Management Stratégique Transport-

LogistiquePatrice Salini

patrice.salini@wanadoo.fr

Enpc 2007

Stratégie ?

• Stratos Ageîn (Gr.) = Armée + Conduire

• Action de coordonner l’ensemble des forces

• Elaboration d’une politique +> Niveau des enjeux + durée

Stratégie ?

• La stratégie c’est un chemin global à moyen-long terme

• La tactique c’est le court terme ... plus local

• Opérationnel c’est l’exécution locale des tactiques

Stratégie

Ici et maintenant

Objectif à l’Horizon

Stratégies = Chemins

Définir une stratégie

• Prendre en compte un “bon horizon”

• Exigence de prospective et d’audit

• Méthode

Méthode

• Analyse les forces et faiblesses de l’organisation... mais aussi des autres

• Analyse des opportunités et menaces

= SWOT analysis

Domaine d’étude Principaux Items

Situation actuellePerformance

Posture stratégique, vision, ...

Environnement (opportunités et menaces)Environnement sociétal,

environnement concurrentiel

Potentiel interne (forces et faiblesses)Structure, culture, ressources,

innovation, principales fonctions

Facteurs stratégiques

Quels sont les facteurs stratégiques clefs parmi les

opportunités, menaces, forces faiblesses

Alternatives et recommandationsDéfinir les alternatives stratégiques

et en recommander uneAnalyse du risque

Mise en oeuvre Définition et mise en place des programmes

ContrôleSystème de reporting et de

modification des programmes. Alertes stratégiques

Entre méthode et pratique

• La définition et la mise en oeuvre d’un plan stratégique sont des facteurs de tension et de consensus

• Les “commandes” du top management sont parfois ambiguës

• Les obstacles (faiblesses) sont souvent masqués (niés ?)

Pré-requis

• Très bonne connaissance des métiers et des produits

• Imagination et capacité prospective

• Prise en compte “égale” des freins et des facteurs de changement

• Communication

Obstacles

• Problème de réceptivité des interlocuteurs face aux changements

• Les croyances méthodologiques (le quantitatif vs le qualitatif, la formalisation, les modèles...)

• Les difficultés à construire des diagnostics partagés

Quelques principes

• Sérier les domaines d’action stratégique

• Expliciter les facteurs de manière systématique par domaines et catégories d’acteurs (faire des matrices)

Exemple partielÉléments

environnementauxOpportunités Menaces

Economique

La réalisation du programme d’investissement (PEI)engendre une croissance économique continue qui favorise

le développement des échanges La création et l’installation d’entreprises consommatrices de

matières premières développent les importations La disparition de la délégation de service public ou une modification favorable entraînant un développement du

canal tyrrhénien Le développement du système de la grande distribution en

Italie engendre une modification de la politique des chargeurs au profit de Bastia

Le retard économique de l’île ne se comble pas Le développement déséquilibré du territoire au détriment du

port et de sa région

Politique Le développement de politiques publiques destinées à augmenter le flux international de marchandises (relation

avec l’Italie en particulier

Les conditions de réalisation du PEI favorisent les infrastructures des ports insulaires concurrents et / ou le

développement de leurs hinterlandsLe maintien d’un fort « risque pays » dissuadant les

investissements privés

DémographiqueLa faiblesse de la population active

L’insuffisance quantitative et qualitative des RHL’augmentation du coût des ressources humaines disponibles

Le secteur Transport-Logistique

• Service

• Lien avec l’espace, le territoire

• Statut particulier par rapport à la “valeur”

Les modèles productifs

• Les transports reposent largement sur une logique d’exploitation

• Maximisation de la productivité des actifs

• Maximisation de la productivité du personnel

• L’exploitant recherche à maximiser la recette par véhicule.km

Le transport Métier d’exploitation

• Logiques de ligne :

• Péréquations entre sens

• Yield management (tarification fondée sur la disposition à payer du consommateur et sur la prévision en temps réel du comportement de la demande par micro segment de marché)

Stratégies tarifaires et d’exploitation (I)

• Logiques possibles de réseau :

• Organisation en « Hub and Spokes »

• Postalisation tarifaire ou péréquations entre lignes

• Yield management (coûts marginaux faibles)

Stratégies tarifaires et d’exploitation (II)

Les logiques de ligne :

• Maintiennent des péréquations élevées

• Bénéficient de barrières à l’entrée

• Sont protégées par des tarifs d’ordre public

• Sont organisées sur la base de « partages de trafic ».

