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N°78 - FÉVRIER 2014 - www.courriercadres.com

Le magazine des décideurs

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SPÉCIAL

Xavier Niel,fondateur de Free.

SUPPLÉMENT REPRISE D’ENTREPRISE - 2014

Le magazine des décideurs

Donner un autre souffle à sa carrière • La recherche de l’entreprise à reprendre

• Gare aux illusions • Les réseaux d’aide • Bien négocier…

Reprised’entreprise

Réussir sa

DANS CE NUMÉRO, SUPPLÉMENT GRATUIT

REPRISE D’ENTREPRISE CES GRANDS

PATRONSCES GRANDS PATRONSqui se sont faits tout seuls

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DOSSIER SPÉCIALSommes-nous tous devenus des marques ?

INTERVIEWJean-Guy Le Floch, président

d’Armor-LuxSONDAGE EXCLUSIF

1 CADRE SUR 2 prêt à créer ou reprendre une entreprise !

Zoom sur

Paris, ils l’aiment ou ils la quittent !

CarrièreSachez vous faire chasser

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http://www.courriercadres.com

ZAPPING • L’INTERVIEW DU MOIS

ARMOR-LUXExpatrié de l’intérieur

• POINT DE VUE

Libérer la croissance, ouvrir le dimanchePar Pierre-Antoine Gailly

• SONDAGE

Un cadre sur deuxprêt à créer ou reprendre une entreprise

• ZOOM SUR…

PARISIls l’aiment ou ils la quittent

À LA UNE

CES GRANDS PATRONS qui se sont faits tout seuls

Retrouvez l’intégralité du Courrier Cadres 78 (février 2014)en kiosque ou par abonnement sur www.courriercadres.com

À lire également ce mois-ci :

REGARDS D’EXPERTS• FORMATION

Le futur de l’apprentissage deslangues est dans l’e-formation• ORGANISATION

L’environnement de travail,reflet et levier du changement• EFFICACITÉ MANAGÉRIALE

Optimiser ses réunions grâce aucloud : le nouvel eldorado desmanagers ?• NUMÉRIQUE

La transformation numériquedes entreprises : un facteur cléde croissance

MANAGEMENT & CARRIÈRE• CADRES ET DIRIGEANTES

Quand je serai grande, je serai...

• DROIT

Formation : misez sur le dispositifqu’il vous faut !

DOSSIER SPÉCIAL

Sommes-nous tous devenus

des marques ?INITIATIVES• FRANCHISE

- Le franchisé face au secret du savoir-faire

- Choisir son réseau

- Franchise et liberté des prix :liberté pilotée, savoir-faire etavantage concurrentiel !

• CULTURE

• CONSO

Numéro 78FÉVRIER 2014

SOMMAIRE

ZAPPING 3 ACTUALITÉS

5 LIVRES

6 CONJONCTURE

7 AGENDA

9

À LA UNE

REGARDS D’EXPERTS14 MANAGEMENT

La solitude du manager

MANAGEMENT & CARRIÈRE17 MÉTIER

Traffic manager : bientôtremplacé par des algorithmes ?

20 OPPORTUNITÉS INTERNATIONALES

Japon, les portes s’ouvrent aux initiés

22 COMMENT JE GÈRE ?- Sachez vous faire chasser- Amour au travail : pour le

meilleur ou pour le pire ?

25 LE CADRE DU MOIS

Pascal Verbe,créatrice de Luki-Atelier

31 VOTRE VIE VOTRE AVIS

33 OFFRE D’ABONNEMENT

27 DOSSIER SPÉCIAL

Ces grandspatrons SOMMES-NOUS TOUS DEVENUS

DES MARQUES ?

Sommaire_CC78-freemium_sommaire-VDM 24/01/14 11:39 Page5

http://www.courriercadres.com/boutique/courrier-cadres-special/142-courrier-cadres-abonnement-pdf-a-tarif-special.html

Aux âmes bien nées, la valeur n’attend pointle nombre des années... ni l’expérience ! Selonune étude Neoma Business School, menéepar Burak Koyuncu, enseignant-chercheur etsa collègue Monika Hamori, les PDG sansexpérience dans la fonction affichent de meil-leures performances que les expérimentés.Ceux qui sont passés d’un ancien à un nouveauposte de PDG affichent des résultats 48 %inférieurs aux résultats obtenus par des PDG

sans expérience du poste. À l’inverse, les PDGqui avaient connu une autre expérience aprèsavoir exercé comme dirigeant et avant dereprendre un poste équivalent, ne présentaientaucune différence significative, comparative-ment aux PDG novices.Selon l’étude, l’expérience des PDG à un postesimilaire porte atteinte à leurs performancesparce qu’ils se reposeraient sur leurs expériencespassées, ce qui ralentirait leurs apprentissages.Ils sont donc plus enclins à adopter des rac-courcis lors de certaines prises de décisions,apportant ainsi une réponse identique à uneproblématique différente. Les auteurs de l’étuderecommandent donc aux entreprises quiembauchent des dirigeants de les placer à unposte provisoire au moins un an avant de leurconfier leur véritable poste de PDG. ■

6 - COURRIER CADRES & DIRIGEANTS FÉVRIER 2014 www.courriercadres.com

ZAPPING ACTUALITÉS

Une étude réalisée parEY révèle que 9 cadressupérieurs sur 10 enFrance affirment que lesproblématiques aux-quelles ils sont confrontésaujourd’hui sont si com-plexes que le travail enéquipe est indispensablepour être en mesure d’yapporter des solutions effi-caces.En France, les réunionsphysiques sont considé-rées comme le moyen leplus performant pouréchanger au sein deséquipes (citées par 70 %des répondants), suiviesà égalité par les échangesd’e-mails de groupe et lesréseaux sociaux internes(32 % des répondantspour les 2).En France, les répondantsaffirment passer 57 % deleur temps au travail enactivités d’équipe contre43 % en travail individuel(53 % de travail en équipeau Royaume-Uni, 65 %en Chine et 48 % auCanada). ■

Après plusieurs mois de débat, les eurodéputésont approuvé le texte qui donne un objectifde 40 % de femmes dans les conseils d’admi-nistration à l’horizon 2020. Pour appuyer cechangement, l’Association des femmes diplô-mées d’expertise comptable administrateursa lancé le réseau l’EWoB (European womenon boards), entièrement dédié à cette cause.L’EWoB est un réseau d’organisations ayantpour objectif de devenir celui de référencepromouvant l’accès de femmes, hautementqualifiées et avec des profils diversifiés, aux

conseils d’administration des entreprises enEurope.EWoB compte déjà cinq associations membres :Women on board en Belgique, l’Institut nor-végien des administrateurs, l’Association ofboard professionals en Finlande, l’Institute ofdirectors au Royaume-Uni et l’Associationdes femmes diplômées d’expertise comptableadministrateurs en France. Le but est d’étendrele réseau à toute l’Europe, avec une approchesélective. Ainsi, il y a un maximum de troisassociations membres par pays. ■

TRAVAIL EN ÉQUIPE :

INDISPENSABLEPOUR LESCADRES

FRANÇAIS

EUROPEAN WOMEN ON BOARDS : UN NOUVEAU RÉSEAU POUR PROMOUVOIR L’ACCÈS

DES FEMMES AUX CONSEILS D’ADMINISTRATION

LES PDG SANS EXPÉRIENCE PLUS PERFORMANTS QUE LEURS HOMOLOGUES EXPÉRIMENTÉS

P006-007_CC_78_Mise en page 1 23/01/14 15:01 Page6

ZAPPING ACTUALITÉS

Harvard Business School, Insead etLondon Business School sont lesécoles préférées des recruteurs deMBA, selon le QS Global 200 Busi-ness Schools Report. Ce classement,fondé sur une étude mondiale menéeauprès d’employeurs, est publié surwww.topmba.com. En Europe, l’In-sead se classe en première position.La troisième école préférée des recru-teurs est l’IE Business School(Espagne).Le rapport met en avant un groupede 33 Business Schools “élites” répar-ties entre l’Amérique du Nord (18),l’Europe (13) et l’Asie Pacifique (2).Bien que les États-Unis sont en têteavec 12 “écoles élites globales”, seulHarvard arrive au niveau de l’Inseadet de la London Business School,pour la réputation internationaleauprès des recruteurs. Les États-Unis dominent également les clas-sements complémentaires dans dixspécialisations MBA. Harvard détientcinq des dix meilleures places, lescinq autres sont réparties entreInsead, Kellogg, MIT Sloan, Stanfordet Wharton.

Selon cette étude, les diplômés desgrandes écoles américaines gagnenten moyenne davantage que ceuxdiplômés en Europe. Les salairesdans les écoles “élites” aux États-Unis se situent à 90 900 euros enmoyenne comparés aux 90 700 eurosen Europe. Les salaires moyens desdiplômés des écoles élites en Europeet aux États-Unis avoisinent les 88 500 euros. La moyenne du salairedes diplômés la plus élevée est en

Suisse à IMD (118 000 euros), quidevance Stanford Graduate School ofBusiness aux États-Unis (115 300 euros).Les candidats à l’Indian Institute ofManagement Bangalore et à l’IndianInstitute of Management AhmedabadCandidates ont les scores au GMAT*les plus élevés devançant très large-ment les performances aux États-Unis et en Europe. ■

* Graduate Management Admission Test, examend’origine américaine qui détermine les capacités d’unpostulant au MBA à manager.

Le nouvel index de l’Insead, le GTCI*(Global talent competitiveness Index)mesure la compétitivité des pays en fonc-tion de leur capacité à produire destalents de qualité, à les attirer et à les

retenir. La Suisse prend la tête du clas-sement, fortement dominé par des payseuropéens.L’index calcule comment un pays faitgrandir, attire et retient les talents en

prenant en compte diffé-rents éléments comme lespolitiques gouvernemen-tales, la qualité de l’édu-cation ou le mode de vie.La France se retrouve 20e,juste après les ÉmiratsArabes Unis et devant leJapon.Le top 10 est très marquépar la présence de payseuropéens, seuls deux nefont pas partie du conti-nent. La Suisse décrochedonc la première place,suivie par Singapour.

Ensuite, on retrouve le Danemark (3e),la Suède (4e), le Luxembourg (5e) ouencore les Pays-Bas (6e). Le Royaume-Uni est 7e, la Finlande 8e, les États-Unis9e et l’Islande ferme le top 10. Au total,103 pays ont été étudiés.Selon l’Insead, les pays du top 10 ontdifférents aspects en commun dont unlong et permanent engagement enversdes formations de qualité (Royaume-Uni, Suisse, Finlande et Suède), une his-toire marquée par l’immigration (lesÉtats-Unis et l’Australie) et une stratégieclairement orientée vers la volonté defaire grandir et d’attirer les meilleurstalents (Singapour). ■

* En partenariat avec Human capital leadership instituteof Singapore (HCLI) et Adecco.

LES TALENTS, NOUVELLE VALEUR ÉCONOMIQUE D’UN PAYS : LA SUISSE MONTRE L’EXEMPLE

MBA : L’INSEAD, ÉCOLE CHOUCHOU DES RECRUTEURS EN EUROPE


La ville de Zurich en Suisse.

