Mai 2012

Selor Academy | Module de recrutement

SELOR ACADEMY RECRUTEMENT

2 / 63

© 2012, Selor, Boulevard Bischoffsheim 15, 1000 Bruxelles

Sauf mention contraire, les textes et données figurant dans le présent manuel sont la propriété de Selor. Sauf mention

contraire, les droits ne sont pas limités dans le temps et sont d’application dans tous les pays.

Dans le cadre d’un usage non commercial, les textes et données peuvent être reproduits gratuitement, sans accord

préalable, moyennant l’ajout de la mention « Source : Selor ».

Toute utilisation à des fins commerciales nécessite une autorisation préalable. Cette autorisation doit être demandée par

écrit auprès de l’éditeur responsable, à l’adresse de Selor. Il sera répondu à cette demande le plus rapidement possible,

conformément à la réglementation en matière de réutilisation des informations du secteur public (arrêté royal du

29 octobre 2007). S’il est accédé à la demande, le demandeur est tenu de fournir à Selor les résultats de la réutilisation des

informations ainsi mises à disposition.

Les traductions réalisées d’initiative doivent comporter l’indication « cette traduction n’émane pas de l’auteur du texte » et

mentionner la source.

En cas d’utilisation à des fins de recherche, il est demandé à l’auteur de fournir à Selor les résultats de l’étude réalisée sur

la base des informations disponibles sur ce site.

3 / 63

Sommaire

1. Recrutement - Mise en contexte dans la procédure de sélection .................................................... 5

2. Tendances sur le marché du travail ................................................................................................. 7

Tendance n° 1 : pénurie sur le marché du travail et vieillissement de la population active .......... 7

Tendance n° 2 : en temps de crise, la sécurité de l’emploi est importante ................................... 8

Tendance n° 3 : tout se passe sur Internet ..................................................................................... 8

Tendance n° 4 : les préférences de la génération Y ........................................................................ 9

Tendance n° 5 : vous croyez surtout vos amis et votre famille .................................................... 11

Tendance n° 6 : les réseaux sociaux .............................................................................................. 11

3. Attirer - Employer branding .......................................................................................................... 13

1. Définitions ................................................................................................................................. 13

2. Tous les membres de l’organisation sont associés ................................................................... 16

1. Employer branding : quelques stratégies et modèles .......................................................... 17

A. Modèle ASA .............................................................................................................................. 18

B. Théorie de l’identité sociale ...................................................................................................... 19

2. Employer branding : un plan d’approche ............................................................................. 20

4. Recruter - Détermination du groupe-cible .................................................................................... 24

5. Recruter - Choisir les bons canaux ................................................................................................. 32

1. Recrutement interne / externe ............................................................................................. 32

2. Canaux formels et informels ................................................................................................. 34

3. Canaux dépendants et indépendants de l’organisation ....................................................... 35

4. Recrutement via Internet ...................................................................................................... 36

6. Recruter- Une description de fonction attrayante ........................................................................ 45

1. Rédiger une description de fonction attrayante ....................................................................... 46

1. Titre de la fonction ................................................................................................................ 46

2. Description de la fonction ..................................................................................................... 46

3. Offre ...................................................................................................................................... 47

4. Profil requis ........................................................................................................................... 47

5. Présentation de l’organisation .............................................................................................. 51

2. Des textes efficaces pour le web .............................................................................................. 53

1. Pyramide inversée................................................................................................................. 54

2. Groupe-cible ......................................................................................................................... 54

3. Soyez concis ! ........................................................................................................................ 55

4 / 63

4. Structure ............................................................................................................................... 56

5. Illustration et style rédactionnel ........................................................................................... 56

6. Message ................................................................................................................................ 58

7. Conditions de travail ............................................................................................................. 60

8. Recrutement pendant le processus de sélection .................................................................. 61

9. Durée et calendrier ............................................................................................................... 62

Remerciements et contributions .......................................................................................................... 63

5 / 63

1. Recrutement - Mise en contexte dans

la procédure de sélection

Le présent manuel a été rédigé dans le but de fournir des informations sur la mise en place d’une

stratégie de recrutement. Le recrutement est l’étape logique qui suit l’analyse du profil. Au cours de

l’analyse du profil, l’organisation a étudié minutieusement le contenu de la fonction, avec les

objectifs et tâches connexes, et les a traduit dans un profil donné, celui du candidat dont

l’organisation a besoin pour assumer cette mission. Au cours de cette phase, les conditions de

participation ont en outre été détaillées dans la description de la fonction.

Ensuite, l’organisation va recruter ce profil. En d’autres termes, elle va, sur la base de la description

de la fonction et de la situation sur le marché du travail, déterminer :

• le groupe-cible vers lequel l’offre sera diffusée ;

• les canaux de recrutement à utiliser ;

• le message à faire passer : le texte de la description de fonction est réécrit et des accents y

sont mis (« copywriting ») afin de pousser le lecteur à poser sa candidature.

Dans le présent manuel, nous utiliserons le terme « recruter » dans un sens relativement restreint.

Le recrutement se termine lorsqu’on établit la liste des candidats qui vont ensuite passer aux 2

étapes suivantes, à savoir le screening des CV et la sélection à proprement parler. Cette structure

transparaît dans les différents modules de Selor Academy :

Analyse des profils

Recrutement CV Screening

Screening (entretiens, tests

sur PC, évaluation, test de personnalité)

6 / 63

Le terme « recruter » est souvent utilisé dans une acception large, au sens de l’ensemble des

activités mises en œuvre par une organisation pour identifier ou attirer des candidats potentiels et

maintenir l’intérêt du candidat jusqu’à ce qu’il accepte un poste1,2. Étant donné que nous

envisageons la sélection sur base du CV et la sélection à proprement parler comme deux modules

distincts, nous optons - comme indiqué ci-dessus - pour une définition plus restrictive, dans laquelle

le recrutement commence après l’analyse du profil et s’arrête à la sélection sur base du CV. D’autant

que la définition ci-dessus est, comme d’autres définitions plus génériques, souvent confondue avec

le terme « Employer Branding ». Nous reviendrons dans un chapitre ultérieur à l’aspect « employer

branding », ou « image de l’employeur ». Grosso modo, l’employer branding se compose des

éléments suivants, dont le recrutement :

• Attirer

• Recruter

• Conserver

1 Barber, A.E. (1998). Recruiting Employees: Individual and organizational perspectives.Thousand Oakes, CA: Sage. 2 Van Dijke, M., Syroit, J. & Van Ruysseveldt (2009). Strategisch selecteren. Noordhoff Uitgevers, OpenUniversiteit

Nederland.

7 / 63

2. Tendances sur le marché du travail

Comme décrit dans l’introduction, le recrutement, ou « l’attraction de profils adéquats », se joue sur

le marché du travail. Pour pouvoir définir une stratégie de recrutement, il importe d’être au fait des

tendances observées sur le marché du travail. Ce marché est en pleine mutation : vieillissement des

actifs, influence de la crise, recherche de jobs en ligne, etc. Nous aborderons plusieurs de ces

tendances dans les pages qui suivent.

Tendance n° 1 : pénurie sur le marché du travail et vieillissement de la

population active

Commençons par la tendance la plus interpellante. Le marché du travail est en situation de pénurie :

le nombre de postes non pourvus augmente et on peine à trouver certains métiers 3.

Par ailleurs, le nombre d’actifs potentiels (entre 15 et 64 ans)

diminue.

En Belgique, l’actif moyen a autour de 39,8 ans. Au sein de la fonction

publique fédérale, l’âge moyen est de 48,5 ans. Ces chiffres montrent

que, dans les prochaines années, nous assisterons à une véritable

hémorragie. Or, le nombre de nouveaux arrivants (les jeunes) sur le

marché du travail ne suffira pas à combler ces départs.

Le vieillissement de la population contraint les organisations à réagir.

Celles-ci doivent s’efforcer de préserver autant que possible

l’employabilité de leurs collaborateurs. Pour les employeurs, il est

capital que les seniors restent motivés, productifs et actifs le plus longtemps possible, et il faut pour

cela leur proposer suffisamment de nouveaux défis et de motivations. Si l’organisation échoue dans

cette mission, davantage de travailleurs montreront des signes de décrochage dès la cinquantaine -

baisse de l’investissement personnel, départ à la retraite anticipée, décompte des jours de travail

restants, etc. Une politique du personnel axée sur un vieillissement actif est souhaitable pour

pourvoir tous les emplois actuels.

3 Le service d’étude du VDAB publie périodiquement des chiffres relatifs à la situation sur le marché du travail

(voir : http://vdab.be/trends/).

8 / 63

Tendance n° 2 : en temps de crise, la sécurité de l’emploi est importante

L’influence du climat socio-économique est un facteur qu’il ne faut pas sous-estimer. Il ressort de

l’étude consacrée par Randstad à la qualité de la marque d’employeur des plus grandes entreprises

en Belgique (Randstad Award) que la sécurité de l’emploi occupe la première place parmi les

réponses à la question « Quels sont les fondements qui influencent votre choix de travailler pour un

certain employeur ? ». En période plus favorable, cette position sera occupée, par exemple, par le

package salarial.

Autre effet de la crise : la mobilité professionnelle est moindre, et les travailleurs optent davantage

pour la sécurité de leur emploi actuel. D’une part, ceci signifie qu’il y a moins de candidats latents

sur le marché du travail et, d’autre part, les candidats potentiels ont plus volontiers tendance à

choisir une entreprise à même d’offrir une certaine sécurité de l’emploi. Par ailleurs, les candidats

postulent plus souvent (mais de manière moins ciblée) et viennent plus souvent se présenter pour

un entretien.

Les organisations peuvent réagir à cette nouvelle donne et adapter leur politique de recrutement. En

dépit du pool de candidats disponibles plus important en période de crise, les organisations peinent

à dénicher des talents. Souvent, il leur faut se focaliser sur le people management (gestion des

ressources humaines et des carrières) afin de former, de promouvoir et de récompenser leurs

collaborateurs les plus talentueux. Si le recrutement doit malgré tout s’effectuer en externe, il

importe de se démarquer de la concurrence et d’utiliser des canaux alternatifs.

Tendance n° 3 : tout se passe sur Internet

Ces dernières années, le paysage médiatique a connu une vraie révolution. Celle-ci a eu son impact

sur le comportement des candidats (actifs ou latents) dans leur recherche d’un nouvel ou d’un autre

emploi. Tout d’abord, ce comportement a considérablement évolué. Il semble bien loin, le temps où

l’on épluchait le journal et où l’on entourait d’un trait de crayon les offres d’emploi intéressantes. En

2012, presque tout le monde commence sa recherche d’emploi sur Internet (pour 95 % des

personnes concernées selon les enquêtes). Les jeunes nés après 1987 ont grandi avec Google, et

c’est là qu’ils débutent leur recherche d’emploi. Ici aussi, l’on peut dégager des tendances. Là où, il y

a quelque temps encore, les candidats se rendaient directement sur une plate-forme d’offres

d’emploi, nous constatons aujourd’hui que de très nombreuses personnes utilisent un moteur de

recherche (p. ex. Google). Sans compter qu’Internet permet de comparer très rapidement différents

postes et est disponible 24 h/24. L’époque à laquelle on joignait son CV à une lettre de motivation

que l’on envoyait par la poste a été rattrapée par l’ère de l’e-mail et du CV en ligne.

Pour les employeurs aussi, Internet présente divers avantages : il est possible d’y publier et d’en

retirer une offre d’emploi rapidement. Il permet en outre de mieux mesurer l’impact des canaux de

recrutement en ligne - canaux dont le coût de revient est, soit dit en passant, considérablement plus

faible que celui de leurs homologues hors ligne. Le revers de la médaille : étant facilement

9 / 63

accessible, Internet accroît le risque de recevoir des réactions de candidats inadéquats ou sans réelle

motivation.

Tout le monde n’a pas accès à Internet, et tout le monde ne l’utilise pas. Les 5 % de

personnes concernées sont, pour la plupart, des personnes peu qualifiées, des seniors et des

allochtones. Ces personnes font plus généralement jouer leurs propres réseaux. Veillez donc à bien

connaître votre groupe-cible et à savoir où ses membres font leurs recherches. Une annonce

complémentaire dans un magazine toutes-boîtes ou un journal peut vous aider à toucher les

personnes auxquelles vous souhaitez vous adresser.

Exemple - Offres d’emploi sur Selor.be

Tendance n° 4 : les préférences de la génération Y

Revenons une fois encore sur quelques études. Dans le cadre du Randstad Award, Randstad s’est

penché sur les principaux critères qui font que l’on choisit telle ou telle organisation. Il est important

de connaître ceux-ci et de savoir comment l’organisation se positionne à leur égard. Vous trouverez

ci-dessous les résultats de l’enquête de 2012, avec un classement des préférences par sexe. Comme

déjà indiqué, on notera l’importance de la sécurité de l’emploi, que la crise a placée en tête des

priorités.

