Management Stratégique des Management Stratégique des Organisations Sportives Organisations Sportives

EvénementiellesEvénementielles

Master Professionnel MOSMaster Professionnel MOS

Lionel MalteseLionel Maltese

Maître de Conférences Université Paul CézanneMaître de Conférences Université Paul CézanneProfesseur Affilié Euromed Marseille Ecole de ManagementProfesseur Affilié Euromed Marseille Ecole de Management

Séance 1

http://cortoleo.free.fr/MOS.htm

Who’s who … Who’s who … Magistère Ingénieur Economiste (2001)

DEA Sciences de Gestion – Stratégie IAE Aix-en-Pce (2001)

Doctorat Sciences de Gestion – Stratégie (2004) IAE Aix-en-Pce

Thèse Secteur de l’événementiel pro (Dir. Pro : JC Blanc (JO, ASO, FFT, JUVE))

Maître de Conférences Université

Paul Cézanne

Stratégie

IUT-IAE (2004…)

Professeur Affilié

Euromed Marseille

Cours - Recherche

Marketing – Stratégie Org.

Événementielles et sportives

Consultant – Resp. Organisation (depuis 1999) : formalisation des stratégies

événementielles et partenariales, aide à la décision managériale…

Pampelonne Organisation – FFT – Occade – Lagardere…

« Passionné de sports »

ObjectifsObjectifs

Envisager les organisations sportives « instables » (clubs + Envisager les organisations sportives « instables » (clubs + événements) comme un événements) comme un enjeu du managementenjeu du management. .

Proposer une Proposer une modélisationmodélisation permettant d’appréhender permettant d’appréhender l’organisation sportive événementielle dans son ensemble. l’organisation sportive événementielle dans son ensemble.

Comprendre et utiliser professionnellement les Comprendre et utiliser professionnellement les variablesvariables clésclés associées au management d’un événement : associées au management d’un événement : Parrainage, RP, Réputation, Marketing « territorial », Parrainage, RP, Réputation, Marketing « territorial », capacités managériales…capacités managériales…

Savoir-faire : Savoir-faire : AnalyseAnalyse et formulation d’un et formulation d’un Business PlanBusiness Plan ou ou plan de développementplan de développement événementiel événementiel

Pour les consommateurs intermédiaires & finauxPour les consommateurs intermédiaires & finaux

L’Entertainment & l’événement = L’Entertainment & l’événement = « SERVICE EXPERIENTIEL »« SERVICE EXPERIENTIEL »

Comment le Comment le vendrevendre ? Le ? Le packagerpackager ? ? CommuniquerCommuniquer ? Et surtout à ? Et surtout à quiqui ? ? MARKETINGMARKETING

Etre Etre PerformantPerformant de manière Durable ? de manière Durable ? STRATEGIESTRATEGIE

Etre un bon Etre un bon managermanager « « marketeur – marketeur – stratège »stratège » dans ce champ d’activités ? dans ce champ d’activités ?

Manager un événement ?Manager un événement ?

Ça se vit lorsqu’on parle management au sens Ça se vit lorsqu’on parle management au sens « « engineering »engineering » ( (organisation opérationnelleorganisation opérationnelle) :) :

Ça ne sert à rien d’avoir un Bac + 5 pour être Ça ne sert à rien d’avoir un Bac + 5 pour être uniquement organisateur « opérationnel » !uniquement organisateur « opérationnel » !

En général au niveau des organisateurs on arrive à En général au niveau des organisateurs on arrive à distinguer : distinguer : – Les opérationnels : régisseurs, techniciens, Les opérationnels : régisseurs, techniciens,

attaché de presse, resp. billetterie, resp. sportif, attaché de presse, resp. billetterie, resp. sportif, culturel… culturel…

– Les Les développeurs développeurs (vous !) : experts en (vous !) : experts en management Marketing – Stratégie – Finance – management Marketing – Stratégie – Finance – Comportement Organisationnel – GRH… Comportement Organisationnel – GRH…

– Les 2 à la fois (si vous avez la santé !)Les 2 à la fois (si vous avez la santé !)

Logique du coursLogique du cours

RBV et Contôle externe de l’organisation : approche stratégique pour l’analyse et

l’aide à la décision marketing événementielle

Reputation

Roland Garros

Tour de France

Parrainage

Guiness

Lagardere

Reseaux relationnels

Open13

GPTL

Ressources territoriales

Collectivités

Billetterie - CRM

Gestion des Gestion des “acteurs”“acteurs”

PennState (PSU)PennState (PSU)NBA teamsNBA teams

Organisation événementielle

Management de projets

Capacités managériales clés

Qu’est qu’un événement ?Qu’est qu’un événement ?Un événement est un Un événement est un lieulieu où «  où « des des hommes et des femmeshommes et des femmes se se rassemblentrassemblent dans une sorte de célébration collective, dans une sorte de célébration collective, pour assister à un pour assister à un spectaclespectacle sportif ou sportif ou culturel (Alain Ferrand).culturel (Alain Ferrand).

Un événement est « un processus Un événement est « un processus d’organisation rationnel des d’organisation rationnel des ressourcesressources à à mobiliser pour mobiliser pour atteindre des objectifsatteindre des objectifs »  » (Alain Loret).(Alain Loret).

Evénement = projetEvénement = projet

L’organisation d’un événement peut se L’organisation d’un événement peut se définir comme définir comme un projetun projet, c’est-à-dire , c’est-à-dire

« un « un objectif à réaliserobjectif à réaliser, par des , par des acteursacteurs, dans un , dans un contexte préciscontexte précis, ,

dans un dans un délai donnédélai donné avec des avec des moyens moyens définisdéfinis, nécessitant l’utilisation d’une , nécessitant l’utilisation d’une démarche et d’outils appropriésdémarche et d’outils appropriés  » »

(Maders et Clet)(Maders et Clet)

Secteurs d’activités ciblés Secteurs d’activités ciblés (Getz, 1997, 2005)(Getz, 1997, 2005)

Célébrations culturelles :Célébrations culturelles : festival, carnaval, événements religieux, festival, carnaval, événements religieux, parades, commémorations…parades, commémorations…

Art / Entertainment :Art / Entertainment : Concerts, Performances artistiques (cirques), Concerts, Performances artistiques (cirques), Exhibitions, Cérémonies (awards)Exhibitions, Cérémonies (awards)

BussinessBussiness : Expositions, Salons, Foires, Meeting, Conférences, : Expositions, Salons, Foires, Meeting, Conférences, Lancement de produits, Relations Publiques…Lancement de produits, Relations Publiques…