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ZAPPING LIVRES par Mathieu CÉCÉ

GPEC : LA CAISSE À OUTILSLes sociétés ont aujourd’hui à releverde nombreux défis concernant la com-pétitivité, l’efficacité, la réactivité, lesocial. La Gestion Prévisionnelle desEmplois et des Compétence (GPEC)est un outil indispensable pour répon-dre à ces problématiques.Véritable boussole du managementstratégique, elle permet de réduire defaçon efficace l’écart entre les besoinsde l’entreprise et ses ressourceshumaines. Elle va donc accompagnerles projets de développement de l’or-ganisme.La nouvelle édition de ce livre envisagela GPEC comme un projet afin degénérer une véritable dynamique.Fort d’un retour d’expérience de plu-sieurs entreprises, l’auteur, praticienen GPEC, a rassemblé les outils stra-tégiques propres à cette démarche.Il livre ainsi des kits qui vous permet-tront :• de faire l’inventaire des compétences

de l’entreprise,• de définir les contributions,

• de gérer les écarts,• de dynamiser les compétences.Dans cette “boîte à outils”, les tableauxde bord ne sont bien sûr pas oubliés.■

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et desCompétences de Jean-Pierre Ledoux chezAfnor Éditions. 280 pages, 24,64 euros HT.

APPRIVOISER L’AVENIR…Deux grands témoins et acteurs denotre époque se penchent sur l’avenirque réserve aux générations suivantesle XXIe siècle. Leur immense expé-rience les incite à un optimisme tem-péré de réalisme : le lourd héritagedu passé ne doit pas nous empêcherde croire en un monde de tous lespossibles.Économie du futur, nouveaux maté-riaux, mondialisation, éducation etformation permanentes grâce auxoutils informatiques, nanotechnolo-gies, expansion de la démocratie maisaussi aggravations des risques qui la menacent avec la prolifération

d’armes nouvelles, le développement du terrorisme, l’ouverture de nouvelleszones de conflits… tous ces thèmes sont abordés avec lucidité et finessedans ces éclairants regards croisés sur notre avenir. ■

Avec nous, après nous… de Shimon Peres et Jacques Attali, Éditions BakerStreet Fayard, 288 pages, 19,50 euros.

COMMENT GÉRER LA CRISE ENENTREPRISE ?

Depuis plusieurs années, pas une semainene passe sans que les médias ne sollicitentl’opinion par le terme de “crise”, utilisépour à peu près tout ou n’importe quoi :crise géographique, crise financière, crisesociale, crise sanitaire, crise environne-mentale, crise politique, crise écono-mique, crise de l’emploi…Notre civilisation serait-elle confrontéeà un long cortège ininterrompu de crises,plus ou moins graves, plus ou moinsimpactantes, plus ou moins anticipées ?Mais, au fait, qu’est-ce qu’une crise pourles entreprises ? Sont-elles à même des’organiser et d’y survivre ? Ont-ellesune idée de l’effet sur leur fonctionne-ment ? Une tension de trésorerie ? Unredressement judiciaire ?...Fort de ce constat, et dans la continuitéde ses précédentes publications sur lesrisques en entreprise, l’auteur décide des’atteler à cet enjeu majeur : la gestionde crises au sein des organisations,quelles qu’elles soient.Ainsi, à la lecture de cet ouvrage, vousserez en mesure d’engager une réflexionet une mise en œuvre opérationnelleadaptée à votre contexte d’entreprise.■

La gestion de crise en entreprise (2e édition) deJean-David Darsa chez Gereso Édition. 167 pages, 23 euros.

P024-025_CC_78_f_Mise en page 1 23/01/14 15:07 Page24


Chaque mois, retrouvez

quelques-uns des principaux

indicateurs économiques.

Source : Indicateur mensuel Apec des offres d’emploi cadre, décembre 2013.

En décembre, les prix à la consommation ont augmenté de

+ 0,7 %sur un an.

ZAPPING CONJONCTURE par Aline GÉRARD

Nov. Août Oct.Déc. Sept. Nov.

50 484

42 457

56 662

48 594

58 080

52 54855 506

57 499

51 801 51 821

56 494

40 333

53 901

Jan. Fév. Mars Avril Juin JuilletMai2012 2013

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

Nombre d’offres publiées par l’Apec(Association pour l’emploi des cadres)

22 068

22 45122 684

21 999

Créations horsauto-entrepreneurs(données corrigéesdes jours ouvrableset des variationssaisonnières)

Créations auto-entrepreneursinclus (données brutes)

Novembre

Décembre

Septembre

Octobre

20130

10000

20000

30000

40000

50000

45 627

45 062

45 035

45 170

Évolution des créations d’entreprise, avec ou sans les auto-entrepreneurs

Source : Insee, janvier 2014.

Source : Insee, janvier 2014.

Au troisième trimestre, le PIB en volume a baissé de

- 0,1 %

CHÔMAGE

Taux de chômage au sens du BIT en France métropolitaine

Données CVS, en moyenne trimestrielle - France métropolitaineChamp : France métropolitaine, population des ménages, personnes de 15 ans ou plus - Source : Insee, enquête Emploi, une fois neutralisé l’effet lié à la rénovation duquestionnaire 2013.(p) provisoire

OFFRES D’EMPLOI CADRE

CRÉATIONS D’ENTREPRISEINFLATION

CROISSANCE

Ensemble 10,4 10,5 + 0,1 + 0,6

15-24 ans 24,5 24,5 0 025-49 ans 9,5 9,5 0 + 0,5

50 ans ou plus 7,5 8 +0,5 + 1,1

Source : Insee, décembre 2013.



ZAPPING AGENDA par Aline GÉRARD

SALON DES ENTREPRENEURSDE PARIS

Tout comme 60 000 créateurset dirigeants d’entreprises, par-ticipez au 21e Salon des Entre-preneurs les 5 et 6 février 2014au Palais des Congrès de Paris !Avec 400 partenaires et expo-sants, 200 conférences et ateliers,100 personnalités économiqueset entrepreneurs emblématiques,800 experts et conseils en consul-tations individuelles gratuites,l’événement met à votre dispo-sition un concentré d’informa-tions, de solutions et d’expertisespour assurer la réussite de votreprojet.Paris, Palais des Congrès-PorteMaillotwww.salondesentrepreneurs.com

CARREFOUR DES CARRIÈRESCOMMERCIALES

Pour faire face aux difficultés dumarché, les entreprises doiventrenforcer leur force de vente etles commerciaux sont toujourstrès recherchés. C’est ce que vous pourrez constater lors de la71e édition du salon Carrefourdes Carrières commerciales quise tiendra le 6 mars à Paris. Elleréunira une quarantaine d’en-treprises, tous secteurs d’activitéconfondus, qui vous proposeront

de très nombreux postes à Paris,en région parisienne et en province.Parmi les emplois proposés : com-mercial et ingénieur commercial,chargé d’affaires, de clientèle,chef de ventes, chef de produit,chef de secteur, consultant(finance, assurance, gestion depatrimoine), directeur d’agence,animateur de réseaux, managerde rayon, adjoint et directeur demagasin, chef de département,contrôleur de gestion... Un espacecoaching, animé par des profes-sionnels du recrutement, est à ladisposition des candidats pourdes conseils sur la gestion de leurcarrière, la rédaction des CV etlettres de motivation.Porte de Champerret à Pariswww.jobrencontres.fr

IT MEETINGS

IT Meetings est un salon busi-ness dédié aux professionnels del’IT (constructeurs, éditeurs, opé-rateurs télécoms), aux fournis-seurs d’infrastructures, aux pro-fessionnels de la mobilité et auxexperts de la sécurité dont l’ob-jectif est de favoriser le face àface direct entre Top décideurset exposants. Les rendez-vous etdéjeuners d’affaires sont cibléset pré-organisés en amont del’événement. 6 conférences plé-nières sont également proposées,ainsi que 6 ateliers d’expert. Cesalon business des réseaux de lamobilité et du cloud computingest accessible uniquement suraccréditation. Il se tiendra les 19 et 20 mars 2014 à Cannes. Palais des Festivals et des Congrèsde Canneswww.it-meeting.fr

FRANCHISE EXPO PARIS

La 32e édition du salon FranchiseExpo Paris aura lieu du 23 au 26 mars, Porte de Versailles. L’oc-casion de retrouver les réseauxqui recrutent, des conseils ou departiciper à des ateliers.Plus de 500 exposants provenantde 87 secteurs d’activités différentset issus de 22 pays sont attendus.Les organisateurs prévoient prèsde 35 000 visiteurs. Des profes-sionnels capables d’accompagner,de conseiller et d’informer lesentrepreneurs seront présents autravers d’échanges, de conférenceset d’ateliers gratuits. Ils rensei-gneront les visiteurs sur la fran-chise et la création d’entreprise.Paris, Porte de Versailleswww.franchiseparis.com ■

Retrouveztous les événements à veniret bien plus encore sur :courriercadres.com

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TUTOYEZL’HÔTESSE170 LIGNES AU DÉPART DE LA FRANCE

Les affaires n’ont plus de frontières. Pour emmener votre business(1) plus loin, easyJet vous propose170 lignes au départ de la France,notamment vers Berlin, Londres, Milan, Genève… Les hôtesses vont fi nir par vous reconnaître.

That’s business sense(2).

business by easyJet : les affaires par easyJet. (1) Vos affaires. (2) C’est ça le sens des affaires.

P100_CC_078_CC-RUBRICS sur plan de montage.qxp 23/01/14 15:26 Page100


AU SOMMAIREP. 36 Les princes de l’informatique et du Net

P. 42 Grenouilles devenues bœufs !

P. 48 Les Studieux

P. 50 D’où viennent les patrons du cac 40 ?


Il est plus facile de devenir patron lorsqu’on est issu d’une

famille de dirigeants, qu’il s’agisse ou non

d’entrepreneurs. Mais la transmission filiale n’est pas la

seule manière de réussir professionnellement. De grands

dirigeants ont su mobiliser leur flair et leurs ressources

intellectuelles propres au service de projets qui les ont

portés aux sommets de la sphère économique. Chacun

d’eux, avec leur parcours et leur personnalité, incarne

autant d’exemples à observer.