Les logiques de réseau :• Suscitent des

tarifications ad-valorem

• Sur-tarifent les transports lourds et captifs

• Construisent des tarifs discriminatoires (ex barêmes belges)

En situation de monopole ou d’économie administrée

Rodrigue, J-P et al. (1998) Site Web Géographie des Transports, Hofstra University: Department of Economics and Geography.

Les réseaux

Rodrigue, J-P et al. (1998) Site Web Géographie des Transports, Hofstra University: Department of Economics and Geography.

Réseau Hub & Spokes

• Multiplie le nombre d’opérateurs potentiels

• Supprime certaines barrières et rentes

• Pousse à une tarification réactive et souple (Yield)

• Met en concurrence des organisations productives différentes et des « métiers » différents (interpénétration des opérateurs modaux)

La déréglementation ou l’ouverture des monopoles

• Air : Compagnies Major contre « Low Cost »

• Fer : Opérateurs historiques contre « nouveaux entrants »

• Mer : Liners contre tramping ?

• Route : Lotiers contre messagers ? Intégrés contre organisateurs ?

La concurrence oppose des logiques de lignes et de réseau :

• La major aérienne remplit avec des tarifs forts… puis brade

• La « low-cost » remplit à bas prix, puis augmente le prix quand le rapport Offre/demande baisse

Ces oppositions sont radicales…

• La productivité de « réseau » est organisationnelle, globale, fondée sur la consolidation optimale.. Les moyens sont diversifiés, adaptés…

• La productivité de ligne est spécifique, fondée sur une standardisation des moyens et une rotation maximale des capacités.

Ces oppositions sont radicales…

Stratégie des opérateurs de prestation de service

de transport et de logistique dans le monde

• La poursuite de l’externalisation

• > économie de service

• La décolonisation

• La construction des espaces économiques régionaux

• Intégration économique

• Abandon du bilatéralisme

• Transformation des réglementations

• La « mondialisation »

• Échanges

• Division du travail

• Multilatéralisation et « nouvelle régulation »

Des facteurs forts de changement

• Croissance de la demande organique de transport

• Croissance de la sphère marchande (externalisation)

• Concentration croissante des « chargeurs » industriels ou agricoles

• Plus grande concurrence des territoires, des « solutions », des métiers, des firmes…

• Recherche progressive de solutions « globales »

Des conséquences

• Ouverture des marchés :

• Recul des protectionnismes

• Fin du malthusianisme (contingents divers)

• Fin du bilatéralisme dominant

• Création d’espaces réglementaires plus intégrés

• Démantèlement de certains monopoles

• Nouveaux marchés (nouveaux entrants > ex : rail)

• Stratégies de réponse (ex : Postes)

Des opportunités pour les opérateurs de

• Les firmes cherchent des « solutions » et non des réponses en termes de modes, métiers, etc…

• Recherche de solution = recherche de « guichets uniques »

• La demande porte sur des zones géographiques de taille croissante

• Les clients cherchent une plus grande intégration de service (offre globale)

Que veut dire « globalisation »

• Fin d’une certaine forme de division du travail (souvent réglementaire)

• Croissance de la demande plus forte que celle de l’économie et des transports

• Recherche de la globalisation par la croissance externe

Conséquences stratégiques

• Avoir un potentiel de croissance externe (santé financière, puissance financière) permettant …

Marché local

Marché mondial

Service unique Intégration de services multiples

D’aller

là ba

s..

Ce que ça implique pour les firmes

• Les logisticiens et les organisateurs de transport :

• Supply chain management = Logistique + organisation de transport

• Les spécialistes du colis :

• Colis + messagerie + logistique + organisation de transport

• Les lotiers :

• Lot + logistique + ….