Compétitions Sportives :Compétitions Sportives : Professionnelles - Amateurs Professionnelles - Amateurs

Education, Scientifique :Education, Scientifique : Séminaires, Workshop, Universités d’été, Séminaires, Workshop, Universités d’été, Congrès…Congrès…

Divertissement, loisirs :Divertissement, loisirs : Jeux, Sport-Tourisme (Randonnée), Parc Jeux, Sport-Tourisme (Randonnée), Parc d’attraction… d’attraction…

Politique :Politique : Inauguration, visites VIP, Investitures, discours politique… Inauguration, visites VIP, Investitures, discours politique…

Privé :Privé : Anniversaires, Rites, Galas, Soirées, Réunions… Anniversaires, Rites, Galas, Soirées, Réunions…

Classification des événements sportifs français par type Classification des événements sportifs français par type d’organisateur (Gresser et Bessy, 1999)d’organisateur (Gresser et Bessy, 1999)

TypeType CaractéristiquesCaractéristiques ExemplesExemples

Grands événements Grands événements sportifs internationauxsportifs internationaux

Histoire, forte médiatisation, Histoire, forte médiatisation, nombreux spectateurs, nombreux spectateurs,

partenaires internationauxpartenaires internationaux

JO, Coupes du Monde, JO, Coupes du Monde, Tour de France, Tour de France, Roland GarrosRoland Garros

Evénements sportifs Evénements sportifs nationaux / régionauxnationaux / régionaux

Idem moins de médias – Idem moins de médias – partenaires régionaux - partenaires régionaux -

nationauxnationaux

Finales coupes - Finales coupes - championnats de championnats de

France, Tournois ATP, France, Tournois ATP, étape PGAétape PGA

Les événements type Les événements type spectacles et « shows spectacles et « shows

»»

Compétitions ponctuelles, Compétitions ponctuelles, non standardisées, souples - non standardisées, souples -

divertissementdivertissement

Open Swatch de Fun Open Swatch de Fun Board de BercyBoard de Bercy

Manifestations Manifestations sportives de massesportives de masse

Compétitions peu Compétitions peu médiatisées, conviviale, médiatisées, conviviale,

régionale. Plus d’acteurs que régionale. Plus d’acteurs que de spectateursde spectateurs

Marathon de Paris, Marathon de Paris, Marseille-CassisMarseille-Cassis

Raids ou défis Raids ou défis aventuresaventures

Idem mais plus de Idem mais plus de médiatisation. Objectif médiatisation. Objectif

d’évasion et de sensations d’évasion et de sensations extrêmesextrêmes

Raid SFR, Gauloise…Raid SFR, Gauloise…

Typologie « événementielle »Typologie « événementielle »Impacts : affluence, médias,

infrastructure, coûts,

bénéficesFORT

FAIBLE LOCAL MAJOR HALLMAR

KMEGA-EVENT

Catégorisation des événements

Evénement locaux ou communautairesEvénement locaux ou communautaires : : festival, festival, événements avec des cibles locales fortes (BD, Musique, événements avec des cibles locales fortes (BD, Musique, Beach, Pétanque, fêtes basques, Corrida, Dock des Suds...).Beach, Pétanque, fêtes basques, Corrida, Dock des Suds...).

Major « events »Major « events » : : intérêt médiatique, nombre de visiteur intérêt médiatique, nombre de visiteur ssignificatif (Grand Prix F1, ATP, PGA…)ssignificatif (Grand Prix F1, ATP, PGA…)

« Hallmark (cachet) events »« Hallmark (cachet) events » : : événement s’appuyant événement s’appuyant sur une culture locale très forte et un fort engouement sur une culture locale très forte et un fort engouement touristique (la villr est souvent dépendante de l’événement) touristique (la villr est souvent dépendante de l’événement) : festival Avoriaz, Deauville, Vienne, Berlin, Cannes… , : festival Avoriaz, Deauville, Vienne, Berlin, Cannes… , Mardi Gras (New Orleans), Carnaval Venise, Rio, Wimbledon Mardi Gras (New Orleans), Carnaval Venise, Rio, Wimbledon (très traditionnel)…(très traditionnel)…

« Mega events »« Mega events » : : Le Tour de France, Roland Garros Le Tour de France, Roland Garros (hallmark au départ !), Coupes du Monde (Football, Rugby, (hallmark au départ !), Coupes du Monde (Football, Rugby, Athlétisme..), JO, Superbowl, March Madness (NCAA)…Athlétisme..), JO, Superbowl, March Madness (NCAA)…

Typologie « événementielle »Typologie « événementielle »

Particularité d’un événement : Particularité d’un événement : contrôle externe des Stakeholderscontrôle externe des Stakeholders

Partenaires Privés

Médias

Institutions sportives

Prestataires

EVENEMENT

Partenaires Publics

Grand Public

ActeursOrganisation

-776 (JC)776 (JC)Evénement publicEvénement publicà motif politiqueà motif politique

18941894Pierre de Coubertin.Pierre de Coubertin.Comité International Comité International

OlympiqueOlympique

18911891Paris-Brest Paris-Brest (cyclisme)(cyclisme)Michelin Michelin

Ex : Sogères (Roland Garros, Ex : Sogères (Roland Garros, BNP Paribas Masters)BNP Paribas Masters)

1903 1903 Henri Desrange : Henri Desrange :

l’Auto (puis l’Equipe) l’Auto (puis l’Equipe) 1er Tour de France1er Tour de France

Ex : Le Ex : Le Vendée Vendée des Globesdes Globes

Meeting Gaz de France Paris Saint-Denis

Partenaire historique

L’Humanité

Partenaires publics Conseil Général d’Ile-

de-FranceC.G. de Seine Saint-

DenisVille de Paris

Ville de Saint-Denis

Partenaires privésADIDAS, France

TELEVISIONS, CAISSE D’EPARGNE,

EUROPCAR, RATP, VITTEL, WANADOO,

COCA-COLA

PrestataireConsortium Stade de

France

Organisations PSDAC FFA &

FAC

Institutions sportives

IAAF & FFA

Sponsor officielGAZ DE FRANCE

Sportifs professionnels

Spectateurs

Recherche dans ce secteur Recherche dans ce secteur d’activitéd’activité

Management et PlanificationManagement et Planification (pionniers : Donald (pionniers : Donald Getz (University of Calgary), Joe Goldblatt (Temple Getz (University of Calgary), Joe Goldblatt (Temple University))- SUniversity))- Sydney Australian Center for Event ydney Australian Center for Event Management (UTS). Management (UTS).

