Management par la performance au Ministère de léconomie et des finances les réponses du contrôle...

7/27/2019 Management par la performance au Ministère de léconomie et des finances les réponses du contrôle du contrôle …

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Institut Supérieur de Commerce

et d’Administration des Entreprises

* Rabat *

Cycle Supérieur de Gestion

Promotion 2003 - 2005

Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme du Cycle Supérieur de Gestion par MM :

H H aak k i i mm F F I I R R A A D D I I A Ad d i i l l A AG G OOU U Z Z OOU U L L

Jury

Président

HASSAN CHAGAR Professeur associé à l’ISCAE

Suffragants :

RACHID MELLIANI Chargé de la Direction du Contrôle et du Développement à la Trésorerie

Générale du Royaume – Ministère de l’Economie et des Finances –

SAID TOUNSI Professeur d’Enseignement Supérieur à la faculté des sciences

juridiques, économiques et sociales – Rabat Agdal –

JAMAL KHOUMRI Professeur à l’ISCAE

Management Par la performance

au Ministère de l’Economie et des Finances : les réponses du contrôle de gestion

-- CCaass ddeess pprroocceessssuuss ddee llaa cchhaa î înnee llooggiissttiiqquuee --

http://www.banquedesetudes.com/



2

L’ I nstitut S upérieur de C ommerce et

d’ Administration des E ntreprises (ISCAE) n’entend

donner ni approbation, ni improbation aux

opinions émises dans le cadre de ce mémoire. Ces

opinions doivent être considérées comme propres à

leurs auteurs.



3

Dédicace

A nos amis, compagnons de formation a u CSG…

A nos familles pour avoir supporté notre absence…

Grand Merci…



4

Remerciements

Le présent travail a été réalisé dans le cadre de la préparation du diplôme du Cycle Supérieur de Gestion

de l‟ISCAE.

Ce travail a été mené sous la direction de M. H.CHAGAR, Professeur associé à l‟ISCAE, qu‟il trouveici notre profonde reconnaissance pour l‟intérêt avec lequel il a suivi no tre travail de recherche, pour sa

rigueur et les échanges fructueux ainsi que le savoir transmis durant toute la période du cycle de

formation à l‟ISCAE.

Nous exprimons notre gratitude à M. O. FARAJ, Directeur des Affaires Administratives et Générales, au

Ministère de l‟Economie et des Finances, pour nous avoir permis de mener notre recherche au sein de sa

Direction.

Nous exprimons notre profonde reconnaissance à M. R. MELLIANI, chargé de la Direction du Contrôle

et du Développement à la Trésorerie Générale du Royaume, au Ministère de l‟Economie et des Finances

pour ses orientations, son implication et ses conseils et qui nous honore par sa participation au jury de ce

travail.

Nous exprimons notre gratitude envers le Professeur M. S. TOUNSI, Professeur d‟Enseignement

Supérieur à la faculté des sciences juridiques, économiques et sociales – Rabat Agdal – pour sesencouragements, et pour avoir accepté de faire partie du jury.

Nous adressons nos vifs remerciements à Mr. J. KHOUMRI, Professeur à l‟ISCAE qui nous honore en

acceptant de venir juger ce travail.

Nos remerciements sont, également, adressés à Mme N. ROUX, Directrice du projet contrôle de gestion

à la Direction Générale de la Comptabilité Publique au Ministère Français des Finances et à M. M.

RHALLOUSSI, Directeur du contrôle de gestion et des systèmes d‟information à l‟Office Nationale de

l‟Eau Potable, pour leur disponibilité et leur collaboration dans la réalisation de ce travail.

Nos très sincères remerciements sont adressés, enfin, Mlle N. GRAICH, MM. M. KHARMOUDI, A.

MAHMOUD, A. BENSASSI et M. BOUAZZAOUI, pour leur support et leur soutien tout au long de la

réalisation de ce travail.



5

Liste des figures 8

Liste des tableaux 11Liste des abréviations 13

Résumé 15

INTRODUTION GENERALE 19

PREMIERE PARTIE : DESCRIPTION DU CONCEPT ET CONTEXTE DE RECHERCHE 29

Introduction première partie 30

Chapitre 1 : Description du concept 32

Section 1 : Présentation du concept de contrôle de gestion 32

1.1.1- Le contrôle de gestion : concepts et définitions 32

1.1.2- Les buts du contrôle de gestion 37

1.1.3- La mise en œuvre du contrôle de gestion 44

Section 2 : Les outils du contrôle de gestion 48

1.2.1- Budgétisation et dialogue de gestion 48

1.2.2- Segmentation des activités et analyse des coûts 51

1.2.3- Tableaux de bord, système de reporting et benchmarking 59

Section 3: Le pilotage de la performance et le contrôle de gestion 69

1.3.1- La performance : concepts et définitions 70

1.3.2- La mesure et le suivi de la performance 74

Chapitre 2: Description du domaine de la recherche 81

Section 1 : Présentation du Ministère et de la chaîne logistique 81

2.1.1_ Organisation et attributions du Ministère et de la DAAG 81

2.1.2- Présentation des structures en charge de la chaîne logistique 83

2.1.3- Cartographie des processus 88

Section 2 : La démarche de performance dans le contexte public 90

2.2.1- Cadre de référence 90

2.2.2- Positionnement du contrôle de gestion 95

2.2.3- Le contrôle de gestion et la modernisation de la gestion publique 102

Section 3: Benchmarking 107



6

2.3.1: L’expérience française : DGCP (MINEFI) 107

2.3.2: L’expérience de l’ONEP 115

Conclusion première partie 124

DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC ET RECOMMANDATIONS 126

Introduction deuxième partie 127

Chapitre 1 : Diagnostic du dispositif de pilotage de la chaîne logistique 128

Section 1 : Démarche d’investigation terrain et méthodes de diagnostic 128

1.1.1- Présentation de l’investigation terrain 128

1.1.2- La chaîne de valeur de Porter 131

1.1.3- Les facteurs clés de succès 133

1.1.4- Le modèle cause - effets 134

1.1.5- L’analyse SWOT 135

Section 2 : Diagnostic des processus de la chaîne logistique 139

1.2.1- Processus « Achat » 140

1.2.2- Processus « Stock » 150

1.2.3- Processus « Transport » 159

1.2.4- Processus « Maintenance » 168

Section 3 : Diagnostic du système de contrôle de gestion 176

1.3.1- L’organisation et le positionnement de la fonction 176

1.3.2- Le déploiement des outils 177

1.3.3- Le profil des contrôleurs de gestion 182

Chapitre 2: Recommandations et plan de mise en œuvre 186

Section 1 : Proposition d’un dispositif de pilotage par la performance 1862.1.1- Dialogue de gestion et contrat de performance 186

2.1.2- Pilotage de l’efficacité et de l’efficience de la chaîne 190

Section 2 : Les mesures d’accompagnement 220

2.2.1- La gestion par projet 220

2.2.2- La conduite du changement 225

2.2.3- L’organisation de la fonction 228

Conclusion deuxième partie 233



7

VI- CONCLUSION GENERALE 234

BIBLIOGRAPHIE 237

ANNEXES 239

GLOSSAIRE 274



8

Liste des figures

Figure 1 : Organigramme du Ministère de l‘Economie et des Finances 22

Figure 2 : Organigramme de la Direction des Affaires Administratives et Générales 23

Figure 3 : Démarche de recherche 26

Figure 4 : logique du contrôle classique 34

Figure 5: Contrôle de la stratégie 38

Figure 6 Contrôle de la gestion 39

Figure 7 : Contrôle de l’exploitation 39

Figure 8 : Schéma récapitulant les champs du contrôle de gestion 41

Figure 9 : Schéma d’articulation de la démarche de contrôle de gestion 43

Figure 10 : Triangle du contrôle de gestion 44

Figure 11 : Les correspondants du contrôleur de gestion 46

Figure 12 : typologie des centres de coûts 53

Figure 13 : Déclinaison de la stratégie 54

Figure 14 : Articulation des différents types de comptabilité 54

Figure 15 : description de l’approche par les activités 58

Figure 16 : Reporting VS pilotage 62

Figure 17 : construction des indicateurs 63

Figure 18 : indicateurs de type tout ou rien 64

Figure 19 : Indicateurs de type tout ou rien avec seuil d’alerte 65

Figure 20: : Indicateurs de type mesure, Thermomètre 65

Figure 21 : Indicateurs de type mesure, Tachymètre ou jauge 66

Figure 22 : Indicateurs de type mesure, la courbe avec tendance 66

Figure 23 Indicateur de type mesure multi seuils 67

Figure 24 : Environnement de la DPL 85



9

Figure 25: Cartographie processus DPL 89

Figure 26: le schéma récapitulant les contrôles exercés dans le secteur public 100

Figure 27 : La régionalisation du dialogue sur les objectifs 110

Figure 28 : définition des cibles 110

Figure 29 : Les Acteurs du projet DESCARTES 111

Figure 30 : Mise à disposition d’une bibliothèque d’indicateurs 112

Figure 31 : Exemple d’écran DESCARTES : calculs d’indice efficacité et efficience 112

Figure 32 : la performance d’une trésorerie par rapport à un groupe de référence 113

Figure 33 : Cartographie applicative du nouveau périmètre 120

Figure 34 : Cartographie générale du SI ONEP 121

Figure 35 : Chaîne de valeur PORTER 132

Figure 36 : exemple analyse causes / effets 134

Figure 37 : Déclinaison de la stratégie 136

Figure 38 : Analyse des processus et des activités 137

Figure 39 : Déploiement des objectifs sur les processus et les activités 137

Figure 40: méthodologie de diagnostic 139

Figure 41 : Organigramme du MEF et structures en charge du contrôle de gestion 176

Figure 42 : Schéma récapitulant la démarche de programmation stratégique 178

Figure 43 : Schéma global de la logistique de fonctionnement du système de pilotage 179

Figure 44 : cartographie des SI du MEF 180

Figure 45 : Schéma récapitulant la démarche de programmation stratégique ADII 180

Figure 46 : Les différents éléments du cycle de gestion. 188

Figure 47: Méthodologie global de diagnostic et de construction du dispositif de pilotage

190

Figure 48 : Exemple dispositif de pilotage Société « Nivelma » 192

Figure 49 : Logique de pilotage et prise de décision 193



10

Figure 50: synthèse des phases du projet 223

Figure 51 : pilotage direction et contrôleur de gestion 229

Figure 52 : Schéma cible du système de pilotage 231



11

Liste des tableaux

Tableau 1 : Les différents niveaux de contrôle 40

Tableau 2 : comparaison comptabilité générale et comptabilité de gestion55

Tableau 3 : Une méthode en 5 étapes 63

Tableau 4 : caractéristiques d’un bon indicateur) 67

Tableau 5 : Effectif DPL 86

Tableau 6 : Age des équipes DPL 86

Tableau 7 : Encadrement DPL 87

Tableau 8 : rubriques gérées par la DPL (invest 87

Tableau 9 : Rubriques du budget de fonctionnement 88

Tableau 10 : Les modes de contrôle organisationnel 97

Tableau 11 : Exploration documentaire 129

Tableau 12 : Effectif SA 141

Tableau 13 : Evolution prise en charge au niveau du site AO 147

Tableau 14 : virements de crédits (BI) 149

Tableau 15 : Effectifs SS 151

Tableau 16 : Situation des ruptures du stock au 14-10-2007 155

Tableau 17 : Evolution de la nomenclature générale des stocks (2004-2005-2006) 156

Tableau 18 : Effectifs SPSL 160

Tableau 19 : Effectif SP 168

Tableau 20 : Taux de satisfaction des interventions 174

Tableau 21 : Comité de pilotage 224



12

Tableau 22 : Comité de coordination 224

Tableau 23 : Comité opérationnel 224



13

Liste des abréviations

ADII : Administration des douanes et des impôts indirects

AJR : Agence judiciaire du royaume

DGI : Direction générale des impôts

TGR : Trésorerie générale du Royaume

DD : Direction des domaines

DB : Direction du budget

DTFE : Direction du trésor et des finances extérieurs

DEPP : Direction des entreprises publiques et de la privatisation

DAPS : Direction des assurances et de la prévoyance sociale

DAAG : Direction des affaires administratives et générales

DEPF : Direction des études et des prévisions financières

IGF : Inspection générale des finances

DIRE : Direction interministérielle de la réforme de l‟Etat

TBP : Tableau de bord prospectif

DPL : Division du Patrimoine et de la logistique

SA : Service des Achats

SS : Service des stocks

SPSL : Service des prestations et du support logistique

SP : Service du patrimoine

MEF : Ministère de l‟Economie des Finances

CDMT : Cadre de Dépenses à Moyen Terme



14

CMD : Contrôle modulé de la dépense

CDP : Contrôle de la dépense publique

CC : Cour des Comptes

DGCP : Direction Générale de la Comptabilité Publique

ONEP : Office National de l‟Eau Potable



15

RésuméLe présent travail se propose de dresser le cadre conceptuel et instrumental pour la mise en place

d‟un système de contrôle de gestion au niveau des processus de la chaîne logistique, dont la gestionrelève du champ des attributions de la Direction des Affaires Administratives et Générales, en réponse à

trois niveaux de préoccupations cognitives, techniques et méthodologiques.En effet, et malgré l‟amorce du processus de gestion axée sur les résultats et l‟instauration

progressive de la démarche de programmation stratégique, du processus de contractualisation, cesapproches butent sur la définition d‟indicateurs de performance significatifs, d‟un dispositif de pilotage

pertinent et d‟un cadre cohérent permettant le lien entre la stratégie, les objectifs opérationnels et la performance des entités.