Dossier réalisé par Chloé GOUDENHOOFT

À LA UNE

www.courriercadres.com COURRIER CADRES & DIRIGEANTS FÉVRIER 2014 - 31

Ces grandspatrons qui se sont faitstout seuls


À LA UNE

CES GRANDS PATRONS QUI SE SONT FAITS TOUT SEULS


ien ne naît derien, disait déjàLucrèce au pre-mier siècle avantnotre ère (De la

nature des choses). Cela vautaussi pour les patrons qui se sontfaits tout seuls. Personne ne réus-sit en marge de tout contact, parle simple fruit de son travailacharné ou de sa volonté de fer.Le succès professionnel ou entre-preneurial dépend aussi de ren-contres, de hasards et d’oppor-tunités. Mais tout le monde nepart pas du même point. Il estplus facile pour un François-Henri Pinault de se retrouver àla tête d’un grand groupe quepour un citoyen lambda. Se fairetout seul, dans le sens choisipour ce dossier, ne signifie pass’être lancé uniquement en auto-didacte, mais plutôt s’être initiésoi-même à l’entrepreneuriat ouau monde des grandes entre-prises. Les patrons dont cesquelques pages relatent les par-cours ne sont pas issus de famillesd’entrepreneurs ou de grandsdirigeants. Ils n’ont pas eu dementor, familial ou autre, mais

ont su s’enrichir d’imprévus etsaisir l’occasion. Ils ont surtoutréussi à puiser en eux-mêmesles ressources nécessaires pourgravir les échelons ou faire pros-pérer leur activité. Qu’ils soientpassés par le système académiqueou non. Réussir tout seul ne signifie donc

pas rester isolé. Au contraire,s’inspirer des autres et de ce quinous entoure fait partie des clésdu succès. Les patrons qui ontle mieux réussi sont aussi ceuxqui ont su observer les tendanceset exploiter à leur compte lesmeilleures idées. Steve Jobs lereconnaissait ouvertement : “Ilfaut savoir prendre ce quel’homme fait de mieux et le refa-çonner pour pouvoir l’intégrerdans votre propre œuvre. Picassoavait une maxime pour ça : ‘Lesbons artistes copient, les grandsartistes volent.’ Et à Apple, onn’a jamais eu de scrupules pourprendre aux meilleurs” (SteveJobs, Walter Isaacson, JC Lattès).Amancio Ortega, le discret fon-dateur de Zara, s’est aussi inspirédes patrons qu’il a servis pendantsa jeunesse pour bâtir son propreempire textile.

VIVRE SELON SES CHOIX

Mais puiser dans son environ-nement ne suffit pas pour devenirun grand patron. Il faut aussi

avoir la foi et être prêt à souleverdes montagnes ! La motivationpour se lancer peut être d’originemultiple. Le moteur de l’argentet le désir d’en gagner beaucoupreviennent souvent dans les bio-graphies. Mais parfois, ce choixest aussi motivé par l’envie de sesortir, soi-même et ses proches,d’une situation difficile. Dans lesinterviews, sans surprise, ce sontdes raisons plus “nobles” qui sontavancées telles que l’envie d’in-dépendance, la curiosité pour lanouveauté ou le goût des chal-lenges. Quel que soit le motifqui pousse ces patrons à toujoursse développer ou se renouveler,ils se montrent tous animés parla passion. Myriam Maestroni,ex PDG de Primagaz et aujour -d’hui présidente d’Économied’énergie, le reconnaît. Person-nellement, son engagement dansles enjeux énergétiques dépassela sphère strictement profession-nelle : elle écrit aussi sur le sujetet s’y intéresse intimement. C’estd’ailleurs son implication qui l’aemmenée là où elle se trouveaujourd’hui. “On ne réalise riend’important si on le fait sanspassion, pour paraphraserHegel !, rappelle-t-elle. C’est lemoteur qui nous permet de nousengager plus loin. Il faut aussifaire des choix et bien réfléchir àce que nous voulons. Si l’on mèneune vie qui ne nous plaît pas,c’est qu’il faut en changer, ouadopter d’autres valeurs !”. À sesyeux, cela va de pair avec le cou-rage d’être soi, de regarder laréalité du monde telle qu’elle est,mais aussi de traiter l’autre avecécoute et respect. Mais cet argu-ment n’est pas non plus généra-lisable… La réussite décide par-fois de faire des choix et dire

R“Les bons artistes

copient, lesgrands artistes

volent.”


que les grands patrons sont degrands philanthropes serait évi-demment abusif. Certains recon-naissent le rôle primordial deleurs équipes et l’importance detravailler à plusieurs pour devenirplus intelligents et plus efficaces.Certains agissent mus par d’au-tres nécessités... “La loyauté nefigurait pas parmi les prioritésde Steve Jobs, explique AndyHertsfeld, un des premiers déve-loppeurs d’Apple cité par WalterIsaacson. Ce serait même un antiMonsieur Loyal. Il a abandonnéen chemin nombre de gens dontil était proche.”

DE L’ÉCHEC, OH OUI !

Le grand patron est donc celuiqui prend des décisions et quiles assume, même s’il court unrisque. Car réussirsignifie aussi se lancerdans l’inconnu : nepeuvent grimper queceux qui n’ont paspeur de tomber !“L’entrepreneur doitavant tout oser !,explique Liliane Helt,directrice de CarrièresConseils. Il ne doit pas reculerface à la moindre difficulté.L’échec fait partie de la vie d’unentrepreneur, il ne faut pas levivre comme un drame. Enrevanche, il faut savoir tirer lesleçons des obstacles rencontréspour ne plus répéter les mêmeserreurs.” Or, la France aurait plu-tôt tendance à les stigmatiser…et à rendre l’échec rédhibitoire.Comme le montre un sondageréalisé par Ipsos en décembre2013 pour le ministère duRedressement Productif, 53 %des Français considèrent qu’il

est plus difficile de rebondir aprèsun échec en France que dansd’autres pays. Cet état d’espritse reflète quand on compare laFrance aux États-Unis. Uneenquête1 du groupe Fiducial de2007 révélait que 9 entrepre-neurs américains sur 10 esti-

maient que leurs compatriotesavaient le goût d’entreprendre,contre un Français sur deux.55 % des dirigeants français detrès petites entreprises se voyaientcomme des “ ‘indépendants oudes autodidactes’ alors que 51 %des répondants américains sevoyaient comme des ‘managersou des développeurs’”. Si l’ondemande aux patrons américainsce que signifie pour eux dirigerleur propre société, ceux-ci affir-ment que c’est un gage de tran-quillité et d’indépendance. Lesréponses de leurs homologues

français portent majoritairementsur… les responsabilités et lestracas. Ce dossier présente d’ailleurs peude patrons étrangers installés endehors de l’Hexagone dans lebut de souligner justement lesmodèles de réussites propres au

pays. La France met-trait-elle des bâtonsdans les roues deceux qui souhaitentparvenir au sommetsans reproduire leschéma de carrièredes élites ? Peut-êtreun peu… Mais leproblème ne se

réduit pas uniquement à unequestion de mentalité franco-française. Le sondage Ipsos révèleque 94 % des interrogés recon-naissent que les échecs sontsource d’apprentissage et que laprise de risque est un facteurimportant de réussite.

COMME DES ÉPONGES

Mais cette prise de risque résulteparfois aussi d’une part d’in-conscience ! C’est ce que BillAtkinson, un programmateurd’Apple, appelle la force de lanaïveté, selon Walter Isaacson...


Un regret majeur concernant cedossier : le manque de femmes aupalmarès. Seuls deux profils surquinze concernent des parcoursféminins. Mais ce fait reflète aussiune réalité : le nombre moinsimportant de femmes à la tête desentreprises. Une étude “Internationalbusiness report 2013” effectuée par lecabinet d’audit et de conseil GrantThornton rappelait, en mars 2013,que 26 % de femmes seulementétaient présentes aux postes dedirection en France. Sur un an, cechiffre était en progression de 2 %. Ilfaut toutefois souligner que cette

proportion reste supérieure auxmoyennes mondiale (24 %) eteuropéenne (25 %). Quant aux patronnes qui se sontfaites toutes seules, elles existent,mais semblent rares. Peut-être faut-ily voir l’illustration du complexe deCendrillon décrit par Colette Dowling.De peur d’être indépendantes, de neplus être femmes ou de ne pas êtreaimées, et parce que leur éducationles a formatées en ce sens, lesfemmes elles-mêmes saboteraientleur propre existence. Ou auraientbesoin d’une figure tutélaire pourréussir ? Pour l’instant, peut-être…

OÙ SONT LES FEMMES ?

“Réussir signifie se lancer dans l’inconnu : ne peuvent

grimper que ceux qui n’ont paspeur de tomber !”

Retrouvez la suite de cedossier dans le numéroactuellement en kiosqueou par abonnement surwww.courriercadres.com


Les compétences n’ont pas de handicap

PUBLI REPORTAGE

MetaPole: Le site d'Airbus Defence and Spaceà Elancourt (Yvelines).

[email protected]

www.jobs.airbus-group.com

Cassidian SAS, Airbus Defence and Spacedepuis le 01 janvier 2014 est une division du groupe Airbus. Née du regroupement des activités de Cassidian, Astrium et AirbusMilitary, cette nouvelle division est lenuméro un européen de l’industrie spatialeet de la défense, le numéro deux mondial de l’industrie spatiale et fait partie des dixpremières entreprises mondiales du secteurde la défense. Elle réalise un chiffred’affaires annuel d’environ 14 milliardsd’euros avec un effectif de quelque40 000 employés. Convaincue que ladiversité est un vecteur de performance, elle met en œuvre de nombreuses initiatives en faveur de l’insertion despersonnes en situation de handicap. Depuis 2009, notre entreprise est signataire d’un accord qui s’articuleautour de 3 axes majeurs : recrutement et accompagnement professionnel,information et communication etadaptation.

Airbus Defence and Space, une entreprise « handi-accueillante » ?Oui, tout d’abord en terme d'accessibi-lité, nous avons notamment installédes rampes d’accès, des portes élargieset des dispositifs d’ou-verture automatique,mis en place des pro-cédures d'évacuationspécifiques et nous fai-sons régu lièrementappel à un ergonomepour adapter les postesde travail. Nous avons, par exemple,récemment ajusté les conditions de tra-vail d’un ingénieur malentendant enCDD ; c’est un engagement fort surlequel s’appuieront nos actions futures.Nous communiquons auprès de l’en-semble des salariés sur les apports dela diversité et sur l’acceptation du han-dicap visible et invisible. En effet, 90%de nos collaborateurs sont des cadreset/ou ingénieurs et beau coup pensentque se déclarer en situation de handicaprisque de mettre un frein à leur carrière.Pourtant, chez Airbus Defence & Space,le handicap ne fait pas de différence.

Comment un manager œuvre-t-il en faveur du handicap ?Le manager est un catalyseur d’inté-gration pour ses équipes. S’il doit êtreattentif à ce que le salarié en situationde handicap évolue dans un contexteporteur de réussite, il ne doit pas pourautant le surprotéger, bien au contraire :il a le profil requis, c’est donc un colla-borateur comme un autre. Et récipro-quement, le salarié ne doit pas « jouer »de sa différence. L’entreprise fait ensorte qu’il réussisse mais ne transigejamais sur les compétences. Elle s’efforce

également de faire tomber certainstabous. Il faut sans cesse en parler pourque cette idée d’enrichissement par ladiversité fasse son chemin. «C'est laraison pour laquelle nous lançons régu-lièrement des campagnes de sensibili-

sation auprès de nossalariés. L'occasion deleur rappeler que lehan dicap ne se remar -que pas nécessaire-ment. Rappelons quele handicap est visibledans 10% des cas seu-

lement» souligne Didier Lepitre, (Direc-teur du site d'Elancourt et responsabledu fonctionnement des sites Européens).

