MAREVA

Méthode d’Analyse

et de Remontée de la VAleur

Qu'est ce que MAREVA ?

Méthode d’Analyse et de Remontée de la Valeur• Développée à l’origine pour ADELE début 2005

• Sur l’expérience de calculs de retour sur investissement (ROI) pour de grands projets publics et de démarches comparables dans le secteur privé

Démarche ambitieuse• Approche innovante dans le secteur public

• Calcul détaillé du ROI par projet

• Notion de valeur s'appuyant sur 4 dimensions, au delà du seul ROI

Première expérience au sein des projets du SDAE• Analyses réalisées pour 40 projets d'Adèle

• Mobilisation des chefs de projet et de la direction du SDAE

• Retours positifs sur la pertinence de Mareva (aide à la décision interne, meilleure estimation du périmètre d’un projet et de son envergure)

OBJECTIFS

• Sortir du seul critère de retour sur investissement qui ne prend pas en compte les aspects qualitatifs d’un projets

• Déterminer un ensemble de règles communes afin de pouvoir comparer des projets ou des scénarii

• En faire un outil décisionnel parmi d’autres à l’attention du responsable de projet ou des responsables d’un portefeuille de projets

Principes d’analyse

Cinq axes déterminent la valeur globale d’un projet :

• Nécessité du projet (elle peut être de nature technique, politique, réglementaire…)

• Maîtrise du risque (technique, organisationnel, sociétal, juridique)

• Internalités pour la sphère publique ou l’Etat (bénéfices pour les agents et pour les services publics)

• Externalités pour les particuliers ou les entreprises (gain de temps, économie d'argent, accès simplifié…)

• Retour sur investissement

Un rendu graphique et synthétique : le radar final

Quel est la retour sur investissement pour l'État ?- coûts et gains quantifiables pour les Ministères et les représentations déconcentrées- dépenses d'investissement évitées grâce au projet

Quel est le niveau de risque du projet ?- Risques concernant le déroulement du projet-Risques techniques (développement du service)- Risques en terme de déploiement du service- Risques juridiques

Le projet a-t-il un caractère obligatoire ?- nécessaire à la mise en oeuvre d'ADELE- obligation réglementaire ou engagement politique- rationalisation de l'action publique

Quels sont les bénéfices pour l'usager particulier, association ou entreprise ?- Gain de temps- Économie d'argent- Accès simplifié- Promotion de la société de l'information

Quels sont les bénéfices du projet pour les agents et pour les services publics ?- Valorisation des agents- Efficacité des services publics- Rentabilité quantifiable pour la sphère publique totale (dont collectivités territoriales, sphères sanitaires et sociales)

D

C

B

A

ILLUSTRATION

INTERNALITESSPHERE PUBLIQUE

BB

NECESSITE DU PROJET

BB

MAÎTRISE DU RISQUE

EXTERNALITESPARTICULIERS

AA

BB

CC

RENTABILITE – SPHERE ETATIQUE

Adhésion MAREVA

MAREVA s’impose à l’étranger : La province du Québec l’a adapté puis l’impose désormais

Des collectivités dès lors qu’elles le demandent : Ex CU Strasbourg

Administration centrale• appropriation par les ministères et adaptations spécifiques

Exemple : AVALYS à la Direction des personnels, de la modernisation et de l'administration DPMA

Des organismes sous tutelle : la CNAM

Evolutions en cours

webisation pour une meilleure ergonomie : application partagée sur une plateforme et sous

forme de module mis à disposition des ministères = OCTOBRE 2006

Amélioration de la méthode :• Référentiels de critères fixes et de critères modifiables [coût des agents, nature des

risques]

• Définitions communes de règles de calcul et de taux [taux d’actualisation, calcul des ETP, etc.]