La mise en place d‟un système de contrôle de gestion, en particulier au niveau desdits processus, permettra à l‟aide d‟outils propres à ce système d‟asseoir les bases de liens entre les moyens utilisés, les

objectifs attendus et les résultats effectivement obtenus, dans l‟optique d‟augmenter la maîtrise de lagestion de ces processus et d‟assurer la pérennité de l‟organisation.

A cet égard, la première partie a été consacrée au renforcement de la compréhension partagée, auniveau du Ministère, des concepts du contrôle de gestion, de la clarification de son champ d‟application,de sa nature et de ses instruments. Car il est indispensable, avant d‟aborder les aspects purementtechniques, de construire les bases d‟une harmonisation des définitions et de la terminologie du contrôlede gestion et de ses apports, en tant que chantier de modernisation, pour l‟amélioration des pratiques degestion.

D‟autant plus que la diversité des sources bibliographiques, la richesse du concept et l‟étendue deson périmètre par rapport aux autres formes de contrôle nécessitent, ipso facto, un effort denormalisation et de vulgarisation dans le sens d‟une meilleure appropriation par les agents et lesresponsables chargés de l‟alimenter et de l‟animer à la base.

Le contrôle de gestion peut être appréhendé, à ce niveau, comme un système de pilotage mis enoeuvre par un responsable dans son champ d‟attribution en vue d‟améliorer le rapport entre les moyensengagés et les résultats obtenus dans le cadre déterminé par une démarche stratégique préalable ayantfixé les orientations. Il permet d‟assurer à la fois le pilotage des services sur la base d‟objectifs etd‟engagements de service et la connaissance des coûts, des activités et des résultats.

Cette première partie a abordé aussi les questions liées aux outils du contrôle de gestion et à sonarticulation avec le pilotage de la performance. Un outil est dit pertinent s‟il correspond à un besoin réelau sein de l‟organisation, s‟il permet de répondre aux attentes des gestionnaires et des décideurs au bonmoment et avec une précision satisfaisante, en cohérence avec les coûts de sa mise en œuvre et de sondéploiement.

Les instruments du contrôle de gestion devant être conçus en cohérence avec les besoins etl‟activité afin qu‟ils puissent trouver leur place dans la boîte à outils réellement utilisée par lesresponsables et décideurs.



16

Le benchmarking effectué par rapport à l‟expérience de la Direction Générale de la ComptabilitéPublique relevant du Ministère des Finances Français a permis d‟une part de confirmer la nécessitéd‟adaptation des méthodes et pratiques du contrôle de gestion au contexte particulier dans lequel ellessont mises en œuvre. Les avancées constatées au sein de cette direction ont été tributaires d‟unengagement fort du top management, de la démarche participative et des mesures d‟accompagnement

déployées en terme d‟outils, de formation et de communication. L‟analyse comparative faite par rapportà l‟expérience de l‟Office Nationale de l‟Eau Potable a fait ressortir l‟importance d‟une vision intégréedu projet de mise en place du contrôle de gestion, intégrant la rénovation des modes de gestion, ledéploiement des systèmes d‟information et la codification et la structuration de la comptabilitéanalytique.

Le diagnostic de l‟état des lieux et l‟exploration du terrain ont permis de cerner le périmètred‟analyse, le champ étudié ainsi que les pratiques métiers.

Pour ce faire, une démarche en 8 étapes a été présentée et appliquée aux fins d‟étude des

processus de la chaîne logistique et de construction du dispositif de pilotage.

Les conclusions et recommandations ont été centrées sur les aspects opérationnels, en mettant enrelief les champs habituels du contrôle de gestion (planification et dialogue de gestion, pilotage del‟efficacité et de l‟efficience, construction des indicateurs et tableaux de bord…etc).

Ainsi et au terme de la phase de diagnostic, la proposition faite pour le dispositif de pilotage

s‟appuie sur deux axes fondamentaux et complémentaires.

D‟abord, le perfectionnement de la démarche de programmation stratégique du Ministère versune contractualisation pluriannuelle de performance, fondée sur un dialogue de gestion structuré,

participatif et cohérent. Les moments clés du dialogue du cycle de gestion sont de trois ordres: lastratégie, l‟analyse infra annuelle et l‟analyse ex post de la performance. Ces supports sont,essentiellement, le plan stratégique, les plans d‟actions, les lettres de mission et les lettresd‟objectifs/moyens.

Etape 1 : Stratégie, missions, objectifs et moyens

Etape 2 : Analyse de la chaîne de valeur

Etape 3 : Analyse des processus et segmentation des activités

Etape 4: Déploiement des objectifs et identification des facteurs clés de succès

Etape 5 : Identification des leviers d‟action (causes/effets)

Etape 6 : Synthèse du diagnostic (matrice SWOT)

Etape 7: Choix et définition des indicateurs

Etape 8: Mise en œuvre des indicateurs et des tableaux de bord



17

Le deuxième axe porte sur le pilotage de l‟efficacité et de l‟efficience des processus métiers etdont l‟illustration a été opérée pour les activités principales de ces processus. Des pages de signalisationont été proposées à cet égard, pour renseigner et informer les managers, d‟un seul coup d‟oeil del‟avancement des réalisations ou alerter sur les seuils critiques nécessitant des prises de décision.

Le déploiement d‟un tel dispositif articulé autour des deux axes précités nécessite l‟adoption et laconcrétisation de plusieurs mesures d‟accompagnement. Ces mesures portent aussi bien sur la logiqued‟approche et de conduite des actions relatives à la mise en place d‟une démarche de performance ausein du Ministère que sur les volets organisationnels, humains et comportementaux.

Il s‟agit, par ailleurs, d‟insister sur l‟importance de la gestion par projet, des systèmesd‟information et de la conduite du changement pour l‟ancrage des pratiques du contrôle de gestion et laconcrétisation de leurs apports dans le sens de l‟amélioration des performances.

A cet égard, il s‟agira de consolider les efforts entrepris, de mutualiser les bonnes pratiques etfédérer les synergies autour du « projet pilotage par la performance MEF », partant de la désignation duchef de projet, à la nomination des organes de pilotage et de suivi, à la définition du calendrier de miseen œuvre et des phases y afférentes.

Un effort important mérite, également, d‟être déployé pour l‟organisation de la fonction et la professionnalisation du métier de contrôle de gestion. La consolidation des données et l‟harmonisationdes systèmes d‟information étant l‟autre challenge à relever afin de s‟assurer des flux et d‟une bonnecirculation de l‟information.

Pourcentage d’actions d’achat

lancées au 31/03/06

50%

11%

Taux de reports non justifiés au

30/07/06

10% 30%

44%

50%

Déperditions en coût mensuel (Efficience Stock)

3OKDH

50KDH



18

La conduite de changement représente le dernier volet des mesures d‟accompagnement, car enfait, le contrôle de gestion doit conduire, au-delà de la seule fonction de pilotage de l‟efficacité et del‟efficience au pilotage du changement.



19

INTRODUCTION GENERALE

1- Intérêt du thème

La thématique de mise en place du contrôle de gestion ne peut être abordée sans évoquer le cadregénéral des réformes initiées au niveau de l‟administration, et en particulier, au niveau du Ministère de

l‟Economie et des Finances qui vise à améliorer la gouvernance à travers l‟institution de meilleures pratiques et instruments dans le sens du renforcement de l‟efficacité et la transparence dans la gestiondes ressources.

A cet égard, le contrôle de gestion facilite, en amont, les discussions budgétaires en fournissantdes indications précises et précieuses sur l‟activité des services. La finalité première des indicateurs est,certes, le pilotage par les responsables, mais la matière ainsi fournie par le développement du contrôle degestion sera aussi utilement mise au service de la transparence des relations entre les gestionnaires, dansle cadre de contractualisation1.

Cette dernière est fondée sur un dialogue entre les services sur la base d‟engagements négociés etconsensuels en contrepartie des moyens budgétaires, humains et matériels mis à leur disposition. Ainsi,les services s‟engageront sur la réalisation d‟objectifs précis, mesurés par des indicateurs de

performance.

A ce niveau aussi, le développement du contrôle de gestion est encore plus déterminant puisquela délégation de responsabilité n‟est pas sans risque, tant pour ceux qui délèguent que pour ceux qui sontinvestis de nouvelles capacités d‟initiative et d‟un élargissement de leur champ d‟action2.

Dans chacune de ces situations, il devient impératif de pouvoir mesurer les réalisations: le

responsable hiérarchique doit analyser la manière dont les pouvoirs délégués ont été utilisés (le contrôlede gestion y contribue dans sa dimension Reporting).

Le responsable délégataire doit disposer des moyens d‟anticipation et de mesure de sesréalisations au vu des objectifs qu‟il a négociés (le contrôle de gestion y contribue comme outil de

pilotage à la disposition du manager).

En somme, le contrôle de gestion permet d‟une part, de mieux piloter les activités et d‟accroîtrela performance des administrations, et constitue un support utile pour l‟accompagnement de l‟autonomieaccrue des gestionnaires, d‟autre part.

Aussi, est-il souvent difficile d‟arrêter et de circonscrire le périmètre du contrôle de gestion. Sonchamp d‟action semble à géométrie variable3.

Conçu parfois comme une extrapolation de la comptabilité, et plus particulièrement de lacomptabilité analytique, il se concrétise alors par la confection et l‟alimentation de tableaux de bordrenseignant sur les chiffres clés du budget.

1 Délégation Interministérielle à la Réforme de l‟Etat, « guide méthodologique du contrôle de gestion » France, 20032

Michel CHARPENTIER, Philippe GRANDJEAN, "Secteur public et contrôle de gestion : pratique, enjeux et limites", Leséditions d‟organisation, 1998 3 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrôle de gestion : Manuel & applications", Dunod, 2004



20

De même, suivant les or ganisations, il intègre le suivi de l‟exécution budgétaire, voire même laconfection budgétaire, ou les exclut. Il est tantôt étroitement associé à la fonction finance, tantôt assezlargement déconnecté de celle-ci ou en tout cas de la direction financière.

Le contrôle de gestion est tantôt assimilé à de l‟autocontrôle, tantôt ramené à un simple reportingqui en est l‟exact inverse.

Rapproché par certains auteurs de la stratégie, mais par d‟autres davantage de la gestionopérationnelle, il est également, selon les cas, soit opposé de la façon la plus nette à l‟évaluation de

politique, soit à l‟inverse rapproché d‟elle4.

Ces incertitudes ont toutes leurs justifications et sont sources d‟intérêt pour la recherche, qui àdéfaut d‟envisager une mise en exergue de l‟ensemble des aspects, se propose d‟aller selon une approche

pragmatique, privilégiant les besoins réels des gestionnaires et des responsables et orientée vers l‟action.

Dans ce contexte, et pour définir le contrôle de gestion, il y a lieu de se mettre d‟accord sur ce

que le contrôle gestion n‟est pas.

D‟abord, le contrôle de gestion porte mal son nom. Il invite à imaginer cette discipline commesuccédant à l‟action pour poser un regard sur celle-ci.

Ensuite, parce que le terme même contrôle fait envisager ce regard comme critique, son but serésumant à vérifier que l‟action s‟est déroulée dans la norme dont les contrôleurs de gestion serait lesgarants.

En fait, le contrôle de gestion ne se contente pas d‟analyser le passé. Il précède l‟action,

l‟accompagne et en mesure les effets.