Comment concilierefficacement recrutement et handicap ?«Lorsque je rencontre des jeunes han-dicapés sur les forums emploi je suistoujours bluffé par leur énergie et leurténacité. Ils sont malheureusement peunombreux à poursuivre de longuesétudes post-Bac, ce qui constitue unfrein à l’embauche dans notre entreprisequi recrute principalement des Bac+5expérimentés en situation de handicap.Il faut savoir lire entre les lignes du CVet, outre les compétences, nous devonssurtout y déceler des potentialités»déclare Pascal Baudin (Responsabled'une direction d'ingénierie sur le sited'Elancourt). Dans cette optique, leservice de recrutement du groupe acréé une cellule Diversité spécialiséedans le recrutement des personnes ensituation de handicap. ■

“Chez Airbus Defence and Space ,

le handicap ne fait pas de différence.”



REGARDS D’EXPERTSMANAGEMENT

Manager une équipe

nous invite à nousposer de nom-breuses questions :que signifie le

verbe manager ? Quelle est MAvision du management ? Quellessont les qualités requises ? Mavision correspond-elle à ce quel’entreprise attend de moi ? Quelleest ma motivation ? Devenirmanager est-il un souhait d’évo-lution professionnelle, un signede reconnaissance ou un cadeauempoisonné ? Quelle est ma res-ponsabilité ?

ÊTRE OU DEVENIR MANAGER

Recruter un nouveau managerou faire évoluer un collaborateurà ce type de fonction nécessite

que la direction générale et ladirection des ressources humainesse positionnent sur leur vision dumanagement au sein de la société.À quelles compétences et qualitéshumaines doit répondre le futurmanager ? Certaines qualités voirecompétences sont-elles “innées”chez le prétendant, c’est-à-diredéveloppées par le collaborateur

ou la collaboratrice avant de pren-dre le poste ? S’il en manque,peuvent-elle être développées parle biais d’un accompagnementdans le cadre d’une formation oud’un coaching ?La question d’Être ou de Devenirmanager induit le fait qu’une per-sonne dispose de certaines qualitéset compétences utiles avant mêmede décrocher le poste, ou qu’unaccompagnement indiqué ci-dessus sera nécessaire dans saprise de fonction managériale. Cela invite à séparer le savoir-être et le savoir-faire. Mais la clas-sification n’est pas si simple. Pre-nons l’exemple d’un manager quidéveloppe l’autonomie de ses col-laborateurs et les responsabilisedans les missions qui leur sontconfiées. Que signifie “développerl’autonomie de ses collabora-teurs” ? Nous pouvons émettrel’hypothèse que cette autonomieest possible par la relation deconfiance construite entre lemanager et ses collaborateurs.Cette relation de confiance pour-rait elle-même être liée à unecapacité de “lâcher-prise” du pre-mier. Celui-ci ne contrôle pas toutle travail de ses équipes. Cettecapacité à lâcher-prise a-t-elle étédéveloppée avant que la personnedevienne manager ? Si tel est lecas, nous pouvons supposer qu’elleest en partie manager dans l’âme(sous réserve de faire preuve d’au-tres qualités). En revanche, il est

simple de constater que certainsont besoin de “tout contrôler” :se contrôler eux-mêmes, et contrô-ler leurs collaborateurs à traversleur travail. N’ayant pu développercette qualité de confiance enversles personnes qui les entourent,avant même d’être promu, cesavoir-être (faire confiance) ousavoir-faire (déléguer), peut cepen-dant se développer.À ces aspects se rajoute celui dufaire-savoir. Ce dernier correspondà la faculté que détient ou non lemanager à communiquer sur savision et ses actions. Les jeunesmanagers mesurent-ils l’impactde leur communication ? Leurexpertise ne suffit plus. Ils ontl’obligation de communiquer enamont et en aval.

DE NOMBREUX LIVRES

Que ce soit dans les librairies ousur les sites de vente en ligne,vous trouverez de nombreux livressur le thème du management.Certains vous présentent les dif-férents styles, d’autres vous pro-posent les clés de la réussite, com-parables à une boîte à outils dontvous pouvez vous servir. Quelques livres peuvent être effec-tivement intéressants, mais res-pecter les conseils en managementau quotidien n’est pas suffisantpour être efficace. Ils permettentà chaque manager d’appréhenderles bonnes pratiques de gestiond’une équipe sans pour autant en

“Il ne suffit pas de présenter à un nouveau manager les

principes du management pour en faire un bon manager.”

“Depuis que j’encadre une équipe, je découvre ce que signifie la Solitude du mana-ger. Je m’y attendais. Comme de nombreuses personnes, j’en avais entendu parler,mais je ne m’y étais jamais préparé”. Ce témoignage peut être partagé par de nombreux managers et directions générales.

La solitude du manager

Par Benoît CAYOL,coach certifié HEC.


faciliter leurs applications. Partonsdu principe que c’est une premièreétape. Ces bonnes pratiques sontcependant à relativiser en fonctionde divers éléments contextuels :le secteur d’activité de l’entreprise,la culture d’entreprise, les pra-tiques managériales dans chaquestructure, la personnalité dumanager, son genre (est-ce unhomme ou une femme), son âgeet celui des collaborateurs consti-tuant l’équipe… La question estici de clarifier la façon dont unepersonne va manager son équipe,en fonction de sa personnalité etdes éléments contextuels.

QUELLE PLACE ?

Un manager est positionné à uneplace particulière dans l’entreprise.Il ou elle est au croisement derelations avec son propre manager,ses collaborateurs, ainsi que lesautres éventuels managers demême niveau hiérarchique. Quel est le niveau de confianceentre le manager et les autresmanagers, entre lui et son propreresponsable hiérarchique, voireavec sa propre équipe ? Commentfaire cohabiter confiance et com-pétition ?Comme évoqué, il ne suffit pasde présenter à un nouveau mana-ger les principes du managementpour en faire un bon manager.Lors d’une décision à prendre,face à une situation à gérer, unmanager peut, de temps en temps,ressentir une certaine solitude :avec qui échanger sur ce sujet, àqui parler de ce problème ? Laréponse simple serait de dire :avec votre propre manager, avecles autres managers de niveauxhiérarchiques similaires… Mais quelles sont les raisons quimènent un manager à se sentirseul face à certaines situations ?De nombreux freins peuvent expli-quer son isolement partiel, sanshiérarchisation des motifs : Un ego ne lui permettant pas des’exprimer librement auprès d’au-tres collaborateurs tels que sonpropre manager, par peur que

cela soit pris comme un signe defaiblesse, d’incompétences.Ses valeurs : ne compte que surtoi !La “politique” en entreprise : desjeux de pouvoir étant fréquentsen entreprise, un manager peutsouhaiter ne pas partager son ques-tionnement face à une situation.Des décisions de la direction géné-rale non partagées...

LE COACHING, UNE AIDE POURMANAGER AU QUOTIDIEN

Quelle que soit l’origine du senti-ment de solitude du manager,celui-ci éprouve fréquemment lebesoin de parler, d’avoir unmoment et un espace pour êtreécouté.C’est ici que l’accompagnementpar un coach peut être utile. Celui-ci permet, en fonction del’objectif du coaching, d’aider lemanager :C’est un moment de libérationde sa parole, sur ce qu’il vit pro-fessionnellement, ses ressentis,ses doutes, voire ses angoisses.Le manager peut enfin s’exprimerlibrement sans crainte de juge-ment de la part du coach ;Le contenu des séances étantconfidentiel, il dispose d’un espacepour partager avec le coach cequ’il vit en tant que manager,sans crainte que cela soit su ausein de son entreprise ;Libérer la parole lui permet deprendre conscience de la façondont il vit et ressent ses situationsprofessionnels, grâce à l’effetmiroir du coach ;Cette prise de conscience est unpas vers l’atteinte de l’objectif fixéen amont du coaching. Le coachaide ainsi le manager à identifierles solutions qui lui conviendrontpour atteindre l’objectif profes-sionnel.Le coach l’accompagne dans ledéveloppement de sa communi-cation auprès de sa direction, deson équipe, de ses pairs…En partageant une difficulté pro-fessionnelle rencontrée, le coachva donc permettre au manager

de prendre du recul sur cettesituation, de prendre consciencede sa façon d’agir et d’être avecles autres (sa hiérarchie, ses pairs,son équipe). Cette prise deconscience est essentielle pourque le manager, accompagné parson coach, trouve lui-même lesressources qui lui conviennent etse sente moins seul face à certainessituations professionnelles.D’un sentiment de solitude, lemanager coaché va développerune aisance notamment relation-nelle lui permettant de managerplus facilement au quotidien, qu’ilsoit directeur général, membredu comité de direction ou middlemanager. ■




MANAGEMENT & CARRIÈREMÉTIER

Traffic manager ? Der-

rière ce nom un peubarbare se cache unmaillon indispensabledes entreprises com-

mercialisant leurs offres sur leWeb. “Contrairement à ce quel’on imagine, le traffic managern’est pas forcément celui quigénère des visites sur un siteInternet. Il a plus une vocationpublicitaire, c’est pourquoi on leretrouve souvent en agence depublicité car il fait en sorte d’op-timiser la visibilité d’unemarque”, pointe Martin Ville-

longue, directeur au sein de ladivision digitale, medias et com-munication chez Michael Page.Autrefois, cette profession n’étaitpas loin de celle de référenceur,et les deux se confondaient sou-vent. Mais depuis, le métier detraffic manager a sensiblementévolué et son champ de compé-tences avec.

UN MÉTIER PAS SI RÉCENT

Mais que fait-il au juste ? “Ilconseille la marque dans sesinvestissements publicitairesonline. Il va diffuser les cam-

pagnes en choisissant les formats,etc. Ensuite il va s’assurer qu’ily ait les retombées escomptées”,précise Martin Villelongue. Wilfried Martin est expert endigital. Il ajoute que la fonctionpeut varier selon la taille de lastructure dans laquelle elle estexercée. “Dans une PME, le traf-fic manager va généralementcumuler son activité avec cellede webmarketeur, voire d’édito-rialiste Web ou encore commu-nity manager. En revanche dansles entreprises plus importantes,c’est lui qui va encadrer les dataminers ou les référenceurs etcoordonner leurs activités”. Enoutre, certains exercent égale-ment en indépendants, en tantque consultants.

Traffic manager : bdes algorithmes ?Relativement récente, la fonction de traffic manager a pourtant connu des évolutions significatives ces dernières années. Indispensable à la gestion des sites de vente en ligne, il se pourrait pourtant que son champd’action se rétrécisse. Alors le traffic manager est-ilcondamné à être remplacé par des robots ?

“Une partie dutravail est de plus enplus automatisée.”


Contrairement à ce que l’on pour-rait penser, le traffic manager nedate pas d’hier et n’est pas aussirécent que l’incontournable com-munity manager. “À l’échelle del’économie classique, on peut direque c’est un métier récent, maissi l’on se réfère à l’échelle du digi-tal, ce n’est plus tellement le cas,indique le directeur au sein dela division digital, medias et com-munication chez Michael Page.C’est une profession qui est appa-rue assez tôt, qui s’est installéedepuis une dizaine d’années”. Sile métier n’est pas si récent, il aeu le temps d’évoluer, notammentavec le développement des outilstechnologiques.

