leurs employés d’avoir une vision à moyen et long terme de leur avenir au sein de leur société, en prenant le temps de mieux les connaître, en communicant sur les possibilités d’évolution et les résultats de l’entreprise, en proposant des formations personnalisées à chacun en fonction des besoins de l’employé et de leur compagnie. Les entreprises devraient proposer davantage d’activités extra professionnelles qui permettent de renforcer les liens entre salariés. Cela peut empiéter sur la vie privée des expatriés. Mais c’est un outil indispensable et très performant pour fidéliser et motiver les employés chinois. Les managers occidentaux doivent encourager et aider leurs employés à choisir des formations adaptées à leur développement de carrière et à celui de l’entreprise. Il est important de former les expatriés aussi bien sur la culture et la langue locale que sur les attentes des salariés chinois. Ces trois points sont trop souvent ignorés alors qu’ils constituent la source de nombreux problèmes, en particulier dans le domaine du management interculturel. Les employés chinois devraient quant à eux recevoir une formation sur les méthodes de travail et la culture françaises en insistant sur la séparation entre leur vie privée et professionnelle.

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CONCLUSION

L’Asie est devenu un lieu stratégique pour toutes les sociétés transnationales. Une implantation dans cette région est indispensable pour leur développement. Mais pour que cette intégration soit une réussite, les entreprises doivent s’adapter aux cultures locales et faire évoluer leurs méthodes et outils pour percer ce marché. Notons que ces nouveaux procédés peuvent être importés dans n’importe quel pays. Parmi les changements à opérer, nous avons pu observer celui de la gestion des ressources humaines. En effet, de nombreuses entreprises locales et étrangères sont confrontées à un turnover élevé. Pour mieux comprendre ce phénomène et apporter de nouvelles solutions, nous avons pu confronter les différents écrits parus sur le sujet et mener une enquête auprès de praticiens. Le travail de recherche, a permis de valider, certaines hypothèses que nous avions préalablement définies. Le témoignage des professionnels et des employés chinois a largement contribué à enrichir cette étude. Nous avons pu recueillir leurs expériences et leurs points de vue et observer que chaque entreprise a ses propres méthodes de travail et de gestion des ressources humaines qu’elles adaptent au gré de leurs expériences. Dans l’ensemble, les entreprises françaises interrogées sont de moins en moins touchées par le turnover. En raison de la crise financière actuelle, les employés chinois ne quittent plus leur entreprise car ils craignent de ne pas retrouver de travail. Une partie des managers français minimise l’impact de la culture nationale et les spécificités du marché chinois. Pour la plupart d’entre eux, ils considèrent que culturellement, nos deux pays sont proches et que les méthodes de gestion utilisées en France peuvent être transférées en Chine et ne les adaptent donc pas à ce nouvel environnement. Cette stratégie peut cependant paralyser les compagnies ayant adopté ce mode de fonctionnement. Cette manœuvre entraine un taux de turn-over élevé et des performances déplorables. Ces signes d’une intégration non réussie et d’une gestion interculturelle défaillante, devraient pourtant alerter les managers. De nombreuses entreprises n’ont pas encore conscience que les méthodes d’encadrement doivent évoluer pour faire face aux spécificités du marché chinois. Toutefois, comme les résultats de notre enquête le soulignent, de plus en plus d’entreprises commencent à modifier leur approche managériale. A travers ce mémoire de recherche, nous avons pu découvrir les différents aspects de la culture chinoise. Ces éléments vont évoluer, il sera donc intéressant d’étudier de près les futurs changements qui vont s’opérer dans ce pays.