Par ailleurs, le contrôle de gestion n‟est pas seulement un processus de contrôle. Le terme est unetraduction de l‟anglais « management control » qui est beaucoup plus synonyme de maîtrise que decontrôle. Cependant, le ter me est plus souvent associé spontanément à la répression qu‟à la protection.

Pour les opérationnels, il est perçu comme un processus au cours duquel des personnes extérieursà leurs préoccupations (les contrôleurs de gestion) et proches du pouvoir (ce qui renforce le pouvoir répressif qu‟ils incarnent) viennent porter un jugement (souvent négatif) sur leur action après qu‟elle aiteu lieu.

Le jugement porté par les contrôleurs méconnaît généralement - selon les opérationnels – lesdifficultés qu‟il leur a fallu surmonter pour agir, voire ignore plus ou moins volontairement les objectifsque l‟action se fixait à priori5.

4 Anne-Marie KEISER, "Contrôle de gestion", ESKA, 2004 ;

5Michel CHARPENTIER, Philippe GRANDJEAN, "Secteur public et contrôle de gestion : pratique, enjeux et limites", Leséditions d‟organisation, 1998



21

Pratiquement, il n‟y a pas un contrôle de gestion mais bien des contrôles de gestion qui diffèrentselon les objectifs qui leur sont assignés par l‟organisation et selon la manière dont cette fonction estanimée par les contrôleurs.

Le contrôle de gestion est une discipline qui a pour but de maîtriser la gestion. Il doit êtrecompris comme démarche par laquelle l‟organisation porte un regar d sur elle-même afin de garantir sasanté et donc sa pérennité6 .

En d‟autres termes, il s‟agit d‟un processus par lequel les dirigeants s‟assurent que les ressourcessont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyensemployés) pour réaliser les objectifs de l‟organisation.

Il cherche à concevoir et à mettre en place les instruments d‟information destinés à permettre auxresponsables d‟agir en réalisant la cohérence globale entre objectifs, moyens et réalisations.

2- Intérêt du domaine/champ

Le contrôle de gestion s‟applique à un périmètre particulier qu‟il s‟agira de délimiter au préalable. C‟est aussi répondre à des questionnements du type : quelle est l‟organisation que l‟on vaobserver ? S‟agit-il du contrôle de l‟action d‟un ministère tout entier ? S‟agit-il de s‟intéresser à unservice de l‟administration centrale ? Est-il question de porter son attention sur les conditionsd‟exécution d‟un marché ? S‟agit-il d‟examiner un service déconcentré ?

Dans cette partie, il y a lieu donc de préciser les caractéristiques du périmètre à explorer et del‟objet d‟analyse du contrôle de gestion, en l‟occurrence :

C‟est un groupe humain spécifique et circonscrit ;

Ayant des objectifs assignés, plus ou moins explicites ;

Dirigé ou coordonnée par un ou plusieurs responsables identifiés ;

Disposant de moyens matériels et financiers ;

Ayant des règles de fonctionnement internes et vis-à-vis de l‟extérieur ;

Doté d‟une culture et d‟une histoire qui lui sont propres. Les processus de la chaîne logistique, identifiés dans le cadre de la présente recherche, concerne

la Division du Patrimoine et de la Logistique, de la Direction des Affaires Administratives et Générales.Ces processus présentent des similitudes réelles, en termes d‟attributions et de règles de gestion, en

passant de la DAAG aux autres centres de gestion du Ministère (ADII, DGI, TGR et DD). Ceci ouvre lechamp de cette étude en offrant la possibilité de transposer les recommandations à ces centres degestion.

6 Trésor public, Revue du trésor public, LOLF, mars 2005



22

Néanmoins, et avant d‟aller vers une description des principaux processus ciblés, il est importantde situer l‟entité dans l‟organigramme du Ministère de manière globale et ensuite au sein de la Directiondes Affaires Administratives et Générales.

Figure 1 : Organigramme du Ministère de l„Economie et des Finances

Source : MEF/DAAG, organisation et attributions

S‟agissant de la mission, le Ministère élabore la politique financière, monétaire et fiscale et budgétaire, en assur e et en suit l‟exécution conformément aux lois et règlements en vigueur et sousréserve des compétences dévolues au Premier ministre en matière de coordination et de suivi del‟exécution de la politique gouvernementale dans le domaine des relations avec les institutions dugroupe de la Banque Mondiale7.

Pour s‟acquitter convenablement de sa mission, le Ministère dispose de structures opérationnellescentrales et extérieures exerçant le métier du département, mais aussi d‟entités supports, à caractèretransverse, dont le rôle est de coordonner la gestion des ressources et d‟impulser et de participer à lamise en œuvre des actions de modernisation au sein du Ministère.

A ce titre, la Direction des Affaires Administratives et Générales a pour missions principales decoordonner et de veiller à la mise en œuvre des schémas d'organisation des services du Ministère auxniveaux central et déconcentré, de concevoir et de participer à la mise en œuvre des actions demodernisation et de promotion des méthodes de management au sein du Ministère, de préparer,d'exécuter et d'assurer le suivi du budget du Ministère, de définir la politique de déconcentration de la

7 Décret d‟organisation du Ministère de l‟Économie et des Finances, 1978

Le Secr étaire Général

IGF

Le Ministre

Cabinet

ADII TGR DGI D. D CGEDDB DTFE DEPP

DAPS DAAG DEPF AJR

IGF: Inspection gé né rale des finances ADII: Administration des douanes et des impôtsindirectsDGI: Direction gé né rale des impôtsTGR: Tr é sorerie gé né rale du Royaume

DD: Direction des domaines

DB: Direction du budgetDTFE: Direction du tr é sor et des finances exté rieursDEPP: Direction des entreprises publiques et de la

privatisationDAPS: Direction des assurances et de la pr é voyance socialeDAAG: Direction des affaires administratives et gé né ralesDEPF: Direction des é tudes et des pr é visions financières

AJR: Agence judiciaire du royaume



23

gestion des ressources et de définir la politique de gestion des ressources et de veiller à sa mise en œuvreainsi que des systèmes d‟information y afférents en collaboration avec les directions du Ministère.

Pour ce faire, la DAAG est organisée comme suit :

Figure 2 : Organigramme de la Direction des Affaires Administratives et Générales

Source : MEF/DAAG, organisation et attributions

La division du Patrimoine et de la Logistique, entité choisie pour concrétiser la démarche de miseen place d‟un système de contrôle de gestion, est organisée en quatre services et a pour attributions principales d‟élaborer le programme prévisionnel des achats du Ministère et exécuter celuirelatif aux directions centrales, d‟assurer la gestion des stocks du mobilier et du matériel et desfournitures, de définir la politique immobilière du Ministère et de gérer le parc automobile et les

prestations supports pour le compte de l‟Administration Centrale.

Appréhendée selon une logique processus, les principaux processus à l‟œuvre au sein de ladivision et devant faire d‟une analyse approfondie dans le cadre du présent travail, peuvent êtrerécapitulés comme suit :

Processus achat ; Processus de gestion des stocks ; Processus de maintenance ; Processus de gestion du parc auto.

P ôle Ressources

Directeur

P ôle Modernisation

Service AchatsService PatrimoineService Stock

Service Transport

Division Patrimoineet Logistique

Division RessourcesHumaines

Division Budget et comptabilit é

Division Informatique

Division Communicationet Information

Division Organisation et Coopération

Division Formation



24

Il s‟agit, bien entendu, des processus clés pouvant faire l‟objet de déclinaison en sou s processuslors de la phase d‟étude de ces processus et de leur analyse en tenant compte de la chaîne des valeurs etde l‟apport de chaque processus dans la chaîne logistique globale.

Enfin, et en ce qui concerne les ressources et les moyens mis en œuvre, la division mobilise uneffectif de 159 personnes qui génèrent une charge salariale de 15 MDH8. Elle gère et exécuteannuellement un budget qui s‟élève en moyenne à 200 MDH. Le parc immobilier est constituéessentiellement de 11 bâtiments abritant les ser vices de l‟Administration Centrale en plus de l‟AOS. Le

parc automobile de sa part est composé de 130 véhicules et 10 vélomoteurs9.

3- Hypothèses de la recherche

Le présent mémoire est fondé sur une série d‟hypothèses devant alimenter la réflexion e t larecherche et qu‟il s‟agira de vérifier à l‟issue de la phase de diagnostic et d‟exploration du terrain.

Ces hypothèses s‟énoncent comme suit :

Le contrôle de gestion serait un levier de la modernisation de la gestion des ressources ; Le contrôle de gestion serait tout à fait transposable et applicable dans le contexte de la gestion

publique ; Le contrôle de gestion serait l‟instrument idoine pour aider les responsables opérationnels à

maîtriser les coûts inhérents à leurs activités ; Le contrôle de gestion aiderait à déclinaison des objectifs stratégiques en objectifs

opérationnels et ensuite en moyens et ressources à mobiliser ; Le contrôle de gestion permettrait un retour d‟information rapide et satisfaisant nécessaires

pour l‟adaptation de la gestion au mieux des contraintes ; Une démarche contractualisation, devrait être accompagnée de la mise en place d‟un système

de contrôle de gestion ; Le contrôle de gestion faciliterait le passage vers une gestion axée sur les résultats ; La pratique du contrôle de gestion serait dans ses phases initiales et nécessiterait une

harmonisation des attentes et des méthodes ; Les contrôles actuels ne permettraient pas un retour sur la performance dans la gestion des

ressources ; Le contrôle de gestion aiderait à la définition d‟indicateurs de performance significatifs pour les

activités des différentes structures.

4- Questions de la recherche

Les questions auxquelles le présent mémoire se propose de répondre ont trait à :

Quelle compréhension partagée des différents acteurs des concepts et des théories du contrôlede gestion ?

Comment le contrôle de gestion peut-il contribuer à la modernisation de la gestion ? Quelle méthodologie pour l‟implémentation d‟un système de contrôle de gestion ? Quels outils ? pour quelle utilisation ? Qui sont les acteurs concernés ?

8 GISRH : système intégré de gestion des ressources humaines9 MEF/DAAG, organisation et attributions



25

Comment intégrer les spécificités de la gestion publique pour la mise en place du contrôle degestion ?

Comment traduire les principes du contrôle de gestion dans les processus de la chaînelogistique ?

Quels sont les tableaux de bord et les systèmes de Reporting à mettre en place ?

Quel référentiel de données et quelle base d‟information pour passer à un système de suivi etd‟analyse de l‟efficacité et de l‟efficience ? Pourquoi le contrôle de gestion comme principale mesure d‟accompagnement de la mise en

œuvre de cette nouvelle approche de la gestion publique axée sur les résultats ? Quelles expériences retenir comme benchmarking ? et quels sont leurs apports et les succès

réalisés ?

5- Problématique

Malgré l‟initiation depuis 2001, du processus de gestion axée sur les résultats et l‟instauration

progressive de la démarche de programmation stratégique, du processus de contractualisation, cesapproches butent sur la définition d‟indicateurs de performance significatifs, d‟outils de pilotage pertinent et de système de reporting fiable, pour chaque entité et pour l‟ensemble des activités.

La vérification de l‟adéquation des moyens utilisés par rapport aux objectifs attendus et la pertinence des indicateurs mis en place n‟est pas systématique.

La mise en place d‟un système de contrôle de gestion, en particulier au niveau des processus dela chaîne logistique, permettra à l‟aide d‟outils propres à ce système d‟asseoir les bases de liens entre lesmoyens utilisés, les objectifs attendus et les résultats effectivement obtenus, dans l‟optique d‟augmenter

la maîtrise de la gestion de ces processus et d‟assurer la pérennité de l‟organisation.

6- Objectifs

Renforcer la compréhension du contrôle de gestion et harmoniser les attentes et l‟utilisation duconcept au sein du MEF ;

Contribuer à la maîtrise de la gestion interne des ressources ; Sensibiliser les gestionnaires sur les apports possibles du contrôle de gestion ; Définir la méthodologie d‟implémentation d‟un système de contrôle de gestion ; Proposer un positionnement de la fonction contrôle de gestion au sein des différentes structures

du Ministère ; Ressortir les axes de divergence et de convergence entre le contrôle de gestion et les autres

types de contrôle pratiqués au sein du Ministère ; Accompagner la mise en place d‟une gestion axée sur les résultats et la démarche de

contractualisation ; Vérifier que le contexte de la gestion publique se prête à la mise en place d‟un système de

contrôle de gestion ; Analyser les processus de la chaîne logistique et arrêter le référentiel des activités y afférent ; Décliner les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels et construire le système de mesure

de la performance via les indicateurs nécessaires ; Concevoir le système de reporting et les tableaux de bord indispensables au suivi des activités ;



26

7- Démarche

La démarche retenue pour le présent mémoire est une démarche classique, dont les principalesétapes sont :

Figure 3 : Démarche de recherche

Partant de ces principes, le présent travail se propose de dresser le cadre conceptuel etinstrumental pour la mise en place d‟un système de contrôle de gestion au niveau des processus de lachaîne logistique, dont la gestion relève du champ des attributions de la Direction des AffairesAdministratives et Générales, en réponse à trois niveaux de préoccupations cognitives, techniques etméthodologiques.

