MASTER II ECONOMIE ET GESTION Spécialité Management des Organisations de la Neteconomie

MODULE D01 - Séquence 2

INTRODUCTION

I. DU PROCESSUS DE VEILLE 1.1. Formaliser la recherche et la collecte d'information 1.2. Et mobiliser les différents outils de la veille

II. A L'INTELLIGENCE ECONOMIQUE 2.1. Accélérer et optimiser le processus de décision 2.2. Et mobiliser les outils de l'intelligence économique

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

SITOGRAPHIE

QUIZ 1 QUIZ 2

APPLICATION 1 APPLICATION 2 APPLICATION 3 APPLICATION 4

DIAPORAMA

Auteur : M. Alain DEPPE : alain.deppe@u-picardie.fr

MANAGEMENT DE L'INFORMATION ET COMPETITIVITE DES ORGANISATIONS

Séquence 2 : De la recherche d'informations à la réflexion collective

Objectif général : - Savoir mettre en place un système permanent de collecte, d'analyse et de diffusion d'informations destinées à être exploitées par l'organisation pour optimiser la prise de décision et la réactivité commerciale

Objectifs intermédiaires : - Mettre en évidence le rôle de la veille dans la recherche et la collecte d'informations - Apprécier et relativiser la portée des différents outils de veille - Situer l'Intelligence Economique et l'Intelligence Stratégique dans le cycle de transformation de l'information - Caractériser le cycle de renseignement

INTRODUCTION

L'explosion de l‛Internet et des publications en ligne a permis l'accès, pour l‛ensemble des acteurs impliqués dans la vie de l'entreprise, à une quantité quasi illimitée de données, d'informations et de connaissances (exprimée aujourd'hui en yottaoctets soit en million de milliard de milliard d'octets). De nouveaux types d´informations sont devenus accessibles sur le réseau (description d'une société, de son organisation, de son offre, ...). Le développement exponentiel des sites web, forums de discussion, et autres listes de diffusion a élargi aux non-spécialistes la possibilité de rechercher aussi des informations de toutes natures grâce aux nombreux moteurs de recherche, généralistes ou spécialisés, dotés d'interfaces de plus en plus conviviales. Or, si les trois étapes de collecte, de traitement, et de diffusion de l'information apparaissent comme les maillons de base de la « chaîne documentaire », aussi bien pour l‛information traditionnelle sur support papier que pour l‛information numérique véhiculée par des réseaux informatiques, force est de constater que les équipes sous pression, dans les entreprises, sont submergées par la masse des données à gérer (phénomène d'infobésité) et consacrent l'essentiel de leurs activités (on admet le chiffre de deux-tiers de l'emploi du temps) au traitement sans véritable but d'une information, souvent non pertinente et quelquefois non fiable, qui arrive toute seule plutôt qu'à la recherche d'une information ciblée, destinée à répondre à une question concrète et ponctuelle.

L'entreprise est donc écartelée entre les activités de recherche et d'acquisition sous-dimensionnées (avec le risque de sous-information qui en découle et l'impossibilité de prendre des décisions) et les activités de traitement chronophages (conduisant à la surinformation et à l'asphyxie de l'organisation). De nouvelles formes de management de l‛information tournées sur des notions de qualité et non plus de quantité conduisent les entreprises à trier et sélectionner celles qui seront utiles pour la prise de décision (guerre pour l'information). Ce sera le rôle dévolu à la veille (partie I) que l'on peut définir comme une "activité continue et en grande partie itérative visant à une surveillance active de l‛environnement technologique, commercial, .... pour en anticiper les évolutions" (norme Afnor X 50 - 053).

Mais l'impératif d'une gestion offensive de la connaissance s'est très rapidement imposé dans cette guerre de l'information et les entreprises ont cherché, après avoir appris à obtenir l'information, à en organiser la rareté (guerre contre l'information) et aussi à en orienter le sens dans le cadre d'une démarche volontariste guidée par une logique de résultat contrainte par un rapport de forces (guerre par l'information). Cette capacité dynamique d‛un ensemble d‛acteurs économiques – au service d‛un intérêt communautaire – à maîtriser collectivement l‛information utile à la pérennité et au développement de l‛entreprise, ainsi que de chacun de ses acteurs" est assimilée à de l'intelligence économique (partie II).

I.- DU PROCESSUS DE VEILLE

Le développement d'un réseau planétaire de communications au travers duquel les flux de données circulent en permanence et en temps réel a modifié la relation des agents économiques à l‛information et à la connaissance. L‛information, transmissible instantanément pour un coût dérisoire, et reproductible à l‛infini, représente une nouvelle source de valeur ajoutée que les entreprises tentent de capter par la systématisation des activités de recherche d'informations et la mise en place d'activités de veille (partie 1). Pour cela, de nombreux outils sont maintenant disponibles (partie 2).

1.1.- Formaliser la recherche et la collecte des informations

Dans un contexte de profondes mutations, l'anticipation, l'expérimentation et l'apprentissage organisationnel sont devenus une nécessité pour l'entreprise. La veille, dispositif organisé et intégré de collecte, de traitement, de diffusion et d‛exploitation de l'information a pour but de procurer à l'organisation des informations pertinentes et utiles sur les évolutions de l‛environnement.

1.1.1. De l'évolution de l'activité de veille

Le concept de veille, formalisé dans les années 80, n'a été intégré dans les pratiques managériales des entreprises qu'au début des années 90. D'abord limité à l'environnement technologique que les ingénieurs surveillaient de manière informelle, le concept a peu à peu fait acte de propagation dans tous les domaines de la vie économique

1.1.1.1. De l'émergence de la veille

La veille est un phénomène récent. L'utilisation de ce terme aurait remplacée, selon Baumard, celle de surveillance, connotée trop négativement.

1.1.1.1.1. Au début des années 90

S'il existait des pratiques non formalisées de collecte systématique de données sur des thèmes précis ou de recherche d‛informations critiques sur des sujets déterminés qui s'apparentaient à des opérations de renseignement, la veille n'est devenue un thème de préoccupation pour les entreprises qu'à partir du début des années 90. Elle fut, dans un premier temps, le fait des grandes entreprises confrontées à la complexité et à l'incertitude de leurs marchés et aux contraintes de la recherche d'informations sur les mouvements de leurs concurrents, l‛évolution des technologies, la solidité de leurs fournisseurs, ….

C‛est ainsi à cette époque que se sont mises en place, après les systèmes d'information marketing, les premières cellules de veille. Il s‛agissait initialement de formaliser et organiser le processus de la veille au sein des entreprises

sur de grands thèmes utiles à la prise de décision. Pour chaque thème de veille, un dossier sous forme documentaire (support papier) était constitué et remis en consultation aux collaborateurs concernés au sein de l'entreprise.

La qualité et la pertinence des informations fournies sur les thèmes retenus faisaient de ces dossiers une source fiable d'informations même si la diffusion au plus grand nombre sous format papier posait de nombreux problèmes pratiques. Cependant, la recherche et la collecte des informations, la constitution des dossiers de veille et leur diffusion représentaient un travail chronophage et coûteux.

En outre, la mise à jour des documents papier était difficile. Au même moment sont apparues les bases de données interrogeables à distance, comme par exemple les bases de brevets de l'Institut National de la Propriété Industrielle, (figure 1) qui supposaient l'apprentissage d'un langage de requête que le veilleur devait s'approprier. La dimension scientifique et technique primait donc sur l‛aspect concurrentiel et commercial dans les systèmes organisés de veille. Malgré des efforts importants, la veille restait, de fait, une activité confidentielle, réservée à quelques collaborateurs particulièrement motivés.

1.1.1.1.2. Au milieu des années 90

Au milieu des années 90, le développement de l'Internet, en mettant à disposition de l‛ensemble des collaborateurs dans les entreprises une masse de données, d'informations et de connaissances disponibles en différents endroits de la planète, changent les données de la problématique. Sortant de la sphère professionnelle, l'apparition d'instruments nouveaux sur le réseau Internet, les moteurs de recherche, permet dorénavant aux non-spécialistes de rechercher de l'information.

La nécessité de formaliser et systématiser l'activité de veille s'est donc imposée avec le développement exponentiel d'informations disponibles, très rapidement classées et stockées électroniquement dans des bases de connaissances spécialisées .

1.1.1.1.3. A la fin des années 90

A la fin des années 90, l'arrivée de progiciels de veille basés sur des technologies d'analyse textuelle (la classification automatique, par exemple, permet que les alertes générées chaque jour à partir d‛une analyse de sources électroniques soient automatiquement classées dans les dossiers thématiques pertinents) permet de professionnaliser le management de l'information.

Les activités de veille, jusqu'alors insérées dans

les processus opérationnels, sont positionnées dorénavant comme une activité clé dans la chaîne de valeur de l'entreprise (identifier et rassembler les informations critiques qui vont permettre à la direction générale de définir sa stratégie pour les années à venir).

La veille peut donc être définie comme une suite d'activités séquentielles regroupant une recherche des données les plus pertinentes, dans des sources reconnues comme fiables, au moment opportun, avec des outils perfectionnés, puis une analyse et un traitement destinés à accroître la valeur ajoutée de l'information, et enfin une diffusion sélective et persuasive qui facilite la prise de décision. Les praticiens de la veille se sont accordés pour définir un processus normalisé (XP X 50-053) toujours identique qui, selon les orientations définies par l'entreprise pourra privilégier le caractère anticipatif de l'information (recherche d'informations à signaux faibles concernant l‛évolution d‛une activité, d‛un produit, d‛une technologie pour anticiper sur les évolutions futures et ainsi mieux se positionner…) ou son aspect opérationnel (rassembler thématiquement des informations peu accessibles ou à forte valeur ajoutée pour faciliter les prises de décision opérationnelle).

La pertinence de l‛information, particulièrement celle sur support électronique, peut privilégier le caractère anticipatif (recherche d'informations à signaux faibles concernant l‛évolution d‛une activité, d‛un produit, d‛une technologie…) ou l'aspect opérationnel (rassembler thématiquement des informations peu accessibles pour faciliter les prises de décision opérationnelle).

La veille est donc un processus ouvert orienté vers l‛écoute de l‛organisation et de son environnement pour capter des signaux, forts ou faibles. Elle permet de réagir aux évènements et d‛anticiper les tendances de demain. Elle permet d‛améliorer le processus de décision interne en réduisant l‛incertitude et d‛obtenir des

informations facilitant la prise de décision. Ces informations subissent une transformation au cours du processus de veille et permettent au(x) décideur(s) de faire le meilleur choix en réduisant les risques liés à l‛incertitude.

1.1.1.2. A l'organisation de la veille

Les modes opératoires de la veille ont évolué au fur et à mesure que les besoins devenaient de plus en plus importants. Les évolutions se sont inscrites dans un contexte moins structuré.

1.1.1.2.1. La mise en place du mode opératoire initial

Les premières expériences réalisées en matière de veille ont permis de mettre en évidence un processus-type rassemblant cinq types d'activités et faisant intervenir différents acteurs : le ciblage des thèmes de veille, le recueil des informations, l‛analyse et la validation des informations collectées, la réalisation de synthèses et leur mise à disposition.

1.1.1.2.1.1. le ciblage

Le ciblage permet de définir les thèmes sur lesquels la veille doit être déployée et de préciser et hiérarchiser les sujets qui doivent faire l‛objet d‛une surveillance active.

Un ciblage bien effectué doit éviter le risque du scanning (balayage de l'ensemble de l'environnement avec un comportement passif de l'entreprise) comme celui d'une veille

trop restreinte.

L‛activité de ciblage (figure 3), en charge du comité de veille, produit usuellement

un plan de veille qui rassemble les thèmes et les acteurs que l‛on veut surveiller et les sources concernées. La norme AFNOR distingue trois étapes qui sont :

● la définition des axes de surveillance et des finalités● la détermination des types d‛information utiles (pour définir et actualiser le périmètre de la veille qui évolue en permanence)● l‛identification et la sélection des sources d‛information (selon le principe de Malthus, le nombre et la nature des sources d‛information sont en constante augmentation).

La valeur de ces sources est très variable et leur pertinence dépend du type d‛information recherchée. Il est important d‛évaluer les sources d‛information pour apprécier la fiabilité de celles-ci, leur utilité et leur véracité. S‛il existe un doute sur la véracité de l‛information trouvée (ce qui est fréquent avec Internet), il est nécessaire de croiser les sources d‛information.

Chacun s'accorde à penser que l‛information publique contenue sur l‛Internet visible ou invisible représente environ 20 % de l‛information disponible;

1.1.1.2.1.2. le recueil des informations

Le deuxième type d'activités concerne la collecte d‛informations. Celle-ci vise à rassembler des faits, des opinions, des études… sur les thèmes définis préalablement. Cette phase est également appelée « traque ». Les veilleurs ou « traqueurs » explorent les sources et collectent l‛information « utile ». Une première sélection d‛informations est réalisée en fonction de leur utilité et de leur véracité.

Il existe 3 niveaux d‛information (figure 4):

• L‛information publique, formelle ou information blanche (correspondant à l‛information trouvée sur Internet, dans les journaux, sur les bases de

données,…) • L‛information réservée ou grise (correspondant aux rapports de congrès, de salons,…) • L‛information confidentielle, informelle, qualifiée d'information noire (rapports d‛étonnement, projets ou dossiers classés confidentiels….)

Les sources formelles sont le plus souvent des sources électroniques issues de l‛Internet, de fils d‛information RSS, de bases de données professionnelles,… Les sources informelles sont le plus souvent des sources orales. Il peut s‛agir, dans le cadre de la veille concurrentielle, de collaborateurs ou de commerciaux opérant sur le terrain, de partenaires, ....

Un premier classement et un stockage des informations brutes sont réalisés à ce niveau.

1.1.1.2.1.3. l'analyse des informations

Après avoir mis en place une stratégie de recherche d‛informations pour laquelle il convient de savoir sensibiliser l‛ensemble des collaborateurs de l'entreprise possédant une expertise sur un sujet donné et les acteurs de la veille sur les enjeux et les méthodes employées, il faut établir un plan de renseignement permettant de collecter efficacement l‛information qui sera utile, et en particulier savoir :

• Quelles sont les sources d'informations les plus pertinentes et les moyens à utiliser pour y accéder et les consulter ? • Sous quels formats et supports ces informations sont-elles disponibles et comment les obtenir au coût le plus faible ? • Quel est le budget alloué à l‛acquisition des informations ? • Où stocker et archiver les informations recueillies et quels sont les moyens techniques nécessaires ?

L'entreprise mettra en place, si besoin est, un système de sécurisation des données récoltées.

1.1.1.2.1.4. la validation et la synthèse

Les activités d'analyse et de synthèse sont celles qui sont considérées comme étant au plus haut niveau de valeur ajoutée. Il s'agit de valider les informations qui auront été recueillies et d‛en extraire le contenu pertinent.

La validation des informations

débouche sur leur analyse pour donner une plus value à l‛information récoltée. Cette phase permet de donner du sens aux informations, d‛apporter de la connaissance,

de dégager des problématiques et ainsi d‛appuyer toutes prises de décision dans la hiérarchie de l‛entreprise. Habituellement, c‛est lors des activités d‛analyse et de synthèse que sont produits les "livrables" de la veille. L'information validée et analysée sera ensuite intégrée dans une ou plusieurs synthèses.

C'est à ce moment que seront proposées les actions à mettre en place. Le traitement des informations recueillies et raffinées est une phase importante qui doit permettre de retrouver à tout moment une information pertinente déjà validée. Il faut donc envisager de créer un fonds informationnel (figure 5) en mettant en place un dispositif de stockage et d‛archivage des données sur un support choisi pour sa capacité de conservation (papier, disquette, CD-Rom, disque dur, bases de données, datawarehouse, …)

1.1.1.2.1.5. la diffusion des informations

La dernière activité consiste à diffuser les informations, le plus souvent dans des livrables spécifiques, en fonction de leur pertinence et de leur utilité aux éventuels demandeurs et aux destinataires identifiés et à organiser l'échange des flux informationnels (exemple de l‛utilisation des informations diffusées en vue d‛une prise de décision dans l‛environnement socio-économique de l‛entreprise). Il convient de s'interroger sur :

● Le ou les destinataires de la veille. Qui a besoin de cette information, quels sont les projets en cours dans l‛entreprise, qui travaille sur quoi ?● Le but de la veille. Quelles sont les possibilités de commercialiser les produits ? ● La manière d'assurer la médiation des informations. Par quel canal de communication (Mise en place d‛un système de diffusion interne des informations ou de leur stockage )?● Les obstacles générés par la veille. Comment éviter les freins à la circulation et à

la diffusion de l‛information ?

Des propositions d‛action peuvent encore, à ce moment, être intégrées. Cette activité doit être précédée d'une réflexion sur l'organisation spécifique de l‛accès aux informations et des règles de confidentialité à faire respecter. L‛information est diffusée vers les destinataires qui seront chargés de l‛exploiter en actes concrets. Les PME pensant souvent, à tort, que leur petite taille est le garant d'une bonne fluidité de l‛information, doivent s‛assurer que la bonne information parvient au bon destinataire, au bon moment et qu'elle sera correctement utilisée. Cette utilisation justifie la mise en œuvre du processus de veille. Elle permet de mesurer l‛utilité de l‛information diffusée et de guider le veilleur dans ses actions futures.

1.1.1.2.2. L'évolution des modes opératoires

Ainsi, d‛une démarche principalement opérationnelle caractérisée par des échanges papiers et se déroulant dans le cadre linéaire d‛un projet séquentiel, on est passé à une approche plus impliquante pour les veilleurs, dans un contexte beaucoup moins structuré.