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BIBLIOGRAPHIE

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SITE INTERNET: www.ccifc.fr www.businessweek.com www.iflr.com www.interculturels.com

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GLOSSAIRE

Classification : Outil de gestion permettant d’identifier les salariés en prenant en compte les critères suivant : le niveau de qualification et de rémunération requis pour les missions qu’ils accomplissent. Communication interne : Ensemble des actions de communication établies pour diffuser les valeurs de l'entreprise auprès de ses collaborateurs. Compétences : Ensemble de savoir, savoir-faire et savoir-être d’un individu. C’est aussi la faculté d’une personne de mener à bonne fin une tâche déterminée dans une situation déterminée. Comportement : Ensemble des réactions observables, chez un individu, provoqué par une stimulation interne ou externe. Entreprises entièrement détenues par des capitaux étrangers : Ou en anglais, Wholly Foreign-Owned Enterprise (WFOE), est un instrument mis en place par la Chine afin de permettre aux entreprises étrangères d’investir dans son pays. Ainsi la participation d’un investisseur chinois dans le capital de la société n’est pas nécessaire. Evaluation : Démarche consistant à apprécier ou à accorder une importance à une personne, à un processus, à un événement, ou à tout objet à partir d’informations qualitatives et/ou quantitatives et de critères précis en vue de fournir des données utiles à la prise de décision. Implication : Mouvement permettant à un salarié de s’identifier et s’attacher à son emploi. KTV Concept japonais qui consiste pour un établissement agréé à mettre à disposition de ses clients une salle privée pour s’adonner aux plaisirs du karaoké. Management : Ensemble des méthodes permettant d’encadrer le personnel dans une entreprise. Participation : Action par laquelle un individu s’implique dans les différentes activités proposées par son entreprise. Performance : Résultat obtenu par un salarié ou une société, qui contribue à accroitre sa compétitivité et sa capacité d’influence sur les autres acteurs.

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ANNEXES

ANNEXE 1 : GUIDE D’ENTRETIEN EN FRANÇAIS ET EN ANGLAIS.................. 56

ANNEXE 2 : PRESENTATION DES PERSONNES INTERVIEWEES ..................... 66

ANNEXE 3 : CARTE DE VISITE............................................................................... 67

ANNEXE 4 : INTERVIEW PAUL VAN DE KERKHOF, GENERAL MANAGER, RANDSTAD .............................................................................................................. 68

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ANNEXE 1 : GUIDE D’ENTRETIEN EN FRANÇAIS ET EN ANGLAIS

Guide d’entretien à destination des DRH : HYPOTHESES QUESTIONS Questions sur votre politique RH: Dans cette partie nous cherchons à démontrer qu'il existe des méthodes pour lutter contre le turnover en Chine.

Hypothèses 1: Les DRH des entreprises françaises localisées en Chine doivent faire évoluer et adapter leurs méthodes de fidélisation et de motivations pour répondre aux attentes des salariés chinois.

Quelle image avez-vous de vos collaborateurs chinois ?

Rencontrez-vous des difficultés pour motiver, fidéliser ou retenir vos salariés chinois qualifiés?

D'après votre expérience en Chine, pour quels motifs estimez-vous que certains de vos employés chinois quittent votre entreprise pour une autre?

Quels méthodes et outils votre société ou vous même avez-vous mis en place pour lutter contre le phénomène du turnover?

D'après-vous pour quelles raisons les salariés chinois choisissent-ils de travailler dans une entreprise étrangère plutôt qu'une entreprise locale?

Est-ce que les salariés chinois sont prêts à s'adapter aux méthodes managériales occidentales?

Avez-vous changé votre approche managériale, c'est-à-dire mis en place de nouvelles méthodes ou outils afin de mieux encadrer vos collaborateurs chinois?

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Questions sur l'approche managériale selon la nationalité de vos employés: Il s'agit ici de déterminer, si le manager doit adapter son style managérial en fonction de l'origine de l'employé: locale ou expatriée.

Hypothèse 2: Les méthodes de motivation et de fidélisation des salariés chinois sont différentes de celles des salariés expatriés.

Pouvez-vous me décrire la relation que vous entretenez avec vos collaborateurs chinois ?

Avez-vous une relation différente avec vos collaborateurs occidentaux?

Pouvez-vous me décrire les qualités et défauts de vos employés chinois ?

Quels sont les problèmes que vous rencontrez avec les employés expatriés ?

Faites-vous des reproches à vos collaborateurs chinois ? De quel type sont ces reproches ?

Faites-vous des reproches à vos collaborateurs expatriés ? De quel type sont ces reproches ?

Selon votre expérience, est ce que les salariés chinois ont des attentes différentes de leurs collaborateurs expatriés, concernant leur encadrement?

Utilisez-vous une approche managériale différente selon que votre employé soit d'origine locale ou occidentale?