Revues scientifiquesRevues scientifiques : Event Management (Festival : Event Management (Festival Management and Event Tourism), International Management and Event Tourism), International Journal of Event Management Research, Journal of Journal of Event Management Research, Journal of Convention and Event Tourism…Convention and Event Tourism…

Mais peu de travaux de recherche en Mais peu de travaux de recherche en MarketingMarketing (Sponsoring) – (Sponsoring) – StratégieStratégie (pratiquement personne (pratiquement personne sauf dans l’industrie du sport !)sauf dans l’industrie du sport !)

Domaines de gestion & Domaines de gestion & EvénementielEvénementiel

Marketing :Marketing : marketing des services, marketing des services, expérienciel, corporate reputation expérienciel, corporate reputation (brand), relations publiques (B to B), (brand), relations publiques (B to B), parrainage…parrainage…

Stratégie :Stratégie : Resource-Based View Resource-Based View and so on…and so on…

Domaines de gestion & Domaines de gestion & EvénementielEvénementiel

Approches stratégiques

Intention ou adéquation

Management opérationnel

Organisation engineering

Marketing opérationnel

Service - communication

Projet événementiel

Interne InterneInterne ou externe

Qu’est ce que la Stratégie ?Qu’est ce que la Stratégie ?Du grec Du grec strategiastrategia, , la stratégie est la stratégie est l’art de celui qui mène les l’art de celui qui mène les armées au combatarmées au combat. L’ouvrage de Sun . L’ouvrage de Sun Tse (L’art de la guerre), théoricien militaire Tse (L’art de la guerre), théoricien militaire qui vécut en Chine environ cinq an avant qui vécut en Chine environ cinq an avant notre ère, est considéré comme le premier notre ère, est considéré comme le premier ouvrage sur la stratégie et la guerre.ouvrage sur la stratégie et la guerre.

Différentes définitions de la stratégie ont Différentes définitions de la stratégie ont ensuite été proposées par des experts en ensuite été proposées par des experts en gestion et notamment gestion et notamment Michael PorterMichael Porter ou ou encore encore Henry Mintzberg.Henry Mintzberg.

Michael PORTERMichael PORTERMichael Porter définit la stratégie comme Michael Porter définit la stratégie comme « la création d’une position unique et « la création d’une position unique et valorisante impliquant un ensemble valorisante impliquant un ensemble différent d’activités ».différent d’activités ».

Il ne s’agit pas tant de faire mieux que la Il ne s’agit pas tant de faire mieux que la concurrence mais de concurrence mais de faire quelque faire quelque chose qui soit de nature différentechose qui soit de nature différente afin de pouvoir afin de pouvoir disposer d’un avantage disposer d’un avantage uniqueunique qui seul peut donner qui seul peut donner un un avantage concurrentiel durableavantage concurrentiel durable..

Henry MINTZBERGHenry MINTZBERGHenry Mintzberg recense ce qu’il appelle les 5 P pour Henry Mintzberg recense ce qu’il appelle les 5 P pour définir le concept de stratégie :définir le concept de stratégie :– P comme P comme planplan, soit un type d’action voulu , soit un type d’action voulu

consciemment ;consciemment ;– P comme P comme patternpattern (modèle), soit un type d’action (modèle), soit un type d’action

formalisé, structuré ;formalisé, structuré ;– P comme P comme ployploy (manoeuvre), soit une action (manoeuvre), soit une action

destinée à réalisée un objectif précis (il ne s’agit destinée à réalisée un objectif précis (il ne s’agit que de tactique);que de tactique);

– P comme P comme positionposition, soit la recherche d’une , soit la recherche d’une localisation favorable dans l’environnement, pour localisation favorable dans l’environnement, pour soutenir durablement la concurrence ;soutenir durablement la concurrence ;

– P comme P comme perspectiveperspective, soit une perception de la , soit une perception de la position dans le futurposition dans le futur

Quelles approches stratégiques ?Quelles approches stratégiques ?(Saias et Métais, 2001)(Saias et Métais, 2001)

POSITIONNEMENT MOUVEMENT

Avantage concurrenti

el

Resource-Based View

RBVTransformation

permanente

ADEQUATION STRATEGIQUE « FIT »

INTENTION STRATEGIQUE« INTENT 

»

SWOT

FITFIT

« What business are we in ? »« What business are we in ? »

S-C-PS-C-P (Structure-Conduct- (Structure-Conduct-Performance) perspective : la Performance) perspective : la structure de l’industrie est à l’origine structure de l’industrie est à l’origine de la stratégie des entreprises et de de la stratégie des entreprises et de leur performance (modèles : SWOT leur performance (modèles : SWOT or modèles des “5 forces” (Porter, or modèles des “5 forces” (Porter, 1979)).1979)).

5 Forces de Porter (FIT) : rappel5 Forces de Porter (FIT) : rappel

Concurrence du secteur(ou événementielle)

Pouvoir de négociation des clients

(public, territoire)

Pouvoir de négociation des fournisseurs

(partenaires, médias)

Menace des produits de substitution(autre sport (universitaire USA ; Beach Volley…, sports extrêmes (snow-board),

industrie culturelle et loisir (cinéma, théâtre)

Menace des nouveaux entrantsNouvelle équipe (franchise, club) ou événement

(ex Open 13 : Master 13 tournoi d’Aix)

INTENTINTENT““What are we able to make with what we What are we able to make with what we have ?” have ?”

L’entreprise est au centre de la formulation de L’entreprise est au centre de la formulation de la stratégie, avec pour objectifs la la stratégie, avec pour objectifs la transformation des règles du jeu de transformation des règles du jeu de l’environnementl’environnement : à partir de ses propres : à partir de ses propres ressources et capacitésressources et capacités ou compétences ou compétences (forces - faiblesse) l’entreprise peut (forces - faiblesse) l’entreprise peut transformer les conditions transformer les conditions l’environnementl’environnement (opportunités – menaces). (opportunités – menaces).

Approches RBVApproches RBV

RessourcesRessourcesStock de facteurs disponibles possédées Stock de facteurs disponibles possédées ou contrôlés par une entreprise ou contrôlés par une entreprise (Amit et (Amit et Schoemaker, 1993).Schoemaker, 1993).

