Management stratégique des organisations sportives Cours à...

Université Lyon1 – UFR STAPS – M1 MOS

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Management stratégique des organisations sportives

Cours à distance Master1 Management des

organisations sportives M. Emmanuel BAYLE – Maître de Conférences à l’UFRSTAPS à l’Université Lyon 1 Email : [email protected] Tél : 04 72 43 28 38 M. Laurent B OYER – Professeur à l’INSEP M. Fabrice PONSIN –Directeur de Soleus Objectifs du cours :

- Etre capable de comprendre la démarche stratégique et son importance pour une organisation sportive - Etre capable de comprendre et de mettre en œuvre les étapes et outils clés de la stratégie d’une organisation sportive

Modalité de l’enseignement : Cours sur E-learning et TD à l’UCBL les 20 et 21 février de 9H00 à 12H. 00 et 13H.00 à 16H.30 Modalités d’évaluation : Contrôle continu 1 (40 %) : CC1 Dossier sur une étude de cas en situation réelle (travail à 2) Contrôle continu 2 (60%) Etude de cas 1ère session 2nd semestre (2 heures) Contrôle Terminal (100%) Etude de cas 2ème session 2nd semestre (2 heures) Ce cours vise à proposer une méthodologie de réalisation d’un diagnostic et de mise en œuvre d’une planification stratégique. Par choix des auteurs, il est contextualisé à partir d’un seul exemple réel (la Fédération de natation suisse) réalisé par un professionnel lors d’un mémoire de master sous la direction de Laurent Boyer. Pour réaliser votre étude de cas CC1, vous pouvez vous appuyer sur les questions et le guide que propose le cours (en l’adaptant selon les données dont vous disposez) Des exemples complémentaires seront apportés en TD et peuvent être consultés dans les ouvrages indiqués en bibliographie.


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Sommaire du cours Introduction

I. Le diagnostic stratégique II. Elaboration du plan stratégique

III. Le contrôle stratégique Conclusion

Etude de cas corrigé sur la stratégie de la fédération française de natation (cf. autres

documents) Introduction Le management stratégique peut être défini comme :

« L’ensemble des tâches relevant de la direction générale qui ont pour objectifs de fixer à une

organisation (entreprise, association…) les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d’y parvenir » (Kalika, 2002).

Pourquoi faire de la stratégie ?

Le management stratégique a été introduit dans les entreprises dans les années 1960 du fait de la concurrence accrue qui commençait à se faire sentir dans le secteur commercial à cette époque là. Les entreprises se rendent alors compte qu’il ne suffit plus de produire pour vendre, comme cela avait été le cas dans les années suivant la deuxième Guerre mondiale. Les clients deviennent plus exigeants. Il ne suffit plus aux directions de fixer des objectifs, comme au bon vieux temps du MBO (Management By Objectives) des années cinquante, mais il faut que ces objectifs soient stratégiques, c’est-à-dire permettent à une entreprise de gagner la bataille commerciale qui fait désormais rage. La stratégie passe des champs de bataille à l’économie de marché. La stratégie pour des organisations sportives est différente selon le statut juridique de l’organisation, sa taille (nombre de salariés et chiffre d’affaires) et ses objectifs. Les structures juridiques des organisations sportives peuvent être : - associatives (cas le plus fréquent 175 000) et 200 clubs professionnels sous statuts juridiques spécifiques (SASP, SAOS, SEM…). - publiques (les services des sports des collectivités locales) ou leurs démembrements ou partenaires (par exemple une société d’économie mixte ou la délégation de service public de la gestion d’un complexe sportif à une entreprise ou une association) ;

- commerciales : les entreprises commerciales dans le secteur sportif organisées sous la forme de société anonyme, société anonyme simplifiée, SARL, EURL (dont les règles de constitutions viennent d’être simplifiées) sont également nombreuses (200 entreprises d’événementiel sportif sur la France, 600 entreprises travaillant dans le secteur de l’industrie du sport, 7000 magasins de sport ; une petite centaine d’agences de communication et de sponsoring sportif ; 200 annonceurs disposant d’un service sponsoring et 110 000 structures dans le domaine du tourisme. De nombreux entrepreneurs individuels qui gèrent des activités commerciales dans le sport ou dans des secteurs en relation avec le sport sont organisés en nom propre.


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La différence entre les entreprises et les associations sportives et les administrations collectivités territoriales tient à leur « fonction objectifs ». Comprendre les finalités et les objectifs d’une organisation est essentiel pour déterminer ses critères (indicateurs) de performance (c’est à dire sa réussite ou son succès). Cette démarche fonde le pilotage de performance à partir du triptyque objectifs (à définir), moyens (à allouer) et résultats (à mesurer)

Objectifs Pertinence Efficacité

Moyens Résultats Efficience

Figure 1 Pilotage de la performance La performance est une réalité objective et mesurable mais aussi subjective perception des « stakeholders » (c’est à dire toutes les personnes et organisations qui ont intérêt à coopérer : les salariés, les financeurs …)

Instances internationales du sport (FI-CIO)

Médias

Etat

(Ministère des sports)

Dirigeants de la fédération

CNO

Pratiquants

Public (communauté)

Clubs Licenciés

Entreprise Sponsors

Figure 2 Principales parties prenantes (stakeholders)d’une fédération

Les objectifs de l’entreprise peuvent être multiples mais les indicateurs économiques et financiers (profit, valeur de l’action, dividendes distribués…) restent centraux. Exemple : Objectifs centraux de l’entreprise de l’entreprise Décathlon : valeur de l’action et bénéfice net.


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Il y a dans les organisations des objectifs centraux et des objectifs plus « instrumentaux » qui sont des moyens pour atteindre les objectifs centraux. Exemple d’objectifs « instrumentaux » pour Decathlon : la part de marché, l’image … Dans le cas des associations, des administrations et des collectivités locales les objectifs sociaux voire sociétaux sont théoriquement plus centraux et prépondérants : « former des citoyens», « renforcer l’accès à l’éducation et à la culture par la pratique sportive », « Lutter contre la sédentarité à travers la pratique», « favoriser l’insertion sociale des publics en difficulté » … Il est clair que l’atteinte de ces objectifs idéologiques et qualitatifs des associations et des collectivités publiques est plus complexe à mesurer que ceux des entreprises. Pour un certain nombre d’autres organisations, les objectifs centraux sont parfois difficiles à identifier. Par exemple, un club professionnel a t-il pour objectif prioritaire et central d’obtenir des résultats sportifs sous une contrainte d’équilibre budgétaire ? ; d’enrichir ses propriétaires c’est à dire ses actionnaires ? ; développer un business connexe pour les actionnaires majoritaires d’un club professionnel (Télévision, presse, régie publicitaire, …) ? … Il est possible d’avoir une vision normative et prescriptive de la stratégie : Démarche rationnelle de l’organisation avec de multiples approches (école américaine ») : diagnostic/analyse des ressources … (approche par le métier, les ressources, les compétences distinctives…) – Atteinte des buts et des objectifs de l’organisation … C’est ce que l’on appelle LA PLANIFICATION STRATEGIQUE (faire un plan stratégique et le faire appliquer). Cependant cette démarche très rationnelle se heurte souvent à la nécessité d’adopter une vision également subjective de la stratégie. Les personnes dans et autour l’organisation ont des objectifs et des intérêts qu’ils essayent de maximiser (par exemple : un dirigeant non propriétaire de son entreprise cherche plutôt à faire grandir l’organisation dans laquelle il travaille pour avoir plus de prestige et négocier une rémunération plus importante). Il existe donc des jeux de pouvoir et des jeux d’acteurs d’où émerge la stratégie réelle de l’organisation (cf. les travaux de Mintzberg, Crozier et Friedberg… sociologues des organisations qui critiquent l’ approche de la planification stratégique). C’est pourquoi, dans la mise en œuvre de la stratégie, les managers doivent concilier les objectifs internes et externes comme l’illustre le schéma ci-dessous.

Objectifs internes/externes d’une entreprise source : Kalika et al. 2002


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EXTERNES INTERNES Shareholders Stakeholders Salariés Dirigeants (Actionnaires) (Environnement) * Augmenter * Protection Maintien emploi Rémunération valeur firme environnement * Pérennité * Développer Amélioration Prestige * Distribuer emploi rémunération dividende maxi Flexibilité * Distribuer dividende * Développement Amélioration Régulier durable conditions de travail Croissance

Objectifs internes/externes d’une association

EXTERNES INTERNES Tutelle Stakeholders Salariés Dirigeants

(Pouvoirs publics) (Environnement) * Développement Prestige d’un projet sociétal * Capacité * Maintien emploi * Efficience partenariale Croissance fonds publics * Equilibre sociétal * Rémunération * Développement (emploi, envt…) Réseaux Emploi * Image positive * Conditions de travail * Equilibre financier Légitimité * Transparence… Donner de la légitimité… * Contribuer projet social Rémunération symbolique ou fin. ! La réflexion stratégique a pour objectif de donner un sens à la multitude d’actions quotidiennes de l’ensemble des personnes qui travaillent pour une même institution (terme générique équivalent à entreprise, organisme…). Plus particulièrement en parlant de stratégie ou de management stratégique, on entend les décisions ou les orientations concernant les objectifs à poursuivre, les activités à développer, les investissements à entreprendre, les positions à occuper vis à vis des concurrents, en bref un ensemble de choix importants pour le succès de l’institution et son adaptation face à l’évolution de l’environnement. Dans le cadre de sa formalisation, la stratégie d’une organisation peut prendre des appellations diverses selon les secteurs d’activité et les cultures professionnelles : le plan stratégique, le projet associatif, le plan de développement, le projet d’établissement, le projet territorial… Si les principes et les techniques de management stratégique sont utilisées depuis un certain nombre d’années dans les entreprises sportives, l’arrivée du management stratégique dans les organisations sportives notamment appartenant au mouvement sportif, est beaucoup plus récent et appliqué de manière hétérogène (en raison de la taille modeste de ces organisations, de l’importance du bénévolat, la non recherche de profit …).


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Ainsi, de nombreux Comité nationaux olympiques (CNO), Fédérations internationales (FI) et Fédérations Nationales (FN), ainsi que d’autres organisations sportives olympiques ont déjà conduit de telles démarches. Le CIO possède, par exemple, depuis 2002 une unité de planification stratégique rattachée à son directeur général. Il demande d’ailleurs aux FI souhaitant demeurer dans le programme olympique ou le rejoindre de posséder un « processus quadriennal de planification stratégique » (critère 26), parmi de nombreux autres critères visant à évaluer l’importance des sports qu’elles représentent. La démarche stratégique

La démarche de management stratégique1 peut être simplement représentée par un processus en quatre étapes (diagnostic, objectifs, planification et évaluation) centrées autour de la vision et mission de l’organisme (cf. figure 1). A ces étapes correspondent quelques questions fondamentales auxquelles l’organisation doit répondre lorsqu’elle veut conduire une démarche stratégique :

- Où en sommes nous ? => Quelle est notre situation ? - Où voulons nous aller ? => Quels sont nos objectifs ? - Comment y aller ? => Comment réaliser ces objectifs ? - Sommes-nous bien arrivés au but ? => Atteignons-nous nos objectifs ?

Figure 4 – Cycle du management stratégique Avant de présenter chaque étape de ce processus, il est important de préciser qu’il convient de bien préparer la mise en œuvre de la stratégie. La préparation du processus stratégique

1 Le management stratégique peut être défini comme l’ensemble des tâches relevant de la direction de l’organisation qui ont pour objectifs de fixer à l’organisation les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d’y parvenir.

DIAGNOSTIC OBJECTIFS

PLAN EVALUATION

VISION MISSION


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Les conditions de mise en œuvre de la stratégie et le succès de cette dernière vont grandement dépendre de la qualité de la préparation du processus. S’engager dans un processus de management stratégique exige une préparation à la fois politique et managériale minutieuse en répondant aux moins aux quatre questions suivantes : - Quelles sont les motivations de la réalisation d’un plan stratégique ? - Quelle méthode adopter ? - Combien de temps avez vous pour réaliser le plan stratégique ? - De quel budget disposez vous ?

La réalisation d’un plan stratégique peut être, à la fois, motivée par des raisons : - internes (flou des finalités, rôles et contributions des acteurs mal identifiées, cohérence peu lisible entre les activités, définir des priorités plus claires et lisibles…). En interne, le plan stratégique pourra constituer un outil fédérateur de management et de communication interne (meilleure implication des personnels).

- externes (indiquer à vos partenaires, quelles sont vos finalités, vos valeurs et objectifs prioritaires… et leur démontrer que vous mettez tous les moyens en œuvre pour y parvenir). En externe, le plan stratégique est un outil de communication et de légitimité permettant de renforcer votre image et la légitimité de votre action. Si les raisons externes sont importantes, cela peut justifier la mise en ligne (sur votre site internet) ou la publication d’un document de synthèse présentant votre stratégie. Toutefois les organisations ne présentent que très rarement en externe la totalité de leur plan stratégique pour des raisons de confidentialité et crainte de la reprise d’idées par la concurrence. Elles communiquent généralement juste sur l’esprit et les grandes orientations et objectifs de leur plan stratégique. Clarifier le rôle du management stratégique pour une organisation représente donc une étape essentielle. Cela permet de mettre en évidence l’importance et l’attention que les managers doivent porter à sa construction puis à sa mise en œuvre.

- Quelle méthodologie allez vous adopter ? Il vous faut déterminer les étapes et moyens de collecte des informations, les personnes impliquées dans cet effort de planification (rôles et responsabilités des dirigeants élus et des cadres salariés). Il convient également de savoir si vous souhaitez et pouvez utiliser un consultant extérieur pour vous aider. Il vous faut confier la responsabilité de la méthodologie à un comité stratégique2 (définir sa composition par exemple des élus/un ou 2 directeur et éventuellement une personne extérieure - attention limiter le nombre de personnes de ce comité-) 2 Force de réflexion (diagnostic), de proposition (prospective) et organe de planification (organisation), il aura pour objectif d’établir et d’assurer la mise en œuvre de toutes vos actions.