• Amélioration des questionnements

• Ergonomie (maniabilité, rendu, lecture des hypothèses, guide)

• Historisation

Modalités de travail

Travail en groupe restreint interministériel (La Défense, L’Education nationale, la DSS, la CNAM, Direction du Budget, DSI Finances, DGME) :

Définition d’un périmètre précis d’application Définition des règles d’utilisabilité Amélioration de la méthode

Le groupe restreint présente ensuite le résultat de ses travaux pour discussion en comité inter services

Mode d’emploi de la méthode

La comparaison des flux financiers positifs et négatifs incite à considérer 3 notions :• la notion de rentabilité : gains versus coûts• la notion de risque : incertitude liée à la réalisation de certains gains• la notion d’actualisation pour intégrer la dimension temporelle

Le retour sur investissement (ROI), une étape indispensable

-40

-20

0

20

40

60

80

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Gain/coût annuel (non actualisé) en M€

-100

-50

0

50

100

150

200

250Flux actualisés cumulés en M€

Gains (échelle de gauche)

Coûts (échelle de gauche)

Flux cumulés

VAN : Le ROI se mesure comme une Valeur Actualisée des gains quantifiés dans le temps, Nette des coûts du projet.

DR : Le Délai de Retour indique à partir de quel moment les gains réalisés ont permis de « rembourser » les coûts du projet.

TRI : Le Taux de rendement interne peut être interprété comme le taux de rendement de l'investissement initial.

GR : Le Gain Récurrent est l'économie maximale annuelle dégagée par la nouvelle application ou infrastructure

DR

VAN

Flux annuels

Valeur cumulée actualisée

GR

Rentabilité : identifier les coûts liés à votre projet

1. Recenser l’ensemble des coûts liés à votre projet• Donner une vision fidèle du projet (développement mais aussi communication,

formation, hébergement, …)• Pour autant, ne pas entrer dans des mécaniques de réallocation trop complexes. • Couvrir les coûts de l’ensemble des partenaires impliqués dans le projet, selon le

périmètre d’analyse :• Rentabilité État : ADAE, ministères, services déconcentrés• Rentabilité Sphère public : idem + collectivités locales, sphère sanitaire et

sociale• Attention : Ne pas prendre en compte les éventuels coûts supportés par des

partenaires privés

2. Classer les coûts identifiés par nature • Coûts de développement projet : dépenses engagées pour spécifier, développer et

mettre en œuvre le service, de la phase de pré-étude d’opportunité à la mise en service. Ils peuvent être de deux ordres :

• Coûts directs : coûts de développement, études, réalisation, achat de logiciel / matériel, prestation externe MOA / MOE, conduite du changement Attention : les coûts portés par d’autres projets Adèle ne sont pas à prendre en compte, mis à part les coûts d’hébergement de la plate-forme

• Coûts indirects : valorisation du temps des agents impliqués dans le projet (équipe projet, groupes de travail notamment). Attention : ne compter que la charge de travail liée au projet

• Dépenses de fonctionnement du système : dépenses supplémentaires nécessaires au bon fonctionnement de l’application (exploitation, maintenance, externalisation)

Projet A134 – SETI +

1. Recenser l’ensemble des coûts liés à votre projet

Chef de projet Groupes de travail inter ministériels Abonnements au service de transport Hypervision du service Exploitation du service Investissement développement (MOE) AMOA Mise en service

2. Classer les coûts par nature• Coûts directs :

• investissement de développement

• AMOA • Coûts indirects :

• chef de projet• groupes de travail• mise en service

• Dépenses de fonctionnement des systèmes :

• service de transport• hypervision du service• exploitation

Rentabilité : déterminer la nature des gains identifiés

- Suppression de tâche- Amélioration de l'ergonomie- Rapidité de recherche

- Résorption de la non qualité- Optimisation de l'accueil- Prise de décision

- Économies d’échelle

- Dématérialisation(* hors frais de personnel)

L'état est payé plus tôt ou paie plus tard (impact négatif)

L'état peut augmenterses recettes

Augmentation des recettes (€)

Gains de trésorerie(€)

Économies induites*(€)

Gains d’efficacité(ETP valorisés)

Gains de productivité(ETP valorisés)

Autres gains (€)

- Changement d'adresse : suppression de la saisie manuelle de la nouvelle adresse par la dématérialisation- SI Géographique : accès à des données géographiques en temps réel grâce à une base de données commune

