MASTER II ECONOMIE ET GESTION Spécialité Management des Organisations de la Neteconomie

MODULE D01 - Séquence 3

INTRODUCTION

I. DE LA GESTION DES CONNAISSANCES

1.1. Des approches hypothético-déductives 1.2. Aux démarches expérimentalo-inductives

II. A LA GESTION COLLABORATIVE

2.1. De la formalisation de l'approche 2.2. A la mobilisation des outils

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

SITOGRAPHIE

QUIZ 1 QUIZ 2

APPLICATION 1 APPLICATION 2

DIAPORAMA

Auteur : M. Alain DEPPE : alain.deppe@u-picardie.fr

MANAGEMENT DE L'INFORMATION ET COMPETITIVITE DES ORGANISATIONS

Séquence 3 : De la capitalisation de l'information au partage de la connaissance

Objectif général : - Comprendre le processus de management de la connaissance en mettant en évidence le lien entre démarche de capitalisation et approche collaborative

Objectifs intermédiaires : - Caractériser le processus de formalisation de la connaissance - Caractériser le processus de diffusion de la connaissance - Apprécier l'importance du concept de gestion collaborative - Mettre en oeuvre une démarche de gestion collaborative

INTRODUCTION

Les applications relatives à la gestion des connaissances (champ disciplinaire connu aussi sous les noms de management des connaissances ou knowledge management) sont un phénomène relativement récent. Elles datent de moins de vingt ans et ne sont pas encore adoptées ou complètement maîtrisées par toutes les entreprises au sein desquelles la création de valeur devrait maintenant moins reposer sur le temps passé à documenter leur capacité d'expertise qu'à relier les collaborateurs et leur permettre de communiquer quand et comme ils le doivent et surtout, s‛ils le veulent.

Pour favoriser la transmission de la connaissance dans toutes les sphères de l‛organisation, les entreprises peuvent s'appuyer sur une grande variété de technologies flexibles (messagerie instantanée, notification automatique, blog, syndication de contenu, wiki, ...). L‛utilisation croissante d‛internet par les individus (construire des réseaux personnels virtuels et repérer sa proximité avec des communautés d‛intérêts sont deux tendances fortes en la matière) poussent les entreprises à rechercher des solutions innovantes et flexibles qui puissent offrir à leurs collaborateurs des fonctionnalités coopératives ou collaboratives, facilitant le partage de connaissances et un dialogue interactif direct et contextualisé, à l'intérieur de l'entreprise et avec des partenaires externes, en temps réel et dans une logique de besoin.

Le risque existe cependant que les excès générés par les possibilités qu'offre la collaboration en temps réel ne débouchent sur un retour à la rationalisation de la gestion de contenu sous l‛influence des règles régissant la propriété intellectuelle ou à travers l‛automatisation de ces mêmes processus décisionnels. On peut à cet égard rappeler les risques d'infobésité liés à la codification et à la capitalisation de données non pertinentes et/ou non structurées injectées sans processus de validation dans des mégabases de connaissances ou les problèmes générés par le partage des fichiers des modèles "Peer to Peer". La problématique du management des connaissances, processus organisationnel permettant l‛acquisition, la structuration, l‛intégration et la diffusion de la connaissance des individus en vue d‛accroître l‛efficacité organisationnelle, conjugue donc à la fois une approche de capitalisation qui privilégie la formalisation des connaissances de manière à en constituer un fonds informationnel réutilisable (partie 1) et une approche de collaboration qui repose sur les interactions sociales entre les individus dans le but de favoriser le partage et l‛apprentissage en continu (partie 2).

I.- DE LA GESTION DES CONNAISSANCES

Deux aspects distinguent véritablement la gestion de l'information du management des connaissances (KM) : la création des connaissances et leur utilisation. Il s'agit sans doute des tâches les plus difficiles pour l'entreprise dans ce domaine.

1.1.- Des approches hypothetico-déductives

Après plus de deux siècles dominés par la sphère industrielle, l‛économie tertiaire s‛est peu à peu imposée et, avec elle, de nouvelles pratiques managériales. Le nouveau moteur de la croissance est désormais la connaissance, ressource immatérielle, complexe et pluridimensionnelle, dont la gestion et la valorisation, encore trop souvent assimilées à la gestion de l'information, sont devenues la condition sine qua non de la rentabilité des entreprises. En pratique, cette connaissance, qui est devenue un véritable capital intellectuel au sein de l'entreprise n‛est pas facile à mobiliser. Son extraction, son partage et son utilisation dépendent de la motivation et du bon vouloir de ceux qui la détiennent.

1.1.1. De l'émergence du concept de Knowledge Management (KM)

Le concept de Knowledge Management a d'abord donné lieu à des tentatives de définition avant de faire l'objet de tentatives de modélisation

1.1.1.1. Les tentatives de définition

Les contraintes managériales croissantes, notamment en terme de structure organisationnelle (exemple des structures matricielles classiques qui se soumettent peu à peu à une logique aval), obligent les entreprises à donner plus d'autonomie et de responsabilité à leurs collaborateurs et à leurs clients (figure 1).

Les collaborateurs de l'entreprise, par exemple, doivent,

dans des architectures sociales de plus en plus liquides, pallier l'absence de liens hiérarchiques par l'ultracompétence. Ainsi, chacun, au sein de l'entreprise, est-il incité à s'approprier les connaissances existantes

(informations validées et contextualisées) afin d'optimiser son portefeuille de compétences et convertir son savoir en information utile à la décision (sous forme de notes, de rapports, de courriers électroniques, d'instructions, ...). Il en va de même avec les clients, associés dans le cadre de schémas relationnels et de modes d'organisation stratégique de type interactif à la définition de l'offre de l'entreprise (notion de "codesigner" ou de "producer"). Cette conversion continue est nécessaire parce que le partage interactif des connaissances et des savoirs n'est pas toujours possible du fait de contraintes liées au temps ou au lieu (mauvaise communication et circulation de l‛information aléatoire dues à une organisation trop rigide, difficulté à obtenir les bonnes informations du fait de la dissémination et de la mauvaise organisation des savoirs et des expertises), à l'attention requise (répétition d‛erreurs déjà commises par le passé), et au nombre de personnes qui doivent être tenues informées (perte de savoirs et de savoir-faire clés suite à un départ en retraite, une mutation ou un départ volontaire).

Pour limiter les risques afférents aux problèmes évoqués ci-dessus, les organisations se transforment en "entreprises expérimentatrices" (Peters suggère d'expérimenter en permanence de nombreuses petites idées qui pourront générer des résultats

très rapidement plutôt que de privilégier un seul gros projet à long terme, qui resterait, dans le contexte actuel, très risqué, et ce, quel que soit le degré d'analyse qui aura précédé son lancement) et mobilise les outils du management des connaissances, popularisé dans la sphère professionnelle sous le vocable anglo-saxon de Knowledge Management (Pour les anglo-saxons, le « KM » peut se définir comme la création de valeur ajoutée à partir de la mobilisation des actifs immatériels). Par ce biais, les savoirs, les savoir-faire et les compétences des individus se sont disséminés au sein de l‛entreprise.

Si le problème de la gestion et de la transmission des informations remonte à la nuit des temps, le concept de KM proprement dit serait beaucoup plus récent et remonterait aux années 80. Il s‛agit en fait de mobiliser l'ensemble des ressources de l‛entreprise (en externe et en interne) pour en accroître la productivité, l'efficacité et la réactivité en s'appuyant sur ce qu'elle sait faire. Le KM n'apparaît plus comme "localisé à une étape particulière de la chaîne de valeur ou dans une fonction particulière de l‛entreprise ni même à un niveau ou dans un process particuliers. Il transcende les frontières de l‛entreprise et place l‛information et la connaissance au centre des préoccupations du management des organisations" (Nonaka et Takeuchi, 1995 ; Spender, 1996). A travers l‛émergence de ce concept, l'information et la connaissance émigrent des territoires relativement restreints où elles étaient cantonnées dans les années 1950 (service de gestion documentaire localisé dans un lieu précis), vers l'ensemble des fonctions et services d'une entreprise considérée dorénavant, à la fin des années 1990, comme un tout organique. Cependant, bien des concepts à l‛œuvre dans le KM comme la création et le partage de l'information étaient déjà opérants avec la notion « d‛entreprise apprenante » dès la fin des années 1980. En effet, le fondement de la gestion des connaissances repose sur des interactions entre individus. On apprend par l'autre et on partage avec l'autre. Ce sont donc les coopérations intellectuelles qui sont le vecteur des démarches de KM. Elles regroupent trois types d'activités (figure 2):

- la consignation dans le fonds informationnel des différentes expertises effectuées au sein de l'organisation pour permettre la transmission de ses savoirs au collectif

- la mobilisation optimale des connaissances et des savoirs individuels possédés par les salariés au sein de l'entreprise en faisant prioritairement appel, lorsque le besoin se fait sentir, aux ressources internes de l'organisation (par exemple, un salarié qui maîtrise le russe ou le mandarin pourra être sollicité de préférence à un traducteur extérieur) - l‛élaboration, le partage, la formalisation et la diffusion des savoir-faire collectifs qui sont de nature à différencier nettement l‛entreprise de ses concurrents et qu'il conviendra de modéliser et de systématiser.

On peut donc retenir plusieurs approches du KM selon que l'on aborde le concept d'une manière :

- opérationnelle : il permet d'apporter l‛information à la personne qui en a besoin, au moment où elle en a besoin et sans qu‛elle en fasse la demande. - stratégique : il facilite la combinaison des savoirs et savoir-faire dans des organisations, des process, des produits pour créer de la valeur. - fonctionnelle : il est utilisé pour manager le cycle de vie de la connaissance (émergence d‛une idée, formalisation, validation, diffusion, réutilisation, valorisation). - financière : il valorise le "Capital Intellectuel" de la firme (capital humain, capital innovation, capital marque, capital process, capital client, …). A ce sujet, il est nécessaire de rappeler que le taux de retour sur les dépenses de capitalisation des connaissances se mesure au coût d‛opportunité. En effet, on ne sait pas avant de les engager quel sera

le rendement des dépenses de capitalisation des connaissances. Comme elles sont parfois engagées pour qu‛un événement aléatoire se produise, il arrive même que leur évaluation future, ou tout simplement ex post soit impossible. C‛est pour répondre à ce besoin que Skandia, l'une des principales sociétés financières et d'assurances suédoises, a mis au point un outil spécial, dénommé "Navigator", qui permet de visualiser les interactions entre les différents éléments composant le "Capital intellectuel" en prenant en compte non seulement les éléments du passé au travers de la comptabilité traditionnelle, mais en anticipant également le parcours futur de l‛organisation. Le Navigateur est effectivement un outil de planification, de management et de suivi. Il associe le présent au passé et à l‛avenir dans le contexte des relations internes et externes.

On peut aussi définir le concept de "Knowledge Management" à contrario par ce qu‛il n‛est pas ou ce dont il ne s'occupe pas dans les domaines de :

- l‛ingénierie documentaire même si la maîtrise de la gestion du fonds informationnel apparaît comme l'une des conditions de la mise en œuvre des techniques du KM. - la connaissance de l‛environnement de l‛entreprise ou des modèles stratégiques de développement (ces activités sont principalement prises en charge par l'analyse stratégique - swot/pest- et la veille) - la connaissance scientifique que l'organisation peut s'approprier de façon différente (services de recherche et développement, conventions avec les universités, participation aux colloques et congrès, etc, ...)

L'utilisation des techniques et des outils du Knowledge Management, discipline récente et mal connue, n'est pas toujours optimisée ou adaptée aux problèmes à résoudre. La capitalisation des savoir-faire de l'entreprise et leur exploitation dans les différents services et établissements de l'entreprise est une tâche complexe. C‛est un moyen donné aux entreprises d‛accroître leur performance. 1.1.1.2. Les tentatives de modélisation

Plusieurs courants de recherche ont travaillé à la modélisation du concept.

1.1.1.2.1. L'Ecole Technologique

On distingue trois sous-catégories : l'approche système, cartographique et processus

1.1.1.2.1.1. L'approche système

Ce courant, parmi les plus anciens du management des connaissances, s‛inscrit dans la tradition des systèmes experts. Il s'agit d'intégrer des connaissances, qui sont généralement spécifiques à un domaine particulier et qui ont été formalisées par des experts, dans des bases de données dans lesquelles d'autres experts pourront venir les consulter et y appliquer leur propre jugement.

1.1.1.2.1.2. L‛approche cartographique

Cette approche propose d'interconnecter les connaissances de l'organisation et les membres du personnel par le biais de services de types "Pages jaunes". Des annuaires spécialisés, accessibles par l'Intranet, vont supporter cette connectivité entre individus et s'apparentent à des catalogues électroniques mettant en relation les demandeurs et les fournisseurs de connaissances.

1.1.1.2.1.3. L‛approche processus

Cette démarche de remise en question et de redéfinition en profondeur des processus d'une organisation en vue de la restructurer pour la rendre plus efficace tout en réduisant les coûts (figure

3) s‛inscrit dans la droite lignée du Business Process Reengineering (redéfinition des processus de travail pour améliorer ou moderniser le fonctionnement

d'une organisation). Elle est basée sur deux idées principales :

- la réorganisation des méthodes de travail permet d'améliorer "radicalement" la performance d‛un processus tout en fournissant aux individus concernés les connaissances spécifiques à leurs tâches et une nouvelle culture organisationnelle - les connaissances « contextuelles » et les meilleures pratiques sont très importantes. Elles font, de ce fait, l'objet d'une attention prioritaire et d'une formalisation.

Le projet d'amélioration sous-tendu par l'approche processus vise à faire passer l'entreprise actuelle, telle qu'elle est aujourd'hui vers des formes d'organisations plus souples et flexibles.

1.1.1.2.2. L'Ecole Commerciale

L‛accent est mis sur le management des connaissances qui aura pour objet la préservation et la commercialisation de la propriété intellectuelle (brevets, marques, etc.). La connaissance est ici considérée comme un actif qu'il faut valoriser. Pour ce faire, l'organisation mettra en place un dispositif (moyens matériels, humains et financiers, ...) entièrement dédié au développement de techniques permettant de gérer et de maîtriser la propriété intellectuelle comme un processus courant.

1.1.1.2.3. L'Ecole Comportementale

Elle cherche à stimuler l‛échange et la création des connaissances. Trois

approches, organisationnelle, spatiale et stratégique, se dégagent :

1.1.1.2.3.1. L‛approche organisationnelle

L'échange et la création de connaissances sont favorisés par l'émergence et le développement de communautés interdisciplinaires, inter ou intra-organisationnelles. L'utilisation des TIC en mode synchrone (chat, visioconférence ou audioconférence, tableau blanc, ....) ou asynchrone (messagerie, forum, FAQ, ...) est l'un des moyens pour rendre ces communautés opérationnelles.

1.1.1.2.3.2. L‛approche spatiale

Ce courant s'appuie sur l'utilisation de la configuration spatiale du lieu de travail pour faciliter l'échange et le partage de connaissances entre les individus : création de "knowledge café", d‛espaces de convivialité, etc, ....

1.1.1.2.3.3. L‛approche stratégie

Dans cette perspective, le management des connaissances est considéré comme un vecteur de compétitivité pour l‛organisation. Tous les moyens qui permettront de construire, et exploiter le capital immatériel que représente la connaissance seront exploités.

1.1.2. A sa formalisation

La formalisation des connaissances apparaît lorsque le transfert de connaissances s‛effectue dans un contexte où les individus concernés (salariés de l'entreprise par exemple) ne peuvent plus se rencontrer et échanger physiquement. Sa mise en œuvre doit respecter un certain nombre d'étapes.

1.1.2.1. Le processus de mobilisation des connaissances

La démarche du KM, et notamment le principe du partage du savoir dans l'intérêt de tous et dans celui de l'organisation, doit passer par un changement de culture et de comportement.

Pour y parvenir, le knowledge management doit suivre un certain nombre d‛étapes (figure 4) tout au long d'une chaine des processus de traitement du savoir qui commence par la création de la connaissance et se termine par son utilisation.

1.1.2.1.1. Création de la connaissance

Il convient, pour aborder l'étape de la création et de la capitalisation des connaissances, d'opérer la distinction entre le savoir tacite et le savoir explicite (figure 5).

Le savoir tacite est de nature cognitive, technique, et individuel. Il dépend du contexte dans lequel il est apparu et se révèle plutôt difficile à formaliser et à transmettre. Le savoir tacite correspond à des habitudes ou à des modes de travail qui expriment les images de la réalité d'un individu inscrites dans la vie et l'expérience de chacun. Il est éminemment subjectif.

A l'opposé, le savoir explicite, ensemble de connaissances codifiées, concerne les éléments

techniques et pratiques (savoir-faire, habitudes professionnelles, compétences, expertise, etc, ...) qui sont mobilisés simultanément pour la réalisation d'une tâche ou routine. Il est transmissible en un langage formel et systématique. Le savoir explicite peut donc être communiqué et partagé.

A l'opposé des entreprises occidentales, encore aujourd'hui très frileuses en matière de partage d'informations, de connaissances et de savoirs, les entreprises asiatiques en général, et les entreprises japonaises en particulier, encouragent la création de connaissance en valorisant principalement le partage, la transparence et l'utilisation proactive de l'information au travers la connaissance tacite (issues généralement de sources informelles, orales ou chaudes). Le plus souvent, la connaissance nouvellement créée n'est qu'une réinterprétation d'autres connaissances plus anciennes que l'individu s'est réappropriée. Dans ce cas, le résultat final dépendra autant de la quantité et de la qualité d'informations dont dispose l'individu que de son niveau de compétence. Un individu présentant un profil psycho-professionnel à dominante inductive pourra tirer profit d'informations de faible qualité s'il lui est possible de travailler sur un nombre important de données. Un nombre limité de documents de bonne qualité fera plutôt l'affaire de personnalités maîtrisant des compétences en déduction.

Peu de connaissances, finalement, sont objectives et absolues. Leur importance est relative et dépend de l'objectif qui a été fixé.

1.1.2.1.2. Acquisition de la connaissance

Au cours de cette étape, l'organisation doit s'approprier la connaissance tacite et la convertir en connaissance explicite avant de la médiatiser au sein de l'entreprise.

Cette transformation est nécessaire pour permettre le processus d'échange social entre les membres de l'organisation. La capture de l'information en amont sera d'autant plus facile que les flux seront gérés dans des processus qui auront

été structurés.

L'organisation distinguera en outre, dans le processus d'acquisition (figure 6) : - les connaissances "déclaratives" (essentiellement fondées sur des représentations discursives, visuelles, ou sonores et qu'elle peut se procurer à partir de documents ou de supports formels) - les connaissances "procédurales" (compétences constituées par l'accumulation d'expérience ou modèles de comportements suscités par des réactions de type émotionnel ou conditionné).

1.1.2.1.3. Organisation de la connaissance

L'étape organisation a pour objet de faciliter l‛accès du personnel au fonds informationnel et de lui permettre d'exploiter les connaissances de la manière la plus appropriée dans le contexte économique requis. Cette étape doit également prendre en compte la façon dont sont conçues les relations entre les processus de travail et les processus de gestion des connaissances. Les salariés sont engagés dans un processus d‛apprentissage en situation qui est partiellement individuel et partiellement collectif. Ces connaissances accumulées sont perdues pour l‛entreprise si elle n‛organise pas un système de remontée de l‛information. Si les connaissances capitalisées ne sont pas utilisées dans le cadre du travail, soit parce que le personnel n'a pas le temps de le faire, soit parce qu'il considère qu'elles ne sont pas pertinentes, les meilleures bases de données ne servent à rien.

Pour organiser cette connaissance, il convient donc d'identifier comment, quelle que soit son origine, formelle ou informelle, elle peut être importée dans le fonds informationnel. Dans le même temps, il s'avère tout aussi nécessaire d'examiner l'ensemble des moyens qui seront mobilisés pour améliorer, exporter et partager cette connaissance avec l'ensemble de l'organisation. L'un d'eux consiste à mettre en place, au sein de la structure organisationnelle, un processus de gestion des connaissances spécifiques avec des fonctions dédiées à l'import-export. Cette vision de l'organisation de la connaissance s'applique le plus souvent au cas des relations avec les partenaires extérieurs.