A cet effet, la première partie sera consacrée au renforcement de la compréhension partagée, auniveau du Ministère, des concepts du contrôle de gestion, de la clarification de son champ d‟application,de sa nature et de ses instruments. Car il est indispensable, avant d‟aborder les aspects purementtechniques, de construire les bases d‟une harmonisation des définitions et de la terminologie du contrôle

de gestion et de ses apports, en tant que chantier de modernisation, pour l‟amélioration des pratiques degestion.

D‟autant plus que la diversité des sources bibliographiques, la richesse du concept et l‟étendue deson périmètre par rapport aux autres formes de contrôle nécessitent, ipso facto, un effort denormalisation et de vulgarisation dans le sens d‟une meilleure appropriation par les agents et lesresponsables chargés de l‟alimenter et de l‟animer à la base.

Seront abordés aussi les questions liées aux outils du contrôle de gestion et à son articulationavec le pilotage de la performance. Le descriptif du domaine objet de la recherche et des spécificités du

Problématique : Définition, méthodologie,limitation de l’étude

Travail bibliographique :Concepts de base

Référentiel théorique

Analyse documentaire : Recherche et exploitation des

archives, repérage, Benchmarking

Observations du vécu, constats

des faits et attitudes

Entretien avec des acteurs,

Collecte des informations,explorations terrain

Recommandations, conclusionset Plan d’Action

Analyse des informations collectées



27

secteur public sera suivi par un benchmarking permettra de tirer des enseignements à partir des mises en perspectives nationales et internationales.

La deuxième partie portera sur un diagnostic de l‟état des lieux et une exploration du terrain ainsique sur les méthodes et techniques du contrôle de gestion appliquées aux processus de la chaînelogistique.

Cette partie comportera, aussi, un recensement des besoins auprès des gestionnaires pour cerner le périmètre d‟analyse, le champ à étudier ainsi que les processus métiers. Les instruments du contrôlede gestion devant être conçus en cohérence avec les besoins et l‟activité afin qu‟ils puissent trouver leur

place dans la boîte à outils réellement utilisée par les responsables et décideurs.

Concrètement, il s‟agit donc de dresser le référentiel des activités, de définir les centres deresponsabilités, de décliner les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels à travers notamment, desindicateurs de mesure intégrés dans les tableaux de bord et renseignant de la performance globale enterme de pertinence, d‟efficacité et d‟efficience.

Les conclusions et recommandations seront axées sur les aspects opérationnels, en mettant enrelief les champs habituels du contrôle de gestion (planification et dialogue de gestion, pilotage del‟efficacité et de l‟efficience, construction des indicateurs et tableaux de bord…etc.

Il s‟agira, par ailleurs, d‟insister sur l‟importance de la gestion par projet, des systèmesd‟information et de la conduite du changement pour l‟ancrage des pratiques du contrôle de gestion et laconcrétisation de leurs apports dans le sens de l‟amélioration des performances.

Le plan global du mémoire de recherche est repris sur la figure ci dessous :



28

P a r t i e I : D e s c r i p t i o n d u c o n c e p t t c o n t e x t e d e

l a r e c h e r c h e

Chapitre 1 : Description du concept

Section 1 :

Présentation du ministère et de la

chaîne logistique

Section 2 :

La démarche de performance

dans le contexte public

Chapitre 2 : Description du domaine de la recherche

Section 3 :

Le pilotage de la performance et le

contrôle de gestion

Section 2 :

Les outils du contrôle de

gestion

Section 1 :

Le concept du contrôle de

gestion

Section 3 :

Repérage

Introduction générale

P a r t i e I : D e s c r i p t i o n d u c o n c e p t t c o n t e x t e d e

l a r e c h e r c h e

Chapitre 1 : Description du concept

Section 1 :

Présentation du ministère et de la

chaîne logistique

Section 2 :

La démarche de performance

dans le contexte public

Chapitre 2 : Description du domaine de la recherche

Section 3 :

Le pilotage de la performance et le

contrôle de gestion

Section 2 :

Les outils du contrôle de

gestion

Section 1 :

Le concept du contrôle de

gestion

Section 3 :

Repérage

Introduction générale

P a r t i e I I : D i a g n o s t i c e t r e c o m m a n d a t i o n s

Chapitre 1 : Diagnostic du dispositif de pilotage de la chaîne logistique

Chapitre 2 : Recommandations et plan de mise en oeuvre

Section 1 :

Démarche d’investigation et

méthodes de diagnostic

Section 2 :

Les mesures d’accompagnement

Section 1 :

Proposition d’un dispositif de

pilotage par la performance

Section 2 :

Diagnostic des processus de la chaîne

logistique

Section 3 :

Diagnostic du système de contrôle de

gestion

Conclusion générale

P a r t i e I I : D i a g n o s t i c e t r e c o m m a n d a t i o n s

Chapitre 1 : Diagnostic du dispositif de pilotage de la chaîne logistique

Chapitre 2 : Recommandations et plan de mise en oeuvre

Section 1 :

Démarche d’investigation et

méthodes de diagnostic

Section 2 :

Les mesures d’accompagnement

Section 1 :

Proposition d’un dispositif de

pilotage par la performance

Section 2 :

Diagnostic des processus de la chaîne

logistique

Section 3 :

Diagnostic du système de contrôle de

gestion

Conclusion générale



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PREMIERE PARTIE :

DESCRIPTION DU CONCEPT&

CONTEXTE DE L’ETUDE



30

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE

La première partie sera consacrée, en premier lieu, à la description du concept de contrôle degestion et son articulation avec le pilotage de la performance de manière générale.

Seront abordés, à cet effet, les définitions relatées au niveau bibliographique du contrôle degestion et en s‟appuyant sur les formulations proposées par les différents auteurs qui se sont intéressés àla problématique de délimitation, avec précision, de ce concept dont l‟étendue et le champ d‟interventionvarient selon les périodes étudiées, mais également selon les natures des organisations.

L‟évolution du concept est, par ailleurs, abordée suivant l‟optique de progression des pratiquesde management au sein de l‟entreprise de manière générale. Le contrôle de gestion, comme support pour gouverner l‟organisation, a cédé la place à un outil au service de la délégation et du suivi, avant detendre vers un dispositif au service de l‟amélioration organisationnelle, la refonte des processus et latransformation de la culture.

Et pour parvenir à ces fins, le contrôle de gestion déploie un certain nombre d‟outils, enl‟occurrence, des démarches de budgétisation et dialogue de gestion permettant d‟ériger les rapportsentre le top management et les structures opérationnelles à un niveau de participation et de collaboration,garant de l‟aboutissement des projets et de l‟atteinte des niveaux d‟objectifs en matière d‟efficacité etd‟efficience. Il offre, en outre, le cadre à même de veiller à la pertinence et à la cohérence des démarchesentreprises, tout en donnant la latitude aux équipes de procéder aux évaluations infra et post annuelles

pour opérer les ajustements nécessaires.La segmentation des activités et l‟analyse des processus complètent le système puisqu‟elles

conduisent à un diagnostic en profondeur des pratiques des gestionnaires et permettent, en filigrane,d‟intégrer les atouts et les contraintes des unités opérationnelles, d‟en cerner les flux et d‟a ssurer l‟adéquation entre la stratégie, les objectifs d‟une part et la réalité du terrain. Viennent, ensuite, lestableaux de bord, les systèmes de reporting et les outils décisionnels à mettre en place au service du

pilotage global et de la remontée de l‟information sur l‟avancement des réalisations et des écartséventuels constatés.

Le contrôle de gestion devient, dans cette perspective, l‟outil privilégié au pilotage de la performance globale de toute organisation. Des nouveaux instruments ont émergés à cet effet, en particulier, les tableaux de bord prospectifs.

Cette première partie traite, aussi, du domaine de la recherche à l‟effet de cerner le périmètred‟analyse et de décrire en détails l‟organisation, les attributions et les processus à l‟œuvre au sein dudomaine étudié. Les spécificités d‟un tel domaine seront énumérées, notamment, le contexte public ainsique les réformes en cours au Ministère et qui corroborent le choix du contrôle de gestion comme levier

de modernisation.Une mise en perspective internationale sera opérée, à titre de benchmarking, et le cas de laDirection Générale de la Comptabilité Publique, du Ministère des Finances Français sera présenté.L‟expérience de cette administration constitue, en effet, l‟une des plus avancées au niveau desadministrations publiques. Elle sera complétée par une autre expérience marocaine, celle de l‟Office

Nationale de l‟Eau Potable, qui a réalisé des avancées notables, en matière de mise en place de dispositif de contractualisation interne, assorti du développement du système d‟information et d‟une comptabilitéanalytique.



31

CHAPITRE I : DESCRIPTION DU CONCEPT

Introduction chapitre :

Le contrôle de gestion est source de défis pour les gestionnaires de l‟administration. Son identitéest difficile à cerner, son champ d‟action très étendu, il utilise une gamme d‟outils comptables etstatistiques très large, et il serait illusoire de tenter de l‟enfermer dans des schémas standards, qui sevoudraient communs à toutes les organisations.

Nous proposons dans le chapitre suivant, une synthèse de notre investigation documentaire en lienavec le concept , avec l‟objectif de mieux comprendre ce qu‟est le contrôle de gestion, ses objectifs, sesoutils, la démarche de sa mise en œuvre ….

Dans un second temps, nous essayerons de comprendre les rapports étroits liant les concepts decontrôle de gestion et de pilotage de la performance.

Section 1 : Présentation du concept de contrôle de gestion

1.1.1. Le contrôle de gestion : concepts et définitions

Il semble que l‟écriture soit apparue à Sumer en Mésopotamie, vers 3300 avant J.C. pour aider à lagestion des terres et des troupeaux. Pour contrôler des relations économiques, une comptabilité a étéélaborée ; ainsi serait née la première représentation écrite des nombres.

La gestion, la comptabilité et le contrôle apparaissent, donc, indissociables et essentiels dès lorsqu‟une activité économique doit être maîtrisée. Si les prémices de comptabilité de coût sont observablesdans des manufactures textiles italiennes au XVe siècle chez un imprimeur français du XVIe siècle, il estclair que les besoins de mesure et de contrôle des activités économiques augmentent et se diffusentvéritablement à grande échelle à la fin du XIXe siècle, avec la constitution de grandes unités industriellesde production qui regroupent des machines et doivent organiser le travail.

Le contrôle de gestion est, ainsi, apparu dans les grandes entreprises industrielles dès la secondemoitié du XIXe siècle. Chandler 10 retrace l‟apparition et le développement de cette discipline qui aaccompagné la décentralisation des grandes entreprises, à la fois dans leur développement, leur diversification ou leur recentrage.

Anthony11 définit le contrôle de gestion en 1965, de la manière suivante : "Le contrôle de gestion

est le processus par lequel les dirigeants s‟assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avecefficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser lesobjectifs de l‟organisation".

Cette approche limite le contrôle de gestion à des procédures mécaniques de rétroaction, sanstenir compte des orientations stratégiques ni du management de l‟organisation.

Depuis la Seconde Guerre Mondiale, avec l‟évolution de l‟environnement, des comportements etdes besoins nouveaux sont apparus et les entreprises ont donné des dimensions supplémentaires aucontrôle : celles de conseil et de pilotage de l‟organisation.

Ce faisant, la notion de contrôle de gestion est difficile à cerner car son champ d‟analyses‟enrichit au fur et à mesure que la production évolue. Historiquement, avec le développement

10 Alfred D.CHANDLER Jr., Stratégies et structure de 1‟Entreprise, Editions d‟Organisation 1989.11 R.N. Anthony, Planning and Control Systems: a Framework for Analysis, Harvard University, 1965.



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industriel, c‟est la connaissance des coûts qui était recherchée. Mais le contrôle de gestion englobe unchamp d‟analyse plus large que celui des coûts.

