Le bureau de conseil Xeleos seconcentre depuis dix ans sur lagestion de la supply chain. De-puis le début de 2013, il proposeson outil Internet Optimact pour

la résolution de problèmes. Industrie s’estentretenu de ce sujet avec son directeur gé-néral, Olivier Corluy, et son associé, Gun-ther Fonteyne.

Voici quelques situations qui illustrent lesproblématiques que rencontre ce cabinet.Des situations que les dirigeants d’entre-prise connaissent bien...

- « Une PME d’une certaine importances’adresse à sa banque pour obtenir un créditsupplémentaire. En examinant son bilan, lebanquier s’est rendu compte que ses stocksde produits finis ont un niveau trop élevé...L’entreprise s’adresse alors à nous pour fairebaisser ses stocks et obtenir le crédit. »

- « Les entreprises veulent augmenter leurniveau de service mais sans gonfler leursstocks. Leurs clients leur demandent un tauxOTIF (On Time and In Full) de 95% et ellesse situent à 85%. Comment améliorer ce ré-sultat?»

- « De nombreuses entreprises livrent dansles délais mais avec à un prix exorbitant:heures supplémentaires au service après-vente et à l’expédition, travail opérationneladditionnel... Le département commercialatteint ses objectifs mais ces commandescoûtent très cher. Nous devons identifier cescoûts cachés. »

DES PARAMÈTRES FIGÉS DANSL’ERPComment avoir en stock les bons produits aubon moment? Cette question a un impact surle bilan. Quand un grossiste ne dispose plusd’un produit, le client s’adresse à un autrefournisseur. « La logistique se concentre surles activités opérationnelles mais tout com-

Régler les paramètres desstocks pour optimaliser l’ERPUn stock est le résultat de la réussite ou de l’échec de certains processus dansl’entreprise. Tout ce qu’elle ne réussit pas à contrôler parfaitement atterrit dans le stock.Un stock qui est aussi un capital... Par Luc De Smet

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Quand un grossiste ne dispose plus d’un produit, le client s’adresse à un autre fournisseur.

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Olivier Corluy : « Nous avons remarqué quel’ERP ne prend pas suffisamment en comptela problématique de la gestion des stocks etdes prévisions. »

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Gunther Fonteyne: « Les technologies de l’infor-mation sont là pour vous aider, c’est tout. Si vousne travaillez pas sur la stratégie, sur la structure,le logiciel ne vous donnera aucune solution. »

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mence lors de la planification. C’est pourquoinous nous occupons de toute la chaîne, de laplanification à la distribution, en passant parles achats, la production et la logistique », ex-plique Gunther Fonteyne. « Pour trouver lasolution, nous examinons les processus,nous essayons de rendre l’entreprise pluslean et nous cherchons à mettre en place labonne organisation. » Les clients du cabinetsont de grosses PME (50 millions d’euros dechiffre d’affaires), de grandes entreprises etdes multinationales.

« Nous avons remarqué que l’ERP (Enter-prise Resources Planning) ne prend pas suf-fisamment en compte la problématique dela gestion des stocks et des prévisions », as-sure Olivier Corluy. Les paramètres desstocks sont repris dans l’ERP mais ils y sontsouvent figés. La plupart du temps, ils sontintégrés une seule fois dans le système (lorsde son implémentation) et ne sont plus mo-difiés par la suite, du moins, structurelle-ment. Chaque produit a cependant son pro-pre cycle de vie. « Vous devez corriger enpermanence ces paramètres de stockagepour optimaliser votre ERP. Ce n’est pas évi-dent. Il existe des outils logiciels à cet effet.Les grandes entreprises peuvent se les offrirmais nous avons cherché des outils plusabordables pour les PME. » Xeleos a doncconçu son propre logiciel, Optimact, acces-sible dans le cloud. Il s’agit d’un outil d’aideà la décision qui analyse les données del’ERP en fonction des drapeaux rouges: lesordres d’achat, les paramètres de stockage...Les conseillers de Xeleos confrontent leschiffres à la stratégie de l’entreprise. Uneprévision validée est effectuée et traduite enparamètres de stockage. On en détermineensuite les conséquences pour les achats. Etle tout est renvoyé dans le système ERP. Xe-leos contrôle aussi de façon proactive le pro-cessus d’amélioration.