Certaines entreprises vont concevoir plutôt un outil d'analyse commun (axé sur les connaissances acquises ou à acquérir) qui pourra être intégré dans les différentes phases d'un projet ou d'un processus de travail. D'autres vont retenir une approche fondée sur la modélisation de l'utilisation des connaissances (les systèmes experts) dans les systèmes de traitement de l'information créés pour apporter une aide ponctuelle au personnel.

1.1.2.1.4. Accès

L'accès à la connaissance doit être le plus simple et le plus rapide possible. Un volume trop important de données ou un document rédigé dans une langue inconnue représentent de fait des obstacles difficilement franchissables.

De nombreux plans de classement matière, qui reprennent les principes traditionnels de structure hiérarchique (à l'instar des services de recherche sur le Web bien connus comme Google, Yahoo, Excite, ...), de répartition par domaine, de subordination du spécifique au général et de réseaux de sujets associés ont été mis au point pour organiser les ressources du Web et en faciliter l'accès.

Une analyse des principales structures hiérarchiques actuellement utilisées comme organisateurs du Web montre d'importantes amplitudes, tant en matière de largeur et de profondeur de couverture, que dans le nombre de sujets couverts. Cela est aussi vérifié pour les systèmes de classification sur lesquels elles sont basées (adaptation par exemple de systèmes existants comme la Classification Décimale Dewey comme le Netfirst d'OCLC, la Classification de la Library of Congress (figure 7) comme le CyberStacks et le Scout Report Signpost, et la Classification Décimale Universelle pour ne citer que les principaux).

Les structures hiérarchiques offrent d'importants avantages (navigation par sujet, accès multilingue potentiel, interopérabilité améliorée avec d'autres services, ...) et peuvent couvrir l'ensemble du domaine de connaissances ou une partie de celui-ci (segmentation du domaine en sous-groupes pour orienter plus rapidement les utilisateurs sur les zones où seront regroupés des documents analogues).

La connaissance envisagée à travers une structure préalablement organisée est plus facile à appréhender et à comprendre.

1.1.2.1.5. Utilisation

Une connaissance créée ou acquise, purement théorique, n'est totalement intégrée que si elle a été expérimentée et validée en étant confrontée à l'épreuve de la réalité. C'est sa raison d'être car elle a été conçue, à partir d'une information brute, pour un objectif et des applications précis. Elle pourra ainsi faire l'objet, soit d'améliorations ou de modifications pour être pérennisée, soit de rejets si elle ne produit pas les effets escomptés. La connaissance étant un concept nomade par nature, elle peut être utilisée et diffusée (comme nous le verrons dans le point suivant) dans des domaines complètement différents de celui d'origine avec des conséquences qui seront, dans ce cadre, difficilement prévisibles. La diffusion et la vulgarisation sont des

conditions nécessaires à l'utilisation de la connaissance. Différents critères d'utilisation des connaissances (éthique, efficacité, productivité, ...) sont mobilisés.

Il semble plus efficace, et moins coûteux, de trouver parmi celles qui existent les connaissances qui pourront le mieux s'appliquer au problème à résoudre que de créer des connaissances nouvelles. Il est nécessaire ensuite de chercher la partie du problème sur laquelle appliquer la connaissance et l'ordre d'application des connaissances. Ce sont ces étapes qui rendent une solution efficace.

1.1.2.2. La gestion coopérative des compétences

Avant d'appliquer le management des connaissances aux différents domaines concernés, il convient de procéder à l'analyse stratégique de la démarche

1.1.2.2.1. La chaîne de valeur du KM

Le knowledge management s'inscrit dans une chaîne de valeur (figure 9) qui articule stratégie de gestion des connaissances et contraintes économiques de l‛entreprise sur des objectifs d'amélioration du fonctionnement de l'entreprise (figure 8).

1.1.2.2.1.1. Un dispositif séquentiel

La mise en place d‛une stratégie de KM est dictée par un certain nombre d'objectifs (figure 8) et de contraintes économiques induits par le changement de l‛environnement des entreprises :

- le volume d‛informations à traiter dont l'importance croissante pèse sur la productivité de l‛entreprise (pertes de temps pour trouver la bonne information,

mauvaises décisions prises du fait d‛informations incomplètes ou erronées, etc, ....) - les dépenses colossales liés au capital intellectuel qui ne cessent d‛augmenter et dont la rentabilité s'avère difficile à évaluer. Il convient à ce sujet de préciser que les sommes versées en formation sont comptabilisées en dépenses alors qu‛elles ont pour but d‛accroître le potentiel de production futur. Elles

devraient donc avoir le statut d‛investissements, au même titre que les immobilisations en machines - le champ concurrentiel de plus en plus complexe au sein duquel la connaissance joue dorénavant un rôle primordial

L'entreprise doit donc élaborer des stratégies de gestion des connaissances qui vont définir la meilleure façon d‛utiliser le capital intellectuel dans le cadre des contraintes économiques évoquées ci-dessus et de l'importance du capital intellectuel dans les ressources mobilisées. Si l'avantage compétitif de l'entreprise s'appuie principalement sur

des compétences opérationnelles ou sur la mobilisation de ressources tangibles, l'entreprise optera pour une stratégie de mise à disposition de connaissances en utilisant le Knowledge Management comme un levier pour accroître ses performances, par exemple en termes d'amélioration de l‛expertise. Dans le cas contraire, si la valeur repose sur le capital intellectuel, la stratégie retenue sera centrée, en interne, sur la valorisation des connaissances, considérées dans ce cas comme des ressources hautement stratégiques dont on cherche à tirer le maximum de profit à chaque étape du process de conception-fabrication-commercialisation de nouveaux produits et services.

Dans le processus décrit ci-dessus, l'accroissement de la valeur reposera sur la capacité de la collectivité à alimenter et exploiter le fonds informationnel de l'entreprise dans le cadre de contraintes techniques et financières (facilité d'accès, d'utilisation, de contribution, retour sur investissement, ..), organisationnelles (existence d'une culture du partage, sentiment d‛appartenance à une communauté de pratique, ...) et individuelles (profils psycho-professionnels des membres de la communauté, attitude individuelle face à la contribution et au partage, reconnaissance, ...) dont la maîtrise apportera les facteurs clés de succès nécessaires à la construction de l'avantage compétitif (Bourdon, Vitari et Ravarini, 2003). Ces auteurs ne manquent pas de préciser que les facteurs liés au comportement des individus et les critères organisationnels sont discriminants et confirment l‛importance des facteurs culturels dans le développement du management des connaissances. Le Boston Consulting Group affirme que la valeur ajoutée nette de profit économique rapportée au nombre de salariés représente une bonne estimation de la production de valeur par collaborateur

Le Knowledge Management permet donc d'assurer l'adaptation du processus industriel à ce nouveau facteur de production qu'est la connaissance, traitée dorénavant comme un actif à part entière (immatériel) dont il faut accroître la tangibilité. Cette nouvelle fonction pourrait, dans cette optique, être définie comme l'activité qui intègre l'ensemble des tâches relatives à la fabrication d'un "produits de la connaissance", de l'acquisition de la matière première d'information nécessaire à la fabrication de ce produit jusqu'à sa mise en marché. Comme pour toute activité industrielle dont le marché est, dans ce cas, constitué des acteurs fonctionnels et opérationnels de l'entreprise elle-même, le Knowledge Management organise les tâches de recherche et développement, de traitement d'information, de fabrication de produits, de stockage, de marketing, de maintenance, de distribution, et de contrôle qualité. Dans cette discipline, l'outil informatique n'est qu'un moyen ou une ressource technique qui permet d'accompagner mais surtout de capitaliser plus ou moins bien la connaissance générée par les expériences qui sont avant tout humaines.

1.1.2.2.1.2. Mobilisé pour des objectifs précis

Le rôle du Knowledge Management est d‛aider l‛entreprise à atteindre ses objectifs en matière de gestion des compétences, de gestion de la productivité, et d'aide au processus de prise de décision.

La mise en œuvre de la prise de décision, qui repose sur deux démarches, l'amélioration de la prise de décision et/ou la réutilisation de la connaissance dans le cadre d'un processus de décision, peut générer des difficultés auxquelles le knowledge management va tenter de pallier.

L'amélioration, par exemple, du processus de prise de décision, visera à identifier les informations les plus pertinentes et/ou à réutiliser de la connaissance capitalisée qui aura déjà servi pour résoudre tout ou partie d'un problème similaire.

L'amélioration de la gestion de la productivité concerne à la fois la réduction de la durée

de traitement des tâches et l'accélération du processus de prise de décision.

La poursuite de cet objectif passe par la capitalisation des connaissances définie comme le processus de transformation des connaissances acquises par l‛expérience en règles

et méthodologies génériques (figure 10). Le retour sur investissement du capital intellectuel disponible devient de ce fait un indicateur qu'il est possible d'évaluer au travers la formalisation et l'exploitation du système de management des connaissances.

Le dernier objectif affiché, l'amélioration de la gestion des compétences, est relatif aux pertes de compétences individuelles (évasion des savoir-faire et des compétences à la suite du départ d'un collaborateur) ou collectives (dispersion des savoir-faire et des compétences à la suite d'une réorganisation, d'une mutation, ...) qui fragilisent l'entreprise.

La démarche de KM qui se décline au travers d'activités d'extraction de la connaissance

tacite à des fins de capitalisation , de diffusion, et de partage dans les entreprises, se présente comme un des fondements stratégiques de la compétitivité de l'entreprise. Elle suppose une prise de conscience de l‛importance du capital intellectuel de l‛entreprise par les acteurs impliqués et la mise en œuvre des démarches organisationnelles adéquates en termes de stratégie, de culture et de structure de l‛entreprise, de gestion du changement, de procédures de travail, .... Les technologies de l‛information (« traditionnelles » ou « émergentes ») convergent elles aussi vers la réalisation des objectifs du KM pour faire de l‛entreprise une véritable organisation apprenante.

1.1.2.2.2. Les principaux domaines d'application du KM

Le management des connaissances s'apparente souvent à la formalisation du lien qui permet de passer de la création et de l'exploitation de la connaissance (le processus) à la gestion des compétences au travers de stratégies de conception coopérative (le dispositif). Il s'agit d'un cheminement qui permet à l'organisation de stimuler l‛individu au travail dans le cadre de la structure collective la plus efficace possible en lui demandant de mobiliser son portefeuille de savoirs et de compétences dans un contexte global. Le Knowledge Management facilite le transfert de la compétence individuelle dans la compétence collective en mettant en exergue l'interdépendance entre information, savoir, compétence, implication des acteurs et du jeu social dans l‛entreprise. Cette prise de conscience montre que la mise en œuvre d‛une compétence dans une dimension ne peut faire l'économie d'une réflexion sur ce qui se passe dans les autres dimensions, notamment au niveau des autres compétences mobilisées. De fait, les présupposés théoriques qui président à la mise en place d'une démarche de Knowledge Management insistent tous sur la recherche de consensus forts au niveau de la mobilisation des savoirs et des pratiques afférentes. Il faut cependant reconnaître que les stratégies de conception coopérative sont souvent prônées sans que soient analysées les situations dans lesquelles se trouvent les entreprises, ni les réalités économiques, humaines, sociales, culturelles et structurelles sur lesquelles elles sont établies alors même que les unes et les autres sont indispensables à la conduite effective du projet de Knowledge Management.

Le knowledge management recouvre une infinité de domaines d‛application parmi lesquels le matériau informationnel est amené à jouer un rôle majeur comme la veille (étudiée dans la séquence précédente), la gestion des compétences (mieux utiliser les ressources humaines au sein de l'organisation), et la gestion de la relation client (avoir une meilleure connaissance des clients).

r 1.1.2.2.2.1. La gestion des compétences

Chacun s'accorde dorénavant à penser que les ressources humaines constituent la richesse de l'entreprise. Les informations, le savoir-faire et l'expérience accumulés par l'ensemble du personnel de l'entreprise représentent l'énergie dynamisante d'un patrimoine immatériel, par nature volatile, et constitué des pratiques, méthodes, idées, trucs et astuces, savoirs tacites, et connaissances des réseaux d'experts, .... Celui-ci est dispersé dans toute l'entreprise, dans la tête de chaque salarié, qui est ainsi dépositaire d'une partie de la valeur intrinsèque de ce patrimoine, quels que soient sa position (ingénieur, commercial, ou opérateur) et son rôle dans l'entreprise (responsable de projet, chef de service, gate keeper, ...). Ainsi, chacun, au sein de l'organisation, se trouve concerné par la mise en œuvre du knowledge management et peut appliquer la gestion des connaissances à son propre métier.

Dans une optique de knowledge management, la gestion des compétences (figure 11) concerne donc la partie du savoir qui est détenue par l'individu et à laquelle doivent pouvoir accéder les autres membres de la communauté (un annuaire d'experts avec des facilités pour la prise de contact direct est un système de gestion des compétences). Pour ce faire, le knowledge management s'appuie sur les outils informatiques. Le personnel doit s'approprier ces outils pour approfondir son champ de compétences disciplinaires ou sectorielles. La constitution, en interne, de

communautés professionnelles et les pratiques de partage des connaissances accélèrent à la fois le potentiel d'apprentissage et la mobilité d'une spécialité à l'autre. Les meilleures pratiques identifiées bénéficient à l'ensemble des services concernés au sein desquels chaque acteur peut intégrer et combiner des briques de connaissances qu'il a trouvées dans les espaces partagés.

Cela est particulièrement vrai pour le travail à distance que le management des connaissances, par le biais des technologies d'information et de communication, rend désormais possible. Le fond informationnel peut maintenant être à la fois alimenté et utilisé par tout individu, qu'il soit un salarié de l'entreprise ou un partenaire extérieur, et ce, quelle que soit sa localisation. Les communautés électroniques peuvent se développer compte tenu de la facilité à fusionner les connaissances au sein d'espaces virtuels où il n'existe plus de contraintes de temps ou d'espace pour travailler ensemble (stockage de documents, agendas partagés, forum de discussion, chat, notification automatique) et partager les informations relatives aux partenaires (organisation, chiffres clefs, informations sectorielles, évènements, ...). Le Knowledge Management apporte ainsi une vision nouvelle de ce que doivent être les rapports hiérarchiques et les modes d'encadrement et d'animation des équipes au sein des organisations aujourd'hui où l'information, accessible par tous, quel que soit l'endroit où chacun se trouve, circule en temps réel. Le moteur organisationnel du projet pourrait être la constitution de communautés de pratique, sortes de cellules de fixation et de transmission des connaissances distinctes de l'organisation fonctionnelle de l'entreprise.

1.1.2.2.2.2. La Gestion de la Relation Client

La construction d'une relation personnalisée avec les clients (Customer Relationship Management) est l'un des principaux enjeux du management de l'information et une évidence pour de nombreux acteurs.

La performance de l‛entreprise est conditionnée par sa capacité à écouter et à dialoguer avec un client qui n‛est plus face à l‛entreprise, mais au sein de celle-ci. Cette nouvelle approche va modifier les modes de fonctionnement de l‛entreprise.

Le CRM, qui s'intéresse à cette dynamique, a pour fonction d'analyser la valeur

que le client peut représenter pour l'entreprise tout au long de son cycle de vie. Toute amélioration de la connaissance sur le client favorise ainsi une identification plus fine de ses attentes et permet d'accroître la valeur.

La technologie s'avère indispensable pour suppléer les services commerciaux et marketing dans l'amélioration de cette connaissance du client et des marchés (figure 12). Tous les moyens sont mobilisés pour améliorer la gestion personnalisée de cette relation (messagerie électronique, internet mobile, téléphone, télécopie, bornes interactives, ...)

Le mode CRM peut s'appliquer dans ses principes aux relations avec les actionnaires, les fournisseurs, les salariés et permet d'apprécier son portefeuille de clients au travers la segmentation des marchés, les offres ciblées, le niveau de risque, et la valeur actionnariale.

La gestion des accès au client cherchera à définir un nouvel équilibre dans les moyens techniques utilisés, entre l'ouverture au commerce électronique (réseau, centres d'appels, internet) et l'optimisation de l'automatisation des forces de vente.

Les processus clients sont intégrés (figure 13). L'entreprise adapte son système d'information existant à ce nouveau mode relationnel en temps réel.

De la qualité des données et informations stockées dans le Datawarehouse et de leur accessibilité dépendra la qualité de la relation avec les clients.

L'entreprise assure le suivi du client et sa fidélisation, en enrichissant et en exploitant les données rassemblées sur chaque client dans sa base de données relationnelle.

L'alimentation des systèmes d'information va permettre de fournir au personnel les informations nécessaires à une relation toujours plus riche, plus précise et plus pertinente

CONCLUSION POINT 1.1

En conclusion, on peut retenir trois points clés dans la mise en place d'un système de management de la connaissance :

- Il permet de travailler plus vite car la nécessité de s'adapter rapidement aux besoins et aux exigences du marché implique des expertises externes dans la mesure où les directions des systèmes d'informations internes n'ont plus le temps et les compétences pour le faire. - L'entreprise ne doit pas seulement faire du knowledge uniquement tourné vers l'interne mais du knowledge appliqué, tourné vers ses partenaires - Quel que soit le type de relations avec ses partenaires (business to business, business to customer, ...), c'est finalement le client qui déclenche les changements. Il est donc nécessaire de gérer l'information et développer la connaissance afin de maîtriser la relation client.

1.2.- Aux démarches expérimentalo-inductives

La mise en oeuvre opérationnelle du management des connaissances s‛appuie largement sur les travaux de Nonaka et Takeuchi (The knowledge-creating company, 1995)

1.2.1. Du modèle de Nonakia

Nonaka et Takeuchi ont mis en avant le rôle essentiel de la connaissance et plus

précisément celui des interactions (socialisation, externalisation,

combinaison, internalisation) entre la forme tacite et la forme explicite de la connaissance dans l'émergence de cette discipline (figure 14).

Cette modélisation de la connaissance et de ses différents modes de transfert est à l‛origine du véritable « décollage » du management des connaissances dans les entreprises au milieu des années 90.

1.2.1.1. La socialisation

La socialisation représente le processus de transmission de connaissances tacites (connaissance non formalisée et difficilement transmissible acquise et possédée par les individus sous forme de portefeuille de compétences, d'expériences, de secrets de métiers, de pratiques, ...) pour la création de nouvelles connaissances tacites. C‛est généralement un échange entre deux individus qui constitue le meilleur moyen de créer et de partager la connaissance tacite. Les technologies visent à faciliter les échanges entre individus sans les perturber.

Deux grandes étapes, la localisation d'expertise et l'échange d'expertise, peuvent être identifiées dans le processus de transmission de connaissances tacites et mobilisent des technologies différentes comme les outils de localisation d'expertise ou des outils de groupware et des plates-formes e-learning.

1.2.2.2. L'externalisation

L‛externalisation est un processus qui permet la transformation des connaissances tacites en connaissances explicites (connaissance formalisée et transmissible sous forme

de documents réutilisables) sous la forme de concepts, modèles et/ou hypothèses. La transformation de la connaissance tacite en connaissance explicite est très souvent déclenchée par le dialogue et l‛échange avec d‛autres individus. Le but de l'externalisation est de favoriser la communication entre plusieurs individus. Plusieurs outils asynchrones (messagerie électronique, liste de diffusion, forum de discussion, ..) et synchrones (chat, visioconférences, tableau blanc, ...) peuvent être mobilisés

1.2.2.3. La combinaison

La combinaison est un processus de création de connaissances explicites à partir de la restructuration d'un ensemble de connaissances explicites acquises par différents canaux de distribution.

Les technologies utilisées doivent faciliter la chaîne de traitement de la connaissance explicite sur laquelle s'appuie le processus de combinaison. L'acquisition de connaissances peut se faire soit à partir de données numériques (nombres), soit à partir de données textuelles à l'aide d'outils de textmining ou de datamining. La connaissance doit être organisée avant de pouvoir être utilisée et partagée depuis le classement hiérarchique jusqu'à la représentation d'un mécanisme d'inférence. Les outils utilisés regroupent les thésaurus, les réseaux sémantiques et les système experts. Une fois stockées et organisées, les connaissances sont mises à disposition des utilisateurs qui peuvent se l'approprier grâce aux moteurs de recherche. L'étape suivante, le partage d'information qui fait partie de la problématique plus large du travail en groupe, consiste à mettre la connaissance à disposition d'une communauté d'utilisateurs ayant un objectif commun au travers les outils collaboratifs.