Les « modèles » d’intégration

• Des combinaisons n’ayant pas la même intensité capitalistique :

• L’organisation de transport est plus « light »

• Les combinaisons colis + logistique et lot + logistique sont plus « lourdes »

• Certaines intégrations sont difficiles ou rares :

• Maritime-logistique (APL, NYK)

• Rail - Logistique (DB)

Les conséquences des modèles d’intégration

DanzasNedlloyd

Trans O Flex

Securicor

AEI DHL

GuipuzcoanaDucros

Msas ocean

Exel

Tibbett &Britten

DPWN

Exemples de croissances externes

• F. Maas et DSV-DFDS : une logique géographique

• Kuehne+Nagel et ACR : renforcement de la logistique dans le mix de K+N

• Wincanton-Premium-France : la géographie après le mix (P&O transeuropean en 2002)

• DB (Schenker) et BAX et peut-être HHLA : le mix

• Geodis et TNT Forwarding (ex-Wilson) : le mix

Les dernières

• Pour les mondiaux :

• DHL

• UPS

• …et de manière difficile et parfois provisoire :

• TNT (recentrage sur le colis et la poste)

• DB-Schenker demain mais pas pour le colis

• Pour les européens :

• ABX (difficultés globalisation)

• Geodis

Le mix colis ou messagerie+OT

• Sur l’origine des « globaux »

• Sur le rythme différent de développement suivant l’origine géographique (les japonais, les européens et les américains)

• Quelques cas à suivre : Chine, Singapour, Australie, Afrique du sud…

Quelques réflexions

• Dans le domaine de la messagerie

• Dans l’organisation de transport international

• Dans la logistique

• Dans le maritime et le ferroviaire

• ..mais moins dans le lot routier

La concentration du secteur change

35 premiers groupes mondiaux

35 premiers groupes mondiaux

USA43%

Chine1%France

6%

Reste UE36%

Japon11%

Autres3%

UE = 42 %

30 premiersCA 2005 G€

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0

UPSDHL Avec Exel

FedexNippon Express

Schenker + Bax en 2005Kuehne+Nagel (avec

Yellow-RoadwayYamato

TNTToll

Ryder SystemPanalpina

DSV avec Maas en 05Geodis

Tnt LogisticsGeopost + Colipost

Con WayPenske Truck

GefcoSinotransDachser

NYK LogisicsSchneider National Inc

SeinoWincanton

ABX LogisticsSwift Transportation

HellmannJB Hunt Transport Service

Eagle

LogistiquePrestataires logistiques : TOP 20 2005

11000

3556

2800

2500

2161

1500

1485

1485

1406

1270

1229

1100

1008

919

890

794

782

768

761

745

0 2000 4000 6000 8000 10000 12000

DHL Exel

TNT Logistics

NYK Logistics

Wincanton

K&N + ACR

UPS

Caterpillar Log

Thiel

Fiege

Schneider

Salvesen

Schenker + BAX + DB

APL

Yamato

Penske

Kerry

Ryder

Logista

TDG

Nichirei

Mill

ions

d'E

uro

s

Organisation de transport international

CA 2005

9,1

6,6

5,9

3,8

3,7

3,1

2,6

2,6

2,3

2,1

1,7

1,7

1,6

1,3

1,1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

DHL + EXEL

Kühne & Nagel

Schenker + BAX

Robinson

Panalpina

Expeditor

Eagle

Ups

Nippon Express

Sinotrans

Hellmann

UTI

Geodis (avec Wilson)

Kintetsu

Yusen (NYK Logistics)

Segment Part du top 10 Ca Croissance

Lot 5 à 10 % plus de 20 G€Faible + concurrence

internationale. Réserve d’externalisation : 15 à 20 %

Spécialités Vrac 70 % ?Dangereuses > 95 %

Vrac > 1G €Dangereuses > 1,7 G€ Réserve externalisation

Frigo 80 % 3 G € Prédominance du leader

Messagerie colis au moins 70 % 12 G€ Faible mais développement international fort

Organisation de transport international

60 % en aérien Très forte en

maritime11 G€ Très forte.. mais perte vitesse des

places françaises maritimes

Affrètement Croissante (groupes) 5 G€ Croissance affrètement routier UE

Logistique 50 % 6 G€ Bonne

Réalité des segments en France

Une réalité changeante

• Des facteurs de changement toujours actifs

• De nouvelles opportunités

• Des analyses stratégiques mouvantes (ex. Tnt)

• Un marché financier plus large

Références