PLACE AUX ROBOTS !

Au fil des années, la professionde traffic manager est devenueplus compliquée qu’à ses débutset il a fallu que les pionnierss’adaptent. “Le métier s’est com-plexifié car les supports de dif-fusion sont de plus en plus variés.Il y a de nouvelles solutions, denouveaux champs d’applicationdu métier sont apparus avec ledéveloppement du m-commerce,ou du social media management.Certaines publicités font désor-mais en sorte que l’offre soit cibléeen fonction de vos recherches. Lemétier n’a pas changé, mais sonchamp d’application oui”, recon-naît Martin Villelongue. Un constat également effectuépar Wilfried Martin, qui soulignela rapidité d’évolution du métier,notamment ces cinq dernièresannées. En effet, aujourd’hui, leconsommateur dispose de sup-

ports variés pour consulter lessites marchands comme le smart-phone ou la tablette. Il a falluapprivoiser ses outils et s’adapterrapidement afin de pouvoir pren-dre le train en marche. “Si voustapez ‘canapé’ dans Google carvous cherchez à changer le vôtre,n’avez-vous pas remarqué quelors de votre navigation suivantesur Internet, sur des sites quin’ont rien à voir avec cettedemande, vous voyez défiler descanapés dans les espaces publi-citaires ? Ce ne sont pas des traf-fics managers, mais desmachines”, révèle l’expert en digi-tal. Telles les hôtesses de caisse,les traffic managers vont-ils petità petit se voir remplacer par desmachines ? “Aujourd’hui, desalgorithmes se chargent de dif-fuser la bonne publicité auconsommateur adéquat”, ajouteMartin Villelongue. Faut-il alorsmiser sur cette fonction dans lesmétiers du digital ?

DIFFICILEMENT REMPLAÇABLE

Le digital est un secteur quirecrute, grâce à l’évolution destechnologies et des modes deconsommation. Cependant pourMartin Villelongue, la fonctionde traffic manager n’est pas cellequi est le plus sous tension, bienque cela reste un métier quiembauche. Il explique ce phé-nomène par le fait que “la pro-fession est plus installée, parrapport à d’autres beaucoup plusémergentes. À cela vient s’ajouterle fait qu’une partie du travailsoit de plus en plus automatisée”.Rassurez-vous cependant, le

métier est aujourd’hui loin dedisparaître. L’Apec (Association pour l’emploides cadres) rapporte en effet que“la pénurie d’experts dans cedomaine sur le marché amènesouvent les entreprises à se tour-ner vers des agences spécialisées

ou à faire appel à des personnestravaillant en freelance. L’im-portance et l’enjeu que représentele travail d’acquisition de traficsur les sites Web, notammentpour les sociétés de e-commercemais également pour d’autressecteurs, devraient contribuer àaugmenter la demande sur lemarché”. ■

Julie TADDUNI


QUI SONT-ILS ?Formation : bien qu’elle ne soit pas si récente quecela, peu de formations sont spécialisées dans lafonction. Ainsi, le plus souvent, les entreprisesrecherchent des candidats avec une formationsupérieure en marketing, communication ouinformatique de type Bac + 2/ 3 à Bac + 5 (master enwebmarketing, master en sciences de l’informationet de la communication option webmarketing).Salaire :- jeune cadre : entre 25 000 et 40 000 euros par an- cadre confirmé : entre 40 000 et 60 000 euros

(selon l’expérience et les missions confiées)Source : Apec.

bientôt remplacé par?

“Le métier n’a pas changé, maisson champ d’application oui.”


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MANAGEMENT & CARRIÈREOPPORTUNITÉS INTERNATIONALES

Partir travailler au

Japon est une aven-ture réservée aux ini-tiés. Il faut maîtriserle japonais et avoir

connu une expérience profes-sionnelle dans le pays d’un àdeux ans minimum. “Les cadresfrançais risquent de se confronterà des difficultés culturelles auJapon, explique Nicolas Rafe-nomanjato, consultant senior encharge du recrutement à East

West Consulting K.K. à Tokyo,spécialisé dans le luxe, les cos-métiques et la mode. Le mondede l’entreprise est régi par descodes différents, les rapports hié-rarchiques agissent de manièretrès forte. Les sociétés qui veulents’internationaliser recrutent desétrangers qui connaissent leJapon.” Mais le jeu en vaut lachandelle, car le pays constituela troisième puissance écono-mique du monde derrière lesÉtats-Unis et la Chine. Le payscomptait pour 8 % du PIB mon-dial en 2012, selon une note duministère de l’Économie et desFinances et du ministère du Com-merce extérieur. “Le pays disposed’un marché domestique de 127 millions d’habitants au pou-voir d’achat parmi les plus élevés

au monde”, précisait l’étude. Enaoût 2013, le taux de chômageétait en hausse de 0,3 point, maispour atteindre le niveau trèsfaible de 4,1 %. Néanmoins, le recrutement a unpeu perdu de son dynamismedepuis 7 ans, comme l’expliqueNicolas Rafenomanjato. “LeJapon a été éprouvé par différentstremblements de terre, par le tsu-nami… Mais l’économie sembleaujourd’hui entrer dans unephase ascendante. Il y a deuxans, mes clients cherchaient sur-tout à combler des remplace-ments. Depuis le printemps 2013,ils s’axent désormais sur de vraiesstratégies de développement etrecrutent sur de nouveaux postes.”Le consultant East West Consul-ting reconnaît toutefois que son

“Le monde de l’entreprise estrégi par des codes différents, lesrapports hiérarchiques agissent

de manière très forte.”

Japon : les portes s’ouvr Un taux de chômage bas, un pouvoir d’achat élevé, des entreprises de pointe… Le Japon possède de nombreux atouts pour attirer les cadres, mais les sociétés nippones rechignent à embaucher des étrangers. Pour s’installer au pays du soleillevant, une initiation à la culture locale est nécessaire, de même qu’une expérienceconcrète et un solide bagage universitaire.

Avec plus de 35 millions de personnes, la mégalopolede Tokyo est la plus peuplée de la planète.


domaine a moins été affecté qued’autres branches, comme le sec-teur bancaire. En revanche, celuides nouvelles technologies fonc-tionne très bien. “Il n’a pas ététouché par le ralentissement del’économie. De grosses entreprisestelles que Sony, Toshiba sont tou-jours en recrutement. Toutes lesindustries IT sont couvertes auJapon.”

EXPÉRIENCE SUR PLACE OBLIGATOIRE

Comment un Français doit-il s’yprendre pour percer ce marchépeu friand de cadres étrangers ?“La majorité de mes clients sontdes Français expatriés, mais ilsn’ont pas une bonne connaissance

du marché et cherchent surtoutà s’entourer d’une équipe delocaux pour s’adapter”, reconnaîtNicolas Rafenomanjato. LaFrance est d’ailleurs bien repré-sentée dans le pays. Y sontimplantées des entreprises tellesque : Air Liquide, Axa, Saint-Gobain, Air France, LVMH, Cha-nel, L’Oréal, Rhodia, Total, FranceTélécom, Michelin, SchneiderElectric, Thales, Dassault… “Laplupart sont installées dans larégion de Tokyo, avec parfois dessuccursales à Osaka. Les indus-tries de luxe et celles touchant àla gastronomie occupent uneplace prépondérante”, remarquele site de la MFE (Maison desFrançais de l’étranger). Si ellesprivilégient le recrutement local,toutes les portes ne sont pourtantpas fermées. Fin décembre 2012,la MFE enregistrait 7 300 com-patriotes inscrits au registre desFrançais établis hors de France(dont 5 800 à Tokyo et 1 500 àKyoto). Pour décrocher un poste, il fautdéjà avoir un solide bagage uni-

versitaire. L’idéal consiste ensuiteà avoir effectué un stage, par lebiais de grandes écoles par exem-ple, dans une entreprise sur place.Les expériences internationales,quelles qu’elles soient, constituenttoujours des atouts supplémen-taires sur un CV en termes deconfrontation à une autre culture.Pour se familiariser avec le pays,il est possible d’utiliser un visavacances-travail accessible par lebiais de l’ambassade du Japon.

Mais cette modalité offre surtoutune expérience touristique et ilfaudra quitter le pays pour obtenirun nouveau titre de séjour. Lavoie du VIE (volontariat inter-national en entreprise), enrevanche, se révèle vraimentopportune. L’expérience peutdéboucher sur un poste à tempscomplet ou offre en tout cas lapossibilité de postuler sur place.

SALAIRES COMPLÉTÉS PAR DES BONUS

Selon la Chambre de commerceet d’industrie française au Japon,les étrangers sont désormaisrecrutés sur des postes plus diver-sifiés (quand ils ont la chance del’être !). “Jusqu’alors employéspar les entreprises japonaisespour leurs compétences linguis-tiques, ils peuvent aujourd’huioccuper des postes dans lesdomaines du marketing, du com-merce international, du multi-média ou des relations publiques(pour ne citer que quelques exem-ples significatifs).”Une fois le poste trouvé, il existe

plusieurs titres de séjour pourtravailler au Japon. L’entreprisequi embauche doit souvent expli-quer pour quelles raisons un candidat français est choisi plutôtqu’un Japonais. Il est ensuitepossible de renouveler son titre,voire d’obtenir une autorisationpermanente. En termes desalaires, il existe un minimumgaranti qui varie selon les régions,selon la CCIFJ. Le salaire peutêtre complété par un bonus payéen deux fois en décembre et juin.Il représente, dans la majoritédes cas, de trois à six mois desalaires. “La vie est chère auJapon, mais elle l’est moins qu’àParis, même à Tokyo ! souligneNicolas Rafenomanjato. “Si lesloyers sont similaires pour leslogements, la qualité y est supé-rieure. L’air conditionné existepartout, tout est propre, il y ades gardiens… Et il n’y a pasbesoin de références innombrablespour trouver un appartement.Le marché est moins saturé.” Unétranger devra néanmoins trou-ver un garant qui soit japonais.“À défaut, il existe des entreprisesspécialisées que l’on paye pas tropcher pour servir de garant.” ■

Chloé GOUDENHOOFT


“Les grosses entreprises du secteur des nouvelles technologies telles

que Sony ou Toshiba sont toujours en recrutement.”

SURVIVRE AU JAPONÀ lire : Business otsukiai, le guide du savoir-vivredans une entreprisejaponaise, une publicationde la CCIFJ (Chambre ducommerce et d’industriefrançaise au Japon).S’implanter au Japon,Édition UbiFrance.

Sites à visiter :www.ubifrance.fr/japonwww.ccifj.or.jpLe bureau d’immigration :www.immi-moj.go.jp Le Pôle emploi japonais :www.hellowork.go.jp

TROUVER UN POSTEAU JAPONIl est ardu de se faire recruter au Japon. Outre la maîtrise de la langue, il faudra aussi savoirjouer de ses relations. La Chambre du commerce et d’industrie française au Japon conseille de mettre à profitses relations et contacts. Pour obtenir un carnet d’adressesconséquent, les candidats ne doivent pas hésiter à se rendredans des colloques, des conférences et dans tout événementsusceptible de les faire rencontrer des professionnels japonais.

ent aux initiés



MANAGEMENT & CARRIÈRECOMMENT JE GÈRE ?