UN OUTIL N’EST RIEN DE PLUSQU’UN OUTIL« Les technologies de l’information sont làpour apporter leur aide, c’est tout. Si vous netravaillez pas sur la stratégie, sur la structure,le logiciel ne vous donnera aucune réponsesatisfaisante », affirme Fonteyne. « Nous po-sitionnons notre outil comme élément dansune solution globale qui doit agir sur les pro-cessus et sur l’organisation. » Le cabinet adonc discuté aussi avec les CEO et les CFOpour savoir ce qu’ils voulaient. Quelle est lavaleur idéale des stocks? Quel est le meilleurniveau de service? « Il est impossible d’at-

teindre 100%. Il faut optimaliser le service entrouvant un équilibre. Que vaut un investis-sement en stock par rapport au chiffre d’af-faires supplémentaire qu’il crée? Les dernierspourcentages coûtent extrêmement cher. » La valeur du stock est souvent trop élevée. Etl’on conserve les mauvais produits. Il fautdonc faire des choix. Mais comment s’yprendre si on a 50.000 références de produitsqui sont soumis aux caprices de la mode?Que doit-on garder ou non? « L’outil Opti-mact détecte les produits populaires et ceuxqui le sont moins et détermine le niveau destock idéal, y compris pour toute la gamme

entre les deux. » Le logiciel permet de com-prendre les problèmes et aide à remettre lasituation en question. En effet, le monden’arrête pas de changer. Les paramètres del’ERP doivent suivre le mouvement. Une or-ganisation est-elle capable de répondre as-sez vite aux évolutions du marché? Parvenirà s’adapter réclame d’avoir une certainestructure. Et là, un conseiller peut jouer unrôle et poser un regard neuf...

COMMENT SE DÉBARRASSERDE SON STOCK? La mise en stock de produits immobilise ducapital. Si le stock ne bouge pas, c’est dûsouvent à l’application d’une quantité mini-male de commande (MOQ). Il s’agit d’unchiffre qui a été déterminé dans le passémais qui n’a plus de rapport réel avec lescommandes.

À partir d’un certain volume d’achat, lesfournisseurs accordent des réductions. Lesentreprises achètent donc un peu plus. Cet

encouragement au forward buying (sur-achat) est-il raisonnable? Parfois, la réduc-tion n’est pas proportionnée. Le produits’accompagne aussi de coûts et de risques.Il peut vous en rester sur les bras. « L’outil lo-giciel aide à déterminer dans la massed’achats qui sont effectués s’il est sensé d’ac-corder ce genre de ristournes. Nous le fai-sons en segmentant l’information et enidentifiant les produits qui marchent bien »,explique Gunther Fonteyne. « Nous réunis-sons aussi dans l’entreprise les acheteurs, lesvendeurs et le département Sales & Opera-tions (S&OP) pour discuter des cas problé-

matiques. Ici, le CFO peut jouer le rôle d’ar-bitre. »

Les consultants commencent par étudier lastratégie et les processus. Suit alors l’examenmensuel avec la direction de l’entreprise desindicateurs de performance logistique de Xe-leos. « Qu’est-ce qui marche bien? Où sontles problèmes? Quels fournisseurs sont souscontrôle? Lesquels méritent une attentionplus soutenue? Alors que cette analyse se fai-sait auparavant au feeling, elle est désormaispilotée par des KPI sur une base quoti-dienne », affirme Olivier Corluy.

Les entreprises qui ont travaillé pendantdes mois sur leur ERP sont contentes quandtout est sous contrôle. Elles disposent d’unemine de données mais elles n’utilisent pasbeaucoup (ou pas du tout) les rapports.Tout l’art consiste ici à faire remonter desinformations utilisables. « Nous essayons devisualiser les problèmes dans des graphi -ques clairs, simples. Des drapeaux rou -ges. C’est ce qui pousse à passer à l’action.

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Que vaut un investissement en stock par rapport au chiffre d’affaires supplémentaire qu’il crée ?