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- Combien de temps vous donnez-vous pour établir votre plan ?

un scénario très rapide => 1 semaine ? ; un processus assez court => 1 mois ? ; une analyse en profondeur => 9 mois à 1 an ?

- Quel budget avez vous à consacrer à la planification stratégique ?

Il convient de définir un budget pour la réalisation du plan stratégique en tenant compte notamment des coûts humains.

A la fin de cette étape de préparation du processus stratégique, les dirigeants doivent avoir validé politiquement (avec, pour les associations, accord de votre comité directeur voire de l’assemblée générale) les points suivants : - Une compréhension mutuelle et réciproque par les membres (élus/salariés) des enjeux du processus de planification stratégique ; - Une méthodologie de réalisation du plan ; - Un budget, un délai de réalisation et les ressources humaines qui y seront consacrées. Comme le montre la figure 5 ci-dessous, Toute réflexion et décision se fonde sur un diagnostic général de l’institution (I) qui va permettre de mieux définir le plan stratégique (II) qui sera décliné par domaines d’activités stratégiques. L’étape ultime consiste au contrôle stratégique(III).


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DIAGNOSTIC et DECISIONS STRATEGIQUES

1 - Définition de l'identitité de l'organisation

2 – Identification de ses principaux domaines d’activité stratégiques

3 – Analyse de l’environnement

4 – Mesure du niveau d’attrait pour chacun des domaines d’activité

identifiés au regard des atouts dont elle dispose

5 – Diagnostic des ressources et de la capacité

à optimiser leur utilisation

6 – Synthèse du diagnostic stratégique

Elaboration du DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Définition du PLAN STRATEGIQUE

Formulation de la STRATEGIE D'ENSEMBLE

1 - Evolution de son portefeuille d’activités

2 – Compétences distinctives et

managériales

3 – Mode de développement et

d’alliances

4 – Stratégie financière

et des ressources matérielles

5 – Communication

institutionnelle

6 – Stratégie des

ressources humaines

Formulation de la STRATEGIE pour chacun des DOMAINES d'ACTIVITE STRATEGIQUES

1 – Niveau

d’engagement2 – Cibles

ou publics

prioritaires

3 – Avantages

concurrentiels

4 – Services à

développer

5 – Mode de

développement

et d’alliance

6 –

Interconnexions

avec les autres

domaines

d’activité

1er DOMAINE d'ACTIVITE

STRATEGIQUE (DAS1)DAS 2 DAS 3


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I. LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 1 - Identité de votre institution : « Quelles sont les caractéristiques majeures de votre organisation ? » On distingue 4 composantes de l’identité d’une institution : sa finalité (le devenir que souhaitent ses membres ou ses actionnaires pour une entreprise), sa culture (valeurs et normes de comportement), sa « recette stratégique » (champ d’activité et compétences distinctives) et son système de management. A ce stade du diagnostic, il est important de « saisir » les perceptions « souvent divergentes » que chaque personne de l’équipe de direction entretient à propos de l’identité. Ces divergences permettent souvent d’expliquer des dysfonctionnements majeurs au niveau de l’organisation. Il est important de noter que ces représentations « internes » peuvent être en décalage avec l’image que peut se faire l’ensemble des partenaires de l’institution considérée. 1.1 – Sa finalité, Politique générale de l’institution (1 page maximum) Quel domaine est prioritaire pour les dirigeants de notre institution : Recherche t-on avant tout à se développer à tout prix, être au service de nos différents publics de façon encore plus importante en créant une plus-value sociale supérieure, rechercher une meilleure rentabilité autour des actions que nous réalisons ? Trois éléments majeurs de politique générale peuvent être évalués ; l’attitude de l’institution par rapport au risque, à l’indépendance et par rapport au prestige. Ces positions de nature politique ont une grande influence sur les décisions stratégiques prises par les dirigeants. Certains dirigeants sont prêts à prendre des risques (plus ou moins calculés), d’autres recherchent avant tout la sécurité, cette dernière attitude poussée à l’extrême peut être dangereuse pour l’institution. En effet, paradoxalement celle-ci peut être amenée à disparaître par une prudence « trop maladive » qui lui fait perdre à terme sa position dans un secteur donné. L’attitude vis-à-vis de l’indépendance et de la dépendance est aussi déterminante. Un bon équilibre est à trouver. La recherche du prestige aboutit parfois à des décisions irrationnelles. Elle peut être positive et pousser les membres d’une organisation à se surpasser mais aussi mettre en danger la survie de celle ci lorsque tout est sacrifié à son image. Il est souvent à souhaiter un certain équilibre au niveau d’un conseil d’administration entre des dirigeants motivés par le goût du risque, du prestige et de la croissance compensé par d’autres recherchant la prudence, la réserve et la recherche de plus value sociale. Question n°1 : Quelles sont les principales missions de l’institution, L’énoncé des missions d’une organisation est souvent lié au statut de l’institution Illustration : Fédération suisse de natation (source : mémoire du MEMOS 2002 de Madame Patricia GACOND, intitulé « Analyses comparatives des stratégies de développement de différentes fédérations européennes » sous la direction de Monsieur Laurent BOYER)


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Figure 6 Mission FSN Question n°2 : Quel projet souhaitent ses membres et ses dirigeants ? De quelle façon envisagent ils l’avenir ? Autour de quelles priorités? Cherche t-il avant tout à s’ouvrir sur de nouveaux domaines d’intervention, à renforcer leur position vis à vis de certains partenaires et publics potentiels, à apporter une « plus-value sociale » plus importante auprès de certains publics (sportifs, fédérations…) , à maximiser les investissements réalisés au cours de ces dernières années… Question n°3 : Quelles sont les attitudes des dirigeants en matière de risque, de recherche d’indépendance et de prestige ? Illustration : Fédération suisse de natation

3.3.1Politique générale : la finalité, le devenir que souhaitent les membres

Question 1 Quel domaine prioritaire pour les dirigeants ? SUISSE Appliquer les statuts

1.2 – Sa culture (valeurs et normes de comportement) Quels sont les traits culturels dominants de l’organisation (une charte des valeurs peut exister). Il est tout d’abord important de s’interroger sur la pratique effective de ces valeurs au quotidien puis de mesurer l’écart éventuel existant entre ce qui est exprimé et la réalité. Il convient enfin de réfléchir aux valeurs à implanter et à développer dans le futur.

MISSION de la

Fédération suisse de

natation

Veiller à la

protection des

valeurs

Favoriser l'accès

de la natation au plus

grand nombre

Développer de

nouvelles

formes d'accès

à la pratique

Participer au suivi

social et à la

formation des athlètes

Organiser les

compétition nationales

et délivrer les titres de

champion de Suisse

Promouvoir et

développer

la pratique

Représenter la suisse

au plan international

Représenter

la Fédération

internationale


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Question n°4 : Quels sont les traits culturels dominants de votre organisation, ses principales valeurs ? sont elles véritablement mises en pratique chaque jour ? de quelle façon celles ci doivent elles évoluer ? Exemple : Prise en compte du public, expérience, respect des autres, perfectionnisme… Illustration : Fédération suisse de natation Figure 7 Valeurs FSN 1.3 – Sa recette stratégique (champ d’activité, compétences distinctives, stratégie actuelle) La recette stratégique d’une organisation se compose de trois éléments : le champ d’activité de l’institution (perçu par les dirigeants), ses compétences distinctives perçues par les dirigeants, sa stratégie actuelle (perçue par les dirigeants). Le champ d’activité correspond à ce que certains appellent « le métier de l’institution ». Des perceptions différentes peuvent apparaître au niveau des intitulés donnés par les dirigeants d’une même organisation. Celles-ci peuvent être très révélatrice des préférences que chacun entend donner au développement futur de l’institution. Exemple : « Structuration et développement du sport », « préparation du haut niveau » etc… La perception que les dirigeants ont des compétences distinctives est également essentielle. « Que savons-nous faire mieux que les autres institutions qui interviennent comme nous sur le même secteur ?», « Quelles sont les fonctions les plus importantes de notre institution ? ». Ces deux questions permettent d’appréhender les croyances en des domaines d’excellence. Les réponses seront par la suite confirmées ou infirmées par une analyse plus objective et rationnelle.

VALEURS de la Fédération Suisse de Natation

Découverte et

affirmation de soi :

responsabilisation,

développement de

l'autonomie...

Esprit sportif :

goût de l'effort,

dépassement de soi,

rigueur, persévérance

Vertus éducatives :

maîtrise de soi et

des autres, fair-play,

respect des règles...

Solidarité et

respect des autres :

non discrimination,

universalité…

Equité :

Accessibilité

de tous à la pratique...

Protection

de l'individu : santé,

sécurité,

bien être physique et

psychologique)


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Enfin il s’agit de décrire la stratégie actuellement retenue par l’institution. Cette présentation succincte permet de mieux comprendre le schéma d’évolution auquel croit l’organisation. La « recette stratégique » peut se trouver conforme à la réalité et applicable dans le futur, dans d’autres cas celle ci peut être remise en question. Question n°5 : Quel métier caractérise votre institution ? Question n°6 : Au delà des prestations mises en place, votre organisation se caractérise par des compétences distinctives : que sait-on mieux faire que les autres ? A titre d’exemple il peut s’agir de certains savoir-faire spécifique à l’institution, une capacité toute particulière pour mettre en place des prestations adaptées aux attentes des publics, la capacité d’œuvrer, de se mobiliser, la flexibilité de son personnel, diversité des compétences, longue expérience… Question n°7 : En quoi consiste sa stratégie actuelle ? Illustration : Fédération suisse de natation

3.3.4 Recette stratégique : le champ d’activité, les compétences distinctives, la stratégie actuelle

Question 1 Que savez-vous mieux faire que les autres ? SUISSE

Une des Fédérations les mieux organisées par rapport à la grande part de bénévolat

Question 2 En quoi consiste votre stratégie actuelle ? SUISSE Informelle

Equilibrer les finances Chaque branche responsable de sa stratégie

1.4 – Son système de management Différents systèmes existent :

- Les organisations de type « bureaucratique » se caractérisent par des systèmes de

décision et de contrôle très centralisés qui fonctionnent en cascade le long de la hiérarchie. D’important efforts sont réalisés pour planifier l’avenir. La dichotomie décideur-exécutant est une caractéristique de ce système. Exemple : administrations et services publics

- Dans le management « synchronique » au contraire, les décisions et le contrôle (quand il existe) sont très décentralisés, chacun à son mot à dire et parfois la majorité des décisions sont institutionnalisées. Chacun agit pour ce qu’il croit être le bien de l’organisation et un consensus est recherché. La planification est méconnue et repoussée, l’adaptation-réaction aux problèmes quand ils se présentent et la saisie d’opportunités sont des comportements habituels. Exemple : le milieu associatif

- Le management « entrepreneurial-adaptatif » correspond aux institutions où UN DIRIGEANT centralise l’ensemble des décisions, orchestre la mise en œuvre et contrôle l’ensemble, même si parfois il donne un peu de pouvoir et de liberté à certains collaborateurs. La direction n’a pas le temps de « planifier » les activités.


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Le maître mot est « la flexibilité ». Dans la tête du dirigeant on peut trouver des traces de stratégie qui influencent ses décisions et ses actes.

- Le système « négo-planificateur » se caractérise par une place importante consacrée à la planification. Les décisions et le contrôle sont décentralisés ou négociés selon un système d’objectifs. Ce système présente souvent certaines lourdeurs et lenteurs de par leur processus de consultation et la rigidité de ces conventions d’objectifs.

Les questions à se poser sont les suivantes : Quelles sont dans votre institution, les pratiques concrètes qui témoignent :

- d’un effort de planification - d’une attitude d’adaptation - d’une centralisation des décisions - d’une décentralisation des décisions ?

Les quatre questions sont importantes, une dominante peut apparaître mais des traces du système opposé peuvent exister. Les positions extrêmes ne sont pas tenables sur de longues périodes et les systèmes les plus efficaces concilient les contraires. Son système de décision : Question n°8 : Décrivez de quelle façon s’organisent les processus de décisions? Question n°9 : Qui est chargé d’orchestrer la mise en œuvre et le contrôle des décisions prises ? Question n°10 : Quelle part de liberté est accordée à chacun des collaborateurs de l’institution ? Question n°11 : Existe t’il une véritable délégation des tâches et une responsabilisation des agents? Son système de planification : Question n°12 : L ‘ensemble des actions menées s’inscrivent-elles dans le cadre d’une planification en amont ou se trouve t-on plutôt dans un type de fonctionnement privilégiant l’adaptation et la saisie d’opportunités permanentes? Son système d’information : Question n°13 : De quelle façon s’organise la communication interne entre les personnes de votre institution ? Question n°14 : Existe t-elle de façon efficace et régulière entre les dirigeants, les cadres et leurs subordonnés ? Question n°15 : L’information est elle partagée ? Question n°16 : Comment s’organise la communication externe avec les différents partenaires et les différents publics de l’institution ? Son système d’adaptation : Question n°17 : Quels dispositifs de recueil d’information existent au sein de l’institution afin d’être informé des évènements et évolutions majeures de l’environnement qui pourraient constituer des opportunités ou des menaces pour son développement ? Illustration : Fédération suisse de natation

3.3.3 Système de management :


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les pratiques concrètes en matière de planification, d’adaptation, de décisions Question 1 Quel est votre système de décision ? SUISSE

Un temps est réservé à chaque thème et à la fin le Président doit faire admettre une décision

Question 2 Quel est votre système de planification ? SUISSE Pas de planification stratégique annuelle, mais seulement pour

questions opérationnelles Pas d’outil de contrôle. On nous dit que tout va bien en août et en

décembre on se retrouve avec un déficit Question 3 Quel est votre système d’information et d’adaptation ? SUISSE Interne : e- mails

Externe : Internet, bulletin 2 – Identification de ses principaux domaines d’activité stratégiques (ou champs d’intervention – il est également synonyme de segment stratégique, strategic business unit, centre d’activité stratégique) : « Quelles sont les activités élémentaires de l’institution » ? « Quels regroupements de ces activités sont envisageables sous la forme de domaines d’activité stratégiques » ? « Quel état de lieux peut on faire de notre niveau d’engagement actuel et des actions réalisées pour chacun des domaines d’activité stratégiques identifiés ? » (Ces derniers apparaissent souvent au niveau de votre organigramme sous la forme de différents bureaux ou départements) Exemple : formation, promotion et développement, préparation et suivi socio-professionnel des athlètes… La segmentation stratégique de l’ensemble des activités3 d’une institution aboutit à un découpage présenté sous la forme de grands « domaines d’activité stratégiques » « Un domaine d’activité stratégique est un sous ensemble d’activités d’une institution qui ont des facteurs clés de succès semblables et qui partagent des ressources et des savoir-faire. » Un facteur clé de succès (FCS) dans une activité peut être défini comme un élément de l’offre qui a une valeur pour le public auprès duquel l’institution s’adresse. La constitution de ces FCS au sein d’une organisation repose sur sa capacité à construire autour de « savoir-faire spécifiques » des réponses adaptées au regard des attentes exprimées par ses différents publics. La maîtrise de ces FCS constitue autant d’avantages qui permettent à une organisation de se positionner efficacement face à la concurrence (si celle ci existe) et d’améliorer le niveau de satisfaction de ses différents publics. La segmentation stratégique présente de nombreuses utilités :

- Elle est une phase préalable à l’identification et à l’analyse de la concurrence - Les facteurs clés de succès identifiés au cours de cette étape seront autant de

critères sur lesquels sera évaluée par la suite l’institution. Ils indiquent les axes possibles d’amélioration sur lesquels il faudra se prononcer lors de la stratégie future

3 Les DAS peuvent être segmentés (découpage stratégique) selon 3 possibilités : -technologie (fabrication) -besoin satisfait (aspect produit) -clientèle (aspect marché).