1.1.1.2.2.1. la réorganisation du processus

De fait, la phase de ciblage, définie au départ, n'est plus intégrée au processus qui apparaît maintenant, grâce à l'utilisation des progiciels de gestion, comme un ensemble d‛activités interconnectées. L'étape liée à la collecte des informations formelles et informelles a été, elle aussi, modifiée par la mise en œuvre de logiciels dédiés qui automatisent la fonction. L'analyse et la synthèse de l'information sont réalisées aujourd'hui de manière plus globale et plus rapide par le service de veille qui met à disposition des destinataires, invités à s'impliquer davantage dans cette activité, une information dont la valeur repose moins sur son raffinage que sur sa rapidité de transmission. Dans cette logique de fonctionnement, la diffusion d‛informations ne s‛accompagne plus systématiquement de propositions d‛actions.

A la fin du processus, le retour d‛expérience fournit au veilleur des précisions telles que l‛utilité et la pertinence de l‛information diffusée, la véracité de cette information, la nécessité de poursuivre les recherches d‛information, ou le réoriente sur la possibilité de passer à un autre axe de veille.

Peu pratiquée dans les organisations, cette phase de contrôle, souvent négligée, améliore sensiblement le processus de veille et son impact sur la performance de l‛organisation. Elle se fait essentiellement au moyen de tableaux de bord informatisés appelés Executive Information System (EIS) qui incluent des critères et des indicateurs qualitatifs, quantitatifs, financiers et d‛utilisation.

1.1.1.2.2.2. l'organisation du service

Le fonctionnement classique d‛une organisation de veille requiert différents profils liés entre eux par le processus de veille même. L‛ensemble des agents de l'organisation doit être impliqué dans le processus de veille qui sera fédéré autour :

● du responsable du service de veille aux rôles multiples (sensibiliser l'ensemble des acteurs au processus de veille, identifier les besoins d'information, proposer et faire valider des thèmes de veille à la direction, vérifier la satisfaction des destinataires des livrables de la veille, ...)● des animateurs (ils assurent le bon fonctionnement du dispositif et des réseaux et contrôlent la cohérence de l‛ensemble des actions du processus)● des spécialistes des ressources documentaires qui fournissent l‛information brute utile aux experts et capitalisent l‛information produite● des experts (ils valident les informations recueillies qui n'ont pas toujours un degré de fiabilité absolu)des destinataires des livrables de la veille (ils vont recevoir les analyses et synthèses produites même s'ils n'ont pas exprimé une demande formelle) du comité de veille (il réalise le ciblage des thèmes de veille, et propose les actions à mettre en place)

1.1.1.2.2.3. les utilisations de la veille

La veille, processus permanent, se pratique partout et à chaque fois qu'est ressenti un besoin de création et/ou d‛amélioration d‛un équipement, d‛un produit, d‛un service ou d‛un fonctionnement. Elle se pratique tout au long de la vie d‛une organisation publique ou privée ou ponctuellement pour accompagner les différentes phases d‛un projet.

De manière effective, la veille permet d‛identifier les éléments qui sont susceptibles de menacer les choix technologiques, commerciaux, logistiques… qu‛ a fait ou qu‛est en train de faire l'entreprise. Par ailleurs, elle offre la possibilité d‛identifier des opportunités de développement commercial par l‛ouverture d‛un nouveau marché, la possibilité d‛utiliser une nouvelle technologie par l‛entrée dans le domaine public d‛un brevet…

Au final, la veille est à l‛origine ou permet de prendre des décisions opérationnelles et de management en intégrant le maximum d‛informations. D‛un point de vue plus global, la veille en apportant des connaissances externes à l‛entreprise, l‛interpelle dans ses offres comme dans ses modes de fonctionnement. Elle l‛incite à réagir, à trouver des nouvelles solutions et au final à innover

1.1.2. A sa systématisation

L‛apparition du concept de veille s‛est accompagnée de la mise en avant de trois types de veille : la veille stratégique, la veille concurrentielle et la veille technologique. Depuis, le concept s‛est segmenté et de nombreux autres types de veille sont apparus.

1.1.2.1. De la théorie

1.1.2.1.1. L'analyse Portérienne

La veille est un outil efficace d‛analyse des forces concurrentielles d‛un secteur. L‛entreprise agit sur un marché spécifique où elle entretient des relations commerciales avec d‛autres acteurs que M. Porter a regroupé en cinq forces concurrentielles (figure 6) : les nouveaux entrants, l‛intensité de la concurrence, la menace de produits de remplacement, le pouvoir de négociation des fournisseurs, et le pouvoir des clients. Ces cinq forces représentent autant de sources d‛informations que le système d‛information de l‛entreprise doit prendre en compte.

1.1.2.1.1.1. les nouveaux entrants

Les nouveaux entrants (entreprises provenant d'un autre secteur mais intéressées par la rentabilité du secteur sur lequel intervient l'entreprise) constituent une menace dans la mesure où les barrières à l‛entrée du marché sont faibles ou inexistantes, ou encore en fonction de l'absence de réaction des entreprises en place. Le plus souvent, les barrières à l'entrée s'avèrent dissuasives.

En fonction des rentes de monopole que les entreprises présentes sur le secteur ont pu se constituer, comme la différence dans les produits protégés par des brevets ou leur image de marque, les mesures prises par les Pouvoirs Publics ou

encore la sélectivité des circuits de distribution peuvent constituer une barrière à l‛entrée.

Il peut enfin s‛agir de conditions liées à la technique sur le marché, comme la possibilité de réaliser des économies d‛échelle, ou l‛avantage absolu par les coûts, comme la maîtrise exclusive de la courbe d‛expérience, l‛accès aux moyens de production indispensables ou la conception exclusive de produits à coûts réduits. Il peut enfin s‛agir des coûts de retrait du marché à prévoir pour le nouvel entrant, comme la conversion de l‛outil de production.

1.1.2.1.1.2. les concurrents du secteur

Si les risques de nouveaux concurrents sont importants et doivent être contrôlés, il n'en faut pas moins négliger l'étude de la concurrence actuelle de l‛entreprise sur son marché. Le niveau de pression concurrentielle sur le marché sera facteur de son taux de croissance, de sa banalisation ainsi que des risques de surproduction ou de la façon dont évoluent les coûts fixes et la valeur ajoutée. De plus, la différence entre les produits, l‛image de marque des producteurs et le coût de conversion de l‛outil de production sont des facteurs déterminants de la constitution du champ concurrentiel.

La connaissance de la structure et de l‛évolution de l‛offre permettent à l‛entreprise de se positionner vis à vis de ses concurrents ; il en va de même pour ce qui relève des biens vendus sur le marché. Dans la mesure où ils peuvent déstabiliser le marché, le niveau des prix relatifs des produits de remplacement, le coût de conversion et la propension des clients à acheter des produits de remplacement sont des informations nécessaires à l‛élaboration de la stratégie.

1.1.2.1.1.3. les fournisseurs

Le marché de l‛entreprise dépend aussi des acteurs avec lesquels elle est amenée à travailler en amont. Lorsque les fournisseurs peuvent justifier une différenciation des moyens de production, la réduction d‛un coût de conversion, ou la présence de moyens de production de remplacement, ils peuvent faire pression sur l‛entreprise. Le risque de dépendance apparaît alors et la contrainte des marchés en amont peut obérer la capacité d‛initiative de l‛entreprise en liant la réalisation de son profit aux conditions économiques de la filière de production à laquelle elle appartient. Son faible niveau d‛intégration dans la chaîne de l'offre du secteur ne lui permet pas de disposer d'un véritable avantage concurrentiel défendable.

1.1.2.1.1.4. les clients

L'entreprise doit aussi exercer une activité de veille par rapport à des clients dont la sensibilité au prix (montant total des achats, différence dans le produit, image

de marque, effet sur le rapport qualité/performances, profit envisagé) et aux conditions dans lesquelles s'effectue la négociation (concentration des clients par rapport à celle des firmes, quantités achetées, coût de conversion des clients par rapport à ceux des firmes du marché, capacité d‛intégration en amont) doivent faire l'objet d'une surveillance rapprochée.

Définir une stratégie consiste à analyser l‛environnement de l‛entreprise, afin d‛identifier ses facteurs clefs de succès qui fonderont son avantage concurrentiel. Pour Mickaël Porter, la stratégie est mise en œuvre à long terme de façon à profiter de l‛avantage concurrentiel défendable.

1.1.2.1.2. L'analyse de Wiseman

L‛analyse Portérienne, moins pertinente en environnement de tohu bohu, a été remise en cause par certains auteurs qui proposent la mise en place d'actions basées sur le court terme et qui consistent à concentrer l'ensemble des ressources disponibles sur des niches ou des créneaux laissés vacants par la concurrence. Les besoins en information varient à ce moment en fonction de l‛horizon fixé. L‛analyse de Wiseman propose, par exemple, que l‛entreprise soit en mesure de valoriser aussi des avantages concurrentiels non défendables sur le court terme en s'appuyant notamment sur une stratégie de communication qui servirait, à ce moment, de facteur clé de succès informationnel. Dans ce cas, la communication externe permet de modifier le secteur selon ses besoins pour renforcer l'avantage concurrentiel réel. Parallèlement, la communication interne permet de fédérer les agents économiques autour de l‛objectif stratégique. Ces deux plans de communication sont complémentaires et peuvent devenir un avantage concurrentiel durable de l‛entreprise. 1.1.2.1.2.1. la communication externe, outil de transformation du secteur concurrentiel

La fonction première du système d‛information de l‛entreprise est de capter l‛information concernant les forces concurrentielles et de leur transmettre, dans

le même temps, des signaux sous une forme particulière (Pour Porter, un signal du marché est "une action quelconque, entreprise par un concurrent, qui fournit une indication directe ou indirecte sur ses intentions, ses motivations, ses objectifs, ou sa situation interne ") qui ne soit pas assimilée par les destinataires à une intrusion. Le plan de communication externe, défini comme l‛ensemble de

l‛information émise par l‛entreprise à destination des cinq forces concurrentielles, est l‛ensemble des signaux du marché volontairement émis par l‛entreprise pour déstabiliser le marché en mélangeant les bruits et les informations (attirer les clients versus dissimuler aux concurrents les possibilités d'obtention d'un avantage concurrentiel). Ainsi, par exemple (figure 7), tel produit (une carte bancaire permettant d'acheter des produits ou des services sur Internet) peut-il accroître sa notoriété si l'entreprise qui le gère a conclu un partenariat (programme d'affiliation) avec des sociétés qui proposent leur offre commerciale en ligne (sites d'agences de voyages, de vente de fleurs par Internet, de listes de mariage,...).

1.1.2.1.2.2. la communication interne, outil de support de l‛avantage concurrentiel

La stratégie doit être expliquée aux acteurs internes afin de susciter leur adhésion au but poursuivi. A cet effet, le plan de communication interne doit intégrer les buts contradictoires des différents acteurs concernés (salariés et actionnaires). Construire une stratégie revient à combiner plusieurs stratégies de niveaux différents. Support de l‛avantage concurrentiel, la stratégie de communication diffuse à travers le système d‛information celle destinée aux acteurs internes de l‛entreprise. Facteur clef de succès, elle a pour objectif de transformer l‛environnement selon les besoins de l‛entreprise.

Les analyses stratégiques ont été développées dans les années 1980 pour satisfaire les besoins des entreprises en informations pertinentes. Deux stratégies complémentaires ont été mobilisées : d'abord, une stratégie “ réelle ”, mettant en œuvre essentiellement des moyens physiques satisfaisant la production de biens ou de services, puis une stratégie “ immatérielle ”, ayant pour but la communication et qui supporte la stratégie “ réelle ”, en formant et en

transformant l‛environnement selon les besoins de l‛entreprise. Cette stratégie a pour cible les acteurs externes ainsi que les acteurs internes de l‛entreprise.

La définition de la stratégie d‛une entreprise doit donc prendre en compte une communication active destinée à soutenir l‛activité principale. Faute d'un axe de communication ciblé, l'entreprise peut voir son avantage concurrentiel remis en cause. La mésaventure de la société Perrier, qui avait construit un avantage concurrentiel défendable auprès des classes aisées nord-américaines sur le marché des eaux minérales pétillantes en 1990, a commencé lorsque les médias nord-américains colportèrent l'information selon laquelle des traces de benzène (utilisée pour nettoyer les machines à embouteiller), substance considérée comme cancérigène, avaient été découvertes dans les bouteilles de cette marque. L'entreprise mit plus de cinq années pour reconquérir auprès des consommateurs américains le territoire perdu.

1.1.2.2. à la pratique

Le concept de veille a donné naissance à de nombreux épigones qui peuvent prendre différentes formes

1.1.2.2.1. La veille stratégique

Définie comme “ l‛observation et l‛analyse de l‛environnement suivies de la diffusion bien ciblée des informations sélectionnées et traitées, utiles à la prise de décision stratégique ”, la veille stratégique (figure 8) est un processus cyclique qui conduit à mettre en œuvre une analyse circulaire des problèmes et de prise de décision.

Une étude effectuée une première fois sur des signes d‛alerte précoce ou sur des "signaux faibles" (résultats incomplets, obsolètes, non fiables ou encore imprécis) sera complétée par des études plus précises afin de recueillir l‛information utile “marginale”. Ainsi, des variations dues aux cycles annuels d‛activité peuvent être mises en évidence et analysées : leurs prises en compte permettent de transformer le bruit en information. Cette information peut être de nature scientifique, technique, réglementaire, concurrentielle ou commerciale et indique, à la direction générale, les grandes évolutions tendancielles de son environnement (technologies du marché, concurrence, rapports commerciaux, évolution du secteur de l‛organisation).

En outre, la veille stratégique a pour vocation de coordonner l‛ensemble des autres veilles afin d‛en fournir une synthèse à la direction générale (exemple d'une société prestataire de service qui a pu, grâce à la synthèse effectuée par son service de veille stratégique sur les informations apportées par les systèmes de veille concurrentielle, image et sociétale, définir un nouveau positionnement de proximité vis-à-vis de ses clients, axé avant tout sur l‛accueil et le contact, et choisir une cible de clientèle plus jeune).

1.1.2.2.2. La veille technologique

Généralement intégrée dans la veille stratégique, c‛est l'activité de veille consacrée au développement des technologies et des techniques disponibles dans un métier, un secteur d'activité, une filière de transformation (découvertes scientifiques, innovations technologiques, évolutions de procédés de fabrication, apparitions de nouveaux matériaux, ..).

L'objectif est de collecter les informations relatives aux acquis scientifiques et techniques, qu'ils s'agissent d'expérimentations ou de modèles théoriques, issus de la recherche fondamentale et de la recherche appliquée (figure 9). Cette activité concerne aussi les produits ou services, les procédés de réalisation, ainsi que les matériaux utilisés. En outre, la veille technologique suit les évolutions des techniques et technologies utilisées ou susceptibles d‛être utilisées, concurrentes, duales ou de substitution dans le contexte d‛une entreprise (exemple d'un fabricant de motocycles qui a développé sa veille technologique sur le titane avant de décider de

l‛utiliser pour de nouveaux produits). L'activité sera orientée pour que les veilleurs puissent savoir à quoi s'intéresser et jusqu'à quand. Il s'agira notamment de connaître :

• les programmes en cours ou achevés des concurrents • les entreprises, laboratoires, et les personnes impliqués dans ces programmes • les publications parues sur le sujet • les brevets déposés dans le domaine, les normes et les réglementations en vigueur • les nouveaux procédés ou nouveaux matériaux, les technologies en devenir • les acteurs du secteur (que font-ils ? à qui s'adressent-ils ? avec qui travaillent-ils ? )

La veille brevet (activité classique qui débouche sur le reengineering) et la veille produit (sur la sortie de nouveaux produits, sur les contrefaçons, sur les coûts des concurrents) sont des composantes de la veille technologique.

1.1.2.2.3. La veille concurrentielle

Intégrée, elle aussi, dans la veille stratégique, la veille concurrentielle est l'outil le plus fréquemment utilisé avec la veille technologique. L‛entreprise cherche à caractériser son champ concurrentiel, actuel ou potentiel, à travers l‛analyse de la situation financière des compétiteurs en présence, de leurs stratégies, de leurs nouveaux produits, … L‛objectif est de mieux comprendre la stratégie de ses concurrents pour anticiper les décisions qu'ils sont susceptibles de prendre et qui pourraient influencer le devenir de l‛entreprise.

CybertAlert (figure 10), outre les sites web, parcourt 150 000 forums Usenet et 250 000 groupes de discussion pour détecter ceux qui parlent de vous et pour quelles raisons et permet ainsi d'anticiper et de remédier aux éventuels problèmes. Tous les processus de surveillance seront mobilisés et en particulier :

• la place de l'entreprise sur son marché • la position de ses concurrents • les produits émergents, leur perspectives de développement • les perspectives et capacités de développement des concurrents • leurs points forts et leurs points faibles • les capacités d'anticipation ou de réaction de l'entreprise face aux concurrents

Le processus de veille commencera avec la collecte des données (en interne avec les documents de l‛entreprise et en externe grâce aux revues spécialisées, aux rapports avec les fournisseurs, les clients, les syndicats, les organismes officiels). Elle se poursuivra avec l‛analyse des données en provenance de sources très diverses (formelles et informelles). Les informations traitées seront utilisées à tous les niveaux de l'entreprise (bureau d'études, bureau des méthodes, production, service commercial, service marketing, direction) pour anticiper la réaction des concurrents et leurs prochaines actions.

1.1.2.2.4. La veille commerciale

La veille commerciale porte sur les clients et sur les fournisseurs de l‛entreprise. Les sous-traitants et les partenaires sont susceptibles de faire l'objet d'une surveillance ponctuelle. Parmi tous les points qui peuvent être intéressants à observer, l'entreprise ciblera plus particulièrement l'évolution des besoins sur le long terme (besoins latents formulés explicitement et/ou besoins plus tacites relevant des pratiques), les relations fournisseurs/clients, et la solvabilité des acteurs présents sur le marché.