- Changement d'adresse: diminution du nombre des NPAI de 5%

- Migration des postes de travail : renégociation du prix des licences Office de 400 à 200€ l’unité- Dématérialisation des marchés publics : suppression des frais de reprographie et affranchissement des cahiers des charges (10€)

EXEMPLES

Cette étape de classification des gains par nature est importante : - Elle a pour but de vous guider dans le choix du raisonnement à opérer et des indicateurs pertinents pour évaluer le gain- Elle vous permet de contrôler que vous avez bien couvert l’ensemble des gains envisageables

Autres gains

Maîtrise du risque : évaluer les risques (1/2)

1. Lister les principaux risques du projet dans les domaines suivants :• Risque Projet : risques liés au déroulement du projet (planning, budget, ...)• Risque Technique : risques de développement / risques techniques• Risque Juridique : risques liés aux réglementations existantes ou futures• Risque Déploiement : risques liés au déploiement du nouveau service

1. Évaluer les différents risques en répondant aux questions fermées :

Projet A34 – Mon Service Public

Risques Projet

Les objectifs du projet sont-ils clairement définis et formalisés?Le périmètre du projet est-il clairement défini et formalisé?La complexité du marché public est-elle de nature à perturber le montage du projet et l'élaboration du cahier des charges?L'équipe projet (agents et prestataires) réunit-elle les compétences fonctionnelles et techniques requises, au moment souhaité ?La maîtrise d'ouvrage du projet est-elle clairement identifiée?Le planning est-il souple afin de faire face aux quelques aléas du projet ?L'enveloppe budgétaire permet-elle de faire face aux quelques aléas du projet ?Ce projet implique-t-il plusieurs administrations?Ce projet est-il financé par plusieurs partenaires (ADAE, ministères, ...) ?

Avez vous identifié d'autres risques projet concernant le déroulement de ce projet (hors risques technique et déploiement) ?Le service risque-t-il d'être obsolète au moment de son déploiement (projet long dans des environnements

fort

ouinonnonouiouinonnonouiouinonoui

Risques Juridiques

La mise en œuvre du projet implique-t-elle des changements de réglementations ?La réglementation (nationale ou européenne) fait-elle porter un risque significatif sur la mise en œuvre du projet ?Le projet est-il innovant dans son approche du traitement des données personnelles (validation plus complexe de la CNIL) ?Le projet nécessite-t-il des montages particuliers susceptibles de poser des problèmes juridiques (exemple : partenariat public-privé)?

fort

ouinonouinon

Nombreux arbitrages à faire (positionnement, cibles, stratégie…)

Il faut attendre l'opération de pesage (mi 2005) pour avoir une vision plus claire des coûts. L'enveloppe ne prévoit également pas les investissements potentiellement coûteux (logiciels, plate-forme…)

Intégration locale

Prise de décision et arbitrages

A définir

Problématique de gestion unifiée des identités

Maîtrise du risque : évaluer les risques (2/2)

1. Évaluer les différents risques en répondant aux questions fermées (2/2) :

Risques Techniques

Ce projet est-il d'une haute complexité fonctionnelle ou technique ?Ce projet est-il particulièrement innovant ?Ce projet implique t-il du développement spécifique ou l'utilisation d'un nouveau logiciel pour l'administration?Le contenu fonctionnel du télé service est-il particulièrement complexe à élaborer ?La sécurisation des accès et/ou des données du service est-elle particulièrement sensible ?Ce projet s'appuie-t-il sur l'expérience de projets équivalents ?Avez vous identifié d'autres risques techniques significatifs liés au projet?