Questions sur la communication interne établie au sein de votre entreprise: Dans cette partie, nous cherchons à montrer qu'une bonne communication interne motive davantage les salariés.

Hypothèse 3: La communication interne constitue un outil efficace pour motiver et fidéliser les salariés chinois.

Quelles sont, selon vous, les attentes des employés chinois vis-à-vis des entreprises étrangères?

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Pensez-vous qu'une communication interne bien établie permet d'accroître la motivation des salariés?

Avez-vous mis en place des outils de communication internes permettant de valoriser ou récompenser le travail de vos collaborateurs chinois tout en leur donnant le sentiment d'appartenance (journal d'entreprise, élection du meilleur employé, etc.)?

Questions sur les formations proposées par votre entreprise: Dans cette partie, nous cherchons à montrer que former ses salariés permet de les retenir.

Hypothèse 4: La formation constitue l’un des outils les plus efficaces pour retenir les employés chinois qualifiés.

Avez-vous déjà proposé des formations à vos salariés ou une aide pour les former?

Si oui, quelle était la nature de votre aide ?

Comment réagissent vos employés lorsque vous leur proposez de les former ? S’impliquent-ils davantage dans l’entreprise ? Ont-ils tendance à rester plus longtemps ?

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Guide d’entretien à destination des employés : HYPOTHESES QUESTIONS Questions sur la politique RH des entreprises étrangères: Dans cette partie nous cherchons à démontrer qu'il existe des méthodes pour lutter contre le turnover en Chine. Hypothèses 1:

Les DRH des entreprises françaises localisées en Chine doivent faire évoluer et adapter leurs méthodes de fidélisation et de motivation pour répondre aux attentes des salariés chinois.

Quelle image avez-vous des entreprises étrangères et plus particulièrement des entreprises françaises?

Quelles sont les raisons qui vous ont conduit à travailler pour une entreprise étrangère?

Comment percevez-vous l'encadrement occidental? Est-il adapté à vos attentes?

Avez-vous des suggestions d’amélioration pour que l’encadrement occidental corresponde mieux à vos attentes?

Avez-vous perçu une différence dans le style managérial, selon l’origine de votre employeur?

Pensez-vous que les méthodes managériales dans les entreprises françaises sont plus adaptées que celles pratiquées dans les autres entreprises étrangères? Sinon pourriez-vous décrire leurs problèmes managériaux?

Pour quelles raisons avez-vous ou envisagez-vous de changer d'entreprise?

Combien de temps pensez-vous rester dans la même entreprise?

Seriez-vous prêts à rester plus longtemps, si l'encadrement mis en place par la société où vous évoluez, était plus adapté à vos besoins?

Questions sur l'approche managériale selon la nationalité de vos employés: Il s'agit ici de déterminer, si le manager doit adapter son style managérial en fonction de l'origine de l'employé: locale ou expatriée. Hypothèse 2: Les méthodes de motivation et de fidélisation des salariés chinois sont différentes de celles des salariés expatriés.

Pouvez-vous me décrire la relation que vous entretenez avec votre manager ?

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Faites-vous des reproches à votre manager ? De quel type sont ces reproches ?

Pensez-vous qu'un manager doit avoir une approche managériale différente envers les employés chinois de celle pratiquée avec vos collaborateurs expatriés?

Concernant votre encadrement, avez-vous un sentiment d'égalité par rapport aux employés expatriés?

Questions sur la communication interne établie au sein de votre entreprise: Dans cette partie, nous cherchons à montrer qu'une bonne communication interne motive davantage les salariés. Hypothèse 3: La communication interne constitue un outil efficace pour motiver et fidéliser les salariés chinois.

Pensez-vous qu'une communication interne bien établie permettrait d'accroître la motivation des salariés chinois?

Selon vous, la mise en place d'outils permettant de valoriser votre travail (journal d'entreprise, élection du meilleur employé, etc.) contribue-t-elle à la motivation des salariés chinois?

Questions sur les formations proposées par votre entreprise: Dans cette partie, nous cherchons à montrer que former ses salariés permet de les retenir.

Hypothèse 4: La formation constitue l’un des outils les plus efficace pour retenir les employés chinois qualifiés.