De manière plus précise, l'entreprise s'intéressera à la situation des uns et des autres sur les plans financier, technologique, commercial, humain et à leur évolution. La connaissance de leurs clients permet de mieux identifier nos concurrents actuels et éventuels et d‛identifier les signaux faibles pouvant indiquer, par exemple, si nos fournisseurs sont des entrants potentiels. La veille fournisseur est généralement qualifiée de sourcing.

1.1.2.2.5. La veille globale

La veille globale concerne les informations qui structurent la société, les secteurs d'activité, les aspects juridiques. Par sa fonction de veille globale, le système d‛information détecte les informations utiles à l‛entreprise, et en assure la logistique interne vers le décideur.

1.1.2.2.5.1. la veille sociétale

Le veilleur cherche à identifier les évolutions cachées de la société à partir de l‛analyse des signaux faibles sur l‛évolution des comportements, des modes de vie… Le vieillissement de la population est un phénomène maintenant bien connu. La veille réalisée a montré que le phénomène va s‛accentuer. L‛ensemble des informations obtenues par la veille sociétale a conduit l'ensemble des sociétés financières à s'organiser en conséquence pour construire une offre de produits services susceptible de répondre aux besoins futurs des segments de population qui vont vieillir (dans les domaines des placements financiers, de la santé, des loisirs, ...). Ce type de veille est fréquemment utilisé à l'international (aspects économiques, géopolitiques, socioculturels, réglementaires, juridiques et législatifs du pays cible) par les entreprises qui souhaitent exporter leurs produits.

1.1.2.2.5.2. la veille sectorielle

Il s'agit de caractériser la dynamique d‛un secteur économique à travers l‛analyse des mouvements et des opérations effectués par les acteurs impliqués (fournisseurs, clients, concurrents, ...) sur les produits et les technologies. Ainsi en serait-il d'une entreprise intervenant sur le secteur de la microfiltration et qui souhaiterait ajouter à la filtration des liquides la filtration des solides. Il convient, avant de mettre cette stratégie en oeuvre, de réaliser une veille sur les secteurs visés. La réorientation stratégique envisagée s'apparente à une diversification qui peut influencer les comportements des entreprises qui interviennent actuellement sur ces marchés

1.1.2.2.5.3. la veille juridique

La veille juridique et réglementaire (figure 11) est la recherche, le traitement et la diffusion (en vue de leur exploitation) de renseignements relatifs aux textes réglementaires et législatifs qui régissent le marché sur lequel l'entreprise intervient.

Elle consiste à surveiller les lois et décrets, la jurisprudence, les débats parlementaires, les propositions de lois, les propositions patronales et la fiscalité. Elle permet d'opérer les ajustements à effectuer pour assurer la pérennité des activités de l'entreprise. La maîtrise de ce matériau juridique est un facteur de compétitivité recherché par toutes les entreprises.

L‛accès rapide à l‛information juridique et la capacité d‛en faire une analyse transversale et pluridisciplinaire font désormais partie des conditions essentielles d‛une réelle adaptation des décideurs aux nouvelles réalités imposées par leur environnement économique et juridique. Le veilleur traque donc les évolutions des textes de loi comme des normes et règlements pouvant avoir une incidence sur l‛offre aussi bien que sur les modes de fonctionnement.

A l'international, par exemple, la veille juridique permet d‛anticiper tout changement lié à l'adoption d'un texte de loi et pénétrer, en toute légalité, des marchés étrangers soumis à des règles nationales spécifiques.

CONCLUSION POINT 1.1

Le succès et la pérennité d‛une entreprise reposent principalement sur sa capacité à acquérir et maintenir un avantage concurrentiel durable. Dans un environnement compétitif dynamique, les ressources et capacités de l‛entreprise conditionnent sa performance. L‛avantage concurrentiel d‛une firme devient ainsi basé sur ses compétences à exploiter les opportunités d‛affaires et à générer des rentes.

Dès lors, la veille devient un outil stratégique au service de la compétitivité de l‛entreprise.

1.2.- Et mobiliser l'ensemble des outils disponibles

Il existe une très grande variété d'outils pour la veille et l'entreprise se trouve confrontée à de nombreux obstacles (surinformation, hétérogénéité des formats, identification de l'information pertinente, traitement de l‛information multilingue, ...). Des réponses appropriées à chacune des activités de la veille (collecte, traitement, diffusion) ont été apportées

1.2.1. Les outils de collecte

Dans les outils classiques de recherche d‛information sur Internet, on distingue les répertoires ou annuaires thématiques, produits par les humains des moteurs et métamoteurs d'un coté, et d'agents de l'autre, générés automatiquement.

1.2.1.1. les annuaires ou répertoires thématiques

Un annuaire est un répertoire de sites, qui regroupe l‛information disponible sur le Web par thèmes et sous thèmes, organisés selon un classement idéologique, géographique, ... La quantité des informations, sélectionnées et triées, est moins importante que sur un moteur de recherche, mais le niveau de qualité plus élevé du fait de leur pertinence. Le webmaster qui veut faire référencer son site sur un annuaire est tenu de le déclarer en indiquant la catégorie thématique de son site.

Les principaux annuaires sont Yahoo (Yet Another Hierarchically Organized Oracle qui propose des rubriques d‛actualités, des forums et des adresses électroniques), Alice (successeur de l‛annuaire Nomade qui se voulait le concurrent direct du Yahoo français - figure 11) puis Lycos (le premier à être apparu sur le web mais... en tant que moteur de recherche), Aol , ... et d‛autres annuaires à vocation plus géographique (Virtual Tourist, UREC, FranceSurf) Dans sa recherche, le veilleur utilisera l'annuaire au début de ses investigations pour détecter les sources d‛information les plus porteuses, pour explorer un sujet général, trouver des sites ressources dans un domaine ou encore trouver des sites similaires sur un même thème. Deux axes de recherche sont privilégiés :

• la recherche par catégories à partir de l‛arborescence de l‛annuaire ; • la recherche par mots clés à partir d'une catégorisation prédéterminée sous forme de thèmes hiérarchiques

L'outil présente l‛avantage de faciliter les recherches en guidant le demandeur d'informations sur des catégories de plus en plus précises. Si les annuaires se caractérisent par une rapidité d'accès à l'information, ils ne prétendent pas à l'exhaustivité et préfèrent proposer une information validée. .

1.2.1.2. les moteurs et métamoteurs de recherche

Il est possible, avec certains outils, d'utiliser des critères de recherche plus complexes. Les moteurs, par exemple, permettent de formuler des requêtes en utilisant des opérateurs classiques. Avec les méta-moteurs, il est possible de réaliser une recherche simultanée sur plusieurs moteurs et annuaires et ainsi de bénéficier des spécificités de chacun d‛entre eux (dédoublonnage, classement par pertinence… )

1.2.1.2.1. les moteurs de recherche

Un moteur est un outil de recherche par mots clés en texte intégral dans la multitude de pages Web que comporte Internet. Il explore donc les pages Internet qu‛il peut localiser en indexant le contenu de leur code HTML. Il ne sélectionne pas toutes les données d‛un site, mais s‛infiltre dans le code HTML des premières pages du site pour récupérer les informations contenues dans les balises META (auteur, résumé du site, date de mise en ligne, mots-clés descriptifs...). A la différence de l'annuaire qui est un répertoire de sites, le moteur est un répertoire de pages qui donne aussi la possibilité aux webmasters de déclarer leur site (on

appelle cela le référencement) directement dans le moteur en remplissant un formulaire, ou indirectement à travers des sites à vocation de référencement (Submit). Considérés comme des logiciels d‛exploration et d‛indexation, les moteurs sont plus puissants que les annuaires thématiques et permettent au veilleur d‛avoir toutes les pages comportant un mot ou une partie de sa requête (exploration en texte intégral) à partir des commandes de recherche avancée suivantes :

• possibilité de lier les mots significatifs d‛une requête par des connecteurs booléens (et, ou, sauf,...). Ainsi, la recherche « marketing et benchmarking» donne les références des pages où apparaissent ces deux termes. Elle comprendra toutes les références de page où apparaîtra l'un de ces deux mots.... • recherche par mots exacts ou mots tronqués. Ainsi « marchand* » représente une requête sur les chaînes de caractères « marchand», « marchande », « marchander » (et variations morphologiques : « marchands », « marchandes », « marchandage», « marchandisage», « marchandise», « marchandeur », « marchant »,...). La troncature (possibilité de demander « tous les mots qui commencent par... » qui s'exprime la plupart du temps par un astérisque) dans certains moteurs de recherche ne peut restituer qu‛un nombre limité de caractères • possibilité de faire des requêtes avec des mots adjacents ou voisins ; on peut ainsi chercher « veille sociale » comme une seule entité pour la démarquer des autres veilles • possibilité d'intégrer des opérateurs de balisage (URL, Title, Link...) dans la recherche pour trouver toutes les pages qui comportent des liens hypertexte pointant vers un site

La liste n'est pas complète. On peut encore citer les comparateurs d'offre (shop bot comme Kelkoo) qui renseignent le cyberconsommateur potentiel sur la disponibilité d'un produit, les distributeurs qui le référencent, et évidemment le prix. Toutes ces commandes font des moteurs de recherche des outils indispensables et fonctionnels dans la

recherche d‛information. Mais elles restent cependant insuffisantes pour les recherches routinières de surveillance ou l‛exploration approfondie de sites.

Les moteurs les plus connus (figure 13) sont Northernlight, Google, Hotbot, Excite, WebCrawler, Alta Vista, Lycos, InfoSeek. Google (terme mathématique dérivé de « googol » pour l'équivalent du chiffre 1 suivi de 100 zéros) s'est complètement détaché du lot à partir de 2002 et accapare aujourd'hui près de 75% du trafic généré par les moteurs de recherche (il référence près de 4 milliards de pages et 500 millions d'images en 88 langues).

1.2.1.2.2. les métamoteurs de recherche

En 1995 sont apparus des logiciels de type métamoteurs (figure 14) censés répondre aux défauts précités des moteurs de recherche.

Ce

sont des outils très puissants qui, à partir d‛une seule requête, vont interroger simultanément plusieurs moteurs de recherche et présenter les résultats sous forme synthétique : réponses triées, dédoublonnage, mémorisation de sites, etc...

La plupart des métamoteurs peuvent être programmés pour une veille continue ou travailler à intervalles réguliers. D‛autres pratiquent une indexation des pages Web en n‛indexant que les occurrences des mots non vides ou en prenant en compte leur place dans les pages, la taille des pages, le nombre de liens hypertextes (internes et externes au site). Certains peuvent même élaborer des

thésaurus, etc....

Les métamoteurs généralistes les plus connus sont MetaCrawler, Mega Francité, SavvySearch, Fast Search. Meceoo présente la particularité de pouvoir lancer une recherche uniquement sur des sites présélectionnés. Kartoo propose ses résultats sous forme de carte en représentant les pages trouvées avec des icônes plus ou moins grosses en fonction de leur pertinence.

Killer Info est un métamoteur qui travaille sur une logique de pertinence géographique en lançant une requête sur une sélection d'outils de recherche sur le web international. Les recherches nationales sont quant à elles accessibles depuis une série de drapeaux figurant sur la page d'accueil.

1.2.1.3. le web invisible:

La majorité des informations disponibles sur Internet n‛est pas référencée par les moteurs de recherche classiques et par les annuaires. Un certain nombre de pages ne sont pas indexées pour des raisons techniques : bases de données, pages protégées ...

Le web invisible représenterait environ 260 fois plus de pages que le web visible. Différents outils peuvent être mobilisés pour travailler sur le web invisible.

1.2.1.3.1. Les annuaires spécialisés

Pour chercher dans ce web invisible, il existe des annuaires spécialisés (souvent en anglais) comme Invisible Web (gratuit), les signets de la bibliothèque de France qui proposent une sélection commentée de ressources accessibles par Internet ou la librairie de Berkeley, des métamoteurs de recherche comme Beaucoup qui fait une sélection sur les sites, ou des sites personnels (figure 15) créés et abondés par des particuliers comme celui de Magnan ou Asktibbs.

1.2.1.3.2. Les bases de données invisibles. Les documents contenus dans les différentes bases de données en ligne ne sont généralement pas pris en compte par les moteurs de recherche.

Toutefois il est possible d'interroger ces mines d'informations grâce à certains outils de recherche, payants ou non comme les bases de données de l'Urfist, de Completeplanet.com ou celle de Rider University

1.2.1.4. les agents intelligents

Derniers nés des outils de recherche sur internet, les agents intelligents ou "vigiciels" sont des logiciels qui, une fois installés sur un ordinateur, permettent de faire des recherches sur une multitude de sites en parallèle. Selon la définition donnée par l‛AFNOR (Agence Française de Normalisation), les agents intelligents sont « des objets qui utilisent les techniques de l‛Intelligence Artificielle, adaptent leur comportement à leur environnement, mémorisent leurs expériences, et se comportent comme des sous-systèmes capables d‛apprentissage. Il existe une grande variété d‛agents intelligents, gratuits ou payants :

● agents pour la recherche (général / meta recherche)● agents de surveillance ou d'alerte (alerte / mise à jour)● agents Web (filtrage / profilage),

1.2.1.4.1. Les agents de recherche

Les agents de recherche (figure 16) sont des logiciels qui permettent de rechercher des informations de manière plus ou moins sophistiquée sur des contenus internes ou externes et de les mettre à disposition après des traitements adaptés.

Il

existe des agents sectoriels qui sont spécialisés sur un domaine précis : biologie, finance, télécommunications… des agents à valeur ajoutée qui enrichissent et rapatrient automatiquement les données significatives et des agents de commerce électronique (ils facilitent, pour les clients, la comparaison des prix-services, la sélection de boutiques, de marques ou de produits, et permettent également aux vendeurs de mieux connaître la demande, les consommateurs et de gérer des profils clients).

Les agents de recherche les plus connus et les plus utilisés sont des outils monopostes comme Copernic, outil gratuit qui scrute un très grand nombre de sources regroupées en trois domaines principaux (Web, groupes de discussion, e-mails), ou encore Firststop ou bien Squirrel pour ne citer que les plus connus.

A ces agents logiciels monopostes peuvent être ajoutés des outils d‛entreprise dont la vocation est de fédérer et d‛automatiser la recherche d‛informations sur des sources internes et externes comme Documentum, Pertinence ou Verity. Ces agents intègrent des fonctionnalités de recherche supplémentaires : filtrage et archivage des informations recueillies, analyse des résultats (statistiques de pertinence...).

1.2.1.4.2. Les agents de surveillance et d'alerte

Les agents de surveillance et d'alerte complètent le travail des agents de recherche.

Ce sont des logiciels qui scrutent à intervalles réguliers le contenu de sources choisies (sites Internet, de forums, de listes de

diffusion). et émettent une alerte lorsque des modifications surviennent. Ils peuvent ensuite acheminer, comme TracerLock (figure 17) l'information sélectionnée à son

destinataire selon un profil prédéfini sans que celui-ci fasse de démarche.

Les agents de type « push on-line » affichent des informations nouvelles et proposent des services personnalisables. Les agents de type «push off-line » fonctionnent sur le même principe à la différence que le logiciel est directement installé sur l‛ordinateur client.

Ainsi, l‛outil assistera l‛usager pour définir son profil et récupérera par la suite, automatiquement, les éléments demandés selon une périodicité prédéfinie.

De nombreux produits sont disponibles sur le marché. Parmi les principaux agents d'alerte, on trouve Aignes, Illumix, KBCrawl, KeyWatch, WebSite Watcher, Webspector.

1.2.1.4.3. Les agents web

1.2.1.4.3.1. les aspirateurs de site

Les aspirateurs de sites sont des logiciels qui permettent de copier à l‛identique un site web sur un autre support. On peut citer des logiciels comme HTTrack (outil Open Source), MemoWeb, Webcopier (figure 18), Wysigot.

Dans le cas des outils d‛entreprises, les fonctionnalités d‛aspirateurs de sites sont intégrées dans ce que l‛on nomme usuellement des crawlers. Il s‛agit de logiciels qui balaient les sites internet pour indexer ou bien aspirer leur contenu.

1.2.1.4.3.2. les outils d‛aide au sourcing

Il s'agit principalement de gestionnaires de bookmarks qui peuvent gérer de manière structurée un ensemble de sources d‛information, généralement des sites internet. Certains outils offrent parfois d‛autres fonctionnalités complémentaires comme par exemple la surveillance de sources.

Parmi les principaux gestionnaires de bookmarks monopostes, on trouve Favoritoo (figure 19) , Apricus, Turboclip et Sitebar (logiciel en open source).

De nouveaux outils et usages de la gestion et du partage de bookmarks, regroupés sous le qualificatif de social bookmarking ou navigation sociale, sont apparus depuis peu. Ils consistent à mettre à disposition d‛autres utilisateurs ses favoris pour qu‛ils puissent les utiliser et se les approprier. Parmi les services de social bookmarking les plus utilisés, on trouve notamment Delicious, Furl, et Spurl

1.2.2. Les outils de traitement

Il s'agit principalement des logiciels de cartographie, des logiciels de catégorisation, de traduction automatique et de bibliométrie

1.2.2.1. la cartographie

Ces outils logiciels permettent de représenter graphiquement (sous forme de sphères, de cartes, de réseaux, ou de grappes d‛information) le contenu de l'information (visualisation d‛une recherche au sein d‛un corpus spécialisé, sur base de données, sur Internet, ou encore au sein de newsgroups et de listes de diffusion) en mettant en avant les concepts les plus importants et les liens qui les unissent.