1.2.2.4. L'internalisation

C'est le processus de conversion de connaissances explicites en connaissances tacites. Cette conversion est un processus d'apprentissage avec des supports, documents, manuels, .... Les technologies permettent de faciliter la compréhension et l‛assimilation

des connaissances explicites à l'aide d'outils de gestion de contenu, de gestion de diffusion et de cartographie des connaissances.

En résumé, la mise en place d‛une démarche de knowledge management nécessite l‛utilisation de nombreuses technologies permettant de gérer les différentes formes de connaissances. Cependant, la plupart des solutions technologiques offertes traite essentiellement des connaissances explicites.

Très peu d‛outils permettent la transmission des connaissances tacites et/ou leur transformation en connaissances explicites. Le tableau ci-après (Figure 15) présente les différents outils actuellement utilisés sur le champ du KM.

Les travaux de Nonaka et Takeuchi ont été au départ mal interprétés et ont conduit les entreprises à vouloir formaliser toutes les connaissances tacites de leurs collaborateurs dans de gigantesques bases de connaissance qui constitueraient la mémoire de l'entreprise mais qui se sont révélées à l'usage peu utiles. Le "Tout formalisation" a progressivement laissé place à des démarches de management des connaissances plus orientées vers le partage et l‛échange de connaissances tacites dans le cadre de la socialisation.

1.2.2. Au système de management des connaissances

Quelle que soit la stratégie retenue, l‛approche suivie se concrétise toujours par la conception et la mise en place d‛un système de management des connaissances.

1.2.2.1. Caractéristiques du système de management des connaissances

Les caractéristiques d'un système de gestion de connaissances peuvent être représentées dans une matrice opposant deux critères :

- le processus d'acquisition de la connaissance (gestion des connaissances existantes ou création de nouvelles connaissances) - la structure organisationnelle abordée sous le sens du matériau informationnel ou du point de vue de l'individu

Quatre grandes fonctions peuvent alors être mises en évidence comme le montre la figure ci-dessous (figure 16).

Dans le quadrant "Gestion des connaissances explicites", la base de connaissances constitue le cœur de l'activité dont le but est de faciliter l‛alimentation, l'organisation et l'utilisation du contenu informationnel.

L'objet de la cellule "Découverte de connaissances" est de créer de la valeur en facilitant l'élaboration de

la connaissance à partir de l‛analyse et de la mise en perspective des nombreuses informations inexploitées contenues dans le système d‛information. Pour ce faire, le système de management des connaissances va largement s‛appuyer sur les technologies de textmining, qui vont extraire les connaissances, en opérer automatiquement la classification et permettre la visualisation.

La fonction "Gestion des expertises" permet de localiser et mobiliser l‛expertise.

L'étape "Collaboration" peut être caractérisée par trois éléments distinctifs : la production qui comprend les produits, données, sources et résultats des activités du groupe, la coordination qui définit les acteurs et leurs activités et la communication qui offre aux acteurs du système la possibilité d‛échanger de l‛information

Les systèmes informatiques, dont le rôle consiste à traiter des informations, permettent de véhiculer dans de bonnes conditions l'information au sein de l‛entreprise. Ils ne gèrent pas, à proprement parler, la connaissance. Le modèle hiérarchique de la connaissance opère la distinction entre les outils de gestion de l‛information qui se préoccupent exclusivement des informations et de leur bonne diffusion, des outils de management des connaissances qui vont assurer la transformation de l'information en connaissance par les individus .

1.2.2.2. Les outils des systèmes de management des connaissances

Un outil de management des connaissances doit répondre à quatre exigences pour rendre plus aisée, pour l'utilisateur, la mise à disposition de l'information

1.2.2.2.1. Faciliter la contextualisation de l‛information

L'information sera d'autant mieux comprise qu'elle aura été présentée dans un contexte proche de celui que l‛individu connaît bien. Pour permettre la recontextualisation de l‛information, il est nécessaire qu'elle soit accompagnée de métadonnées (auteur, titre, etc.) décrivant son contexte (validé ou non validé, publié ou non-publié, etc., ...) et permettant de comprendre les interrelations dès son intégration dans le

conservatoire (mise en place d'un référentiel qui a pour but d'organiser et de classer les informations, ainsi qu'un mécanisme applicatif de workflow qui formalise la circulation des flux de contenus dans l'entreprise, en intégrant les différentes étapes nécessaires à leur manipulation, par les collaborateurs).

Les systèmes d‛organisation des connaissances qui sont alors élaborés utilisent des représentations conceptuelles plus ou moins structurées et reposent sur le concept général de réseau sémantique qui va permettre de définir un modèle de classification de connaissances spécifique sous forme de taxinomie, de thésaurus ou d'ontologie

1.2.2.2.2. Faciliter le jeu des interactions sociales

Dans un système de gestion de connaissances, les individus doivent transmettre leurs savoirs, en créer de nouveaux et apprendre. Il est donc nécessaire que ces outils puissent soutenir et favoriser ces interactions sociales. Les plates-formes de travail collaboratif traditionnelles offrent des fonctionnalités qui permettent à des groupes d‛individus de se regrouper autour d‛un objectif précis (par exemple réaliser un projet). C'est une condition qui est nécessaire mais qui n'est pas suffisante car le Knowledge Management doit en plus soutenir la volonté des individus de se rassembler spontanément pour interagir entre eux. Pour cette raison, un outil de management des connaissances doit favoriser les interactions, synchrones ou asynchrones, entre les individus et/ou les communautés, offrir la possibilité de porter un avis ou un jugement sur les contributions ajoutées par les autres individus, et supporter la gestion des réseaux sociaux.

Dans ce cadre, l‛interface utilisateur (généralement une page web) établit un lien direct entre l‛utilisateur final et le fonds informationnel où sont stockées les connaissances. Mal conceptualisée et présentée, elle accroît le risque de non utilisation de l'outil. De ce point de vue, les technologies de visualisation de l‛information en général et celles de cartographie sémantique en particulier jouent un rôle important.

1.2.2.2.3. Permettre la compréhension de l'information diffusée

La vocation d‛un outil de Knowledge Management n‛est pas de se contenter de diffuser de l‛information.

Il doit aussi en faciliter la compréhension. La diffusion de l‛information peut être abordée suivant 3 points de vue : l‛utilisateur, le contenu et le temps (figure 17)

Il est possible d‛utiliser différentes combinaisons des outils de diffusion en fonction des besoins. La diffusion des connaissances dépend en grande partie du mode d‛organisation retenu. Pour qu‛elle soit efficace, il faut mettre en place des processus simples d‛application (rapports, visites, programmes de développement social, de formation ou de standardisation, ...).

Le mode de diffusion dépend de l‛utilisateur. Les salariés de l'entreprise et les partenaires extérieurs ne disposent pas du même temps ou ne travaillent pas dans le même environnement. Certains ont le temps ou les moyens de trouver l‛information eux-mêmes (stratégie pull qui permet de tirer l‛information de l‛Internet en rapatriant à la demande de l‛utilisateur des documents accessibles par le Web).

D‛autres ont besoin que l‛information vienne à eux (stratégie push qui donne la capacité au serveur Web d‛envoyer des informations vers les utilisateurs du serveur suivant des critères prédéfinis, souvent par abonnement). Le choix entre ces deux possibilités est un choix organisationnel. Le problème de la diffusion des connaissances va être de fournir la bonne information à la bonne personne et au bon moment.

1.2.2.2.3.1. La gestion de contenu

Elle recouvre l'ensemble des phases régissant le cycle de vie des documents disponibles sur le système d'information de l'entreprise depuis leur création et leur validation jusqu'à la gestion des règles de publication. C'est un système qui permet la saisie, le stockage, l'organisation, la consultation et la recherche de documents sous forme électronique. Pour la saisie, les GED (ou SGED) utilisent des techniques telles que la reconnaissance optique de caractères (OCR) ou la lecture de codes-barres. Pour le stockage, ils utilisent des supports de données (CD/DVD ou système de fichiers). La consultation ou la recherche se fait par le biais de bases de données.

On distingue généralement deux grands domaines d'application de la gestion de contenu :

- la GED traditionnelle

(Gestion Electronique

de Documents) pour les documents statiques (audio/vidéo, bureautiques, graphiques, etc.) stockés par les systèmes de fichiers aux contenus non structurés (figure 18)

- la gestion de contenu Web pour les documents dynamiques agençant des éléments (textes, sons, images, etc, ...) en provenance d'une ou plusieurs bases de données de l'entreprise dont les contenus sont structurés. La gestion de contenu peut être désignée par les acronymes anglo-saxons comme CMS (pour Content Management System) ou plus rarement ECM (Enterprise Content Management).

1.2.2.2.3.2. l'Intranet

L‛Intranet est un outil qui utilise la technologie Internet en proposant un ensemble de services internes à un réseau local. Un Intranet est donc un site Web avec un accès privé. Il est destiné à l‛échange et au partage d‛informations entre des programmes et ou des utilisateurs connus et autorisés qu'il est même possible de sélectionner en fonction des contenus qui auront été numérisés.

Tout d'abord utilisé à des fins de communication interne, il est aujourd'hui devenu l‛outil qui permet de mettre à disposition des collaborateurs un bureau virtuel, c‛est-à-dire un environnement de travail intégrant les différentes applications et informations utiles (agenda partagé, répertoire client, suivi client, suivi projet, échange de documents, ...). L‛Intranet est conçu en fonction des besoins des entreprises. C‛est un outil de gestion intégré qui apporte des réponses adaptées aux problèmes de confidentialité et de sécurité de l‛information. Certains partenaires privilégiés peuvent être connectés à l‛Intranet de l‛entreprise. Ces partenaires peuvent être des clients, des fournisseurs, des sous-traitants. Dans ce cas, on parlera plutôt d‛Extranet.

D‛un point de vue plus fonctionnel, l‛Intranet est donc considéré comme un outil de partage et de diffusion de l‛information. C‛est une des composantes de la plate-forme Knowledge Management qui fournit des informations. L‛Intranet fait partie intégrante du système de Knowledge Management. Au point de vue technique, il permet d‛offrir à l‛ensemble des collaborateurs des fonctionnalités destinées au Knowledge Management.

1.2.2.2.3.3. les portails d‛entreprise

Pour améliorer la diffusion de l'information, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à disposer d'un portail qui offre, via un Extranet ou un Intranet, un accès unique aux informations importantes pour l‛entreprise à partir d'un poste de travail connecté sur le réseau (figure 19).

Ces informations peuvent être structurées et reposer sur une hiérarchie de concepts (informations stockées dans les bases de données, ...) ou non structurées (pages Web, documents, ...). Si l‛information n‛est pas structurée, alors le portail devra avoir un moteur de recherche et d‛indexation. Les possibilités offertes par les portails sont étendues :

• personnalisation du site avec des pages Web dynamiques afin de s‛adapter au contexte de l‛utilisateur • outils de collaboration • publication et diffusion de données

spécifiques à l‛entreprise • sécurisation et cryptage • intégration

Les entreprises peuvent aussi proposer des portails Extranet pour les clients, les fournisseurs, les partenaires, ....

1.2.2.2.3.4. le groupware

Le groupware est un concept qui désigne à la fois le processus humain et organisationnel du travail en groupe et les outils technologiques nécessaires à l‛accomplissement de ce travail. C'est donc à la fois une méthode et des outils de coopération électronique (le groupware est appelé aussi « espace virtuel de travail » ou « bureau virtuel ») qui vont faciliter le partage de l‛information dans un groupe. Les principales fonctionnalités d‛un logiciel groupware utilisent les outils suivants qui seront détaillés ci-après :

- La messagerie électronique - L‛agenda partagé - Le forum de discussion - La bibliothèque de documents partagés - La visioconférence - le workflow

1.2.2.2.3.5. la messagerie électronique

La messagerie est un support de communication entre deux ou plusieurs personnes qui permet de diffuser du texte, du son, de l‛image et des documents. Le message peut également contenir des hyperliens. La messagerie peut aussi être utilisée pour la diffusion des connaissances.

L‛utilisation de listes de diffusion permet également de cibler les utilisateurs auxquels

sont transmis des éléments de connaissance particuliers. La liste de diffusion structure également des échanges sur des thématiques spécifiques. Les listes de diffusion peuvent être utilisées aussi pour envoyer un flash d‛informations périodique à l‛ensemble des salariés ou à une partie d‛entre eux.

1.2.2.2.3.6. Le forum de discussion

Le forum est un outil asynchrone d'échanges de points de vue et d‛interrogations (jeu de questions-réponses) sur des thématiques spécifiques qui permet l‛implication d‛un grand nombre d'individus (membres de l'entreprise ou non) susceptibles de faire partager leurs idées ou leurs réflexions. Il devient ainsi un facteur de décloisonnement. Les salariés auront l‛occasion d‛être impliqués sur des sujets transversaux aux différents métiers de l‛entreprise. Des forums sont aussi ouverts par de petites équipes avec code d‛accès. Ils assurent une certaine confidentialité dans les contributions et les échanges. Cet outil est idéal pour optimiser la conduite de projet.

1.2.2.2.3.7. le workflow

Le workflow est à la fois un ensemble de procédures de validation de flux (ensemble de tâches exécutées en parallèle ou en série par au moins deux membres d‛un groupe pour gérer les connaissances et diffuser l‛information en optimisant et rationalisant les flux d'informations et les procédures) et d'outils logiciels (ensemble de logiciels proactifs qui permettent de gérer les procédures de travail, de coordonner les charges et les ressources et de superviser le déroulement des tâches).

Les applications de Workflow peuvent être regroupées en quatre catégories

présentées dans le tableau ci-dessous (figure 20) : - le workflow de production, qui gère les processus de base de l‛entreprise. Ce sont ceux qui ne bougent pas dans le temps et dont les transactions sont

répétitives (exemple d'une chaîne de traitement administratif ou comptable à la suite d'une commande passée par un client). - le workflow administratif, qui est basé essentiellement sur la messagerie. Ce type de workflow gère notamment le routage des formulaires. - Le workflow ad-hoc, processus qui gère les procédures non déterminées ou mouvantes. - Le workflow collaboratif, qui gère les procédures évoluant assez fréquemment, et liées à un groupe de travail restreint dans l‛entreprise.

Les systèmes automatisés de workflow peuvent offrir de nombreux avantages fonctionnels (accroissement de la productivité, raccourcissement des cycles de travail, amélioration du contrôle, amélioration du service à la clientèle, avantage concurrentiel,...)

1.2.2.2.3.8. les weblogs

Les weblogs (ou blogs) sont à l'origine des sortes de journaux intimes publiés sur le Web. L'outil logiciel qui permet de créer un weblog est convivial, rapide d'installation et facile à utiliser. Le weblog est par nature ouvert et accessible à tous à partir d'un

format standard (généralement sous forme de syndication de flux RSS) et d'un vocabulaire XML. La facilité de publication et de diffusion des contenus a séduit le monde de l'entreprise à la recherche de simplicité et de rapidité. Les outils de création de weblogs, en favorisant les échanges collaboratifs de savoirs, participent dorénavant des systèmes de knowledge Management.

1.2.2.2.3. Assurer la confidentialité de l‛information

L‛une des fonctionnalités du Knowledge Management doit être d'assurer la sécurité de l‛information. La confidentialité des données concerne la visibilité des données en dehors de leur cadre autorisé. Deux moyens sont principalement utilisés :

- l‛utilisation d‛un canal sécurisé sans cryptage de données avec un profil d‛utilisateur autorisé et authentifié dans le système (gestion de droits d'accès personnalisés en fonction des informations disponibles) - le cryptage des données susceptible de répondre aux menaces de modification ou de destruction de contenus

Les administrateurs de réseau prennent un certain nombre de mesures préventives :

- Utilisation des logiciels antivirus - Utilisation des modems sécurisés ou procédures de call-back - Installation de murs pare-feu (firewall) - Utilisation d‛encryptage - droits d'accès

Les mesures de protection les plus répandues sont les firewall qui visent à protéger le canal de transmission et l‛accès au réseau. Le cryptage vise à protéger les données elles-mêmes.

CONCLUSION POINT 1.2

Le management des connaissances, après une première phase d'engouement, passe d'une problématique d'innovation de rupture à une problématique plus classique d'optimisation de la gestion de l'information et des connaissances ancrée sur la performance opérationnelle. Le contexte économique actuel favorise cette approche pragmatique.

Les approches de KM combinent donc des techniques de codification des données et l‛utilisation de l‛outil informatique (bases de données, systèmes de Geide, workflow, etc.) pour favoriser la duplication et le partage des données (données de type documentaire, structurées et organisées pour la transmission et le partage) avec des méthodes de partage de savoirs moins duplicables dans lesquels la part de connaissance implicite est plus importante (modes opératoires et connaissances acquises dans la tête des gens). Face à l'échec relatif des approches uniquement orientées outils et/ou innovations de rupture stratégiques, les entreprises commencent à se préoccuper des communautés et des réseaux d‛individus qui créent et utilisent ces informations. Ceci s‛est récemment traduit par la création et la mise en œuvre de communautés de pratique au sein des organisations.

Cette différence de stratégie n‛est pas séparable de la nature fondamentale de ces entreprises, et de leur culture. Dans un cas, on fait confiance à la formalisation pour assurer le partage et la transmission de l‛information, en se basant sur un fort appareillage technologique. Dans l'autre cas, on vise la créativité par l‛échange permanent d‛informations entre les individus.

Comme toute discipline, le « KM » connaît ses limites (information ou connaissance peu formalisable, information ou connaissance trop formalisée, problème de transmission de l'expérience, ...)

II.- A LA GESTION COLLABORATIVE

L'ordinateur a été utilisé, peu après l'apparition de l'informatique, comme un moyen de communication de masse. La messagerie apparaît dans la communauté militaro-scientifique Arpanet dès la fin des années 60. Les années 80 verront se développer, avec l'Internet, la communication atemporelle avec les forums de discussion puis en temps réel avec les salons de discussion (clavardage ou chat). L'accès au World Wide Web, gigantesque base de connaissances d'intermédiation, est possible au début des années 90.

Cependant, malgré les progrès considérables générés par les NTIC, les outils utilisés (émergence du concept de Communication Médiée par Ordinateur) ne servent encore qu'à transmettre des informations de manière passive. Il faudra attendre la suite logicielle Lotus Notes (créé par Ray Ozzie), au début des années

90, pour voir émerger le concept de gestion collaborative assistée par ordinateur.

D'abord réservées à quelques grandes firmes (automobile, aéronautique, banque), les techniques de la gestion collaborative (figure 21) se sont disséminées aujourd'hui dans toutes les entreprises. Si certaines se contentent encore d'améliorer leur communication grâce à la messagerie électronique, d'autres, plus ambitieuses, sont allées beaucoup plus loin en confiant la supervision et la coordination de leurs projets à des outils logiciels de travail collaboratif assisté par ordinateur (TCAO).

2.1 - De la formalisation de l'approche

Le développement des outils collaboratifs, relativement récent, a correspondu davantage à un besoin exprimé par les organisations qu'à la conceptualisation d'une approche. Les apports théoriques en la matière sont donc relativement en déphasage avec les avancées technologiques. C'est donc pratiquement un phénomène de parthénogenèse qui préside à la naissance des communautés de pratiques et des espaces collaboratifs au sein desquels elles vont se mobiliser.

2.1.1. D'un point de vue théorique

Les formalisations conceptuelles et matérielles se rejoignent pour définir le sens des actions et le rôle des acteurs au sein des nouveaux espaces collaboratifs. Selon Tuomela, il y a action coopérative lorsque les buts à atteindre sont complémentaires et que les acteurs s'engagent à s'assister mutuellement.