Votre employeur, vous a-t-il déjà proposé de vous aider à vous former ? Quelle était la nature de cette aide ?

Pensez-vous qu’un employé chinois restera plus longtemps dans son entreprise si celle-ci lui propose de le former continuellement ?

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Guide d’entretien à destination des DRH : HYPOTHESIS QUESTIONS Questions about your RH politic: In this part, we try to show that there are some methods to fight against the turnover in China.

Hypothesis 1: The HR Director of French and other foreign companies operating in China must change or adapt their methods of loyalties and motivation to respond to expectation of Chinese employees.

What image do you have of your Chinese collaborator?

Do you have some problems to motivate and retain your qualified Chinese employees?

Based on your experience in China, for what reasons believe you that some of your Chinese employees left your company for another one?

What are the methods and tools your company or yourself do you have in place to fight against the phenomenon of turnover

According to you why Chinese employees choose to work for foreign firms rather than local companies?

Do you think that Chinese employees are ready to adapt to western managerial methods?

Have you changed your managerial approach? It means have you put in place new methods or tool to better supervise your Chinese employee?

Questions about your managerial approach according to the nationality of your employees: Here, our goal is to determinate, if the manager must adapt his managerial style according to the origin of the employee: local or expatriate.

Hypothesis 2: The methods of motivation and loyalty of Chinese employees are different of their expatriate’s collaborators.

Could you describe your relationship with your Chinese employee?

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Do you have a different relationship with your western collaborators?

Can you describe the qualities and defects of your Chinese employees?

What are the problems you encounter with expatriate employees?

Do you blame your Chinese collaborators? What kind are these accusations?

Do you blame your expatriate collaborators? What kind are these accusations?

In your experience, are Chinese employees having different expectations of their expatriate collaborators about their mentoring?

Do you use a different managerial approach if your employee is Chinese or foreigners?

Questions about the internal communication established in your company: In this part, we try to show that a good internal communication motivates more employee

Hypothesis 3: The internal communication is an effective tool to motivate and retain Chinese staff.

In your opinion, what are the expectations of Chinese collaborator to the foreign firms?

Do you think that an internal communication well established will enhances the motivation of employees?

Have you set up some internal communication tools enabling highlight or reward the work of your Chinese collaborator while giving them a sense of belonging (An article about their work in the internal company newspaper, election of the best employee of the months,…)

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Questions about the training offered by your company: In this part, we try to show that training helps to retain employees in long term.

Hypothesis 4: The training is one of the most effective tools to motivate and retain high-qualified Chinese employees.

Have you ever proposed to your employees some training?

If yes, what was the nature of your help?

How your Chinese’s employees react when you offer them to train? Are they involved more in the company? Have they tended to stay longer?

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Guide d’entretien à destination des employés : HYPOTHESIS QUESTIONS Questions about your RH politic: In this part, we try to show that there are some methods to fight against the turnover in China. Hypothesis 1:

The HR Director of French and other foreign companies operating in China must change or adapt their methods of loyalties and motivation to respond to expectation of Chinese employees.

What image do you have of foreign companies and especially French firms?

What are the reasons, which led you to work for a foreign company?

What do you think about western management? Is it adapted to your expectations?

Do you have any suggestions for improvement of western management corresponds better to your expectations?

Have you seen a difference in managerial style according to the origin of your employer?

Do you think that management methods in French company are more appropriate than those practiced in other foreign companies? Otherwise could you describe their managing problems?

Why did you change or do you intend to change company?

How long do you stay in the same company?

Would you be willing to stay longer, if the management set up by the Company where you working, was more suited to your needs?

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Questions about your managerial approach according to the nationality of your employees: Here, our goal is to determinate, if the manager must adapt his managerial style according to the origin of the employee: local or expatriate Hypothesis 2: The methods of motivation and loyalty of Chinese employees are different of their expatriate’s collaborators.

Could you describe your relationship with your manager?

Do you blame your manager? What are these accusations?

Do you think a manager should have a managerial approach different to Chinese employees from that practiced with your expatriate’s colleagues?

About the management, do you have a sense of equality compared to the expatriate’s employees?

