EDITO! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 2

A.! Pourquoi la rémunération est perçue comme un outil! ! 3 ! de démotivation ?

Triste tropisme autour du salaire de base  4

Des entretiens annuels inadaptés 6

Rémunération variable : la quintuple punition 8

B.! Pourquoi il devient urgent de changer de pratiques ? ! ! 10

Diversité des générations et des profils 11

Monde du travail en mutation 12

Evolution des business model et des métiers 14

C.! Quelles sont les bonnes pistes pour y parvenir ?! ! ! 16

Partager la valeur collective et libérer les parts variables 17

Il faut rendre leur sens aux entretiens annuels 20

Rémunérer les « softskills », des compétences clés 22qui créent de la valeur

Former les managers, oui, mais à quoi ? 25

CREDITS! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 27

TABLE DES MATIÈRES

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Il est essentiel de repenser la politique de rémunération au regard des nouveaux modèles de création de valeur et des nouvelles formes de travail qui se sont rapidement imposés dans nos ent repr ises avec l ’explos ion des technologies de l’information.

En effet, si les entreprises ont bien perçu que cet te révo lu t ion modifie rad ica lement l’organisation du travail et les modes de management, elles ont largement sous-estimé son impact colossal sur les politiques de rétribution.

Or, la politique de partage de la richesse avec les salariés et les différents contributeurs de l’entreprise est devenue un enjeu économique et sociétal majeur, dans un contexte où le

contrat de travail n’est plus qu’un des moyens parmi d’autres d’obtenir des revenus réguliers.

Si vous êtes Dirigeant d’entreprise, Décideur RH ou Dirigeant commercial, ce livre blanc a pour ambition de vous éclairer sur les raisons qui imposent aujourd’hui aux entreprises de repenser la stratégie de rémunération des salariés.

Il vous fournira également de nombreuses pistes qui vous permettront de concevoir la rémunération comme un véritable outil de management et de motivation, apte à entraîner durablement les équipes et les individus vers l’excellence et la performance.

EDITO

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Frédéric BONNETON et Thierry MAGIN, Co-fondateurs de MCR Groupe

POURQUOI LA RÉMUNÉRATION EST PERÇUE COMME UN OUTIL DE DÉMOTIVATION ?

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Cela fait presque 100 ans que les combats entre les institutions représentatives du personnel et les entreprises ont pour objectif, soit le temps de travail, soit la revalorisation du salaire de base, (ou du point d'indice, etc.).

Ce tropisme s'explique par un contexte global marqué par 3 tendances (en dehors des guerres mondiales) : une croissance plutôt forte avec de longues périodes de pénurie de main d'œuvre, une inflation qui a longtemps été à 2 chiffres et des effets de Noria positifs pour l'entreprise (i.e : les départs des salariés à la retraite permettaient d'alléger la masse salariale parce que les gros salaires des anciens étaient remplacés par des salaires de jeunes en général inférieurs, le tout permettant de dégager des budgets conséquents d'augmentation).

Toute la communication des partenaires sociaux est aujourd'hui encore focalisée sur le pourcentage d'augmentation obtenu. Les autres sujets ne font pas l'objet de revendications crispées et encore moins de conflits ouverts. C'est d'ailleurs presque normal car par construction, l'ensemble des avantages sociaux est indexé sur ce salaire de base : retraite, couverture chômage, mutuelle, prévoyance,....

Or, si la quasi disparition de l'inflation a permis à la grande majorité des entreprises de sortir des augmentations générales au profit

TRISTE TROPISME AUTOUR DU SALAIRE DE BASE

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« En France, avec une croissance globale en berne et une inflation proche de zéro, les enveloppes d 'augmentat ion tendent à plafonner sous les 2%, voire 1%. »

d'augmentations plus individualisées, cette démarche pose au jourd 'hu i que lques questions. En France, avec une croissance globale en berne et cette inflation proche de zéro, les enveloppes d'augmentation tendent à plafonner sous les 2%, voire 1%.

Si vous enlevez de ce 1% les effets d'augmentations mécaniques (SMIC, minima conventionnels, ancienneté, promotion, augmentation des cotisations sociales), l'enveloppe que vous allez donner à un manager pour ses augmentations va se résumer à environ 0,5% de la masse salariale de son service.

Cela fait porter sur chaque manager d'équipe une pression incroyable.

Pour sortir de ce débat stérile, la négociation sur la rémunération doit s'extraire de ce tropisme sur le salaire de base plus ou moins indexé sur l'inflation. Le nouveau paradigme doit être davantage liée à la création de la performance et au partage de la valeur.

Les entreprises, leurs partenaires sociaux et leurs équipes qui ont déjà décidé de changer ce paradigme, doivent s'ouvrir sur une approche globale de la négociation qui donne une part beaucoup plus importante à la rémunération variable (individuelle, d'équipe et collective) et à l'actionnariat salarié.

En effet, par construction, ce sont les 2 grands outils qui répondent aux enjeux économiques et aux enjeux d'évolution sociétale du 21ème siècle.

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Les critiques sur les entretiens annuels se succèdent.

Rythme inadapté, principe d’évaluation contesté, format trop standardisé ou trop solennel, l'entretien d'évaluation apparaît en effet de plus en plus en décalage avec le nouveau monde du travail et les attentes des salariés.

Ainsi, ce rendez-vous annuel qui devait être une opportunité d’échange constructif entre un collaborateur et son manager serait devenu inutile, voire contreproductif, à tel point que de grandes entreprises comme Deloitte, Accenture, General Electric, Gap ou Microsoft les ont d’ores et déjà abandonnés ou envisagent de le faire.