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- Elle permet d’identifier la structure des activités de l’institution et de la comparer avec l’organisation générale des services. De façon idéale, à un domaine d’activité stratégique devrait correspondre dans l’organisation une division ou un département. La comparaison entre l’organisation et la segmentation stratégique inspire des adaptations de structure

- L’identification des FCS par activité permet d’ébaucher le système d’information que devrait détenir tout dirigeant pour orienter les décisions et contrôler les performances de son département

- Enfin, une segmentation stratégique est déjà un élément de décision dans la mesure où elle annonce que telles et telles activités seront gérées avec des stratégies

2.1 – Enumération de l’ensemble des activités de l’institution 2.2 – Regroupement de ces activités par grands domaines d’activité stratégique Illustration : Fédération suisse de natation 2.3 – Identification des facteurs clés de succès liés à la réussite de chacun des grands domaines d’activité stratégiques retenus

DAS N°1

Compétition

Sports Catégories Types de

compétition

Natation

Synchro

Plongeon

Waterpolo

Eau libre

Enfants

Jeunesse

Juniors

Espoirs

Elites

masters

Championnats

Concours

Nationaux

Internationaux

Régionaux

Departementaux

DAS N°2

Développement des activités de

découverte, apprentissage, loisirs

Autres

formes

Découverte Apprentissage

Loisir

Santé

Ludique

Détente

Bébés

Prénatal

Aqua Gym

Parents

/enfants

Ecole de

natation clubs

Cadre Scolaire

Privés

Municipalités

DAS N°3

Sport de performance

Equipe nationale Relève

Pôle France

Pôle Espoir

Projet Olympique

Pôle France

Pôle Espoir

DAS N°4

Développement de nouvelles activités

Eau Libre Piscines Nagez grandeur

nature

Compétition

Etapes diverses

Champ. France

Animation

Animation

Club d'été

Ecole de natation

Eté

Sport pleine nature

Tourisme/Loisirs

Formation des

animateurs

DAS N°5

Formation

Technique Management Développement

Entraîneurs

Moniteurs

Juges

Sports de masse

Dirigeants

Coatch

Réseaux

Clubs

Clubs

Labels qualité

Outils et moyens

DOMAINES D'ACTIVITES STRATEGIQUES DE LA FEDERATION SUISSE DE NATATION

Mémoire MEMOS de Patricia GACOND

Analyses comparatives des stratégies de développement de différentes Fédérations européennes


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Illustration : Fédération suisse de natation 2.4 – Identification des principaux acteurs constituant l’environnement de chacun des DAS (concurrents, partenaires, instances de l’Etat, organisations internationales…) 2.5 – Etat des lieux du niveau d’engagement actuel et des actions réalisées pour chacun des domaines identifiés ?

- Question n°18 : Quelle valeur (ou attrait) représente t-il pour votre institution ? - Question n°19 : Quels critères ou indicateurs permettent de rendre compte de cet intérêt ? (investissements réalisés, personnes investies sur ce domaine, pourcentage du budget qui y est consacré…)

- Question n°20 : De quelle façon considérez-vous le niveau d’engagement actuel de

votre institution ? (cette activité est-elle considérée comme prioritaire, maintenez vous votre niveau d’engagement de façon identique , cet engagement se fait-il de façon sélective auprès de certains publics, êtes-vous entrés dans une phase de retrait)

DAS N°1

Compétition

Système bien coordonné

Nombreuses organisations

"events"

DAS N°2

Développement des activités de

découverte, apprentissage, loisirs

DAS N°3

Sport de performance

DAS N°4

Développement de nouvelles activités

DAS N°5

Formation

FACTEURS CLES DE SUCCES DES D.A.S DE LA FEDERATION SUISSE DE NATATION

Facilités d'accès

Développement de l'action

"le sport c'est mieux dans un club"

Cadres techniques dans chaque discipline

Structuration de la filière de haut nveau

Suivi socio-professionnel des athlètes

Encadrement stable avec entraîneur spécialisé

Collaboration avec le Ministère

Critères définis pour chaque discipline

Compétence de l'encadrement

Repositionner la place des clubs dans les piscines

Mise en place de l'école de formation des cadres

Compétence de l'encadrement

Repositionner la place des clubs dans les piscines

Mise en place de l'école de formation des cadres


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Illustration : Fédération suisse de natation

Fédération suisse de natation SUISSE Niveau d’engagement actuel Compétition Evénementiel Développement activités d'apprentissage

Développement activités de découverte

Développement activités de loisirs Formation management Formation technique Développement Développement des clubs Haut niveau Relève Nouvelles activités Nouveaux espaces Légende du tableau : rouge : prioritaire bleu : secondaire jaune : inexistant

- Question n°21 : Auprès de quels publics intervient-elle ? (accordez vous une

priorité à certains publics?)


Fédération suisse de natation Publics privilégiés Sportifs d’élite Jeunes compétiteurs Enfants Adultes non spécialisés (santé+loisirs)

3ème âge Bébés Légende du tableau : rouge : prioritaire bleu : secondaire

- Question n°22 : Quels sont les principaux services mis en place ? vous pouvez chercher tout document présentant certaines actions originales et innovantes qui ont pu être menées)


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- Question n°23 : Si d’autres institutions (privées, publiques, associatives) interviennent sur le même domaine, quels sont d’après vous les points de supériorité dont dispose votre institution et qui peuvent constituer pour vous des sources d’avantage concurrentiel ? (réponses plus adaptées face aux attentes de vos différents publics, capacités de réaction…)


Fédération suisse de natation SUISSE Source d’ avantage

concurrentiel Vision globale Filière du haut niveau Formation dirigeants Développement de la pratique Compétences encadrement technique Compétences encadrement (dirigeants) Cadre technique responsable dans chaque discipline

Missions transversales Evénementiel

- Question n°24 : A l’opposé quels sont les points sur lesquels l’institution se sent

moins performante ? - Question n°25 : Afin d’être le plus efficace possible a t-elle privilégiée d’intervenir

seule ou en s’associant certains partenaires ? Quels sont les accords de collaboration et d’alliance développés ?


Fédération suisse de natation SUISSE Accords de collaboration et

d’alliance développés Comité Olympique Ministère Gouvernement (Con)fédération des sports Jeunesse et Sport Régions Communes Privés Ecoles régionales de formation Légende du tableau : synergies actuelles synergies potentielles


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3 – Analyse de l’environnement : « Dans quel environnement évoluons nous aujourd’hui ? » « Quelles évolutions pourraient avoir une incidence sur notre avenir et influencer l ‘élaboration de nos stratégies futures ? » Illustration : Fédération suisse de natation

Partenaires

institutionnels

Fédération

internationale

Comité olympique

Ministère des Sports

Collectivité...

Micro

ENVIRONNEMENT

Evolutions

technologiques

écologiques

Importance des

activités de pleine

nature.

Préservation des

sites naturels

Fédération

suisse de

natation

Concurrents

Nouveaux sports

autres fédérations

structures privées...

Publics

Athlètes

Entraineurs

Dirigeants

Médecins

etc...

Autres acteurs

Médias

Groupes d'intérêt

Monde financier

Sponsors

etc...

Macro

ENVIRONNEMENT

Evolutions

Démographiques

Début pratique

plus jeune

Viellissement de

la population...

Evolutions

politiques

le sport vecteur

économique pour

les municiplalités.

Souci des élus de

moderniser les

équipements

Evolutions

sociologiques

économiques

Conditions

économiques

favorables.

Intérêt de la

population pour

le sport.

Autres priorités

de financement.

Peu de temps de

loisir


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3.1 – Formalisation du « micro et macro » environnement 3.2 – Identification des variables « sensibles et motrices » (contexte, structure du secteur d’intervention, valeurs, stratégie des acteurs…), des évènements à forte probabilité dont l’impact aura une incidence sur notre fonctionnement futur, des incertitudes majeures pouvant être à l’origine d ‘évolutions futures pouvant influencer vos stratégies futures (à développer) 3.3 – Présentation des scénarios d’évolution de l’environnement auxquels vous croyez et dont il faudra tenir compte pour nos choix futurs Tenir compte de l’analyse de l'environnement de votre organisation (analyse externe) dans le cadre de la formalisation de votre future stratégie de développement s’avère indispensable. Toute institution se trouve confrontée à certaines pressions de l’environnement, soit menaçantes soit sources d’opportunités. Celles-ci sont susceptibles de remettre en cause ou au contraire de faciliter l’atteinte de certains objectifs fixés. Le travail d’analyse consiste à mettre en évidence les leviers sur lesquels il sera possible d’agir, c’est à dire les différentes opportunités pouvant participer à la réussite de votre stratégie future, mais également les contraintes pouvant freiner les objectifs à atteindre. Dans le cadre de cette analyse externe, il vous est demandé :

- d’identifier des différents acteurs qui ont aujourd’hui ou auront dans l’avenir une importance dans le cadre de l’élaboration de votre stratégie future

Tableau de synthèse présentant l’analyse externe et interne


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Repérer les

OPPORTUNITES pouvant

faciliter la stratégie future à

mener

et les CONTRAINTES

constituant des obstacles à

contourner

Identification des facteurs clés

de succès liés à la réussite des

orientations envisagées

Analyse du potentiel et des

stratégies des concurrents

3 - Définir le niveau de maitrise des facteurs clés de succès

liés à leur mise en oeuvre

Evaluation du degré de maîtrise

de ces facteurs clés de succès

Evaluation de la position

concurrentielle de l'institution

Détermination des compétences

requises et des moyens

nécessaires : ressources

humaines, financières

Identifier les FORCES sur

lesquelles l'institution pourra

s'appuyer pour mener à bien

cette stratégie

et les FAIBLESSES

susceptibles d'ouvrir la voie

à certaines menaces de

l'environnement

1. Diagnostic de s

re ssource s :

Ressources financières et

matérielles :

Valeur des ressources et

efficacité de mise en oeuvre

Ressources humaines :

Effectifs, niveau de

compétence face aux tâches

à réaliser

2. Diagnostic de la mise

e n oe uvre de s re ssource s

:Style de pouvoir

Style de management

Valeurs et normes de

comportement

3. Etat de s lie ux de

l'activité de l'institution :

Public cible

produits existants

Niveau de connaissance

du marché par l'institution.

Image de l'organisation auprès

de ses différents publics

Identification des

variables de changement

1. Evolution du macro

e nvironne me nt :

Economie

Sociologie

Technologie

Démographie

2. Evolution du micro

e nvironne me nt :

Clientèle

Grand public

Administration

Médias

Groupes d'intéret

Monde financier

Concurrence

D I A G N O S T I C e t D E C I S I O N S S T R A T E G I Q U E S

2 - Mesurer la valeur réelle des différentes orientations envisageables

1 - Reconsidérer les orientations stratégiques actuelles en fonction des attentes observées

et de l'émergence de nouvelles opportunités

Etude des attentes de la

clientèle

Identification des risques et

des facilitants liés à certaines

tendances d'évolution de

l'environnement

Capacité de l'institution à

construire une réponse adaptée

4 - Décider des compétences à renforcer, des ressources complémentaires à acquérir,

des projets opérationnels à mettre en oeuvre

Prise en compte du

contexte spécifique

ANALYSE EXTERNE DIAGNOSTIC INTERNE


p. 23 23

* Analyse du micro-environnement Celui-ci regroupe les partenaires (institutionnels, financiers, fournisseurs de biens et de services…), le public actuel et potentiel et les concurrents directs et indirects. Il s’agit de rassembler des données quantitatives et qualitatives (analyse de stratégies de communication, de développement géographique…) sur le jeu des acteurs. Il est important de mettre en évidence les stratégies implicites et explicites de chacun, qu’ils soient partenaires ou concurrents et d’identifier le type de stratégie en présence : stratégie d’alliance sur la base d’intérêts convergents, stratégie de démarquage, stratégie de « guerre déclarée »… En ce qui concerne les partenaires institutionnels, il est important de prendre en compte leurs objectifs, leur capacité d’action, le degré de convergence des intérêts avec ceux de votre organisation et l’éventualité de synergies. Les investigations à mener seront orientées par : la stratégie des concurrents, leur positionnement actuel et leur importance respective, les caractéristiques des prestations et des services qu’ils offrent, leur capacité de réaction et d’innovation, leurs moyens financiers et humains.