Questions about the internal communication established in your company: In this part, we try to show that a good internal communication motivates more employee

Hypothesis 3: The internal communication is an effective tool to motivate and retain Chinese staff.

Do you think that an internal communication well established will enhances the motivation of Chinese employees?

In your opinion, the set up reward and recognition system (An article about their work in the internal company newspaper, election of the best employee of the months, etc.) could increase the motivation of Chinese employee?

Questions about the training offered by your company: In this part, we try to show that training helps to retain employees in long term.

Hypothesis 4: The training is one of the most effective tools to motivate and retain high-qualified Chinese employees.

Is your employer have already offered to help you to train? What was the nature of this help?

Do you think that a Chinese employee will remain longer in his company if it to train them continuously?

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ANNEXE 2 : PRESENTATION DES PERSONNES INTERVIEWEES

ABBE ELODIE, CEO, Elodie Abbe Consulting, [email protected] AGULLO JEAN-MANUEL, CEO, Buildoo.ltd.co, [email protected] CAILLERE EMMA, Associate Consultant, Dragonfly Group, [email protected] CHENG ZHUZHU, Sales PR, Royal Meridien, [email protected] CORCELLE YVES, Directeur Associé, Dragonfly Group, [email protected] CROUZET JULIE, Store Manager, Anne Fontaine, [email protected] DE LAUZON FOUCAULD, Directeur Asie, AFAQ-AFNOR, [email protected] DUBREUIL PASCAL, Business Director, Publicis, [email protected] MERCIER JULIEN, Account Manager, Abacare Insurance, [email protected] NOUVELLON PASCAL, Deputy Chief Representative, Cofidis, [email protected] PRUDHOMMEAUX GREGORY, Director, Next Step, [email protected] WANG PEI, Supply Engineer, Plastic Omnium, [email protected] YANG CLAIRE, Human Ressource Director, Greater China, Publicis, [email protected] ZHAO YING, Warehouse Manager, ID Logistique, [email protected] ZUO ALEX, Admin, SGS, [email protected]

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ANNEXE 3 : CARTE DE VISITE

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ANNEXE 4 : INTERVIEW PAUL VAN DE KERKHOF, GENERAL MANAGER, RANDSTAD

My pleasure to be here, thank you very much for your time, could you tell me a bit with you back ground and where you are from, and for how long have you been China for. Well, I am from Holland, I have been working for the company for the last 26 years, with Randstad I’ve spent my time most of it in Holland and in the rest of Europe, and I’ve been 3 years in China, as the general manager, setting all the company, 26 years, I am imaging you seen a lot of change in that time Not a change in the industry of search, because there is still a demand for people, and there is a supply of people. So in the retrospective, nothing changes, of course, in terms of market developpement, competition, the way people cooperate together, that is subject to change. In the past, 26 years ago, people were seeing us as a Recruitment business, so searching selection, and over the years it has changed to temporary staffing, internal management, and now they do have a graduately a loose connection with the company they work for. Tell me more about Randstad, what’s Randstad specialized in. R is a Global company, we are now a Global 500 fortune company, we acquired EBR, which is a big Dutch company, in May we acquired 100% stake in video, which is roughly doubling our revenue, 9 billion € last year, 8 billion, so together we have 17. We are number 2 player in the world, with number 1 position in Europe. Our Corporate business is in the HR field, our roots from both companies are in selection of Staffing, and now we offering a total solution package in many countries, which is evolving, staffing, recruiting, head hunting, internal management, training, assessment, etc. The corps business is making the match, for competences around and to fix this perfect match which requires training development system. Congratulation, being ranked in the top fortune 500 is very good So you mentioned 26 years in this industry (at Randstad) and 3 years in China, how your experience has been in China, have you been here before, or is it your first time? About 5 years ago, I was appointed as a management Director for BD and Asia, so we did 2 acquisitions in India, but it was much easier than in China. In China in order to establish a position, you need to be here. So 3 years ago we decided than someone had to be here and stay connected with the global market. So the opportunity was given to me, and we have chosen to settle down in Shanghai, the most western oriented city, with a big economical development, and a challenge. It was my first experience in China. 3 years ago, when we established the company we teamed with a local partner, talent Shanghai, which was a great platform with local knowledge and expertise and combine with our global practice How have been your experiences in China for the last 3 years?