2.1.1.1. les différents courants d'interprétation

Jusqu'à aujourd'hui, les approches théoriques ont plutôt suivi que précédé la mise en

•

œuvre des technologies. L'analyse des situations d'interaction et/ou de coordination dans la sphère professionnelle, qui s'est considérablement développée dans les vingt dernières années, se situe à l'intersection entre les sciences humaines, les sciences cognitives, et les sciences de l'information et de la communication. Les études des technologies de l'information et de la communication appliquées à l'instrumentation des collectifs humains se sont positionnées tantôt au niveau du groupe, tantôt à celui de l'individu, tantôt à celui de la tâche.

Les analyses développées à l'initiative des chercheurs anglo-saxons montrent que les deux principaux champs d'application de la CMO, le Travail et l'Apprentissage Coopératif Assisté par Ordinateur (TCAO et ACAO), trouvent leurs racines

théoriques dans trois grandes théories sociales :

- la Théorie de l'activité qui s'inspire de l'école russe (Leontiev et Vygotsky notamment) et qui tente de mettre en relation, à l'intérieur d'un modèle englobant de l'activité, changements contextuels et développement individuel - l' Ethnométhodologie, focalisée sur l'indexicalité de l'action et le caractère émergent des phénomènes sociaux.

- la Cognition distribuée, qui s'attache à rendre compte de la manière dont des environnements complexes, faits d'humains et d'artefacts, parviennent à effectuer de manière fiable et durable des tâches complexes. 2.1.1.1.1. La Théorie de l'activité

Au début des années 1990, les principes de la Théorie de l'activité situent toute action humaine dans un contexte physique et social. L'idée principale est que notre relation à notre environnement serait médiatisée au travers nos activités, elles-mêmes diffusées par le biais de moyens et d'outils divers de traitement de l'information et de communication. Ces derniers transforment les activités et, selon le principe d'internalisation/externalisation, modifient par là-même notre système cognitif en permanence. Les interactions sociales avec l'environnement sont considérées comme la force motrice et le principal facteur dans le développement cognitif.

Trois niveaux d'intervention sont distingués :

- les activités proprement dites, menées par une communauté en relation étroite avec un objectif déterminé, peuvent donner lieu à une multiplicité d'actions. L'activité est dirigée vers un objet (construire une maison) - les actions développées sous la responsabilité d'un sous-groupe d'individus pour atteindre un but précis (transporter des ardoises et monter sur le toit pour les fixer sont des actions qui visent à atteindre l'objet de l'activité) s'effectuent par des opérations pouvant servir plusieurs activités - Les actions et opérations (couper les ardoises est une opération réalisée de manière routinière par un individu, voire par une machine) sont dans une relation dynamique qui permet à une action de devenir une opération.

Les technologies de l'information permettent d'interférer sur les trois niveaux. Au niveau opérationnel, il pourrait s'agir, par exemple, d'automatiser des tâches répétitives comme les calculs. Au niveau supérieur, l'informatique apporte dans le cadre

de l'action des points de vue alternatifs sur l'objet et permet de traiter, dans le cadre de l'activité, de nouvelles problématiques, voire de créer des communautés d'acteurs fédérées par le même intérêt ou le même objet.

2.1.1.1.2. L'Ethnométhodologie

L'ethnométhodologie a été fondée par Harold Garfinkel et Harvey Sacks au cours des années 1960. Elle s'attache à l'étude des "ethnométhodes mises en œuvres par les individus pour réaliser certaines activités" et à la façon dont un groupe résout ses problèmes concrets. Elle s'intéresse de l'intérieur à la manière dont le groupe construit et négocie ses propres notions de l'activité qu'elle est en train de mener. Les actions pratiques sont les activités quotidiennes et banales que chacun assure sans y prêter une attention particulière.

Au cours de ces actions, aussi inintéressantes qu'elles peuvent paraître, les membres d'un groupe doivent résoudre des situations dans lesquelles les autres membres sont également impliqués. Pour parvenir à mener à bien ces actions, ils doivent partager des façons de faire et des représentations communes. Les méthodes qu'ils utilisent pour cela sont un résultat négocié avec les autres membres. Ces méthodes n'existent que localement, c'est-à-dire à l'intérieur du groupe étudié.

L'ethnométhodologie s'intéresse au sens tel qu'il se constitue. Elle exprime l'idée, au travers la notion d'indexicalité, que le sens de toute chose est attaché à son contexte (un mot, une phrase, par exemple, peuvent recouvrir des sens différents en fonction de celui qui la prononce, de celui qui l'entend, du lieu où ils ont été prononcés, du paralangage, ...). En outre, chacun est amené, de par le concept de réflexivité, à interpréter les signes qu'il observe pour construire du sens à partir de son propre vécu. .

Dans cette optique, l'ethnométhodologie n'a pas vocation à construire un sens, mais à comprendre comment il se construit au sein d'un groupe.

2.1.1.1.3. La Théorie de la cognition distribuée

Les partisans de ce courant de recherche se sont intéressés à la structure des connaissances (les représentations), à leur transformation et à leur diffusion, et ce dans un contexte d'interaction entre les individus qui coopèrent ou collaborent au sein de systèmes. Les individus, plutôt que de décliner leurs propres connaissances d'un modèle expert, les construisent dans un processus social.

La cognition distribuée s'intéresse à des "groupes sociotechniques" engagés dans une action et observe les flux et stockages d'information ainsi que les traitements qui sont effectués, que ces derniers soient le fait de personnes seules, d'interactions de groupe ou d'utilisation d'équipements techniques. Ainsi, l'apprentissage assisté par ordinateur consiste en un processus collaboratif où deux agents (l'un humain, l'autre matériel) collaborent sans que le système soit plus expert que l'apprenant. Il s'agit d'une co-construction des connaissances au cours de laquelle on assiste à une internalisation des régulations inter-agent.

Etudier un collectif ou un phénomène dans la perspective de la cognition distribuée revient à pratiquer une analyse des trois dimensions que sont les représentations, les liens sociaux, et les supports techniques et de comprendre les relations entre ces trois dimensions. Ces trois théories ont pour point commun de dépasser la seule dimension interne à l'individu pour souligner le rôle central de l'artefact comme médiateur de la cognition, l'importance du contexte et le caractère co-construit des actes de cognition, justifiant et orientant par là-même les recherches en CMO.

2.1.1.2. les développements actuels

Les réflexions théoriques se sont étendues ensuite, de manière plus concrète, au champ et aux acteurs de la communication médiée par ordinateur, c'est-à-dire "l'échange écrit entre deux ou plusieurs humains travaillant sur des ordinateurs différents"

2.1.1.2.1. La Communication Médiée par Ordinateur (CMO)

La notion de Communication Médiée par Ordinateur (CMO), apparue au début des années 1980 pour désigner l'ensemble des modalités de communication opérées via une machine de traitement de l'information dans un contexte où l'ordinateur apparaît plutôt comme un "médium" que comme un "outil".

Dépassant le cadre strict de l'interaction homme-machine qui consiste à se donner les moyens d'exporter les pratiques de communication existantes à travers un réseau de communication distant en éloignant physiquement le collectif mais en conservant les propriétés de la proximité physique, la CMO privilégie de plus en plus les relations qui existent dans le triptyque humain-machine-humain en tentant de recréer une situation de proximité. La part croissante de la dimension sociale dans les interactions que la machine prend dorénavant en charge, par exemple dans le domaine de l'apprentissage collaboratif assisté par ordinateur (ACAO), a mis en évidence l'importance croissante de la dimension langagière dans les processus coopératifs. L‛outil informatique peut aussi être utilisé pour une communication écrite entre apprenants. L‛Apprentissage Collaboratif Assisté par Ordinateur qui correspond à un travail collectif, soit pour la résolution d‛un problème, soit pour l‛élaboration d‛un projet, englobe l'ensemble des relations qui vont de la discussion des productions numérisées d‛un des acteurs jusqu‛à la résolution, par des interactions, des situations de gestion problématiques. Le langage, moyen et objet de la négociation entre les individus, constitue donc un outil essentiel de l'apprentissage et de la formalisation du savoir. Il favorise les interactions entre les apprenants et aide à développer les capacités "méta" des apprenants. Il interagit aussi sur le rôle de l‛enseignant qui, plutôt que de transmettre le savoir, doit se recentrer sur la structuration des échanges entre les étudiants

Les enjeux de la CMO sont donc de mettre en place des systèmes d'interactions peu coûteux et simples à utiliser, au sein desquels le transfert d'informations et de connaissances puisse être le plus fluide possible. La complexité des problèmes d'ingénierie

de réseaux a été en partie résolue par la démocratisation de technologies comme l'ADSL. La problématique de la CMO s'oriente maintenant vers les outils conversationnels actifs qui autorisent des pratiques communicationnelles médiées par la machine entre les individus d'un collectif (les individus interagissent au sein d'espaces virtuels animés en 3 D, constituées d'un maximum de propriétés physiques et cognitives implémentées et facilement manipulables).

Les systèmes de Communication Médiée par Ordinateur les plus répandus sont les outils de communication synchrones (video-conférences, clavardages, réalités virtuelles, tableaux blancs, ...), asynchrones (messagerie électronique, forum de discussion, mailing list, news, ..) et les systèmes intégrés (Computer Supported Collaborative Learning, Espace multi utilisateurs virtuels, ...)

2.1.1.2.2. Le Travail Coopératif Assisté par Ordinateur

Les différentes études menées sur le Travail Coopératif Assisté par Ordinateur (TCAO) ont permis de mieux comprendre les modes de fonctionnement des groupes humains en situation d'interaction, qu'il s'agisse de petits collectifs partageant un but commun (travail coopératif) ou d'organisations plus importantes au sein desquelles les acteurs impliqués peuvent avoir des buts antinomiques (travail collaboratif).

L'objectif du TCAO est de trouver les moyens par lesquels les équipes constituées sont susceptibles d'améliorer la communication entre les individus dans le cadre du travail, tout en mesurant leur impact sur le comportement des groupes. Le TCAO se distingue du collecticiel, encore appelé synergiciel ou groupware (outil logiciel permettant à un groupe d'utilisateurs de travailler en collaboration sur un même projet sans être nécessairement réunis, de manière synchrone ou asynchrone), qui est lui la traduction concrète, sur le plan technologique, des orientations scientifiques définies par le TCAO.

La notion de travail collaboratif (figure 23), dans son acception courante, recouvre donc deux réalités : - des situations de travail et de communication utilisant les différents outils du net - des logiciels permettant la communication, la coopération et la coordination au sein d'un groupe de travail Au-delà de ces deux approches, on considère qu'un outil TCAO est complet lorsqu'il présente un certain nombre de caractéristiques rassemblées au sein des trois fonctions suivantes : - communication : support des échanges regroupant les outils qui permettent aux membres du groupe d'échanger les informations, les pratiques, les ressources - coopération : espace au sein duquel convergent les efforts des membres du groupe pour atteindre un but commun - coordination : espace fournissant une vue dynamique des interactions pour organiser les échanges dans le groupe et gérer les éventuels dysfonctionnements (conflits, compétition, ...) à l'intérieur du groupe..

2.1.1.2.3. Le rôle des agents dans les collectifs humains médiatisés

Les questions soulevées par l'utilisation des outils TCAO et ACAO concernent la gestion des interactions médiatisées (formelle ou langagière) dans les collectifs et le positionnement des utilisateurs face à l'information. Les réponses apportées dans ce cadre de la communication médiatisée par ordinateur s'appuient principalement sur les technologies agents.

La première étape dans l'introduction de ces technologies au sein du collectif est de faire prendre conscience aux membres de ce collectif de l'intérêt que peuvent représenter ces possibilités d'interactions. Les membres d'une communauté électronique n'ont pas toujours une claire perception de ce qu'il peuvent apporter ou retirer du collectif. Pour ce faire, les agents dits "médiateurs" pourront établir un profil de chaque membre du groupe et faciliter les interrelations ciblées. Le traitement effectué par ces mêmes agents sur l'information transmise (objectivation, recontextualisation, ...) va accroître la valeur de l'échange et améliorer le fonctionnement du collectif.

Les agents servent d'intermédiaires entre l'humain et le collectif en tant que tel. Ces agents médiateurs ont une vision globale des attentes et des compétences des individus qu'ils représentent et interviennent pour que ces derniers puissent réaliser leurs objectifs. Des agents auxiliaires, dit "coordinateurs", vont accompagner les agents médiateurs dans cette tâche pour interconnecter les différents agents ayant des buts compatibles, planifier les tâches ou fournir des moyens d'observation du collectif.

Le processus de gestion de l'information se heurte à la quantité de données disponibles et à la difficulté de les organiser. La plupart des tâches sont automatisées dans le cadre d'outils TCAO (traitement, diffusion, ..) ou ACAO (remédiation, formation, conseil, ..).

D'autres agents, "archiveurs", "bibliothécaires" ou "assistants", sont susceptibles d'intervenir pour l'organisation et la restitution de l'information, ou pour accompagner l'utilisateur dans le collectif et dans la résolution d'un problème.

C'est au travers l'optimisation des moyens offerts dans le cadre des technologies agents que les réponses aux problèmes posés par le manque d'autonomie et d'interaction des systèmes de CMO existants émergent progressivement. .

Conclusion

Face à la généralisation des technologies de l'information et de la communication, et devant l'importance du travail collaboratif dans les configurations actuelles des entreprises, les recherches destinées à améliorer la médiation des collectifs humains sont amenées à se développer.

Toutefois, elles sont encore limitées à des domaines bien spécifiques (TCAO, ACAO, ...).

2.1.2. D'un point de vue pratique

Selon Le petit Robert, la collaboration "est un travail entre plusieurs personnes qui génère la création d'une œuvre commune". La littérature managériale avance différentes définitions spécifiques aux organisations dont les caractéristiques reflètent l‛existence de buts communs et partagés (obtenir un avantage compétitif par exemple), l‛implication des preneurs de décision, la confiance mutuelle entre les organisations, la planification et l‛exécution conjointes des activités, et la coordination des décisions, le partage de l‛information, mais aussi des risques, des récompenses et des responsabilités. On parle de e-collaboration.

2.1.2.1. Les évolutions de la gestion collaborative.

D'abord réservée à un petit nombre de grandes entreprises, la gestion collaborative s'est peu à peu démocratisée

2.1.2.1.1. L'émergence de la gestion collaborative

Durant les années 90, la gestion collaborative s'est cantonnée aux outils traditionnels de groupware (Lotus Notes d'IBM, Microsoft Exchange, Novell GroupWise, ...).

Il s'agit, pour commencer,

de plates-formes de développement, intégrant peu à peu des applications spécifiques de travail collaboratif. A ce

moment, seules, de très grandes entreprises équipées de systèmes de groupware ont accès à ce type de dispositifs complexes et coûteux à déployer alors que les besoins en termes de gestion collaborative touchent l'ensemble de la sphère professionnelle.

Il faut attendre la fin des années 90 pour voir émerger une nouvelle génération d'outils logiciels accessibles en mode web et proposant la gestion d'environnements numériques virtuels. L'utilisation croissante de progiciels intégrant les technologies web favorise le partage de données par un grand nombre de personnes (figure 24).

Parallèlement, les entreprises font fréquemment appel à du personnel ou à des sous-traitants provoquant ainsi la dispersion géographique des équipes de travail. Cette évolution, pour ne pas dire révolution, caractérisée par la notion d'espace de travail collaboratif, transforme complètement la gestion collaborative, en la rendant tout d'abord générique (à l'exemple d'un traitement de texte ou d'un client de messagerie) puis directement accessible aux utilisateurs finaux.

On assiste alors à la naissance de nouveaux modes de travail collaboratif qui utilisent la technologie web comme support pour faciliter le regroupement et l'échange des données. Cette nouvelle forme de collaboration suppose que l'information demeure en permanence disponible sur un serveur central. Les données peuvent être consultées depuis n'importe quel ordinateur équipé d'un simple navigateur. Chaque utilisateur peut intervenir en temps réel pour vérifier, ajouter, effacer ou modifier des informations (données de fabrication d'un produit diffusées simultanément chez le fabricant et ses clients, télémaintenance, pédagogie assistée par ordinateur, services de conseil assisté par ordinateur, ...)

Toutes les catégories socioprofessionnelles et toutes les entreprises, quelle que soit leur taille ou leur activité, sont concernées.

2.1.2.1.2. L'évolution des outils collaboratifs

Les principes du travail collaboratif conjuguent les besoins en termes de création et d'évolution collective de documents et/ou de projets. Tous les membres doivent pouvoir accéder aux éléments, au moins en lecture, de manière séquentielle ou directe. L'information, centralisée et mise en commun, peut être partagée selon une hiérarchie établie, ou librement pour tous les membres du groupe.

De nombreuses applications déclinent le concept. Elles ont abouti à une segmentation en trois grandes familles de produits complémentaires (figure 25):

- Les outils de collaboration spécialisés sont les acteurs majeurs et historiques du marché - Les outils de collaboration intégrés sont des briques logicielles collaboratives qui se sont peu à peu intégrées à des solutions elles-mêmes non

collaboratives, telles que les portails, les ERP, les outils de CRM, etc… C‛est une tendance lourde de l‛industrie logicielle que d‛intégrer des fonctionnalités collaboratives pour pouvoir se positionner clairement sur ce marché. - Les outils de collaboration génériques constituent 80% des applications collaboratives du futur et représentent la nouvelle génération d‛outils

Les espaces collaboratifs en ligne développés avec des outils statiques comme des éditeurs de pages HTML (Dreamweaver ou Front Page par exemple) sont configurées « manuellement » grâce à une interface facilitant leur création (Wysiwyg). Cette façon de procéder, adaptée à la réalisation d'un site institutionnel, s'avère très laborieuse pour intégrer de grandes quantités d‛informations dynamiques. Elle n'autorise pas l'affichage des mêmes données sous différents formats, et ne permet pas d‛effectuer des recherches sur différents critères. L‛alternative est d‛utiliser un Système de Gestion de Contenus (Content Managing System), outil dynamique qui permet de créer un site Internet en s'appuyant sur un modèle graphique pour la présentation des pages (feuilles de style appelées CSS) et à partir d‛informations contenues dans des bases de données et utilisées au fur et à mesure des besoins (le plus connu est SPIP, proposé en licence libre). Ainsi, en séparant la présentation des données du contenu proprement dit, on a toute la souplesse nécessaire pour faire évoluer le site (changement des menus et arborescence des accès) et présenter les informations dans différents styles (évolution de la charte graphique). La création et la gestion des pages du site, la programmation des différentes applications à partir du contenu des bases de données nécessitent d'utiliser à la fois le langage informatique approprié (PHP, Perl, Python, ...) et un Système de Gestion de Bases de Données (comme MySql, Postgresql ou SQLite). Il existe des outils de publication permettant à plusieurs personnes de publier des données directement sur un serveur central à partir de leur navigateur Internet (les plus connus sont Mayeticvillage

et SPIP).

Les forums (Internet) et listes de discussions (messagerie) sont des outils incontournables dans le fonctionnement d‛un réseau collaboratif. De nombreuses solutions sont envisageables à partir de logiciels libres (Sympa, Majordomo, W-Agora…).

2.1.2.1.3. Des espaces de travail collaboratif aux communautés de pratiques

La communication directe entre individus est la façon la plus naturelle de transmettre et de partager des connaissances tacites que les approches collaboratives cherchent à développer.

De manière opérationnelle, la mise en place de ces processus de socialisation repose sur le développement de communautés de pratique. Du point de vue du management des connaissances,

les communautés de

pratique remettent en cause la domination de la capitalisation et de l‛aspect explicite des connaissances.

Depuis 2003, cette notion de communautés de pratiques reliées s'est imposée et s'est peu à peu substituée à celle d'espaces de travail partagé (figure 26). Elle est constituée lorsque des professionnels, sur la base du volontariat, se regroupent et s‛organisent collectivement pour partager des informations et des expériences relatives à leurs activités. C‛est ce qui différencie principalement les communautés de pratique des autres types de collectifs dans l‛entreprise.