Tendances d'évolution du micro environnement de la fédération Suisse de Natation

Développement de piscines privées en suisse

disposant de moyens d'investissement et de

fonctionnement importants

Difficulté pour investir sur la construction ou la

rénovation d'infrastructures lourdes

Forte diversification de l'offre avec des moyens

d'intervention très différents pour chacune des

fédérations

Absence de professionnalisme, de moyens

suffisants, de stratégie pour certaines fédérations

Temps de retransmission des programmes sportifs en

évolution

Focalisation sur certaines disciplines sportives,

horaire de diffusion sur des périodes de basse

audience

+-

Nb de pratiquants en évolution, intérêt grandissant

pour le sport

Secteur privé

Fédé nationales

Médias

Collectivités locales

Publics

Le sport facteur d'intégration et d'affirmation de son

d'identité intéresse les municipalités. Désir de créer

de nouveaux espaces de pratique répondant aux

évolutions des attentes de la population

Présence de piscines de petite taille ne répondant pas

à la pratique des activités classiques de la natation

(course, plongeon, natation synchronisée…)


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Illustration : Fédération suisse de natation Le diagnostic devra tenir compte des informations stratégiques suivantes : l’analyse des attentes des publics destinataires de vos prestations, leur niveau de satisfaction actuelle, les besoins non satisfaits, les fonctions non remplies, l’image actuelle de votre institution, de leur niveau de réceptivité face à de nouvelles propositions de votre part. Question n°26 : Quelles pressions et évolutions du micro-environnement, soit menaçantes soit sources d’opportunités pourraient être susceptibles de remettre en cause ou au contraire de faciliter l’atteinte de certains objectifs fixés dans le cadre de sa future stratégie de développement ? * Analyse du macro environnement : les grandes dimensions sociologiques, économiques, technologiques, juridiques... pouvant intervenir dans l'analyse du problème posé Le système sportif est soumis inévitablement aux évolutions conjoncturelles (politiques, économiques, sociales, internationales…) et structurelles (démographiques, culturelles…) de la société au plan national et international. Afin de prendre des décisions efficaces chacun doit disposer d’informations et d’analyses pertinentes sur des thèmes aussi variés que l’évolution des goûts et des pratiques, les dimensions économiques (productions, consommations, médiatisation…) ou sur des aspects technologiques. Il s’agit de mener une réflexion sur l’impact que peuvent avoir ces évolutions sur votre propre organisation et sur la définition de votre stratégie. Question n°27 : Quelles pressions ou évolution du macro-environnement, soit menaçantes soit sources d’opportunités pourraient être susceptibles de remettre en cause ou au contraire de faciliter l’atteinte de certains objectifs fixés dans le cadre de sa future stratégie de développement ?

Concurrents directs

Privés oeuvrant de manière commerciale

dans les établissements

publics

Sous -traitant/Fournisseurs

Prestataires privés à mission éducative à qui sont confiés

organisations de stages,

enseignement de techniques… Athlètes = base du système,

donc pouvoir de négociation

Concurrenc e de substitution

Les parcs aquatiques, tels « Aqua

Parc » ou « Säntis Park = acteurs qui n’ont pas la même offre mais

satisfont les besoins des publics

potentiels , soit personnes aux motivations hédonistes

Concurrence interne

Certains clubs, tels les C entres

de performance d’Uster ou de

Genève, ou alors le club privé d’Atlantide, qui possède

notamment sa propre piscine

Les nouveaux entrants

Futur es infrastructures de

Fribourg si gestion privée


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4 – Mesure du niveau d’attrait pour chacun des domaines d’activité identifiés au regard des atouts dont nous disposons : « Sur quels DAS devrons nous investir prioritairement dans l’avenir? » « De quelle façon justifier ces choix stratégiques futurs » ? 4.1 – Détermination des critères et évaluation de l’attrait de chacun des DAS à partir des analyses de l’environnement réalisées préalablement 4.2 – Mesure des atouts dont nos disposons en matière de :

- maîtrise des facteurs clés de succès pour apporter une réponse efficace et adaptée aux attentes de nos différents publics

- capacité à se positionner efficacement face à une concurrence «actuelle ou potentielle » autour de certaines compétences distinctives

- niveau des ressources dont nous disposons pour investir ces différents DAS Illustration : Analyse du niveau d’attrait des différents publics de pratiquants potentiels pour la Fédération Suisse de Natation

Les 4 typologies retenues pour la segmentation sont : Les enfants : entre 6 et 10 ans, membres d’une école de natation ou d’un groupe de

pré compétition (apprentissage) Le compétiteur : entre 12 et 26 ans, s’entraînant 5 fois et plus par semaine,

participant aux compétitions régionales, nationales et internationales Les adultes (= anciens compétiteurs), appartenant à la classe des Masters, désireux de

se retrouver et de pratiquer de temps à autre des compétitions, leur donnant un point de repère par rapport à leur évolution personnelle

Les adultes non spécialistes: non orientés compétitions, soucieux de pratiquer un sport de maintien

Segmentation des différents publics de la Fédération suisse de natation

Qui ? : acteurs Quoi ? : besoins/offre

1 Enfants

(apprentissage)

2 Compétiteurs

3 Masters

4 Adultes non spécialistes

Fréquence et style de pratique

1 fois / semaine ludique

Entre 3 et 8 fois/semaine Assidu Pratique classique de la natation selon les disciplines Compétitions

Irrégulière Entraînement plus ludique

1 ou 2 fois/semaine détente, bien-être, ludique,

Attentes Plaisir, sécurité, expression de soi (bénéfice lié à l’expression de soit = expérientiel)

Compétences de l’entraîneur, individualisation de l’entraînement, qualité de l’équipement sportif

Encadrement de qualité Des prestations annexes Ambiance Equipement Appartenir à un groupe social


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Côtoyer les champions (bénéfice rationnel et émotionnel)

Motivations Vivre un moment de plaisir entre copains Première appartenance à un club

Dépassement de soi, performance

Se retrouver entre anciens compétiteurs (bénéfice socio-culturel) Se mesurer aux autres

Santé (bénéfice rationnel = fonctionnel)

Freins Horaires Enseignement pas toujours de qualité

Plus de loisirs

Encadrement pas toujours spécialisé

Processus de décision pour intégrer la pratique

Offre bon marché Seul chemin pour intégrer la compétition Les tests de natation Proximité du domicile

Idem enfants Continuité de l’activité Esprit de compétition toujours présent Vie sociale stimulante au sein du club

Recherche d’une activité sportive pas dangereuse Vacances Découverte d’un lieu

Raisons de départ

Déception de l’encadrement Choix d’une autre discipline Pratique pas assez ludique

- Etudes ou apprentissage

Autres centres d’intérêts

- recherche pluridisciplinaire

- recherche de nouvelles sensations

- autre perception du sport

- recherche d’innovation

Illustration : Fédération suisse de natation Choix des segments de la Fédération suisse de natation suivant leur niveau d’attrait et des barrières à l’entrée ATTRAITS DES SEGMENTS BARRIERE à L’ENTREE DES SEGMENTS (Pourquoi aller sur ces segments ?) (La Fédération a-t-elle les moyens

d’avoir une position significative sur ce segment ?)

Potentiel du segment 1. Le potentiel est grand : c’est un des

premiers sports que l’enfant peut pratiquer à coût relativement modeste et le volume de la demande est croissant

Complexité de la demande 1. La Fédération a le savoir-faire

nécessaire mais doit améliorer la compréhension des comportements et adapter encore mieux son offre

2. Le savoir-faire est là par rapport à


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2. Le potentiel est bon : entre 12 et 15 ans, le volume de la demande est grand, mais la croissance est stable

3. Le potentiel est faible : peu de volume actuel et croissance stable

4. Le potentiel est important : plus de temps libre, élan hédoniste en croissance, plus de moyens financiers pour cette catégorie

Niveau de changement / réorganisation de la Fédération

1. Pas beaucoup de changement. Encadrement à améliorer et collaboration à trouver avec d’autres Fédérations

2. Peu de changement 3. Peu de changement 4. Quelques changements pour répondre

de manière adaptée à ces besoins Niveau de changement de la fonction à servir

1. Quelques changements pour améliorer le processus de passage entre les écoles de natation et la précompétition

2. Peu de changement. Améliorer les relations avec les différents partenaires et surtout les écoles

3. Changements nécessaires pour améliorer l’attractivité du secteur

4. La demande pour renouveler cette fonction est forte. Un processus doit être mis en place

cette demande spécifique 3. Le savoir-faire est là, mais la

promotion est à améliorer 4. La demande est très spécifique et la

Fédération n’a pas tout le savoir-faire, surtout en matière d’identification des besoins

Concurrence 1. Concurrents importants chez les

privés, avec des savoir-faire plus professionnels

2. Pas de concurrents 3. Concurrents : les pratiques auto-

organisées 4. Concurrents majeurs chez les privés,

dans le domaine touristique Position actuelle de la Fédération

1. Part de marché encore majoritaire, mais menacée par les privés

2. Position de leader 3. Part de marché majoritaire 4. Petite part de marché

Matrice Attrait des segments / Barrière à l’entrée

Fort

Segments Sélectifs 4 « Adultes non spécialisés » - potentiel important - forte demande - FSN pas préparée

Segments Cibles 2 « Compétiteurs » - bon potentiel entre 12 et 15 ans

Segments Cibles 1 « Enfants »

- un des premiers sports que l’enfant peut pratiquer

- coûts modestes - volume croissant de la

demande

Moy

en Don’t go Segments Sélectifs

Segments Cibles


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Faib

le

Don’t go Don’t go Segments Sélectifs 3 Masters - peu de demande

BARRIERES A L’ENTREE 4.3 – Formalisation intermédiaire du «portefeuille d’activité futur » en fonction du niveau d’attrait/atout de l’institution pour chacun des DAS (abandon, maintien de notre engagement actuel, développement de notre position, concentration de nos efforts sur certains DAS en particulier…) Illustration : Fédération suisse de natation

Très important Important Plutôt faible Très faible Suisse

Formation Développement

nouvelles activités

Evénementiel Compétition

France Développement des clubs Formation

Développement nouvelles activités

Haut niveau

Suède Développement des clubs Formation Haut niveau

Développement nouvelles activités

Allemagne Développement des clubs Formation Développement

de la pratique Relève

5 – Diagnostic des ressources dont nos disposons et de notre capacité à optimiser leur utilisation : « De quelles ressources financières, matérielles et humaines disposons nous actuellement? » « Tirons nous parti efficacement de nos ressources pour mener à bien l’ensemble des tâches clés auxquelles nous sommes confrontés et ainsi améliorer notre position actuelle» 5.1 – Les ressources financières et matérielles L’objet de cette partie est d’évaluer les capacités de votre institution à financer son développement. Elle a aussi pour finalité d’établir un premier état des lieux de sa santé financière à travers l’équilibre de sa gestion ainsi que son niveau d’endettement. 5.11 – L’activité de l’institution et les moyens engagés Question n°28 : Votre institution dispose t-elle d’une comptabilité saine et fiable (pas toujours le cas pour les associations) ? Question n°29 : Parvenez-vous chaque année à équilibrer l’ensemble de vos dépenses avec l’ensemble de vos recettes? Question n°30 : De quelle façon ont pu évoluer les principaux postes de dépenses et de recettes au cours des 5 dernières années ? Question n°31 : L’utilisation des différentes ressources disponibles a t-elle été optimisée ?


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Question n°32 : Quelle politique est menée par votre institution en matière de recherche de financement afin de mener efficacement son activité et d’assurer son développement ? Question n°33 : Quelles sont les ressources régulières dont dispose votre institution? 5.12 – La situation financière de l’institution Question n°34 : Que représente la part des fonds propres qui appartiennent à votre institution par rapport aux montants des différents emprunts et dettes qu’elle a pu contracter? Question n°35 : Votre institution est-elle capable de rembourser demain l’ensemble de ses dettes à moins d’un an en mobilisant l’ensemble des fonds disponibles? Question n°36 : Quels sont les principaux investissements réalisés par votre institution depuis les 5 dernières années ? Comment ont-ils été financés ? Illustration : Fédération Suisse de natation Question 1 Parvenez-vous chaque année à équilibrer vos dépenses et vos recettes ? SUISSE Pour l’ensemble de la Fédération oui, pas dans chaque discipline Question 2 De quelles façons ont évolué vos postes de dépenses et recettes ? SUISSE Les principaux investissements sont pour les élites, depuis longtemps Question 3 Quelles sont les ressources régulières ? SUISSE J+S, Swiss Olympic, Sport Toto, Aide sportive pour athletes, Licences,

Cotisations des clubs, Sponsoring (10%) Budget : 2,7 millions FRS

Question 4 Quelle est la répartition des ressources ? SUISSE Chaque sport gère son propre budget 5.13 – Les ressources matérielles Question n°37 : De quelles ressources matérielles (infrastructures, équipements bureautiques…) disposez vous? Question n°38 : Celles ci vous semblent t-elles optimisées dans le cadre de votre fonctionnement actuel ? Question n°39 : Sont elles suffisantes pour mener à bien votre politique actuelle ? 5.2 – Les ressources humaines (2 pages maximum) Le diagnostic des ressources humaines permet d’évaluer si l’institution dispose des personnes, en nombre et en compétences, pour répondre aux exigences des tâches clés, pour assurer son développement. Il s’agit également d’évaluer le degré d’implication du personnel dans le projet collectif, le climat social et le comportement des différents agents. Question n°40 : De quels personnels dispose votre institution ? Question n°41 : Comment ceux-ci se répartissent entre les différentes fonctions ? (étude de l’organigramme).


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Question n°42 : Selon vous existe t’il une adéquation entre vos effectifs actuels et les besoins de votre institution ? Question n°43 : Ces moyens humains sont-ils compatibles avec les enjeux futurs auxquels elle va devoir faire face ? Illustration : Fédération suisse de natation Question 1 De quel personnel disposez-vous ?

Personnel salarié à Swiss Swimming : Head coach et

secrétaire Entraîneurs : 80% sont payés par les clubs

Question 2 Comment ceux-ci se répartissent-ils entre les différentes fonctions ?