10 / 63

Exemple – Graphique des fondements - Randstad Award 2012 (www.randstad.be)

Il ressort de l’enquête commandée à Trendwolves par Selor en 2009 que la « génération Y » (née

après 1980) nourrit des attentes spécifiques à l’égard du marché du travail. La force de persuasion

du contenu de la fonction joue un rôle énorme dans sa décision de postuler (86 %). Les entretiens

ciblés ont également montré que les jeunes veulent évoluer dans leur carrière. Ils veulent travailler à

des différents postes pour un même employeur, en grimpant à chaque fois d’un échelon. Les

tempéraments ambitieux, surtout, qui voient dans leur emploi une chance de découvrir leurs

capacités et de repousser leurs limites exigent des possibilités d’évolution. Ils saisissent toutes les

possibilités d’apprendre, et voient comme un défi le fait de travailler dans un environnement

bilingue.

L’importance de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle ne doit pas être sous-estimée pour

cette génération. Le salaire n’est plus un critère qui suffit à convaincre les jeunes. Seuls les

carriéristes - généralement diplômés dans des disciplines économiques - considèrent le salaire

comme un facteur déterminant (66 %). Cette génération n’est pas purement matérialiste. Elle

attache aussi plus d’importance à des jours de congé supplémentaires ou à une bonne assurance-

hospitalisation qu’au paiement des heures supplémentaires.

11 / 63

Tendance n° 5 : vous croyez surtout vos amis et votre famille

À la question de l’enquête de Trendwolves « Qui vous tient au courant d’offres d’emploi

intéressantes ? », les jeunes sont unanimes : ce sont leurs amis (84 %) et leur famille (70 %). L’avis

d’un ami ou d’un frère compte bien plus pour eux que ce que les médias leur font miroiter.

Le recrutement par le bouche-à-oreille signifie que des membres de la famille, des amis ou des

collaborateurs en poste dans une organisation conseillent à leurs connaissances, amis ou parents de

poser leur candidature à un poste ou auprès d’une organisation. Ils jouent ainsi un rôle capital dans

le processus de recrutement informel. Un candidat potentiel aura davantage confiance dans

l’exactitude des informations reçues sur la fonction.

Ces canaux comportent aussi certains avantages pour l’employeur : les canaux de recrutement

informels garantissent généralement une bonne adéquation entre la personne et l’organisation. Ils

ne nécessitent en outre que peu d’investissement (en temps). Pour favoriser ce principe, il est

important que la communication concernant les recrutements futurs circule bien en interne et, plus

généralement, que les dirigeants entretiennent de bonnes relations avec leurs collaborateurs et que

ceux-ci agissent en tant qu’ambassadeurs de l’organisation.

Tendance n° 6 : les réseaux sociaux

Très en vogue, les réseaux sociaux sont souvent utilisés dans le cadre du recrutement. Les recruteurs

se tournent de plus en plus fréquemment vers ces médias pour attirer « le » candidat pour un poste

à pourvoir. Les réseaux sociaux tels que Facebook, LinkedIn, Twitter, etc. permettent aux

organisations de rechercher le bon candidat à moindre coût. Ils sont dès lors utilisés à côté des

canaux de recrutement traditionnels comme les bases de données d’offres d’emploi et les petites

annonces.

Cela étant, les organisations désireuses de passer par les réseaux sociaux doivent être attentives à

certains de leurs effets pervers. Lorsque l’on utilise les réseaux sociaux en guise de canal

12 / 63

d’information ou de communication (et éventuellement de recrutement), il faut être conscient que

l’échange se fait dans les deux sens. Ainsi, si l’organisation peut rapidement publier des informations

sur ses produits ou services, ou encore sur son image en tant qu’employeur, les candidats potentiels

attendent eux aussi une réponse rapide et correcte à leurs questions. Sans compter le risque que

des collaborateurs en poste ne nuisent à son image en tant qu’employeur. Les travailleurs peuvent

être les ambassadeurs de l’organisation, hors ligne mais aussi en ligne. Et sur les réseaux sociaux,

leur portée est grande. Ceci peut avoir un impact tant positif que négatif. Il est donc recommandé de

mettre en place, au sein de l’organisation, une politique régissant l’usage des réseaux sociaux par les

travailleurs.

Exemple - poste publié par Selor sur Facebook

De la même manière, tous les demandeurs d’emploi ne peuvent/ne veulent pas utiliser les

réseaux sociaux. Pour ne discriminer personne, nous vous conseillons donc d’avoir aussi recours à

d’autres canaux de recrutement.

13 / 63

3. Attirer - Employer branding

1. Définitions

Comme déjà indiqué, le terme « recrutement » est étroitement lié au concept d’employer branding,

ou d’image de l’employeur. Compte tenu des tendances à l’œuvre sur le marché du travail, nous ne

saurions trop vous recommander d’élaborer une stratégie en matière d’employer branding afin de

renforcer votre pouvoir d’attraction en tant qu’employeur : selon la perception qu’ont les candidats

(potentiels) d’une organisation, celle-ci est ou non à même d’attirer les bonnes personnes,

d’embaucher des candidats potentiels et de conserver de bons collaborateurs.

Lorsque l’on fait référence à la marque - brand - d’une organisation, on ne pense pas seulement à la

perception qu’en a une personne, mais aussi aux critères qui la distinguent de la concurrence.

Certaines entreprises sont ainsi parvenues à bâtir une marque forte. Pensez par exemple à Coca-

Cola.

14 / 63

L’employer branding ne se limite pas à l’élaboration d’une marque et tente de forger de

l’organisation l’image d’un « endroit où il fait bon travailler » tant pour les travailleurs, clients ou

actionnaires que pour les futurs collaborateurs, afin qu’ils s’identifient à l’organisation pour laquelle

ils travaillent ou vont travailler.

Dans la littérature, on trouve plusieurs définitions :

« Employer Branding represents a firm’s efforts to promote, both within and outside the firm,

a clear view of what makes it different and desirable as an employer. »4

« The image of the organization as a ‘great place to work’ in the minds of current employees

and key stakeholders in the external market (active and passive candidates, clients,

customers and other key stakeholders). »5

« The employer brand establishes the identity of the firm as an employer. It encompasses the

firm’s value system, policies and behaviors toward the objectives of attracting, motivating,

and retaining the firm’s current and potential employees. »6

De nombreuses organisations usent de l’employer branding comme d’une stratégie pour attirer de

nouveaux talents et continuer à s’attacher leurs talents actuels. Après tout, les talents sont rares.

Grâce à une bonne image d’employeur, bien développée et bien établie, l’organisation peut faire en

sorte de figurer en haut de la liste des candidats potentiels. L’employeur branding peut permettre

d’augmenter de manière notable le nombre mais aussi la qualité des candidatures spontanées. Par

ailleurs, un bon employer branding garantit aussi un moindre turn-over des effectifs ; les

collaborateurs se sentent partie intégrante d’une marque forte et cela influe sur leur engagement

dans l’organisation.

Idéalement, la marque et l’employer brand se renforcent mutuellement. Il est en tout cas important

d’être cohérent. Parmi les beaux exemples de marques qui intègrent leur branding dans leurs

produits et services, mais aussi dans leur image d’employeur figurent The Body Shop, Ikea ou encore

Apple.

Si vous entendez vous profiler comme un employeur pro-diversité et toucher des groupes-

cibles précis dans ce contexte, il est important d’en tenir compte dans votre Employer Branding. Par

exemple en utilisant des photos illustrant la mixité, un logo pro-diversité, des témoignages, etc.

Les personnes issues des groupes-cibles de la diversité pourront ainsi s’identifier à votre organisation

et seront plus promptes à s’informer, voire à poser leur candidature. Soyez toutefois attentif à ce

que derrière votre image d’employeur pro-diversité se cache aussi une véritable politique en

matière de diversité. Une « diversité de façade » a souvent pour conséquences que les personnes

des groupes-cibles accumulent expériences négatives et frustrations et décrochent rapidement.

4Backhaus, K. & S. Tikoo (2004). Conceptualizing and researching employer branding.Career Development International, 9, 5, pp. 501 - 517 5 Minchington, B. (2006). Your employer brand: Attract, engage, retain. Collective learning Australia. 6 Corporate Leadership Council (2006): Attracting and Retaining Critical Talent Segments. Best Practices for Building and

Managing a Competitive Employment Value Proposition, Washington, D.C., London, New Delhi.

15 / 63

Exemple - Employer branding chez Apple :

Il règne en outre un grand malentendu sur le fait qu’une marque doit être connue à l’échelle

planétaire (comme Coca-Cola ou Apple) pour avoir un employer brand solide. Ces dernières années,

les lauréats du Randstad Award ont prouvé le contraire. Il s’agit souvent d’entreprises assez peu

connues auprès du grand public. Ainsi, en 2012, c’est la société de dragage DEME qui est sortie

victorieuse de ce concours. L’année d’avant, c’était Techspace Aero. Et en 2010, Jan De Nul. Ces

entreprises ont remporté les meilleures notes en matière d’« attractivité relative ». L’attractivité

absolue d’une organisation correspond au pourcentage de répondants qui veulent travailler pour

cette organisation. Cet indicateur est fortement influencé par la notoriété de l’organisation. Après

tout, il est impossible que quelqu’un veuille travailler pour une organisation qu’il ne connaît pas.

Raison pour laquelle Randstad a introduit le critère de l’attractivité relative des organisations. Il

s’agit du pourcentage de personnes désireuses de travailler pour une organisation en proportion des

personnes qui connaissent effectivement ladite organisation. L’attractivité relative n’est dès lors pas

fonction de la notoriété de l’entreprise. Une organisation peut en effet être très peu connue mais

très appréciée par ceux qui la connaissent - et inversement.

16 / 63

Exemple – DEME - organisation dotée d’un fort employer branding (Randstad Awards 2012)

2. Tous les membres de l’organisation sont associés

L’employer branding est le projet de toute une organisation. Pour attirer de nouveaux collaborateurs

et conserver les travailleurs en poste, il faut que l’élaboration de l’employer brand soit soutenue à

tous les niveaux de l’organisation : management, communication, RH et - naturellement -

collaborateurs. Les différents départements possèdent en effet chacun leurs propres expertise et

connaissances, et le management sait quelles vision, mission, valeurs et culture d’entreprise il

souhaite mettre en avant pour se forger une identité d’employeur forte.

Cela nécessite, plus particulièrement, une collaboration intensive entre les RH et le service de

communication. On désigne aussi souvent l’employer branding par les termes « communication de

recrutement » ou « communication RH ». Et si cette collaboration semble aller de soi, dans la

pratique, les choses sont parfois moins évidentes. Le service de communication s’occupe de la

communication autour des produits et services. Le service des ressources humaines se charge de la

paie, du recrutement, de l’accueil des nouveaux collaborateurs, du coaching, de la formation, etc.

Dans ce contexte, il est tout à fait possible que l’aspect « employer branding » passe à la trappe. Un

exemple parlant est la rubrique « Travailler chez nous » du site web d’une entreprise. Relève-t-elle

de la responsabilité du service de communication ou des ressources humaines ?

17 / 63

Une étape importante consiste à associer les collaborateurs au projet : un bon employer branding

commence par un bon employer branding en interne. À cet égard, les enquêtes de satisfaction

permettent de déterminer si les valeurs de l’entreprise sont soutenues et vécues par les

collaborateurs.

La stratégie d’employer branding peut être valorisée en demandant aux collaborateurs de témoigner

et de s’engager en tant qu’ambassadeurs de l’organisation lors d’un salon de l’emploi, par exemple.

Expliquez-leur aussi les plans de recrutement. Ils peuvent en parler à leur famille et à leurs amis et

ainsi les inciter à se porter candidats (cf. tendances sur le marché du travail).

1. Employer branding : quelques stratégies et modèles

L’organisation peut renforcer son pouvoir d’attraction en suivant quelques stratégies. Selon les

objectifs et l’image qu’elle cherche à atteindre, elle optera pour l’une ou l’autre stratégie, en tenant

compte de différents aspects : le marché du travail actuel, les tendances, les caractéristiques de la

fonction (p. ex. possibilités de promotion, attrait de la fonction, flexibilité, etc.), les caractéristiques

de l’organisation (p. ex. assise financière, culture, profil démographique du personnel en poste, etc.).