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En effectuant des segmentations au niveaudes prévisions, des stocks, des achats et dela gestion des commandes, on obtient uni-quement une représentation des problèmesdans les différents domaines, de telle sortequ’il est possible de mettre en place un ma-nagement par exceptions. Ce qui se passebien n’est pas représenté. Et des actions sontlancées pour résoudre les problèmes »,continue Olivier Corluy

LES DONNÉES DANS LE CLOUDLe bureau de conseils, qui a démarré en Bel-gique et qui cherche à développer un réseauinternational, compte cinq collaborateurs.Tous des seniors qui ont travaillé dans la lo-gistique ou dans l’industrie. Ils sont ingé-nieurs ou ont une formation en économie.Ils détiennent le certificat APICS (AmericanProduction and Inventory Control Society,une association fondée en 1957). La sociétéutilise la méthodologie SCOR (Supply-chainoperations reference model) du Supply ChainCouncil. Cette méthode, qui est liée auxmeilleures pratiques, s’appuie sur cinq pro-cessus de gestion: Plan, Source, Make, Deli-ver, Return et Enable. Elle est populaire dansles multinationales, beaucoup moins dansles petites entreprises.

Optimact fonctionne avec les données ex-traites de l’ERP du client. Le logiciel les op-timise et les réinjecte dans l’ERP. « Cela sefait en concertation avec le client. L’objectifest en effet qu’il améliore lui-même ses pro-cessus. Nous proposons l’outil et un certainnombre de jours de support. » Comme Op-timact est dans le cloud, la collecte des don-

nées se heurte à moins de barrières tech-niques qu’auparavant.

« Beaucoup d’entreprises utilisent le VMIet le SMI (Supplier Managed Inventory) sanssavoir de quoi il s’agit exactement », re-marque Corluy. Des clients ou des fournis-seurs ont fait pression pour qu’ils concluentces contrats... Mais tant que vous ne savezpas où vous en êtes par rapport à vos stockset à votre supply chain, l’opération est ris-quée. Le nuage résout les problèmes tech-niques qui freinent l’échange de données.« Les informations nécessaires sont dispo-

nibles. Vous pouvez les partager avec vospartenaires. » Par ailleurs, Corluy note aussique de nombreuses supply chains sont bâ-ties sur des relations antagonistes au lieu dese baser sur des partenariats win-win. Il ad-met n’avoir encore reçu aucune demandede la part d’un client pour donner à des tiersun accès à ses données. Mais pour lui, c’estune étape logique qu’il faudra franchir. « Lenuage peut ouvrir la relation fermée entre leclient et son fournisseur pour l’étendre àplusieurs fournisseurs dans un systèmeVMI. » ● www.industrie.be

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ETES La mise en stock de produits immobilise du

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Olivier Corluy devant l’écran d’Optimac. « Nous avons constaté que l’ERP ne couvre pas suffi-samment la problématique de la gestion des stocks et des prévisions. »

Le parcours d’accompagnement Xeleos commence par réaliser une analyse de la situation. Comment l’entreprise travaille-t-elle? Dans quel contexte la gestion des stocks s’inscrit-elle? Quels sont les problèmes qu’ellerencontre? Les améliorations potentielles sont répertoriées. « Nous évaluons le stock idéal.On peut alors définir des objectifs très réalistes », explique Olivier Corluy. Cette phase prendentre deux semaines et un mois. Dans une seconde phase, les processus sont rectifiés. « Il n’y a souvent aucune stratégie destock. Après tout, le stock le plus simple à gérer est celui qui n’existe pas. Cette stratégiedes stocks doit être clarifiée. » En parallèle, Optimact est lancé. Il aura un impact direct surles processus de l’entreprise et doit donc être implémenté correctement. Cette phase prenddeux mois environ. On démarre alors le système. À l’étape suivante, la performance est mesurée et l’information provenant d’Optimact est par-tagée avec le département Sales & Operations. « Nous continuons à suivre l’entreprise dansla mise en place des processus et si nécessaire, nous relevons les problèmes opérationnelsqui doivent être résolus dans le cadre du processus d’amélioration continue. » La vitessed’exécution de cette phase dépend de l’entreprise. Elle prend en général trois mois environ.« Nous laissons de côté les processus qui fonctionnent bien. Nous transformons une entre-prise en six mois mais après quatre mois déjà, les premiers résultats sont perceptibles »,affirme Corluy. « J’ajoute que les améliorations indirectes sont difficiles à évaluer et souvent,elles suffisent déjà à récupérer l’investissement. »

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