Un Comité central (organe stratégique) : président + 2 vice-présidents + chef finances + directeur du sport de masse et un Présidium (organe opérationnel) composé de responsables de diverses commissions

Un responsable pour chaque discipline Question 3 Existe-t-il une adéquation entre les compétences de vos effectifs

et les différentes fonctions ? Non, pas toujours ! Souvent on demande à certaines

personnes de reprendre une fonction et cela ne correspond pas au poste

Question 4 Pensez-vous qu’il serait judicieux d’avoir des formations pour ces différentes fonctions ?

Oui, mais comment ? Pas de moyens financiers Question 5 Quels seraient vos besoins en ce domaine ? Des personnes formées en management Question 6 Identifiez-vous des comportements constituant des contraintes,

résistances à votre développement ? Oui, malheureusement, les buts ne sont pas atteints pour

chacun 5.3 – Diagnostic de la mise en œuvre des ressources Cette partie du diagnostic répond à la question « tirons-nous le parti maximum de nos ressources pour améliorer notre position stratégique ? » Cette phase du diagnostic est centré sur le fonctionnement de l’institution. Il s’agit essentiellement d’une analyse « interne » qui porte sur :

- l’efficacité du système d’information - le système de pouvoir - le style de management - les valeurs et les normes de comportement de l’organisation - et l’adéquation de ces systèmes avec la stratégie et les ressources

5.31 – Diagnostic du système d’information Question n°44 : De quelle façon améliorer la communication interne entre les personnes de votre institution ?


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Question n°45 : Comment optimiser le travail de chaque individu par la mise à disposition facilité d’informations utiles à la réalisation des tâches qui leurs sont confiés ? 5.32 – diagnostic du système de pouvoir et de la structuration des services A tout domaine d’activité stratégique devrait correspondre dans l’organisation l’existence d’une structure (cellule, département…) ainsi que la présence d’une personne investi de la responsabilité de sa coordination Question n°46 : Quelles évolutions pourraient être envisagées afin d’obtenir une meilleure cohérence entre la structuration de l’institution et la mise en œuvre de ses différents domaines d’intervention? Quelles transformations de l’organigramme serait il possible de proposer ? 5.33 – diagnostic du style de management Cette analyse vient compléter le travail engagé dans le 1.4 « analyse du système de management » Question n°47 : De quelles façons doivent évoluer les processus de décision, le style d’autorité des dirigeants, la participation du personnel à la réflexion stratégique de façon à renforcer notre efficacité ? 5.34 – diagnostic des normes de comportement et des valeurs dans l’institution Question n°48 : Existe t’il véritablement des normes de comportement et des valeurs partagées ? ou au contraire, l’institution est-elle une mosaïque de microcultures différentes voire antagonistes ? 6 – Synthèse du diagnostic stratégique : Question n°49 : Quels sont les principaux constats de votre diagnostic ? Question n°50 : Quels sont les principaux problèmes auxquels vous devez apporter une réponse ?

Illustration : Fédération Suisse de natation

Quels sont les principaux constats ? Quels sont les principaux problèmes auxquels il faut apporter une réponse ? Quels sont les principaux enjeux futurs ?

Analyse des problèmes

Causes de chaque problème Problème de fonctionnement Conséquence de chaque problème

Objectifs mal définis pour l’ensemble de la FSN

Pas de stratégie formelle Absence de vision globale,

de valeurs et de style de management

Pas de leader

Ressources humaines non canalisées dans une action collective Travail basé sur tâches ponctuelles, sans souci du développement futur Manque d’identité à une action collective


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Structure inadaptée Système d’information inadapté Système de pouvoir éclaté

Trop de liberté donnée à chaque discipline

Manque de contrôle au niveau de la gestion financière Disparité au niveau des résultats

Coordination insuffisante

Chaque responsable de discipline insuffle sa propre vision Chaque sport gère son budget de manière personnelle Enjeux de développement non maîtrisés Manque de transversalité entre les sports spécifiques Chaque discipline établit sa propre stratégie, sans cohérence avec les missions de la Fédération (d’ailleurs mal définies)

Recrutement des personnes avant une définition claire des tâches et fonctions

Pourcentage de bénévoles très élevé Pas de chef des finances

Compétences insuffisantes

pour postes-clés

Inadéquation entre compétences et fonctions Surcharge de travail pour les salariés Pas de plan de trésorerie Pas de budget pour la formation

Absence de procédures claires

Pas de stratégie marketing

Aucun développement précis de l’image Ressources financières insuffisantes Objectifs pas atteints Décalage dans les ambitions de chacune des disciplines Stratégie sponsoring pas intégrée

Question n°51 : Quels sont les principaux enjeux futurs ?


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ENJEUX

IDENTITAIRES

-Construction d’une image, d’une

identité par rapport à ses activités

et son environnement

ENJEUX

ECONOMIQUES-POLITIQUES

-Equilibre financier

-Intégration dans la filière

économique

-Prestations de qualité

-Organisation compétitions

-Aménagement des espaces de

pratiques

-Réaménagement spatial des

infrastructures

ENJEUX

ENVIRONNEMENTAUX

et TERRITORIAUX

-Adaptation -Concurrence

-Innovation

-Défense des intérêts

associatifs

ENJEUX

SOCIAUX, EDUCATIFS,

CULTURELS

-Satisfaction des nouveaux besoins

-Nouvelles attentes des publics

(pratiques + espaces)

-Construction de nouveaux

équipements

ENJEUX

pour l'avenir de la

Fédération Suisse

de natation


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Illustration : Fédération suisse de natation Présentation de l’ensemble des prestations actuelles ou potentielles à développer au niveau de la fédération suisse de natation : Publics Prestations Enfants Compétiteurs Masters Adultes non spécialisés Sport masse Seniors Education Promotion Spectacles sportifs Compétition Loisirs Activités saisonnières Santé Détente et bien-être Légende du tableau : actuel potentiel non exploitable Pistes à exploiter et axes d’évolution pouvant jouer un rôle important dans la construction d’une nouvelle offre pour la Fédération suisse de natation.

ENJEUX MODIFICATIONS

DES ESPACES DE

PRATIQUES

Diversification des activités

et des secteurs : Nouvelles activités et

nouveaux pôles d’attraction pour touristes

Aménag ement du

territoire : ! Aménagement de

nouveaux sites

Ouverture vers d’autres

pratiquants : ! Attirer d’autres publics

pas forcément intéressés aux

pratiques d’origine

Amélio ration de l’image

de la Fédération : ! Diversification =

meilleure réponse à la

demande en s’alignant aux nouvelles tendances

tendances

Ouverture de la pratique

vers un plus grand nombre : ! Favorise l’accès aux

sports de pleine nature

Complémentarité à la

natation : ! Continuation de la

pratique

Social : ! Animation pour

population défavorisée

Relations avec différents

partenaires :

! Collectivités

Coût :

! Moins cher qu’une piscine

Fidélisation : ! Eviter de perdre le contrôle de

la discipline au profit d’autres

organisations


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Une image approximative de l’institution dans le futur est ici définie, expression de son identité, de sa stratégie d’ensemble et de ses stratégies par domaines d’activité. Cette image est dessinée à moyen terme essentiellement en termes qualitatifs.


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2ème partie Elaboration du PLAN STRATEGIQUE Le plan stratégique se veut un compromis entre le rêve (la vision) et le réalisme (faisabilité technique et financière). Ce «rêve réaliste" sera d’autant plus moteur qu’il sera collectif (élaboré selon un processus consultatif ou participatif), une condition essentielle pour dynamiser le passage aux actes par la suite. 7 – Présentation des finalités de l’institution pour les prochaines années : « Quelle est notre vocation, pourquoi sommes nous faits, quel devenir souhaitent les membres de notre institution ? » Plusieurs concepts très proches les uns des autres ont été utilisés pour désigner l’annonce de la finalité d’une institution :

- la politique générale de l’institution (qui s’exprime par un ensemble d’objectifs généraux économiques et sociaux)

- La vocation de l’institution (pour quoi sommes nous faits ?) - La mission de l’organisation - La vision (du futur de l’institution) par son leader

Chaque mot doit être pesé dans le cadre de cette déclaration. Celle ci doit être brève, évocatrice, stimulante pour l’ensemble des acteurs de l’institution tout en restant dans le domaine du possible. Question n°52 : Quelle mission devons nous poursuivre pour l’avenir, quel devenir souhaitons-nous ? Exemple : Devenir l’acteur incontournable du développement de la pratique sportive et du haut niveau pour notre pays tout en obtenant une reconnaissance du travail que nous réaliserons au niveau des plus grandes instances internationales. 8 – Formulation de la stratégie d’ensemble de l’institution : La stratégie d’ensemble est aussi intitulée « stratégie corporate» (gestion du portefeuille d’activités stratégiques) La stratégie d’ensemble d’une institution se compose de 7 domaines de décision liés les uns aux autres 8.1 – Evolution de son portefeuille d’activités Cette décision s’élabore en fonction du diagnostic mené au point 4 – « Mesure du niveau d’attrait pour chacun des domaines d’activité identifiés au regard des atouts dont nous disposons » ainsi qu ‘en fonction du diagnostic des ressources et de la mise en œuvre des ressources (qui renseignent sur les capacités de l’institution) et enfin en fonction du scénario d’environnement (auquel on croit), des incertitudes majeures et de la finalité de l’institution. A ce premier niveau, se décident les mouvements éventuels de diversification (entrées dans de nouveaux domaines d’activité stratégiques ou extensions à de nouveaux publics ou à de nouveaux services). A l’inverse, peut être décidée une stratégie de recentrage, abandon de certains domaines d’activité stratégiques pour concentrer les ressources sur certaines activités sélectionnées. Enfin le contenu du portefeuille peut rester à peu près inchangé (ni diversification, ni abandon).


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Il sera utile par la suite de réviser certains choix après avoir précisé la stratégie de chacune des activités. Quatre stratégies (« corporate ») peuvent être mobilisées pour faire évoluer le portefeuille d’activités (tableaux indiquant leurs avantages et inconvénients dans le powerpoint remis en cours) : 1- Spécialisation

2- Diversification 3- L’intégration verticale (amont – fournisseurs - et aval – clients distributeurs-) 4- L’internationalisation Question n°53 : De quelle façon doit évoluer notre portefeuille d’activités ? 8.2 – Compétences distinctives et managériales Au-delà des prestations mises en place, une institution se caractérise par des compétences distinctives : que sait-on mieux faire que les autres ? Devons-nous faire évoluer nos compétences distinctives et si oui, dans quel sens ? Question n°54 : Quelles compétences distinctives et managériales voulons nous créer, renforcer, défendre et maintenir dans l’avenir et comment pourrions nous y parvenir ? 8.3 – Mode de développement et d’alliances Afin de mener au mieux les choix d’extension et de diversification des activités choisies par une institution, trois solutions sont envisageables pour chacun des domaines d’activité retenus :

- Un développement interne où la décision est prise de mener seul l’ensemble des actions sans faire appel aux autres. Cette décision favorise l’autonomie, mais demande aux décideurs de bien évaluer le coût réel de cette évolution. A cette formule est souvent associé le recrutement de forces additionnelles ce qui présente certaines incertitudes sur le degré d’acceptation de ces nouvelles ressources et compétences pour l’institution.

- Un développement externe qui se caractérise par une sous-traitance à partir des

services proposés par différents tiers. Cette formule présente l’intérêt d’apporter des résultats immédiats mais entraîne une certaine dépendance envers les tiers prestataires de services

- Un développement partagé construit sur des stratégies d’alliances. Cette solution

permet de réduire certains risques par la recherche de complémentarité avec d’autres acteurs, la mise en synergie des facteurs clés de succès dont chacun peut disposer, l’apport de forces complémentaires et de ressources additionnelles. Cette solution qui peut apparaître comme la plus efficace nécessite néanmoins une parfaite entente entre les différents acteurs (cf. tableau ci-dessous sur les avantages et inconvénients du développement partenarial)


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Question n°55 : De quelle façon allez vous faire appel au développement interne, externe et partagé dans le cadre du développement des domaines d’activité que vous aurez privilégié ? Question n°56 : Quels sont les principaux partenaires qui pourraient être associés à notre démarche? 8.3 – Stratégie financière et des ressources matérielles Les relations entre financement et stratégie sont ambiguës. Faut-il limiter les ambitions stratégiques de l’institution aux ressources financières disponibles actuellement ? (Stratégie de cohérence) ou faut-il définir le projet le plus ambitieux et ensuite trouver tous les moyens pour mobiliser les ressources financières nécessaires à sa réalisation ? (Stratégie dynamique). Dans les deux cas formuler une stratégie financière suppose une première estimation même grossière des ressources et emplois générés par le projet stratégique, ceci se traduit par un document appelé «plan de financement ». Une évaluation précise n’est possible qu’après avoir formulé précisément la stratégie de chaque DAS afin de convenir des montants d’investissements nécessaires et du niveau d’autofinancement de chacune des activités : Question n°57 : Comment trouver les ressources nécessaires au développement de nos activités? Question n°58 : De quelle façon allons nous ensuite arbitrer la répartition de nos ressources de financement autour de nos différentes priorités? 8.4 – Communication institutionnelle Au-delà de la communication sur les prestations mises en place, les institutions ont à communiquer sur leur identité, aussi bien auprès de leurs partenaires et du public, qu’en interne auprès de ses membres et ses intervenants. Une stratégie de communication institutionnelle consiste à identifier le ou les messages et les supports médiatiques, elle façonne l’image de l’institution à l’intérieur comme à l’extérieur. Question n°59 : Quelle image de votre institution voulez vous créer ou renforcer? Question n°60 : Quels messages voulez vous faire passer (Mise en avant de certaines compétences distinctives, communication de vos principales valeurs, promotion de votre projet de développement…) Question n°61 : Comment comptez vous y parvenir? A travers quels médias ? 8.5 – Stratégie des ressources humaines, sociale et sociétale Si le diagnostic des ressources humaines (cf point 5.2) a pour objectif d’évaluer :

- si l’institution dispose des personnes en nombre et en compétence pour répondre aux exigences des tâches clés et pour assurer son développement

- le niveau d’implication des personnels dans le projet collectif, le climat social et les comportements des différents agents

la stratégie des ressources humaines doit pouvoir répondre aux questions suivantes


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Question n°62 : Quelle sera notre politique de recrutement, de rémunération, de formation et de promotion au cours des prochaines années ? Question n°63 : De quelle façon renforcer l’adéquation entre les compétences exercées par les individus et les compétences requises par les tâches clés qui leur sont attribuées ? Question n°64 : De quelle façon renforcer l’identification des agents à l’institution afin que ceux ci partagent ses finalités et s’impliquent de plus en plus dans l’atteinte de ses objectifs?