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I’ve never seen an experience in a market such China before. On one’s hand there is a high growth, on the other hand it’s also a very competitive market, when you should not make a mistake, when Chinese customers and international companies in China are going for the best solution and a high quality of product. So some of the company that I’ve meet, and some of the companies entering in China think it is an underdeveloped market, I think it definitely not the case. Chinese clients are very selective, in terms of whom they want to work with, and same for the internationals. So it’s rewarding market, there is a lot of opportunities, very competitive, and a lot of supply. So how do you think this is to be hold in the marketing 4.45 min The big difference is that we have a market share in Holland of 40 %, so basically we are dominating the market, it is a leading company, not only in Holland, but also in other European countries, so the big difference between being here and not in Holland or Europe, how we approach our clients, they know the Randstad brand, the reputation of the company, they what we do expect, and here we are technically an unknown company, so we have to start building our reputation, so that’s the big difference. And also in terms of loyalty, since the market is also booming, there is big shortage of talents, clients do want to have the best solution, but I am not the only one pointing in your direction. So we are spreading the risk in working with more different companies. So we have to make sure we have the right candidate, and open foreign competition 6.00 There is a boom in the Economy here, and there is a boom in the talent shortage, and there is a Mackenzie article says that in the next five years, there will be a shortage of 75 000 middle management position created but only around 5 000 people who will be qualified to fill that position, there is a big shortage, how do you think this is going to impact on the local economy, or on the labour market? On the short term I think it will increase the salary level, because if there is a dynamic supply/ demand, that work in this market as any other industry, so in case of shortage, the price will go up, I hope and I do think that the company will acknowledge that it is not useful for the candidate that has already proved the same trick in an other company, so there is more open mind set to recruit people with right competence, but may be not with the right experience, and invest in them, and I think it will be a long term solution for the shortage we are currently facing. Because for candidates, it is interesting to move to an other company if they have the ability to develop himself, which is not only being recruited because you have shown that result and it is exactly what the new company is asking for. On the other hand I also think that there is a quite substantial talent pool growing in China, there is an increasing number of local companies that have some size already, and produce potential management as well, so it’s not only looking at new candidate, because it is also at a current …7.45… and there is an increasing number of returnees, coming back to China for whatever reasons, from our Finance office in Pudong, we have more resume from overseas that want to come back to China, this is of course because they are lacking opportunities in the current market in their countries, also an opportunity for china to grab in this talent pool, and get the benefits from it. So I strongly believe that if there is demand and supply, there is also some kind of a mechanism behind that will balance it. What we should try to prevent from the benefit of China as a country, is just offering everybody moving from one job to the other, salary increase of 25% after one year, because in some situation china will lose …8.42…… So the challenge for HRs but also for those who look for candidates that has potential to grow in the

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company they are looking for, but look for alternatives instead, is to offer a salary increase of from 20 to 30% Ok, thanks that’s an interesting point you make. You mentined about investing in firms who are looking for people that have the necessary experience or background because there is that talent shortage there and the necessity to invest in their staff. What do you think in developing staff, in training staff, evolving them in the company, and what is the important fact when it comes to training Ok, I think, if the only reason why somebody would like to join your company, because we have the pool’s………0.37 attraction I think that would be a dead industry within a year. Looking at the Chinese, the average candidate, they are always interested in development which I think at the column stage, it’s too much emphasizing, I want to develop instead of what do I have to offer, but in order to attract candidate, and to keep them, it’s very keen to offer them a clear route to a higher level position, or to offer them a developpement within their position, by offer them a combination of coaching and trainings and education. People like that, I’m convinced that within a year, the candidate will leave again, because there are a lot of opportunities outside where they can try to find out possibilities. In my experience, I have been in China, and being involved in the training side of things, I know that the local here are very hungry to knowledge, and they are eager to learn, like given them the opportunity to develop …………….. 1.45 Next, apart of offering training development as a way to attract clients, the employee value proposition that each company perform, what else do you think it should be offering in term of tracking the best path? Basically it’s a very simple equation; it’s the heart and the head out of the pocket (which is the money). Heart : The loyalty that you put to achieve in order to keep people connected to your company, which means you have to work on the corporate culture and an image, which is encouraging people to stay with your company. The head of course is the intellectual challenge in the job that you are offering, and then the pocket speaks for itself. It should always be a combination of the 3. It’s foolish to expect that somebody in China would change their job for a lower position or for a lower salary since there is some high inflation, and salary especially in a market like Shanghai is a condition which should be fulfilled at 100% coverage because they have to face their increasing fees of housing, etc. But as far as I’m concerned, it should always be the balance of the 3 of them. And probably the culture part, which is the most difficult one, creates an image when people feel of belong in the company, when they know exactly where the company is heading for, and I always says for my clients that they have to change their strategy due to the market development in China, and it might be necessary to refresh your plans or to adjust them. But the strong issue is to communicate clearly with people that you are in that process and it might be to redefine a strategy to the future. It is a relief to the people to be informed and involved in that. Too often we meet candidates that want to change, because they can feel and smell that something is going wrong in this company, or at least something they have to reconsider, but they don’t know where it goes. And they start looking for another position.