Selon une logique d‟auteurs12, on distingue trois grandes périodes. La première pour laquelle lecontrôle de gestion est appréhendé pour gouverner l'entreprise. Les principaux auteurs ayant enrichicette vision sont : Henri Fayol, Alfred Pritchard Sloan Jr, Donaldson Brown, Émile Rimailh, RalphCordiner, Robert Newton Anthony, Harold Sidney Geneen, Alfred Dupont Chandler, William G.

Ouchi, Michael Goold, Andrew Campbell. Ce courant présente le contrôle de gestion d ‟abord commel'instrument de la direction générale pour gouverner l'entreprise. Il permet de déléguer les politiques etd'informer les dirigeants des résultats et de la pertinence apparente des stratégies. Il est un instrument degouvernance car, au sein du contrôle interne, il apporte cette assurance particulière que les politiques,lorsqu'elles sont présentées aux actionnaires ou à d'autres parties prenantes, seront mises en œuvreconformément à leur esprit.

La deuxième période est fondée sur l‟idée que le contrôle de gestion ne permet de déléguer que parce qu'il donne des signaux aux managers, une représentation de l'entreprise dans laquelle ils peuventsituer leur rôle, au-delà de la planification toujours imparfaite. Les auteurs dont les contributionsmarquent cette période sont : Robert L. Simons, Herbert A. Simon, Mary Parker Follett, Jean Benoit,Peter E Drucker, Anthony G. Hopwood, Stanley Baiman, Robert W. Scapens, Peter Miller. Ainsi, le

contrôle de gestion donne une image et un message aux managers, il rend lisible leurs missions, il rend possible la remontée de projets en phase avec les stratégies. Il permet, ainsi, la socialisationindispensable des managers, puis l'identification de ceux qui constituent une ressource clé à préserver.

Enfin, la troisième période évoque le contrôle de gestion, dit parfois opérationnel, qui est uninstrument d'analyse économique permettant la meilleure organisation des processus de l'entreprise. Les

principaux auteurs de ce courant sont : Georges Perrin, Robert S. Kaplan, Frederick Winslow Taylor,Alexander Hamilton Church, Henry Laurence Ganu, Charles Eugène Bedaux, Taiichi Ohno. Le contrôlede gestion est, alors, un outil de calcul économique, une grille d'analyse des processus defonctionnement, le garant d'une rigueur dans la décision courante, fût-elle confiée à un programmeinformatique.

Le classement des auteurs est évidemment toujours discutable, les frontières de leurs travaux nesont jamais nettes et franches, mais cette lecture n'a qu'un seul but: offrir quelques repères dans le vastedomaine du contrôle pour le management.

Dès le début, les gestionnaires recherchent, avec le contrôle de gestion, au-delà de la connaissancedes coûts, à orienter les acteurs pour organiser et piloter la performance. Cette double mission sedéveloppera dans l‟environnement contemporain13.

De même, le concept de contrôle de gestion est difficile à cerner, car il repose sur deux termes(contrôle et gestion), eux-mêmes susceptibles d‟avoir un contenu très varié. Il n‟est donc pas surprenantque l‟association des deux mots puisse véhiculer des conceptions très disparates voire divergentes.

Ainsi, le contrôle n‟est pas seulement l‟action de vérification dans un but plus ou moins coercitif,c‟est aussi la volonté de maîtrise d‟une organisation. La gestion n‟est pas seulement un ensemble derecettes visant à maximiser un ou plusieurs objectifs généralement financiers, c‟est aussi l‟applicationdes sciences à la conduite des organisations. Cette conception est beaucoup plus riche, dans la mesure oùelle inclut les organisations publiques, privées, s‟applique au court et moyen terme, au niveau global,stratégique, opérationnel et technique.

Définir le contrôle de gestion est un exercice particulièrement difficile, tant les pratiques au seindes entreprises et les conceptions exposées dans divers ouvrages et articles recouvrent des notionsvariées. Tantôt l'expression contrôle de gestion reçoit une acception si large qu'il devient difficile defaire la différence avec la gestion ou avec le contrôle en général, tantôt au contraire cette expression estinterprétée d'une manière tellement restrictive que l'on pourrait imaginer que cette fonction se limite à lamise en œuvre de méthodes et d'outils standardisés.

12 Henri BOUQUIN, "Les grands auteurs en contrôle de gestion", Editions EMS, 2005 ;13 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrôle de gestion : Manuel & applications", Dunod, 2004



33

Nombreux sont ceux qui ont proposé une définition sans, nous semble-t-il, parvenir à en imposer une qui qualifierait incontestablement, avec justesse et précision, l'essence même du contrôle degestion. Toutes leurs propositions contribuent cependant à mieux approcher cet objet, mouvant etcomplexe, ce caméléon14.

Le terme de contrôle de gestion suggère à première vue l‟idée « D‟une activité de « contrôle »

classique » : Figure 4 : logique du contrôle classique

Il suggère, également, d‟une intervention succédant les actes de gestion, d‟une activité qui nes‟implique pas dans le processus de décision et de gestion et d‟un regard souvent négatif par rapport àl‟action des gestionnaires.

« Le contrôle n‟est pas seulement l‟action de vérification dans un but plus ou moins coercitif,c‟est aussi la volonté de maîtrise de soi ou d‟une organisation15 ».

Il est d‟usage de rappeler qu‟en français le mot « contrôle » fait souvent l‟objet d‟une

interprétation erronée, très éloignée de l‟acception anglo-saxon et qui signifie « maîtrise » ou« pilotage ». De même que l‟on conduit une voiture on doit la contrôler, et le contrôle exercé estfonction de l‟environnement, lorsque l‟on gouverne une entreprise on doit la contrôler. Contrôler signifie donc à la fois vérifier, évaluer, surveiller, maîtr iser l‟entité que l‟on gouverne par rapport ausystème organisationnel et par rapport à l‟environnement.

Reprenons d‟abord les définitions auxquelles on fait souvent référence et commençons par celledu PCG de 1982 : «Le contrôle de gestion est l‟ensemble des dispositions prises pour fournir auxdirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche del‟entreprise, leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter lesdirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées »16.

Selon ANTHONY et DEARDEN17 : « Le contrôle de gestion est un processus par lequel les

dirigeants de l‟entreprise s‟assurent que les moyens sont utilisés de manière efficace pour atteindre lesobjectifs visés ».

M. GERVAIS18 définit le contrôle de gestion de la manière suivante : « Le contrôle de gestionest le processus par lequel les dirigeants s‟assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avecefficience, efficacité et pertinence, conformément aux objectifs de l‟organisation, et que les actions encours vont bien dans le sens de la stratégie définie ».

La définition de A. BURLAUD mentionné en manuel de gestion français, s‟avère, elle aussi, pertinente : « le contrôle de gestion est l‟un des rouages essentiels de la régulation interne et du pilotage.Il a pour objectif de mettre sous tension les ressources humaines de l‟organisation, et de rendrecohérentes les activités des différents acteurs au sein de l‟entreprise afin qu‟elles concourent à l aréalisation de l‟objectif commun19 ».

Le contrôle de gestion a fait l‟objet en juin 2001 d‟une définition par la DélégationInterministérielle à la Réforme de l‟Etat en France20: “Le contrôle de gestion est un système de pilotagemis en oeuvre par un responsable dans son champ d‟attribution en vue d‟améliorer le rapport entre lesmoyens engagés – y compris les ressources humaines – et soit l‟activité développée soit les résultats

14 Alain BURLAUD, Robert TELLER, Stéphanie CHATELAIN-PONROY, Sophie MIGNON, Elisabeth WALLISER,"Contrôle de gestion", Vuibert, 200415 Manuel de gestion, volume1 ; ellipses, AUF ; Paris. 199916 C. ALAZARD et S. SEPARI, Plan Comptable Général de 198217 Manuel de gestion, volume1, cahiers français n° 324, 198818

M. GERVAIS, « Contrôle de gestion et planification de l‟entreprise », édition Economica, Paris, 1981.19 Manuel de gestion, volume1 ; ellipse, 199920 Délégation Interminesterielle à la Réforme de l‟Etat, « guide méthodologique du contrôle de gestion » France, 2003

Vérification Jugement Sanction



34

obtenus dans le cadre déterminé par une démarche stratégique préalable ayant fixé les orientations. Il permet d‟assurer tout à la fois le pilotage des services sur la base d‟objectifs et d‟engagements de serviceet la connaissance des coûts, des activités et des résultats.”

La définition proposée par JL Ardouin, M. Michel,J. Schmidt « Le contrôle de gestion c‟estl‟ensemble des actions, procédures et documents visant à aider les responsables opérationnels à maîtriser leur gestion pour atteindre les objectifs21 ».

H. Bouquin, définit le terme comme suit : « Le contrôle fait appel à quatre catégories dedispositifs : des objectifs, des normes, des règles, des outils. Les objectifs sont les résultats (financiers etautres) que l‟on se propose d‟atteindre sur un horizon temporel déterminé pour remplir des missionsdéfinies sur un horizon au moins aussi éloigné. Les normes ou politiques sont des lignes de conduite àtenir en présence d‟une situation donnée. Les règles ou procédures définissent l‟enchaînement des tâchesà effectuer pour traiter une situation. Elles visent, donc, des aspects répétitifs et programmables dufonctionnement d‟une organisation. Les outils sont les différents moyens d‟information et d‟aide à ladécision nécessaires au pilotage22 »

Le contrôle de gestion au sens large couvre l‟ensemble des contrôles, du contrôle stratégique aucontrôle opérationnel23.

La définition et la mesure de normes postulent l'existence d'objectifs précis, c'est - à - dire d'un

système coordonné de prévisions. L'accumulation d'informations effectives (de même que ladétermination de normes) requiert le choix d'une méthode d'évaluation des informations.

Ceci explique que le contrôle de gestion conçu dans cette optique est basé sur l'évaluation descoûts et le planning d'activité. Il doit:

- Garder efficiente et économique chaque partie de la structure compliquée et grandissante del'organisation;- Mettre en évidence clairement la segmentation de l'entreprise dans différentes activités dans le

but d'une planification «intelligente» de la gestion24.

Par ailleurs, si l'on définit, avec Philippe Lorino25, le contrôle de gestion comme « la gestioncollective d'un système de représentations qui favorise une dynamique d'apprentissage organisationnel»,et que l'on souhaite préciser 26 les choses, on doit pouvoir dire que les systèmes de contrôle de gestion:

Ont en commun un objectif de mise sous tension de l'organisation en orientant lescomportements, en encourageant la délégation et en favorisant la convergence des buts;

Contribuent à la maîtrise du fonctionnement de l'organisation en éveillant une vigilance sur les éléments de sa performance ;

Facilitent la prise de décision en pourvoyant les managers en éléments susceptibles de

l'éclairer et contribuent également, en suscitant la réflexion, à l'émergence des stratégies; Mobilisent des outils d'information susceptibles d'orienter, d'accompagner et de guider l'action;

Visent un changement de l'organisation vers un management plus efficace et constituent, à cetitre, des vecteurs d'apprentissage;

21 JL Ardouin, M. Michel,J. Schmidt « le contrôle de gestion, éditions Publi Union 198522 H. Bouquin, L‟encyclopédie de gestion, , Editions Econimica, 198923 Les métiers du contrôle de gestion, Collection apec, édition d‟organisation, 1999 24

Mohammed LAARIBI, " Le contrôle de gestion dans les entreprises marocaines : concepts et pratiques", Najah El Jadida,200425 Philippe LORINO, " Méthodes et pratiques de la performance", Les éditions d‟organisation, 1997



35

S'appuient sur des leviers d'action traditionnels, instrumentaux (d'analyse des coûts, par exemple), mais aussi sur des éléments «invisibles» (selon la terminologie d'Henri Bouquin)comme la culture d'entreprise ou des éléments sociaux et idéologiques;

Empruntent à un ensemble de références conceptuelles qui ne cesse de croître: théorie desorganisations, gestion des ressources humaines, théories de l'apprentissage, sociologie,

psychologie, etc.

Ainsi, le contrôle de gestion n‟est ni une inspection des services, ni un cabinet d‟audit, ni unestructure qui se substitue aux services, mais un service d‟assistance, de conseil, d‟information et de

pilotage. Il est garant de la cohérence des démarches, apporte un soutien technique aux services et auxdécideurs, dont les missions évoluent avec celles de la collectivité.

Nous pouvons, donc, affirmer que le contrôle de gestion est notion multiforme faisant intervenir plusieurs composants27.

Une procédure décisionnelle permettant d‟atteindre des objectifs financiers et autres ;

Un système d‟information constitué de procédures et de règles permettant de définir

l‟enchaînement des actions ; Un ensemble d‟outils permettant la mise en œuvre de techniques propres au bonfonctionnement de la procédure décisionnelle et au système d‟information.