Facteur Clés de Succès (FCS) si VRIO Facteur Clés de Succès (FCS) si VRIO (Barney, (Barney,

1991)1991) : :– ValeurValeur– RaretéRareté– Faible Imitation et Non SubsituabilitéFaible Imitation et Non Subsituabilité– OrganisationnelOrganisationnel

Typologies classiquesTypologies classiques

BARNEY (91), 3 types : BARNEY (91), 3 types : – Capital physique : technologie, usine, équipement, Capital physique : technologie, usine, équipement,

localisation géographique…localisation géographique…– Capital humain : formation, expérience, relations…Capital humain : formation, expérience, relations…– Capital organisationnel : structure formelle, Capital organisationnel : structure formelle,

contrôle, système de coordination…contrôle, système de coordination…

GRANT (91), 6 types : financières, physiques, GRANT (91), 6 types : financières, physiques, humaines, technologiques, organisationnelles, humaines, technologiques, organisationnelles, réputation ;réputation ;

WERNERFELT (89), 3 types : actifs « fixes » WERNERFELT (89), 3 types : actifs « fixes » (usines, équipement…) « blueprints » (usines, équipement…) « blueprints » (brevets, marques, réputation), « effets (brevets, marques, réputation), « effets d’équipe » (routine, habitudes de travail…)d’équipe » (routine, habitudes de travail…)

Exemple du secteur Exemple du secteur

cinématographiquecinématographique (Miller et Shamsie, 1996)(Miller et Shamsie, 1996)

Ressources fondées sur la propriété :Ressources fondées sur la propriété :– Discrètes : protégées par des lois, droit de propriété, Discrètes : protégées par des lois, droit de propriété,

accès exclusif…accès exclusif…– Systémiques : équipement, systèmes de Systémiques : équipement, systèmes de

productions…productions…

Ressources fondées sur le savoir : Ressources fondées sur le savoir : – Discrètes : savoir-faire technique spécifique, Discrètes : savoir-faire technique spécifique,

fonctionnel et créatif, expertise en design, fonctionnel et créatif, expertise en design, production et marketing…production et marketing…

– Systémiques : savoir-faire intégratif ou coordinateur Systémiques : savoir-faire intégratif ou coordinateur requis pour des équipes de travail multidisciplinaires, requis pour des équipes de travail multidisciplinaires, complémentarité du travail d’équipe complémentarité du travail d’équipe

Compétences - CapacitésCompétences - Capacités

Compétence ou capacité : Aptitude de Compétence ou capacité : Aptitude de l’entreprise à démultiplier et déployer ses l’entreprise à démultiplier et déployer ses ressources en les combinant ressources en les combinant (Prahalad et Hamel, (Prahalad et Hamel,

1990).1990).

Capacités dynamiques : Aptitude à Capacités dynamiques : Aptitude à renouveler des compétences afin de renouveler des compétences afin de rester congruent (fit) face à l’évolution de rester congruent (fit) face à l’évolution de l’environnement économique l’environnement économique (Teece, Pisano et (Teece, Pisano et

Shuen, 1997).Shuen, 1997).

Performance - succèsPerformance - succèsCréer et maintenir la différence par rapport aux Créer et maintenir la différence par rapport aux concurrents potentielsconcurrents potentiels

Générer du profit en explorant et exploitant ses Générer du profit en explorant et exploitant ses ressources et capacitésressources et capacités

Ressources et capacités => Avantage Concurrentiel => Ressources et capacités => Avantage Concurrentiel => Rentes => PerformanceRentes => Performance

Mais attention : il faut tenir compte des rentes dégagées Mais attention : il faut tenir compte des rentes dégagées et appropriées par ses stakeholders qui sont corrélées et appropriées par ses stakeholders qui sont corrélées

avec sa propre performanceavec sa propre performance (développement) durable (développement) durable

RBV : modèle VRIORBV : modèle VRIO

Sustained Competitive Advantage

Value

Rareness

Inimitability

Non-Substitutabili

ty

Organization

Processus Analyse RBV Processus Analyse RBV (Grant, 1991)(Grant, 1991)

4.Choix d’une stratégie qui exploite au mieux des ressources et capacités d’une firme relatives aux opportunités extérieures

3.Apprécier le potentiel de génération de rentes des ressources et capacités en termes de :

(a) Leur potentiel pour un avantage compétitif soutenable, et

(b) L’appropriation de ces retours

2. Identifier les capacités des firmes : Qu’est que la firme peut faire de plus que ces rivales? Identifier les contributions de chaque capacité,

et la complexité de chaque capacité

1.Identifier et classifier les ressources des firmes. Evaluer les forces et faiblesses par

rapport aux compétiteurs. Identifier les opportunités pour une meilleure utilisation des

ressources

STRATEGIE

AVANTAGE

COMPETITIF

CAPACITES

RESSOURCES

Identifier les écarts entre ressources nécessitant

d’être corrigés. Investir en

replanifiant, augmentant et actualisant les

bases de ressources de la

firme

Identification des actifs Identification des actifs événementielsévénementiels

1.1. Identifier les StakeholdersIdentifier les Stakeholders

2.2. Identifier les centres de profitsIdentifier les centres de profits

3.3. Classifier les ressources + capacités Classifier les ressources + capacités stratégiques d’un événement en les stratégiques d’un événement en les reliant aux principaux Stakeholders reliant aux principaux Stakeholders + Centres de Profit+ Centres de Profit

L’événement au cœur d’un réseau de L’événement au cœur d’un réseau de Stakeholders fournisseurs de Stakeholders fournisseurs de

ressourcesressources

Partenaires Privés

Médias

Institutions

Prestataires

EVENEMENT

Partenaires Publics

Grand Public

ActeursOrganisation

Evénement sportif Evénement sportif

Ressources Ressources financièresfinancières

Acteurs (sportifs, Acteurs (sportifs, artistes…)artistes…)

BilletterieBilletterie

Contrats (partenariats, Contrats (partenariats, sponsoring, Relations sponsoring, Relations

Publiques)Publiques)

Droits Médias (TV)Droits Médias (TV)

MerchandisingMerchandising

Institutions Institutions (subventions publiques)(subventions publiques)

RenomméeRenomméeHistoireHistoire

Performance sportivePerformance sportive

Affluence, audienceAffluence, audience

ActifsActifs

Acteurs Pros (art – sport)Acteurs Pros (art – sport)Partenariales Partenariales

(sponsoring, parrainage) (sponsoring, parrainage) Réputation Réputation

(événement, acteur, site)(événement, acteur, site)Relationnelles Relationnelles

(capital social, réseaux (capital social, réseaux relationnels, relations relationnels, relations

publiques)publiques)Physiques - TerritorialesPhysiques - Territoriales(infrastructures, culture)(infrastructures, culture)

Capacités Capacités organisationnelles organisationnelles

(compétences clés, savoir-(compétences clés, savoir-faire événementiel)faire événementiel)

Identifications des actifs événementiels ?Identifications des actifs événementiels ?