Les logiciels de cartographie sont utilisés traditionnellement et depuis longtemps à des fins de repérage géographique ou géoéconomique.

Ils sont de plus en plus intégrés aux systèmes de veille. Ces outils proposent aussi des barres qui se placent dans les fonctions des navigateurs. Les plus connus sont Mapstan (ce logiciel propose une représentation du web sous forme de plan de ville

et une fonctionnalité de capitalisation des connaissances), Webmap (il s'agit d'un logiciel gratuit qui propose une représentation graphique géographique type "topographie") et Coelis. Ils figurent parmi les outils de cartographie les plus utilisés.

Même si la logique de fonctionnement diffère, il convient d'ajouter aux outils précédents des outils plus spécialisés qui sont notamment utilisés dans la gestion de projet comme les logiciels de réalisation de cartes mentales (Mindmanager et

Mindmapper) qui peuvent servir au responsable de veille pour formaliser des thèmes de veille, classer des acteurs (figure 21) …

1.2.2.2. La catégorisation

Il est souvent difficile de mesurer la pertinence des informations par des moyens classiques tels que les moteurs de recherche même en s‛appuyant sur des services de filtrage. Les logiciels de catégorisation permettent de réaliser des traitements à haut niveau de valeur ajoutée sur des fonds documentaires, tels que la reconnaissance de concepts déjà répertoriés, la génération automatique de plans de classement et la catégorisation automatique. Des produits logiciels comme SPSS, lexiquest, Temis, Acetic, Gammasite, ou Semio remplissent ces fonctions

1.2.2.3. analyse de discours

Les outils d‛analyse du discours ont pour objectif de retirer des documents des informations à valeur ajoutée. Ils vont faire ressortir les concepts les plus représentatifs du contenu du ou des documents. Ils sont aussi capables de déterminer des liens entre ces concepts.

Le logiciel Tropes est un logiciel d‛analyse du discours et qualitative, conçu pour accélérer la vitesse de compréhension des documents et fiabiliser leur interprétation.

1.2.2.4. traduction automatique

Si l‛essor d‛Internet et du commerce électronique a permis de développer et d‛accélérer les échanges internationaux, il a en même temps mis en évidence les problèmes inhérents au besoin de communiquer rapidement dans toutes les langues.

Les logiciels de traduction sont donc apparus comme une nécessité pour permettre aux entreprises comme aux particuliers de comprendre des langues étrangères et d‛être compris à l‛international.

Ils permettent également de réaliser d‛importants gains de productivité dans le processus de traduction.

Les outils de traduction automatique ont pour vocation de traduire, de manière totalement automatique, un document écrit dans une langue, dite langue source, vers une autre langue, dite langue cible. Ils travaillent encore de manière approximative mais peuvent donner de bons résultats pour des textes comportant des phrases simples à la syntaxe correcte. L'un des plus connus est Systran

(figure 22).

1.2.2.5. bibliométrie et text mining

L'impossibilité de lire l'ensemble de la production scientifique et technique a conduit les acteurs présents sur le secteur à élaborer des techniques destinées à maîtriser cette connaissance. La bibliométrie (qui se définit comme l'exploitation statistique des publications) rassemble toute une série de moyens statistiques (apprécier l'impact d'un article, évaluer la qualité d'une revue, évaluer le fonds de périodiques d'une bibliothèque, suivre l'évolution d'un thème de recherche, ...)visant à quantifier les processus de la communication écrite. Un tableur suffit pour réaliser des analyses bibliométriques de base.

Il faut pouvoir importer des références depuis une base de données, faire des tris et des comptages, faire des exploitations graphiques. L'analyse de corpus complexes (par la méthode des mots associés par exemple) nécessite des logiciels spécifiques tels que Leximappe ou Dataview (figure 23).

Les publications, pour une grande part, sont référencées dans des bases de données bibliographiques numérisées pour permettre des recherches rapides, selon des critères multiples, en fonction des buts visés et des publics auxquels elles sont destinées (la couverture par domaine, zone géographique, type de publications, langues, nombre de sources dépouillées, la forme et l'organisation de

l'information en champs, en nombre de champs, présence ou non d'une indexation, ...) Le text mining (encore appelé fouille de données textuelles) consiste, à partir d'ensembles hétérogènes de textes publiés sur des supports divers (articles, brevets, dépêches, rapports, études, mais aussi e-mails, messages de forums, enquêtes clients, fiches de centres d'appel, descriptifs de produits), à organiser automatiquement les contenus peu ou pas du tout structurés et à en extraire l'information à valeur ajoutée. Ces techniques intéressent tous les secteurs.

Un certain nombre de logiciels déjà cités (SPSS, ..) ont des fonctions de fouille. Text Analyst figure parmi les plus connus.

1.2.3. Les outils de diffusion

Cette dernière étape est la plus importante. Si la médiation de l‛information n‛est pas correctement assurée ou si elle ne correspond pas aux attentes des destinataires, le travail réalisé en amont ne servira à rien. Deux types d'outils sont principalement employés pour assurer la médiation de l'information : les listes de diffusion et les outils de surveillance

1.2.3.1. les listes de diffusion

Elles permettent à un groupe de personnes de communiquer entre elles sur un thème donné par l'intermédiaire de la messagerie électronique. Les messages adressés à la liste sont distribués aux destinataires par un automate. Listserv, Majordomo, … gèrent par exemple des listes spécifiques d‛adresses e-mail. Comme il existe un grand nombre de listes de diffusion disponibles, il est important de savoir comment les choisir. Celles sur les brevets fournissent de l‛information sur les données bibliographiques, la description de l‛état de l‛art, la description de problématique, la description de solution, les graphiques ou plans,...

Des outils de personnalisation vont permettre de diffuser une information parfaitement ciblée. Ils viennent en complément des moteurs de recherche et autres outils de push. Les outils de push, à partir du paramétrage des profils utilisateurs (types d‛informations recherchées, fréquence d‛envoi, support d‛envoi, etc.), vont diffuser périodiquement les informations auprès des utilisateurs enregistrés.

1.2.3.2. les outils de surveillance

Ces outils permettent de surveiller soit une page précise, soit un site entier, et font parvenir les résultats aux utilisateurs par courriel selon une périodicité prédéterminée. La majorité des outils de surveillance de sites ou de pages Web

permettent de définir des critères d'alertes.

Il s'agit de définir des termes (choix de mots-clés) ou des groupes de termes qui intéressent l'utilisateur. L'alerte ne sera envoyée que si ces termes apparaissent dans la page ou le site surveillé. On peut citer Google Alert, WatchThatPagee (figure 24) et Track Engine pour ne citer que les principaux.

CONCLUSION POINT 1.2

L‛information est un élément rapidement obsolète et la posséder ne suffit pas. Il est nécessaire de la trouver avant les autres, et d‛être capable de la traiter, de lui donner du sens et de l‛utiliser très rapidement.

Contrairement à l‛espionnage, la veille est un processus légal qui permet d‛obtenir cette information. Avec l‛arrivée d‛Internet et des technologies de l‛information et de la communication (TIC), on redécouvre le fait que les sources d‛information se multiplient et qu‛elles sont presque inépuisables. La veille ne peut pas tout surveiller, ni être exhaustive. Aussi l‛analyse des besoins est un préalable indispensable.

La veille, tout en se déclinant en différents types (stratégique, sociétale, sectorielle, concurrentielle, commerciale) s‛est insérée progressivement dans les organisations en affinant progressivement ses processus et modes d‛organisation. Dans le même temps, elle a laissé une place de plus en plus grande aux systèmes d‛information qui sont maintenant outillés par progiciels spécialisés.

II.- A L'INTELLIGENCE ECONOMIQUE

La performance des entreprises de l'ère industrielle consistait à savoir produire et vendre mieux, plus vite et moins cher que les concurrents. A l'ère de l'information et des TIC, la performance des entreprises se mesure à leur capacité de trouver les bonnes réponses aux questions posées, et ce, dans les délais les plus rapides. Cela suppose, au-delà de la simple communication collective, des coopérations intellectuelles qui permettent de trouver l'information pertinente, de lui donner du sens et d'interagir sur l'information existante pour la transformer en une nouvelle information utile à la décision. Cette culture collective de l'information, qui intègre un ensemble large d'acteurs dans l'entreprise, débouche sur une nouvelle gouvernance de l'organisation qu'on appellera l'Intelligence Economique (IE). Elle est définie comme "l‛ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution de l‛information utile aux acteurs économiques en vue de son exploitation. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l‛entreprise, dans les meilleures conditions de qualité, de délais, et de coût” (étude du Commissariat Général au Plan rendue publique en 1994, intitulée “Intelligence Economique et stratégie des entreprises” et plus connue sous le nom de rapport Martre, parlementaire rapporteur de cette étude)

La première partie de cette analyse sera consacrée à l‛étude de l‛organisation intelligente. Système complexe, l‛organisation sera étudiée dans ses relations à l‛information. Pour qu‛elle en optimise l‛utilité, l‛organisation doit connaître ses besoins, et mettre en œuvre une fonction de production particulière adaptée à cette ressource. Ce sera l'objet de la deuxième partie.

2.1 - Accélérer et optimiser le processus de décision

La recherche d'informations, la réflexion et la consultation permettent progressivement de développer le niveau quantitatif et qualitatif de l'information jusqu'à sa capitalisation. Le plus souvent, l'obtention de ce résultat est rendue possible par la mobilisation collective des acteurs impliqués à qui l'on demande de passer du droit de réfléchir au devoir de réfléchir.

2.1.1. Organiser le processus de réflexion

Cette orientation est souvent difficile à envisager. La direction de l'entreprise est en effet souvent réticente à l'idée de mobiliser la réflexion collective par crainte

de voir remise en cause le pouvoir lié à la position du manager dans la hiérarchie verticale (faire accepter une décision ex ante avant de l'avoir prise versus justifier une décision ex post après l'avoir prise).

2.1.1.1. Choisir et structurer une démarche de type coopératif

Toute décision repose sur l'analyse d'une somme d'informations. Si les informations collectées ne sont pas de bonne qualité ou s'avèrent insuffisantes en quantité, la décision risque d'être mauvaise.

2.1.1.1.1. un processus interactif de réflexion collective

Le choix d'un processus de réflexion collective (figure 25) est souvent vécu dans les organisations comme une révolution managériale. Pour le décideur, cela peut s'avérer encore plus difficile s'il sait qu'il sera confronté, comme cela arrive souvent, à une opposition collective au sein de laquelle règne un consensus sur une décision à prendre (sur la réorganisation des horaires de travail par exemple). Le risque d'être remis en question se pose réellement au responsable s'il est conduit à prendre une décision qui est contraire aux intérêts de ce groupe d'opposants. Cependant, son rôle consiste moins à diriger l'organisation en fonction de la recherche du plus petit dénominateur commun qu'à partir de sa propre vision stratégique qu'il doit faire partager à l'ensemble de ses collaborateurs.

Il lui faut donc comprendre les raisons de ceux qui s'opposent au stade de la réflexion pour ne pas courir le risque de les affronter à nouveau au moment de l'action. Faire accepter une moins bonne décision qui fait consensus et qui pourra être appliquée peut s'avérer toutefois plus pertinent, au sein de l'organisation, que passer en force avec une excellente décision dont la mise en œuvre sera ensuite difficile. Le plus souvent, la solution repose sur la possibilité d‛officialiser et de canaliser les débats informels qui se déroulent dans les différents lieux de l'entreprise. La recherche d'une uniformité d‛information et de réflexion aidera le responsable à faire accepter la décision finale.

La réflexion collective est donc un processus interactif et innovant de coopération qui s'appuie sur la mutualisation des capacités de chaque individu à élaborer ensemble de l‛information à forte valeur ajoutée. Le fonds sédimentaire de cette démarche repose avant tout sur la confiance mutuelle entre les acteurs qui permet d'instaurer un dialogue ouvert au cours duquel ne sera négligée aucune idée originale. La coopération doit être un échange réciproque (donnant-donnant). En ce sens, les nombreuses et diverses réunions organisées dans l'entreprise et dans lesquelles la majorité des participants font simplement acte de présence (par crainte de représailles par exemple) sont contreproductives car chronophages et peu rentables. Il en va de même pour les collaborateurs qui, au sein de l'entreprise, s'acquittent avec une grande conscience professionnelle des tâches qui leur sont affectées sans s'impliquer dans la réflexion collective ou de ceux qui, à contrario, voudraient imposer une stratégie de conception coopérative à leur entourage sans avoir au préalable vérifié qu'ils avaient obtenu l'adhésion de leurs collaborateurs.

2.1.1.1.2. une vision d'entreprise

Les évolutions managériales au sein des entreprises essaient de s'adapter à l'accroissement de la vélocité de la production et d'administration (vectorisé par les technologies de l'information et de la communication) qui rend l'environnement économique de plus en plus instable et complexe. Ces mutations invalident chaque jour davantage les structures verticales et hiérarchisées au fur et à mesure qu'elles ont commencé à donner des signes d'inefficacité organisationnelle. Aux différentes étapes de cette transformation, des procédures de fragmentation de l'organisation hiérarchique, destinées à rendre la structure plus souple, ont permis à l'entreprise de rechercher le compromis qui pouvait corréler positivement les activités des uns et des autres. Il ne s'agit pas seulement de simplifier la coordination au travers la mise en place de la modularisation mais de substituer progressivement aux relations organisées de façon verticale selon des processus tayloriens des liens moraux plus personnels qui vont venir dorénavant encadrer le jeu.

Les organisations coopérantes se transforment donc en coalitions flexibles d'acteurs désireux de coopérer et prêts à travailler dans des systèmes polycellulaires participatifs et interactifs caractérisés par un organe de direction garant de la vision stratégique (figure 26). Une multitude d‛équipes temporaires, placées dans des situations d'autonomisation et de flexibilisation, et mouvantes dans leur position relative comme dans la composition de leurs membres selon que leurs objectifs et leurs activités justifient ou non leur existence, accompagnent cette transformation.

L'organisation, qui voit son architecture se dématérialiser, a besoin d'un personnel de plus en plus polyvalent qui puisse compenser, par des compétences disciplinaires et systémiques, la disparition des liens formels et éviter l'apparition de coûts de coopération prohibitifs. Cette mise à l‛épreuve permanente fait peser sur les salariés confrontés à une redéfinition de leurs tâches et de leur profil psycho-professionnel une pression de plus en plus grande. Celle ci entraîne progressivement l'exclusion de toute une série d'agents économiques peu enclins à s'adapter à l'abstraction (travail sur supports intangibles), à l'interactivité (rapport entre l'homme et la machine), à la flexibilité et à la vitesse (et ce, même si les technologies de l'information et de la communication s'orientent de plus en plus vers la convivialité.

Les solutions organisationnelles qui se sont développées démontrent que l‛un des facteurs clés de succès est la transparence des règles du jeu sur lesquelles les parties en présence vont se mettre d'accord. Ces règles peuvent trouver place dans des contrats explicites ou implicites ou faire l'objet de conventions tacites entre les acteurs. Ces règles doivent être connues de tous et démontrer sans équivoque qu‛elles promeuvent des principes d‛équité pour susciter l‛indispensable climat de confiance. Cela est nécessaire à la fois pour que chacun ait la possibilité, personnellement, d‛arbitrer à tout moment entre ses priorités individuelles et collectives et, collectivement, de relativiser à tout moment les enjeux et les délais et de réallouer ses efforts sur des activités plus ou moins collaboratives. L'organisation doit favoriser la projection dans l‛avenir en donnant une visibilité maximale sur les conséquences prévisibles des activités en cours ou en projet. Dans l'hypothèse où le système semblerait contraignant aux intéressés, voire dans la situation où l‛entreprise serait perçue comme manipulatrice, le réflexe est soit la fuite (démotivation, voire démission), soit la tentative de contournement pour atteindre ses objectifs personnels au détriment de l'entreprise (cavalier clandestin), soit une réaction d'hostilité (phénomènes d'opposition, grève). Ce serait alors l'échec et l'organisation se serait éloignée des stratégies de coopération.

Pour éviter la contestation ou la démotivation, le responsable doit référer sa décision à une vision d‛entreprise préalablement reconnue et acceptée par le collectif. L'un des axes forts de la révolution managériale que les décideurs doivent mettre en place est un changement de paradigme qui consiste à faire accepter le passage d'une logique de richesses matérielles que l‛on peut s'approprier dans le cadre d'un rapport de domination (où prédominaient le capital et la force de travail), à une logique de richesses potentielles qui ne peuvent être que partagées avec le consentement de l‛ensemble des intéressés (structures et psychologies participatives et interactives).

2.1.1.2. Et mobiliser les énergies

Quand on organise la réflexion collective, on structure la démarche autour de l'atteinte d'un objectif et on lui donne du sens. Les informations nécessaires à la réflexion de chacun sont transparentes. Dans ce cadre, les stratégies d'acteurs sont plus difficiles.

2.1.1.2.1. Eviter les incompréhensions

Les principaux freins à l‛émergence de comportements coopératifs en entreprise sont principalement liés à des blocages culturels ou psychologiques (absence de valorisation sociale de la coopération) ou à des problèmes organisationnels ou techniques (moyens de communication inadaptés). L‛excellence, par exemple, se mesure à l'aune des performances. Le pendant naturel de la coopération est de fait la compétition qui peut s'avérer au sein de l‛entreprise contreproductive (sabotage des projets concurrents, constitution de coteries dont les membres se protègent les uns les autres, dissimulation de l‛incompétence plutôt que recherche de l‛amélioration, ...). Cela suppose que chacun accepte de renoncer ponctuellement à privilégier ses objectifs propres pour contribuer à ceux du groupe. Cela sera d'autant plus facile que la structure aura prévu des mécanismes d‛identification et de rétribution de tels comportements dans un schéma relationnel interpersonnel de type gagnant-gagnant.