La relation entre le

chasseur et le chasséest déséquilibrée… audébut. Le candidat àqui on propose une

opportunité d’emploi sans mêmequ’il ait sollicité l’entreprise enquestion est un peu en positionde force, mais cela peut vite chan-ger. Le cabinet de recrutementest là pour vous donner envie etfinalement rétablir une relationplus traditionnelle.“C’est un jeu deséduction mutuel.Nous sommes lesambassadeurs denotre client. Onexplique à la per-sonne chassée, enquoi cette opportu-nité s’intégreraitbien dans son par-cours. Le chassé,notre job est de lefaire devenir can-didat”, illustre Laurent Da Silva,directeur général de Badenoch& Clark (cabinet de recrutementpour cadres supérieurs et cadresdirigeants). Pour cela, c’est viales réseaux sociaux ou par lebouche-à-oreille que les cabinetsvous repèrent. “En fonction ducahier des charges, on analyseles profils qui sont issus du mêmesecteur d’activité ou qui doiventrépondre à des problématiques

semblables”, explique LaurentDa Silva. En effet, selon uneenquête* d’Oasys Consultants,plus d’un tiers des cabinets fontdu clonage dans deux missionssur trois. C’est-à-dire qu’ilsrecherchent une personne ayantles mêmes caractéristiques queson prédécesseur. “Le ‘cadre clone’rassure le client car il peut êtreopérationnel immédiatement”,explique l’étude. Ce phénomène

concerne particu-lièrement les cri-tères de formationinitiale, de l’expé-rience d’un métieret de celle d’unsecteur. Du côté dela méthode derecherche, tou-jours selon l’en-quête, 57 % de cescabinets ne fontque de l’approchedirecte, tandis que

42 % fonctionnent égalementvia les petites annonces. “On vachercher les candidats qui se ren-dent visibles via les réseauxsociaux professionnels mais aussiceux qui ne le sont pas. On iden-tifie les profils dans des structurespour savoir s’ils sont à l’écoutedu marché”, explique de son côtéIsabelle Keraval, responsable dupôle recrutement au sein deAbaka Conseil. Les profils visés

sont souvent ceux à haute res-ponsabilité. Ainsi du côté desmissions confiées, elles concer-nent plutôt des cadres supérieurspour 37 %, des dirigeants pour30 % ou des cadres moyens pour20 %. “À un certain niveau deposte, il n’est pas d’usage de passerpar les petites annonces”, rappelleLaurent Da Silva. La recrudes-cence de cette pratique est aussiliée au contexte économique :“Dans un marché difficile commeaujourd’hui, l’approche directeest une bonne réponse. Les entre-prises ne veulent pas forcémentfaire savoir qu’elles recrutent.Par exemple, elles ne souhaitentpas que la concurrence soit aucourant qu’elles recherchent undirecteur commercial ou finan-cier”, explique Laurent Da Silva.

FAITES TOURNER LA CHASSEÀ VOTRE AVANTAGE

“Globalement, tous les candidatssont à l’écoute”, constate LaurentDa Silva. En effet, après tout,vous n’avez rien à perdre à cher-cher à en savoir plus. Mais c’estaussi là où l’excitation de la chassede tête peut vous faire perdre devue vos objectifs profonds. “C’estune démarche qui est inflation-niste en termes de salaire”, rap-pelle Laurent Da Silva. De quoifaire tourner la tête. Surtoutquand vous n’êtes pas très satisfait

“C’est un jeu de séduction

mutuel.”

Se faire chasser alors qu’on n’était pas spécialement à l’écoute du marché peut êtredéstabilisant. Devant cette convoitise soudaine, la possibilité de perdre de vue sesobjectifs premiers est grande. Pourtant cela est aussi un bon moyen de donner uncoup de fouet à sa carrière et même à son salaire. À condition de bien maîtriserl’exercice.

Sachez vous faire chasser


de ce point de vue-là dans votreposte actuel. Pourtant, pour quela chasse de tête tourne vraimentà votre avantage, comme pourtout autre recrutement, vous nedevez pas mettre de côté les fon-damentaux. Essayez de vous ren-seigner sur l’ambiance de travail,les personnes qui seront vos plusproches collaborateurs, les pers-pectives de la société, les raisonsdu départ du prédécesseur, etc.Surtout que si l’entreprise faitpartie du même secteur, vouspouvez peut-être discrètementrecueillir des informations autourde vous. Pensez aussi à cherchers’il existe une annonce, pourencore grappiller quelques infor-mations. Dans tous les cas, Isabelle Keraval conseille “deprendre son temps” pour bienanalyser la proposition. “Il fautse poser les bonnes questions :Est-ce bien le bon moment dechanger d’emploi pour sa car-

rière ? Il faut aussi que la per-sonne identifie ce qu’elle va perdreet gagner. Et comment elle se voità moyen et long termes en paral-lèle de ce que lui propose la struc-ture en ce qui concerne son évo-lution”, résume-t-elle.

DE LA CONFIDENTIALITÉ TU T’ASSURERAS

Une autre spécificité à gérerlorsque vous vous faites chasseralors que vous êtes en poste estla question de la confidentialité.A priori, elle est assurée par lecabinet. Mais les murs ont parfoisdes oreilles, surtout quand l’op-portunité en question est dansle même secteur d’activité. Sachezque vous pouvez signifier au cabi-net de recrutement que vous nesouhaitez pas que votre nom soitcommuniqué tant que vous n’êtespas arrivé à la phase de rencontreavec l’entreprise. “Si le candidatest à l’écoute du marché, on lui

propose un rendez-vous physique.Seulement s’il est toujours inté-ressé, on communique ses coor-données au client. Tant qu’il nedonne pas son accord, on ne lefait pas. Il peut donc nous ren-contrer sans que cela ne l’engageen quoi que ce soit”, illustre Isa-belle Keraval. Une fois vos coor-données transmises à l’entreprise,la question de la confidentialitéest entre ses mains. “Mais elle aun accord moral avec nous”,insiste Isabelle Keraval. Norma-lement, l’entreprise qui tente devous séduire n’a aucun intérêt àce qu’il y ait une fuite. Il ne fautpas hésiter à être exigeant surcette question. ■

Innocentia AGBE

* “Cabinets de chasse de tête et derecrutement,entre tabous et idées reçues, quelles pratiques etquelle contribution réelle ?”, 2011.


“Les murs ont parfois des oreilles,surtout quand l’opportunité

en question est dans le même secteur d’activité.”



MANAGEMENT & CARRIÈRECOMMENT JE GÈRE ?

L’amour au travail, moi?

Jamais ! Et pourtant, enpassant entre 35 heureset 48 heures chaquesemaine en entreprise,

il n’est pas exclu que certainesrelations évoluent vers des senti-ments amoureux. Difficile de nepas tout mélanger et de resterprofessionnel…

AU TRAVAIL, PAS DE SENTIMENTS !

“Dès le départ, il va s’avérer pri-mordial de ne pas changer decomportement, recommandeDenis Fernandez, coach en entre-prise. En cas de hiérarchie, évitez

tout acte pouvant être assimiléà du favoritisme par les autres,vous ôtez toute crédibilité”. Ne perdez pas de vue qu’en entre-prise, un couple est condamné às’entendre. Et pour ce faire, ildoit veiller à respecter la frontièreentre le travail et la vie privée.“Il ne s’agit pas de s’ignorer aubureau bien sûr, mais de resterle professionnel qui a été recrutéau départ. Ainsi, évitez les petitsnoms en réunion, ne parlez pasde vos problèmes personnels pen-

dant les heures de travail et col-laborez en bonne intelligence”,conseille Denis Fernandez. Catherine Merdin est psychologueà Bordeaux, spécialiste du couple.Pour elle, la tendance est égale-ment valable en dehors de l’en-treprise. “De la même manière,une fois chez vous, le travail n’apas lieu d’être. C’est le seul moyende ne pas brouiller les frontièreset de respecter l’autonomie del’autre”. Car en couple ne signifiepas ne faire qu’un, veillez donc àconserver votre indépendance.Si votre position hiérarchique lepermet, ne passez pas systéma-tiquement par l’autre pour le tra-vail. Attention cependant ! Vousdevez également pouvoir recon-naître les performances et réus-sites de votre conjoint. “Soyezplus mesurés sur les critiquesqui ne feront que déclencher desconflits à la maison”, précise lapsychologue.

DE L’AIR !

Travailler ensemblelorsque l’on est encouple implique depasser énormémentde temps à deux.C’est pourquoi DenisFernandez insiste surle fait qu’il est “néces-saire de trouver despassions à soi, à pra-tiquer en dehors dutravail, sans son

conjoint. S’il ne s’agit pas d’acti-vités sportives ou de hobbies,fixez une soirée par semaine oùvous allez, chacun de votre côté,décompresser en allant boire unverre avec des amis. L’idée est depouvoir conserver un jardinsecret”. Beaucoup de difficultés au pro-gramme, mais que les amoureuxne se découragent pas, pour lapsychologue, les couples qui par-viennent à les surmonter et àtrouver un bon équilibre sontsouvent très soudés. “Le fait detravailler sur un projet commun,pour le même objectif, va inévi-tablement rapprocher des par-tenaires”. Un petit bémol cepen-dant, une rupture fera désordreet sera d’autant plus difficile àgérer. Il ne tient qu’à vous de voirsi le jeu en vaut la chandelle ! ■

Julie TADDUNI

“Les critiques ne feront que déclencher des conflits

à la maison.”

L’entreprise est l’endroit où l’on passe le plus de temps. Ainsi, il n’est pas rare d’y faire des rencontres,d’y nouer des amitiés, et parfois, des histoires d’amour. Alors comment trouver le bon équilibre pourvivre cette situation le plus harmonieusement possible ?

Amour au travail : pour le meilleur ou pour le pire ?


Pascale Verbe tient

Luki-Atelier, un lieupolyvalent, depuisoctobre 2011. Bou-tique de petites créa-

tions (jeux, porte-monnaie, petitssacs…), fabriquées par ces soinsou ceux d’autres créateurs, le lieuse transforme en atelier d’artscréatifs pour enfants en fin dejournée. “Les samedis et diman-ches après-midi, j’organise aussides anniversaires. Les vacances,les ateliers durent sur des jour-nées ou des demi-journées, etcomprennent des sorties, desvisites ou des jeux.” C’est la pre-mière fois que Pascale Verbe travaille avec des enfants et elleen est ravie. Car Luki-Atelier estle fruit d’une reconversion pro-fessionnelle.