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4.2 STRATEGIE GLOBALE

pour la Fédération

Suisse de Natation

Principale FINALITE pou r

l'avenir : S'orienter vers un

développement harmonieux et

durable et avoir une meilleure

représentativité au plan

international

Stratégie financière Planification de nouvelles

actions pour générer de

nouvelles ressources Diversification des activités

Développement d'un concept

marketing global

Stratégie des

Ressources

humaines Recruter des cadres extérieurs

porteurs de nouvelles compétences en management

Favoriser la formation interne en management de projet

Trouver un système de valorisation financi ère pour

les personnes fortement

impliquées dans le

développement

Compétences

distinctives et managériales

Acquérir les compétences manquantes pour réduire les

incohérences

Conquérir un nouveau marché en développant les

compétences distinctives

supplém entaires : Attitude marketing autour d'un

leader

Développement des ressources

humaines (formation en management et/ou recrutement

pour compléter le profil)

Recherche en matière de développement

Evolution de son

portefeuille d'ACTIVITES :

Stratégie de recentrage

Se concentrer prioritairement

sur le développement de la base des activités sportives de

la natation

Communication institutionnelle

Créer une nouvelle

image de la Fédération Préparer et accompagner le

changement de

positionnement

Travaille r à l'innovation

Appuyer la communication

sur les services offerts

Définir de nouvelles relations

avec les partenaires financiers

en s'appuyant sur les règles

de gestion d'un projet :

Gérer l'information et

communication en complémentarité

Considérer la communication comme un processus

dynamique

Cibler sa communication

Impliquer la hiérarchie Construire ses messages

Planifier les communications

Mode de développement

et d'alliance

A l'interne :

Développement partagé avec

toutes les disciplines spéci fiques

Mutualisation des compétences spécifiques de chacun des

acteurs

A l'externe :

Développement de relations avec d'autres partenaires de

l'environnement

(Municipalités, concurrents privés, agences touristiques,

partenaires financiers...)


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9 – Formulation de la stratégie pour un domaine d’activité stratégique (ou stratégie business) : Les décisions prises dans les 6 dimensions de la stratégie d’activité, pour un DAS (actuel ou nouveau), constituent une image approximative du futur de l’institution dans cette activité. Cette image, à l’horizon de quelques années est essentiellement qualitative et parfois quantitative, l’esquisse peut «tenir en 2 ou 3 pages » généralement suffisantes pour annoncer les orientations principales. 9.1 – Niveau d’engagement Le niveau d’engagement d’une institution dans un domaine d’activité stratégique (actuel ou nouveau pour l’organisation) peut être exprimé en termes qualitatifs : « développement prioritaire », «développement », «maintient du niveau d’engagement », «développement sélectif auprès de certains publics à l’intérieur du domaine et abandon des autres », «retrait sélectif » ou «abandon total du DAS ». Dans la pratique il est possible de préciser cette orientation par plusieurs estimations chiffrées (Objectifs à atteindre à court terme et moyen terme, estimation des investissements matériels et des ressources humaines à engager «effectifs, catégories, niveaux », etc.…) Exemple : DAS : « haut niveau » (développement prioritaire décidé) Objectif global : amélioration de notre position actuelle sur le plan international Type d’objectif chiffré : Participation aux prochains jeux continentaux dans 3 ans se traduisant par la présence de notre pays comme l’une des trois meilleures nations (toutes disciplines confondues). Investissements matériels nécessaires estimés à X millions de devises du pays sur les 3 prochaines années, etc… Question n°65 : Quel niveau d’engagement décider pour le domaine considéré : un développement prioritaire, un développement normal, le maintien du niveau d’engagement actuel, un développement sélectif auprès de certains publics tout en abandonnant d’autres cibles, un retrait sélectif ou l’abandon total du DAS ? Question n°66 : Quel objectif global peut être formulé ? de quelle façon celui ci se décline sous la forme d’objectifs « opérationnels » chiffrés facilitant par la suite l’évaluation du niveau de performance atteint au regard des ambitions exprimées ? Quelles décisions d’investissements (humains, matériels et financiers) ou de redéploiement de certaines ressources sont nécessaires pour mener à bien ces choix stratégiques ? 9.2 – Cibles ou publics prioritaires Il vous faut tout d’abord présenter, décrire puis montrer les attentes spécifiques des différents publics auprès desquels vous pourriez intervenir. Dans un deuxième temps il s’agit d’arbitrer entre un développement identique auprès de chaque public repéré ou de décider de s’intéresser en priorité à certains « segments » dans le


p. 42 42

cadre d’un développement sélectif. Il arrive dans certains cas qu’une institution se focalise et concentre l’ensemble de ces efforts sur une seule sous-population. Question n°67 : Auprès de quels publics allez vous concentrer vos efforts? Quelles en sont les caractéristiques et les attentes spécifiques? Allez vous décider d’accorder le même niveau d’engagement à chacun ou allez vous définir certaines priorités? 9.3 – Avantages concurrentiels : Choix des facteurs clés de succès sur lesquels l’institution veut faire mieux ou aussi bien que ses meilleurs concurrents. Un facteur clé de succès (FCS) dans une activité peut être défini comme un élément de l’offre qui à une valeur pour le public auquel vous vous adressez. La constitution de ces FCS au sein d’une organisation repose sur sa capacité à construire autour de savoir-faire spécifique des réponses adaptées au regard des attentes exprimées par ses différents publics. Afin d’obtenir le meilleur niveau de satisfaction et de se positionner efficacement face à la concurrence (si celle ci existe), l’institution va devoir choisir les sources d’avantages concurrentiels sur lesquelles elle désire maintenir sa position actuelle, améliorer une position faible, défendre renforcer créer une position forte au cours des prochaines années. Il est rarement possible d’être le meilleur sur l’ensemble de FCS d’un domaine d’activité stratégique, il est donc nécessaire d’accepter d’avoir des points faibles dans un premier temps. Les FCS dans un DAS peuvent dépendre de plusieurs facteurs (notamment pour les entreprises) : Mobilisation des compétences La maîtrise du cycle de vie (4 phases) L’accumulation d’expérience (industriel) La position de leader (part de marché/rentabilité corrélées ; architecture stratégique : solution clients, marque, esprit d’entreprise…) La maîtrise du temps … Trois stratégies classiques sont généralement adoptées par les entreprises (en qualité de FCS dans un DAS) : Stratégie de volume ou domination par les coûts Caractéristiques Implications

organisationnelles

Risques

Recherche permanente

de coûts faibles

Investissements

importants en

production de masse

Simplicité des

processus de

fabrication

Effet d’expérience

Economies d’échelle

Communication de

masse

Distribution très large

Internationalisation

Définition claire des

responsabilités

Direction par objectifs

Objectifs quantitatifs

précis

Contrôle de gestion

précis et central

Analyse de la valeur

et audit des coûts

Saturation du marché

Obsolescence de

l’outil de production

Perte de l’avantage

concurrentiel du fait

d’une évolution

technologique

Concurrence de pays à

faible coûts de main

d’œuvre

Perte de capacité et

d’innovation

technologique

Pouvoir de

négociation des

distributeurs


p. 43 43

Stratégie de différenciation

Stratégie de focalisation

Question n°68 : Afin de répondre le plus efficacement possible aux attentes de vos différents publics, quels sont les éléments de l’offre sur lesquels vous pourriez intervenir afin d’améliorer la valeur des prestations que vous proposez et ainsi obtenir un meilleur niveau de satisfaction ? Question n°69 : Parmi ces facteurs clés de succès, sources d’avantages concurrentiels quels sont ceux sur lesquels vous désirez maintenir votre position actuelle, améliorer une position faible, défendre renforcer créer une position forte au cours des prochaines années ?

Caractéristiques Implications

organisationnelles

Risques

Intuition et

créativité

Capacité

d’innovation

Capacités

commerciales

Circuit de

distribution associé

et coopératif

Image de marque

forte

Coordination

importante des

activités RetD et

marketing

Capacité à attirer et

à retenir les

compétences clés

Structure souple

Animation orientée

vers des objectifs

qualitatifs

Incapacité à limiter

le surcoût de la

différenciation

Imitation par des

concurrents

(pays avec coûts

faibles)

Banalisation du

facteur de

différenciation

Caractéristiques Implications

organisationnelles

Risques

Concentration sur

un groupe de clients

un segment de

gamme, un marché

géographique

Service particulier

fourni à la cible

Parts de marché

limité

Structure orientée

vers la cible

Culture de service

Souplesse interne

pour satisfaire les

clients

Capacité

d’adaptation des

produits au besoin

des clients

Cible trop petite

pour être rentable

Les firmes

dominantes

attaquent la cible

stratégique

Les coûts des

services deviennent

prohibitifs

Les attentes de la

cible se banalisent


p. 44 44

Question n°70 : Quelles conséquences auront ces orientations sur l’évolution de vos compétences et savoir-faire spécifiques ? 9.4 – Services à développer Par «services à développer » on entend l’ensemble des services de «base» et de services « liés » L’élaboration d’une «stratégie marketing » autour du lancement de nouveaux «produits ou services » sera abordé au cours de la session de juillet Pour l’instant il s’agit de s’interroger sur : Question n°71 : Quelles idées de nouvelles prestations de services pourrions nous envisager au cours des prochaines années? Comment améliorer et faire évoluer la qualité des prestations que nous proposons actuellement? 9.5 – Mode de développement et d’alliance Les stratégies d’alliances dépassent le simple cadre du développement, elles aboutissent au renforcement d’un réseau d’interrelations entre l’institution et divers acteurs économiques et sociaux. Le choix du mode de développement (interne, externe, partagé cf 8.3) dans une activité dépend à la fois du contexte, des opportunités de l’environnement et de certaines préférences des dirigeants Comme vous l’avez réalisé pour la stratégie globale il s’agit de répondre aux questions suivantes pour le domaine d’activité : Question n°72 : De quelle façon allez vous faire appel au développement interne, externe et partagé dans le cadre du développement du domaine d’activité considéré ? Question n°73 : Quels sont les principaux partenaires qui pourraient être associés à notre démarche? Quels seraient les apports et contreparties spécifiques de chacun permettant de construire un échange équilibré et de pérenniser vos relations. 9.6 – Interconnexions avec les autres domaines d’activité Entre les différents domaines il peut être décidé de formuler des projets en matière de :

- partages de ressources entre l’activité considérée et les autres DAS - transfert de savoir-faire entre l’activité considérée et les autres DAS

Question n°74 : Quels sont les projets qui pourraient être envisagés entre l’activité considérée et les autres DAS en matière de partage de ressources et de transfert de savoir-faire ?


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SUISSE

STRATEGIE SPECIFIQUE

DEVELOPPEMENT

DES ACTIVITES DE LA NATATION

Interconnexions

Entre clubs, régions et

Fédération grâce au projet

"Développement des Clubs et Réseaux"

Mode de

développement et

d'alliance

Jeunesse et Sport

Swimsport Swiss Olympic

développement partagé

Différents publics Sportifs d'élite (licenciés)

Jeunes compétiteurs

Enfants

Différents espaces de pratiques

Piscines Lacs pour Open Water

Niveau d'engagement :

Haut niveau

Compétition

Natat ion Synchro

Waterpolo

Plongeon Open Water

Formation

Parties techniques Projet "Développement

des Clubs et Réseaux"

Services à développer

Projet "Réseaux et développement des

clubs"

Labellisation des clubs

Formation des dirigeants

Sport de masse

Facteurs clés de succès Facteur associatif fort

Ecoles de natation très

fréquentées

Accès à la pratique aisé Qualité des formations

Management innovant

des clubs

Synergie entre clubs des réseaux

Nouveau système

Jeunesse et Sport

Potentiel de

développement des clubs labellisés

Potentiel de

développement du sport

de masse


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10 - Définition d’un plan d’actions prioritaires Afin de rendre opérationnel l’ensemble des orientations stratégiques décidées par l’organisation, il est nécessaire de traduire celles-ci sous la forme d’un plan d’actions prioritaires. La fiche ci-dessous permet d’illustrer la démarche à mettre en oeuvre pour un objectif donné. Illustration : Fédération suisse de natation

PLAN D’ACTION PRIORITAIRE AMELIORATION DE SA POSITION STRATEGIQUE: développement du portefeuille d’activités OBJECTIF GENERAL : se concentrer sur le développement de la base des activités de la natation en renforçant le travail d’accompagnement des clubs » réalisé dans le projet « Développement des clubs et Réseaux » SOUS-OBJECTIFS (année à venir – les périodes ou dates de ses actions et les responsabilités de mise en œuvre doivent être également identifiées).