Toute procédure de sélection doit être aussi efficace que possible. Pour cela, l’organisation doit

d’abord déterminer ses groupes-cibles, puis s’efforcer de les attirer. À cet égard, il importe de savoir

si l’organisation est à la recherche de la perle rare ou des meilleurs candidats possibles doués d’un

bon potentiel. Autres questions : y a-t-il urgence à pourvoir les postes, quel est le budget prévu,

quelles ressources l’organisation est-elle prête à investir, une formation « sur le tas » est-elle

prévue ?

En fonction de tous ces critères, l’organisation choisira d’appliquer l’une ou l’autre méthode

d’attraction. Exemple :

Modèle d’attractivité de l’organisation (Rynes & Barber, 1990)

Fact

eu

rs d

'infl

ue

nce Marché du travail

Tendances

Caractéristiques de la fonction

Caractéristiques de l'organisation

Stra

tégi

es d

'att

ract

ivit

é a) Recrutement

Message

Canal

Calendrier

b) Conditions de travail

Financières

Non financières

c) Groupe-cible

Candidats non traditionnels

Candidats peu qualifiés

Rés

ult

ats

de

l'at

trac

tivi

té Quantité

Qualité

Efficience

Spillover

18 / 63

Il existe donc trois grandes stratégies (ou une combinaison de celles-ci) qui peuvent être appliquées

pour renforcer l’attrait d’une organisation :

a) améliorer les activités de recrutement ;

b) modifier les conditions de travail ;

c) s’adresser à des candidats non traditionnels.

Ces trois stratégies peuvent déboucher sur des résultats spécifiques en termes d’attractivité :

• Quantité : plus l’organisation est attrayante, plus les candidats se bousculent pour une offre

d’emploi donnée ;

• Qualité : la quantité n’est pas seule à compter, la qualité des candidats est aussi

importante ; Quel est leur niveau de formation ? De quelles compétences disposent-ils ?

• Efficience : à quelle vitesse les postes peuvent-ils être pourvus ? Les postes sont-ils confiés à

des candidats adéquats ?

• Spillover : les effets de la campagne de recrutement peuvent aussi se faire sentir dans

d’autres domaines. Ex. : un candidat traité injustement pendant la sélection n’achètera peut-

être plus de produits de l’organisation et n’en fera plus la promotion.

Vous trouverez ci-après la description de plusieurs modèles que peut appliquer l’organisation pour

élaborer plus avant sa stratégie d’employer branding.

A. Modèle ASA

Le modèle ASA7 (Attraction-Sélection-Attrition) est

un modèle d’employer branding selon lequel des

entreprises différentes s’adressent à des publics

différents. Les travailleurs optent pour une

organisation vers laquelle ils se sentent attirés

(Attraction). De la même manière, l’organisation a

elle aussi tendance à sélectionner des candidats qui

lui ressemblent (Sélection). De plus, les

collaborateurs qui ne se sentent pas bien dans leur

environnement professionnel finiront tôt ou tard

par quitter l’organisation (Attrition). Dans ce

modèle, l’organisation ne tend pas seulement à

faire ses choix sur la base de compétences mais

aussi de l’adéquation personne / organisation. Il est important pour la productivité de l’organisation

d’embaucher des personnes qui lui correspondent au mieux en termes de mentalité, de valeurs, de

normes, de comportements, de personnalité, etc.

7 Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 40, 437-453.

Culture d'entreprise

Attrait

Sélection

Attrition

19 / 63

Le cycle ASA assure à une homogénéité croissante au sein de l’organisation - ce qui peut d’ailleurs

être un inconvénient. Dans un environnement en proie à des changements rapides, il importe, pour

le succès et la pérennité de l’organisation, de disposer de suffisamment de compétences différentes

et de personnes à même de sortir des sentiers battus. Les organisations doivent donc rester

attentives à maintenir une nécessaire hétérogénéité au sein de leur personnel et à briser sciemment

le cycle ASA.

Les modèles d’adéquation « personne / fonction » et « personne / organisation » sont des

émanations du modèle ASA. Les candidats se sentent davantage à leur place au sein d’organisations

compatibles avec leurs propres caractéristiques personnelles.

Interaction entre l’adéquation personne / organisation et personne / fonction

B. Théorie de l’identité sociale

Une autre théorie repose sur le degré d’identification des collaborateurs avec les caractéristiques

d’une organisation.8,9. Si cette organisation leur permet d’améliorer la conception qu’ils ont d’eux-

mêmes, ils choisiront d’y travailler (ou d’y rester). S’en suit logiquement : plus l’identification est

forte, plus la satisfaction professionnelle et la motivation du travailleur seront grandes, plus il sera

performant et moins il aura tendance à quitter l’organisation. On appelle cette théorie la théorie de

l’identité sociale. Outre le fait que ce modèle s’appuie sur une certaine correspondance entre

collaborateur et organisation, on y retrouve un cycle, comme dans le modèle ASA. Plus le

collaborateur s’identifie à une organisation, plus il en intègre les caractéristiques dans sa propre

image. L’absence d’identification peut avoir diverses conséquences, comme l’absentéisme, une

8 Ashforth, B.E., & Mael, F. (1987). Social identity theory and the organization. Academy of Management Review, 14, 20-39.

9 Dutton, J.E., Dukerich, J.M., & Harquail, C.V. (1994).Organizational images and member identification. Administrative

Science Quarterly, 39, 239-263.

Personne

Motivation

Aptitudes

Compétences

Organisation

Valeurs

Normes

Culture

Fonction

Exigences

Perspectives d'évolution

Rémunération

20 / 63

Satisfaction au travail Motivation au travail

Performances

multiplication des congés-maladie, un départ à la retraite anticipée, une faible motivation au travail,

etc.

Une théorie récente de Lievens & Highhouse (2003)10 se penche sur la relation entre les

caractéristiques instrumentales et symboliques de l’attrait d’une organisation. Par caractéristiques

instrumentales, il faut entendre les caractéristiques objectives, concrètes et factuelles de

l’organisation - qu’elles soient présentes ou non - comme par exemple le salaire, le véhicule de

fonction, l’assurance-groupe, les chèques-repas, etc. Quant aux caractéristiques symboliques, elles

désignent le besoin du collaborateur de conserver sa propre image de soi, de pouvoir s’identifier à

l’organisation et / ou de pouvoir s’exprimer au sein de celle-ci. L’idée sous-jacente étant que les

collaborateurs associent des caractéristiques tant instrumentales que symboliques à une

organisation.

D’après Backhaus et Tikoo (2004)11, ce sont surtout les caractéristiques symboliques qui déterminent

l’attrait qu’exerce une organisation sur les candidats potentiels. Dans ce contexte, le candidat se

fonde sur sa propre appréciation des caractéristiques que possède selon lui l’organisation, et dans

quelle mesure, ainsi que sur la valeur qu’il y accorde.

Aaker (1997)12et Davies (2008)13 concluent aussi que les caractéristiques symboliques qu’attribue le

candidat à une organisation joue un rôle plus important que les caractéristiques instrumentales.

Les deux études s’inscrivent dans la théorie de l’identité sociale, selon laquelle les candidats

s’identifient aux caractéristiques de l’organisation.

2. Employer branding : un plan d’approche

Après les modèles théoriques évoqués ci-dessus, voici une façon plutôt pragmatique de répertorier

les différentes étapes de l’employer branding :

10

Lievens, F. & Highhouse, S.(2003). The relation of instrumental and symbolic attributes to a company’s attractiveness as an employer. Personnel Psychology, 56, 1, pp. 75-102 11

Backhaus, K. & S. Tikoo (2004). Conceptualizing and researching employer branding.Career Development International, 9, 5, pp. 501 - 517 12

Aaker, J.L. (1997). Dimensions of brand personality. Journal of Marketing Research, 34, 3, pp. 347-356. 13

Davies, G. (2008). Employer branding and its influence on managers. European Journal of Marketing, 42, 5/6, pp 667-681.

Image de soi de la

personne

Caractéristiques de

l'organisation

21 / 63

• Posez un diagnostic : o Dressez le bilan de la situation actuelle :

� Benchmarking : où en est votre organisation sur le plan de la notoriété ? Où se situe-t-elle par rapport aux organisations concurrentes et à leur propre notoriété ?

• Suivez les médias (monitoring de la presse) : qu’y est-il dit sur votre entreprise, votre secteur ou votre domaine ? Faites une recherche sur votre entreprise dans Google.

• Suivez les enquêtes : o Enquêtes (de satisfaction) internes o Enquêtes externes : Randstad, Selor, …

� Quels sont vos plans en matière de personnel ? Des recrutements sont-ils à l’ordre du jour ? Ces recrutements seront-ils internes ou externes ? Ou l’accent est-il mis sur les possibilités d’évolution à l’interne ?

o Quelle est la corporate identity de votre organisation ? Quelles en sont la mission, la vision, les valeurs ? Possède-t-elle une identité visuelle ?

• Élaborez une stratégie : o Objectifs : que voulez-vous atteindre ? Voulez-vous être mieux connu dans une région

donnée ou voulez-vous surtout attirer des profils précis ou plus qualifiés ? o Quel est votre groupe-cible ? De jeunes diplômes ou des juristes expérimentés ? o Quel est votre message ? Quelles promesses faites-vous ? Quelle est votre valeur ajoutée en

tant qu’employeur ? o Quels moyens pouvez-vous mettre en œuvre sur le plan budgétaire ? Quels délais pouvez-

vous respecter ?

• Synthétisez vos actions dans un plan « médias » : o Canaux : un juste équilibre de médias propres (owned), gagnés (earned, p. ex. RP) et payants

(bought). o Élaborez un plan « médias » (ci-dessous, quelques exemples).

� Communication interne

• Intranet

• Journal d’entreprise

• Affichage

• Yammer

• … � Communication externe

• Owned media : o Site web de l’organisation (rubrique « Travailler chez nous » ou

site d’emploi propre) o Pages de l’organisation sur les réseaux sociaux et pages de profil

des collaborateurs o Brochures o Journée « portes ouvertes » au sein de l’organisation o Offres de stages o …

• Earned media (canaux informels) : o Pour les services publics, cela peut prendre la forme d’une fiche

d’entreprise ou d’un témoignage sur le site de Selor o RP et publireportages o Il peut aussi s’agir de la possibilité de faire une présentation

auprès d’un établissement d’enseignement o …

• Médias payants : o Sites d’emploi o Bannières o Petites annonces dans les journaux o Participation à des salons de l’emploi o …

22 / 63

Il existe quelques points auxquels il convient de prêter attention lors de l’élaboration de l’employer

brand :

• Soyez vrai : des empires se construisent ou s’effondrent sur la sincérité / l’authenticité. Faites ce que vous dites et dites ce que vous faites. Si vous affirmez avoir de nombreux projets innovants, il faut que cela soit le cas. Et si vous dites avoir des bâtiments modernes, ils doivent l’être...

• Commencez par une stratégie : pas besoin de 50 pages, mais mettez un plan d’attaque noir sur blanc. Déterminez d’emblée ce que vous voulez accomplir. Le plan d’approche ébauché ici peut vous servir de liste de contrôle.

Actions concrètes qui peuvent être intégrées dans un plan d’approche :

• Afin d’accroître la satisfaction au sein de l’organisation, le plan d’action peut être mis en œuvre en interne, en essayant de mettre les valeurs en corrélation avec des comportements concrets.

• Mobilisez les travailleurs en vue d’un recrutement. Par exemple, faites-leur passer le message qu’ils peuvent faire savoir à leur famille et à leurs amis que vous recherchez de nouveaux collaborateurs. Peut-être est-il possible d’y coupler une activité comme les actions « amenez un ami » bien connues.

• Créez une rubrique « Travailler chez nous ». Rendez-la dynamique, placez-y des témoignages, des vidéos, des photos des bâtiments, etc.

• Élaborez un slogan que tout le monde associera à l’organisation.

• Utilisez des fiches d’entreprise ou des témoignages que vous placerez sur le site web.

23 / 63

Exemple – Employer Branding - Fiche d’entreprise et témoignages sur www.selor.be

24 / 63

4. Recruter - Détermination du groupe-

cible

Puisque nous avons déjà abordé en détail dans les chapitres

précédents les tendances à l’œuvre sur le marché du travail et

leur impact sur le pouvoir d’attraction d’une organisation en

tant qu’employeur (employer branding), passons maintenant au

recrutement à proprement parler. Celui suppose :

• de déterminer le groupe-cible à qui nous entendons

communiquer l’offre d’emploi ;

• de choisir les canaux par l’entremise desquels nous

comptons toucher ce groupe-cible ;

• de définir le message et de rédiger une description de fonction alléchante.