UN PROJET DÉJÀ-LÀ

Pascale Verbe a exercé toute sacarrière au sein d’une agence dedesign et de communication. “J’aieu la chance de grandir eninterne, c’est rarement le casdans le monde de la publicité.”Mais après 26 ans de présence,et alors qu’elle était directriceartistique, elle s’est fait licencier.“Je m’y attendais un peu, maisce n’est jamais très agréable.J’avais 45 ans, et retrouver unemploi dans le design aurait ététrès compliqué.” Cette étape dif-ficile est pourtant ce qui lui apermis de réaliser un projet déjàprésent dans sa tête. “J’avaissuivi les Beaux-arts à Paris etl’atelier préparatoire de l’Esag

(Établissement privé d’enseigne-ment supérieur) Penninghen.Mon métier dans le packagingétait donc un peu loin de maformation. L’idée de travailleravec des enfants sur des projetsde création m’intéressait déjàdepuis quelques années. Dansmes carnets, j’avais noté l’idéede Luki-atelier”. Pascale Verbea donc saisi la liberté que luioffrait son licenciement pour selancer dans l’aventure.

SURMONTER LES AFFRES DE LA CRÉATION

Son projet était dans la droitelignée des études qu’elle avaitsuivies. Son travail au sein del’agence de communication et dedesign lui avait appris à maîtriserla relation avec les clients. Il nelui manquait plus que le bagageentrepreneurial. “Je m’en sentaiscapable, mais j’avais besoind’une validation extérieure. Jesuis donc allée faire un bilan decompétences auprès de Pôleemploi. Le résultat m’a confirméedans mon projet.” Pascale Verbes’est ensuite fait conseiller surles différents moyens de finan-cement, sur la manière de monterson projet, notamment grâce auxBoutiques de gestion (aujourd’huiBGE). Elle a également suivi desstages au Créapass, un dispositifmis en place par Pôle emploipour la création d’entreprise. “J’aieu beaucoup de difficultés parcej’étais novice, reconnaît-elle.Toute l’administration était trèslourde, pour la création de la

société comme pour l’aménage-ment des travaux de l’atelier.”L’année de lancement a été unpeu difficile, notamment entermes de finance, et ce d’autant

plus que son mari était lui aussidans un questionnement profes-sionnel. “En revanche, la deux-ième année s’est révélée bien pluspositive et la troisième annéecommence déjà à porter ses fruits”,se réjouit-elle. À tel point que sonmari a désormais rejoint l’aventurede Luki-Atelier à ses côtés. ■

Chloé GOUDENHOOFT


MANAGEMENT & CARRIÈRELE CADRE DU MOIS

Pascale Verbe a travaillé 26 ans dans une agence de communication et dedesign. À la suite d’un licenciement, elle a créé une boutique-atelier pourlaisser libre cours à son talent créatif. Issue d’une formation aux Beaux-arts,sa reconversion se trouve correspondre à ses envies d’origine.

Retour aux sources

Pascale VERBE,créatrice de Luki-Atelier.

“L’idée de travailler avec des enfants sur des projets

de création m’intéressait déjà.”

À VOIR Ce parcours est issu de la série Lignes de vies,produite par Pôle emploi. Retrouvez lereportage sur la reconversion de PascaleVerbe sur le site www.pole-emploi.fr, dans les rubriques Actualités puis Médias.


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DES MARQ



DEVENUS

UES ?

D’où vient ce cadre que vous voyez partout

dans la presse ? Comment est-il devenu uneréférence dans votre secteur ? Qu’a-t-il deplus que vous ? Derrière cette visibilité secache le personal branding. Dans un monde

où l’image compte de plus en plus en termes de carrièreet avec l’essor des réseaux sociaux, se distinguer desautres sur Internet est un nouvel enjeu. Avec lui estapparu le personal branding, qui consiste ni plus nimoins en un plan marketing digne des grandes marques,appliqué à sa propre image. Et si finalement nous n’étionsque des bidons d’Ariel, des bouteilles de Cola-Cola,d’Orangina et des “pommes” qui s’ignorent ?... Indis-pensable pour certains, dangereuse pour d’autres, cettepratique se veut un accélérateur de carrière ou un moyend’attirer l’attention des recruteurs. Est-il aujourd’huipossible de se démarquer tout en restant authentique ?

QUAND LE NOM DEVIENT UNE MARQUE…

“On dit se démarquer, marquer les esprits, servir samarque… Cette notion est déjà présente dans le vocabulaire,lance Olivier Zara, consultant en management et u


78Il était une fois...vous

80 Et si la pomme avaitcroqué Steve Jobs ?

82Une arme anticrise ?

Au sommaire

Se vendre comme une marque.

Tel est l’objectif de la pratique dite

du personal branding, qui consiste

à appliquer les techniques

marketing utilisées par les

entreprises pour sa propre image.

Dossier réalisé par Julie TADDUNI


médias sociaux. À mon sens,nous sommes déjà tous desmarques, c’est un fait, car unemarque est une identité, uneréputation. On veut se persuader

que non car on pense que c’estuniquement destiné aux voitureset aux lessives”. Toutefois, pourÉvelyne Platnic Cohen, fondatricede Booster Academy, l’utilisationdu personal branding dépenddu type de poste que l’on vise.Selon elle, ce n’est réellementutile qu’à partir du moment oùl’on va se trouver en concurrenceavec des profils similaires. Elleprécise que la marque n’est qu’unsujet du personal branding.“Quand on parle de marque, onoublie tout ce qui relève de lapartie comportementale, insiste-

t-elle. Car cela consiste aussi àjouer sur les codes vestimentaireset intellectuels”. Albéric Guigou est co-fondateurde Reputation Squad. Il estime

que cet outil est absolumentindispensable pour la populationcadre. Mais quel est votre intérêtà vous marketer ?

AUCUN TABOU !

“Le personal branding sert àsatisfaire la curiosité des autres.À partir du moment où vous pos-tulez ou si vous êtes installé dansune entreprise et que vous voulezévoluer, les gens vont vous ‘goo-gliser’. Il faut leur donner ce qu’ilsrecherchent, à savoir votre par-cours universitaire, profession-nel… Ou mieux : qu’ils tombent

sur vous en tapant des mots clés”,assure Albéric Guigou. Il évoqueen parallèle les méthodes plustraditionnelles comme la tenuevestimentaire, l’envoi de cartesde vœux, l’organisation de déjeu-ners… Internet a donné la pos-sibilité d’amplifier ces canauxtraditionnels dans le but de tou-cher un public plus large. “Il faut se poser comme une réfé-rence sur son marché, qui possèdeune expertise, qui utilise la presse,rapporte Antoine Morgaut, CEOEurope et Amérique latine chezRobert Walters. Le personalbranding est utilisé par des per-sonnes qui travaillent sur leurnom et deviennent référentes dansleur secteur, ce ne sont plus descandidats. Ils se positionnent surla communication de leur propreservice”. Pour lui, ce marketingdoit être extrêmement ciblé,limité uniquement à la popula-tion qui œuvre sur son secteur.Ainsi, il estime que plus on ciblepetit, plus on est efficace. “Si l’on


u

Que se passe-t-il lorsque vous intervertissez les étiquettes d’une bouteille de Coca-Colaet d’une bouteille de Pepsi ? Rien. La plupart des consommateurs n’y verront que dufeu. La différence de goût qu’ils prétendent percevoir n’existe que dans leur tête. C’est parce qu’une marque est une construction de l’esprit. C’est un objet virtuel, quin’existe dans le monde réel que par ses traductions concrètes : logo, produits, prix,publicités. C’est ce qui la positionne dans l’esprit du consommateur. Le positionnementmarketing résulte d’études poussées et d’investissements massifs. Une fois positionnée,une marque ne peut plus changer ses fondamentaux, sauf à un coût phénoménal. Vous,

en revanche, n’êtes pas une construction del’esprit. Vous existez par vous-même, vousêtes différent des autres, vous êtes déjà ceque le marketing cherche à recréer pourune marque : différenciants. Le personal branding est donc autantredondant que contre-intuitif : pourquoienfermer ce qui vous rend unique dans unemarque ? Ce que vous allez y gagner, c’est

Par Nicolas Beretti, fondateur de Transporteurs d’Image :

“Si Einstein, à 20 ans, s’était enfermé dans son personal branding de simple employé

de bureau, croyez-vous qu’il se serait autoriséà travailler sur la relativité ?”

“Pourquoi enfermer ce qui vous rendunique dans une marque ?”


se trouve dans le cadre d’unerecherche d’emploi, il faut rai-sonner sur la base de la vente,comme si vous vendiez vos com-pétences à un recruteur. Maisc’est encore un peu tabou de parlerde se vendre en France. N’oubliezpourtant pas que votre premierclient est votre patron”. Il confieégalement que la notion de per-sonal branding est un peu exa-gérée à son sens, quand il s’agitplus de marketing orienté.

VERS DES ÊTRES STANDARDISÉS ?

“Il ne faut pas exagérer, je penseque l’on peut largement se passerde personal branding. On aimemettre un mot anglais pourapporter de la modernité àquelque chose de mal interprété”,constate Antoine Morgaut. Unsentiment plus que partagé parNicolas Beretti, fondateur deTransporteurs d’Image*. C’est unfait pour lui dans la sociétéactuelle, on doit se présenter,

convaincre, se vendre et les gensdoivent se penser comme uneentreprise. “Le problème est qu’unêtre humain est beaucoup plus

riche qu’une entreprise, il ne peutpas se définir et se penser enétant dans une case. Une desbeautés de l’être humain, c’est sacapacité à s’adapter, à évoluer”,précise-t-il. Il estime que le per-sonal branding nécessite un pitchcommercial, qui lui mêmedemande de parler d’une exper-tise. Or, pour lui, la spécialisationne concerne que les insectes. “Jepense que l’expertise est anti créa-tif. Et j’estime que ‘branding’

équivaut à construire un men-songe, puisque l’on n’hésite pasà faire disparaître ce qui nousdérange. Je crains de vivre dansun monde où l’on sera entouréde marques, et que dès que l’onfera une rencontre, la personnetentera de se vendre”, regretteNicolas Beretti. Pour lui, le risquemajeur de cette pratique étantque l’on n’ait plus affaire à despersonnes spontanées, mais àdes agences de communicationambulantes. Et il ne manque pasd’arguments pour étayer sa thèse.“Sur Internet que ce soit un blog,un profil LinkedIn, les gens seprésentent tous comme des super-humains, comme les entreprisesqui, si vous les écoutez, sont toutes‘leaders sur leur marché’. Sérieu-sement, qui y croit ?”…

*Également auteur de Stop au Powerpoint etLe mémoire de Master vite fait bien fait.


“Le personalbranding sert

à satisfaire la curiosité des

autres.”

ressembler à tous les autres, et bridervotre créativité. Si Einstein, à 20 ans,s’était enfermé dans son personalbranding de simple employé dubureau des brevets de Berne, croyez-vous qu’il se serait autorisé à travaillersur la relativité ? C’eût été incohérent.L’humain n’est pas cohérent, l’humainhésite, l’humain change d’avis,l’humain évolue. C’est ce qui permet sa grande créativité. Pas la marque. La marque est figée, elle occupe uncréneau et doit se battre pour y rester.Pas vous. Vous êtes libre d’occuper tousles créneaux que vous voulez. C’estcette liberté qui vous rendra encoreplus intéressant aux yeux des autres.