fort

ouiouiouinonouinonoui

Risques Déploiement

La dimension conduite du changement est-elle prise en compte ?Les ressources nécessaires à la conduite du changement (budget, équipes) ont-elles été clairement identifiées et sont-elles suffisantes ?Le projet est-il soutenu (sponsor, engagement politique) ?Le projet est-il accepté et soutenu par les autres administrations concernées ?Ce projet est-il susceptible d'impacter significativement les processus et/ou organisations actuels ?Le déploiement du projet impacte-t-il significativement plus de 1000 agents ?L'interruption du service est-elle de nature à perturber significativement l'administration ou l'usager ?Le déploiement du projet risque-t-il d'être perçu de façon négative par certains acteurs externes ?La perception du service par le public (contenu, confidentialité, ...) est-elle de nature à mettre en cause le succès du projet ?Avez vous identifié d'autres risques significatifs concernant le déploiement du projet ?

fort

ouinonouinonnonnonouinonouinon

Projet A34 – Mon Service Public (suite)

Concepts de gestion d'identité nouveaux, capacité à gérer l'identité et les comptes de millions d'usagers…

Pas d'équivalent sur ces technologies à ce jour avec la même volumétrie

Capacité à tenir la charge, maturité des solutions technologiques, intégration chez les partenaires

Stratégie d'accompagnement des partenaires

Nécessité d'affecter une personne à temps plein sur le déploiement

Projet central dans la stratégie de développement de l'Administration Electronique telle que décrite dans le PSAE, le PAAE et le SDAE

Moyen d'accès "central" pour l'ensemble des télé-services

Effort de communication important pour convaincre de la non intrusivité du système dans la vie de l'usager

Externalité : identification et évaluation (1/2)

1. L’externalité représente le bénéfice pour l’utilisateur final du service

2. Les projets ne s’adressant pas directement aux utilisateurs particuliers et/ou entreprises n’ont pas d’externalité

• seuls les impacts directs de votre projet sur les utilisateurs doivent être pris en compte• si votre projet est une brique indispensable au projet X qui est en relation direct avec

l’usager, les externalités sont portées par le projet X

3. Les externalités peuvent être aussi bien qualitatives ...

1. A133- Serveur de formulaires • Gain de temps pour l’usager

particulier : suppression du déplacement pour déposer les formulaires

• A contrario, le gain de temps pour l’agent public dans la validation des formulaires simplifiée est évaluer dans la partie Rentabilité

2. A131 – Middle Office : l’infrastructure joue un rôle de support indispensable au fonctionnement de télé-services à destination des utilisateurs finaux. Cependant, les gains sont portés au bénéfice de projets hébergés sur la plate forme, tel Subvention aux associations

Amélioration de la qualité du service

Quel est le type de service proposé (stade d'administration electronique) ?Le service permet-il de réduire le nombre d'interlocuteurs ?Quel est le degré de personnalisation du service et de l'information proposés à l'usager ?Le service est-il plus simple et compréhensible pour l'usager ?Le service apporte-t-il de nouveaux services ou un service plus complet par rapport à la situation initiale ?Existe-t-il une hotline dédiée au service ?La hotline est-elle accessible sur une plage horaire étendue ?Le service propose-t-il plusieurs canaux d'accès : Internet,, guichet, borne publique ?

Total "Amélioration de la qualité du service"

Promotion de la Société de l'Information

Le projet apporte-t-il des bénéfices à l'usager comme travailleur ?Le projet apporte-t-il des bénéfices à l'usager comme citoyen ?Le projet apporte-t-il des bénéfices à l'usager comme utilisateur de nouvelles technologies ?Le service nécessite-t-il un accès haut débit ?

Le projet est-il de nature à favoriser la cohésion sociale et territoriale ?Le service favorise-t-il la transparence de l'information ?Le projet joue-t-il un rôle dans l'implication démocratique de l'usager à la vie politique et citoyenne ?La communication autour du projet est-elle de nature à promouvoir l'utilisation des nouvelles technologies en général ?

Le service s'adresse-t-il prioritairement à l'une, ou plus, des catégories de personnes suivantes : personnes âgées / personnes handicapées / personnes sans emploi ou inactives ?