Dans les faits, selon Wenger, la communauté de pratique sera différente d‛une structure métier dans la mesure où c‛est elle qui fixe ses propres objectifs et moyens d‛action, ou d‛une équipe projet car elle fonctionne autour d‛intérêts réciproques dans une logique centrée sur le savoir alors que l‛équipe projet procède suivant une logique client au travers de la réalisation de tâches et la fourniture de livrables, ou encore de celle d‛un réseau car elle n‛est pas fondée sur un simple ensemble de connexions interpersonnelles mais sur le regroupement volontaires d‛individus autour de problématiques qui les préoccupent directement.

Une communauté de pratique peut donc regrouper des membres d‛un même service, de services différents, d‛un même établissement ou d‛établissements différents dispersés géographiquement. Sur le plan organisationnel, les communautés de pratique n‛entrent pas dans le schéma hiérarchique habituel des organisations verticales. En réalité, elles complémentent les structures existantes et favorisent le partage de connaissances, l'apprentissage et l‛échange entre des individus issus de directions fonctionnelles différentes et parfois même d‛organisations différentes.

Les communautés de pratique offrent le cadre idéal pour communiquer de manière plus large

et favoriser l‛apprentissage collectif. En d‛autres termes, elles sont au cœur des phénomènes de croissance de l‛intelligence collective.

C'est dans cette acception que les wikis (MediaWiki, pmWiki, ...) et weblogs (Wordpress, Dotclear, ...) s'intègrent au sein des groupwares plus généralistes. L'intérêt des wikis est le versionnage automatique des documents, tandis que les weblogs disposent d'un système de commentaire par article, combiné à un système de "timeline" souvent pratique. Les flux RSS, quant à eux, permettent à différents sites Internet d‛échanger automatiquement des données entre eux (syndication de sites).

2.1.2.2. Les applications de la gestion collaborative.

L'un des tous premiers acteurs à se positionner sur ce terrain a été Lotus (depuis racheté par IBM) à la fin des années 1980 avec la célèbre suite logicielle Notes. En fonction de la richesse fonctionnelle qu'ils proposent, les applications collaboratives peuvent être classées en deux catégories ; d'une part, les applications dédiées à la réalisation d'une activité professionnelle et d'autre part, les applications de commerce collaboratif.

2.1.2.2.1. Les applications dédiées à la réalisation d'une activité professionnelle

Les espaces de travail collaboratif peuvent être aussi bien utilisés en mode internet, intranet ou extranet. Initialement dédiés au développement d'applications en contexte intranet, les outils de travail collaboratif avaient pour vocation de rester au sein de l‛entreprise. Leur déploiement à l'extérieur de l'entreprise pouvait sembler moins évident. Or, les solutions collaboratives de la fin des années 90 offrent des fonctionnalités qui accroissent la productivité commerciale et la rapidité des échanges, qui simplifient l'utilisation de l'outil et la gestion des droits d'accès et des profils d'utilisateurs, et s'avèrent tout à fait adaptées pour élaborer des infrastructures extranet évoluées. La possibilité, pour chacun, de créer et de gérer, sans connaissances informatiques particulières, des espaces de travail collaboratif

déverrouille l‛utilisation de l'outil.

L'utilisation la plus classique des outils TCAO est celle qui permet à un groupe projet ou à une communauté de pratique d‛avoir à sa disposition un véritable espace de travail collaboratif où elle peut rassembler et gérer l‛ensemble des données et informations nécessaires à son projet. Ces données et informations sont regroupées en un lieu unique et peuvent être partagées avec l‛ensemble des membres de la communauté ou du groupe projet, qu'ils appartiennent ou non à l‛entreprise, en ciblant les droits d‛accès en fonction du profil de l'utilisateur. Les espaces peuvent accueillir des projets de toutes tailles. Les différents sous-groupes peuvent se voir attribuer des sous-espaces de travail privé (exemple de projets impliquant plusieurs partenaires, où chaque entreprise doit pouvoir gérer ses propres informations privées et des informations partagées par les autres entreprises membres du projet).

Les organisations ont aussi besoin d'espaces de publication au sein desquels existent des mécanismes de conversion HTML à la volée à partir de documents Office, ou encore des fonctionnalités de publication directe d‛informations d‛entreprises aux formats PDF (Portable Document File). Ces espaces permettent non seulement de rendre la publication d‛informations accessible à chacun, mais également de mettre à disposition des informations beaucoup plus rapidement et de les mettre à jour sans délai. Ainsi, les intranets sont-ils désengorgés par la création de ces espaces gérés par les publicateurs d‛information eux-mêmes et qui permettent de combiner à la fois la dimension publication et la dimension échange collaboratif.

Les espaces temporaires, à durée de vie courte, qui résolvent des problèmes ponctuels, en dehors de projets bien formalisés, représentent la troisième possibilité d'utilisation des outils TCAO notamment lorsqu'il s'agit de mettre à disposition d'autres utilisateurs dont les logiciels de messagerie n'autorisent pas les flux importants de données des fichiers volumineux (plusieurs mégaoctets).

Le dernier type d‛espaces à se développer en matière de TCAO concerne le domaine du

e-learning (25 % environ des espaces créés concernent le monde de l'enseignement).

2.1.2.2.2. Les applications de commerce collaboratif

Au delà de l'intérêt qu'il peuvent représenter dans le contexte des places de marché Business to Business et du e-procurement (relation entre deux entreprises), les outils collaboratifs élargissent leur champ d'action au domaine du C-commerce (Commerce Collaboratif) en intégrant à distance des processus de travail industriels, commerciaux ou logistiques, entre des entreprises distinctes (figure 27).

Les objectifs principaux de ce modèle sont la réduction des coûts de coordination et le raccourcissement des délais d'échange de biens et de services entre entreprises potentiellement concernées par le commerce collaboratif (groupements d'entreprises ou filières sectorielles au sein desquelles les acteurs présentent une forte complémentarité et sont liées par des partenariats très forts, durables et stables) sur les trois maillons suivants :

- Conception collaborative du produit : donneurs d‛ordre et fournisseurs peuvent coopérer lors de la conception d'un produit. Ils utilisent des outils de CAO communs, partagent les maquettes et données numériques au moyen de répertoires protégés où sont stockées les multiples versions du projet. - Fabrication collaborative du produit : à partir de spécifications émises en fin de phase de conception, la production est planifiée entre les unités de production et les sous-

traitants. Toute modification des spécifications en cours de vie du produit est répercutée à l‛ensemble de ce réseau de production. - Gestion de la chaîne logistique : cette gestion passe par l‛optimisation et l‛ajustement des plans de production, des demandes d‛approvisionnement et des capacités de production de façon à éviter toute rupture de chaîne et à absorber les fluctuations de la demande. Elle vise une diminution des stocks et un raccourcissement des délais de livraison.

Les outils collaboratifs assistés par ordinateur permettent, via Internet, la rationalisation maximale des processus interentreprises, et ce, sur tous les maillons de la chaîne de valeur

de l'organisation (figure 28). Ils sont cependant encore actuellement réservés aux seules grandes entreprises qui ont les capacités financières (coût élevé d'intégration des applications de C-Commerce) et structurelles (nécessité de réorganisation en interne) pour déployer les techniques nécessaires à la mise en place du Commerce Collaboratif.

Il apparaît aussi clairement aujourd'hui qu'une bonne gestion des échanges interentreprises doit reposer sur des systèmes de gestion d'information plus globaux

comme les MIS (Management Information System) qui permettent de mettre en place des flux de travail sans rupture depuis la commande passée via Internet par le donneur d'ordres jusqu'à la livraison de la marchandise par le fournisseur. Le point d'achoppement de ces systèmes reste l'intégration des applications aux systèmes d'informations présents dans les entreprises. Deux cas de figure se distinguent selon le point de vue retenu :

- Dans l'entreprise, les managers retiendront principalement des solutions basées sur le format JDF (Job Definition Format), langage de balises encodé en XML permettant l'échange d'informations entre les applications de gestion financière, de gestion de production et de gestion des aspects techniques liés à l'imprimé (Job-Ticket). - Entre entreprises, les managers privilégient plutôt les technologies Web Services qui permettent à des applications de dialoguer à distance via Internet, indépendamment des plates-formes et des langages sur lesquelles elles reposent.

CONCLUSION POINT 2.1

La formalisation de l'approche collaborative s'est développée, au cours de ces dernières années, à partir des pratiques professionnelles et a généré une réflexion théorique à postériori sous forme d'analyses plutôt descriptives et limitées. De fait, les tentatives de co-construction des modèles d'activité et de coévolution des communautés de pratiques et des outils ont produit nombre d'incompréhensions et de dysfonctionnements au sein des espaces collaboratifs (pas de véritable trace d'activité collective contextualisée dans les espaces de communication, juxtaposition de travaux individuels versus gestion collaborative dans les espaces de production, utilisation de workflows statiques dans les espaces de coordination). Le recentrage des activités sur des objectifs moins ambitieux et des outils plus ciblés et contextualisés permet à la gestion collaborative de développer des démarches mieux appréhendées par les acteurs impliqués.

2.2.- A la mobilisation des outils

è

Le marché des logiciels de TCAO (travail collaboratif assisté par ordinateur) représente un montant estimé à plus de 7,5 milliards de dollars de CA en 2006. Plusieurs centaines de sociétés tentent de se partager cette manne parmi lesquelles émergent cinq solutions généralistes intégrées proposant tout ou partie des fonctionnalités de communication, de travail partagé, de partage du savoir et de coordination des outils collaboratifs (CMS de Microsoft, Lotus Notes d'IBM, Group Wise de Novell, eRoom par eRoom, Livelink d'Opentext)

2.2.1.Les outils de communication de base.

Cette première catégorie d'outils collaboratifs, relativement classiques, regroupe un panel de méthodes dont le rôle est avant tout de faire circuler une information entre deux personnes, en temps réel ou non, de façon ouverte ou fermée. On trouve :

- les outils de la messagerie électronique : le courrier électronique (encore appelé e-mail ou courriel), document informatisé qu‛un utilisateur saisit, envoie ou consulte en différé par l‛intermédiaire d‛un réseau, est l'outil le plus répandu dans l'Internet. C'est donc un service gratuit qui désigne le service de transfert de messages envoyés via le réseau Internet vers la boite à lettre électronique des destinataires choisis par l'émetteur. Le principe est similaire à celui du courrier postal : il suffit de disposer d'une adresse électronique (ex : alain.deppe@u-picardie.fr), ainsi que d'un programme de messagerie sur un ordinateur connecté à l'Internet (via outlook par exemple), pour pouvoir diffuser rapidement des messages. Lorsque le courrier est arrivé à destination, le correspondant peut le lire via son propre programme de messagerie. Il constitue un moyen de communication privilégié entre des personnes distantes en démultipliant les capacités d'accéder à l'information. Il souffre cependant du fait qu'il n'est pas toujours utilisé de façon pertinente par des collaborateurs qui ne respectent pas les principes de hiérarchisation et de personnalisation de l'information. En outre, il peut être facilement intercepté et lu par une personne indiscrète. - les outils de messagerie instantanée : Ils permettent de dialoguer instantanément par ordinateur avec un interlocuteur distant connecté au même réseau

informatique notamment Internet. Contrairement aux outils de messagerie électronique, la communication est conçue pour être instantanée et doit transmettre des messages écrits de courte taille. Socle des fonctions synchrones, la messagerie instantanée est un outil de communication qui contribue à fournir aux utilisateurs des degrés de liberté supplémentaires dans leur travail et qui génère un sentiment de proximité très fort au sein d‛équipes dont les membres sont géographiquement séparés. Le clavardage (Chat) fait partie de ces outils. Il s'agit d'un dialogue écrit (par clavier) mais synchrone qui rassemble des internautes qui peuvent provenir du monde entier. La conversation apparaît simultanément sur tous les écrans des participants. Il est possible d‛assister aux conversations ou d‛y participer simplement en accédant à un canal thématique par le moyen d'un logiciel spécialisé. Ce procédé de dialogue en direct permet de communiquer soit avec une seule personne (dialogue fermé dans un espace privé virtuel), soit avec l'ensemble des personnes présentes, chacun pouvant y répondre (dialogue ouvert). Longtemps considérée comme une application chronophage et peu utile, les outils de messagerie instantanée arrivent aujourd‛hui à maturité. Les plus grands acteurs du Net (Microsoft avec Windows Live Messenger, le successeur de MSN Messenger, Yahoo! Messenger qui permet déjà les conversations audio de PC à PC, AOL et Google), ont engagé une lutte féroce pour dominer ce nouveau marché.

- le tableau blanc est une application informatique de dessin qui permet le partage synchrone et à distance d'une zone vierge où il est possible à plusieurs personnes de dessiner et d'écrire sur une page blanche, grâce aux fonctionnalités de petits logiciels de dessin (Paint par exemple). Il allie les avantages d'un écran tactile et de la vidéoprojection. On peut tracer des graphiques, des organigrammes ou toutes autres informations graphiques et textuelles à l‛intention de tous les participants à une communication interactive visuelle. Chaque intervention sur la page blanche est instantanément reproduite sur les écrans des correspondants ou via un vidéoprojecteur. Les possibilités d'utilisation de l'outil sont très vastes : le tableau peut servir par exemple d'outil de remédiation pour l'enseignant ou faciliter la présentation de travaux de groupes. - la visioconférence est un système de communication en temps réel entre deux personnes

ou plusieurs personnes qui assure la combinaison de deux techniques (la visiotéléphonie, permettant de voir et dialoguer avec son interlocuteur et les appels de conférence, permettant de partager une même ligne de visiotéléphonie à plus de deux personnes). Elle ajoute aux capacités traditionnelles du téléphone l'image, saccadée ou non, qui peut être dimensionnée comme un timbre poste ou atteindre une haute définition. Des "webcaméras" et des micros, qui assurent la transmission multidirectionnelle de sons et d'images (vidéo), permettent à plusieurs participants d'interagir à distance. Fortement dépendantes des capacités réseaux de l‛entreprise, les visioconférences web ne sont pas très utilisées.

Chaque outil de communication possède son utilité. Il faut donc apprendre aux employés à se servir, avec discernement, des nouveaux moyens de communication qui sont à leur disposition, à en connaître les avantages et à y recourir au bon moment. 2.2.2.Les outils de travail partagé

Les systèmes de partage de ressources permettent aux individus de mettre en commun des informations afin de mieux travailler ensemble. On recense parmi eux :

- Le partage d'applications et l'édition partagée : c‛est la seconde fonctionnalité la plus utilisée du collaboratif synchrone après la messagerie instantanée. Il permet à plusieurs personnes d'utiliser un logiciel même si celui-ci n'est pas physiquement présent sur leur machine mais émulé depuis le poste "maître". Cette fonctionnalité offre aux participants de visualiser les actions en cours de réalisation dans l‛application partagée en partageant une fenêtre de leur écran, voire leur écran complet, avec toute autre personne ou groupe de personnes. Il peut s'agir de documents ou d'applications texte simples sur lequel plusieurs personnes travaillent ensemble. Ils permettent de proposer des modifications à un tiers de façon non destructive. Le tiers arbitre par la suite en fonction des remarques des uns et des autres. Les applications de travail partagé restent complexes: elles requièrent un contrôle avancé des versions et des droits d'accès, afin de pouvoir revenir sur une modification, et de n'autoriser que certaines personnes à intervenir sur telle ou telle partie du projet.

- L'édition conjointe : plusieurs participants rédigent un document collectivement grâce aux logiciels de traitement de texte, d‛images ou de sons intégrés dans l'environnement de travail collaboratif. Les outils disponibles dans l‛espace de travail permettent d‛améliorer les processus de production et de réflexion partagée. L‛écriture au format numérique facilitent les travaux de rédaction et leur correction. Le réseau virtuel relie les différents auteurs et leur permet de partager leur production dans le fil de l‛avancée des travaux (exemple des compte rendus de réunions qui doivent être corrigés, amendés puis validés par de multiples acteurs). - Les forums de discussion : ils permettent à plusieurs individus d'échanger leurs points de vue sur sur des thèmes très variés, dans un contexte de travail ou de loisirs. Des mécanismes de notification automatique (journalier ou hebdomadaire) et manuelle (l‛auteur met à jour un document et notifie un ensemble de membres de cette modification) permettent d'améliorer l'interactivité. Les forums sont principalement axés sur la discussion et sur l'échange de renseignements. Ils peuvent être modérés ou non, ouverts à tous ou fermés. Les questions du forum pourront éventuellement alimenter les FAQ (Frequently Asked Question).

2.2.3.Les outils d'accès au savoir ou de Knowledge Management

Les outils de Knowledge Management comportent trois éléments : les outils passifs de recherche de l'information, les outils passifs de recherche des compétences, et les outils actifs de diffusion de l'information

2.2.3.1. Les outils passifs de recherche d'information

- Les bibliothèques de documents : il s'agit d'un tableau de bord qui organise la gestion et l'utilisation des dossiers de l'espace de travail utilisé pour stocker des documents. Elle permet également d'effectuer des recherches dans les dossiers des documents stockés dans l'espace de travail et de les parcourir. L'accès aux dossiers et documents dépendent du statut du membre dans la communauté (lecteur sur un dossier, auteur sur un dossier, approbateur sur un dossier, ...)

- Les outils de "Peer to Peer" permettent aux utilisateurs d'accéder aux fichiers partagés sur toutes les machines connectées depuis un logiciel de partage en exploitant toutes les capacités de stockage et de traitement des ordinateurs connectés et la force de travail potentielle de leurs utilisateurs. Les applications sont distribuées dans l'ensemble du réseau où chaque nœud (un simple ordinateur PC) se comporte à la fois comme un client et comme un serveur. - Les moteurs de recherche : ces programmes indexent le contenu de différentes ressources pour faciliter ensuite la recherche de l'information selon différents paramètres à partir de mots clés. Le moteur classe les documents par ordre de pertinence selon un ordre et un algorithme spécifiques. Les moteurs de recherche actuels ont développé des procédures de recherche avancée sur des métadonnées associées à l'information et/ou peuvent s'appuyer sur des opérateurs puissants tels ceux de classement par pertinence, de synonymie, de troncature, de type relationnel (<, >, =) et/ou structurel (Contenu, correspondance, Début, Fin), de lemmatisation (pays, paysan, paysage, nation, ...), de zones, ... En outre, des efforts sur la présentation des résultats ont été faits grâce à la génération de résumé automatique, la cartographie, la proposition de documents qui ont une corrélation entre eux et la mise en valeur des mots de la requête.

2.2.3.2. Les outils passifs de recherche de compétences

Les outils de cartographie des compétences permettent de référencer les domaines d'expertise de chaque employé de façon détaillée, afin de pouvoir les retrouver facilement.

- La cartographie des compétences permet, à partir d'un curriculum vitae décrivant très précisément l'individu, de référencer les domaines d'expertise de chaque employé de façon détaillée. La base de données de compétences ainsi constituée permet d'identifier "qui sait quoi" parmi les salariés de l'entreprise et/ou de faire parvenir des informations habilement choisies à une cible bien précise. La difficulté réside dans le fait de convaincre les employés de mettre à jour régulièrement leurs fiches de compétences dans la base.

- Les annuaires électroniques sont des bases de données interrogeables à partir d'un micro-ordinateur. Elles regroupent généralement des listes de personnes ou de services, organisées en général selon la norme LDAP qui permet de fusionner sans difficultés des "sous-annuaires" particuliers. Ces outils peuvent aussi servir d'outil de gestion des compétences en permettant des recherches sur le savoir-faire, l'expérience professionnelle, les langues parlées, les logiciels utilisés, etc.