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And the same for the “head”. I think you should be clear with people, if they perform well, if there is a next stage where they can evolve. Looking at the size of most of the companies here in China, I think carrier opportunity should be their plenty ……4.44, there is only a few companies which are ………4.50 In my experience in China, I have been amazed to see some of the progress that appears to my colleagues, and they have made from position and they have been promoted so quickly. Yes I know what you mean; career is more quickly here than they do at least in Europe In Australia, it’s the same thing. In fact, I was talking to a friend of mine in the management consulting, and when I told him I was leaving to China, he told me that is the best decision because I would learn more and experienced more in China than in 5 years in Australia, it’s a very dynamic place, that’s for sure. There is still another way about whatever you learn or experience. If you learn, there is a curve behind it, and you experience you never know how you can adapt it in the next situation. Of course the learning curve is quicker here; on the other hand I would like also to mention that I think it’s a challenge for Chinese also to take this learning curve. To my opinion, if you are in a senior management position changing after one year, occasion happens, it is too quick. You will never have the opportunity to experience the effective decisions that you took. If you move after one year, after joining the company, you have just learned, but you have not in-depth or integrated it in your system. For a chairman, he has to stay for at least 2 to 3 years. First you learn, and in the second, you are implementing it, and it told you how to make the right decision. So roughly, it is also in our corporate issue to, as a HR company, to tell people who have a senior manager position to do it for 3 years, and then you can clearly make up the balance of what did you achieve or what went wrong. You are actually experiencing how to make the right decision. Yes, absolutely What do you think of some of the challenges you are facing, or other people are facing here in China? Well, of course the shortage of candidates, and how to hire them, it is also an advantage for our own company because that keep the engine going, so that’s specifically a challenge due to the fact that the market is expending very quickly. The challenge related to that is to get the right person in our own company. We started 2 years ago with the searching division. We have now about 80 consultants, in Shanghai only, and we have to double that number every year to keep up with the market, so for me it’s a challenge to recruiting the right candidate, training them, developing them, make sure that he is still happy within our company. And the specific challenge in terms of business itself is that we could be more successful and more effective if one of our processes would not be repeated within the client again. So to my experience, and projecting it from the European situation, we could be more effective and more successful if we communicate more directly with line management to close the deal, instead of going through different stages of new interviews, and also see which candidate