1.1.2. Les buts du contrôle de gestionLe contrôle de gestion est un système de pilotage mis en œuvre par un responsable dans son

champ d‟attribution en vue d‟améliorer, soit le rapport Moyens engagés (y compris les ressourceshumaines)/l‟activité développée, soit le rapport Moyens engagés (y compris les ressources humaines)/lesrésultats obtenus, dans le cadre déterminé par une démarche stratégique préalable ayant fixé desorientations28.

Ses objectifs sont de développer une assistance au pilotage pour : Développer une information simple et fiable adaptée à chaque niveau ; Assister les services pour leur permettre :

- D‟optimiser leur gestion - D‟atteindre les objectifs fixés - De mettre en œuvre des actions correctrices

Apporter une aide à la décision.

Comme, traditionnellement, on distingue trois niveaux de décision dans l‟entreprise : lesdécisions stratégiques, les décisions de gestion et les décisions opérationnelles, la question qui se pose etde savoir si le contrôle de gestion couvre indifféremment l‟ensemble des niveaux. Souvent au sein d‟uneorganisation, les besoins de contrôles effectifs se situent sur trois dimensions 29:Le contrôle de la stratégie :

La stratégie consiste à définir les axes de développement que la direction veut mettre en œuvreau cours des prochaines années compte tenu de l‟évolution qu‟elle anticipe de son environnement30. La

26 Alain BURLAUD, Robert TELLER, Stéphanie CHATELAIN-PONROY, Sophie MIGNON, Elisabeth WALLISER,"Contrôle de gestion", Vuibert, 200427 Anne-Marie KEISER, "Contrôle de gestion", ESKA, 200428 Michel CHARPENTIER, Philippe GRANDJEAN, "Secteur public et contrôle de gestion : pratique, enjeux et limites", Les

éditions d‟organisation, 1998 ;29 C. SELMER. « Concevoir le tableau de bord » DUNOD. Paris. 199830 STRATEGOR « politique générale de l‟entreprise ». Dunod. 3éme édition. Paris 1997



36

planification stratégique permet, donc, à la direction d‟arrêter et d‟ajuster ses choix en terme demissions, de métiers, de domaines d‟activité, et de facteurs clés de succès. Ceux-ci se déclineront,ensuite, en objectifs à moyen terme en plan d‟actions pour chacun des responsables.

Figure 5 : Contrôle de la stratégie

Source : C. SELMER « Concevoir le tableau de bord »

Le contrôle de la gestion :

Le contrôle de la gestion commence (en théorie du moins) là où s‟arrête la réflexionstratégique31. La gestion est la mise en œuvre de la stratégie en général sur une année. Les dirigeantsdoivent avoir l‟assurance que les choix stratégiques seront, sont et ont été mise en œuvre notamment,grâce à la sélection des objectifs de progrès sur l‟année et au contrôle de leur exécution.

La gestion est, donc, la combinaison et l‟utilisation des moyens humains, matériels et financiers pour atteindre les objectifs annuels. Elle est pratiquée par l‟ensemble des responsables d‟uneorganisation.

Figure 6 : Contrôle de la gestion

Source : C. SELMER « Concevoir le tableau de bord »

Le contrôle de la gestion assure la cohérence entre la stratégie et le quotidien, c'est-à-direl‟exploitation. Le contrôle de la gestion remplit en fait un rôle particulièrement important pour garantir que les buts de l‟entreprise sont correctement déclinés au sein de la structure32.Le contrôle de l’exploitation :

L‟exploitation utilise les moyens utilisés au niveau de la gestion pour accomplir les tâches

nécessaires de manière efficace au quotidien. Ces tâches n‟ont pas individuellement des répercussions àmoyen ou long terme. Le contrôle de l‟exploitation garantit aux responsables que les actions qui relèventde leur autorité seront, sont et ont été mises en œuvre conformément aux finalités confiées, tout endispensant ces responsables de piloter directement ces actions.

Le contrôle de gestion est mis en pratique afin de piloter par automatisme dans le respect desnormes. En conséquence, la définition et le contrôle des normes sont la clé de la qualité de la gestion auquotidien33.

31

H. LONING, Y. PESQUEUX, E. CHIAPPELLO, Le contrôle de gestion, , DUNOD, 199832 C. SELMER. « Concevoir le tableau de bord » DUNOD. Paris. 199833 C. SELMER. « Concevoir le tableau de bord » DUNOD. Paris. 1998;

Prévisions, objectifs stratégiques, plans,

budgets pluriannuels ….

Réorientations, plans

glissants

Réalisations budgétaires, point d’avancement

des plans, tableaux de bord stratégiques

Suivi mensuels, comptes d’exploitation,

tableaux de bord, fonctions, processus, projets.

Evaluation, Actions correctives

Objectifs d e performance, plans d’actions,

budgets, comptes annuels



37

Figure 7 : Contrôle de l‟exploitation

Source : C. SELMER « Concevoir le tableau de bord »Mentionnons, aussi, que cette typologie, qui a une dimension à la fois hiérarchique et temporelle,

trouve sa source dans l‟ouvrage de R.N.ANTHONY où il distingue : les décisions stratégiques, lesdécisions de gestion et les décisions opérationnelles34.

En s‟appuyant sur ses typologies nous pouvons tenter de caractériser les différents niveaux decontrôle.

Tableau 1 : Les différents niveaux de contrôle 35

Niveau decontrôle

Responsablesconcernés

Horizon Nature du système Outils Référentiel

Stratégique Direction généralePlusieursannées

Systèmes :-D‟aide à la décision ;-De planification ;-De communication etmotivation.

Plans- Efficacité ;- Rentabilité globale ;- Niveau satisfaisant.

De gestionDirecteurs de :Départements UsineZone

Une et plusieurs

années

Système de pilotagedes centres deresponsabilités

Programmes budgets

- Efficacité ;- Efficience ;- Optimum.

OpérationnelChefs de services ;Equipe

Moins d‟1anJour le jour

Systèmes demobilisation deséquipes

NormesTableaux de bord Écarts

Conformité aux règleset aux normes.

Source : Manuel de gestion. Volume 1

Comme l‟indique ce tableau, les typologies présentées ont l‟avantage de mettre l‟accent sur ladifférenciation des contrôles exercés à chaque niveau, mais il ne faudrait pas en déduire que le contrôle

de gestion ne concerne que les niveaux intermédiaires. Le système de contrôle de gestion doit assurer laliaison et la cohérence entre les trois niveaux. Chaque niveau constitue un sous système et les anomaliesdétectées à un niveau, selon leur importance, peuvent constituer des signaux pour les autres etdéclencher des actions correctives à différents niveaux.

Le nouveau cadre d‟analyse pour le contrôle de gestion peut être, ainsi, caractérisé, comme suit :

Le contrôle de gestion doit être appréhendé comme un SYSTEME, système d‟information pour le système Entreprise ;

Le contrôle de gestion s‟insère dans une entreprise et un environnement COMPLEXE etINCERTAIN ;

34 R. N. ANTHONY; « planning and control systems ». Harvard university. 1965.35 Manuel de gestion, volume1 ; ellipses, 1999.

Normes, procédures, règles…..

Actions correctives immédiates ou

quasi immédiates

Contrôle, observations, tableaux de bord

d’exploitation, systèmes d’informations

opérationnels



38

Les objectifs et les paramètres du contrôle de gestion évoluent dans le temps et l‟espace, tant àl‟intérieur qu‟à l‟extérieur de l‟organisation ;

Le contrôle de gestion s‟insère dans un système décisionnel à rationalité limitée ; Le contrôle de gestion doit intégrer une dimension humaine et sociale.

Ces caractéristiques ne réduisent pas la portée et l‟intérêt du contrôle de gestion mais en

modifient le champ d‟analyse et obligent à faire évoluer les outils de gestion36

.

Figure 8 : Schéma récapitulant les champs du contrôle de gestion

Source : Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrôle de gestion : Manuel & applications".

Par ailleurs, la mission de mesurer la performance revient au Contrôle de Gestion. Ce dernier trop souvent cantonné à des missions archaïques de prévisions basées sur des contrôles et des analysesqui ne sont valables qu‟à un instant donné doit évoluer.

Tous ces arguments font que, bien souvent, les contrôleurs de gestion fournissent auxresponsables opérationnels un excès d‟informations manquant de pertinence. Les contrôleurs de gestion

sont souvent relégués au rôle passéiste de constatation. Le système classique, lourd, technique etcentralisé, ne facilitait pas l‟échange d‟informations. Mais le temps où il suffisait de calculer des écartssur des montants issus de la comptabilité doit être révolu.

Aussi, le contrôle de gestion doit-il évoluer pour participer pleinement d'une dynamique de progrès. Il faut, donc, donner aux contrôleurs de gestion les moyens de réaliser leur « nouvelle » etvéritable mission : permettre à l‟entreprise d‟accroître, ou tout au moins de maintenir, sa performancedans le cadre d‟un processus d'amélioration continue.

Cette mission rejoint la définition du contrôle de gestion en tant que mode de management «le processus par lequel les dirigeants de l'entreprise s'assurent que les moyens sont utilisés de manièreefficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés» (Bescos et alii, chapitre 1).

36 Claude ALAZARD, SabineARI, "Contrôle de gestion : Manuel & applications", Dunod, 2004 ;

- approche système

- dimension humaine

- approche socio-technique- rationalité limitée

- contingence

- coût de transaction

- incertitude complexité

CHAMP ELARGI DU CONTROLE DE GESTION

- avec des variables qualitatives et quantitatives

- avec la dimension humaine

- pour un pilotage adaptif

- à l‟intérieur et à l‟extérieur organisation

Contrôle de gestionSystème d‟information,

contingent et social,

outil d‟aide à la décision,

dans un environnementcomplexe et incertain

LES 4 MISSIONS DU CONTROLE DE GESTION

- planifier

- suivre

- motiver

- mesurer les performances

LE CONTROLE DE GESTION EST UN SYSTEMED‟ANIMATION

D‟INFORMATION

DE CONTROLE



39

Cette définition insiste sur trois caractéristiques ou composantes essentielles du contrôle degestion, en tant que maîtrise de la gestion par les opérationnels37:

Le contrôle de gestion n'est pas une action isolée mais qu'il s'agit d'un processus;

Le caractère finalisé de ce processus en mentionnant explicitement la notion d'objectifs;

Enfin, la dimension incitative du contrôle de gestion, sa relation étroite avec la motivation desresponsables, abordant ainsi de façon implicite le thème majeur de la convergence des buts, développédans la thèse et les travaux ultérieurs de M. Fiol (1991).

Le contrôle de gestion est à la fois une discipline des sciences de gestion et un métier. En tant quediscipline, il repose sur des méthodes et, à ce titre, ce sont elles qui constituent l'essentiel du domaine.Mais c'est aussi un métier avec des qualités spécifiques. Le contrôleur de gestion, c'est-à-dire celuiqu'exerce ce métier, n'a pas vocation à se substituer à chaque acteur en tant que responsable de sagestion.

Pour mettre en place un contrôle de gestion « proactif », il faut donc de réfléchir au contenu et ausens de ce que l'on fait aujourd'hui et ce que l'on fera demain. Il est, en effet, impossible de bien mesurer et anticiper ce que l‟on n‟a pas au préalable bien défini.

L‟analyse et la compréhension des coûts passent par l‟intégration complète du contrôleur de gestion au cœur de l‟activité de l'entreprise et de ses processus métiers. Il faut, pour cela, travailler au plus près des opérationnels afin d'améliorer la compréhension des besoins et mettre en évidence des axesd‟amélioration en vue de «traquer » les dysfonctionnements existants et à venir ceci en maintenant lelien permanent avec les stratèges de l'entreprise.

En définitive, Confrontant les définitions proposées par Merchant (1997) et Anthony etGovindarajan (1998), nous pouvons considérer que l'exercice de la fonction de contrôle de gestion a

pour but essentiel de veiller à ce que les décisions et les actes posés quotidiennement dans l'entreprisedébouchent sur des résultats et des comportements qui lui permettent effectivement d'atteindre lesobjectifs qui découlent des choix stratégiques qu'elle souhaite mettre en oeuvre pour réaliser la missionque lui assigne ses dirigeants, ses actionnaires et, plus généralement, la communauté dans son ensemble.