2.2.3.3. Les outils actifs de diffusion

Pour mémoire, cette famille d'outils de KM comporte :

- Les portails : il s'agit d'un terme générique qui désigne une page qui sert de point d'entrée unique sur un large éventail de ressources et de services (messagerie électronique, forum de discussion, moteur de recherche, ...) centrés sur un domaine particulier à un nombre important d'utilisateurs impliqués dans des activités communes, ou partageant des intérêts similaires (Yahoo, Free, ...). - Les FAQ ( frequently asked question ou acronyme pour "Questions les plus fréquemment posées".) regroupent les questions les plus fréquemment posées par les utilisateurs des ressources qui leur sont proposées ainsi que les réponses correspondantes. - Les WiKis (terme hawiien wiki wiki, qui signifie rapide ou informel) sont des systèmes de communication inventés par Ward Cunningham en 1995 qui s'enrichissent grâce à la contribution des personnes qui les consultent. Ces outils permettent de construire des sites où chaque personne (autorisée) est un auteur potentiel, et peut modifier le contenu du site depuis son navigateur en tapant du texte structuré. - Les listes de diffusion qui regroupent les membres d'une communauté partageant des intérêts communs sur lesquels ils échangent, discutent par courrier électronique se distinguent des forums de discussion par leur mode de diffusion (accès en mode pull par l'intermédiaire d'un site web). On distingue les listes de discussion ouvertes (ces listes permettent des échanges d'informations) et les listes d'information (seul le gestionnaire peut envoyer des messages au membres de la liste en mode push)

2.2.4. Les outils de coordination

L'intervention ne se situe plus au niveau de l'information, de la communication ou de la collaboration, mais au niveau de la coordination. On distingue :

- Le travail collectif implique de connaître les emplois du temps de chaque membre du groupe pour organiser des réunions physiques ou virtuelles (dialogue en direct, vidéoconférence), ou pour définir un planning de réalisation de documents ou de dossiers collectifs. Les agendas partagés doivent donc être proposés dans les espaces de travail collaboratif. Ces logiciels permettent de trouver un créneau horaire pour une réunion - physique ou virtuelle - en quelques clics, et sans déranger les personnes concernées. Chaque employé entre en effet son agenda dans une grande base partagée : les informations sont accessibles à tout le monde, et il devient ainsi plus facile de trouver rapidement un créneau commun. - Le gestionnaire de tâches est un outil informatique de travail collaboratif qui permet d'établir des listes d'activité à réaliser, individuellement ou collectivement, avec les contraintes de priorité, d'échéance et les renseignements associés. Bien utilisé, il peut servir à planifier puis à réactualiser au jour le jour les travaux d‛un projet, au niveau individuel ou collectif et facilite la coordination des différents acteurs impliqués dans un effort collectif.

- Les outils de workflow représentent une catégorie particulière d'application dites collecticielles dans le cadre de procédures d'approbation et de validation de flux. Les outils Workflow visent à faciliter la synchronisation entre les actions et les acteurs, dans le cadre de processus accomplis quotidiennement dans les organisations, des plus simples (processus administratifs...) aux plus complexes (processus de formation, processus projet...).

Chaque participant impliqué dans un processus workflow accomplit tout ou partie de ses activités ou de ses tâches à partir de son ordinateur connecté au réseau. L'ordonnancement des différentes étapes de son travail est mémorisé par le logiciel de Workflow qui gère les interactions et les procédures de rejet ou d'approbation entre les participants. Les applications Workflow, dont l'ordonnancement peut être plus ou moins prédéfini. permettent ainsi d‛automatiser une part importante de la communication et de la coordination inhérente aux processus de travail.

CONCLUSION POINT 2.2

La collaboration entre individus et/ou organisations d‛un même réseau de création de valeur implique des stratégies nouvelles dans lesquelles les partenaires ont des buts communs, reconnus comme tels, qu‛ils cherchent à atteindre grâce à la mise en commun de ressources ou grâce à l‛établissement de plans de réalisation des opérations mutuellement acceptés. Cette prise de conscience affecte ainsi directement la notion traditionnelle de compétition au sein des réseaux de création de valeur

Les TIC révolutionnent les démarches de gestion collaborative dans la mesure où elles accélèrent les processus d‛affaires existants et en autorisent de nouveaux, plus rémunérateurs.

CONCLUSION

Après une première et brève phase d'engouement pour le phénomène Knowledge Management, les entreprises sont passées d'une problématique d'innovation radicale à une problématique plus classique d'optimisation de la gestion de l'information et des connaissances ancrée sur la performance opérationnelle (mise en réseaux d'experts, construction de bases documentaires métiers, mise en place d'outils d‛accès à l'information, de portails communautaires, etc., ...).

Le management des connaissances, dans un contexte économique qui favorise une approche pragmatique du sujet, devient très appliqué. Il sert la performance et l'évolution de l'entreprise. Parallèlement, les entreprises commencent à se préoccuper des communautés et des réseaux d‛individus qui créent et utilisent ces informations.

La création et la mise en œuvre de communautés de pratiques reliées se développent au sein des organisations. Cette approche met résolument l‛accent sur la nature relationnelle, sociale et humaine de la connaissance qui avait été jusqu‛ici négligée dans les premières expériences de management des connaissances.

Les dernières études et recherches sur les différentes approches du management des connaissances montrent que la création de communautés de pratiques interentreprises et intra-entreprises et plus généralement le développement de la gestion collaborative sont devenues une priorité, voire une orientation de fond.

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http://solutions.journaldunet.com/dossiers/km/sommaire.shtml#Scene_1

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MANAGEMENT DE LA CONNAISSANCE

1 - Le concept d'entreprise expérimentatrice a été forgé par

NONAKA PETERS SENGE SPENDER

2 - Le savoir accumulé par les salariés dans l'exercice de leur profession est spontanément capitalisé par l'entreprise

VRAI FAUX

3 - Dans une entreprise post-taylorienne, les ouvriers des chaînes de production participent au contrôle de la qualité des produits

VRAI FAUX

4 - Les investissements en capital humain sont comptabilisés en charges du compte d'exploitation

VRAI FAUX

5 - Le management de la connaissance accentue la séparation taylorienne entre les fonctions de direction et d'exécution

VRAI FAUX

6 - Le savoir tacite est un ensemble de connaissances codifiées et concerne les éléments pratiques et techniques qui sont mobilisés simultanément pour la réalisation d'une tâche

VRAI FAUX

7 - Les dépenses de formation du personnel sont comptabilisées en immobilisations à l'actif du bilan

VRAI FAUX

8 - L'achat de bureaux, de brevets, et le financement d'un programme d'e-learning sont tous des investissements immatériels

VRAI FAUX

9 - Les connaissances procédurales appartiennent au domaine des connaissances explicites

VRAI FAUX

10 - Le taux de retour sur les dépenses de capitalisation des connaissances se mesure au coût d'opportunité

VRAI FAUX

11 - Combien de phases le modèle de Nonaka et Takeuchi comprend-il ?

DEUX TROIS QUATRE

CINQ 12 - Cochez les 4 étapes du modèle de Nonaka et Takeuchi

INTERNALISATION SOCIALISATION EXTERNALISATION CONJUGAISON COMBINAISON

13 - Les analystes financiers estiment que la valeur d'une entreprise dépend de ses actifs immatériels

VRAI FAUX

14 - La valeur ajoutée nette de profit économique rapportée au nombre de salariés représente une bonne estimation de la production de valeur par collaborateur

VRAI FAUX

15 - Les nouvelles technologies sont un frein à la capitalisation des connaissances

VRAI FAUX

LA GESTION COLLABORATIVE

1 - Ray Ozzie est à l'origine de l'apparition du concept de gestion collaborative assistée par ordinateur

VRAI FAUX

2 - L'ethnologie est une des trois théories sociales qui entrent dans le champ de la CMO

VRAI FAUX

3 - La notion de CM0 est apparue dans les années

1960 1970 1980 1990 2000

4 - Novell Group Wise est l'un des premiers outils de groupware à être apparu sur le marché

VRAI FAUX

5 - Les ERP sont des outils collaboratifs spécialisés

VRAI FAUX

6 - SPIP est proposé en licence libre

VRAI FAUX

7 - PHP est un système de gestion de bases de données

VRAI FAUX

8 - Les communautés de pratiques remplacent peu à peu les espaces partagés

VRAI FAUX

9 - Un MIS permet de mettre en place des flux de travail sans rupture depuis la commande passée via Internet par le donneur d'ordres jusqu'à la livraison de la marchandise par le fournisseur.

VRAI FAUX

10 - Le format JDF est un langage de balises encodé en XML qui permet l'échange d'informations entre les applications de gestion financière, de gestion de production et de gestion des aspects techniques liés à l'imprimé (Job-Ticket).

VRAI FAUX

11 - Le P2P est un outil de travail partagé

VRAI FAUX

12 - L'un des quatre outils ci-après n'est pas considéré comme un outil de diffusion. Lequel ?

Annuaire électronique Portail

FAQ Wiki Liste de diffusion

MANAGEMENT DE L'INFORMATION ET COMPETITIVITE DES ORGANISATIONS

Séquence 3 : De la capitalisation de l'information au partage de la connaissance Application 1

Exercice 1 Une société classique fournit essentiellement des indicateurs financiers (c‛est-à-dire tournés vers le passé ou le présent) à ses actionnaires ou à ses clients . Ceux-ci peuvent masquer les éventuels investissements en capital humain représenté ci-dessous sous forme de diagramme.

La société Skandia (une des 6 plus grandes compagnies d‛assurance sur le marché américain) a innové en créant un modèle d'évaluation (dénommé Navigator) des performances de ses collaborateurs en distinguant 5 familles d‛indicateurs (voir diagramme ci-dessous).

Cela permet ainsi de valoriser ses investissements en capital humain, créateurs de valeur (notamment dans les visions humaine, processus et développement).

Le tableau suivant fournit les indicateurs chiffrés de la filiale de Skandia aux Etats-

Unis : intégré au rapport annuel, il est diffusé à tous les actionnaires et investisseurs potentiels.

2004 2005 2006VISION FINANCIERE Résultat d'exploitation (millions de SEK1) 1 027 579 355

Valeur ajoutée (milliers de SEK1) 2 616 2 206 1 666 VISION CLIENT Nombre de contrats 189 104 133 641 87 836Dépôts par contrats (milliers de SEK) 499 396 360Points de vente 45 881 33 287 18 012 VISION HUMAINE Nombre d'employés à plein temps 599 418 300Nombre de managers 88 86 81Dont des femmes 50 27 28Dépenses de formation/employé (milliers SEK) 2.7 15.4 2.5 VISION PROCESSUS Nombre de contrats par employé 316 320 293Dépenses informatiques/dépenses administratives (%) 8.1 12.5 13.1 VISION DEVELOPPEMENT Dépenses de développement/dépenses administratives (%) 9.8 9.9 10.1Part de personnel de moins de 40 ans (%) 76 78 811 SEK pour couronnes suédoises

Questions : 1. En regardant la variation de l‛indicateur « Points de vente », quelle stratégie cela peut-il signifier de la part de Skandia ? 2. Quel est l‛indicateur le plus significatif d‛une productivité classique ? 3. Regarder la variation de l‛indicateur « nombre de contrats par employé » entre 1996 et 1997. Est-ce normal pour un objectif de gain de productivité classique ? Comment peut-on expliquer cette variation ? 4. Quels indicateurs mesurent des efforts d‛investissement en capital humain ?

EXERCICE 2

On vous fournit les informations suivantes, extraites des rapports annuels.

E Bay 2002 2003 2004 2005Chiffre d'affaire (Mo$) 431 748 1214 2165 Nombre de salariés 1927 2560 4000 5700

Sotheby's 2002 2003 2004 2005 Chiffre d'affaire (Mo$) 397,8 336 345 319 Nombre de salariés 2048 1800 1736 1537

Questions

1. Evaluer la productivité des employés pour les deux sociétés, pour toutes les années disponibles.

2. Interprétez les résultats

EXERCICE 3

Les données qui servent de base à cet exercice ont été reprises des comptes annuels de la société Renault. De nombreuses simplifications ont été effectuées. Il ne faut pas leur donner d‛autre valeur que celle d‛une estimation de la productivité économique telle qu‛elle est établie dans les travaux du Bolton Consulting Group.

1. Le TOP 10 de la valorisation des cerveaux Difficulté : La valeur ajoutée par tête comprend aussi bien la rémunération du travail que du capital. Objectif : Essayer de mesurer la valeur ajoutée de l‛homme après rémunération du capital Indicateur : Productivité économique (BCG) (ou « Workonomics Index ») Mode de calcul : Valeur ajoutée moins coût des capitaux investis divisé par les effectifs. Interprétation : Les salariés de chez Dassault ont une valeur ajoutée de 144 000 euros après déduction du coût des capitaux investis

2. Le top 10 des entreprises les plus humainement productives Difficulté : Le profit économique est souvent calculé uniquement d‛un point de vue capitalistique (rendement des capitaux investis – coût des capitaux investis, le tout multiplié par le montant des capitaux). Il masque généralement l‛apport des hommes pour l‛entreprise. Objectif : Isoler ce que coûtent les hommes par rapport à ce qu‛ils rapportent, afin de mettre en évidence leur apport spécifique Mode de calcul : Productivité économique rapportée au coût du personnel Interprétation : Chez Dassault, la productivité économique du personnel est supérieure de 5 % à son coût : la contribution des hommes suffit à compenser leurs coûts. Lorsque cet indicateur est inférieur à 100 %, cela signifie que les capitaux investis ne pourront être rémunérés au tarif pris pour base dans le calcul de la productivité économique.

3. Le top 10 des mieux dotés en capital humain Difficulté : La bourse fournit une indication de la valeur uniquement financière de l‛entreprise. Or c‛est le capital humain qui est le plus créateur de valeur ajoutée. Objectif : Essayer de pondérer cette valeur financière par une « valeur humaine » Indicateur : La dotation en capital humain Mode de calcul : Ratio du coût du personnel au coût du capital Interprétation : Chez Sodexho, les coûts de personnel représentent 27,4 fois le coût du capital. Cela montre qui Sodexho investit dans le capital humain, ce qui accroît ses potentialités de développement. Limite : On distinguera Sodexho de Cap Gemini en qualifiant la première société de « société à capital humain » (peu de capitaux investis, beaucoup d‛effectif, peu sont très qualifiés) et la seconde de « société à capital intellectuel » (peu de capitaux, peu d‛effectifs, mais très qualifiés).

Source : D‛après Basini Bruna et Deschamps Pascale-Marie (2000), « Et si on classait les entreprises d‛après

leur matière grise », L‛Expansion, mars, n° 616

1. Compléter le tableau ci-dessous pour l'année 2005

INDICATEURS MONTANTSChiffre d'affaires 32 443Achats de matières premières et autres approvisionnements 21 811

Autres achats et charges externes 7 652

Valeur ajoutée Rémunération du capital 925Intérêts versés 448Résultats financiers 477

Effectifs 159 608Productivité économique Masse salariale 2 308Masse salariale par tête Productivité économique rapportée au coût du personnel Dotation en capital humain

Pour mémoire, on se souviendra que : 1. La productivité économique est égale à la valeur ajoutée moins le coût des capitaux investis (approché ici par la rémunération du capital) divisé par les effectifs 2. La dotation en capital humain est le ratio du coût du personnel au coût du capital 2. Reprenez les données ci-dessus en tenant compte du fait que Renault a procédé à des dotations aux amortissements pour 557 millions d‛euros. Comparez les résultats aux tableaux Top 10 ci-dessus

EXERCICE 4

Vous travaillez chez KPMG comme stagiaire.

Une entreprise cliente a confié à votre agence la mission de mettre en œuvre un projet global de capitalisation de son expérience. L‛approche retenue (matrice de Nonaka) orchestre le débat autour de la capitalisation de l'expérience afin de créer un projet capable de répondre aux besoins spécifiques de l'entreprise. Le projet à mettre en place, pour le 31 décembre de l'année N, doit respecter les spécificités de l'entreprise, les ressources disponibles (matérielles et immatérielles), pour répondre à ses objectifs stratégiques et doit être étayé par des indicateurs de contrôle (les délivrables) nécessaires à un bon fonctionnement du projet dans la durée.

Le capital immatériel de ce client réside entièrement dans ses compétences, son savoir faire et son expérience. La nature de l‛activité de l'entreprise (prestations

intellectuelles) d‛une part, l‛évolution de la pyramide des âges et l‛introduction des 35 heures d‛autre part ont rendu cette approche particulièrement pertinente aujourd‛hui. Compte tenu de ces évolutions dans son environnement, certaines compétences ont diminué en importance et d‛autres sont menacées de disparaître avec le départ de ceux qui les incarnent. De plus, des besoins de nouvelles compétences apparaissent. Il est important de mettre en place un système de conservation, de transmission et d‛organisation structurée des compétences existantes ainsi que d‛anticiper les besoins en compétences nouvelles.

L'objectif stratégique général est de pouvoir, à terme, intégrer les savoir-faire clés dans le patrimoine collectif de l‛entreprise. Il sera décliné en trois objectifs opérationnels : - rajeunir l‛effectif et assurer l‛équilibre approprié entre les jeunes et les anciens pour chaque métier afin d‛anticiper les départs à moyen terme - assurer la masse critique des métiers en optimisant les transferts d‛expérience et en anticipant les besoins - motiver le personnel en planifiant le transfert d‛expérience et en planifiant les moyens nécessaires

Vous êtes chargé (e), par votre responsable, de proposer un guideline (listant de manière précise un certain nombre de préconisations basées sur une formalisation progressive de l‛expérience structurée autour des quatre modes de conversion/transfert socialisation, articulation, combinaison, intériorisation selon le modèle fourni ci-dessous) pour la mise en place d'un projet de capitalisation des connaissances chez ce client (il a été décidé que le projet de capitalisation de l‛expérience doit être décliné sous forme de projet d‛entreprise appelé « Définir les compétences stratégiques », piloté par la DRH avec un chef de projet et un comité de pilotage composé de représentants représentants des domaines d'activités stratégiques et certains participants du séminaire initial) qui sera soumis à la prochaine réunion du séminaire participatif du comité de direction auquel vous êtes convié (e).

Modes de CONVERSION/

transfert de l'expérience

Définition des modes de transfert de l'expérience Exemples de tâches retenues *

Socialisation Transfert d'expérience tacite à expérience tacite Externalisation Transfert d'expérience tacite à expérience explicite

Combinaison Création d'expériences explicites à partir de la restructuration d'expériences explicites

Internalisation Création d'expériences tacites à partir d'expériences explicites

(*) proposer une liste de tâches

MANAGEMENT DE L'INFORMATION ET COMPETITIVITE DES ORGANISATIONS

Séquence 3 : De la capitalisation de l'information au partage de la connaissance Application 2 - Sans corrigé

Exercice 1 - Créer et structurer des espaces de travail collaboratif

Le contexte

Vous arrivez ce matin au siège parisien de l‛agence Magnum. Vous avez apporté avec vous un certain nombre de documents relatifs au travail collaboratif (annexe 1). Vous avez décidé de ne pas perdre une minute pour vous mettre au travail

Les activités

Activité 1 : Vous voulez, pour commencer, rassembler l‛ensemble des collaborateurs de l‛Agence, quel que soit l‛endroit où ils travaillent, au sein d‛une e-communauté que vous créez (nom de la e-communauté à définir). Vous utilisez toutes les possibilités que vous offre la plate-forme MV pour intégrer un logo personnalisé

Intitulé ¹ Travail à faire Ressources Conditions

Création et personnalisation de la

e-communauté1 h

Créer un espace

collaboratif réservé

Annexe 1 - Dossier Annexe 2 - Mode

opératoire de création d‛un espace*

? Travail individuel : Travail en ligne

* Astuce : La plate-forme MV propose un didacticiel en ligne sous forme de vidéos et de diaporamas

Activité 2 :

Vous désirez maintenant intégrer dans votre e-communauté les responsables de l‛Agence dont la liste vous est fournie en annexe 3. Les profils de ces membres dépendent du statut que vous souhaitez leur attribuer (lecteur, auteur, webmestre) et du rôle qu‛ils auront à jouer au sein de votre espace collaboratif. Les membres de votre équipe basés à Paris seront intégrés dans un groupe d‛utilisateur nommé Magnum France. Vous souhaitez en outre proposer votre site en accès internet.