Cet ordre a sa logique. Cela étant, il est difficile de tracer des délimitations strictes entre ces

différents volets. Tout d’abord, il convient de déterminer à quel groupe-cible l’organisation entend

s’adresser. Le choix des canaux de recrutement dépendra en effet de celui-ci, tout comme la tonalité

de la description de la fonction. Ainsi, on ne s’adresse pas à des ingénieurs par les mêmes canaux

qu’à des infirmières ou à des chargés de communication, et le langage utilisé ne sera pas non plus le

même. Ces trois groupes-cibles accordent aussi un intérêt variable à certains critères ou raisons de

choisir un emploi ou un employeur plutôt qu’un autre. Ainsi, les ingénieurs baseront principalement

leur choix sur le contenu de la fonction et la rémunération, les infirmières sur l’ambiance au travail

et les chargés de communication se laisseront séduire par l’image ou le caractère innovant de

l’organisation.

Le groupe-cible est essentiellement déterminé par les conditions de participation et d’embauche

fixées, par les compétences exigées pour le poste et, naturellement, par le contenu de la fonction à

proprement parler. Pour certains postes, le groupe-cible sera ainsi évident. C’est notamment le cas

lorsqu’une organisation cherche à embaucher un développeur .net externe, par exemple. Les profils

informatiques doivent être bien circonscrits. Il en va de même pour les architectes-ingénieurs civils,

ou les médecins possédant quatre ans d’expérience. Dans le cas des métiers en pénurie, comme les

exemples susmentionnés, il importe de toucher le plus de monde possible au sein du groupe-cible

concerné.

Parfois, il est difficile de déterminer le groupe-cible : ainsi, pour des profils vastes, comme un

collaborateur de projet titulaire d’un master et ne possédant pas d’expertise particulière, il est

possible de toucher un très grand nombre de candidats. Dans ce cas, il est utile pour toutes les

parties (employeur, candidats et recruteurs) de décrire le groupe-cible de la manière la plus précise

possible, afin de pouvoir atteindre les bonnes personnes. L’organisation peut par exemple insister

sur le lieu de l’emploi ou sur le domaine / secteur dans lequel s’inscrit le poste et / ou sur

l’employeur afin de permettre un premier filtrage des candidats les moins motivés.

25 / 63

Exemple - Groupe-cible agent pénitentiaire (recrutement par Selor)

Les agents pénitentiaires (gardiens de prison) constituent un bon exemple de groupe-cible difficile à

décrire. Les conditions de participation sont déterminées à l’avance, les candidats doivent répondre

aux exigences suivantes au moment de leur embauche :

• être titulaire d’un diplôme de l’enseignement secondaire supérieur

• avoir au moins 21 ans

• être de nationalité belge

À première vue, près de la totalité de la population belge active pourrait prendre part à la procédure

de sélection. Pourtant, cette fonction semble difficile à pourvoir. Pour attirer plus de candidats

potentiels, Selor se concentre sur les régions où les besoins en recrutement sont les plus criants et

opte pour une approche locale. Par ailleurs, la campagne de recrutement est aussi comparée à celle

d’organisations qui attirent des profils similaires : sociétés de gardiennage, police, défense, etc.

Selor se penche aussi sur les loisirs du groupe-cible. Ce groupe-cible accorde, par exemple, une

grande importance à sa condition physique et fréquente souvent les salles de sport. Un profil du

gardien idéal a également été établi : nous rechercherons une personne qui n’ait pas l’image ni d’un

macho ni d’une mauviette, quelqu’un qui soit capable de respecter des règles mais qui ne soit pas

non plus trop intransigeant. Comme vous l’aurez remarqué, on retrouve ici les différents volets du

recrutement : la détermination du groupe cible, le choix des canaux (p. ex. affichage dans des

centres de fitness) et la rédaction d’une bonne description de fonction (en précisant le profil du

gardien idéal dans l’annonce).

Règle de base : plus le groupe est ciblé, meilleure est l’approche !

L’indicateur de pénurie utilisé par Selor peut aider les organisations à anticiper le nombre de

candidats qui réagiront à l’offre d’emploi. En fonction de cela, elles pourront décider, outre les

canaux de recrutement habituellement utilisés, de fournir des efforts supplémentaires en la matière.

Les canaux de recrutement standard de Selor sont, par exemple : www.selor.be, une liste de

diffusion, les sites emploi officiels, comme le VDAB, le Forem ou Actiris.

Dans le cas des « postes difficiles à pourvoir », ou métiers en pénurie, il importe de savoir, par

exemple, si les conditions de travail peuvent être revues. Ainsi, il arrive à Selor de conseiller à un

client d’élargir ses conditions d’embauche, p. ex. en demandant un seul diplôme d’ingénieur civil au

lieu d’« un diplôme d’ingénieur civil et un certificat de coordinateur sécurité » et en prévoyant une

formation complémentaire à la coordination sécurité.

26 / 63

Pour les métiers en pénurie, cet indicateur de pénurie ne pointe pas seulement la possibilité de

rechercher en interne un candidat adéquat pour le poste, mais aussi le principe des compétences

acquises antérieurement (CAA) : compte tenu de la pénurie sur le marché du travail, il peut être utile

de chercher à attirer des candidats en fonction de l’expérience qu’ils ont acquise précédemment

plutôt que de leur diplôme.

Indicateur de pénurie

1. Le poste peut-il être confié à quelqu’un de l’organisation ? a. Oui, par promotion b. Oui, le poste peut être pourvu en interne, au sein de l’organisation au sens large c. Non

2. S’agit-il d’une répétition de la procédure de sélection ? a. Non b. Oui

i. Il n’y a pas de liste de réserve ou celle-ci est épuisée. ii. Peu de lauréats, voire aucun > demandez-vous ce qui a coincé

1. Timing : période de vacance ? 2. Conditions de participation ? 3. Conditions de travail ? 4. Quels canaux de recrutement avez-vous choisis ?

3. Combien de postes vacants y a-t-il ?

a. 1 et nous l’organisons tant en néerlandais qu’en français > pas très efficace et double investissement en termes de temps / budget / ressources

b. 1 c. 2 à 5 d. 5 à 10 e. Plus de 20 f. 50, 100, 200

i. Au vu du nombre de postes à pourvoir et du facteur de pénurie, il est plus judicieux d’avoir recours à des canaux de recrutement supplémentaires.

4. Quel niveau de fonction ? a. A = Master

b. B = Bachelier c. C = Enseignement secondaire supérieur d. D = Enseignement secondaire inférieur ou pas de diplôme

i. Nous savons d’expérience que pour les postes les moins qualifiés, il ne sert à rien d’employer (beaucoup) de canaux de recrutement supplémentaires.

5. De l’expérience est-elle demandée ? a. Non, même les étudiants de dernière année peuvent participer b. 1 à 2 ans c. Plus de 6 ans

i. Plus vous demandez d’expérience, plus les profils seront difficiles à trouver. Est-il envisageable d’embaucher quelqu’un qui s’est formé sur le terrain ? Des formations au sein de l’organisation peuvent-elles (partiellement) remplacer l’expérience ?

6. Quels sont les diplômes admis ? a. Nous laissons de côté les exigences strictes en matière de diplôme et nous ouvrons aux candidats

porteurs de compétences acquises antérieurement. b. Nous acceptons tous les masters ou bacheliers, sans tenir compte de la discipline étudiée (anciennes

sélections génériques). c. Nous acceptons un ou plusieurs groupes de diplômes : p. ex. «philosophie et lettres » et / ou « sciences

économiques », etc. d. Nous n’acceptons qu’un seul type de diplôme (et son titulaire doit encore être en possession d’un

certificat supplémentaire ou avoir suivi une autre formation).

i. D’après les prévisions du marché du travail (pénurie), il nous faudra être moins regardant sur cette condition. Nous sommes demandeurs, dans la mesure du possible, d’un système reposant sur les compétences acquises antérieurement.

7. S’agit-il d’un métier souvent cité comme étant en pénurie (ingénieurs, médecins, informaticiens, etc.) ?

27 / 63

a. Non b. Oui

i. Dans ce cas, nous conseillons à tout le monde d’être bien attentif aux conditions (de travail) et, éventuellement, de mettre en place une procédure reposant sur les compétences acquises antérieurement.

8. Qu’en est-il du lieu de l’embauche ? a. Facile à rejoindre avec les transports publics b. Difficilement accessible

i. Aucun transport public à proximité 9. L’organisation recruteuse est-elle connue du grand public ?

a. Négativement

b. Inconnue

c. Connue d. Positivement

i. Relation entre la notoriété et la popularité en tant qu’employeur ! 10. L’organisation travaille-t-elle ou entend-elle travailler à son employer brand ?

a. Oui b. Non

i. Si l’organisation y travaille et rencontre des difficultés, elle doit se demander si elle met bien les bons points en avant.

ii. Si elle n’y travaille pas encore, ce peut être l’occasion de s’y atteler.

28 / 63

Attirer des groupes-cibles différents

Ainsi, par exemple, pour renforcer l’attrait d’une organisation, on peut, au travers d’une

politique de diversité, s’efforcer de séduire tous les talents du groupe-cible choisi ou mettre en place

des actions spécifiques pour toucher certaines populations.

Une bonne politique de diversité conférera à

l’organisation une image positive, compte tenu de

l’attention qu’elle portera à l’égalité des chances. Ceci

signifie que davantage de candidats se sentiront attirés

par la fonction proposée. En outre, elle aura aussi pour

résultat d’accroître la qualité du service fourni par

l’organisation. D’une part, parce qu’une organisation

pro-diversité attire davantage de talents, ce qui

engendre un personnel plus mélangé - véritable plus

pour la créativité, l’innovation et l’efficacité de

l’entreprise. D’autre part, parce qu’une telle

organisation est mieux à même de servir une clientèle

plus large et plus diversifiée.

Un volet de la politique de diversité peut consister à

choisir d’aussi embaucher des candidats peu qualifiés

dans l’optique de les former à l’ensemble des tâches de

la fonction. C’est souvent l’option retenue pour les professions en pénurie, comme l’informatique.

Pour attirer des personnes de groupes-cibles diversifiés, il existe plusieurs possibilités. L’organisation

peut ainsi mentionner explicitement dans l’offre que « tout le monde a les mêmes chances de

réussir », utiliser un logo pro-diversité, placer des images représentant un personnel hétérogène,

etc. Comme déjà indiqué, le fait de pouvoir s’identifier à une organisation constitue un élément

important dans la décision de poser sa candidature. L’intégration d’éléments de diversité dans des

offres d’emploi augmentera considérablement les chances que des personnes issues des groupes-

cibles s’intéressent à la fonction et à l’organisation.

Outre ces éléments, il est aussi possible de faire usage de canaux spécifiques. Par exemple en

s’adressant directement à des organisations qui défendent les intérêts des groupes-cibles afin

qu’elles diffusent les offres d’emploi.

Il est important que les recruteurs se penchent sur les compétences et talents nécessaires pour le

poste et les traduisent aussi concrètement que possible dans l’offre d’emploi. Cette analyse est

abordée dans le module « Analyse des profils ». Exemple : un diplôme spécifique est-il requis pour

cette fonction ? Nécessite-t-elle d’être trilingue ? Certaines compétences peuvent être facilement

développées et acquises « sur le tas », et celles-ci doivent donc être plus ou moins mises en avant.

29 / 63

Exemple - Séduire des groupes-cibles (exemple extrait du rapport annuel 2009)

Selor recherche plus de 50 informaticiens et 50 ingénieurs

Depuis octobre, un travailleur ayant acquis des compétences informatiques sur le terrain peut, pour

la première fois, postuler un emploi d’informaticien via Selor. Auparavant,le diplôme était

absolument nécessaire. Mais les choses ont changé. Une personne titulaire d’un diplôme de

l’enseignement secondaire peut par exemple être embauchée comme développeur, et un linguiste

comme analyste fonctionnel. Selor a pris cette mesure pour attirer les rares talents présents sur le

marché du travail.

Outre 50 informaticiens, l’État fédéral avait aussi besoin de 50 ingénieurs. Selor a recruté ces profils

pour quelque 14 organisations. L’offre IT concernait des emplois dans des domaines comme la

gestion de systèmes et de réseaux, le développement d’applications, l’analyse fonctionnelle ou

encore l’analyse business. Côté ingénieurs, les emplois proposés concernaient principalement les

ingénieurs civils ou industriels. En dépit des propositions visant à « dégraisser » la fonction publique,

cette vague de recrutement est nécessaire. Bientôt, c’est toute une génération de baby-boomers qui

prendra sa retraite, et les pouvoirs publics doivent de plus en plus se spécialiser pour pouvoir

garantir un service efficace. Au total, Selor a reçu un peu moins de 1 400 CV pour les postes

d’ingénieur et 4 000 pour les postes d’informaticien. Ces chiffres semblent élevés, mais lorsque l’on

examine les candidatures uniques, on obtient une image plus réaliste de 660 pour les ingénieurs et

1 225 pour les fonctions informatiques.