• Créer une cellule « Développement et Recherche » • Augmenter la part de marché au détriment de la concurrence en diversifiant les

activités • Proposer des offres adaptées à la demande des différents publics (Cf. à l’analyse

de la demande) en tenant compte de l’identification des risques relevés

• Se positionner dans la filière économique du futur Centre de Fribourg en tant qu’institution leader du développement de son sport (Cf. à l’analyse de la position concurrentielle)

ACTIONS CONCRETES A COURT TERME

Recruter un conseiller en développement Fonder et structurer une cellule « Recherche et Développement »

• Structurer une équipe aux compétences spécifiques • Constitution d’un système de veille stratégique • Constitution d’une équipe projet « Natation estivale en milieu naturel » comprenant

également les « coordinateurs » du projet d’accompagnement des clubs, ainsi que le représentant du « Sport de masse »

• Coordonner le travail de cette équipe, qui aura pour mission de : • Définir le type d’activités en fonction des différents publics • Compétitions pour licenciés • Raids ou traversées pour tout public • Découverte du milieu naturel sous forme de jeux ou tests • Apprentissage en fondant les écoles de natation d’été … • Aqua gym ou Aqua Running le long des plages

• Définir un cahier des charges précis de chacune des activités • Collaborer avec d’autres Fédérations (ex. France ou Suède) pour échanger des

idées Créer un secteur d’activités regroupant « Natation en milieu estival » et le secteur actuel

« Open Water », afin de développer des synergies Prévoir un programme de formation spécifique avec des partenaires fédéraux, concernant


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les compétences requises en lacs et rivières

Prévoir un positionnement marketing de la nouvelle offre adaptée à l’ensemble de la stratégie

Définir un programme de communication en utilisant tous les relais hiérarchiques de la Fédération pour motiver le personnel

Créer un programme de communication externe

COMMENTAIRES : L’opérationnalisation de cette solution va dépendre du pouvoir de persuasion de cette

innovation sur les différents réseaux. Raison pour laquelle il est important d’inclure les « coordinateurs » de réseaux dans l’action visant à promouvoir le processus d’adoption et de les considérer comme des acteurs-clés

Les « coordinateurs » seront les ambassadeurs du nouveau produit auprès des clubs et seront à même de personnaliser les offres. Ils sont garants d’un facteur-clé de succès important

En conséquence le projet « Développement des clubs et Réseaux », se doit d’être évalué de manière professionnelle et amélioré en fonction des expériences réalisées.

Une fois le diagnostic réalisé et le plan stratégique décliné et mise en œuvre. Il convient de passer à l’étape ultime du contrôle stratégique (nos objectifs

III. Le contrôle stratégique La question du contrôle et de l’évaluation est centrale dans le management de toute

organisation. Le contrôle représente l’ultime étape du processus de management stratégique consistant à comparer les objectifs et les résultats. Le contrôle constitue un enchaînement : cyclique, hiérarchique, itératif, d’opérations complexes… Les plans ne sont pas établis une fois pour toutes. Le processus de contrôle n’est pas fermé mais il est continuel et se déroule au rythme de périodes de contrôle adaptées aux besoins.


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Comparaison Objectifs/résultats Oui Diagnostic interne et externe Convient-il de modifier Formulation de la situation actuelle les objectifs ? de nouveaux objectifs Non Oui Doit-on réviser les Recherche d’une nouvelle

Stratégies ? stratégie Non Oui Faut-il adapter les Elaboration de nouveaux Programmes et les plans programmes, plans Et les budgets ? budgets Non Figure : Le contrôle stratégique Les indicateurs du plan stratégique doivent servir de cadre global d’évaluation. Pour chaque action du plan des critères d'évaluation sont mis en place pour permettre d'en effectuer le contrôle (réalisations effectives à la suite de la mise en œuvre du projet). Des points d’étape (par exemple semestriels) et au moins annuels du « réalisé » de ce plan stratégique doivent être envisagés afin de réviser les stratégies et adapter programmes et budgets. Nous présentons ci- la déclinaison en sous objectifs, actions et critères d’évaluation des objectifs stratégiques de la Fédération Française de Canoë-Kayak .

Le projet de développement (Le penser, le faire, le dire)

Reproduction avec l’autorisation de la Fédération Française de Canoë Kayak Voici le projet de développement de la Fédération Française de Canoë-Kayak adopté le 14 mars 1998 par l’ assemblée générale (pour la période 1998-2002). Il est le fruit d'une réflexion collective engagée dès le mois de juin 1997. Ce travail a débuté par le bilan du projet 1993-1997, puis s'est poursuivi par une large concertation avec les clubs, les comités régionaux, départementaux et les commissions nationales. Ce document national, construit progressivement par tous les acteurs de la fédération, se prolonge et trouve une concrétisation dans les projets des différentes régions. Il a été l'occasion d'affirmer les valeurs qui, par-delà la diversité de nos pratiques, nous rassemblent : – respecter l'environnement, – partager le plaisir de naviguer,


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– être fort de nos différences, – s'associer pour mieux partager, – se former et transmettre, – se surpasser. Toux ceux qui ont contribué à ce projet doivent être remerciés pour avoir fait la preuve de leur capacité à faire des choix en nombre limité, clairs, identifiables et… quantifiables. Ces choix se sont traduits par l'énoncé d'objectifs prioritaires qui confèrent à ce plan sa dimension stratégique : – développer les clubs au niveau qualitatifs et quantitatifs, – dynamiser et valoriser les actions de proximité pour tous les publics et notamment en eau calme, – permettre à nos athlètes de rester leaders mondiaux et prioritairement, à ceux de la course en ligne de le devenir, – faire connaître et valoriser nos actions et notre image. Ce projet nous encourage à mettre notre réflexion en accord avec nos objectifs pour agir efficacement. Le penser, le dire, le faire. 1-Favoriser le développement des clubs Remarque : Nous considérerons que cet objectif général concerne ici l’activité de loisir.

1-1 Le penser Le club est au cœur du projet de développement de la Fédération française de canoë-kayak. C'est la première structure qui, sur le terrain, auprès de l'ensemble des publics qui composent notre environnement, défend, représente et développe nos disciplines. 755 clubs agissent au quotidien pour développer la pratique du canoë-kayak. La fédération souhaite leur apporter un soutien clair et concret pour leur permettre sur un plan quantitatif de se multiplier et de se pérenniser, et sur un plan qualitatif de se structurer et de développer une pratique adaptée prenant en compte l'ensemble des disciplines et des motivations.

Le dire

Objectifs qualitatifs • Favoriser la labellisation des structures canoë-kayak. • Inciter à l'emploi • Renforcer l'information et les attitudes favorisant les pratiques en sécurité. • Conseiller les clubs dans les aménagements de locaux. • Former les dirigeants et les cadres.

Objectifs quantitatifs • Créer de nouveaux clubs. • Accueillir les nouveaux clubs aider les clubs en difficulté. • Favoriser l'adhésion du plus grand nombre.

Le faire Actions Critères d'évaluation • Editer et faire connaître le carnet de bord • Nombre total de clubs labellisés


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• Accompagner et mieux certifier la labellisation • Trouver des financements complémentaires • Nombre d'emplois nouveaux créés • Centraliser les demandes et propositions • Conseiller au plan administratif et juridique • Contribuer au dynamisme du champ professionnel

• Participer aux campagnes de sécurité • Nombre et type d'accidents en canoë-kayak (analyse de l'accidentologie)

• Editer et diffuser des documents adaptés • Systématiser l'utilisation de la signalétique fédérale • Editer et diffuser des documents d'aide et de conseil aux clubs

Nombre de clubs présentant un dossier challenge club

• Inciter à l'amélioration des structures (challenge club)

• Elaborer et mettre en place des formations adaptées aux besoins nouveaux : emplois jeunes, employeurs, décideurs…

• Nombre de formation hors moniteurs proposées

• Développer les formations concernant l'accès à l'eau, l'entretien de rivière et la connaissance du milieu

• Nombre d'adhérents formés

• Recenser les sites potentiellement favorables • Nombre de clubs nouvellement créés chaque année

• Détecter les futurs dirigeants • Nombre de sites recensés • Aider à l'équipement en matériel • Nombre de clubs radiés chaque année • Favoriser la solidarité et le parrainage entre clubs

• Proposer des formes d'adhésions adaptées pour les clubs et les adhérents • Progression du nombre d'adhérents

3- DYNAMISER ET VALORISER LES ACTIONS DE PROXIMITE

Remarque : Nous considérerons que cet objectif général concerne ici l’activité de loisir.

2- Le penser Choisir de favoriser les actions de proximité c'est choisir de favoriser le développement de toutes nos activités. Les actions de proximité notamment en eau calme présentent l'avantage d'offrir des perspectives de développement à court et moyen terme. Elles permettent d'inviter tous les publics à une pratique quasi immédiate dans des conditions de sécurité optimales. Elles sont susceptibles de développer un partenariat étroit avec les collectivités locales qui sont désireuses de s'impliquer dans des projets qui les concernent directement, en phase avec leurs propres objectifs d'aménagement et d'amélioration du cadre et de la qualité de vie.

2- Le dire Favoriser les pratiques et rencontres de proximité Former les cadres aux activités de proximité et à l'eau calme Utiliser et faire connaître "Pagaie Couleur" Concevoir et diffuser des bateaux adaptés à l'eau calme Aménager et sauvegarder les espaces de navigation autour du club Permettre l'utilisation de tous les sites de pratiques


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2- Le faire Actions Critères d'évaluation • Concevoir et mettre en œuvre dans toutes les activités, des animations ludiques aux règlements adaptés

• Nombre d'animations et de rencontres départementales locales

• Valoriser les rencontres départementales et interclubs

• Optimiser le rôle des conseillers techniques nationaux - Activités sportives et de Loisir

• Editer et diffuser des documents d'aide et de conseil aux clubs (fitness, polo)

• Documents édités

• Intégrer le thème de la proximité dans les formations

• Diffuser les documents "Pagaie Couleur" à tous les nouveaux adhérents

• Nombre de pratiquants possédant un passeport

• Rédiger le volet "environnement" en collaboration avec les associations environnementales

Nombre de tampons et "chartes" moniteurs

• Intégrer "Pagaie Couleur" comme pré-requis aux formations et aux compétitions

• Concevoir des formes monotypes "Eau calme" • Nombre de bateaux monotypes diffusés • Elargir le réseau de diffusion du matériel de canoë-kayak

• Aider à l'achat de matériel • Editer et diffuser des documents d'aide et de conseil

• Nombre de clubs disposant d'un équipement de proximité

• Proposer l'aménagement de sites d'eau calme (kit pagaie couleurs, but kayak polo)

• Nombre de sites sauvegardés

• Résoudre les entraves à l'accès à l'eau et à la navigation par des actions adaptées : négociations-prévention • Favoriser l'aménagement de stades d'eau vive en milieu urbain

• Mettre en œuvre les plans de randonnée nautique • Nombre de plans départementaux randonnée nautique opérationnels

• Favoriser le développement de la pratique sur le domaine public fluvial (négociations avec Voies navigables de France)

• Documents édités

• Faire appliquer la doctrine fédérale • Conventions voies navigables de France • Permettre la réalisation de Topo-Guides • Diffuser de l'information sur les niveaux d'eau • Réaliser l'inventaire des bassins équipés et le diffuser dans un document (eau calme, eau vive)

4- RESTER LEADERS MONDIAUX OU LE DEVENIR Remarque : Nous considérerons que cet objectif général concerne ici l’activité de compétition.

3- Le penser Les performances au niveau mondial sont le moyen le plus puissant pour défendre et valoriser toutes nos disciplines et toutes nos pratiques. A ce titre, chacun a pu constater que la qualité et l'état d'esprit qui animent nos plus grands champions ont contribué à donner au canoë-kayak une image fidèle aux valeurs qui nous rassemblent.


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Pour conserver le leadership mondial et pour le conquérir en ce qui concerne la course en ligne, la FFCK souhaite s'appuyer sur l'ensemble de ceux qui encadrent les jeunes et souhaite notamment leur donner les moyens d'une grande ambition.

3- Le dire Renforcer les filières de haut niveau Dynamiser la filière entraîneurs Donner à la Fédération française de canoë-kayak un rôle dans le développement international Rester un sport de haut niveau propre, sans dopage Unir vos efforts autour de l'équipe de France Olympique de course en ligne

3- Le faire Actions Critères d'évaluation

• Structurer les pôles espoirs • Nombre d'athlètes présents sur les pôles

• Coordonner les actions entre les entraîneurs nationaux et les entraîneurs de club

• Nombre d'emplois sur les pôles espoirs

• Concevoir un système de reconnaissance des clubs formateurs

• Réaliser des équipements et les investissement nécessaires

• Créer un lien direct avec les entraîneurs de tous niveaux • Nombre d'entraîneurs formés et opérationnels

• Permettre aux entraîneurs d'avoir une action rémunérée • Développer les formations entraîneurs • Intégrer la FIC au niveau de l'exécutif du comité directeur et des commissions

• Nombre de dirigeants français à la FIC et juges internationaux

• Proposer systématiquement à la FIC un ou deux juges FFCK dans chaque rendez-vous international

• Nombre de nations présentes aux championnats du Monde 2000

• Assurer la présence de 35 nations aux championnats du Monde descente 2000

• Veiller à la santé des athlètes par un suivi médico-sportif • Nombre et résultats des contrôles

• Informer les athlètes et entraîneurs • Faciliter les contrôles antidopage • Renforcer le rôle de l'équipe d'encadrement et les 3 pôles France • Médaille(s) à Sydney

• Maintenir le budget de l'équipe • Budget de l'équipe Course en ligne • Echanger et communiquer entre les différents niveaux fédéraux

4-FAIRE CONNAITRE NOS ACTIONS, NOTRE IMAGE Remarque : Nous considérerons que cet objectif général concerne à la fois l’activité de loisir et de compétition.

4- Le penser


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L'information et la consommation jouent un rôle majeur dans le développement et la poursuite de nos objectifs. Les publics qui composent notre environnement sont aussi nombreux que divers. Partenaires institutionnels, partenaires privés, collectivités locales, départementales et régionales… tous sont susceptibles d'avoir une influence sur notre développement et il nous appartient de leur faire connaître nos réalisations, nos résultats, nos objectifs et… nos valeurs.