Intitulé ¹ Travail à faire Ressources Conditions Gestion des droits d‛accès à la e-communauté

1 h

Créer des groupes d‛utilisateurs et y inviter des membres affectés de droits d‛accès différents

Annexe 3 - Liste de membres à intégrer Leçon 6 didacticiel

(Gestion des membres)

? Travail individuel : Travail en ligne

Activité 3 :

Vous envisagez aussi, ce matin, de commencer à structurer votre espace collaboratif en fonction de vos objectifs et besoins (création de 4 salles ou sous-espaces collaboratifs privés dédiés aux 4 implantations historiques de l‛agence, création dans chaque salle de dossiers consacrés au forum de discussion, au planning de tâches à effectuer, à l‛agenda). Vous intègrerez dans la salle dédiée à Paris les membres parisiens de l‛Agence avec un statut auteur.

Intitulé ¹ Travail à faire Ressources Conditions

Structuration de l‛environnement

numérique de travail

1 h

Segmenter l‛espace en fonction des objectifs de

l‛organisation et des besoins des utilisateurs

Leçon 5 didacticiel (création de salles) Leçon 4 didacticiel (création dossiers)

Annexe 4 – évaluation

? Travail individuel : Travail en ligne

1 Dossier Exercice 1 à rendre sur support

papier pour le 6/10

Exercice 2 - Organiser et créer, en tant que webmestre, la production, la publication et la consultation des documents dans un espace de travail collaboratif Le contexte La pause déjeuner est terminée. Vous désirez profiter de l‛après-midi pour organiser votre bureau virtuel et opérationnaliser le plus rapidement possible votre environnement numérique de travail. Un certain nombre de tâches vous attendent. Les activités Vous envisagez de réaliser trois activités cet-après-midi. La première d‛entre elles concerne un premier projet qui vous est confié par le Projects Director du bureau parisien. Vous commencez à mettre en place le dispositif organisationnel du travail coopératif. Activité 1 : Jean Catenne, Projects Director, vous a demandé de prendre en charge la procédure de choix de la photographie qui figurera sur l‛affiche du 25e festival international du film sur la différence et les identités culturelles qui se déroulera à Amiens du 10 au 20 novembre prochain. La photographie doit illustrer le thème du festival. Vous recherchez, sur le Web, une dizaine de clichés libres de droits et les classer dans un dossier (présentation titre) que vous créez à cet effet. Le dossier, nommé ProjetAffiche, sera rangé dans la barre de navigation à la racine du site (au-dessus du lien index).

Intitulé º Travail à faire Ressources Conditions

Gestion de documents

1 h

Créer et publier un dossier (présentation titre)

Créer des pages sous format Gif ou Jpeg

Utiliser un browser

Leçon 4 didacticiel (création de dossier) Leçon 3 didacticiel (création de pages)

? Travail individuel : Travail en ligne 1 Support papier à imprimer

Activité 2 : Vous souhaitez que les membres de votre e-communauté soient impliqués dans la procédure de choix de la photographie qui sera retenue pour illustrer le thème du festival international du film sur les différences et les identités culturelles. Pour ce faire, vous créez un formulaire électronique (sous forme de masque simple) que chaque membre devra compléter pour donner son avis et opérer un choix. Le formulaire devra obligatoirement comporter les champs suivants :- titre- nom avec un champ « incrustation de noms » - fonction de l‛intéressé avec un champ « texte normal » - choix de la photographie parmi la liste des 10 clichés avec un champ « liste en incrustation »

- justification du choix par l‛intéressé avec un champ « zone de texte » Vous opterez pour les flux standards. Vous choisirez de ranger le formulaire que vous venez de créer dans l‛index à la racine du site. La description détaillée indiquera qu‛il s‛agit du choix de la photographie pour le festival du film. Vous testerez le formulaire à partir de la rubrique Créer dans la barre de menu. Intitulé º Travail à faire Ressources Conditions

Création de formulaire électronique 2 h

Créer et utiliser un masque de saisie

électronique en fonction de champs définis ex ante

Leçon 10 didacticiel (création de masques)

? Travail individuel : Travail en ligne 1 Support papier à imprimer

Activité 3

Il convient maintenant d‛accompagner l‛internaute dans sa navigation en intégrant des pages de bienvenue qui vont lui présenter le site, les salles et les dossiers. Vous commencez par la page d‛accueil de votre site qui est générique. Proposée par Mayetic, elle présente les différentes fonctionnalités de la plate-forme mise à votre disposition. Vous souhaitez la modifier (utiliser la rubrique Modifier sur la page) pour l‛adapter à vos besoins et présenter aux membres de votre e-communauté et aux visiteurs la navigation, les fonctionnalités et les différentes ressources que vous allez leur offrir. Vous pouvez vous aidez de la grille d‛évaluation (annexe 1). Vous poursuivez votre travail en créant (utiliser la rubrique Créer sur la page) une page de bienvenue dans le dossier ProjetAffiche. Le texte invitera d‛abord vos collaborateurs à comparer les 10 clichés puis leur demandera, ensuite, de donner leur avis en remplissant le formulaire électronique que vous venez de créer. Pour ce faire, vous créez, sous word (.doc) ou sous front page (.html), un fichier (doc1) dans lequel vous sauvegardez cette page de bienvenue que vous importerez ensuite sur le site Vous supprimez les pages d‛instruction de chacun des sous-espaces dédiés aux 4 bureaux de New York, Paris, Londres et Tokyo. Vous les remplacez par des pages de bienvenue personnalisées (français/anglais).

Intitulé º Travail à faire Ressources Conditions

Gestion de documents 1 h

Modifier une page Créer, importer et

supprimer des pages Utiliser le multilinguisme

Annexe 1 - Grille d‛évaluation de site

Leçon 3 didacticiel (pages)

? Travail individuel : Travail en ligne 1 Support papier à imprimer 1 Dossier exercice 2 à rendre sur support papier pour le 6/10

ANNEXE 1 – EXEMPLE DE GRILLE D‛EVALUATION DE SITE WEB

NOM :

LIBELLES EVALUATIONTI I M S TS

A – Visibilité du site 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00A1. L'adresse du site est-elle courte ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00

A2. L'adresse du site est-elle en relation avec le contenu et l’activité du site ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00A3. La cible potentielle du site a-t-elle été définie (âge, langue, CSP, centres d'intérêts, ...) ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00A4. Les mots-clés sont-ils choisis en fonction de la cible et en adéquation avec le contenu du site ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00A5. La page d'accueil contient-elle des instructions pour les robots (fichier robots.txt ou balise meta) ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00A6. Les titres des pages reflètent-ils leur contenu ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00A7. Dans les page du site, existe t-il un contenu texte qui soit accessible aux outils de recherche ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00A8. Le site est il référencé dans les principaux outils de recherche de la cible ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00A9. Le site est-il populaire : existe il des sites qui font un lien vers le site analysé ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00A10. Les statistiques d'accès au site sont-elles analysées régulièrement ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 B – Lisibilité et sécurité du site 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00B1. La charte graphique est-elle cohérente sur l'ensemble du site et permet-elle une bonne lisibilité ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00B2. Les liens hypertextes sont-ils clairement identifiés par rapport au texte ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00B3. Les images et le contenu multimédia sont-ils optimisés (meilleur rapport qualité/poids) ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00B4. Le site est-il compatible pour les équipements (systèmes d'exploitation, navigateurs,..) de la cible ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00B5. En cas d'échange de données sensibles, les espaces sont-ils sécurisés (protocole https par ex.) ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00B6. Les fonctionnalités du site (formulaires, téléchargements, outils) fonctionnent-elles correctement ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00B7. La publicité est-elle clairement séparée du contenu et est-elle en rapport avec le contenu ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00B8. Si le site utilise des pop-ups, peuvent-elles se fermer facilement ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00B9. Les éléments clignotants ou animés, s’ils existent, apportent-ils de la valeur au contenu ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00B10. Les images ou les icônes sont ils signifiants ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 C. Navigation dans le site 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00C1. Les menus de navigation sont-ils présents sur toutes les pages ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00C2. Le nombre maximum de clics pour accéder à une information est-il inférieur à trois ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00C3. Est-il toujours possible de revenir à la page d'accueil ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00C4. Existe t-il un plan du site accessible depuis toutes les pages ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00C5. Est-il possible de naviguer en refusant les cookies ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00C6. La rétroaction (aller retour) est-elle toujours possible ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00C7. Existe t-il une page d'erreur personnalisée permettant de reprendre la navigation ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00C8. Existe t-il des pages de poids supérieur à 200 ko (temps de chargement > 25 sec pour 56 k) ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00C9. Le poids de la page d'accueil est-il supérieur à 80 ko (temps de chargement > 10 sec pour 56 k) ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00C10. La disponibilité et la rapidité du serveur sont-elles contrôlées régulièrement ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 D. Qualité de l’information 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00D1. Le nom du site est-il indiqué sur la page d'accueil ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00D2. Les objectifs et le contenu du site sont-ils facilement accessibles ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00D3. Une rubrique Nouveautés (rubrique quoi de neuf, actualité, ...) est-elle présentée sur le site ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00D4. Est-il possible de rentrer en contact avec l'auteur ou le webmaster ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00D5. Le site comporte t-il des zones en construction ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00D6. Si le contenu est important, existe t-il un moteur de recherche interne ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00D7. Si le site contient des termes techniques, contient-il un lexique ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00D8. L'orthographe et la qualité de la langue et/ou des traductions sont-elles contrôlées ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00D9. La fréquence et les dates de mise à jour sont elles indiquées sur les pages ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00D10. La présence éventuelle de publicité nuit-elle à la consultation du contenu ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 E. Qualité des services 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00E1. Existe t-il plusieurs modes pour entrer en contact avec le site (mail, téléphone, fax ...) ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00E2. Les images des produits proposées sur le site sont-elles fidèles ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00E3. Le site propose-t-il des informations (tarif, disponibilité, conditionnement ...) concernant le produit ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00E4. Le visiteur a t-il accès aux conditions générales de vente ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00E5. Les délais et modalités de livraison sont-ils indiqués à l'utilisateur ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00E6. Les frais de port sont-ils clairement présentés ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00E7. Les commandes sont-elles confirmées par émail ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00E8. Le visiteur peut-il accéder à tout moment à l'état de sa commande ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00E9. Le site propose t-il des modes alternatifs de paiement ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00E10. Les informations sur la sécurité sont-elles présentes ? 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00

Exercice 3 - Animer et contrôler les espaces collaboratifs dans le cadre

d‛intranet, extranet ou internet

Le contexte

Votre Espace numérique de travail (ou bureau virtuel) est maintenant structuré et prêt à fonctionner dans un cadre collaboratif. Il faut apprendre à utiliser les différentes fonctionnalités qu‛il propose et à manager les réseaux et les équipes dans lesquels vous êtes impliqué (e). C‛est la dernière étape de l‛apprentissage en mode coopératif.

Les activités

Anne Lorson, Bureau Chief, en accord avec Jean Catenne, Projects Director, vient de vous confier le projet d‛organisation de l‛exposition photographique itinérante consacrée au travail de Sébastiao Salgado (http://www.terra.com.br/sebastiaosalgado/) sur le thème « Travailleurs ». Les clichés de l‛artiste seront présentés sur des panneaux de 4 m x 3 m, placés en extérieur, sur les lieux de passage les plus fréquentés des plus grandes capitales européennes (Place Vendôme à Paris, Grand Place à Bruxelles, Via del Fori Imperiali à Rome, Place Vorosmarty à Budapest, ….). La première exposition se déroulera à Londres, du 9 au 20 janvier prochain.

La réussite de cette manifestation sera votre passeport d‛entrée dans l‛Agence. Vous serez jugé (e) sur vos résultats.

Activité 1 Anne Lorson vous a laissé le choix des membres avec lesquels vous allez travailler. Vous devez constituer une équipe de 5 personnes que vous allez intégrer dans votre e-communauté, en tant que lecteur, dans un groupe appelé Salgado. Un tableau (annexe 1), précise, pour chacun d‛eux, la fonction et le rôle occupés. Les membres de votre équipe seront choisis parmi les étudiants du Master MONE (possibilité de collaborer avec les membres du groupe déjà constitué) Vous créez dans l‛espace dédié au bureau parisien de l‛Agence un sous-espace que vous appellerez ProjetSalgado. Vous ouvrez la salle aux 6 membres et leur attribuez, dans cette salle, un statut auteur. Vous intégrez aussi le consultant. Vous modifiez les paramètres généraux et ouvrez les dossiers « Tâches à effectuer » et « Agenda ». Vous rédigez une charte d‛utilisation (netiquette) de l‛espace que vous venez de créer et dans lequel votre équipe² devra travailler. Vous l‛utilisez comme page de bienvenue de l‛espace ProjetSalgado.

Intitulé ¾ Travail à faire Ressources Conditions

Gestion des droits d‛accès et de la

sécurité des espaces de travail

2 h

Créer un sous-espace projet

Intégrer des membres

Manager un groupe dans

un cadre intranet

Annexe 1 - Tableau des membres

Leçon 6 didacticiel (gestion des membres)

Leçon 5 didacticiel (création de salle) Leçon 9 didacticiel

(paramètres généraux) Leçon 3 didacticiel (création de pages)

Travail collectif : Travail en ligne 1 Support papier à à imprimer

1 Chaque étudiant doit participer à 6 projets différents (le sien + 5 autres projets) et tenir au moins 2 rôles différents 2 Le consultant attire l‛attention du chef de projet sur l‛importance du choix de ses équipiers 3 Chacun des membres de l‛équipe présentera son propre ENT

Activité 24

Le groupe Salgado peut maintenant commencer à travailler dans l‛espace collaboratif ProjetSalgado qui lui est réservé (seuls, les membres du groupe Salgado peuvent voir apparaître le lien ProjetSalgado dans la barre de navigation du site).

Vous notifiez le groupe Salgado de la création de cet espace et demandez à chacun des membres de modifier son mot de passe et de compléter les éléments d‛identification relatifs à sa fiche. Vous fixez une date butoir (3 novembre).

Vous programmez dans le dossier « Agenda » de l‛espace ProjetSalgado une réunion de présentation de l‛équipe le Mercredi 2 novembre à 9 heures puis une réunion hebdomadaire chaque lundi du mois de novembre à 9 heures (n‛oubliez pas de préciser le lieu et l‛objet de la réunion).

Vous programmez et publiez, dans le dossier « Tâches à effectuer », l‛ensemble des tâches que chacun des membres aura à effectuer dans le cadre de ce groupe projet pour le mois de novembre (Annexe 2). Vous vérifiez qu‛elles apparaissent dans « l‛Agenda ». Vous désignez un responsable pour chacune de ces tâches et vous lui fixez une date butoir.

Vous nettoyez l‛espace ProjetSalgado en supprimant les liens qui ne vous semblent pas absolument nécessaires pour le management de votre projet.

Vous assurez, en tant que chef de projet, le suivi des ces différentes tâches, pendant tout le mois de novembre, en utilisant le forum de discussion et la notification manuelle. L‛organisation d‛un clavardage serait un plus (attention : Le clavardage est payant sur MV. Cherchez un outil de messagerie instantanée sur le web ou utilisez votre accès au cours de marketing).

Intitulé ¾ Travail à faire Ressources Conditions

Utilisation des fonctionnalités synchrones et

asynchrones des espaces de travail

collaboratif

5 h

Utiliser la notification Mettre en place l‛agenda partagé et la gestion des

tâches à effectuer Communiquer en mode

synchrone (clavardage) et asynchrone (forum de

discussion) Travailler en mode

coopératif

Annexe 2 – liste des tâches affectées aux

membres Annexe 3 – Lieux et dates

des expositions

Travail collectif : Travail en ligne 1 Support papier à à imprimer

4 Vous êtes chef de projet sur le site que vous avez créé et en même temps membre de l‛équipe dans les sites de vos coéquipiers

Activité 3

Vous souhaitez que le contrat type de prestation d‛organisation de la manifestation que vous allez adresser aux différents services juridiques des villes où se dérouleront les expositions soit vérifié par l‛ensemble des membres de l‛équipe.

Vous créez, dans la sous-salle réservée à cette activité, un formulaire électronique en imaginant les champs qui permettront à chacun des membres (circuit de validation à prévoir) de pouvoir contrôler le document qui y sera annexé (contrat de prestation) pour approbation et transmission ou rejet.

Intitulé ¾ Travail à faire Ressources Conditions

Mise en œuvre d‛un workflow dans le

cadre d‛un groupware

1 h

Créer et gérer des circuits de validation (gestion de

flux) et de procédure d‛approbation à plusieurs

niveaux

Annexe 2 – Liste des tâches – Activité 1

Travail collectif : Travail en ligne 1 Support papier à à imprimer 1 Dossier 3 à finaliser le 7/10 et à rendre par voie électronique

ANNEXE 1 – Project Management team

Le tableau ci-dessous doit apparaître dans la salle ProjetSalgado avec les noms, prénom, photographie, adresse électronique de chacun des membres de l‛équipe et les tâches réalisées

NOMS PRENOM , FONCTION ROLEVous XXXX XXXXXX Junior Digital

Manager Chef de projet. Doit organiser, avec son équipe, la mise en place de l‛exposition Salgado en Europe (Londres, Bruxelles, Amsterdam, Paris, Madrid, Rome, Vienne, Budapest, Berlin) au cours de l‛année 2006

Membre 1 XXXX XXXXXX Interactive Mkg Executive

In charge of a portfolio of small and medium sized businesses, such as e-marketing, international commerce, saving and pension plans, developing and nurturing good customer relations. Along with the Junior Internal Consultant and the Credit Analyst, countries are evaluated in terms of the risk they carry, and it is only after a comprehensive analysis and the presentation of the clients dossier to the management, that a decision is made as to whether credit should be given or not.

Membre 2 XXXX XXXXXX Support & TrainingResponsable de la coordination administrative et technique des projets.

Membre 3 XXXX XXXXXX Credit analyst The work consists of regularly monitoring the client's dossiers, setting up and renewing loans and compiling a credit analysis, which will be presented to the Credit Committee when decisions have to be taken on a higher level

Membre 4 XXXX XXXXXX Junior Internal Consultant

Involved in Internal Operations Department in Corporate and Investment Banking and Total Quality Management (on the trading floor, back office, and international trade). Must re-organize the back-office teams who deal with currency operations in Europe.

Membre 5 XXXX XXXXXX Administrative and Information System Analyst

Have to recruit people whose talents and personalities complement each other, and who will bring added value to the team. Organisational role. It involves organising the details of each project and defining the operating procedure for the computer systems that have to be set up, the time it will take and trouble-shooting.

ANNEXE 2 – RECAPITULATIF DES TACHES A EFFECTUER

Vous avez regroupé, dans le tableau suivant, l‛ensemble des tâches que votre équipe aura à effectuer dans le cadre du projet qui vous a été confié. Vous désignez, pour chaque activité, un responsable. L‛équipe (cela signifie que le travail se fait collectivement) a toute liberté pour définir le programme de travail et le contenu des tâches qu‛elle aura à réaliser au cours du mois de novembre à partir des indications données dans le tableau ci-dessous et les documents annexes (les autres éléments d‛information qui sont manquants et qui pourraient être nécessaires à la réalisation de ces tâches sont à rechercher – le choix de ces éléments doit être justifié).

Tâche n° 1 – Le cadre juridique

L‛organisation d‛une manifestation comme celle qui vous a été confiée implique la mise en place d‛un cadre juridique clair et précis qui précise les droits et obligations de chacun. Vous impliquez l‛ensemble de l‛équipe sur cette tâche prioritaire. Vous rédigez un modèle de document qui pourra être adapté à chacune des capitales européennes. Vous prévoyez d‛organiser cette activité dans un cadre coopératif. Vous intégrez le consultant dans la sous-salle.

QUOI POURQUOI COMMENT QUI QUAND POUR QUI Rédaction d‛un contrat type

rédigé en français et en anglais pour

l‛organisation de la manifestation…

Fixer, entre autres, l‛objet de la prestation le lieu de

l‛exposition, les dates et la durée de la manifestation, le coût de la manifestation

et les formes de son financement, les obligations

des parties, l‛attribution de juridiction, ….