élevé

10 000 000100%

importants

<=101050%1100%positifsurtaxéoui

Externalité : identification et évaluation (2/2)

1. ... que quantitatives

2. Optionnel : évaluer l’impact de l’intermédiation• Il y a intermédiation lorsque le bénéficiaire final du service doit passer par un

intermédiaire (agents publics, notaires, …) pour utiliser le nouveau télé-service• Seuls les projets impliquant des intermédiaires doivent remplir cette sous-partie

• A133 - Serveur de formulaires :

• Nombre de personnes pouvant potentiellement utiliser le service

• Taux d’utilisation moyen du service sur la durée de vie de l’application

1. A67 – Subvention aux associations

Economie sur l’envoi du formulaire par courrier

Nombre d'usagers touchés

Quel est le nombre de personnes concernées par le service (population cible) ?Quelle est la prévision moyenne de l'utilisation du téléservice (taux de dématérialisation en %) ?

Total "Nombre d'usagers touchés"

Gains de temps et/ou d'argent

Quel est le nombre d'utilisations moyen du service par utilisateur par an ?Exprimez en minutes le gain de temps unitaire (ou la perte, en négatif) par utilisation du service ?Exprimez en % le gain de temps (ou la perte, en négatif) par rapport à la situation antérieure ?Exprimez en Euros le gain d'argent unitaire (ou la perte, en négatif) par utilisation du service ?Exprimez en % le gain d'argent (ou la perte, en négatif) par rapport à la situation antérieure ?Quel est l'impact du service sur la trésorerie de l'utilisateur ?Si un support téléphonique est prévu, quelle est sa tarification ?Le service permet-t-il à l'usager de réduire ou supprimer le stockage papier ?

Impact de l'intermédiation (affichage dans la synthèse que si pertinent)

Est-ce que l'intermédiation facilite l'accès au service et augmente le nombre de personnes concernées ?Est-ce que le bénéfice temps / argent lié au service est répercuté sur les utilisateurs finaux de l'intermédiation ?Est-ce que l'amélioration de la qualité du service est perceptible par les utilisateurs finaux de l'intermédiation ?

positif

ouinonoui significativement

Fond d’action social pour ses associations

modérée

oui

oui très significativement

significative

oui très significativementoui

oui

oui

modérément

oui très significativement

non

oui intégration complexe

Internalité : évaluer les impacts qualitatifs

1. A partir des impacts classés en Internalité (cf page 16), distinguer :• les impacts qualitatifs

• les gains additionnels quantifiables pour la sphère publique hors État

2. Évaluer les impacts qualitatifs grâce aux questions suivantes

• la gradation dans vos réponses, ainsi que la justification d’accompagnement, permettront de prendre en compte l’importance de l’impact

• Les réponses «  très significativement » doivent obligatoirement être renseignées

Les collectivités peuvent proposer des subventions à leurs associations

Le back office doit être intégré

Simplification et travail collaboratif renforcé

Valorisation des agents publics

Le service permet-il d'enrichir le contenu des missions des agents concernés?

Le service permet-il d'améliorer les conditions de travail des agents?

Total "Valorisation des agents publics"

Amélioration de l'efficacité des services publics

Le service rend-il possible une réorganisation des administrations et organismes concernés ?Le service est-il de nature à permettre des actions fortes d'aménagement du territoire?

Le service permet-il une accélération et une amélioration du processus décisionnel concernant les politiques publiques?

Le service permet-il de supprimer l'archivage papier ?

Total "Amélioration de l'efficacité des services publics"

Favorise la mise en œuvre de la décentralisation

Le service est-il de nature à renforcer le rôle des collectivités locales?

Le service met-il à disposition des collectivités territoriales une infrastructure mutualisée utilisable pour leurs besoins propres?

La collectivité ou l'entité sociale doit-elle posséder une compétence particulière et développer en propre l'intégration du projet ?

Travail partenarial à distance. Ex. : dossiers accessibles outre mer

Gain de 3 mois sur décision

Pas dans la version 1

• A67 – Subvention aux associations

Nécessité du projet : évaluation

1. Evaluer la nécessité de votre projet en répondant aux questions suivantes

• Le projet est-il une brique indispensable pour d’autres projets?