Ressources relationnelles

Ressources partenariales

Portefeuille

de

Ressources

(actifs marketing)

Capacités,

Compétences

Performance, succès

Concepts MODELE RBV

Long Terme

Succès « sectoriel »

Organisateurs, Managers

PROPRIETES

?

Succès Financier Succès Public

Ressources de réputation

Ressources physiques

ACTEURS

De la stratégie au marketing De la stratégie au marketing événementielévénementiel

Intention Stratégique (approche interne)

Formalisation Business Model Plan de développement (pérennisation)

Exploration – exploitation – Management des ressources et capacités

Dépendance des ressources - stakeholders contrôle externe de l’organisation

Marketing des services et expérientiel

Segmentation B to C & B to C

Positionnement « service » qualitatif

Création et gestion d’une « communauté événementielle » parfois C to C

Opérationnalisation

Métaphore sportive 1Métaphore sportive 1FIT : adéquationFIT : adéquation

La stratégie (tactique) est La stratégie (tactique) est fonction de l’environnement fonction de l’environnement extérieur (équipe adverse : extérieur (équipe adverse : opportunités - menaces).opportunités - menaces).

L’entraîneur a une tactique L’entraîneur a une tactique adaptée à l’adversaire et les adaptée à l’adversaire et les joueurs (ressources) s’adaptent joueurs (ressources) s’adaptent à ce positionnement (schéma à ce positionnement (schéma de jeu).de jeu).

Métaphore Sportive 2Métaphore Sportive 2

Intent : intentionIntent : intention

L’entraîneur « visionnaire » L’entraîneur « visionnaire » (manager) dispose de ressources (manager) dispose de ressources (joueurs) et met en place une (joueurs) et met en place une stratégie (tactique) à partir de ces stratégie (tactique) à partir de ces forces et faiblesses (ressources), forces et faiblesses (ressources), afin de répondre à certaines afin de répondre à certaines opportunités ou menaces de opportunités ou menaces de l’environnement (jeu de tête, l’environnement (jeu de tête, rapidité, engagement physique)rapidité, engagement physique)

FIT (S-C-P) ou INTENT (RBV)FIT (S-C-P) ou INTENT (RBV)

pour l’étude des pour l’étude des organisations événementielles ?organisations événementielles ?

FIT vs INTENT : FIT vs INTENT : approches S-C-P versus RBVapproches S-C-P versus RBV

Cas des « Profesionnal Sport Cas des « Profesionnal Sport Franchises » (PSF) : analyse Franchises » (PSF) : analyse stratégique « macro simpliste »stratégique « macro simpliste »

– National Football League NFLNational Football League NFL– National Hockey League NHLNational Hockey League NHL– National Basketball Association NBANational Basketball Association NBA– Major League Baseball MLBMajor League Baseball MLB

Approche Stratégique FIT (SCP) Approche Stratégique FIT (SCP) Pour les PFSPour les PFS

Adéquation (FIT) :Adéquation (FIT) :– Pour assurer sa pérennité, Pour assurer sa pérennité,

l’entreprise doit s’adapter à son l’entreprise doit s’adapter à son environnementenvironnement

– Pour réussir, l’entreprise doit Pour réussir, l’entreprise doit acquérir un avantage concurrentiel acquérir un avantage concurrentiel pour le défendrepour le défendre

Rivalité inter-firmes : Rivalité inter-firmes : concurrence du secteurconcurrence du secteur

Rivalité régulée par la draft et le Rivalité régulée par la draft et le salary capsalary cap

Concurrence via les droits TV entre Concurrence via les droits TV entre franchisesfranchises

Concurrence sportive uniquement Concurrence sportive uniquement car régulation de la concurrence sur car régulation de la concurrence sur les transferts et salaires !les transferts et salaires !

Menace des nouveaux Menace des nouveaux entrantsentrants

Chaque League a une sorte de Chaque League a une sorte de monopole pour chaque sport : monopole pour chaque sport : Basket, Foot US, Baseball, HockeyBasket, Foot US, Baseball, Hockey

Faible menace de League Faible menace de League « exotiques » avec par exemple la « exotiques » avec par exemple la XFL (eXtreme Football League) XFL (eXtreme Football League) lancée via la NBC mais menace lancée via la NBC mais menace passée ABA vs NBApassée ABA vs NBA

Menace des substitutsMenace des substituts

Importante menace des sports Importante menace des sports Universitaires NCAA (exemple de la Universitaires NCAA (exemple de la « March Madness »)« March Madness »)

En relation avec le spectacle En relation avec le spectacle médias : menace du cinéma, des médias : menace du cinéma, des jeux vidéos sur certaines cibles, TV, jeux vidéos sur certaines cibles, TV, Opéra, Théâtre..Opéra, Théâtre..

Pouvoir des fournisseursPouvoir des fournisseurs« Fournisseurs de spectacles sportifs » = « Fournisseurs de spectacles sportifs » = joueurs et villesjoueurs et villes

Joueurs : marché atomisé mais fort Joueurs : marché atomisé mais fort pouvoir en fonction de leur notoriété et pouvoir en fonction de leur notoriété et leur performance sportiveleur performance sportive

Villes : pouvoir important si le stade leur Villes : pouvoir important si le stade leur appartient (exemple Charlotte et les appartient (exemple Charlotte et les Hornets Hornets Nouvelle Orléans ou encore Nouvelle Orléans ou encore Lakers Mineapolis devenus LA Lakers)Lakers Mineapolis devenus LA Lakers)

Pouvoir des clientsPouvoir des clients

Pouvoir des Fans (Green Bay, Pouvoir des Fans (Green Bay, Yankees, Knicks)Yankees, Knicks)

Pouvoir des TV Pouvoir des TV

Approche Stratégique INTENT Approche Stratégique INTENT (RBV) : pour les PSF(RBV) : pour les PSF

Intention (Intent) : Intention (Intent) : – A partir de ses actifs interne A partir de ses actifs interne