L‛attitude coopérative repose également sur le respect de ses interlocuteurs et part du principe qu'ils sont eux aussi compétents, responsables, et disposés à mutualiser leurs ressources. Le risque d‛appropriation du travail d‛autrui (remise en cause des cloisonnements protecteurs des designs verticaux et du pouvoir de chacun) peut être évité en distinguant les responsables de projets désignés, qui seront évalués à partir des objectifs qui leur auront été fixés, des collaborateurs spontanés dont on mesure et étalonne l‛activité contributive.

L'organisation collaborative doit s'attacher à définir clairement la répartition des rôles. Des profils-types de postes seront attachés à telle ou telle activité, à telle ou telle phase du processus de réflexion : collecte d‛informations, analyse,

synthèse, formalisation, arbitrage, mise en œuvre, capitalisation... Le volontariat (nul ne contribue efficacement sous la contrainte) et la fluidité du dispositif (chacun peut à tout moment migrer vers d'autres attributions) doivent améliorer le réseautage de l'organisation : les acteurs échangent au sein des équipes, les équipes échangent entre elles. On évite ainsi de reproduire entre équipes les phénomènes de cloisonnement entre individus et on favorise la probabilité d‛émergence d‛idées innovantes par fertilisation croisée. Cela se vérifie sur des projets au sein desquels interviennent des partenaires différents répartis tout au long de la chaîne de valeur.

2.1.1.2.2. Faciliter la décision par le partage et l'échange d'informations

Dans un système décisionnel, le plus souvent, le niveau informationnel n'est pas homogène parce que la plupart des informations qui ont été utiles au processus de construction de la décision, implicites et monopolisées par le seul décideur, n'ont pas été partagées.

Une information peut être considérée comme pertinente si son contenu, son format et notamment son volume, le choix du ou des destinataires, le média et le moment retenus pour la diffusion, ont fait l‛objet d‛une réflexion critique préalable. Celles qui sont disponibles, la plupart du temps, s'échangent discrètement dans les couloirs au cours d'entretiens informels et sont l'objet de déformations, de réinterprétations ou s'organisent à partir de stratégies d'acteurs dans lesquelles chacun cherche à optimiser son bénéfice personnel. L'anarchie informationnelle et relationnelle règne alors au sein de l'entreprise.

La réflexion collective, organisée, produit de l'intelligence collective (figure 27). Si elle est spontanée, elle est invisible pour le décideur et incontrôlable. Il est donc plus judicieux que les individus qui peuvent être impliqués dans la réflexion collective interviennent dans un cadre informationnel transparent (informations exhaustives et validées) et partagé (tout le monde dispose des mêmes informations) plutôt que devant la machine à café pour alimenter la désinformation et la rumeur. C'est à l'organisation de faciliter la mise en place des stratégies de conception coopérative en mobilisant les outils favorisant les échanges relationnels. Pour développer l'élaboration et la médiation de ces informations, le processus définit des relations entre différents acteurs qui vont accomplir des opérations (recherche ciblée, analyse, synthèse…). Le partage d'informations et la réflexion collective peuvent donc s'apparenter à des expériences in situ au travers desquelles l'entreprise peut appréhender la réalité comme si les décisions avaient été prises et préparer le ou les plans d'actions adaptés. Ils ne changent pas la réalité. Ils la montrent par anticipation. Le partage d'informations et la réflexion collective sont donc des outils d'anticipation sociale régulés par la responsabilisation des acteurs et leur motivation pour atteindre un objectif commun. Ils permettent au manager de mieux comprendre les conséquences des décisions qu'il veut prendre. Supprimer la réflexion collective, c'est perdre la capacité d'anticiper sur les chances de succès d'une décision et donc perdre la possibilité de choisir la décision la plus pertinente parmi plusieurs possibles.

2.1.2. Dans le cadre d'une organisation apprenante

La notion d‛organisation apprenante, relativement récente, est apparue il y a une trentaine d'année, comme une première tentative de réponse au blocage des formes d'organisation traditionnelle dans un environnement de plus en plus instable, incertain et complexe.

2.1.2.1. L'émergence de l'organisation apprenante

Les domaines d'émergence des organisations apprenantes sont ceux où les besoins de coordination latérale l'ont emporté sur les bénéfices générés par la spécialisation des fonctions et des individus.

2.1.2.1.1. Une démarche basée sur l'autonomisation du travail Les architectures sociales, fonctionnelles et multi décisionnelles, regroupant les salariés par champ de compétences disciplinaires, avec des moyens spécialisés sont sources de rigidité et de blocage et ne permettent pas à l'entreprise, qui doit s'assouplir et se restructurer en développant des design organisationnels plus flexibles, de faire face aux profondes transformations de l'environnement. Cela est particulièrement vrai pour les organisations qui travaillent dans le secteur des savoirs. Les mutations organisationnelles qui s‛imposent se traduisent par un

changement accéléré des règles du jeu. Pour répondre à ces évolutions rapides et maîtriser l‛accroissement de l‛incertitude, l'entreprise doit accélérer et cristalliser le processus d'autonomisation dans des structures plus simples où les sources de pouvoir et les outils traditionnels de motivation tendent à devenir obsolètes. De fait, les salariés, placés dans des situations de désintégration de leurs sphères spatio-temporelles, doivent supporter la prise en charge des aléas et sont invités à plus de réactivité, de responsabilité et de polyvalence. Ils sont donc naturellement amenés à réagir de façon dynamique, comme s'ils agissaient pour leur propre compte. Mais dans le même temps que les individus doivent appréhender et comprendre, dans leurs tâches quotidiennes, la complexité des enjeux, il devient de plus en plus difficile, de déterminer quelles sont les connaissances à acquérir pour ce faire et comment les maîtriser. Tout au plus l'entreprise se souvient-elle qu'ils doivent être en capacité d‛établir une relation entre les tâches qu‛ils réalisent et les finalités de la production. Au delà des savoir-faire techniques, des compétences organisationnelles et procédurales, économiques et commerciales, l'organisation a besoin dorénavant de curricula qui insistent sur le cognitif et le social, la capacité à communiquer, l'entrepreneurship (figure 28), le besoin d'apprendre à apprendre. Les curricula seront le fondement des modèles de management technologique et humain capables de s'ajuster très rapidement aux plus petites réactions de leur environnement. C'est à partir de tels constats que le concept d‛organisation apprenante a été forgé. Il désigne une organisation en capacité de faire face à l‛imprévu, de repérer les opportunités d‛apprentissage, et d'ajuster son fonctionnement et ses

procédures en conséquence selon une logique d‛évolution continue. L'organisation apprenante investit de façon continue dans ses salariés et les rend capables d'apprendre, de se développer et d'apporter leur contribution à la réflexion collective. Pour atteindre cet objectif, les individus sont en recherche permanente des moyens qui leur permettront d'améliorer leur performance et la qualité des produits et des services. Pour l'organisation, apprendre, c'est innover, tester des idées nouvelles, parfois faire des erreurs mais c'est aussi savoir sortir du quotidien et prendre du recul par rapport aux contraintes quotidiennes. 2.1.2.1.1. Une démarche basée sur la maîtrise du savoir

L‛idée qu‛une organisation puisse apprendre est indissociable de l'émergence de la société du savoir et provoque des changements profonds dans le monde du travail. La question d'un système capable d'apprendre et d'ajuster son fonctionnement sans intervention d'agents externes a donné lieu à de nombreuses recherches que l'on peut regrouper en trois catégories correspondant à des modes d'apprentissage (individuel, collectif et organisationnel) différents et complémentaires.

2.1.2.1.1.1. L‛apprentissage individuel

C'est le premier niveau d'apprentissage relatif aux savoirs que l'individu peut acquérir seul, qu'il soit accompagné ou non. Ces apprentissages peuvent être plus ou moins formalisés. On retrouve donc toutes les occasions d'apprentissage informelles, qui se présentent au cours du travail, ainsi que toutes les occasions d'apprentissage formelles organisées ou non qui regroupent les périodes de formation professionnelle (stages), les formations sur site et les pratiques d'autoformation. L'autoformation est aussi intégrée dans ce premier niveau. Elle englobe toutes les pratiques de formation autodidactes portées par l'individu (utilisation des centres de ressources, utilisation des outils multimédias, e-learning, ...). Les apprentissages informels, s'ils sont moins structurés, apparaissent constamment dans le processus de formation. Cependant, si les occasions d'apprendre sont nombreuses, ce n'est pas le travail en soi qui est apprenant mais la capacité de celui qui apprend à prendre du recul sur le travail et l'analyse des expériences

2.1.2.1.1.2. L‛apprentissage collectif

Le second niveau d'apprentissage, que l'on retrouve dans l'organisation apprenante, est l'apprentissage collectif.

Il désigne les

apprentissages que les individus réalisent au sein des équipes de travail. Dans une équipe, les membres apprennent ensemble, et chacun apprend avec et par les autres. En effet, une addition de compétences individuelles prises séparément les unes des autres ne débouche pas obligatoirement sur une compétence collective. Les compétences individuelles doivent pouvoir s'articuler et la construction de cette articulation s'appuie, entre autres, sur un référentiel commun, des représentations collectives, une vision et des objectifs partagés...

Le modèle EDUGLOBE ci-contre (figure 29), conçu en 1990 par John Spence et John Hindle, offre un cadre conceptuel pour gérer efficacement la mise en place de la technologie de soutien à l'apprentissage. Celui-ci met en évidence les connexions entre les différents membres de la collectivité d'apprentissage qui disposent d'outils d'application pour entreprendre des activités d'apprentissage collectif.

C'est à l'entrepreneurship qu'il revient de construire cette compétence collective en exerçant son pouvoir d'action sur les process de travail, d'une part, ce qu'il fait de manière habituelle, et les compétences de ses collaborateurs d'autre part, ce qui est nouveau pour lui. Ce changement de rôle fait passer le manager d'une activité pédagogique de la prescription à une fonction d'accompagnement des apprentissages. Sa responsabilité dans ce type d'organisation, aujourd'hui, consiste moins à exercer ses prérogatives de chef d'entreprise que jouer un rôle d'accompagnateur. Les salariés doivent être incités à partager leurs connaissances, et à communiquer autour de leurs expériences. Cela présuppose d'établir le climat de confiance qui puisse favoriser les échanges d'informations. Il est aussi nécessaire de veiller à ce que les objectifs stratégiques et politiques de l'organisation et des différentes équipes de travail soient clairement affichés.

2.1.2.1.1.3. L‛apprentissage organisationnel

Au troisième niveau d'apprentissage, c'est l'entreprise elle-même qui permet à ses

salariés "d'apprendre à apprendre". Cette dimension apparaît lorsque l'entreprise met en place un système qui lui permet d'injecter dans son fonds informationnel ses connaissances, les acquis de ses expériences et de ses activités. L'entreprise parvient à franchir à ce moment une première étape qualifiée d'apprentissage en boucle simple. L'organisation développe un système intelligent, basé sur la circulation ou la disponibilité des informations au sein duquel elle incite ses salariés à multiplier leurs recherches d'informations, à partager leurs expériences, à communiquer, ...

Quand le système arrive à « apprendre à apprendre », l'organisation parvient à la deuxième étape appelée apprentissage en boucle double. L‛apprentissage en boucle simple ne deviendra apprentissage en boucle double qu'au moment où le collectif sera en mesure de percevoir un changement dans les normes organisationnelles. La mise en place de groupes de discussion, de cercles de qualité ou encore la volonté d‛adhérer à des normes standardisées de fonctionnement peut s‛avérer un moment propice pour passer des apprentissages en boucle simple aux apprentissages en boucle double . On passe alors à la forme d‛organisation apprenante et l‛apprentissage se fait dans la réflexion et dans l‛action. L‛apprentissage en boucle simple, lui, ne parvient pas à modifier les normes de fonctionnement en vigueur.

Une entreprise ne peut être apprenante qu'au moment où elle a optimisé ces trois niveaux d'apprentissage et surtout leur interface. L'apprentissage organisationnel apparaît maintenant comme une source durable d'avantage concurrentiel à l'échelle mondiale. Mais le concept même obéit à des définitions très variables, selon que l'on se place dans la champ de la stratégie ou dans celui des ressources humaines et il est encore très difficile d'apprécier l'impact de l'apprentissage dans la compétitivité de l'entreprise. 2.1.2.2. Une démarche basée sur l'action

Quand l'organisation apprenante (figure 30) produit et accumule des sommes de connaissances et de compétences dans l'utilisation des matériels et des outils, dans la mise en œuvre des processus et dans la mobilisation de ses salariés, c'est principalement au travers des pratiques managériales et des activités d'apprentissage sous-jacentes qui renouvellent les bases du savoir, et que l'on peut regrouper en quatre étapes, qu'elle le fait. 2.1.2.2.1. S'approprier le problème et le résoudre

Dans un environnement d'apprentissage, il faut être sûr que l'objectif est partagé par tous dans l'organisation et qu'il guide toutes les décisions. S'il ne peut être traduit en principes opérationnels et/ou en directives et approprié par les services techniques ou commerciaux, il n'aura pas d'effet significatif (exemple d'objectif clair : fabriquer de plus en plus d'aluminium d'un niveau de qualité toujours plus élevé que n'importe quel autre compétiteur). Cette internalisation de l'objectif repose sur l'idée que la responsabilité de sa mise en œuvre revient aux employés, et que tous les individus, s'il existe des systèmes d'incitation adaptés, ont les compétences nécessaires pour apporter leur contribution à la résolution du problème. Ce type de management ne fait pas de différence entre les individus quels qu'ils soient et les contraintes professionnelles sont partagées par l'ensemble du personnel. Ainsi, les savoirs et les compétences ne s'accumulent-ils pas sur une minorité de privilégiés bénéficiant dans l'organisation d'une rente de situation. 2.1.2.2.2. Stocker et intégrer le savoir La plupart des organisations sont structurées physiquement pour renforcer les frontières verticales (hiérarchiques) et horizontales (fonctionnelles). Dans l'organisation apprenante, le savoir interne, fortement et visiblement valorisé (exemple de valorisation du travail réalisé par un service administratif au sein de l'université qui réalise lui-même sous tableur la base de données estudiantine), peut librement circuler à travers les services ou les fonctions. Un individu qui construit un nouveau savoir doit pouvoir facilement le transmettre (tous les employés doivent se connaître et pouvoir se rencontrer facilement, la distribution physique des locaux doit favoriser les échanges, les réunions spontanées). L'organisation sera structurée dans le but de faciliter la circulation du savoir (un groupe projet qui a mis au point un nouveau process sera chargé ensuite de le disséminer sur d'autres équipes)

L'entreprise se défonctionnise et décourage la possession territoriale de l'information. De fait, les idées nouvelles ou les inventions deviennent la propriété collective et les résultats (échec ou réussite) sont partagés par tous. 2.1.2.2.3. Encourager les innovations et les expériences

Apprendre requiert de repousser constamment les frontières derrière lesquelles il est souvent plus confortable ou plus sûr de rester. L'organisation apprenante doit accepter et savoir se remettre en cause. La question centrale qui irrigue l'ensemble de la structure est liée au risque de ne rien faire. Les perturbations engendrées par la mise en œuvre des projets ou la réalisation des expériences sont considérées comme faisant partie du fonctionnement normal de l'organisation. La prise de risque est acceptée comme une norme dans la production et l'acquisition de nouveaux savoirs. Un projet peu risqué qui ne présentera pas d'opportunités ou de potentiel d'innovations ne génèrera, par voie de conséquence, que peu de compétitivité. Les effets de cette attitude positive à l'égard du risque s'appliquent aux résultats obtenus. Les erreurs sont sources d'apprentissage et considérées comme une étape normale sur le chemin du succès ("personne ne cherche à cacher ses erreurs chez nous", raconte tel employé, "car ici, tout le monde se trompe et c'est normal"). Les employés sont ainsi décomplexés et peuvent poursuivre leur apprentissage et continuer à progresser. 2.1.2.2.4. S'inspirer des meilleures pratiques

L'organisation apprenante intègre les connaissances les plus récentes et les compétences les plus performantes. Elle les injecte le plus rapidement possible dans le développement des produits. La valeur globale est donc générée par l'ouverture à l'innovation, quelle que soit son origine. Cette expertise s'acquiert notamment par les visites que les employés de l'organisation (souvent regroupés en équipes polyfonctionnelles et multi niveaux hiérarchiques) peuvent faire chez les fournisseurs, les clients ou dans toute autre organisation potentiellement intéressante. Les coûts générés par ces visites sont considérés comme des investissements réalisés dans une perspective de long terme (ils ne seront donc pas rentabilisés tout de suite).

CONCLUSION POINT 2.1

Les pratiques managériales de l'organisation apprenante peuvent se résumer comme suit : investir massivement dans l'éducation formelle et informelle, valoriser le pouvoir des employés, la résolution de problèmes et le goût de risque, rechercher mondialement les meilleures technologies et méthodes, et intégrer ce savoir dans ses propres opérations.

2.2.- Et utiliser les outils de l'Intelligence Economique

L'Intelligence Economique est souvent considérée comme l'arme nouvelle à vocation offensive utilisée par les entreprises. Dans un contexte de concurrence exacerbée, où l‛information est devenue source de richesse, la confusion volontairement entretenue entre renseignement, information, espionnage et intelligence économique nuit à la nécessaire clarté du rôle de l‛information dans l‛organisation. C‛est pourquoi il paraît nécessaire d‛analyser l‛intelligence économique d'un point de vue managérial.