Retrouvez la suite de cedossier dans le numéroactuellement en kiosqueou par abonnement surwww.courriercadres.com


VOTRE VIE-VOTRE AVIS

Marie-Cécile P. : “Je suis très surprise et profondémentchoquée par la démarche et le contenu de ce sondage.Au vu des questions posées, qui sortent, me semble-t-il bien loin du cadre (sans jeu de mots) des aspectspropres aux préoccupations du monde - strict - dutravail, et plus particulièrement des préoccupationsdes cadres qui pourraient avoir un avis sur les pro-blèmes de l’entreprise et du monde du travail. Je ne savais pas que l’Apec avait vocation à se substitueraux instituts de sondage de type Ipsos, qui - contrai-rement à vous - ne gardent pas les coordonnées per-sonnelles des répondants (sous couvert d’informationultérieure). Je pense que la Cnil sera ravie de voirqu’avec un tel sondage vous êtes capables d’identifierpour qui chaque répondant a voté. Je croyais qu’endémocratie, c’était strictement interdit. On pourrait se demander si vous n’êtes pas le brasarmé de notre gouvernement, inspiré par un génialtechnocrate ou quelque sbire du PS en manque d’in-formation sur ce que pensent les Français ou bienavez-vous quelque lien avec un autre parti politiquequi attend de faire les choux gras de nos réponses, etqui s’apprêterait à nous envoyer des chocolats à Noëlen fonction de celles-ci ?Il est dommage que vous n’ayez pas ajouté de questionsnous demandant notre opinion sur (entre autres) :- l’affaire Léonarda- le mariage pour tous- la PAC- Madame Taubira traitée de singe (d’accord ou pas ?)- Les tweets de Madame Duflot... Vous manquez sérieusement d’imagination...

Avez-vous pensé à envoyer ce joli questionnaire auCanard enchaîné, qui j’en suis certaine se fera unplaisir de vous faire de la publicité gratuite dans sescolonnes et ce, bien avant les résultats de ce joli ‘son-dage’. Si tel n’était pas votre intention, je peux vousaider, j’ai quelques entrées chez ces humoristes.Comme vous l’aurez compris, je ne répondrai pas àvotre enquête, en revanche, je me fais une joie de latransmettre à des amis et relations qui apprécieront,j’en suis certaine, l’intérêt que votre organisme porteaux activités politiques de ses contemporains.”

La réponse de la rédaction : Nous comprenons parfai-tement votre réaction, à ceci près qu’elle est baséesur un simple malentendu que nous nous devons dedésamorcer : Courrier Cadres n’appartient plus àl’Apec depuis 2010. L’Association l’a revendu à ce quiest aujourd’hui le Groupe Courrier Cadres (éditeurégalement de Rebondir, L’Officiel de la Franchise,Vente Directe Magazine, Le Nouvel Entrepreneur).Cet élément, que vous ne deviez pas avoir en votrepossession, change évidemment la donne. Noussommes ainsi une entreprise de presse privée commeles autres (et non un organisme financé par des coti-sations sociales), qui met en place comme d’autresdes sondages. Notre objectif était ici de connaître lepoint de vue des cadres sur les réformes économiqueset la politique du gouvernement. Bien évidemment,il est tout à fait légitime de critiquer le recours (tropfréquent ?) à cet outil et la tournure des questionsposées, mais à l’heure où les instituts sondent l’avisdes entrepreneurs, des travailleurs du dimanche et

Parlons-en !est édité par GECOM125, rue Aristide Briand92300 Levallois-PerretTél. : 01 84 16 56 60 - Fax : 01 84 16 56 61SARL au capital de 40 000 eurosSiret 440 442 564 RCS Nanterre Code A.P.E. : 5814 Z

Numéro de commission paritaire : 1113 G 83914 Numéro ISSN : 02206994 Impression : Imprimerie LÉONCE-DEPREZDépôt légal : à parutionDiffusion : Presstalis

Courrier électronique : [email protected] électronique par service :• Rédaction : [email protected]• Abonnements : [email protected]• Fabrication : [email protected]• Web : [email protected]

DIRECTIONPDG et Directeur de la publication :Laurent MINAUDDirecteur des rédactions :Mathieu CÉCÉRédacteur en chef : Mathieu CÉCÉRédactrice en chef adjointe :Aline GÉRARD

RÉDACTIONMathieu CÉCÉ, Aline GÉRARD, Julie TADDUNI, Innocentia AGBE,Chloé GOUDENHOOFT

RÉALISATIONDirection artistique : Éric LARDENOISMaquette : Éric LARDENOIS, Estelle DE RENTY,Linda TALBOT

Photos : SHUTTERSTOCKHors mention contraire

JOURNALISTE REPORTER D’IMAGES Mickaël ICARD

PUBLICITÉDirection commerciale :Matthieu [email protected]él. : 01 84 16 56 77 - Fax : 01 84 16 56 61

Benoît D’[email protected]él. : 01 84 16 56 74 - Fax : 01 84 16 56 61

RESPONSABLE COMPTABLE & ADMINISTRATIVENathalie [email protected]

SERVICE ABONNEMENT DMG / COURRIER CADRES :BP 450 - 91005 EVRY CEDEXTEL : 01 69 11 23 90 - FAX : 01 69 11 23 [email protected]

GESTION & MARKETING DE LA DIFFUSION Bo Conseil Directeur : Otto BORSCHA [email protected]él. : 01 40 27 00 18

Ce numéro contient le supplément gratuit “RÉUSSIR SA REPRISE D’ENTREPRISE- Le Nouvel Entrepreneur”.

Copyright : “Courrier Cadres”

Toute reproduction d’articles ou de dessins,sur tous supports y compris Internet, doitfaire l’objet d’une demande écrite auprès de la direction du magazine. La reproduction, même partielle, de toutmaté riel publié dans le magazine est interdite.La rédaction n’est pas responsable de laperte ou de la détérioration des objets, textesou photos qui lui sont adressés pour appré-ciation ou spontanément. Tous les prix indiqués dans lespages sont donnés à titre indicatif.

Notre sondage sur les cadres et la politique du gouvernement



autres, sous quel prétexte l’opinion des cadres ne devrait-elle pas êtreentendue ? Notez d’ailleurs, en ce qui concerne vos propos sur la Cnil, quele formulaire qui renvoie vers notre site Internet (et non retourné parmail) est entièrement anonyme, nous n’avons donc aucun moyen deconnaître les nom et adresse mail des répondants, sauf s’ils remplissent lacase facultative prévue à cet effet et souhaitent transmettre leur mail pourrecevoir nos newsletters. En espérant avoir répondu à vos inquiétudes.

LeadershipUn Internaute réagit à la remise du Prix du leadership, décerné auprésident de la SNCF, Guillaume Pepy, lors de la cérémonie organiséepar Le Cercle du leadership (http://goo.gl/z5xQZ4).François, le 19 décembre : “Mais qui décerne ces prix ? C’est aberrant.Quel est le bilan de Guillaume Pepy ? Le fret s’est effondré - le Tout-TGV dont il a été un promoteur a causé une dette énorme. Le réseauIntercités de nuit et de jour se rétracte. Les TER sont 30 % plus chersqu’en Allemagne pour un service inférieur. Qu’a-t-il à son actif ?”

La réponse de la rédaction :Le jury est composé de dirigeants d’entrepriseet de journalistes. Il indique avoir récompensé Guillaume Pepy pour“son leadership compassionnel et collaboratif ”, et pour sa modernité.“Élu avant d’avoir été nommé”, il a su embarquer la SNCF vers le XXIe

siècle, souligne le communiqué. “En cela Guillaume Pepy est aujourd’huiun leader de demain” a également relevé le jury lors de la remise de sonprix. Libre à chacun de partager, ou pas, son avis…

Salaires de la fonction publiqueComme nous l’évoquions dans un article publié sur le sitecourriercadres.com (http://goo.gl/ivt3V8), une étude de l’Insee révèleque le salaire net moyen des salariés de la fonction publique a à peinefléchi entre 2010 et 2011. Il a augmenté de 2 % en euros constants, maiscompte tenu de l’inflation (+ 2,1 % en 2011), il a en fait enregistré unebaisse de 0,1 %. Ce salaire moyen par mois en équivalent temps pleinrevenait à un peu plus de 2 400 euros en 2011, suscitant le commentairesuivant :

Le salaire, le 12 décembre : “Au final, un patron d’entreprise ne gagne enmoyenne que deux fois ce chiffre net (source : www.salaire-net.fr/cal-culez-votre-salaire). Les médias ont tendance à prendre les chiffres duCac 40 qui ne correspondent pas à la réalité de la plupart des personnes”.

Harcèlement au travailNous avons présenté en novembre dernier, sur notre site Internet,l’ouvrage Combattre le harcèlement au travail de Dounia et LyliaBouzar (paru chez Albin Michel). Une Internaute livre son témoignage(http://goo.gl/MTuHQ8).

Sidonie94, le 9 décembre : “Après avoir été mise au placard et mise à l’écartpendant 1 an, avec des collègues qui ne vous parlent presque plus ou seu-lement pour vous répondre comme si vous étiez l’idiote du bureau...Après avoir eu une chef qui accorde des privilèges à certaines et s’acharnaitsur d’autres... J’ai fini par être licenciée et j’ai complètement changé demétier... Voilà ce que peuvent faire les sous-chefs et les chefs de directiond’un service à plusieurs personnes. Heureusement, moi, je m’en tirebien... d’autres ont craqué et sont partis sans indemnités... !?” ■


Réseau en recherche d’emploi :l’astuce de proL’activation du Réseau en recherche d’emploiconsiste à appeler des personnes que l’on neconnaît pas de la part d’une connaissancecommune. L’objectif de cette démarche est derencontrer un maximum d’individus dans l’éco-système déterminé par son projet et ses cibles.Chaque rencontre représente une opportunitéde se rendre visible, de récupérer de l’infor-mation, de générer de nouveaux contacts, voirede détecter des pistes. Mais chaque entretien est un fusil à un coup : ona droit qu’à un seul rendez-vous !Sauf si - chut, c’est un secret - vous utilisez uneastuce de pro : celle-ci consiste à réaliser uneétude susceptible d’intéresser vos interlocuteurset de la leur présenter. Par exemple, il peut s’agirde faire une étude sur le nouveau businessmodel du secteur pharmaceutique. Ou sur lesperspectives d’avenir d’un métier spécifique. La seule contrainte est qu’il faut effectivementréaliser cette étude !L’objectif est clair : obtenir un deuxième rendez-vous avec les décideurs ciblés.Cette stratégie, bien menée, est redoutablementefficace dans la mesure où elle permet de ne passe faire oublier du Réseau et d’augmenter lapossibilité de détecter des jobs cachés.Pour ceux qui changent de métier ou de secteur,la stratégie de “l’étude à présenter” vaut de l’ordans leur démarche Networking.

*Hervé Bommelaer est consultant en transition de carrière(Enjeux & Dirigeants Associés). Il est l’auteur de Trouver lebon job grâce au réseau et de Booster sa carrière grâce auréseau, aux Éditions Eyrolles.

C H R O N I Q U ED ’ H E R V É B O M M E L A E R *

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