(ressources et compétences) (ressources et compétences) l’entreprise crée un avantage l’entreprise crée un avantage concurrentielconcurrentiel

– L’avantage concurrentiel est durable L’avantage concurrentiel est durable ssi V.R.I.Ossi V.R.I.O

ValorisableValorisableDépendance de la ville d’accueil (NY, Dépendance de la ville d’accueil (NY, LA, Chicago…)LA, Chicago…)

Dépendance des règles des LeagueDépendance des règles des League

Forte VA via les choix Forte VA via les choix d’investissements sportifs (choix de d’investissements sportifs (choix de draft (ex : Jordan et Portland), de draft (ex : Jordan et Portland), de transfert …transfert …

RareRare

Seulement 12 villes pour les LeagueSeulement 12 villes pour les League

Peu de nouvelles franchisesPeu de nouvelles franchises

Palmarès : Celtics-Lakers-Bulls, Palmarès : Celtics-Lakers-Bulls, Cowboys ou Niners, Yankees ou Cowboys ou Niners, Yankees ou White Sox….White Sox….

InimitableInimitableHistoires uniques : joueurs (Jordan & Histoires uniques : joueurs (Jordan & Bulls, Magis & Lakers, Bird et Celtics) Bulls, Magis & Lakers, Bird et Celtics) ou coaches (Red Auerbach & Celtics)ou coaches (Red Auerbach & Celtics)

Complexité sociale : Green Bay Complexité sociale : Green Bay (fanatisme), Denver (subventions de (fanatisme), Denver (subventions de la ville)la ville)

Marques : Bulls, Bears, Indians… Marques : Bulls, Bears, Indians…

Non substituableNon substituable

Danger des autres spectacles Danger des autres spectacles médiatiques médiatiques

Maîtrise TV : par exemple chaîne Maîtrise TV : par exemple chaîne unique par franchise ou encore NBA unique par franchise ou encore NBA TV pour éviter la substitution TV pour éviter la substitution

OrganisationsOrganisations

Pas de modèle : stratégie = contrôle Pas de modèle : stratégie = contrôle externe de l’environnement car externe de l’environnement car dépendance de certaines ressources dépendance de certaines ressources (joueurs, TV…) (joueurs, TV…)

Quelques solutions : ressources des Quelques solutions : ressources des « scouts », compétences coaching, « scouts », compétences coaching, relations tacites avec les agents…relations tacites avec les agents…

SO WHAT ?SO WHAT ?

Qu’est que l’on fait avec ça ?Qu’est que l’on fait avec ça ?

Fondements de l’analyse et de la réflexion Fondements de l’analyse et de la réflexion stratégique pour :stratégique pour :– Planifier le Planifier le développement (Business Plan)développement (Business Plan)– Convaincre et contrôler ses Convaincre et contrôler ses « stakeholders »« stakeholders »– Maintenir une Maintenir une performance durableperformance durable– Etre prêt à répondre aux opportunités et menaces au Etre prêt à répondre aux opportunités et menaces au

sein d’un sein d’un environnement très changeantenvironnement très changeant ! !

Manager ses ressources et capacitésManager ses ressources et capacités = rôle = rôle premier d’un DG événementiel premier d’un DG événementiel

(JC Blanc)(JC Blanc)

Business Plan & Model Business Plan & Model événementielsévénementiels

De la théorie à la pratiqueDe la théorie à la pratique

Business Plan : définitionBusiness Plan : définition

Le business plan est un Le business plan est un document écritdocument écrit qui qui se propose de se propose de synthétiser tous les aspects synthétiser tous les aspects d’un projet d’entreprised’un projet d’entreprise et qui vise en et qui vise en particulier à : particulier à : – Détailler la stratégie qui préside à la Détailler la stratégie qui préside à la

conduite du projet ;conduite du projet ;– Évaluer les besoins financiers nécessaires au Évaluer les besoins financiers nécessaires au

démarrage du programme ;démarrage du programme ;– Énoncer clairement une estimation de la Énoncer clairement une estimation de la

rentabilité future du projet ;rentabilité future du projet ;– Proposer une valorisation globale du projet ou Proposer une valorisation globale du projet ou

de la création d’entreprise (Business Model)de la création d’entreprise (Business Model)

Business Plan : pour qui ?Business Plan : pour qui ?Le Business Plan doit s’intéresser à Le Business Plan doit s’intéresser à toutes les fonctions de l’entreprise :toutes les fonctions de l’entreprise :– R & DR & D– ProductionProduction– MarketingMarketing– CommercialeCommerciale– FinancièreFinancière– RHRH– AdministrativeAdministrative

Business Plan : utilité ?Business Plan : utilité ?

Document prospectif, tourné vers l’avenir : Document prospectif, tourné vers l’avenir : il doit intégrer l’environnement présent de il doit intégrer l’environnement présent de la firme et être capable d’anticiper son la firme et être capable d’anticiper son environnement futur.environnement futur.

Le Business Plan peut être élaborer dans le Le Business Plan peut être élaborer dans le cadre d’une création d’entreprise ou cadre d’une création d’entreprise ou d’activité mais également de manière d’activité mais également de manière récurrente avec une vocation purement récurrente avec une vocation purement interne où la rédaction s’inscrit dans une interne où la rédaction s’inscrit dans une logique de formalisation de la stratégie logique de formalisation de la stratégie (rationalisation).(rationalisation).

Business Plan : utilité ?Business Plan : utilité ?

En principe, la rédaction du Business En principe, la rédaction du Business Plan prépare une action innovante Plan prépare une action innovante

(création, projet nouveau, rachat…) (création, projet nouveau, rachat…) mais elle peut aussi préparer une mais elle peut aussi préparer une

restructuration ou une planification.restructuration ou une planification.

Business Plan : par qui ?Business Plan : par qui ?Suivant les cas, le Business Plan est Suivant les cas, le Business Plan est élaboré directement par le créateur élaboré directement par le créateur d’entreprise ou d’activité (chef de projet), d’entreprise ou d’activité (chef de projet), supervisé par la Direction Générale ou supervisé par la Direction Générale ou bien conduit avec l’aide d’un cabinet de bien conduit avec l’aide d’un cabinet de conseil externe.conseil externe.

Pour info : le Business Plan peut aussi Pour info : le Business Plan peut aussi s’appeler un Plan de développement, un s’appeler un Plan de développement, un Plan d’affaires… pour le cas une Plan d’affaires… pour le cas une introduction (cas des clubs de foot introduction (cas des clubs de foot français), il prend le nom de Prospectus. français), il prend le nom de Prospectus.