L’expérience en lieu et place du diplôme

En admettant des candidats dépourvus de diplôme mais justifiant d’une expérience, Selor rompt l’un

des principes régissant les conditions de participation pour les candidats postulant un emploi dans

l’administration. Normalement, le diplôme est une condition impérative. Si un diplôme de niveau

master en informatique est demandé, aucune échappatoire n’est possible. Le diplôme sert de

sésame.

Pour certains profils, il est difficile de ne pas déroger à ce principe. L’informatique en est le meilleur

exemple. Beaucoup de personnes ont occupé une fonction dans l’informatique sans avoir étudié

cette discipline. Lorsque Selor a organisé une campagne pour les informaticiens en 2007, le bureau

de recrutement a reçu une montagne d’e-mails de candidats déçus qui, en dépit de leur expérience,

ne possédaient pas le bon diplôme. Souvent d’ailleurs parce que ces personnes avaient étudié dans

les années 80, alors qu’il n’existait pas encore de véritables filières de formation en informatique.

Orienté compétences de A à Z

Le fait qu’un diplôme ne soit plus requis pour certains emplois renforce la vision de Selor d’une

approche axée sur les compétences. Le savoir-faire acquis au fil des ans doit également donner accès

aux sélections. Bien entendu, cette expérience doit être professionnelle et pertinente. Les

responsables des sélections utilisent des paramètres corrects pour effectuer un screening des CV qui

soit de qualité. Les épreuves de sélection permettent de vérifier comment le candidat se comporte

dans un contexte professionnel déterminé et s’il satisfait aux compétences requises. Néanmoins, ce

30 / 63

principe ne peut évidemment pas s’appliquer à tous les métiers et fonctions : il n’est pas possible de

devenir médecin ou ingénieur sur base de l’expérience.

Un assouplissement justifié pour différentes raisons : départs, nouvelle prestation de service et

pénurie sur le marché du travail

Il faut d’abord considérer les données démographiques. L’administration fédérale belge a le

contingent de fonctionnaires le plus âgé d’Europe. En effet, 44 % d’entre eux ont plus de 50 ans.

D’ici peu, toute la génération des baby-boomers prendra sa pension. Ces prochaines années verront

donc de nombreux postes à pourvoir. Outre les départs, les services prestés s’effectuent de plus en

plus en ligne et nécessitent des experts. De son côté, le citoyen attend également de l’administration

une prestation de service rapide et personnalisée : un accès transparent à ses propres données où et

quand il le souhaite.

Tout l’espace pour laisser votre empreinte…

Le slogan de la campagne renvoie au fait que le candidat, en tant qu’ingénieur ou informaticien, a

toutes les chances d’accomplir quelque chose : des projets pertinents sur le plan social et utiles pour

un grand nombre de personnes. Les entretiens menés par Selor avec ces deux groupes-cibles

(ingénieurs et informaticiens) au sein de l’administration ont mis en évidence leur volonté de réaliser

quelque chose d’utile pour autrui. Même si l’accent mis par les ingénieurs ou les informaticiens peut

varier d’une personne à l’autre (par exemple, sur le contenu de l’emploi ou encore sur l’aspect

innovant ou sur l’équilibre travail/vie privée qu’offre l’administration), tous citent cependant cette

volonté d’améliorer les choses.

Un package complet d’avantages en plus du salaire

En tant que starter (isolé), un ingénieur ou un informaticien

perçoit un salaire d’environ 1 675 EUR (A1) ou 1 899,72 EUR (A2)

nets par mois. À cela s’ajoutent des avantages extralégaux, des

possibilités de formation et de promotion, des primes de

compétences et la gratuité des transports publics pour les trajets

du domicile au lieu de travail. Et un bon équilibre entre sa vie

privée et sa vie professionnelle.

De nombreux candidats

La campagne de recrutement cross-média de Selor a été couronnée de succès, avec plus de 1 400

candidats pour les fonctions d’ingénieurs et de 4 000 inscrits pour les postes d’informaticiens.

Différents canaux de recrutement en ligne et magazines, revues et sites web spécialisés et spots

radios ont été utilisés dans le cadre de cette campagne. Beaucoup de candidats ont augmenté leurs

chances de décrocher un poste en postulant pour plusieurs offres. Le nombre de candidats uniques

est donc nettement plus bas, avec respectivement 660 et 1 225 candidats inscrits. Les sélections les

plus populaires concernaient le poste d’ingénieur civil francophone en développement durable pour

la Régie des Bâtiments (97 inscrits) et celui d’opérateur helpdesk cartes d’identité francophone pour

le SPF Intérieur (pas moins de 1 465 inscrits).

L’expérience au lieu du diplôme, un choix gagnant

31 / 63

Selor constate que le principe visant à considérer l’expérience comme condition de participation

valable est un succès. Ainsi, pour les offres accessibles selon ces conditions, Selor a enregistré une

hausse de 33 % des inscriptions. Et pour deux procédures de sélection, les personnes qui ont obtenu

les meilleurs scores n’auraient pas pu participer aux sélections avec un master en économie et un

bachelier en informatique si les conditions de participation n’avaient pas été adaptées.

32 / 63

5. Recruter - Choisir les bons canaux

Une fois le groupe-cible déterminé, l’organisation détermine les canaux de recrutement auxquels

elle aura recours en vue d’attirer suffisamment de candidats potentiels pour la fonction.

1. Recrutement interne / externe

La recherche des meilleurs candidats pour une fonction peut s’effectuer sur le marché du travail

interne ou externe. Une organisation possédant des plans de carrière bien développés peut, par

exemple, choisir d’ouvrir d’abord un poste en interne. Elle crée ainsi des possibilités de

développement et de promotion intéressantes pour ses collaborateurs en place. Par ailleurs, elle

s’épargne aussi les frais d’une campagne de recrutement externe.

Dans le cas d’un recrutement externe, par contre, l’organisation choisit d’attirer des candidats

extérieurs à ses rangs. Cette procédure est conseillée lorsqu’aucun candidat interne ne répond au

profil recherché au moment de l’offre ou lorsque la formation des candidats internes à la fonction

nécessiterait trop d’investissements et ne serait pas rentable pour l’organisation.

Les canaux de recrutement externes peuvent être subdivisés en différentes catégories :

- Petites annonces : l’offre est relayée via les médias, p. ex. journal, revue, Internet, radio,

télévision, etc.

- Services publics de médiation : chaque région de Belgique compte plusieurs instances

officielles qui s’efforcent de faire correspondre la demande et l’offre de main-d’œuvre,

dont le VDAB, le Forem et Actiris.

- Agences de travail intérimaire : les agences d’intérim permettent aux organisations de

recruter des travailleurs intérimaires, avec à la clé pour eux un éventuel contrat définitif.

- Agences de sélection et de recrutement : ces bureaux se mettent en quête d’un

candidat adéquat pour la fonction, pour le compte de l’organisation recruteuse. Dans la

mesure du possible, leur communication s’adresse à des groupes-cibles spécifiques.

- Son propre personnel : l’offre est portée à la connaissance des travailleurs de

l’organisation, de manière à ce que ceux-ci puissent la diffuser auprès de leurs amis et

de leur famille.

- Candidatures spontanées : le candidat pose sa candidature auprès de l’organisation

spontanément, et non suite à la publication d’une offre d’emploi.

- Écoles / établissements de formation : l’organisation s’adresse aux écoles,

établissements de formation ou étudiants de dernière année. Un stage en entreprise

peut aussi déboucher sur un emploi.

33 / 63

Dans le tableau ci-dessous, nous avons synthétisé les avantages et inconvénients du recrutement

interne / externe :

COMPARAISON RECRUTEMENT INTERNE / RECRUTEMENT EXTERNE14

Avantages potentiels du recrutement interne

• Il est plus facile d’évaluer les compétences des candidats internes, parce que l’organisation dispose de plus d’informations sur ceux-ci. Ceci peut donner lieu à des meilleures décisions en matière de sélection.

• Le recrutement interne coûte normalement moins cher.

• Les postes peuvent être plus rapidement occupés par des candidats internes (il n’est par exemple pas nécessaire de tenir compte de la période de préavis à prester auprès de l’employeur précédent).

• Les candidats internes connaissent déjà l’organisation et sa stratégie, sa culture, ses procédures, ses produits. Ils ont donc besoin de moins de temps pour se familiariser avec leur nouvelle fonction et sont plus rapidement productifs.

• Le recrutement interne peut être un moyen de motiver les collaborateurs et de leur donner le signal que le travail est récompensé.

Avantages potentiels du recrutement externe :

• Les candidats externes apportent du sang neuf à l’organisation.

• En recrutant des candidats externes qui ont acquis ailleurs les compétences demandées, l’organisation peut réduire ses frais de formation.

• La mobilité interne peut mettre en péril l’équilibre et la hiérarchie de l’organisation ; l’arrivée de nouveaux collaborateurs permet de contourner ce problème.

• Le recrutement de personnes extérieures peut être nécessaire pour répondre aux éventuelles normes en matière de discrimination positive.

• L’embauche de candidats externes peut être un signal pour les travailleurs en poste de ce que l’organisation est en train de changer (de se renouveler).

• Le recrutement externe est parfois inévitable, parce qu’il n’y a pas de candidats internes adéquats pour chaque poste.

Qu’il s’agisse de recrutement interne ou externe, l’organisation a le choix entre plusieurs canaux et

variantes de ceux-ci. Les aspects du canal choisi auront un grand impact sur la qualité et la qualité

des candidats qui postuleront.

14 Breaugh, J.A. (1992). Recruitment: Science and practice. Boston: PWS-Kent

34 / 63

2. Canaux formels et informels

Les canaux de recrutement peuvent être répartis en deux grandes catégories : les canaux formels, ou

impersonnels, et les canaux informels, ou personnels. Dans le cas des canaux formels, les

employeurs font connaître leurs offres d’emploi auprès du grand public, de sorte que toute

personne répondant aux conditions de participation a la possibilité de poser sa candidature.

Exemples de canaux de recrutement formels :

- Petites annonces dans les journaux ou revues

- Services de médiation publics

- Agences de travail intérimaire

- Agences de sélection et de recrutement.

Dans le cadre des canaux de recrutement informels, seul un groupe restreint de candidats potentiels

a la possibilité de postuler. Souvent, l’information passe par des contacts personnels, le cercle des

connaissances, des visites d’entreprise, des stages, etc.

Exemples de canaux de recrutement informels :

- Personnel de l’organisation

- Relations externes de l’employeur

- Candidature spontanée

- Écoles / établissements de formation

- Chasseurs de têtes

Généralement, les canaux de recrutement informels sont plus efficaces que les canaux formels.

Breaugh & Starke (2000) y voient trois explications possibles15 :

a) Hypothèse de l’information réaliste

Les candidats mis au courant d’une offre d’emploi par des travailleurs en poste font une

autosélection parce qu’ils disposent d’informations plus précises et réalistes de l’organisation et du

contenu de la fonction. Ils obtiennent les informations sur le poste par les collaborateurs eux-mêmes

et non via une source externe et peuvent donc examiner si leurs propres aptitudes et connaissances

correspondent aux exigences.

b) Hypothèse des différences individuelles

Cette hypothèse suppose que les différents canaux de recrutement touchent différents types de

personnes. Ainsi, si un collaborateur en poste conseille à quelqu’un de postuler une fonction

donnée, ce collaborateur réalise déjà une présélection. En effet, soucieux de sa propre réputation et

de sa position, il ne recommandera pas n’importe qui.

15

Breaugh, J.A. & Starke, M. (2000). Research on employee recruitment: So many studies, so many remaining questions. Journal of management, 26, 405-434.

35 / 63

c) Crédibilité des canaux de recrutement

Plus un canal de recrutement est jugé crédible par un candidat, plus son impact est grand. Les

informations obtenues par des canaux informels sont considérées comme plus crédibles et amènent

donc de meilleurs candidats qu’une petite annonce placée par l’organisation elle-même.

3. Canaux dépendants et indépendants de l’organisation

Les canaux de recrutement sous le contrôle de l’organisation sont appelés canaux dépendants de

l’organisation ; ils recouvrent tant les « owned media » que les « paid media » (p. ex. : site propre,

campagne de recrutement, page Facebook de l’organisation, etc). Les « owned media » sont les

canaux de communication propres d’une organisation, donc ceux qu’elle contrôle. Ils permettent en

outre à l’organisation de travailler de manière rentable, en investissant une seule fois dans les

canaux en question. Le terme « paid media » fait référence à l’espace publicitaire acheté, comme les

bannières et annonces dans les moteurs de recherche. Ici aussi, l’organisation peut décider elle-

même du contenu. Inconvénient : les coûts de ces médias sont souvent élevés.