L'exercice de cette fonction implique la mise en oeuvre d'un certain nombre d'outils et de procédures de planification et de contrôle destinés à s'assurer, dans un paradigme normatif de création devaleur, que l'entreprise, considérée comme un lieu d'organisation et de coordination de ressources rares(humaines, techniques, immatérielles et financières) (Milgrom, Roberts, 1997), crée effectivement de lavaleur pour chacun de ses partenaires.

Dans ce contexte, l'efficacité d'un système de contrôle de gestion est fonction, d'une part, de sonadéquation aux problèmes posés et à ses dirigeants par la nature de son activité et de son organisation et

par la complexité de son environnement et, d'autre part, est fonction des réactions qu'il suscite au sein du personnel (Gervais38). Au delà de ces deux éléments et dans une perspective de gestion proactive detoute organisation, l'efficacité du système de contrôle de gestion apparaît déterminée par sa faculté àidentifier les problèmes, par sa faculté à faciliter une mise en oeuvre rapide et efficace de solutionsnouvelles et par la compétence des dirigeants qui l'utilisent et le font fonctionner (Bouquin, 2000)(Gervais).

Construire un système de contrôle de gestion efficace implique dès lors d‟appréhender au mieuxau préalable les spécificités de l‟entité en question et de comprendre les problèmes spécifiques qui se

posent à elle et la manière dont ses dirigeants tentent d'y apporter des réponses efficaces et diligentes.C‟est pourquoi on peut présenter le contrôle de gestion comme une démarche triple: 1. Une démarche par laquelle le contrôle de gestion est acteur ;2. Une démarche par laquelle le contrôle de gestion examine le réel et en tire des indicateurs

pertinents ;

37

Hélène LÖNING, Véronique MALLERET, Jérôme MERIC, Yvon ESQUEUX, Eve CHIAPELLO, Daniel mICHEl, AndrùSOLE, " Le contrôle de gestion : organisation et mise en oeuvre", Dunod, 200338 M. GERVAIS, « Contrôle de gestion et planification de l‟entreprise », édition Economica, 1981.



40

3. Une démarche par laquelle le contrôle de gestion tire les enseignements du réel et enrichitl‟organisation.

Les trois démarches sont reprises dans le schéma suivant :

Figure 9 : Schéma d’articulation de la démarche de contrôle de gestion

Source : Michel CHARPENTIER, Philippe GRANDJEAN, "Secteur public et contrôle de gestion : pratique, enjeuxet limites"

Les modalités d‟action du contrôle de gestion précédemment décrite s‟articulent entre les troissommets du triangle suivant :

Figure 10 : Triangle du contrôle de gestion

Source : Michel CHARPENTIER,

La pertinence concerne l‟adéquation des moyens mis en œuvre par rapport aux objectifs.L‟efficacité implique l‟atteinte des résultats par rapport aux objectifs fixés. L‟efficience recherche lamaximisation des résultats par rapport aux moyens.

Au terme de ce passage en revu des définitions, on peut, donc, conclure que le contrôle de gestionest une démarche précédent l‟action, l‟accompagnant et lui succédant dont la finalité est fixée par l‟organisation qui la met en oeuvre, par laquelle cette organisation analyse en son sein un périmètre

spatio-temporel identifié, à l‟aide d‟outils propres, pour découvrir la relation entre les moyens qu‟elle

Actions décidées Plan d’action

Objectifs fixés à

priori

Etape de

comparaison

Résultats obtenus

Capitalisation Analyse des écarts Système de décision

Actions correctives

Mesure de la pertinence

Objectifs

Résultats Moyens Mesure de l’efficience

Mesure de l’efficacité



41

utilise, les objectifs qu‟elle se donne et les résultats qu‟elle obtient, dans le but d‟augmenter la maîtrisede sa gestion et d‟assurer sa pérennité.

Le contrôle de gestion doit, donc, conduire à la maîtrise de la gestion ; le contrôleur de gestionayant pour rôle d‟assister les responsables opérationnels dans la réalisation de cet objectif.

Se pose donc, dans une perspective systémique de l‟entreprise, le problème de l‟articulation et del‟orchestration des divers éléments constitutifs du contrôle de gestion39.

1.1.3. La mise en œuvre du contrôle de gestion

Les contrôleurs de gestion ont su se rendre indispensables. La concurrence internationale etl'informatisation ont créé des besoins en cadres capables d'optimiser la gestion. Si les demandes ontlongtemps émané de l'industrie, aujourd'hui pratiquement toutes les entreprises, y compris les banqueset, surtout, le secteur public, sont de plus en plus soucieux de la gestion des ressources et, font appel àleurs services.

Les attributs et les missions du contrôleur de gestion

Le contrôleur de gestion est le dénominateur commun d'un déploiement à trois niveaux (stratégie,contractualisation, exploitation) et sur trois dimensions (prévoir, mesurer, agir)40. Son rôle est de « faire

parler » les chiffres d'une entreprise ou une administration afin de l'améliorer.Sa mission consiste à apporter à la direction générale toutes les informations nécessaires à

l‟élaboration de la stratégie, à l‟aider à la formaliser et à la valoriser, à favoriser le déploiement de lastratégie à l‟horizon annuel et au niveau opérationnel. Il a un rôle important de conseil, de gardien de lacohérence, de diffusion de l‟inf ormation, de communication et de facilitateur du dialogue de gestion.C‟est un accompagnateur du changement.

Il est chargé notamment de :- Animer le processus budgétaire des différentes filiales du groupe (élaboration et contrôle) ;- Adapter en permanence les outils d‟analyse, les indicateurs et procédures du contrôle de

gestion ;- Prendre en charge l‟élaboration et le suivi du tableau de bord ;

- Suivre et analyser l‟évolution des résultats par rapport aux budgets et objectifs fixés(ajustements, révisions des prévisions, préconisations d‟actions correctives) ;

- Participer à l‟établissement des documents de gestion de l‟administration dans le respect des procédures en vigueur ;

- Piloter et assister la mise en place de la comptabilité d‟analyse des coûts.Il importe de noter que le contrôleur de gestion est un professionnel des chiffres qui crée les outils

nécessaires au suivi des résultats. Cela va du tableau de bord, qui fait apparaître l'ensemble des performances de l‟administration, aux procédur es de récolte et de transmission des informations. Sinécessaire, il met au point, avec des informaticiens, des programmes de traitement des données.

Ce spécialiste de la gestion compare les écarts entre les prévisions et les résultats. Il lui faut parfois préconiser des actions correctives et réaliser des études économiques ou financières ponctuelles.

Le profil requis du contrôleur de gestion

Une formation généraliste (de type école d‟ingénieur ou école supérieure de commerce …)complétée par un diplôme de la filière d'expertise comptable (Diplôme d'études comptables etfinancières, Diplôme d'études supérieures comptables et financières) ou par un master professionnel en

39

Anne-Marie KEISER, "Contrôle de gestion", ESKA, 200440Brice CHAVENTRE, Emilie FAURET et Axel MARCHADIER : « L‟organisation du travail du contrôle de gestion »,Faculté Jean Monnet, 2000-2001.



42

contrôle de gestion ou encore par un perfectionnement professionnel sur les domaines du contrôle degestion constitue un cursus très recherché par les employeurs.

Les filières courtes telles que la gestion des entreprises et des administrations option finance-comptabilité et le BTS comptabilité et gestion des organisations permettent d'accéder à des postesd'assistant au contrôle de gestion.

A noter qu‟avec un niveau de qualification inférieur, le contrôleur de gestion ne sera pas enmesure de donner au contrôle de gestion toute sa dimension.

Les interfaces du contrôleur de gestion

Le contrôle de gestion entretient des relations fonctionnelles avec les différents services aussi bien au niveau central qu‟au niveau local. Pour ce faire, il a besoin de la présence des correspondantsaussi bien au niveau de l‟administration centrale qu‟au niveau local.

L‟organisation de la collecte des informations est indispensable et primordiale. C‟est un facteur déterminant pour la bonne exploitation des données.

La désignation d‟un correspondant ou référent (interface) « contrôle de gestion » conditionne la

réussite de la mise en place de cette démarche. Ce correspondant, interlocuteur de l‟administrationcentrale, s‟assurera de la cohérence des informations transmises par les services (internes et extérieurs)avant de les remonter à l‟administration centrale.

Figure 11 : Les correspondants du contrôleur de gestion

Source :

DIRE, France, 2003

Ce dispositif s‟articule autour de : - Contrôleurs de gestion qui animent la cellule de contrôle de gestion du niveau central ;- Praticiens ou correspondants du contrôle de gestion au niveau local ou au niveau des sous-

directions pour les directions qui ne disposent pas d‟échelon déconcentré. Les principes d’organisation de la fonction

« Fondamentalement, la démarche de contrôle de gestion est une dimension de l‟activité de toutmanager, dès lors qu‟il dispose d‟un certain volant d‟autonomie et de manoeuvre car, ayant laresponsabilité du pilotage de son activité, il doit alors disposer des démarches et outils qui l‟assistentdans cette tâche. Le contrôleur, comme tout service fonctionnel, a pour vocation de faciliter cettedémarche, en aucun cas il n‟en est propriétaire. On illustre souvent cette différence par une imagenautique, le manager ayant le rôle du capitaine qui choisit le cap et prend les décisions adaptées, lecontrôleur étant pour sa part le navigateur, celui qui tient la carte, fait le point de route, et suggère aucapitaine les manoeuvres qui s‟imposent »41

41

Carla Mendoza, Marie-Hélène Delmond, Françoise Giraud, Hélène Löning, Tableaux de bord pour managers, éditionsGroupe Revue Fiduciaire (1999).



43

Tout responsable qui dispose d‟une autonomie de gestion doit disposer d‟une cellule de contrôlede gestion dont l‟effectif et les compétences dépendront :

• Du champ de compétence du responsable ; • De la liberté de gestion dont il dispose.

La place du contrôle de gestion dans différentes organisationsLes objectifs du contrôle de gestion sont identiques pour toutes les entreprises, quels que soient

leur secteur et leur taille : aider, coordonner, suivre et contrôler les décisions et les actions del‟organisation pour quelle soit la plus efficace et la plus efficiente possible. Mais la mise en place desoutils et des procédures du contrôle de gestion varie selon les entreprises.

Les analyses contemporaines42 de l‟organisation ont montré qu‟il n‟y a pas de modèle standard decontrôle de gestion applicable dans toutes les entreprises. Le contenu, l‟organisation et la position de cedernier dans l‟organigramme sont donc spécifiques à chaque entreprise.

Pour les grandes entreprises la taille est le facteur essentiel qui conditionne l‟organisation d‟uncontrôle de gestion. Il en découle :

Une structure lourde, rigide, parfois éclatée en plusieurs sites ; Des processus décisionnels longs avec de nombreux acteurs ; Des systèmes d‟information complexes.

Ces spécificités rendent difficile la mise en place d‟un contrôle de gestion complet et intégré. Le contrôle de gestion doit aider les responsables fonctionnels (aide à la prise de décision) et

opérationnels (contrôle de l‟action) et le système d‟information du contrôle de gestion utilise la structurede l‟entreprise. De ce fait, sa place et celle du contrôleur varient selon les structures adoptées par lesorganisations.

Dans la plupart des grandes entreprises, le choix de la position du contrôle de gestion se fait entredeux possibilités :

- Une position fonctionnelle ; soit le contrôle de gestion est intégré à la fonction financière, soit ilest indépendant si l‟entreprise est très grande. Il est donc une fonction comme une autre en dessous de la

direction générale ;- Une position de conseil : directement rattaché à la direction générale, le service contrôle degestion, décentralisé, travaille à tous les niveaux de la structure puis globalise les informations.

Section 2 : Les outils du contrôle de gestion

On classe couramment les méthodes et les outils du contrôle de gestion selon les trois domainesd‟intervention suivants43 :

La budgétisation et dialogue de gestion ;

La segmentation des activités et l‟analyse des coûts ;

Le reporting, les tableaux de bord et l‟analyse comparative.

Les techniques de planification et d‟élaboration des budgets sont un volet essentiel du contrôle degestion. Elles permettent notamment de faire le lien entre les différents niveaux de temporalité (des

plans à long terme - typiquement cinq ans - aux plans annuels - les budgets -, en passant par les plans àmoyen terme) et les différents niveaux de direction de l‟organisation (niveau stratégique et niveauopérationnel). La description des procédures de dialogue de gestion et de pilotage. Le contrôle degestion n‟est pas une fin en soi ; les données qu‟il fournit doivent être utiles au gestionnaire et audialogue entre ce gestionnaire et ses partenaires.