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extend to choose an other opportunity. It’s a 08.23 market, and in our way of working we want to close the deal within a month that we can, but sometimes the process keeps dragging, and in this dragging, you lose great talents, because they don’t want to wait. Sure I think the recruitment process might take a while here in china………….. 8.40 So if I compare with the European, and the US, business, HR are still in the stage where companies have quite huge HR departments where if they outsource more of their work, it should be monitored closely on their strategy and the process itself, but execution can be more outsourced (like for recruitment or other services). I mentioned in my question before that the website zooker.com????9.24, a new concept where basically personals refer, so if you refer someone to business maker for a job then you receive a percentage of offers. Do you think that kind of model has a potential to work here in China? How to say, Internet is often a place with a lot of opportunities. What I only can tell is that in our industry still making the match is a very personal issue, and should be done at the higher quality level, and in order to do that you need a consultant who will through the candidate and analyse the interest of the company and the candidate, but not having a specific interest in the one or the other. I can imagine with this person referral that the interest of course is to have your friend positioned in this company, and then get part of the money. So all these initiatives create some kind of a new mission market, and possibility to make money out of it, that’s basically why they created this web site, but is has never affected the corps business, which is everyone has a consultant, knowing the company very well, knowing the candidate very well, and acting in the interest of both parties. That’s why we always try to know you. It’s a sort of a flip side of the card, when you really think that in that industry you can only survive at least you can add value if you have a profound knowledge of the industry itself, of the client and also of the candidate. So it’s nice to have all those elements, which is much cheaper than having a full recruitment process. So we’ll definitely have some clients, and we’ll provide them with potential candidates, I don’t think it’s a threat for the industry. There is a whole demand for high quality service Yes, but even in the lower staffing we have a big activity in several countries in Europe. We see that the process that we do blue collar staffing, it’s IT driven, so you need IT to support the process, but the final match is always made by the consultant, because he or she can only understand what the real drive is for the candidate and the real needs of the client. So in terms of pre selection, and supporting the process, and making more efficient, IT comes in, and the web comes in, and all kinds of competences, but still, the final match is always done by a consultant. Is there any advice, that you would like to offer to the HR professionals in China, how to attract 12.20, how to attract the best part of their team Well, I think HR are still in the early stage of development in China, in general. Comparing to Europe, it’s like what happened in the 70ies when HR are coming from the finance or administration position, doing the process. It should be more aware that HRs is very close from the development of the company. It’s moving from the production area and to the service industry, HR is even more crucial. It’s not just find arrangements, but also having the

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right people at the right place, adding the value to our suppliers. So I think the challenge for the HR people is to more close to the strategy of the company. Because the strategy is monitoring it, and outsourcing a lot of HR process. Is there anything you would like to add or share to our reader before we ending the interview? Well, specifically, the point of interest now is the Chinese level…13.26 I think it is good development for China, I heard different stories about this, but I think looking as the labour loss as such as they are trying to achieve, I think it’s a benefit for China because they are getting closer to the international workers appeal. What I do want to achieve is to provide more job security top the employees. On the other hand, China should create a platform to develop a professional staffing industry, which is providing flexible jobs. And companies have to provide candidate with a fix job for 2 years, which is pressure on us which to make sure we keep them working. Otherwise companies working in an open working environment needs more and more flexibility may be not for 2 years but a least for a few months, and we have to pay the additional time, which is to increase the cost of labour, which is basically not an added value for anyone. One big wish for me is this labour law will be just more open for flexible staffing as well because I am convinced that it will help China to be competitive on the long term. Absolutely, Fantastic, Thank you very much Paul, it was a pleasure talking with you. I appreciate your insight

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ESC Amiens - troisième année Mémoire de recherche appliquée Année de réalisation : 2009 Etudiant : Ashok LECOINTE Conseiller de recherche : Nabila JAWADI Thème du mémoire : Management Interculturel Sujet du mémoire : Développement International – Chine : les outils du manager pour motiver et retenir ses employés.

Résumé du mémoire en 10 lignes : L’idée de ce mémoire provient d’un constat et repose sur les études et statistiques publiées par différents organismes agréés comme Hays ou Hudson, concernant le turnover élevé en Chine. Le but de cette thèse est d’expliquer les raisons de ce phénomène, de proposer des méthodes et outils pour l’enrayer, et transmettre des techniques pour manager en Chine. Pour pouvoir mener la mission que nous nous sommes fixée, notre analyse repose sur une synthèse d’enquêtes, d’articles et ouvrages portant sur ce sujet ainsi que sur une étude complémentaire effectuée auprès de praticiens et professionnels installés à Shanghai.

Mots clés : Chine, fidélisation, management interculturel, motivation, gestion des ressources humaines, Logiciels utilisés : Word

Je soussigné Ashok LECOINTE autorise l’ESC Amiens Picardie à conserver une copie de ce mémoire accessible en salle de documentation. Date : 02 Juin 2009

Mémoire de recherche appliquée - Ashok LECOINTE · Etudiant : Ashok LECOINTE Conseiller de...

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