Il existe par ailleurs une multitude de canaux proposant de l’information sur l’organisation, mais sur

lesquels l’organisation elle-même n’a aucune prise. Il s’agit des « earned media ». Ces médias

« acquis » sont des canaux indépendants de l’organisation. En d’autres termes, ce sont des clients ou

d’autres instances (p. ex. la presse) qui diffusent des informations concernant l’organisation. On

peut aussi parler à cet égard de bouche-à-oreille. Les organisations n’ont aucun contrôle sur le

contenu de l’information qui circule dans ce contexte et ceci peut parfois conduire à une publicité

négative.

36 / 63

D’une manière générale, les candidats jugent plus crédibles et fiables les informations relatives à

l’organisation trouvées via un canal indépendant de celle-ci. Ces informations auront donc

beaucoup d’impact sur l’image de marque de l’organisation.

Plus cette image sera favorable, plus il sera facile à l’organisation de trouver des candidats adéquats.

Ces dernières années, l’image de marque des organisations n’a cessé de gagner en importance, et il

convient de ne pas la sous-estimer. Il est capital pour l’organisation d’en être consciente et de

s’efforcer de se forger une image positive. (Cf. le chapitre dédié à l’employer branding.)

4. Recrutement via Internet

L’utilisation d’Internet s’étant généralisée, organisations et candidats y voient un important canal de

recrutement. Pour le candidat, il constitue une manière rapide et simple de rassembler des

informations sur une organisation et de postuler. Pour l’organisation, c’est une méthode

économique permettant d’attirer des candidats sans perdre de temps.

D’après Lievens et Harris (2003)16, il existe cinq possibilités pour recruter via Internet :

1. Recrutement via le site web de l’organisation

2. Publier des annonces sur des plates-formes d’offres d’emploi telles que monster.be,

stepstone.be, etc. Le but central de ces plates-formes consiste à créer une base de données

dans laquelle entreprises et candidats peuvent laisser leurs coordonnées.

3. Relationship recruiting : l’organisation entretient des relations au long cours avec des

candidats potentiels, dans l’idée qu’ils se décideront peut-être un jour à rechercher

activement un emploi et s’adresseront donc à elle. P. ex. : dans le cadre de salons de

l’emploi, de journées « portes ouvertes », etc.

4. Approche indirecte : les candidats reçoivent des informations non sollicitées sur une

entreprise ou un poste donnés, p. ex. par l’entremise de fenêtres publicitaires.

Selor mise depuis plusieurs années déjà sur le recrutement en ligne. Ce choix est peu onéreux. Nous

suivons ainsi les tendances sur le marché du travail (pénurie, nouveaux canaux de recrutement,

réseaux sociaux, Search Engine Marketing, etc.). Les possibilités qu’offre le recrutement en ligne

sont infinies.

Le recrutement via Internet ne se distingue pas fondamentale du recrutement par voie de presse. Il

s’agit ici aussi de toucher des candidats potentiels et de retenir leur attention. Si ce n’est que dans le

cas d’Internet, les règles du jeu sont quelque peu différentes.

16 Lievens, F., & Harris, M.M. (2003). Research on Internet Recruiting and Testing: Current Status and Future Directions. In : C.L. Cooper & I.T. Robertson (Eds.) International Review of Industrial and Organizational Psychology, 16, 131-165.

37 / 63

Comme nous l’avons vu, tout le monde n’a pas accès à Internet. Outre les candidatures en

ligne, il est également recommandé de donner aux candidats la possibilité de poser leur candidature

par courrier postal (cf. législation anti-discrimination). Il est toutefois possible de préciser que la

préférence va à une candidature en ligne.

a) Le site web de l’organisation

Le site web de l’organisation joue un rôle déterminant dans le recrutement. Il est conseillé d’y

insérer une rubrique « Travailler chez nous », voire d’y prévoir une page distincte. Toutes les

activités de communication ou de recrutement peuvent renvoyer à cette rubrique en guise de point

focal du recrutement. Cette rubrique - ou cette page - doit être accessible d’un clic depuis la page

d’accueil du site web. La première impression que donne cette rubrique est décisive ; elle devra

capter l’attention des candidats potentiels pour qu’ils poursuivent leur lecture. Vous trouverez un

merveilleux exemple de ce type de page sur le site web des forces aériennes néerlandaises :

www.luchtmachtbase-x.nl.

Si l’organisation possède une politique en matière de diversité, le mieux consiste à

l’indiquer sur le site. Elle peut pour cela utiliser un logo, etc. Si un aménagement raisonnable des

procédures de sélection est possible pour les personnes en situation de handicap, il est important de

le mentionner dans l’information relative aux emplois. Ici, un langage clair et précis est un véritable

must.

b) Visible et accessible

Il est important que l’organisation publie les emplois vacants sur son propre site. Veillez toutefois à

ce que celui-ci soit facilement accessible, en lui donnant un URL simple (p.ex. www.coca-cola.be ou

www.selor.be). Par ailleurs, au niveau de l’annonce, il est capital que le candidat parvienne à la

description de la fonction en deux clics tout au plus.

38 / 63

À chaque clic que doit faire un candidat potentiel pour ouvrir une offre d’emploi ou poser sa

candidature, vous perdez 15 % des candidats.

L’organisation doit veiller à ce que l’offre d’emploi soit indexable ou catégorisable via Google. 80 %

des candidats partent du principe que ce que Google ne trouve

pas n’existe pas. Par ailleurs, la plupart des internautes ne vont

pas au-delà des 30 premiers résultats fournis par Google. Être

facile à trouver via Google signifie donc se situer « en haut » des

résultats de la recherche. Des études se sont penchées sur les

mouvements oculaires des personnes qui recherchent des

informations pertinentes via Google. Ceux-ci présentent une

structure triangulaire. Ce triangle est appelé « The Golden

Triangle ».

c) Marketing par moteur de recherche

95 % des candidats potentiels recherchent un nouvel emploi en ligne. Il est donc capital que les

offres d’emploi soient accessibles via les moteurs de recherche. La spécialité qui consiste à rendre

les pages web repérables par différents moteurs de recherche (tels que Google, Bing, Yahoo, etc.)

est appelée « Search Engine Marketing (SEM) » et regroupe deux aspects : la Search Engine

Optimisation (SEO) et la Search Engine Advertising (SEA). Il s’agit, respectivement, d’optimiser le

site web afin de le rendre plus facilement accessible via les moteurs de recherche et de faire de la

publicité sur ces derniers.

Dans le cadre de la Search Engine Optimisation (SEO), le site web est adapté de manière à le rendre

plus repérable pour les moteurs de recherche et pour améliorer son positionnement dans la liste des

résultats. Cette optimisation porte sur la structure du site web et veille à ce que des termes et des

contenus identifiables, avec des titres intermédiaires explicites, soient intégrés aux pages.

L’utilisation de métatags, sorte de fiches contenant des informations sur le site web, permet aux

moteurs de recherche de mieux indexer celui-ci. Il apparaîtra donc en meilleure position dans les

résultats de la recherche.

Le Search Engine Advertising consiste quant à elle à assurer la publicité de l’offre d’emploi à

proprement parler. Il est ainsi possible, moyennant paiement, de placer une annonce au-dessus des

résultats « naturels » de la recherche (p. ex. avec Google Adwords). Ces publicités figurent soit à

droite de la page de résultats soit en haut de celle-ci. Elles sont aussi souvent désignées par le

vocable « liens sponsorisés ».

39 / 63

Exemple - Mention de Selor dans Google Adwords

d) Sites emploi

Les sites emploi constituent le canal de prédilection de la quasi-totalité des demandeurs d’emploi

actifs. En moyenne, ceux-ci utilisent trois sites. Il existe quatre catégories différentes de sites

emploi :

• Sites génériques

o Il s’agit des sites rassemblant un grand nombre d’offres d’emploi destinées à des

groupes-cibles différents, avec des niveaux de qualification, des domaines

d’expérience, des secteurs, etc. variables. Exemples : www.vdab.be,

www.leforem.be, www.actiris.be, etc.

• Grands sites spécialisés

o Les sites spécialisés sont des sites proposant relativement peu d’offres d’emploi

pour certains groupes-cibles, dans des secteurs donnés ou pour des régions

spécifiques. Exemples : www.selor.be, www.vacature.com, www.regiojobs.be, …

• Sites de niche

o Ces sites se concentrent sur un seul segment, p. ex. le secteur, la région, le niveau de

formation, etc. Exemples : www.ictjob.be , www.hrtalents.be/HR-jobs, www.kviv.be,

…

• Sites internationaux

o Souvent appelés « jobboards internationaux », les sites internationaux existent dans

de nombreux pays. Exemples : www.monster.com, www.stepstone.com, …

Un site d’offres d’emploi peut être utilisé de différentes manières. Il est important d’en employer

plusieurs, surtout en cas de pénurie de main-d’œuvre sur le marché de l’emploi. Plusieurs options

s’offrent à vous. Une première possibilité consiste à se contenter d’y placer une offre d’emploi ;

c’est la forme la plus courante. Vous augmentez ainsi vos chances que votre offre d’emploi soit vue.

40 / 63

Si l’offre porte sur une fonction très difficile à pourvoir, vous pouvez décider de la faire publier à la

une.

e) Recherche de CV dans une base de données

Une autre possibilité consiste à effectuer une recherche de CV dans une base de données. On parle

alors de « stratégie pull ». Il peut s’agir d’une base de données propre à l’organisation ou de la base

de données d’un site emploi. Les sites emploi regroupent souvent des milliers de CV. Y faire une

recherche constitue donc une façon très rapide et efficace de trouver de bons candidats. Les

candidats sont comparés avec le profil établi, ce qui permet de connaître immédiatement la taille du

groupe-cible et de décider s’il convient d’avoir recours à d’autres canaux. Par la suite, il est possible

d’envoyer un mailing direct aux candidats retenus.

Ainsi, pour l’INAMI, Selor a envoyé un mailing postal concernant un poste de médecin à pourvoir.

Pour cela, il a bénéficié de la collaboration de l’INAMI, qui lui a fourni les adresses des médecins à

contacter. Les candidats possédant le bon profil reçoivent alors une offre d’emploi ciblée dans leur

boîte aux lettres. Cela signifie que le cercle des candidats potentiels a déjà été réduit à ceux qui

répondent d’emblée aux conditions de participation.

f) Bannières

Autre possibilité, les bannières assurent une visibilité accrue de l’employeur sur le site emploi.

Exemple - Bannière de la campagne « Selor, le réflexe »

g) Réseaux sociaux

Les réseaux et médias sociaux revêtent une importance grandissante dans le recrutement de

candidats potentiels. Leur rôle peut aller de celui d’une vitrine en ligne à l’acquisition d’une image

positive en tant qu’organisation, en passant par l’approche active de profils intéressants.

Un réseau social en ligne consiste en un groupe de personnes s’accordant sur un ou plusieurs sujets

(loisirs, centres d’intérêt, étapes de la vie, employeur, etc.). Il s’agit souvent d’un groupe de

personnes qui se connaissent. Sur un tel réseau, chaque utilisateur doit, lors de son inscription, créer

un profil. Ces profils peuvent ultérieurement être utilisés pour cibler une communication de

recrutement.

41 / 63

Les réseaux sociaux sont souvent utilisés dans les stratégies d’employer branding, afin de se faire

davantage connaître, de se forger une image positive et de créer plus de visibilité.

L’organisation doit commencer par se demander si son groupe-cible est accessible par les réseaux

sociaux. Si elle décide d’avoir recours à tel ou tel réseau social dans le cadre de sa stratégie de

recrutement, il faut impérativement que l’employeur soit disponible pour le groupe-cible visé, sans

quoi celui-ci en aura une image négative. Par ailleurs, l’entreprise doit être attentive à toute

utilisation abusive de données, car elle pourrait se voir exclure du réseau après avoir approché de

manière massive ses membres actifs.

Les socio-ads de Facebook semblent très efficaces et peu onéreuses. Il s’agit de ces publicités qui

apparaissent à droite des pages de profil. Le meilleur exemple de leur utilisation reste la campagne

de Selor concernant les inspecteurs de la Sûreté de l’État (2009), où il avait été fait usage des

capacités analytiques des candidats potentiels. Selor avait alors créé une socio-ad sous la forme

d’une anagramme : « Jouw ribben behoeven jojo » pour « Wij hebben een job voor jou » en

néerlandais et « Le rédacteur reste têtu » pour « La sûreté de l’état recrute » en français.

L’intérêt qu’a porté un journaliste à cette campagne en a fait un épisode sans précédent dans

l’histoire des RP. Les résultats ont été phénoménaux. Près de 6 000 clics sur la description de

fonction, pour un budget de moins de 1 200 euros.