RappelRappel

Evénement Evénement

= =

PROJETPROJET

Retour au contexte événementielRetour au contexte événementielCréations événementielles ou Créations événementielles ou

d’activités nouvellesd’activités nouvelles

Pour une agence : Pour une agence : posséder son propre posséder son propre événement et le construire événement et le construire de A à Z.de A à Z.

Nouvelles activités souvent Nouvelles activités souvent « externalisées » : « externalisées » : conseils, prestation conseils, prestation spécifiques compte tenu spécifiques compte tenu de son expertise (RP, de son expertise (RP, Marketing événementiel, Marketing événementiel, animation, production, animation, production, logistique…)logistique…)

Plan de DéveloppementPlan de Développement

Remise en cause chaque Remise en cause chaque année (innover!)année (innover!)

Ressources et activités à Ressources et activités à développer, protéger ou à développer, protéger ou à abandonnerabandonner

Saisir le opportunités Saisir le opportunités environnementale environnementale (Lagardère).(Lagardère).

Répondre au Menace du Répondre au Menace du Marché (Lagardère aussi !)Marché (Lagardère aussi !)

La démarcheLa démarche

Le Business Plan doit répondre à Le Business Plan doit répondre à plusieurs critères de forme qui plusieurs critères de forme qui prennent un caractère impératif si le prennent un caractère impératif si le document est à vocation externe.document est à vocation externe.

C’est un document de synthèse dont C’est un document de synthèse dont la démarche s’articule au tour de 3 la démarche s’articule au tour de 3 phases :phases :– EvaluationEvaluation– Organisation Organisation – RestitutionRestitution

Phase d’évaluation événementiellePhase d’évaluation événementielle

1. Identifier les actifs événementiels 1. Identifier les actifs événementiels (ressources et capacités) (ressources et capacités) 2. Evaluer le potentiel et la rentabilité de 2. Evaluer le potentiel et la rentabilité de chaque actif (VRIO)chaque actif (VRIO)3. Présenter les principales 3. Présenter les principales caractéristiques du macro environnement caractéristiques du macro environnement sectoriel :sectoriel :– EconomiqueEconomique– PolitiquePolitique– Socio - CulturelSocio - Culturel– Juridique - Réglementaire Juridique - Réglementaire

Phase d’évaluation événementiellePhase d’évaluation événementielle4. Présenter les principales caractéristiques du 4. Présenter les principales caractéristiques du micro environnement :micro environnement :– Identifier les stakeholders fournisseurs et partageurs de Identifier les stakeholders fournisseurs et partageurs de

ressources : pouvoir de contrôle et de négociationressources : pouvoir de contrôle et de négociation– Les Clients (segmentation marketing) : pouvoir de Les Clients (segmentation marketing) : pouvoir de

contrôle et de négociation contrôle et de négociation – Les Concurrents (directs + substituts + nouveaux Les Concurrents (directs + substituts + nouveaux

entrants) : menacesentrants) : menaces

5. Première synthèse :5. Première synthèse :– Besoin financier : budget nécessaire à mettre en placeBesoin financier : budget nécessaire à mettre en place– Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ? Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ?

Formation ? Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets Formation ? Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets externes ?externes ?

– Rentabilité globale du projet événementielRentabilité globale du projet événementiel– Première fixation des prix de prestation : billetterie – RP Première fixation des prix de prestation : billetterie – RP

– visuels – Communication…– visuels – Communication…

Transition entre phase Transition entre phase d’évaluation et d’organisation :d’évaluation et d’organisation :

LE BUSINESS MODELLE BUSINESS MODEL

Première Synthèse Stratégique du Plan Première Synthèse Stratégique du Plan présentée sous la forme d’un modèle (ou présentée sous la forme d’un modèle (ou

schémas) d’explication du CA événementielschémas) d’explication du CA événementiel

Définition Business ModelDéfinition Business ModelUn Business Model ou Un Business Model ou modèle d'affairemodèle d'affaire est est l'ensemble des mécanismes permettant à une l'ensemble des mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeur pour la transformer en profits. cette valeur pour la transformer en profits.

Il s’agit de présenter la façon dont l’entreprise Il s’agit de présenter la façon dont l’entreprise compte générer du Chiffre d'affaires et des profitscompte générer du Chiffre d'affaires et des profits

Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de servir ses clients. Cela implique tant l’élaboration de servir ses clients. Cela implique tant l’élaboration de la stratégie que sa mise en œuvre.la stratégie que sa mise en œuvre.

5 Clés du Business Model5 Clés du Business Model

Business Model

Positionnement Singularité

Métier

Compétences clés Réponse à des demandes

Business Model de ZaraBusiness Model de Zara 1.1. Créateur, fabricant et distributeurCréateur, fabricant et distributeur de vêtements de de vêtements de

mode de grande diffusion,mode de grande diffusion,2.2. Positionnement dans le domaine de Positionnement dans le domaine de vente des produits vente des produits

de mode à « bas prix de mode à « bas prix »,»,3.3. La singularité vient du fait que les vêtements sont La singularité vient du fait que les vêtements sont des des

copies des produits « tendance »copies des produits « tendance » des grands couturiers, des grands couturiers, vendus environ vendus environ 10 fois moins cher10 fois moins cher. De plus la . De plus la raretérareté (synonyme de luxe) est crée par des moyennes séries de (synonyme de luxe) est crée par des moyennes séries de fabrication et des fabrication et des nouveautés en rayon toutes les nouveautés en rayon toutes les semaines.semaines.

4.4. Les compétences clefs sont la Les compétences clefs sont la maîtrise du processus de maîtrise du processus de création, fabrication et logistiquecréation, fabrication et logistique (supply-chain (supply-chain management)management)

5.5. Réponse à une Réponse à une demande forte pour des vêtements demande forte pour des vêtements « tendance » (à la mode) à prix modérés.« tendance » (à la mode) à prix modérés.

Phase d’organisation événementiellePhase d’organisation événementielle

1. Comment s’articulent les ressources et 1. Comment s’articulent les ressources et capacités ? Les capacités permettent-elles capacités ? Les capacités permettent-elles de déployer les ressources et d’explorer – de déployer les ressources et d’explorer – exploiter – optimiser leur potentiel ?exploiter – optimiser leur potentiel ?

2. Les ressources se nourrissent-elles les 2. Les ressources se nourrissent-elles les unes avec les autres ? Interactions ? Liens unes avec les autres ? Interactions ? Liens forcés ou naturels ?forcés ou naturels ?