2.2.1. De l'approche théorique

Si le terme anglo-saxon d‛Intelligence désigne le renseignement — surtout militaire — il peut aussi être traduit en soulignant son origine latine "intelligere" qui signifie créer des liens entre. -, prévenant ainsi toute confusion avec son homonyme d'Outre-manche trop connoté roman d'espionnage. L'intelligence Economique se présente alors comme une nouvelle discipline de l'Economie dans la société de l‛information. Dans ce cas, il s'agit donc plus simplement d'une méthode de management de l‛information nécessaire dans un monde complexe qui a pour finalité d‛accroître le profit par la maîtrise de l‛information.

2.2.1.1. De la veille à l'Intelligence Economique

Le renseignement s'est d'abord développé, pendant les années 1980 en France, à partir du concept de veille (suivi systématique des évolutions principalement techniques et technologiques des secteurs d'activité critiques de l'entreprise). Le concept d'intelligence économique, défini en 1994, dans le rapport du Xème Plan "Intelligence économique et stratégique" présidé par Henri Martre comme étant "l'ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement, de distribution de l'information aux acteurs économiques en vue de son exploitation", apparaît comme la suite logique de la veille technologique en préconisant un "usage offensif de l'information". Il est difficile cependant de distinguer ce que fait la veille d'une part, et ce que fait l'intelligence économique d'autre part

2.2.1.1.1. La comparaison entre les deux démarches

Depuis près d'une trentaine d'années, donc, les deux techniques principalement

mobilisées pour répondre au besoin d'information, matériau stratégique devenu facteur primordial de compétitivité au sein de l'entreprise ont été la Veille et l'Intelligence économique.

La veille (processus de collecte et d'analyse de l'information) est une partie intégrante de l'Intelligence économique. Prolongement de la recherche documentaire, elle permet de suivre les évolutions d'un phénomène qu'il soit technologique, technique, concurrentiel, commercial, juridique, politique. Elle renvoie au concept de régularité ou de répétition car réaliser une étude à un moment donné ou rechercher une information ponctuellement ne montre en rien un effort de veille. L‛approche gestionnaire de la veille répond à un besoin d'appréhender un maximum d‛informations possible (sachant que l‛information est une matière à forte dégradabilité dont la valeur et l'utilité sont désagrégées par le temps qui passe) et de ne rien perdre de ce qui est accessible. Elle est souvent perçue comme de la mise à jour de données. C'est une activité qui peut être réalisée individuellement.

L'intelligence économique, concept plus large que la veille, est nécessairement une démarche organisationnelle et collective organisée autour de la gestion de l'information externe. La dimension managériale

y est essentielle. La première fonction de l'intelligence économique est donc de «savoir pour prévoir afin de pouvoir» (Comte, cité par Bulinge pour qui cela correspondrait à la meilleure définition du renseignement, en tant qu'activité servant la décision). Pour ce faire, l'Intelligence économique comprend plusieurs volets distincts et complémentaires qui englobent la Veille Globale ou Stratégique (observer les "tendances lourdes" ainsi que les "évènements de rupture" et

adapter, en conséquence, le positionnement stratégique de l'organisation, la communication de l'information (offensive ou défensive, orientée ou neutre), sa protection (défense des informations et des savoir-faire pour faire en sorte que le patrimoine matériel et immatériel de l'organisation ne soit en aucune manière altéré par telle ou telle initiative subversive ou délictueuse) et les actions d'influence sur l'environnement (façonner les évènements externes dans un sens qui est supposé être favorable au développement de l'organisation).

Elle dépasse la veille technologique car il y a intention stratégique et tactique avec interaction entre les acteurs économiques de tous les niveaux (tableau 1) : entreprise, interprofessionnel, national, transnational et international. L'intelligence économique est utilisatrice de tous les types d'information, de la science au marché, en y intégrant l'information ouverte non publiée généralement appelée "information informelle". Contrairement à la veille, elle n'utilisera qu'un minimum d‛information pour agir et progresser vers une situation plus favorable. L‛intelligence économique intervient à partir du moment où l‛on a réussi à extraire des informations issues d‛une veille active, les données les plus pertinentes qui vont pouvoir être utilisées par les décideurs. La veille, dispositif de recherche d'information, apparaît comme la voie propédeutique d'une stratégie d‛intelligence économique définie, selon Baumard, comme un processus horizontal de production de connaissances tandis que l'intelligence économique, de par ses aspects multidimensionnels, intègre la production d'informations pour l'action. Pour résumer, il serait pertinent de considérer :

- la veille comme dispositif d'accès à la connaissance par une mise en perspective de l'information - l'intelligence économique comme principe actif de la connaissance, par un usage dynamique de l'information

Dans le cadre de l'intelligence économique, une entreprise ne doit pas se limiter à se renseigner sur ses concurrents ; elle doit aussi penser à se protéger du risque que représente pour elle l'activité de renseignement de ces mêmes concurrents. La gestion de ce risque informationnel est un mode de management qui dépasse le processus de veille, parce qu'il induit une culture collective de l‛information accompagnée d‛actions offensives, et une fonction spécifique.

2.2.1.1.2. La relativisation du concept d'Intelligence Economique

Les réflexions en matière d'Intelligence Economique, essentiellement abordées sous le seul aspect de la veille et de la recherche d'informations, se sont portées principalement sur la capacité d‛une organisation à comprendre son environnement. A travers les approches qui ont été formalisées, il apparaît maintenant que

l‛intelligence économique est un processus permettant à l'entreprise la compréhension de l‛environnement par la production d‛informations utiles à la décision stratégique. L‛intelligence d‛un système peut donc être définie comme une démarche auto-entretenue d‛adaptation d‛une organisation à son environnement permettant de réduire le degré d‛incertitude d‛une décision sous contraintes de coûts et de temps.

L'entreprise, de fait, consomme inutilement des ressources (les outils informatiques par exemple sur le traitement des données au détriment de la pertinence de l'action engagée). Des données inutiles sont collectées, traitées et injectées dans le fonds informationnel alors que l'organisation devrait limiter le push des données externes au strict nécessaire et aborder chaque situation de manière spécifique en privilégiant la recherche de l'information manquante.

La réflexion sur l'activité d'Intelligence Economique doit donc précéder la mise en place d'une activité de veille et s'exonérer de toute tentative de cannibalisation par les outils informatiques. En outre, la méconnaissance du concept a contribué à propager une image fausse de ce que devrait être l'Intelligence Economique, souvent comparée à de l'espionnage (défini par l‛article 411-6 du Nouveau Code Pénal comme le fait de “ livrer ou de rendre accessibles à une puissance étrangère, à une entreprise ou organisation étrangère ou sous contrôle étranger ou à leurs agents des renseignements, procédés, objets, documents, données informatisées ou fichiers dont l‛exploitation, la divulgation ou la réunion est de nature à porter atteinte aux intérêts fondamentaux de la nation ”) dont elle se différencie par les moyens et les sources utilisés. L‛Intelligence Economique, en effet, ne s'intéresse qu'à l‛information ouverte (blanche ou grise), alors que l‛espionnage mobilisera tous les moyens qui lui permettront de s'approprier, de manière illégale, des informations tenues secrètes par les entreprises, en raison de la valeur ajoutée qu‛elle confère à l‛avantage concurrentiel.

Aujourd‛hui, le concept a évolué vers le domaine plus large de la gestion de l‛information et du management des connaissances. La véritable question réside dans la maîtrise et l'analyse du contenu des flux informationnels à caractère stratégique. Plus précisément, il s'agit de déterminer l'information stratégique sur laquelle peut se fonder une prise de décision en isolant celle qui est spécifiquement utile au management. Il faut en fait trouver l'information critique dans la masse d'informations disponibles sur le secteur d'activité. L‛Intelligence Economique est une démarche volontariste soumise à une logique de résultat et à un rapport de forces. Elle fait l'objet d'une remise en cause permanente. Dans ce cadre, le pouvoir n'appartient plus à celui qui détient l'information mais à celui qui sait la traiter et l'utiliser.

2.2.1.2. Les difficultés de mise en œuvre du concept

C'est d'abord au niveau macroéconomique qu'ont été envisagées les premières utilisations de l'Intelligence Economique. Le concept s'est ensuite propagé dans le monde de l'entreprise sous le qualificatif d'Intelligence Stratégique.

2.2.1.2.1. D'abord, l'IE est un outil au service de la politique publique

Depuis la fin de la guerre froide, de nouveaux modes d'organisation se sont développés sur le modèle de l‛économie de marché qui apparaît aujourd'hui comme l'unique solution aux problèmes de la création et de la répartition des richesses entre les agents. Au sein de ce système, l‛information, source de pouvoir et de valeur ajoutée, n‛est pas prise en compte de la même manière selon les pays. Dans un contexte géopolitique désenclavé et disloqué où la notion de guerre économique (processus informationnel qui vise à maximiser l‛action réelle de l'organisation et à minimiser celle des concurrents) se substitue peu à peu à celle de guerre froide, l'échec des analyses basées sur les modèles explicatifs classiques des crises a mis en évidence les mutations des problématiques de nature polémologique (stratégies développées par les différents acteurs pour s'assurer la maîtrise des futures autoroutes de l'information et des contenus numérisés) et l'importance du savoir dans les nouveaux enjeux planétaires.

Dans un contexte mondialisé, la faible maîtrise de l‛information affaiblit les avantages concurrentiels des pays qui ne maîtrisent pas l'information. L'activité de veille voit donc progressivement ses missions s'élargir à la protection du patrimoine technologique national et au rayonnement du pays à l'étranger (signature du Echelon On Line - Le pacte UKUSA entre les Etats-Unis, le Royaume-Uni, le Canada, l‛Australie et la Nouvelle-Zélande qui met en œuvre un système de traitement des informations transitant à travers le monde appelé Echelon) et le cœur de la lutte se déplacer de la préservation du territoire à la conquête des marchés (réorientation du dispositif échelon initialement prévu pour un fonctionnement dans une logique militaire vers des activités à caractère économique).

De fait, des différences de compétitivité sont rapidement constatées entre les nations. Pour en comprendre les raisons, la notion d‛orgware, définie comme l‛organisation structurelle qui résulte du cofonctionnement et de l‛interaction des institutions de l‛ensemble, a été imaginée au début des années 1990. Au niveau macro-économique, l‛orgware s‛appréhende en terme d‛aptitude plus ou moins grande de l‛ensemble à atteindre ses objectifs (maîtrise de l‛information dans un réseau de systèmes d‛informations interconnectés), et éventuellement à les dépasser. On a constaté que plus il organise un réseau collectif de maîtrise de l‛information, plus il semble efficient.

L'orgware de la société libérale, par exemple, repose sur une gestion duale de

l'information. De même qu‛il existe des particularités nationales dans les économies de marché, de même est-il possible de retrouver des adaptations socio-économiques dans les systèmes d‛intelligence nationaux. Certains d'entre eux, hyper-compétitifs, sont basés sur la notion de marché où les systèmes d‛intelligence économique individuels vendent et achètent les informations. Lorsque celles-ci seront considérées comme des biens marchands, elles seront négociées au niveau du marché dans une optique court-termiste (exemple du système américain fondé sur un réseau mondial d'informations fonctionnant en temps réel pour assurer la défense des intérêts commerciaux du pays et mener des stratégies de conquêtes de marchés visant à faire adopter les avantages concurrentiels américains comme standard du secteur). La sécurité de ce système est fondée sur la péremption rapide des informations produites. Dans les économies où le comportement des agents est basé sur la notion de groupe social et d'intérêt général, l‛information est le plus souvent un bien collectif qui intéresse à la fois les acteurs publics et les acteurs privés, tant au niveau des entreprises qu'à celui des services de renseignement d‛Etat pour la maîtrise de l‛information grise. La décision est un processus collectif lent qui se base sur une information récente, abondante, traitée par l‛ensemble du groupe. La rentabilité des stratégies mises en œuvre est calculée sur le long terme et mesuré à la fois en termes financier et social. (exemple de la Suède, de l'Allemagne, du Japon où la recherche de consensus est érigée comme un principe managérial).

Au niveau macro-économique, la maîtrise de l‛information est dorénavant considérée par les nations comme un avantage comparatif et l‛intelligence économique est aujourd‛hui assimilée à une véritable politique publique de sécurité économique, de compétitivité et d‛influence assise sur une mutualisation des informations publiques et privées, au service des intérêts des entreprises. Les systèmes d‛intelligence économique nationaux qui répondent le mieux à cet objectif sont organisés autour d‛une maîtrise à long terme et collective de l‛information ; c‛est pourquoi, les systèmes fondés sur l‛individualisme et le court terme évoluent vers la création de systèmes d‛information, assimilable à un marché de l‛information dans un contexte microéconomique, dont chacun tire profit.

2.2.1.2.2. Qui s'intègre peu à peu à la démarche stratégique de l'entreprise

L'avènement de l‛ère de l‛information, rendu possible par la mise en œuvre des technologies de communication, a transformé le contexte socioéconomique en accélérant les évolutions. Face à la complexité croissante de son environnement (apparition de nouveaux acteurs), et face à l‛enchevêtrement et à l‛interdépendance des niveaux d‛actions (local, national, européen et international), la nouvelle compétence des firmes, réorganisée elle-même sous forme de réseau, s‛exerce surtout au cœur d‛une réalité économique de plus en plus immatérielle. La « notion d‛alignement » entre les niveaux macro et microéconomique tend à revêtir,

dans chaque pays, une importance stratégique croissante.

La démarche d'Intelligence Economique est maintenant ancrée dans une cohérence globale au service de la compétitivité de l‛entreprise qui doit, comme le font les Pouvoirs Publics au niveau national, protéger son patrimoine immatériel constitué d'informations, de savoirs et de connaissances des actions de communication et de lobbying de la concurrence tout en produisant elle-même ce matériau stratégique qui lui est nécessaire pour optimiser ses performances. Dans le contexte de l'entreprise, la notion d‛Intelligence Stratégique est donc une notion de haut niveau, fédératrice des différentes actions partielles de gestion collective de l‛information qui ont pour but d‛améliorer sa position dans son environnement concurrentiel.

Dès lors, il revient au décideur de mettre en place des pratiques qui permettent de susciter des interactions entre les différents savoirs individuels, de façon à générer de nouveaux savoirs collectifs qui seront à l‛origine des innovations (notamment organisationnelles) dans l‛entreprise. Dans le but d‛éclairer le processus décisionnel, l‛Intelligence Stratégique articule la maîtrise des techniques d‛accès et de traitement de l‛information à la gestion des connaissances. De ce fait, le concept de maîtrise de l‛information stratégique propose plus qu'un ensemble d‛outils dont le seul but serait d'aider un manager à produire davantage de résultats. Elle offre surtout la possibilité de mobiliser de nouvelles capacités d'apprentissage de l‛organisation au travers une démarche organisationnelle structurée.

2.2.2. A la démarche opérationnelle

Le cycle du renseignement (transformation d'un matériau brut non évalué et non exploité en connaissance élaborée et formatée en fonction des besoins du destinataire) est un processus séquentiel qui comporte six étapes itératives :

• la définition des besoins • la collecte des informations • le traitement et l‛analyse • la diffusion • la protection • l'influence

2.2.2.1. la définition des besoins en information

Face à la surabondance d‛informations en circulation, l‛identification des besoins est indispensable : quelles sont les informations utiles et prioritaires dont les

décideurs auront besoin pour assurer le développement de l‛entreprise ? Tous les problèmes doivent être posés en terme de décisions à prendre et seront traduisibles en informations à recueillir.

La recherche devra donc être bien ciblée sur deux niveaux différents de besoins :

• Les besoins spécifiques pour résoudre un problème ponctuel (recherche de compétences en marketing pour un poste nouvellement créé au sein de l'entreprise) • Les besoins permanents d'informations sur un certain nombre de facteurs externes (contexte politique, tendances économiques, champ concurrentiel, marché mondial, législation, ..) ayant une grande influence sur l‛évolution stratégique de l‛entreprise. L‛analyse des besoins

en information prendra en compte :

• Les utilisateurs (qui va utiliser l‛information et quel type d‛information apporter à l'utilisateur ?) • L'entreprise (que veut-on savoir sur l'entreprise ? que doit-on savoir ?) • Les facteurs et domaines critiques essentiels (quels sont les facteurs externes et internes qui permettront à l'entreprise d'être compétitive et de le rester ?)

• Les informations à obtenir (quelles sont les technologies utilisées ? quels sont les marchés potentiels ? quels sont les produits à fabriquer et à mettre en marché ? quels sont les concurrents à affronter ? quels sont les clients à servir ?) • Le déficit d‛information (quelles sont les informations manquantes ?) 2.2.2.2. la collecte des informations

Les sources d‛informations sont diverses et variées tant au sein de l'entreprise (on admet généralement que l'entreprise est susceptible de détenir 80 % de l'information utile) qu'à l'extérieur de l'entreprise (media classiques et moyens formels et informels sont mobilisés pour trouver l'information dont on a besoin).

Le Web est indéniablement devenu l'une des vedettes dans le portefeuille des ressources mises à la disposition des veilleurs qui peut cependant aussi être un espace de désinformation. La valeur ajoutée dans la phase de collecte se mesure à la rapidité (le temps est devenu une variable stratégique majeure) et à la précision des recherches (il faut éviter l‛accumulation excessive des données récoltées) ainsi qu'à la capacité d‛extraire l‛information utile du bruit de fond (informations inutiles camouflant les informations pertinentes). La phase de collecte va nécessiter plusieurs étapes :

2.2.2.2.1. la planification de la recherche

L'entreprise, avant de commencer la recherche d'informations, doit rédiger un cahier des charges (qui fixera le cadre de travail et définira les plans d'actions), et établir le planning des actions à mener. Ce document va répertorier les besoins en informations et les sources afférentes, les moyens par lesquels l'entreprise envisage de se procurer l'information, les méthodes de traitement et le niveau de priorité.