4- Le dire Conforter les relations institutionnelles de la FFCK Développer le partenariat Renforcer l'appartenance à la FFCK (stratégie de marque) Communiquer avec notre environnement externe et interne Sensibiliser de nouveaux publics avec une image d'activité : olympique, facile d'accès, proche de la nature Réaliser la promotion de nos activités et de nos manifestations Améliorer et valoriser les animations existantes pour les adhérents Organiser des événements médiatiques de promotion grand public

4- Le faire Actions Critères d'évaluation • Optimiser notre présence et nos relations avec les structures et organismes autour de l'eau : communauté européenne, ministères de l'environnement, de la jeunesse et des sports, de l'agriculture, du tourisme et de l'équipement

• Nombre de nouvelles conventions avec des institutions

• Jouer notre rôle de représentants du canoë-kayak auprès des organismes : CNOSF, VNF, UCPA, UNSS, FNSU…

• Nombre d'actions organisées

• Rechercher un 2e grand partenaire national déclinable régionalement • Nombre de conventions régionales

• Pourcentage du partenariat dans le budget fédéral

• Mettre en place un pack promotion à prix coûtant (fanions, banderoles, autocollants, drapeaux…)

• Richesse et contenu du catalogue de la boutique FFCK

• Assurer l'utilisation des déclinaisons du logo fédéral (C.R. – C.D. - Clubs…)

• Promouvoir les tenues pour les officiels, juges et moniteurs

• Pérenniser (utiliser et alimenter) les outils de communication existants : CKI, Minitel, Guide Canoë plus, Guide Club… En créer de nouveaux : Internet, Centre de documentation…

• Evolution du chiffre d'affaires

• Stimuler la mise en place de responsables "communication" dans les régions

• Niveau des outils de communication (périodicité, diffusion, consultation)

• Approfondir notre stratégie de relations avec la presse

• Nombre de responsables communication dans les régions

• Valoriser et utiliser les résultats de haut niveau • Revue de presse • Mettre l'accent sur les disciplines olympiques • Valoriser l'eau calme et son image de confort, sécurité, découverte dans les clubs


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• Valoriser le rôle de la FFCK dans la sauvegarde de l'accès à l'eau, la protection de l'environnement et la sécurité

• Etablir le calendrier à l'avance (développer l'utilisation minitel/Internet) • Dates de diffusion du calendrier

• Réaliser une large diffusion des classements (Internet/minitel) • Documents édités

• Faciliter le travail des organisateurs : - en mettant en place des formations

adaptées - - en éditant et diffusant des documents

déclinables régionalement (cahier des charges…)

• 1 000 pagaies, nettoyage de printemps, salon nautique, tournée des plages (course en ligne, mer, kayak polo), labellisation des événements FFCK, planification des événements internationaux sur 10 ans

• Participants aux 1 000 pagaies • Participants au nettoyage de printemps

• Organiser le secteur "Evénement" et conseiller les organisateurs.

• Nombre d'événements internationaux organisés en France

"Le penser" correspond à la présentation des priorités de développement retenues par le groupe de travail puis par le bureau exécutif et le conseil d’administration de cette fédération. Elles ont émergé à la suite d’échanges d’opinion dans le cadre de colloques interrégionaux ou de commissions d’activités ou transversales.

"Le dire" s'est traduit par la rédaction d’un document de synthèse et d’un bilan 1993/97 des différentes contributions des activités fédérales. Une stratégie de communication a permis à travers différents documents (bilan, projet, affiche, projets régionaux) de transmettre le message des résultats obtenus et des engagements stratégiques à venir de la fédération.

"Le faire" a consisté en l’élaboration de critères d’outils de mise en œuvre et de suivi annuel du projet 1998/2002. L’approche a été, tout d’abord, de réaliser des tableaux de bord régionaux. Au niveau national, cela s’est traduit par une affectation de moyens financiers et par la construction du budget fédéral à partir des priorités retenues pour l’année ainsi qu’une déclinaison régionale et locale du projet de développement fédéral.

Il est à noter que ce plan d’une durée de quatre ans a été établi « à cheval » sur 2 olympiades 1998-2002 (et ce afin d’éviter une politisation de ces résultats et une meilleure continuité de l’action).

Le plan stratégique qui a succédé au plan 1998-2002 a été établi sur une décennie 2002- 20124 intitulé "Tout pour l’action". Il adopte une démarche plus globale de développement visant notamment à mieux impliquer les organes déconcentrés (ligues régionales et comités départementaux) et les clubs. Ce plan définit 5 grandes orientations5 et

4 La date 2012 correspond à l’échéance de l’organisation des Jeux Olympiques en France. 5 Orientation 1 : Structurer l’organisation sportive : développement des structures fédérales (siège, comités régionaux et départementaux, clubs) ; Orientation 2 : Faire du sport un droit pour tous : accessibilité de nos activités par des animations de proximité tous publics et tous milieux, prioritairement en mer ; Orientation : 3 Permettre à nos athlètes de réaliser leur projet (sportif, professionnel et familial) dans le respect de leurs droits et


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16 priorités visant à atteindre les grandes orientations fixées. Pour chaque priorité un exemple de défi pour le club, le comité départemental, le comité régional et pour le siège fédéral est proposé afin de montrer la cohérence de l’action entre les différents niveaux de structures. Chaque club, chaque comité départemental et chaque comité régional étaient invités à formuler plusieurs défis par enjeu et à les communiquer via le site intranet fédéral. Ces défis ont vocation à illustrer la collaboration fédérale. On observe que dans le secteur sportif associatif, en particulier, le suivi et le contrôle stratégique sont souvent négligés. Plusieurs raisons peuvent expliquer cette situation : - le manque de temps (devant arbitrer entre un grand nombre de tâches les dirigeants préfère se projeter dans l’avenir plutôt qu’évaluer le présent) ; - les déficiences des systèmes d’information (les dirigeants ne disposent pas toujours des bonnes informations pour effectuer le contrôle) ; - le caractère désagréable du contrôle : tâche peu valorisante pouvant être également synonyme de sanction politique pour les élus. Le non contrôle stratégique prive, pourtant, l’organisation des enseignements tirés de l’expérience et appauvrit sa fonction d’apprentissage.

Au delà du bilan des objectifs et des actions, l’évaluation d’une association sportive (voire même d’un club professionnel) peut également être l’occasion de quantifier les apports associatifs au profit de la société ou d’un territoire (ville, département, région). En effet, la mission de ces organisations vise explicitement à disposer, via l’organisation, la promotion et le développement du sport, d’un impact sur la société en termes par exemple de diffusion de valeurs éducatives, de lutte contre l’exclusion sociale et la sédentarité ou en termes de rayonnement de l’image d’un pays (grâce à vos événements, compétitions, médailles, champions…). La mission de ces organisations est généralement associée à une utilité publique ou sociale qu’il convient de mettre en exergue. Plusieurs thèmes d’évaluation peuvent être envisagés : - la contribution chiffrée des apports du bénévolat (essayer de recenser le nombre de bénévoles et le nombre d’heures consacrées pour le développement du sport); - la création d’emplois directs et indirects (tourisme, hôtellerie, organisation de manifestations publiques…) ; - le contribution culturelle et sanitaire : actions en faveur de la protection de la nature, mise en valeur des apports du sport à la santé des individus (journées sport santé)… Ces données peuvent être consignées dans un bilan spécifique (« bilan sociétal) qui peut être communiqué aux pouvoirs publics, aux collectivités territoriales aux partenaires et aux médias (base et argumentaire de négociation). Il est évident que tous les impacts du sport sur la société ne peuvent pas être évalués objectivement. Il est également difficile de les mettre en relation avec l’action d’une seule organisation. Toutefois il est possible via des enquêtes spécifiques (dont le coût peut être de leurs devoirs ; Orientation 4 : Faire connaître et valoriser nos actions et notre image ; Orientation 5 : Contribuer par nos activités au développement durable de la France et contribuer à valoriser ses espaces naturels notamment par un accès raisonné (source Mettons nous aux défis – Fédération française de canoë-kayak cf. site internet http://www.ffck.org/projet_dvp/index.htm).


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partagé avec les pouvoirs publics ou/et des partenaires privés) d’évaluer certains de ces apports. Conclusion La démarche pour l’établissement de la stratégie peut apparaître très lourde à mettre en œuvre. Dans beaucoup d’organisations sportives la stratégie est parfois non formalisée (elle existe virtuellement ou dans la tête du dirigeant). La formalisation de la stratégie est de plus en plus impérative désormais même pour les petites voire les entreprises individuelles. Dans de petites entreprises ou organisations les responsables mettent parfois seulement en œuvre un business plan (document de synthèse présentant une stratégie ou un projet et dont l’objectif est de convaincre les interlocuteurs de sa pertinence et de sa qualité).

Le contenu d’un business plan est Le contenu d’un business plan est généralement le suivant.généralement le suivant. 1- Présentation générale du projet : idées, contexte, motivation principale 2- Présentation des acteurs: les hommes, leur profil leur expérience (fondamental dans la création d’entreprise) 3-L’activité ou le produit : ses caractéristiques, son positionnement, la cible 4- Le marché : demande (taille, tendance, caractéristiques…) : chiffrage en volume, offre, concurrence… 5- Distribution : canaux choisis 6- Communication : budgets supports 7-Juridique : choix des structures 8-Partenaires : liste et rôles 9- Planning de mise en œuvre : dates clés… 10- Financier (plan de financement au démarrage, compte de résultat prev à 3 ans, plan de trésorerie sur 12 mois)


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Plan d’affaires ou business plan – Fiche de synthèse Proposé par Fabrice PONSIN / UCBL La formalisation d’un business plan ne doit pas s’inscrire dans une démarche ponctuelle. Il est préférable pour l’équipe dirigeante de l’organisation sportive, de mettre à jour le document au moins une fois par an, même si une communication vers l’externe n’est pas prévue. En effet, ce document stratégique est aussi une excellente manière de contrôler les choix stratégiques de l’organisation, lesquels doivent toujours être cohérents. Le plan détaillé proposé ci-dessous vous démontre que la cohérence souhaitée des choix et du positionnement est naturellement établie par le déroulement des étapes. Tous les fondamentaux sont ainsi détaillés de façon rationnelle, les termes utilisés reprennent le langage des décideurs, il n’y a pas la place pour l’interprétation, il n’y a pas non plu de place pour les incertitudes ou les incohérences. C’est pour cette raison que le business plan est avant tout un document utile à destination de la direction générale qui met à jour, dans les règles de l’art, ses objectifs stratégiques de manière constructive. Le modèle de plan ci après a notamment été utilisé par une PME évoluant dans l’industrie du sport (prestation de services) lors d’une recherche de financements auprès des institutions bancaires. L’objectif était double, dans un premier temps, le renforcement des quasi-fonds propres de l’entreprise pour financer la croissance soutenue. Dans un second temps sélectionner, puis asseoir le « pull bancaire » et définir ainsi les partenaires financiers durables. Le plan détaillé d’un business plan ou plan d’affaires :

INTRODUCTION GENERALE ET PROBLEMATIQUE

Le métier, l’opportunité d’entreprendre en synthèse

Fiche d’identité de l’entreprise

1. L'ENTREPRISE 1.1. Concept de l'entreprise Quelle offre, quelle destination prospects / clients… 1.2. 0rganigramme de l'entreprise Démontrer la structuration + Mini CV

1.3 LES DOMAINES D’ACTIVITE DE L’ENTREPRISE Reprendre chacun des domaines d’activité stratégique, décliné les produits ou prestations Les commentaires sont libres mais doivent être particulièrement constructifs


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1.4. DAS 1 1.5. DAS 2 1.6. DAS 3 1.7. DAS n + 1.8. FINANCEMENT ET PARTENAIRES HISTORIQUES Reprise des postes des quasi fonds propres du bilan, répartition de l’actionnariat

2. ETUDE DE MARCHE Prouver que les acteurs et leurs positions respectives sont parfaitement identifiés. Démonter également que toutes les contraintes, et menaces sont connues et anticipées. 2.1. Analyse quantitative et qualitative 2.2. LeS tendances lourdes du marché vise Par DAS 2.3. Etude terrain Les résultats pratiques obtenus par l’entreprise : c’est çà dire la capacité à réaliser une performance tangible et répétable 2.4. LA CONCURRENCE PAR DAS......................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. L’objectif est de démonter la pérennité de l’offre, et surtout la capacité de l’équipe dirigeante à anticiper les évolutions du marché. 2.5. Fiche type d’analyse d’un concurrent Reprendre en synthèse par concurrent majeur les

- forces - faiblesses - capacités de collaboration etc…

3. LES SCENARIOS DE DEVELOPPEMENT 3.1. Exécutive summary

– Business model- synthése Rappel des grandes étapes de développement (à 5 ans maximum)

– L’équipe managériale

Prouver la capacité des managers à transformer les objectifs

– Stratégie de développement et moyens à mettre en œuvre Définir la cohérence entre les objectifs à atteindre (commerciaux et financiers) par rapport aux moyens disponibles et prévus dans le financement

– Prévisions des embauche

Décliner la poids des cadres, employés, ouvriers


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Pour les productifs, reprendre les taux d’occupation actuels et prévus

– Prévisions chiffre d’affaires 4. PROJECTIONS FINANCIERES : 4.1. Compte de résultat 4.2. Détail des charges 4. 3. Plan de financement 4. 4. Ratios et seuil de rentabilité 4. 5. Evolution de la trésorerie sur exercice 2005-2006 4. 6. Evolution de la trésorerie sur 3 exercices 4. 7. Seuils de rentabilité (graphique) 5. CONCLUSION GENERALE 6. ANNEXES… Plaquette Articles de presses, etc…-

Bibliographie BAYLE E. et BRUZEK M., Le management associatif, 4 défis, 15 enjeux et 65 actions, Edition CNOSF, 2005. - BAYLE E. et CHAPPELET J-L., Strategic and performance management of sport olympic organisations, Human Kinetics, 2004. - DESBORDES M. (DIR.), Stratégie des entreprises dans le sport, Economica, 2004 (et 1ère édition 2001). - KALIKA M., HELFER J-P. et ORSONI J., Management, stratégie et organisation, Vuibert, 2002, 4ème édition. - PIGEASSOU C. et GARRABOS C., Les organisations de services sportifs, Management des organisations de services sportifs, in, Paris, P.U.F., pratiques corporelles, 1997. - TRIBOU G. et AUGER B. , Management du sport, Dunod, 2003.

Management stratégique des organisations sportives Cours à...

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