42 / 63

Exemple de LinkedIn

Quelques informations sur l’utilisation de LinkedIn par Selor :

• Convient pour les postes de niveau A et B

• Réseau professionnel - environ 1 million de membres en Belgique

• Publication d’une offre d’emploi pour 200 euros (1 langue)

• Prix de revient d’environ 3 000 euros pour 2 000 à 3 000 contacts ciblés

h) Exposition en ligne

Outre le recours à un site emploi, il existe d’autres possibilités pour se rendre visible en ligne et

façonner l’image de l’organisation. Beaucoup d’entre elles visent le talent des demandeurs d’emploi.

Jeux

Les jeux peuvent être utilisés de deux manières : soit pour faire de la publicité dans ceux-ci soit en

développant un jeu pour un groupe-cible spécifique. Les jeux séduisent et permettent de tester

certaines connaissances ou expériences, ou l’adéquation des valeurs et des normes des candidats.

Inconvénient : il s’agit d’une méthode de recrutement très onéreuse. Un bel exemple de jeu :

www.wordpersoonsbeveiliger.nl

Lettres d’information

Les lettres d’information sont un canal très efficace, qui parle de manière très directe au groupe-

cible. Selor envoie ainsi toutes les semaines une lettre d’information reprenant toutes les nouvelles

offres d’emploi à ses abonnés. Le candidat peut lui-même déterminer à l’avance les informations

qu’il souhaite recevoir dans cette lettre d’information (niveau de la fonction, région, etc.).

Fils RSS

Les fils RSS sont un outil technique permettant aux candidats de s’abonner aux nouveautés (p. ex.

nouvelles offres d’emploi) d’un site web. À l’instar des lettres d’information, beaucoup de sites web

permettent d’envoyer une communication de recrutement via un fil RSS. Leur efficacité varie

considérablement.

Signature d’e-mail

Il s’agit d’une manière très simple de faire connaître les offres d’emploi auprès d’un large public. Il

suffit d’ajouter une ligne ou deux à la signature électronique de tous les collaborateurs de

l’organisation, et ceux-ci envoient la communication de recrutement aux candidats potentiels.

Vidéos

Le recours à Youtube, par exemple, pour proposer des vidéos sur l’entreprise permet de travailler à

l’employer branding de l’organisation et de faire connaître une offre d’emploi spécifique.

43 / 63

Pour donner aux personnes en situation de handicap la possibilité de recevoir ces

informations de la même manière, il est important de veiller à l’accessibilité du site web pour tous

les usagers. Dans ce cadre, nous conseillons de tendre le plus possible vers un environnement « any

surfer » et de demander le label correspondant (label de qualité pour les sites accessibles). Plus

d’infos sur http://label.anysurfer.be

44 / 63

Exemple - Vidéo sur le poste d’assistant pénitentiaire au SPF Justice

http://www.youtube.com/watch?v=yuscnttcvPM&feature=player_embedded#!

Exemple - Vidéo sur Selor en tant qu’employeur

http://www.youtube.com/watch?v=D_-ke-SB2WM&feature=related

45 / 63

6. Recruter- Une description de

fonction attrayante

Pour attirer l’attention de candidats potentiels sur un poste vacant, les organisations doivent

disposer d’une description de fonction alléchante. Celle-ci sera la traduction, sur un mode attrayant,

du profil de fonction établi au terme de la phase d’analyse du profil. Entre les deux, il y a toutefois

des différences considérables. Une description de fonction doit être séduisante, enthousiaste et de

nature à susciter l’intérêt du candidat, tout en contenant toutes les informations importantes. Elle

doit aussi tenir compte des critères qui déterminent, pour le groupe-cible, le choix d’un poste ou

d’un employeur. La plupart des organisations la mettent en ligne, de manière à ce que les candidats

puissent, s’ils le souhaitent, cliquer pour obtenir toutes les informations relatives à l’emploi proposé.

Selon que les informations restent générales ou sont plus spécifiques, le poste et l’organisation

seront plus attrayants et les candidats auront davantage tendance à effectuer un premier filtrage

efficace.

Par ailleurs, une description de fonction doit être rédigée de manière à répondre aux attentes du

groupe-cible, p. ex. en matière de style et de langage. Elle ne doit être ni trop courte ni trop longue.

Trop longue, elle fait courir le risque que le candidat « décroche » et perde tout intérêt.

Le message de l’offre d’emploi doit être aussi attrayant que possible, et les aspects suivants doivent

y figurer :

• Conditions de travail

• Description des tâches

• Caractéristiques de la fonction

• Description de l’organisation (valeurs et normes / ambiance...)

Un message exagérément optimiste peut avoir un impact négatif : en effet, le message communiqué

lors du recrutement crée certaines attentes chez le candidat et, si celles-ci ne sont pas rencontrées

au moment de l’entrée en fonction, cela peut susciter un désir de quitter l’organisation 17.

La description de fonction finalement publiée présente une certaine structure. Vous trouverez ci-

dessous la procédure permettant d’élaborer une bonne description de fonction.

Sur la base de l’analyse de la fonction, dans le cadre de laquelle on examine ce que celle-ci suppose

exactement, une description de fonction provisoire (texte-martyr) est rédigée. Le but de

l’employeur consiste à motiver le plus de candidats compétents possible à postuler un emploi.

L’offre d’emploi doit être parlante, mais elle ne peut pas être mensongère, ni contenir des

promesses creuses. En d’autres termes : priorité au réalisme !

17

Breaugh, J. & Starke, M. (2000). The determinants of job seekers’ reputation perceptions. Journal of organizational Behavior, 21, 929-947.

46 / 63

La plupart des descriptions de fonction présentent une structure assez classique :

• Titre de la fonction

• Description de la fonction

• Offre

• Profil requis

• Brève présentation de l’entreprise

• Coordonnées

1. Rédiger une description de fonction attrayante

1. Titre de la fonction

Pour le titre de la fonction, il est important de trouver un titre le plus explicite possible. Celui-ci doit

être bien visible et compréhensible pour le public-cible. Ceci permet un premier filtrage. Nous

conseillons d’éviter les nomenclatures spécifiques, comme « attaché », ou de mentionner les grades,

car ceux-ci ne sont pas toujours très clairs pour le public-cible.

Exemple - Titre de fonction

2. Description de la fonction

La description de la fonction dépeint les tâches et responsabilités qui lui sont associées et replace

celle-ci dans le contexte de l’organisation. Le candidat peut ainsi se faire une idée claire de la

fonction. Privilégiez les formules concrètes. Il est important que le lecteur comprenne bien ce que

suppose la fonction. Il convient de mentionner un certain nombre de choses :

• Contenu de la fonction et des tâches connexes

• Positionnement de la fonction au sein de l’organisation : dans quel département se situe-t-

elle, avec quels services le candidat sera-t-il appelé à collaborer le plus...

47 / 63

• Encadrement de la fonction : à qui le candidat fera-t-il rapport, avec combien de personnes

collaborera-t-il, etc.

Le but n’est pas de fournir une multitude de détails au risque de faire fuir le candidat. Ce qui

compte, c’est que le lecteur puisse se faire une bonne idée du contenu de la fonction. Il sera

toujours temps de lui fournir des informations complémentaires lors de l’entretien de sélection.

Pour les personnes en situation de handicap surtout, il est important de décrire de manière

très claire et concrète les tâches et les responsabilités. De cette manière, elles pourront décider par

elles-mêmes si elles pensent pouvoir exercer la fonction proposée. Vous éviterez ainsi bien des

déconvenues, tant pour vous-même que pour le candidat. Par exemple, ne dites pas : « archivage de

documents et dossiers », mais : « archivage numérique de documents et dossiers via Access ».

3. Offre

Souvent, l’offre et les avantages complémentaires figurent au bas de la description de fonction,

tout comme les coordonnées. Actuellement, ces informations ont tendance à remonter, de manière

à briser la structure classique du texte et à attirer l’attention. Après tout, l’offre est et reste un

argument de poids pour motiver un candidat à changer de travail. Divers éléments peuvent trouver

leur place dans cette rubrique : salaire, GSM, ordinateur portable, gratuité des transports publics,

restaurant d’entreprise, possibilités de formation, perspectives d’évolution, assurance-groupe, etc.

(Cf. tendance n° 4 : les préférences de la génération Y).

4. Profil requis

La rubrique « Profil requis » décrit les critères (diplôme, expérience, compétences, connaissances

techniques, etc.) auxquels doit répondre le candidat pour pouvoir participer à une procédure de

sélection. Il est important de ne pas la rendre trop ambitieuse, ni trop lourde, sans quoi cela pourrait

décourager les candidats.

Le profil requis a été défini lors d’une étape précédente, à savoir au cours du module d’analyse du

profil. Il suffit donc de le reprendre ici. (Pour de plus amples informations, veuillez vous reporter au

manuel de l’analyse du profil).

Pour mettre les éventuels candidats à l’aise, vous pouvez indiquer que toute candidature sera traitée

avec discrétion et de manière confidentielle. C’est une obligation légale, mais certains candidats ne

le savent pas, ce qui les dissuade de postuler.

De nombreuses descriptions de fonction suivent la structure ci-dessous, plus classique.

48 / 63

Exemple - Description de fonction suivant une structure classique

Vous trouverez ci-après un exemple de structure moins traditionnelle, qui s’attache davantage à

susciter et à soutenir l’intérêt du candidat.

49 / 63

Exemple - Descriptions de fonction originales

50 / 63

Ou dans laquelle le candidat dispose d’une vue d’ensemble clair, de sorte qu’il n’est pas noyé sous

les informations d’une longue description. Dans les offres d’emploi publiées sur le site web de Selor,

le candidat peut ouvrir lui-même les rubriques à propos desquelles il souhaite obtenir de plus

amples informations et même poser sa candidature d’un clic.

51 / 63

5. Présentation de l’organisation

Dans la brève présentation de l’organisation, il est conseillé - pour couper court à toute spéculation

- d’indiquer les raisons qui vous poussent à publier cette annonce : un collaborateur prend sa

pension, expansion des activités, etc. Une bonne présentation de l’organisation contribue à

renforcer son image de marque.

Il est particulièrement important de tenir compte de ce dernier point. Les nouveaux collaborateurs

se retrouvent plongés dans une autre ambiance ou une autre culture d’entreprise. Il ressort d’une

enquête que 50 % du succès d’une nouvelle carrière dépend de la bonne adéquation entre la

personne et la fonction. Les 50 % restants dépendent de l’adéquation entre la personne et

l’organisation. Il est donc important, dans la description de la fonction, de lever un coin du voile sur

le type d’organisation dans laquelle le candidat est appelé à travailler, sur son style de direction, sur

l’ambiance (détendue ou plutôt formelle), de préciser s’il s’agit d’un environnement académique ou

productif, etc.

Exemple - Description de l’organisation

Lorsque la description de fonction provisoire est rédigée, elle peut être soumise à quelques

collègues de l’organisation qui connaissent la fonction en question. Leur feed-back permettra

d’adapter le texte.

L’offre d’emploi doit accrocher le regard et retenir l’attention ! Pour cela, il est conseillé d’adopter

une identité visuelle « maison ». Celle-ci permettra d’immédiatement reconnaître l’organisation lors

de ses autres démarches commerciales. Efforcez-vous d’être original tout en restant professionnel.

Réfléchissez au canal de recrutement selon le budget dont vous disposez et le nombre de candidats

ciblés. La combinaison la plus efficace consiste en un mailing, des sites emploi et des journaux, mais

elle a son prix. Chaque média ayant ses propres avantages et inconvénients, il est difficile de les

comparer.

52 / 63

Plus un poste doit être pourvu rapidement, plus il faut utiliser de médias - mais plus la facture

grimpera aussi !

Conseils pour une description de fonction bien ficelée :

En bref, la description de la fonction sert à présenter les principales caractéristiques de la fonction,

ainsi que la manière de postuler (via Internet, un formulaire spécial, etc.). Le candidat doit aussi y

retrouver l’expérience, les diplômes et la formation, notamment, dont il doit disposer pour pouvoir

participer à la procédure de sélection, les modalités de cette procédure et les conditions

d’embauche.

Si une organisation applique une politique de diversité, il est important de l’indiquer dans

la description de la fonction. Pas besoin de grande littérature, un lien vers l’information sur le site

web suffit.

• Utilisez des sous-titres qui indiquent de quoi il retourne. Exemple :

« Qui sommes-nous ? », « Description de la fonction », « Profil »,

« Offre », « Intéressé(e) ? » Ou : « Nos attentes », « Ce que nous

proposons », « Cadre de travail » et « Postuler ».

• Scindez l’information en paragraphes et ne traitez qu’un seul sujet par

paragraphe. Ceci permettra au lecteur de mieux vous suivre.