Création d‛une sous-salle de travail

spécifique –

Mise en place d‛un circuit de validation

de flux et d‛une procédure

d‛approbation par l‛ensemble des

membres de l‛équipe –

Traitement de texte

Tous les membres de

l‛équipe y compris le

chef de projet

14/11 Service juridique de la ville

organisatrice

Tâche n° 2 – La communication interne

Les technologies de l‛information et de la communication ont conduit au développement, quelquefois anarchique, de nouvelles formes de relations, tant au sein qu‛à l‛extérieur de l‛entreprise. Pour harmoniser les pratiques et optimiser l‛utilisation du courriel, vous proposez à votre équipe de réfléchir à la rédaction d‛un mode opératoire qui pourrait aider l‛ensemble de l‛Agence à améliorer son comportement en la matière. Vous intégrez le consultant dans la sous-salle.

Utilisation de la

communication électronique

Définir un ensemble de principes (netiquette,

feuille de style, protocole de réponse, systèmes

d‛archivage des courriels, …) qui permettent

d‛optimiser l‛utilisation du courrier électronique en

interne, entre les membres de l‛agence, et en externe, avec les acteurs impliqués

dans les différentes manifestations et actions de l‛agence

Création d‛une sous-salle de travail

spécifique -

Réalisation de modes opératoires à

destination des membres de l‛agence

pour rédiger les courriers sortants, gérer les courriers

entrants et exploiter l‛information utile en l‛intégrant dans une

base de données -

Membre 2 Membre 3 Membre 4

21 /11 Tous les membres de

l‛Agence

Outlook ou logiciel de messagerie

Tâche n° 3 – La communication externe

L‛agence souhaite développer autour des différentes expositions une politique de communication (lancement de l‛exposition par un show room, campagne d‛affichage à partir d‛un cliché du photographe, campagne de marketing direct avec envoi d‛un texte de présentation de l‛exposition à tous les médias et organes de presse, centres culturels, offices de tourisme, annonce sur le site avec imprimé à compléter en ligne pour s‛inscrire sur la liste de diffusion….). Votre équipe a pour mission de construire ce plan de communication

a) Réalisation d‛un diaporama pour le show room

Les responsables de l‛Agence souhaitent que le diaporama, après avoir été présenté au show room, soit disponible en ligne pour l‛ensemble des membres de l‛Agence. Ce diaporama doit pouvoir être modifié par les Bureau Chief des quatre bureaux principaux. Vous intégrez le consultant dans la sous-salle.

Réalisation d‛un diaporama rédigé en français et en

anglais

Présenter l‛exposition Salgado (photographe,

œuvre, raisons de l‛exposition, lieux et dates

de l‛exposition, thème, retombées, …) au Show

Room organisé par l‛Agence dans le cadre du festival Photobis qui se tiendra à

Paris du 24 au 27 novembre 2005

Création d‛une sous-salle de travail

spécifique -

Construction de diapositives commentées,

formatées à partir d‛une charte graphique et

adaptées à la cible du festival

Publication du diaporama en format

html -

PowerPoint ou logiciel de PREAO

Membre 1 Membre 4 Membre 3

25/11 Participants au festival Photobis, Professionnels du secteur de la photographie …

b) Conception de la campagne d‛affichage

Ce travail fait appel aux qualités de créativité et d‛originalité des membres de l‛équipe. Il est soumis, pour l‛utilisation d‛un cliché de Salgado, à son autorisation préalable. L‛affiche sera aussi, sous forme d‛affichette, l‛un des éléments du publipostage adressé à la cible sélectionné dans le travail ci-après.

Conception d‛une affiche unique pouvant être

utilisée dans tous les pays

Présentation de l‛exposition qui doit mettre en valeur le nom du photographe et le

thème de l‛exposition

Création d‛un dossier spécifique et création

d‛une page publiée sous conditions

- Manipulation de

texte, d‛image, de graphique, de texte

Word Art à l‛intérieur d‛un cadre

- Publisher ou logiciel

de PAO

Membre 2 Membre 5 Membre 1

2/12 Public, médias, organes de

presse

c) Mise en place de la campagne de marketing direct

Les membres de l‛équipe doivent constituer une base de données à partir de laquelle ils réaliseront le publipostage. Ils doivent rechercher les adresses et les intégrer dans un fichier qu‛ils appelleront FicherSalgado. Le fichier doit être construit sous une forme qui autorisera ensuite les requêtes en fonction des objectifs que vous fixerez à vos différentes actions marketing. Vous intégrez le consultant dans la sous-salle.

Rédaction et envoi

d‛un publipostage rédigé en

français et en anglais

Trouver les capitaux nécessaires au montage de

l‛exposition

Création d‛une salle de travail spécifique

- Création et

qualification d‛un fichier d‛adresses

sous tableur ou SGBD Choix des critères discriminants pour

sélectionner les cibles Envoi d‛un

publipostage adapté à chacune des cibles

- Assistant lettre et

publipostage du logiciel word et

tableur ou SGBDR

Membre 3 Membre 5 Membre 1

2/12 Responsables culturels,

responsables associatifs,

responsables politiques,

journalistes, parrains ou

mécènes

ANNEXE 3 – LIEUX ET DATES DES EXPOSITIONS

VILLE DATE LIEU RESPONSABLELONDRES 9 au 21 janvier The Mail Bridget James BRUXELLES 6 au 18 février Grand Place Catenois JulieAMSTERDAM 27 février au 11 mars Magna Plaza Van den Bossche MarcPARIS 18 au 31 mars Place Vendôme Bertrand PascalMADRID 10 au 21 avril Paseo del Prado Anglada AnnaROME 1er au 14 mai Via Fori Imperial Rizotti AldoVIENNE 18 au 31 mai Karlsplatz Sabler WolfgangBUDAPEST 6 au 18 juin Place Vorosmarty Veres KatalinBERLIN 22 au 30 juin Humboldt Universitat Altig Karl

ANNEXE 4 – TABLEAU RECAPITULATIF

ETAPE 1 ETAPE 2 ETAPE 3 ETAPE 4 ETAPE 5 ETAPE 6 Collecte et

partage des données

RéflexionConsultation des parties prenantes

Décision Diffusion de l‛information Action

Qui a été impliqué (e)

dans le travail ?

Quelle a été la date butoir pour chaque

étape ?

Quelle a été la charge de travail (en nbre d‛h) ?

Quels ont été les outils et/ou les méthodes

utilisés ?

MANAGEMENT DE L'INFORMATION ET COMPETITIVITE DES ORGANISATIONS

Séquence 3 : De la capitalisation de l'information au partage de la connaissance Solution application 1

EXERCICE 1

Réponses aux questions : 1. En regardant la variation de l‛indicateur « Points de vente », quelle stratégie cela peut-il signifier de la part de Skandia ? Le nombre de points de vente s‛accroît fortement depuis 1995 (il a doublé en trois ans). Cela peut signifier une stratégie de contacts clients : multiplier les points de contacts avec les clients, pour mieux les services et mieux les connaître. 2. Quel est l‛indicateur le plus significatif d‛une productivité classique ? Nombre de contrats par employé (c‛est à dire le nombre de contrats que traite en moyenne un employé) 3. Regarder la variation de l‛indicateur « nombre de contrats par employé » entre 1996 et 1997. Est-ce normal pour un objectif de gain de productivité classique ? Comment peut-on expliquer cette variation ? Le Nombre de contrats par employé diminue de 4 points entre 1996 et 1997. Dans un

strict objectif de gain de productivité, il devrait augmenter : plus un employé traite de dossiers, plus l‛entreprise optimise son personnel. Cette décroissance indique que ces gains de productivité ne sont pas le seul objectif de Skandia. Il fait un arbitrage entre la quantité des dossiers traités, et aussi la qualité des traitements 4. Quels indicateurs mesurent des efforts d‛investissement en capital humain ? Valeur ajoutée / employé Dépenses de formation / employé Dépenses de développement / dépenses administratives

EXERCICE 2

Premier thème : comparaison de ratios de productivité

1. Evaluer la productivité des employés pour les deux sociétés, pour toutes les années disponibles.

Il suffit de diviser, pour chaque année, le chiffre d‛affaire par le nombre d‛employés.

On obtient donc :

CA/employé (en milliers de $)

2002 2003 2004 2005

E Bay 223,7 292,2 303,5 379,8Sotheby's 194,2 186,7 198,7 207,5

2. Interprétez les résultats

La productivité, exprimée en chiffre d‛affaires par employé, est significativement supérieure chez eBay. L‛ écart se creuse au fur et à mesure : la productivité d‛Ebay est supérieure d‛environ 10% à celle de Sotheby‛s en 2002, de près de 100% en 2005. Ces chiffres démontrent donc une productivité de plus en plus importante chez eBay, d‛autant plus frappante que le chiffre d‛affaires d‛eBay est constitué de commission plus petites (7% environ contre 20-25%) sur des objets de bien moindre valeur chez eBay que chez Sotheby‛s.

EXERCICE 3

Les différents indicateurs de la productivité humaine : solution Les différents indicateurs de la productivité humaine sont donnés dans le tableau ci-dessous.

INDICATEURS MONTANTS MONTANTSChiffre d'affaires 32 443 32 443Achats de matières premières et autres approvisionnements 21 811 21 811

Autres achats et charges externes 7 652 7 652

Valeur ajoutée 2 980 2 980Rémunération du capital 925 1 482Intérêts versés 448 448

Résultats financiers 477 477

Effectifs 159 608 159 608Productivité économique 12 875.29 9 385. 49Masse salariale 2 308 2 308

Masse salariale par tête 14 460. 43 14 460. 43

Productivité économique rapportée au coût du personnel 0.89 0.65Dotation en capital humain 2.50 1.13

La productivité économique varie de 9 385 à 12 875 euros. Les salariés de chez Renault ont une valeur ajoutée d‛environ 10 000 euros après déduction du coût des capitaux investis. A titre d‛exemple, le Top 10 des entreprises françaises était supérieur à 60 000 euros.

La productivité économique rapportée au coût du personnel varie de 0,65 à 0,89. L‛Expansion (n° 616 de mars 2000) avait calculé un chiffre de 0,42. La productivité économique représente entre 65 et 89 % du coût du personnel.

La dotation en capital humain varie de 1,13 à 2,5. A nouveau, le Top 10 des entreprises françaises était supérieur à 5. Le coût du personnel est supérieur au coût du capital.

EXERCICE 4

Intitulé du projet :

capitalisation de l‛expérience et développement des compétences stratégiques

Problématique du cas

problématique organisationnelle de transfert de compétences

Objectif du guideline

créer un système capable de répondre aux besoins spécifiques de l'entreprise.

Modalités de mise en place

L'approche retenue fait appel aux compétences d'un stagiaire en matière de KM. Il doit rédiger un guideline qu'il présentera à un comité de sélection. Ce document décrira le ou les systèmes proposés (examen de faisabilité plus approfondi avec une approche macro-économique de l'entreprise). Après cet examen, un modèle de système à mettre en place sera adopté d'un commun accord. Il devra respecter les particularités de l'entreprise, les ressources disponibles (matérielles et immatérielles), répondre aux objectifs stratégiques de l'entreprise, et être étayé par des indicateurs de contrôle (un "tableau de bord") nécessaires à un bon fonctionnement du système dans la durée.

Aspects conceptuels

L'approche est enrichie par les travaux de nombreux praticiens et chercheurs : - Peter Senge et Chris Argyris aux Etats-Unis sur l'organisation apprenante (notamment autour de la pratique de l'apprentissage en équipe et la pratique des "modèles systémiques de l'entreprise") - Nonaka et Takeuchi au Japon (sur "la création et la capitalisation des connaissances") ; - Peter Checkland de l'université de Lancaster au Royaume-Uni depuis 1981; - Karl Erik Sveiby en Suède (sur la compétence professionnelle et le transfert des connaissances) ; - Guy Le Boterf en France (autour des compétences individuelles et collectives) - John Gaynard au sein de l'OUBS (Open University Business School) au Royaume-Uni et en pratique professionnelle en France.

La notion d‛expérience se décline en trois niveaux de complexité croissant ; chaque niveau intégrant implicitement les niveaux inférieurs : - la connaissance : information qui fait sens pour le récepteur ; elle est à la fois mémoire et processus de construction d‛une représentation . Elle résulte d‛une acquisition d‛information ou d‛une action - la compétence : application effective des connaissances à une situation donnée ; elle suppose un référentiel d‛évaluation et un tiers évaluateur - l‛intelligence stratégique : art de combiner connaissance, compétence et action en vue d‛une bonne fin. L‛intelligence stratégique est apte à affronter des situations nouvelles et à élaborer des solutions à partir d‛indices incomplets voire contradictoires, avec une évaluation du risque pour l‛entreprise d‛une part, et pour le client d‛autre part.

Etapes du processus

1. Diagnostic préalable (inventaire des connaissances en voie de disparition, l'audit du capital immatériel et les conséquences indésirables du manque d'un système de management des connaissances, voir questionnaire plus loin). Pour répondre aux trois objectifs, il conviendra de présenter une synthèse du projet pour la capitalisation de l‛expérience de l'entreprise, basé sur une formalisation progressive de l‛expérience structurée autour de quatre modes de conversion/transfert :

Modes de transfert

de l'expérience

Définition des modes de transfert de l'expérience Exemples de tâches retenues *

Socialisation Transfert d'expérience tacite à expérience tacite Tutorat/parrainage ; journée thématiques

Externalisation Transfert d'expérience tacite à expérience explicite

Lister métiers menacés ; créer vidéothèques d'expériences

Combinaison Création d'expériences explicites à partir de la restructuration d'expériences explicites

Créer grille des compétences ; organiser les retours d'expériences

Internalisation Création d'expériences tacites à partir d'expériences explicites

Montage de stages par les anciens ; coaching inversé ; stimuler toutes formes de création commune avec un budget incitatif

(*) Voir plus loin le détail des tâches énumérées dans les modes « socialisation », « externalisation », « combinaison » et « internalisation »

2. Enquête auprès d‛un échantillon représentatif du personnel pour dégager les thèmes d‛insatisfaction liés aux problèmes du transfert de l‛expérience repérés par le client (fuite de compétences clés, désorganisation des services, gaspillage du capital immatériel…) 3. Préconisations à formuler pour chaque phase du modèle de Nonaka pour répondre aux objectifs suivants : - rajeunir l‛effectif et assurer l‛équilibre approprié entre les jeunes et les anciens pour chaque métier afin d‛anticiper les départs à moyen terme - assurer la masse critique des métiers en optimisant les transferts d‛expérience et en anticipant les besoins - motiver le personnel en planifiant le transfert d‛expérience et en planifiant les moyens nécessaires

PHASE 1 - TACHES « SOCIALISATION »

1. Extérieur :

1.1. Communication claire sur besoins ce jour (2004) + moyen terme.

1.2. Organiser échanges, déplacements physiques/virtuels

1.2.1. Ecoles/lobbying

1.2.2. Listes sites/écoles

1.3. Tutorat/parrainage

1.4. Favoriser stages au sein de l'entreprise (logique transfert)

2. Intérieur :

2.1. Journées métiers /thématiques (voir «Articulation »)

2.2. Présentations réalisations – résultats des recherches de l‛année

2.3. Qui fait quoi.

2.4. Stimulation mobilité interne

2.4.1. Créer groupe de médiation (pas de « prison » sans écoute).

2.5. Stimuler dialogue inter-services

2.6. Lieux de rencontres

2.6.1. Pour reconnaissance par les pairs

2.6.2. Au-delà des pairs.

2.6.3. Pour valoriser les individus

PHASE 2 - TACHES « EXTERNALISATION »

Qui doit transmettre quoi ?

1. Listes (*)

1.1. Retraités –5 ans (R-5) / Pyramide des âges

1.2. Connaissances et compétences des nouveaux recrutés

1.3. Synthèse des savoirs clés à transmettre

1.4. Expériences menacées (2004/5 ans)

1.5. Expériences en surcharge (2003/2004)

2. Calendrier actions programmées (2004/5 ans)

3. Anticiper/Prospective

3.1. Maintien des connaissances clés

3.2. Besoins en personnel, formations

3.3. Métiers nouveaux (évolutions probables)

3.4. Sauvegarde (infos, savoirs existants…)

3.5. Plans de carrière

4. Moyens à mettre en œuvre

4.1. Programmer tutorat/parrainages

4.1.1. Jeunes > anciens

4.1.2. Anciens > jeunes

4.2. Lister outils existants

4.3. Créer vidéothèque expériences

4.4. Dossier carrières

4.5. Outils de mesure semi-quantitatifs pour les expériences

4.6. Transférer expériences sur sites (sens large) (tous métiers)

4.7. Réactiver groupes métiers et pères de famille métiers

PHASE 3 - TACHES « COMBINAISON »

1. Rapports

1.1. synthèses

1.2. fiches

2. Résumés sur intranet

2.1. publications

2.2. congrès

2.3. expériences marquantes

3. Fiches qualité formations

4. Grilles des compétences (mise à jour, coproduction, validation)

4.1. Savoir-faire

4.2. Savoir communiquer

4.2.1. Compétences management…

5. Qui sert à l‛intéressé et aux destinataires ?Valoriser/Préserver les techniques oubliées

6. Base des transparents/présentations sur le web

7. Intégrer les autres bases de données, les enrichir en respectant la spirale : en amont socialisation et formalisation, en aval intériorisation.

8. Stimuler accès aux connaissances

8.1. Bibliothèques virtuelles

8.2. Création de stages

9. Retours d‛expériences

9.1. Fiches, catalogues

9.2. Synthèses historiques

9.3. Bases de références avec nom des auteurs

9.4. organiser le textmining

9.4.1. Recenser bases de connaissances

9.4.2. Organiser….

PHASE 4 - TACHES « INTERNALISATION »

Favoriser toute forme de transmission (dialogue, l‛oral, "les yeux dans les yeux")

1. Montage de stages par les anciens et les jeunes, sans autocensure.

1.1. Fiches proposition de stages

2. Stimuler toute forme de création commune :

2.1. Diminuer le nombre de gens surbookés (seniors et juniors)

2.2. Prendre une doublure (junior/thésard) avec soi, souffler et transférer

2.2.1. Avec budget incitatif

Exemple de document faisant la synthèse du détail des tâches énumérées et des actions définies dans le cadre du projet capitalisation de l‛expérience

Modules clés Composition de l'équipe Délivrables Echéance

1. Qui doit transmettre quelle expérience à qui Responsable : M. ou Mme .....

Liste des tâches hiérarchisés avec estimation des moyens à mettre en œuvre

30/06/...

2.1. Quelles expériences d'aujourd'hui veut-on valoriser ? 2.2. Quelles expériences veut-on acquérir pour demain ?

Responsable : M. ou Mme .....

Liste des expériences contextualisées et nombre de personnes

30/06/..

30/09/..

3. Comment organiser et réaliser concrètement le transfert d'expériences ? - Conception à partir des 4 modes de conversion - Lancement des modules Tutorat, parrainage, compagnonnage, stages, journées dédiées thématiques, sites et outils, bases de connaissances, vidéothèques d'expérience, ...

Responsable : M. Et/Ou Mme .....

a) typologie des différents types d'actions et types de supports b) actions et coûts au cours de l'année N c) plan d'actions et prévisions à N+4 (objectifs à préciser en fonction des modules 1 et 2) d) bases de données multimédia des connaissances

a) 30/06/...

b) 30/06/...

c) 30/09/...

d) 30/06/...

4. Comment mettre en oeuvre le plan de communication du projet ? - interne avec diffusion des actions et planning pour faire passer les messages - externe pour contribuer à la construction de la notoriété et de l'image de l'entreprise pour améliorer l'attractivité (candidats au recrutement)

Responsable : M. ou Mme .....

Plan de communication a) immédiat b) après la réunion du comité de direction c) dans le plan de formation

à réfléchir dès maintenant et à proposer lors de la présentation du projet au Comité de direction

5. Reconnaissance/évaluation de l'expérience/compétences

Responsable : équipes, correspondants métiers, pairs, services, DRH, ...

Créer un nouveau prototype de CV de compétences et/ou de CV d'expériences Définir toute forme de reconnaissance interne (prime, poste, attestation de stage, nomination sur liste d'experts, ..)

31/12/..

Par la suite, le travail sera mené en interne. Le rôle du stagiaire sera uniquement d‛aider les personnes de cette entreprise à articuler leur projet de capitalisation autour de la matrice de Nonaka et de les aider à faire démarrer le travail.