3. Renouvellement abandon d’actifs 3. Renouvellement abandon d’actifs (ressources ou capacités ?)(ressources ou capacités ?)

Phase d’organisation événementiellePhase d’organisation événementielle3. Implication de certains stakeholders 3. Implication de certains stakeholders dans l’organisation : partenaires – médias dans l’organisation : partenaires – médias – institutions – acteurs (sportifs, artistes…)– institutions – acteurs (sportifs, artistes…)……

4. Fidélité des clients B to B4. Fidélité des clients B to B

5. Création du communauté (tribus ? – 5. Création du communauté (tribus ? – fans?) B to C ou C to C ?fans?) B to C ou C to C ? 6. Structure organisation : gestion de la 6. Structure organisation : gestion de la vacation – responsabilisation – structure vacation – responsabilisation – structure souple ou hiérarchique ? Gestion du souple ou hiérarchique ? Gestion du changement ?changement ?

Phase de restitution événementiellePhase de restitution événementielle

1. Calendrier : rétro planning – 1. Calendrier : rétro planning – planification événementielleplanification événementielle

2. Objectifs internes : 2. Objectifs internes : – Destinataires pour chaque objectif à Destinataires pour chaque objectif à

atteindre ;atteindre ;– Axes de développement ;Axes de développement ;– Vocation en ce qui concerne la diffusion Vocation en ce qui concerne la diffusion

du document. du document.

Eléments de formeEléments de forme

Rédaction du document :Rédaction du document :

Proposition d’un plan génériqueProposition d’un plan générique

Grands principes rédactionnelsGrands principes rédactionnelsFaire court et synthétiqueFaire court et synthétique (dans le secteur (dans le secteur événementiel, on utilise souvent un PowerPoint événementiel, on utilise souvent un PowerPoint détaillé)détaillé)

Etre clairEtre clair : éviter les termes trop techniques et trop : éviter les termes trop techniques et trop académiques (Resource-Based, 5 forces, Marco académiques (Resource-Based, 5 forces, Marco environnement, Micro, contrôle externe de environnement, Micro, contrôle externe de l’organisation, stakeholders…)l’organisation, stakeholders…)

Inspirer confianceInspirer confiance : : être stratégique = être « être stratégique = être « sensemaking »sensemaking » (pertinent) – Donner des chiffres – (pertinent) – Donner des chiffres – schémas – Graphiques – exposer vos références ou schémas – Graphiques – exposer vos références ou vos référents.vos référents.

Présentation normaliséePrésentation normaliséeMinimum à faire à apparaître :Minimum à faire à apparaître :

Une page de garde avec les coordonnées Une page de garde avec les coordonnées du rédacteurdu rédacteurUne note de synthèse (résumé (abstract) Une note de synthèse (résumé (abstract) introductifintroductifUne présentation des éléments constitutifs Une présentation des éléments constitutifs de l’entreprisede l’entrepriseUne analyse du marché (clients) et de Une analyse du marché (clients) et de l’environnementl’environnement Une description du projet (ou du produit – Une description du projet (ou du produit – service)service)Une planification opérationnelleUne planification opérationnelleUne planification financièreUne planification financière

Le Business Plan doit posséder Le Business Plan doit posséder des chapitres génériques clés des chapitres génériques clés

mais doit être adapté et mais doit être adapté et personnalisé à chaque cas personnalisé à chaque cas

Rappel :Rappel :Etre performant Etre performant

= = Souvent être et faire différemment Souvent être et faire différemment (notamment au niveau du Business (notamment au niveau du Business

Model qui doit être unique)Model qui doit être unique)

Proposition d’un plan Proposition d’un plan « générique »« générique »

1.1. Note de synthèseNote de synthèse2.2. Présentation de l’entreprisePrésentation de l’entreprise3.3. Présentation des actifs Présentation des actifs

existants et de la stratégie existants et de la stratégie actuelleactuelle

4.4. Analyse du Marché et de la Analyse du Marché et de la concurrenceconcurrence

5.5. Planification des besoinsPlanification des besoins6.6. Prévisions FinancièresPrévisions Financières7.7. AnnexesAnnexes

Exemples de besoin Exemples de besoin d’un Business Pland’un Business Plan

Entrée en bourse : clubs de footEntrée en bourse : clubs de footAmélioration du réceptif : stade de Roland GarrosAmélioration du réceptif : stade de Roland GarrosBilletterieBilletterieNouvelles prestationsNouvelles prestationsNouveaux partenariatsNouveaux partenariatsDiversification technique ou commercialeDiversification technique ou commercialeNouvelles TechnologiesNouvelles TechnologiesCo-branding – création d’une marque, label ?Co-branding – création d’une marque, label ?MerchandisingMerchandising……..

pratiquement toutes les opérations événementielles pratiquement toutes les opérations événementielles périphériques + création et développement périphériques + création et développement

Exemple : Exemple :

www.pampelonne.com

Business Model de PampelonneBusiness Model de PampelonneMétier :Métier : expertise en Relations Publiques expertise en Relations Publiques mise mise en place - suivien place - suiviPositionnementPositionnement proposer des prestations haut proposer des prestations haut de gamme « rares » personnaliséesde gamme « rares » personnaliséesCompétences clésCompétences clés : : réseau relationnel – réseau relationnel – compétence relationnelle – maîtrise voire contrôle compétence relationnelle – maîtrise voire contrôle des informations clés du secteur et des des informations clés du secteur et des stakeholdersstakeholdersSingularité :Singularité : contrat Stades (Roland Garros – contrat Stades (Roland Garros – Stade de France…) + possession d’un événementStade de France…) + possession d’un événementRéponses à des demandes – Besoins :Réponses à des demandes – Besoins : stratégie hors médias de grands groupes – accès stratégie hors médias de grands groupes – accès aux grands événements (coupe du monde de aux grands événements (coupe du monde de rugby actuellement) !rugby actuellement) !

Oraux ou rapport ppt ? : Oraux ou rapport ppt ? : groupes (5 max) groupes (5 max)

Proposer une analyse sous la forme d’un Proposer une analyse sous la forme d’un Business Plan événementiel (Powerpoint Business Plan événementiel (Powerpoint oral + écrit)oral + écrit)

Mettre l’accent sur Identification – Mettre l’accent sur Identification – description - évaluation – articulations des description - évaluation – articulations des actifs événementiellesactifs événementielles

Recommandations managérialesRecommandations managériales