De manière générale, ces plans de recherche sont confiés à des cellules de veille qui auront la responsabilité d'un domaine précis en matière de collecte des informations formelles et informelles aussi bien à l‛intérieur qu‛à l‛extérieur de l‛entreprise.

2.2.2.2.2. la sélection des sources pertinentes

Le document précédent va permettre d‛évaluer les différentes sources d'information parmi lesquelles une première distinction sera opérée entre sources formelles et sources informelles.

Depuis une dizaine d'années maintenant, les technologies de l‛information et de la communication ont radicalement transformé les perspectives et les modes de collecte (abonnement aux newsletters, syndication, ..). Traditionnellement, la plus

grande partie des réponses aux questions recensées dans la phase expression des besoins se trouve sur des supports écrits (sources formelles). Cependant, les difficultés rencontrées par les entreprises pour se procurer les informations grises les conduisent fréquemment à externaliser cette activité sur des prestataires de service, au comportement plus efficace, qui permettront de minimiser le temps passé sur certaines actions de collecte, à un moindre coût.

De la même façon, la mise en place d‛actions extérieures, dites « de terrain », sont nécessaires pour récolter des informations non disponibles dans l‛entreprise ou bien que l'on ne cherchait pas (notion de sérendipité). Les manifestations de type salons, colloques, conférences, visites d'entreprises, ... seront l‛occasion d‛accéder à des sources plus informelles et de construire les réseaux relationnels. Ces missions, qu‛il convient de préparer soigneusement, seront ensuite analysées et les informations collectées transmises aux cellules de veille pour leur exploitation.

Chacun dans l'entreprise doit devenir un veilleur à temps partiel (gatekeeper). La collecte d‛informations doit devenir la préoccupation de tous. Certains collaborateurs de l‛entreprise (personnel en contact avec le public, en mission à l'extérieur de l'entreprise, commerciaux, …) sont des observateurs privilégiés. Ils devront être sensibilisés à l'acquisition et la maîtrise de cette compétence nouvelle pour collecter des informations sur l‛environnement stratégique de l‛entreprise au cours de leurs activités et participer à l‛animation de la cellule de veille.

2.2.2.2.3. Rédiger des rapports d‛étonnement

Le rapport d‛étonnement est un document pré-imprimé utilisé pour rendre compte d‛une information qui peut s'avérer utile pour l'entreprise. Des informations, certainement très intéressantes, ne sont jamais diffusées parce que leur détenteur méconnaît l‛intérêt qu'elles peuvent représenter, ou bien encore parce que le personnel de l'entreprise n'a pas été sensibilisé à la culture de partage collectif.

2.2.2.3. traiter l'information

L‛analyse doit s‛attacher à fournir au destinataire un livrable sous forme d'analyses ciblées, d'argumentaires ou de préconisations qui lui permette de prendre une décision. Le traitement de l'information, étape essentielle du processus d‛Intelligence Economique, est aussi le plus délicat. Il comprend deux phases :

2.2.2.3.1. la validation de l‛information

La démarche de validation consiste à contrôler la pertinence (cohérence avec les besoins d'information) et la fiabilité des données (véracité de l'information). Pour ce faire, l'entreprise mettra en œuvre le plan de travail comportant les étapes suivantes :

• identifier la source informationnelle et vérifier sa crédibilité ; • contrôler la procédure utilisée dans le traitement des données de type quantitatif ; • rechercher d'autres sources pour la même information et comparer les données obtenues ; • croiser l‛information auprès d‛experts externes.

L'information ne présentera de la valeur et ne pourra être exploitée qu'à partir du moment où elle aura été validée.

2.2.2.3.2. l‛analyse de l'information

L‛information utile arrive rarement sous la forme souhaitée par les destinataires. Elle est, en outre, le plus souvent, noyée sous une somme d‛informations sans importance. Le traitement va donner à l‛information sa valeur ajoutée. L‛objectif est de transformer le volume d‛informations brutes collectées en matière à valeur ajoutée pour ainsi faciliter la décision et permettre l‛action.

Au départ, l‛information, qui provient de plusieurs sources formelles et informelles, doit être triée et classée avant d‛être analysée et injectée dans le fonds informationnel. Cette première phase, qui incombe principalement aux documentalistes ou aux agents de la cellule de veille, va consister à identifier les documents et les zones de texte susceptibles de correspondre aux besoins exprimés par les décideurs. À ce stade, l‛opinion d‛experts peut déjà apporter de la valeur ajoutée. Cette fouille de données a pour objectif de trouver les réponses aux problèmes posées. Elle permet également de réaliser un scoring des sources d‛information, en mettant en évidence les sources qui ont été les plus fertiles, et tout en faisant apparaître les informations disponibles et celles qui sont manquantes.

La seconde étape consiste à traiter cette information brute afin d‛en produire une information intermédiaire diffusable. En règle générale, avant de commencer, l'entreprise précise les profils d‛intérêts (description des besoins d'information) des différents destinataires. Ensuite, il lui appartient de choisir les outils ou les techniques de traitement qui seront intégrés au processus d‛Intelligence Economique. Parmi ceux-ci seront privilégiés les outils d'analyse stratégique (et notamment la grille d'analyse Portérienne), l'analyse des brevets (en utilisant des bases de données), le profilage des concurrents, l‛évaluation des performances, et des techniques qui permettent de traiter quantitativement d‛importants volumes de données scientifiques et techniques à l‛aide d‛outils logiciels (scientométrie)

C‛est au cours de l'étape suivante que le maximum de valeur est dégagé.

2.2.2.4. diffuser l'information

La diffusion de l‛information est la question cruciale à laquelle l'organisation doit prêter une grande attention. L'information validée et analysée doit être, dans un premier temps, diffusée aux décideurs, directement concernés par le processus d‛Intelligence Stratégique, puis dans un second temps, à tous ceux qui peuvent en avoir l‛utilité dans l'exercice de leurs fonctions. La démarche à adopter varie en fonction de la structure, verticale (les collaborateurs peuvent ne pas voir l'intérêt de partager l‛information et les connaissances) ou horizontale (il n‛existe pas de circuit prédéfini de l‛information), et de la taille de l‛entreprise.

Le partage des informations et des connaissances au sein de l'entreprise s'effectue tout d'abord au travers de réseaux locaux qui permettent les échanges de données (fichiers, bases de données) ou les ressources (disques durs, scanners, imprimantes) en interconnectant les serveurs, les postes informatiques et les individus. Les technologies de mise en réseau les plus connues et probablement les plus utilisées sont les messageries électroniques, l'extranet et l'intranet.

Les techniques de travail collaboratif assisté par ordinateur permettent, grâce à des plates-formes électroniques spécialisées, les activités d‛équipes dans un cadre déspatialisé et détemporalisé. Elles ont été développées pour répondre aux nouvelles méthodes de travail des entreprises, structurées dorénavant sur un fonctionnement par groupe projet. Les outils collecticiels, basés sur la technologie Internet, permettent au groupe d‛améliorer la communication et la coopération internes, favorisant ainsi la coordination entre les individus et les équipes. Ils autorisent l‛accès à toutes les informations disponibles sur le Web, de sorte que les échanges peuvent se faire dans un cadre coopératif (collaborateurs internes) et collaboratif (partenaires extérieurs comme les clients, les fournisseurs,…).

Cet élargissement du partage pose des problèmes de sécurisation des données.

2.2.2.5. Gérer le risque informationnel ou protéger l'information

Diverses menaces, de nature accidentelle (catastrophes naturelles ou erreurs dues à un manque d‛inattention ou de compétence) ou subversive (espionnage, piratage, fraude, sabotage) pèsent aujourd‛hui sur le capital informationnel de l‛entreprise. Une grande partie de ces menaces concerne les systèmes d‛information car le savoir et la connaissance sont des richesses de plus en plus convoitées. Biens immatériels et précieux, ils doivent être conservés, transmis et utilisés en se protégeant des menaces et des dangers environnants. La sécurité s‛inscrit comme une dimension transversale au cycle du renseignement et ne peut qu‛être globale (procédures techniques de protection et sensibilisation du personnel sur l‛attitude à avoir quotidiennement). Cette prévention (savoir si une information est stratégique ou non car toutes les informations ne nécessitent pas d‛être protégées, repérer les circuits d‛informations afin de pouvoir s‛en servir efficacement et sérier les informations à diffuser, protéger les technologies vulnérables, sécuriser les données concernant le personnel de l'entreprise, ...) s‛inscrit dans la stratégie globale de l'entreprise.

Dans la littérature consacrée à la gestion du risque informationnel, Masse et Thibaut (2001) identifient quatre principaux types de protection: - la protection mécanique (contrôle des accès à l'entreprise ou à des parties de l'entreprise), - la protection logique (sécurité informatique),

- la protection humaine (interne et externe: infiltration, faux stagiaires...) - la protection juridique (confidentialité, propriété intellectuelle, brevets, clauses de non-concurrence.

Cette activité marque une différence entre intelligence économique et veille. Cette dernière, en effet, n'a pas pour fonction de protéger l'entreprise. La métaphore d'une équipe de football qui n'aurait que des attaquants qui marquerait beaucoup de buts, mais en prendrait beaucoup également a été utilisée par Martinet et Thibault pour illustrer le concept de veille. D'où la nécessité de prévoir et de mettre en place une organisation et un système de jeu qui préservent les chances de l'équipe des menaces internes (blessés, mésentente, rivalités internes, ...) ou externes (attaquants des équipes adverses, journalistes, sollicitations diverses, ...). En fait, l'idée de protection de l'information recouvre, selon ces auteurs, deux catégories d'informations à protéger qui seraient les connaissances et compétences détenues par l'entreprise (fichiers clients, process technologique, brevets, ...), et les informations émises par l'entreprise, révélatrices de sa stratégie (annonces d'embauche, achats de terrains, construction de bâtiments, dépôt de marque, ...). L'idée est, selon Baumard, de maintenir, voire d'augmenter une certaine asymétrie de l'information au profit de l'organisation à protéger.

L‛ensemble du personnel doit être sensibilisé aux questions de protection de l'information. L'accès à l'information sera strictement contrôlé en fonction de son importance stratégique. On distingue en général trois niveaux :

Niveau 1 : information générale non strictement confidentielle (la majorité des informations) ; Niveau 2 : information dont la divulgation peut causer des dégâts importants (informations relatives au personnel, aux clients…) ; Niveau 3 : information dont la divulgation peut causer des dégâts majeurs (stratégie d‛entreprise, brevets…).

2.2.2.6. Influencer

Au-delà des pratiques offensives dans la gestion de l'information, cette attitude défensive contribue à poser les premières bases d‛une politique qualifiée de contre-intelligence qui a pour objectif de minimiser les risques d‛attaques que les technologies de l‛information ont modifié de manière significative. Cette activité spécifique, marque une autre différence avec la veille qui n'intervient pas sur l'environnement de l'entreprise

Aujourd‛hui, connaître l‛autre ne suffit plus, l‛empêcher d‛agir

est devenu l‛un des objectifs et les pratiques pour arriver à ses fins peuvent aller loin. Passés maîtres dans l‛art de la polémique, ces agresseurs identifient les failles afin de mieux agir : parler à la place d‛un concurrent, influencer ses alliés, fragiliser son image ou démoraliser son personnel. Ces méthodes sont de plus en plus courantes, et internet est devenu le vecteur de communication privilégié pour ce type d'actions (figure 33).

L‛utilisation exclusive de l‛information à des fins d‛influence, de contrainte ou de persuasion comme moyen de pousser un acteur à agir, que cet acteur soit conscient ou non du processus, se développe dans tous les secteurs du marché économique. Déstabiliser ou détruire une entreprise par l‛information, c‛est ce que l‛on appelle l‛infoguerre (définie comme l‛ensemble des actions mises en œuvre pour affecter les informations et les fonctions informationnelles d‛un concurrent dans le but de dégrader son système de décision). Cette nouvelle technique d‛attaque prend une ampleur généralement sous-estimée et consiste soit à intercepter des informations stratégiques et confidentielles (guerre pour l'information comme le piratage informatique et le contrôle global de réseaux), soit à priver un adversaire de son accès à l‛information (guerre contre l'information), soit à désinformer et à manipuler (guerre par l'information).

Les sources d'informations sont aussi les cibles destinataires de l'information. Les pratiques d'influence se comprennent comme un refus d'accepter l'environnement en tant que contrainte, ses règles et ses lois comme des données. Cette conception interactive des relations entre l'entreprise et l'environnement suppose une interdépendance dynamique

Aujourd‛hui, de petites organisations (PME-PMI, organisations non gouvernementales, groupe de lobbying, ...), des particuliers ont la possibilité d‛attaquer de grands groupes, sans crainte de représailles. Mal préparés, incapables de savoir par qui ils sont attaqués, ou de réagir dans les temps impartis (par manque d‛informations pertinentes), ne possédant pas de cellules de crise opérationnelle ni de communication adaptée, il leur est souvent difficile de réagir dans les meilleures conditions.

CONCLUSION POINT 2

L'Intelligence Economique est autant un concept qu'un ensemble de savoir faire transdisciplinaires combinant harmonieusement les activités de veille ou de renseignement, de sécurité économique ou de gestion du risque informationnel, et les stratégies d'influence. C' est aussi un mode de management stratégique des flux d'information entre l'entreprise et son environnement qui permet de maintenir ou d'accroître l'asymétrie informationnelle au profit de la firme qui la pratique. Elle génère un avantage concurrentiel qui peut être dynamisé grâce à l'effet catalyseur, en la matière, d'une politique publique menée dans le cadre d'un contexte géoéconomique, voire géoinformationnel hautement conflictuel.

CONCLUSION

L‛information est devenue une nouvelle source de richesse que toutes les entreprises tentent de se procurer en la captant avant les autres, en s'en assurant l'exclusivité et ce, en supportant le coût le plus faible.

L‛information est aussi un matériau qui devient rapidement obsolète. L'entreprise doit être en capacité de l'utiliser très rapidement. En outre, avec l‛arrivée d‛Internet et des technologies de l‛information et de la communication (TIC), les sources d‛information se sont multipliées et diversifiées.

Dans les entreprises, les décideurs sont peu à peu passés d‛une surveillance statique qui les conduisait à stocker des données inutiles dans de gigantesques bases de données à des démarches proactives de gestion d'une information à forte valeur ajoutée générant un avantage concurrentiel au travers la fonction de veille (collecte des données ) et d'intelligence économique (transformation des données).

Si le concept de la veille, et particulièrement celui d‛intelligence économique, ne sont pas si récents, leur développement concret en Europe remonte à la fin des années 80. La veille, tout en se déclinant en différents types (stratégique,

sociétale, sectorielle, concurrentielle, commerciale) s‛est insérée progressivement dans les organisations en affinant progressivement ses processus et modes d‛organisation. L‛intelligence économique dans un premier temps au niveau étatique, puis l'intelligence stratégique dans un second temps au niveau entrepreneurial, se caractériseront donc par l‛élargissement de l‛horizon du décideur en matière de collecte d‛informations, par sa capacité à ajouter de la valeur à cette information incomplète et incertaine en la rendant intelligible et utile pour la prise de décision

L'égalisation de l‛accès à ce matériau stratégique que sont les ressources informationnelles et la réduction des marges de manœuvre en matière de performances tactiques contraindront cependant les entreprises à rechercher d‛autres sources d‛avantages concurrentiels pour accroître leur compétitivité dans le domaine du management de l'information.

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Moteurs de recherche Yahoo - http://www.yahoo.com/ Nomade - http://www.nomade.fr/ Eureka - http://www.eureka-fr.com/ Wanadoo - http://www.wanadoo.fr/qqo/ Submit - http://www.submit-it.com/ Altavista - http://www.altavista.digital.com/Excite - http://www.excite.com/ Lycos - http://www.lycosuk.co.uk/index.html Voila - http://www.voila.fr Ecila - http://france.ecila.com/index-french.html Lokace - http://www.lokace.com Revue Science - http://www.sciencemag.org Infoseek - http://www.infoseek.com/ Profusion - http://www.profusion.com/ Metacrawler - http://www.metacrawler.com/Copernic - http://www.copernic.com/ Webferret - http://www.ferretsoft.com/netferret/products.htm Portails http://www.abeille.org : Portail francophone sur la veille et l'intelligence économique. http://www.cisupermarket.com/ : Portail spécialisé dans les outils et sources de veille.