• Aérez bien les paragraphes. Ceci permettra de dégager la structure du

texte et donnera une impression de calme.

• Rendez le texte actif. Utilisez « vous », pas « il / elle » ou « le candidat /

la candidate ». Ces formes rendent le texte froid et donnent au candidat

le signal que votre entité applique une culture formelle et stricte.

• Faites des phrases courtes. Plus une phrase est longue, plus il est

difficile d’en extraire l’essence.

• Utilisez des énumérations. Vous faciliterez ainsi la lisibilité.

• Laissez de côté ce que vous pouvez laisser de côté. Si un élément

n’ajoute (presque) rien, le mieux est de le laisser tomber. Le texte y

gagnera en clarté et en puissance.

Tiré de: VDAB MagEzine

53 / 63

2. Des textes efficaces pour le web

Étant donné que les organisations recrutent de plus en plus souvent en ligne, il est important de

rédiger des textes web efficaces concernant le poste vacant. L’objectif consiste à séduire les

candidats, à les convaincre de poursuivre leur lecture et, éventuellement, à les pousser à agir (p. ex.

demander des informations, consulter l’ensemble de la description de la fonction, poser leur

candidature).

Pour être efficace, un texte web doit répondre à d’autres impératifs que les textes imprimés. Une

étude a montré qu’un internaute moyen ne lit que 20 à 30 % des mots d’une page. La plupart

d’entre eux balaient le texte des yeux et ne lisent que ce qui leur semble pertinent au premier

abord. Il faut en tenir compte si l’organisation entend toucher un pool suffisant de candidats

potentiels pour une offre donnée.

Quelques conseils pourront aider le recruteur dans la rédaction de textes pour le web.

Pour susciter l’intérêt du lecteur, le mieux consiste à appliquer le modèle AIDA (voir ci-après).

Les candidats regardent d’abord (dans l’ordre d’importance) :

� Le titre de la fonction - accroche qui fait que le candidat décide de continuer à lire ou non

(30 %)

� Formation et expérience demandées (30 %)

� Lieu - En moyenne, les candidats ne veulent pas faire de trajets de plus de 25 à 40 minutes

(25 %)

� Salaire (15 %)

� Nom de l’organisation (9 %)

Ces points doivent sauter aux yeux pour convaincre les candidats potentiels d’envisager de changer

de travail. Tenez compte du fait que la plupart des gens changent peu volontiers de fonction. Les

plus mobiles sont les 18-30 ans. Les personnes possédant des qualifications moyennes à supérieures

changent plus vite d’emploi que les moins qualifiés.

Attention Intérêt Désir Action

54 / 63

1. Pyramide inversée

Il est recommandé de commencer par la conclusion, et de terminer avec les détails. Pour retenir

l’attention du candidat, la conclusion ne peut pas dépasser cinq lignes. Ce texte d’introduction

déterminera l’intérêt du visiteur pour votre texte et s’il continue à lire.

Nous vous conseillons de toujours commencer par la description du service, puis de passer à la

présentation générale de l’employeur. Il n’est pas nécessaire d’entrer dans les détails. Vous pouvez

aussi insérer des liens où le lecteur trouvera de plus amples informations.

Exemple - Description selon le principe de la pyramide inversée, sur le site web de Selor

2. Groupe-cible

Dans toute communication sur le site web, il convient de ne pas perdre le groupe-cible de vue.

Chacun a son propre langage, son jargon et ses habitudes. Il faut en tenir compte. Le but de toute

communication de recrutement consiste à tenter de séduire les demandeurs d’emploi (latents) et à

capter leur attention. Il est donc conseillé de délimiter le groupe-cible à l’avance et d’adresser le

texte à une personne en particulier. De cette manière, chacun se sentira interpelé.

Exemple - Offre d’emploi sur le site web de Selor

55 / 63

3. Soyez concis !

Pour retenir l’attention du candidat, nous vous conseillons d’être concis et vous concentrer sur

l’essence du message. Le candidat potentiel « balaie » les textes sur le web. Scindez donc les textes

un peu longs en plusieurs blocs, en veillant à n’aborder qu’un seul thème dans chaque paragraphe.

Efforcez-vous d’utiliser des liens pour renvoyer à des informations complémentaires. Le texte peut

aussi être simplifié en supprimant un certain nombre d’adjectifs, par exemple, les phrases de plus de

15 mots, les mots que le candidat n’utiliserait pas ou est susceptible de ne pas connaître, etc. Nous

vous recommandons aussi de toujours faire relire le texte par des tiers - éventuellement par une

personne du groupe-cible visé - de manière à vous assurer qu’il soit bien compris par ses

destinataires.

Exemple - Offre d’emploi marché interne sur www.selor.be

56 / 63

4. Structure

L’utilisation de listes permet d’attirer l’attention du candidat, car elles sont faciles à embrasser du

regard. Les listes constituent en outre une solution simple pour structurer un texte.

Vous pouvez aussi choisir d’utiliser des (sous-)titres ou des chapeaux, de manière à mettre en relief

le contenu du texte. Pour encore renforcer son impact, il est aussi possible de faire ressortir les

mots-clés, par exemple en les mettant en gras.

Exemple - Structure d’une offre d’emploi sur le site web de Selor

5. Illustration et style rédactionnel

Enfin, vous pouvez opter pour un style rédactionnel (très) libre, auquel vous pouvez ajouter un brin

d’humour ou d’émotion. Une belle illustration, un témoignage ou une vidéo peuvent venir renforcer

votre message.

57 / 63

Exemple - Offre d’emploi agent pénitentiaire sur www.selor.be

Pour maintenir l’attention du candidat lors de la lecture du texte, il importe de lui donner un bon

aperçu de son contenu et de l’accompagner jusqu’à ce qu’il passe à l’action que vous souhaitez lui

voir accomplir.

Exemple :

� Bouton « S’inscrire » � Bouton « Postuler » � Lien « Plus d’informations »

58 / 63

Exemple - Offre d’emploi sur le site web de Selor

6. Message

Le message doit avoir pour but de donner une image forte de votre organisation. Dans l’offre,

l’organisation doit se distinguer des autres et s’efforcer de se doter d’un avantage concurrentiel.

Nous suivons pour cela le modèle AIDA.

Une bonne offre d’emploi doit tout d’abord attirer l’attention du candidat potentiel (Attention). Ceci

peut se faire de différentes manières, p. ex. en intégrant un élément visuel (couleurs, polices de

caractères, logo, etc.) dans l’annonce ou en utilisant un slogan marquant. Ensuite, il importe de

maintenir cette attention (Intérêt) en fournissant des informations qui pousseront le lecteur à

poursuivre, comme les conditions de travail, les

caractéristiques de l’organisation, le lieu, etc.

Exemple – Diverses campagnes de Selor

Le « désir » signifie que le candidat potentiel doit avoir le

sentiment que c’est l’emploi de ses rêves. Ceci dépend

souvent de la description des caractéristiques de

l’organisation, qui donnent au candidat le sentiment que « ça lui va comme un gant ».

Enfin, le candidat potentiel doit passer à l’action (Action). L’offre doit clairement mentionner à qui il

peut s’adresser s’il a d’autres questions, par quels canaux il peut poser sa candidature et jusqu’à

quelle date.

Attention Intérêt Désir Action

59 / 63

Exemple - Appel à l’action sur le site web de Selor

Il ressort d’une enquête que les candidats soutiennent davantage leur attention si ils peuvent

obtenir (en cliquant) des informations précises sur les caractéristiques de l’organisation et le

contenu de la fonction. Ces informations influencent le jugement qu’ils portent sur les offres. Si

certaines informations sont introuvables, ils voient cela comme de la négligence et un manque

d’intérêt de la part de l’organisation.

Exemple - Information sur l’employeur SPF Finances sur www.selor.be

Bien que cela ne se fasse pas toujours, le fait de mentionner quelques informations sur la procédure

de sélection ou sur les tests utilisés a un effet positif sur la perception de l’organisation. Ces

informations doivent être précises et exactes, et mettre en lumière le lien entre les tests et la

fonction.

60 / 63

Exemple - Informations sur la procédure de sélection relative à une offre donnée sur www.selor.be

7. Conditions de travail

L’attrait de l’organisation peut dépendre des conditions de travail. Concrètement, cela signifie que

l’organisation peut par ce biais attirer davantage de candidats de meilleure qualité. Les candidats

potentiels peuvent se sentir attirés par le salaire (élevé), les perspectives de promotion, les jours de

congé supplémentaires, les horaires de travail flexibles, les formations, le système de garderie, etc.

Pour renforcer l’attrait d’une organisation, il est recommandé d’examiner si les conditions de travail

doivent être revues. Certains facteurs sont plus faciles et économiques à réaliser que d’autres ; ainsi,

prévoir une indemnisation pour les déplacements domicile-lieu de travail peut être plus réaliste que

changer d’affectation.

Nous conseillons de n’adapter que les conditions de travail dont l’impact sur l’attractivité pour les

candidats potentiels est avérée et qui sont propres à l’organisation - et sur lesquelles la concurrence

ne pourra donc pas s’aligner.

61 / 63

Exemple - Conditions de travail dans une offre d’emploi sur le site web de Selor

8. Recrutement pendant le processus de sélection

Le but de la campagne de recrutement et de la procédure de sélection consiste, pour l’organisation,

à sélectionner le meilleur candidat. Pour le candidat, cette procédure a une signification tout autre.

Elle va lui permettre de mesurer l’intérêt qu’il peut porter au poste et à la l’organisation et de

décider si cette fonction, au sein de cette organisation, lui convient. D’où l’importance pour

l’organisation d’être attentive au volet « recrutement » pendant la procédure de sélection, de

manière à éviter que les candidats renoncent trop vite. Au cours de cette procédure, divers éléments

- procédure administrative, processus d’évaluation (et perception de son équité), caractéristiques du

responsable de la sélection, nature des contacts de suivi - influenceront le candidat.

Pour une organisation, il est important de prêter attention aux caractéristiques du responsable de la

sélection, car elles peuvent avoir un net impact sur l’attitude et le comportement du candidat. Lors

de ses contacts avec le responsable de la sélection, le candidat se fait certaines idées sur

l’organisation dans son ensemble. Exemple : si ce responsable est une femme d’origine étrangère, le

candidat peut partir du principe que cette organisation est favorable à la diversité. L’influence du

responsable de la sélection est d’autant plus grande lorsque le candidat ne dispose que de peu

d’informations sur la fonction ou sur l’organisation. Pour le candidat, l’accueil compte beaucoup : il

tient à être reçu de manière amicale et chaleureuse, par un responsable de la sélection qui s’est bien

préparé à l’entretien et manifeste de l’intérêt pour son CV.

62 / 63

9. Durée et calendrier

Le moment auquel la stratégie de recrutement est mise en œuvre compte pour beaucoup dans son

efficacité. Exemple : si l’organisation entend s’adresser à des étudiants de dernière année, la

campagne, ou la publication de l’annonce sur le site web, aura moins d’impact juste avant ou

pendant une période d’examen.

Par ailleurs, il est conseillé de lancer la procédure de sélection très vite après la campagne de

recrutement, afin d’éviter que de nombreux candidats n’optent pour un autre emploi, ne taxent

l’organisation d’incompétence ou ne décident qu’ils ne devaient pas être le bon candidat.

Par ailleurs, la durée de la sélection est capitale pour maintenir l’intérêt du candidat. Il n’est pas

rare, pour les métiers en pénurie, qu’un candidat réussisse les épreuves de sélection et que lorsque

l’organisation lui propose un emploi, il ait déjà saisi une autre opportunité. Plus le temps passe, plus

le nombre de candidats intéressés diminue.

63 / 63

Remerciements et contributions

Le présent manuel a été rédigé par l’équipe Méthodologie de screening, composée de Christine

Daems, Maud De Raemaeker, Etienne Devaux et Kim Husques, en étroite collaboration avec l’équipe

Trajets de certification, l’équipe Diversité et les coachs des équipes. Nous tenons en outre à

remercier Stéphanie Billiet et Aurélie Damster pour leurs précieuses contributions à ce manuel.

Personnes de contact

Équipe Trajets de certification Boulevard Bischoffsheim 15

1000 Bruxelles Sofie.vandamme@selor.be

02/788.66.60

Équipe Méthodologie de screening

Boulevard Bischoffsheim 15 1000 Bruxelles

Screeningsmethodology@selor.be 02/788.67.30

Centre d’expertise Boulevard Bischoffsheim 15

1000 Bruxelles Vincent.vanmalderen@selor.be

02/788.66.52

Éditeur responsable : Marc Van Hemelrijck, Boulevard Bischoffsheim 15, 1000 Bruxelles

Dépôt légal : D/2012/????

Mai 2012