• Citer la loi ou réglementation associée• Citer l’engagement politique pris

• Meilleure organisation, suppression de tâches doublon, …• Le projet apporte-t-il plus d’homogénéité, de sécurité et de

normes?

1. Justifier vos réponses

Projet A76 – Carte Agent

Nécessité pour d'autres projets ADELE

Ce projet permet-il la mise en place d'une infrastructure transverse au sein du programme ADELE?

Ce projet permet-il la mise en place d'un référenciel partagé avec d'autres projets ADELE?

Obligation externe

Ce projet correspond-il à l'application d'une obligation réglementaire?

Ce projet répond-il à une obligation de nature politique?

impérieuse

ouiLes agents ayant à se connecter sur des applications sensibles devront posséder une carte d'agent public

non

forte

oui infrastructure indispensable

Brique indispensable de l'infrastruture de confiance : signature électronique présumée fiable des agents et

non répudiation de traces

oui avec plusieurs projets Il est le porteur de certificats au format PRISv2

Efficience de l'action publique

Ce projet permet-il de maîtriser une situation risquée / de réduire le niveau d'incertitude?

D'autres dépenses devraient-elles être engagées si le projet n'était pas lancé?Ce projet permet-il de rationaliser une situation existante complexe?

forte

non

oui Rationnalisation des parcs de carte existants

oui de manière significativeLa connection aujourd'hui à certaines applications n'est

pas assez sécuriséeEfficience de l'action publique

Ce projet permet-il de maîtriser une situation risquée / de réduire le niveau d'incertitude?

D'autres dépenses devraient-elles être engagées si le projet n'était pas lancé?Ce projet permet-il de rationaliser une situation existante complexe?

forte

non

oui Rationnalisation des parcs de carte existants

oui de manière significativeLa connection aujourd'hui à certaines applications n'est

pas assez sécurisée

Interpréter les résultats (1/3)

D

C

B

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INTERNALITESSPHERE PUBLIQUE

BB

NECESSITE DU PROJET

BB

MAÎTRISE DU RISQUE

EXTERNALITESPARTICULIERS

AA

BB

CC

RENTABILITE – SPHERE ETATIQUEREGLES D’OR

1. L’évaluation globale de la Valeur du projet se fait sur la base des 5 composants

2. La diversité des critères ne permet pas de consolider les 5 sous-résultats pour donner une note globale au projet. La représentation sur 5 dimensions donne une meilleure compréhension du projet.

3. La valeur du projet peut se lire comme l’aire sur le graphique. Elle est construite à partir des notes de synthèse ( allant de D à A) obtenu suite à l’évaluation de chacun des 5 composants

ILLUSTRATION

Interpréter les résultats (2/3)

Amélioration de l’efficacitédes services publics modérée

ILLUSTRATION :

• Le résultat de l’analyse de la Valeur reprend les 5 axes d’évaluation et le contenu de chacun d’entre eux

VAN élevée (VAN =20000 k€)

TRI moyen (TRI =8%)

RENTABILITE - SPHERE ETATIQUE C DR long (DR =5,7 ans)

Coût total projet = 7525 k€

Gain annuel récurrent = 22500 k€

Dépenses évitées = 5000 k€

Risque projet modéré

C Risque technique fort

Risque juridique faible

Risque déploiement modéré

Amélioration de la qualité du service forte

Nombre d’usagers touchés élevé - Nombre d’usagers concernés = 25 M - Taux de dématérialisation = 10%

Promotion de la Société de l’Informationfaible

Obligation externemodérée

Valorisation des agents publics forte

Favorise la mise en œuvrede la décentralisation fortement

Rentabilité additionnellepour la sphère publique positive

VAN totale = 35 000 k€

Gain annuel récurrent = 31 500 k€

MAÎTRISE DU RISQUE

EXTERNALITESPARTICULIERS

INTERNALITESSPHERE PUBLIQUE

Gains de temps et/ou d’argent modérés

BB NECESSITE DU PROJET

BBImpact de l’intermédiation positif

AA

D

C

B

A

Nécessité pour d’autres projets ADELE modérée

Efficience de l’actionpublique forte

ILLUSTRATION