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http://www.fuld.com/i3/index.html Stratégies et outils de veille concurrentielle. http://www.geocities.com/Paris/Lights/6277/agents1.htmlInformations sur les agents intelligents : liens, téléchargements. http://www.michelcartier.com/Un dossier complet sur les trois types de veille (technologique, économique et stratégique) Dossiers documentaires http://www.industrie.gouv.fr/FranceTechDernières innovations des entreprises françaises en matière de nouvelles technologies de l‛information et de la communicationhttp://www.educnet.education.fr/documentation/demain.htm Repères proposés par le Centre de ressources multimédias de la Sdtice http://www.renater.fr Pour connaître les réseaux de la recherche et de l'éducation en France et dans le monde http://www.fing.org/ Fondation Internet Nouvelle Génération : projet collectif et ouvert de veille, de recherche-développement et d'expérimentation. http://www.cnrs.fr/organisme public de recherche fondamentale. http://www.inria.fr/ Institut National de la Recherche en Informatique et Automatique http://formist.enssib.fr/412567A0004D098DSite des URFIST (Unités régionales de formation à l'information scientifique et technique) http://csidoc.insa-lyon.fr/sapristi/digest.html Pistes de Recherche d'Informations Scientifiques et Techniques sur l'Internet

QUIZZ SUR LA VEILLE

1 - Un yottaoctet correspond à

un million de million d'octets un million de milliard d'octets un million de million de milliards d'octets un million de milliard de milliards d'octets un milliard d'octets

2 - Le concept de veille est défini par la norme AFNOR

AX 456-7589 W 567 098 QZOPET 1 X 50 - 053 X 60 - 24T

3 - La guerre contre l'information vise à choisir les informations utiles pour prendre la décision

Vrai Faux

4 - Le concept de veille a été formalisé dans les années

1960 1970 1980 1990 2000

5 - Le processus type de veille rassemble les 5 activités suivantes (cochez l'étape qui ne convient pas)

ciblage collecte analyse diffusion commercialisation

6 - Selon le principe de Malthus, le nombre et la nature des sources d'information est en constante diminution

Vrai Faux

7 - L'information 'noire' est une information réservée

Vrai Faux

8 - Un EIS (executive Information System) est un tableau de bord informatisé

Vrai Faux

9 - La veille technologique concerne les produits substituts et les entrants potentiels

Vrai Faux

10 - L'analyse de Wiseman suggère de mobiliser les outils de communication externe et interne pour valoriser les avantages concurrentiels sur le long terme

Vrai Faux

11 - La veille juridique fait partie de la veille globale

Vrai

Faux 12 - Alice est principalement considéré comme un moteur de recherche

Vrai Faux

13 - Le moteur de recherche est un répertoire de sites

Vrai Faux

14 - Le web invisible représente

10 fois moins de pages que le web invisible 100 fois moins de pages que le web invisible 10 fois plus de pages que le web invisible 100 fois plus de pages que le web invisible 250 fois plus de pages que le web invisible

15 - Un agent d'alerte recherche des informations sur le web et les met à la disposition de l'utilisateur après un traitement approprié

Vrai Faux

16 - HTTrack est un aspirateur de site open source

Vrai Faux

17 - Le Text Mining est un outil de fouille de données textuelles

Vrai Faux

L'INTELLIGENCE ECONOMIQUE

1 - L'Intelligence Economique a été définie dans les années

1960 1970 1980 1990 2000

2 - L'organisation apprenante correspond à un établissement de formation dans lequel on dispense le savoir

Vrai Faux

3 - L'apprentissage collectif est le premier niveau d'apprentissage

Vrai Faux

4 - Le modèle Eduglobe a été concu par Howard Gardner

Vrai Faux

5 - Le modèle Eduglobe distingue 5 types d'intelligence

Vrai Faux

6 - L'apprentissage en boucle simple est la capacité de l'entreprise d'apprendre à apprendre

Vrai

Faux 7 - L'ouvrage 'le guide du e-learning' a été écrit par Michel Mingasson

Vrai Faux

8 - Le concept d'Intelligence Economique a été intégré dans le concept de veille

Vrai Faux

9 - L'Intelligence Economique est une activité de généraliste

Vrai Faux

10 - Le réseau Echelon regroupe les USA, la Grande Bretagne, le Canada, L'Australie, la Nouvelle Zélande

Vrai Faux

11 - L'orgware est une organisation structurelle qui résulte du cofonctionnement et de l'interaction des institutions qui le composent maîtriser l'information dans un réseau de systèmes interconnectés

Vrai Faux

12 - La contre intelligence fait partie du cycle de renseignement

Vrai Faux

13 - La guerre par l'information consiste à

intercepter des informations stratégiques et confidentielles priver des adversaires de son accès à l'information désinformer et manipuler

MANAGEMENT DE L'INFORMATION ET COMPETITIVITE DES ORGANISATIONS

Séquence 2 : De la recherche d'informations à la réflexion collective Application 1

Exercice d'application

Pourquoi fait-on de la veille ?

MANAGEMENT DE L'INFORMATION ET COMPETITIVITE DES ORGANISATIONS

Séquence 2 : De la recherche d'informations à la réflexion collective Application 2 - La veille

Vous êtes veilleur (se) pour le compte des services de renseignement du contre-espionnage français (DGSE). A la suite des évènements relatifs à la publication des dessins caricaturant le prophète Mahomet, la menace terroriste semble concerner plus particulièrement les intérêts français dans le monde. Le colonel xxxx vous demande de mener à bien une étude visant à répondre à ces quatre questions : - Qui - Quand - Où - Comment ? Pour ce faire, vous ne disposez que d‛Internet.

MANAGEMENT DE L'INFORMATION ET COMPETITIVITE DES ORGANISATIONS

Séquence 2 : De la recherche d'informations à la réflexion collective Application 3 - Identifier les vrais enjeux de l‛entreprise

Exercice d'application :

Contexte :

Vous travaillez chez un équipementier automobile qui emploie 150 personnes. Vous constatez que l'information circule bien parmi les sept cadres dirigeants mais qu'elle est mal maîtrisée. Vous remarquez notamment les problème suivants : - nombreuses initiatives personnelles très nombreuses et non coordonnées - manque d‛implication des personnes dans la collecte et le traitement d‛informations - gestion de la confidentialité mal maîtrisée - fuites d‛informations

Travail à faire :

Identifiez les enjeux réels de l‛entreprise en termes d‛intelligence économique ?

MANAGEMENT DE L'INFORMATION ET COMPETITIVITE DES

ORGANISATIONSSéquence 2 : De la recherche d'informations à la réflexion collective

Application 4 - Les stratégies d'influence

Exercice d'application :

Comment l'entreprise peut-elle se défendre efficacement dans l'infoguerre ? Indiquez quelques pistes à explorer

MANAGEMENT DE L'INFORMATION ET COMPETITIVITE DES ORGANISATIONS

Séquence 2 : De la recherche d'informations à la réflexion collective Solution Application 1

Solution exercice d'application : Pourquoi fait-on de la veille ?

Les organisations doivent mettre en place une (ou des) veille(s) pour :

1) Agir et réagir : assister le management dans ses prises de décisions et plans d‛actions

2) S‛adapter : permettre l‛adaptation de l‛organisation à son environnement

3) Anticiper : détecter les nouveaux changements (techniques, machines, clients, concurrents, tendances…)

4) Limiter les risques : détecter les dangers (brevets, produits, réglementations…)

5) Progresser : Identifier les écarts (écarts du produit par rapport aux besoins exprimés et aux besoins latents…)

6) Innover : découvrir les idées et les solutions nouvelles

7) Grandir : déceler les nouveaux partenaires (clients, experts, associés…)

8) Développer leurs activités

9) Pérenniser leur organisation

1

BENCHMARKING

MASTER ECONOMIE ET GESTIONMENTION VEILLE

Alain DEPPE – UPJV

CAS MENACE TERRORISTE

Vous êtes veilleur (se) pour le compte des services de renseignement du contre -espionnage français (DGSE). A la suite des évènements relatifs à la publication des dessins caricaturant le prophète Mahomet, la menace terroriste semble concerner plus particulièrement les intérêts français dans le monde. Le colonel xxxx vous demande de mener à bien une étude visant à répondreà ces quatre questions :

- Qui- Quand- Où- Comment ?

Pour ce faire, vous ne disposez que d’Internet.

Alain DEPPE - UPJV

1. PREPARATION DU TRAVAIL DE VEILLE

Alain DEPPE - UPJV

C’ est l’ étape propédeutique qui mobilise différents outils

MindManager X5.lnk

1. DEFINIR LE SUJET

Choix des mots clés

Alain DEPPE - UPJV

Préciser les critères de recherche

Alain DEPPE - UPJV

1. DEFINIR LE SUJET1. DEFINIR LE SUJET 187 meilleurs ré sultats

sur plus de 200000

Résultats classés par groupe

Alain DEPPE - UPJV

2

1. DEFINIR LE SUJET

Chaque cluster peut être subdivisé

Je connais le nombre de document par sous-

groupe

Alain DEPPE - UPJV Alain DEPPE - UPJV

1. DEFINIR LE SUJET

Cartographie des mots-clés avec Mapstan (ici terrorisme)

Classement de la source

Affichage des sources

Alain DEPPE - UPJV

1. DEFINIR LE SUJET

Cartographie des mots-clés avec Mind Manager (ici terrorisme)

Carte mentale ou schéma heuristique

2. COLLECTE DES DONNEES

Alain DEPPE - UPJV

C’ est l’ étape au cours de laquelle le veilleur doit :

- détecter les sources d’information- sauvegarder les informations

- constituer un fonds informationnel

1. DETECTER LES SOURCES D ’INFORMATIONS

Alain DEPPE - UPJV

1. DETECTER LES SOURCES D ’INFORMATIONS

Alain DEPPE - UPJV

Les agents de recherche : Copernic

Terrorisme

3

1. DETECTER LES SOURCES D ’INFORMATIONS

Alain DEPPE - UPJV

terrorisme terrorismeterrorismeterrorisme

terrorisme

terrorisme

terrorisme

2. SAUVEGARDER LES INFORMATIONS

Alain DEPPE - UPJV

Les agents de sauvegarde : les aspirateurs (HTTrack)

Alain DEPPE - UPJV

Les agents de knowledge management (iharvest)

Terrorisme Sociét é

Terrorisme

2. SAUVEGARDER LES INFORMATIONS

Alain DEPPE - UPJV

Analyse: libération animale et terrorisme

Le 20 janvier 2006, l'organisation «Save the NewchurchGuinea Pigs»publiait sur le site Bite Back un communiquéde presse triomphant,

annonçant la fermeture définitive de la ferme de DarleyOaks, à Newchurch, dans le Staffordshire anglais. Ce communiquémettait fin à une activité

longue de six ans contre cette ferme spécialis ée dans l' élevage de cobaye destinés à des laboratoires d'exp érimentation. --L'activisme de l'Animal Liberation Front (Front de libération animale) est souvent négligé par les

médias continentaux. Pourtant, au vue de son développement rapide et desa capacitéde nuisance, il pourrait constituer un nouveau défi politique

important. C'est donc l'occasion pour Terrorisme.net de se pencher sur ce phénomène, ses origines, son histoire, sa structure organisationnelle,mais également de s'interroger sur l'avenir du mouvement: devra-t-on un jour craindre l'Animal LiberationFront au même titre que certaines

organisations terroristes aujourd'hui?3 mars 2006, 19:00

2. SAUVEGARDER LES INFORMATIONS

3. AUTOMATISER LA VEILLE

Alain DEPPE - UPJV

L’ automatisation de la veille permet :

- la surveillance de l’environnement- l’ actualisation des données

- La réactivité de l’organisation en cas d’alerte

1 et 2. SURVEILLER L’ENVIRONNEMENT ET ACTUALISER LES DONNEES

Alain DEPPE - UPJV

http://fr.fc.yahoo.com/t/terrorisme.html

http://fr.fc.yahoo.com/t/terrorisme.html

Les agents de suivi

celluleveille@dgse.fr

1

4

Alain DEPPE - UPJV

http://fr.fc.yahoo.com/t/terrorisme.html

celluleveille@dgse.fr

Page trading for http:// fr.fc.yahoo.com/t/terrorisme.html celluleveille@dgse.fr multiple times per dayPage trading for http://fr.wikipedia.com/wiki/terrorisme celuleveille@dgse.fr multiple times per day

1 et 2. SURVEILLER L’ENVIRONNEMENT ET ACTUALISER LES DONNEES

2

Alain DEPPE - UPJV

1 et 2. SURVEILLER L’ENVIRONNEMENT ET ACTUALISER LES DONNEES

Les agents de suivi

Alain DEPPE - UPJV

1 et 2. SURVEILLER L’ENVIRONNEMENT ET ACTUALISER LES DONNEES

Les agents de suivi

rizopoulos

Alain DEPPE - UPJV

1 et 2. SURVEILLER L’ENVIRONNEMENT ET ACTUALISER LES DONNEES

Les agents de suivi

rizopoulsrizopoulos@u-picardie.fr

Alain DEPPE - UPJV

1 et 2. SURVEILLER L’ENVIRONNEMENT ET ACTUALISER LES DONNEES

Les agents de suivi

Alain DEPPE - UPJV

3. SURVEILLER L’ENVIRONNEMENT ET ËTRE ALERTE

Les agents d’alerte (www.net2one.fr)

5

Alain DEPPE - UPJV

3. SURVEILLER L’ENVIRONNEMENT ET ETRE ALERTE

Les agents d’alerte (www.net2one.fr)

Terrorisme

Menace terroriste

Groupe terroriste

Alain DEPPE - UPJV

3. SURVEILLER L’ENVIRONNEMENT ET ETRE ALERTE

Les agents d’alerte (www.net2one.fr)

Alain DEPPE - UPJV

3. SURVEILLER L’ENVIRONNEMENT ET ETRE ALERTE

Les agents d’alerte (www.net2one.fr)

Alain DEPPE - UPJV

3. SURVEILLER L’ENVIRONNEMENT ET ETRE ALERTE

Les agents d’alerte (www.net2one.fr)

4. RESULTATS

Alain DEPPE - UPJV

L’ action de veille doit permettre :

- d’obtenir des résultats immédiatement exploitables- de constituer des bookmarks- de procéder aux premiers traitements dans des

dossiers- de médiatiser l’information en fonction des besoins

et des statuts des destinataires

Alain DEPPE - UPJV

1. SUIVRE L’ACTUALITE

L’accès à l’information

6

Alain DEPPE - UPJV

2. CONSTITUER DES BOOKMARKS

www.islamdenonceterrorisme.com/ usinfo.state.govwww.terrorisme.netwww.coe.intwww.iehei.org/bibliotheque/terrorisme.htmwww.monde-diplomatique.fr/index/sujet/ terrorismefr.fc.yahoo.com/t/ terrorisme.htmlwww.geoscopie.com/themes/t241ter.htmlfr.wikipedia.org/wiki/Terrorismewww.ina.fr/voir_revoir/terrorisme/index.fr.htmlwww.un.org/french/terrorism/ agora.qc.ca/mot.nsf/Dossiers/Terrorisme forums.lefigaro.fr/user/non-frames/ list.asp?forumid= medintelligence.free.fr/bdterror.htmwww.un.org/french/terrorism/conventions.htm www.strategic -road.com/dossiers/terrorusa.htmwww.crti.org /

L’aide au sourcing

Alain DEPPE - UPJV

3. CRÉER DES DOSSIERS

La gestion d’espaces collaboratifs

Alain DEPPE - UPJV

4. MEDIATISER L’INFORMATION

Les listes de diffusion ( list-serv ou majordomo)

MANAGEMENT DE L'INFORMATION ET COMPETITIVITE DES ORGANISATIONS

Séquence 2 : De la recherche d'informations à la réflexion collective Solution application 3

Démarche : Vous devez mettre en place les axes de surveillance suivants :

■ Choix des sources en adéquation avec les besoins : mobilisation des réseaux relationnels

■ Recentrage des priorités sur la surveillance des clients et non simplement sur celles des concurrents.

■ Création d'une fonction animation à travers une collaboratrice déjà en place au sein de l‛entreprise.

■ Gestion de la diffusion, de la capitalisation et de la confidentialité : élaboration de procédures internes, sensibilisation des cadres et agents de maîtrise et protection de certaines informations.

■ Mise en place d‛indicateurs d‛évaluation de l‛intelligence économique : tableau de bord intégrant les valeurs ajoutées identifiées par les cadres de direction.

MANAGEMENT DE L'INFORMATION ET COMPETITIVITE DES ORGANISATIONS

Séquence 2 : De la recherche d'informations à la réflexion collective Solution application 4

Solution exercice d'application :

1°/ Adopter une approche informationnelle

- Actualiser et mettre à jour le fonds informationnel pour alimenter l‛ensemble des connaissances de l‛entreprise - Organiser les circuits informationnels en structurant l'activité autour d'un cadre ayant une vision globale de ces circuits d‛information pour gérer les flux de la manière la plus efficace (évaluer les sources disponibles, établir une cartographie des acteurs, visualiser les différents échiquiers, ...) - Fixer les règles du management de l‛information, tenir compte des grilles de lecture préalables - Mémoriser l'information : il est souvent constaté une absence de mémoire dans beaucoup de cas. Les expériences précédentes sont–elles référencées ? Les succès et échecs de l‛entreprise sont-ils répertoriés ? A-t-on mémorisé les marchés ? Un « débriefing »des personnels partants en retraite est-il fait ? - Identifier les risques informationnels, visualiser les menaces et sensibiliser les salariés

2°/ Mettre en place des structures d‛anticipation

- Créer des plans de gestion de crise - Préparer des politiques de communication adaptée aussi bien en cas de crise que pour la mise sur le marché des produits - Mettre en place des War-Room (étude de leur fonctionnement, retour d‛expérience, ...) - Organiser la réactivité de l‛encadrement à tous les échelons et prévoir les comportements appropriés - Evaluer les menaces, prévoir les procédures contre le risque

informationnel (Des schémas d‛analyse et des plans d‛action face aux menaces

3°/ Mettre en œuvre une démarche opérationnelle

- Occuper le terrain par la connaissance : domination linguistique, éducative et morale - Charger de l'information sur les sites afin de se déculpabiliser, fiabiliser l'image, consolider le lien au client ou maintenir la distance par rapport aux concurrents en influençant leurs orientations. - Appliquer une démarche d‛influence et orienter les concurrents sur de fausses pistes avec des informations tronquées - Utilisation de tous les canaux informationnels et notamment les possibilités offertes par les TMT (internet, audio-visuels, médias mobiles, . - Assurer la coordination entre les organes de renseignements de l‛État et l'entreprise (profiter des soutiens politiques publics pour l‛approche des marchés étrangers, ...) - Prendre conscience des jeux d‛influences au travers certaines organisations (notamment les ONG)