Nul doute que de nombreuses entreprises, y compris françaises, suivront cette tendance, ce que l’on peut comprendre si l’on s’en réfère à

une étude de Globoforce qui indique que plus de la moitié des collaborateurs est démotivée par ces entretiens annuels.

La génération du millénaire est en quête de sens et de feedbacks réguliers.

Il est bien évident qu’un rendez-vous sur un rythme annuel est devenu complètement inadapté pour répondre aux aspirations des salariés.

DES ENTRETIENS ANNUELS INADAPTÉS

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Selon le Corporate Executive Board (CEB Inc), un manager passe en moyenne plus de 200 heures par an sur les activités liées à la revue de performance, que ce soit en formation, en reporting ou simplement en phase d’entretiens.

Pour autant, faut-il en conclure que l’entretien annuel est mort et enterré et ceci globalement pour toutes les entreprises ?

Certainement pas selon-nous. Par contre, pour que ces rendez-vous conservent leur intérêt en

tant qu’outil de management, il faut absolument revenir aux fondamentaux de ce qui est réellement utile pour l’entreprise et ses salariés.

7

Selon la dernière étude Deloitte «  Millenial Survey  », 66 % des moins de 35 ans à travers le monde sont prêts à quitter leur entreprise d'ici à 2020. Les raisons invoquées ? Un manque de reconnaissance de leurs compétences managériales pour 63 % d'entre eux, alors même que les perspectives d'évolution et la possibilité d'endosser un rôle d’encadrement sont déterminantes pour eux.

Imaginez la rémunération variable comme un bâton que l’on peut saisir avec les mains. Mais le bâton est long, donc il faut choisir par quelle extrémité vous allez le prendre car vos bras sont trop courts pour l’attraper par les deux bouts en même temps. Or chaque extrémité ne permet pas la même utilisation de ce bâton. Il faut choisir.

Les entreprises qui saisissent la première extrémité veulent utiliser la rémunération variable comme un outil de contrôle.

Ce contrôle est conçu de deux différentes manières  : le contrôle des coûts et le contrôle des objectifs de l’entreprise.

Le contrôle du coût salarial d’abord  : la rémunération variable est ici considérée comme une variable d’ajustement. Dans ces entreprises, le budget est la clé de lecture principale de la performance et donc la finance règne en maître sur tout ce qui est considéré comme une dépense et sur la plupart des investissements.

Ici, la masse salariale est d’abord le premier poste de charges fixes. Une grosse ligne sur le compte de résultat. Il s’agit donc pour les financiers de maitriser ce budget. La logique la plus simple pour le contrôler est de conditionner les parts variables à un résultat économique et financier global minimum.

Si le résultat global de l’entreprise n’est pas atteint, alors les parts variables sont au pire supprimées, au mieux écrêtées.

Nous avons donc dans ces entreprises (en France) un système qui ressemble à cela  : Participation (sur le résultat), Intéressement (construit sur le résultat), Stock Option (conditionné à un niveau de résultat), bonus individuel (sur 5 objectifs, le premier est en général sur le résultat groupe, le second sur le résultat de la filiale, le troisième sur le résultat de la BU, le quatrième sur une performance opérationnelle et le dernier sur du qualitatif). Donc au final, 90% de tout le variable est indexé sur le même indicateur : le résultat !

RÉMUNÉRATION VARIABLE : LA QUINTUPLE PUNITION

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La question légitime est la suivante  : est-ce vraiment sous contrôle ? En effet, cette approche qui peut paraitre sécuritaire nous pose quelques problèmes  : d’abord, je paie 5 fois la même performance, ce qui du point de vue de l’actionnaire devrait poser un problème. Qui peut être content de payer 5 fois la même chose  ? Pourtant, c’est exactement ce qui se passe. 

Ensuite, quand il y a une contre-performance, quelle entreprise va véritablement supprimer 5 éléments de rémunération, souvent près de 50% de la rémunération globale des managers dirigeants, de ceux dont la performance de l’entreprise dépend…. A ce moment-là, des mécanismes de régulation se mettent en place. Finalement, l’aspect variabilisation ne marche pas vraiment…

Le second aspect du contrôle s’exprime souvent dans le nombre des indicateurs utilisés pour les bonus individuels. Par exemple : comme je veux être sûr de ne payer que si la performance est au rendez-vous, j’ai tendance à additionner les critères pour être sûr de couvrir tous les champs de la performance attendue. A

l’arrivée, au lieu de contrôler, je noie le message, je perds toute  forme de lisibilité, je « moyennise » le résultat…

Dans ces entreprises, la rémunération variable est souvent perçue comme un outil de démotivation.

Pourtant certaines entreprises ont choisi de saisir la seconde extrémité du bâton. Celles-ci veulent utiliser la rémunération variable comme un outil de motivation.

Dans ce cas la démarche est différente.

Elle oblige à trouver des objectifs proches de l’activité de chaque collaborateur ou équipe, quitte à perdre du contrôle au profit de l’énergie de chacun. Elle implique également de donner du sens et de maintenir une grande lisibilité, donc elle exige des choix dans les indicateurs retenus.

On voit bien ici que ces deux approches s’opposent dans leur conception même, même si parfois il est nécessaire de concilier les deux, ce qui demande un savoir-faire particulier.

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«  Quand il y a une contre-performance, quelle entreprise va véritablement supprimer 5 éléments de rémunération, souvent près de 50% de la rémunérat ion g lobale des managers dirigeants, de ceux d o n t l a p e r f o r m a n c e d e l’entreprise dépend… »

Ce livre blanc a été élaboré par les équipes de MCR Consultants, société spécialisée depuis 1995 dans la mise en œuvre de stratégies de rémunération aptes à répondre aux enjeux de motivation des salariés et de performance des entreprises.

MCR Consultants est une société de MCR Groupe.

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