42

Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrôle de gestion : Manuel & applications", Dunod, 2004 ,43 Délégation Inter ministérielle à la Réforme de l‟Etat, « guide méthodologique du contrôle de gestion » France, 2003



44

La segmentation des activités en domaines homogènes du point de vue des buts poursuivis et de laresponsabilité de mise en œuvre. Cette segmentation est notamment requise pour définir les champs deresponsabilité des gestionnaires qui utiliseront le contrôle de gestion pour le pilotage de leurs activités.

L‟analyse des coûts est traditionnellement un domaine important du contrôle de gestion,notamment dans les entreprises du secteur concurrentiel pour lesquelles priment les données financières.Les approches plus récentes tendent à privilégier le couple coût-valeur, plutôt que les coûts considérés

isolément.Les indicateurs et les tableaux de bord, qui sont notamment alimentés par les données fournies par l‟analyse des coûts et les techniques budgétaires (exemple : analyse des écarts), sont typiquement lesoutils de pilotage à la disposition des gestionnaires.

L‟analyse comparative (benchmarking) permet aux gestionnaires de disposer de points de repèreen se comparant les uns aux autres au sein de groupes homogènes. Le gestionnaire doit pouvoir comparer ses réalisations à des références, qu‟il s‟agisse d‟objectifs préalablement définis, des moyensqui lui étaient alloués ou des réalisations d‟autres gestionnaires placés dans des situations comparables.

1.2.1. Budgétisation et dialogue de gestion

a- L’élaboration d’un budget dans le cadre d’une démarche de contrôle de gestion

Le budget d‟une organisation, qu‟il s‟agisse d‟une entreprise, d‟un établissement public ou d‟uneadministration (sans négliger les spécificités de chacune) peut être défini comme l‟expression chiffrée(comptable et financière) du plan d‟action retenu pour mettre en œuvre un programme sur le court terme(typiquement un an). Le champ budgétaire concerne à la fois l‟élaboration des budgets et le suivi

budgétaire, c‟est-à-dire, pour ce dernier point, la vérification en cours d‟action et en fin d‟action que lesobjectifs fixés par le budget sont atteints (mesure des réalisations)44.

Les techniques issues du contrôle de gestion sont utiles aux trois étapes du cycle de gestion :• Durant la phase d’élaboration des budgets :

Le budget est un outil de planification qui permet d‟allouer les ressources à un programmed‟action et de traduire en objectifs annuels un programme qui s‟inscrit éventuellement sur le plus longterme ;

Le budget est un outil de coordination, qui permet par exemple d‟assurer la cohérence entre les programmes d‟action de plusieurs administrations qui agissent dans le même secteur ;• Durant la phase d’exécution :

Le suivi budgétaire permet en cours d‟exercice de mettre en évidence les écarts par rapport aux prévisions du budget (consommation des moyens et atteinte des objectifs) et, si nécessaire, de prendreles mesures correctives ;• En fin d’exercice (mesure des réalisations) :

Il s‟agit de mesurer dans quelle mesure les objectifs de performance du programme ont étéatteints et à quel coût. L‟analyse des écarts éventuels par rapport aux prévisions ét ablies en débutd‟exercice doit être exploitée en vue de l‟élaboration des budgets suivants (notion de «bouclage»).

Cette démarche appelle l‟élaboration des budgets dans le cadre d‟un plan stratégique de plus longterme (par exemple sur cinq ans), qui peut lui-même être décliné sur le moyen terme en plansopérationnels (par exemple sur trois ans). En cela le budget est un des outils de la mise en oeuvre desobjectifs stratégiques. De même que l‟élaboration d‟un budget suppose une identification préalableclaire des objectifs et des périmètres de responsabilité.

Idéalement, l‟élaboration des budgets doit se faire selon un processus itératif et négocié quiassocie le manager qui mettra en oeuvre le budget, son autorité de tutelle et les représentants de ladir ection financière (association d‟une démarche ascendante et d‟une démarche descendante).

Au cours de la phase d‟exécution budgétaire, il s‟agit de s‟assurer que les objectifs de performance arrêtés lors de la phase d‟élaboration pourront effectivement être atteints et, dans le cascontraire, de prendre les mesures correctives pertinentes. Le suivi budgétaire ne concerne donc pas

44 Délégation Inter ministérielle à la Réforme de l‟Etat, « guide méthodologique du contrôle de gestion » France, 2003



45

uniquement la surveillance des crédits consommés. Les composantes du suivi budgétaire sont l‟analysedes écarts et les mesures correctives.

Enfin, la phase de mesure des réalisations de l‟exercice n-1 se fait souvent alors que l‟exécution budgétaire de l‟année n est en cours et que s‟annonce déjà la préparation du budget de l‟année n+1. Ils‟agit de vérifier dans quelle mesure les ob jectifs définis dans le projet de performance ont été atteints età quel coût et, dans le cas contraire, d‟analyser les causes d‟échec45.

b- Les ratios budgétairesUn ratio budgétaire se définit comme :

• La mise en perspective d‟une variable financière et d‟une grandeur physique (exemples :dépenses de fonctionnement/agent);

• La mise en relation de deux grandeurs physiques (exemples : surface utile des locaux/effectifs ;nombre de postes informatiques/agent…) ;

• La mise en relation de deux grandeurs financières (exemple : dépenses de recouvrement d‟uneuro impôt correspondant aux recettes encaissées au titre de l‟impôt/dépenses engagées pour lerecouvrement de l‟impôt).

Un ratio budgétaire est essentiellement un indicateur dédié au contrôle opérationnel.Contrairement aux indicateurs utilisés pour le pilotage, qui permettent principalement de suivrel‟exécution des différents objectifs stratégiques et l‟impact d‟une organisation sur son environnement,les ratios budgétaires ont pour objectifs de faciliter la préparation budgétaire sur la base de comparaisons

pluriannuelles ou entre structures similaires et de suivre l‟évolution de la situation financière de lastructure à un moment donné.

Les ratios budgétaires permettent aux gestionnaires :

• De disposer de repères pour connaître et suivre la répartition de la consommation de l‟enveloppeglobale du service ;

• De suivre l‟évolution de certaines dépenses sensibles ; • D‟alerter sur certains dérapages possibles au regard du volume et de la nature de l‟activ ité des

services.

Ces ratios constituent un moyen pour les gestionnaires et les chefs de service de disposer d‟informations régulières (les ratios peuvent avoir une périodicité mensuelle), structurées, évolutives etcomparables dans le temps pour aider à la décision.

Ils peuvent constituer, dans cet esprit, un des éléments du dialogue de gestion entre les servicesdéconcentrés et l‟administration centrale, les entités d‟une administration centrale et la hiérarchie, etc.

c- Le budget base zéroLe Budget Base Zéro (BBZ) est une méthode créée en 1973 par un américain, P.A. Pyrrh, pour

accroître la flexibilité dans l'élaboration des budgets, c'est-à-dire pour éviter que les budgets ne soient à peu de chose près la reproduction des budgets de l'année précédente46.

Le BBZ s'applique à la plupart des activités administratives, à condition qu'elles se répètentglobalement d'une année sur l'autre. Chaque responsable doit préparer un dossier exposant les coûts etles services rendus par son unité. Il doit également montrer comment son service fonctionnerait avec

plus ou moins de ressources (par exemple 80% et 120% du budget actuel).Le Budget Base Zéro peut être défini comme un procédé de planification et de budgétisation qui

exige de la part de chaque dirigeant d‟un centre de décision qu‟il justifie dans le détail et dès son originetous les postes du budget dont il a la responsabilité et qu‟il donne la preuve de la nécessité d‟effectuer une dépense»47,


46

Hélène LÖNING, Véronique MALLERET, Jérôme MERIC, Yvon ESQUEUX, Eve CHIAPELLO, Daniel mICHEl, AndrùSOLE, " Le contrôle de gestion : organisation et mise en oeuvre", Dunod, 200347 P. Pyhrr, Zero-Base Budgeting : a practical management tool for evaluating expenses (1973).



46

La mise en oeuvre du BBZ constitue aussi un outil dynamique d‟aide à la décision. En effet,l‟évaluation des conséquences d‟une non-réalisation d‟activités, de l‟accroissement ou de la diminutiondu niveau d‟activité et de l‟amélioration ou de la diminution du niveau de qualité de service doitconduire le service à s‟interroger sur son fonctionnement et sur les priorités de l‟organisation48.

Elle doit permettre de faciliter le dialogue budgétaire, de le finaliser sur des choix exprimantclairement les priorités et de faire apparaître le lien entre budget et activité.

Cependant, Le BBZ est une méthode lourde, qui n'a pas toujours eu les effets escomptés, en particulier parce qu'elle requiert un fort niveau d'engagement de la part de la direction et des cadresconcernés49.

1.2.2. Segmentation des activités et l’analyse des coûts

a- La segmentation des activités

Un centre de responsabilité peut être défini comme une unité organisationnelle dont le responsables‟engage à atteindre un certain niveau de performance en contrepartie d‟une mise à disposition demoyens préalablement définis.

Les éléments constitutifs d‟un centre de responsabilité sont : une unité fonctionnelle auxcaractéristiques bien définies, un responsable identifié, une délégation de pouvoir, des objectifs clairs,un contrat fixant le couple moyens/engagements et un système de mesure de la performance.

On distingue, généralement, cinq types de centres de responsabilité, dont les latitudes duresponsable sont liées au principe de contrôlabilité50. La typologie est établie selon la nature desresponsabilités et des latitudes de gestion définies.Le centre de coûts discrétionnaires

L‟objectif d‟un tel centre est de produire la meilleure prestation dans le respect du budget qui luiest attribué. Ce type de centre concerne généralement des entités dont la production est difficilementquantifiable et pour lequel la mise en relation des moyens engagés avec les réalisations n‟est pasévidente.Le centre de coût

La délégation porte sur les charges engagées pour la mise en oeuvre d‟un produit ou d‟une

prestation. L‟objectif du centre est de fournir les prestations demandées dans des conditions définies decoût, de délai et de qualité. Les coûts devront ainsi faire l‟objet de standards devant être respectés. Lamesure de la performance est essentiellement financière et se fait sous forme d‟une norme de coûts àrespecter.Le centre de chiffre d’affaires

L‟objectif réside ici dans le respect de l‟objectif de recettes du centre (qu‟il s‟agisse de ventes encession interne ou externe). Le responsable dispose d‟un budget de frais (ou d‟une enveloppe), mais n‟a

pas la possibilité de fixer les prix de cession et n‟a pas la maîtrise des dépenses de promotion. Le centre de profit ou centre d’exploitation

La délégation porte sur les charges, le niveau d‟activité et éventuellement la n égociationcommerciale. Les responsables sont évalués sur leur capacité à réaliser un volume de recettes pour

dégager une marge.Le centre d’investissement

La délégation conférée au responsable d‟un centre d‟investissement inclut la gestion des actifsengagés. Il doit arbitrer sur ses charges et ses recettes, mais aussi sur le niveau des actifs concourant àl‟exploitation de son centre. L‟objectif est de maximiser le rendement des immobilisations(profit/capitaux investis). La performance est mesurée par des indicateurs financiers tels que larentabilité des investissements et le bénéfice résiduel.

48 Délégation Inter ministérielle à la Réforme de l‟Etat, « guide méthodologique du contrôle de gestion » France, 200349 Hélène LÖNING, Véronique MALLERET, Jérôme MERIC, Yvon ESQUEUX, Eve CHIAPELLO, Daniel MICHEl, Andrù

SOLE, " Le contrôle de gestion : organisation et mise en oeuvre", Dunod, 200350 Philippe LORINO, " Méthodes et pratiques de la performance", Les éditions d‟organisation, 1997.



47

Il appartient à chaque concepteur d‟un système de contrôle de gestion d‟identifier les centres deresponsabilité de son administration, et d‟utiliser les outils de gestion les plus appropriés51.

Figure 12 : typologie des centres de coûts

La segmentation stratégique des activités a lieu en trois phases :- La définition des activités et des processus ;- L‟identification des activités critiques ;- L‟étude des facteurs conditionnant la performance de ces activités critiques.

Ces facteurs sont appelés inducteurs de performance. On les identifie par une analyse causaleapprofondie des processus. On distingue, habituellement, trois types d‟inducteurs de performance q ui

serviront de base au choix des indicateurs utiles au pilotage: les inducteurs de coûts, les inducteurs dedélai et les inducteurs de qualité.Figure 13 : Déclinaison de la stratégie




48

b- L’analyse des coûts Il faut considérer les comptabilités comme des langages des organisations décrivant de manière

différente les événements économiques selon leurs finalités.Historiquement, la première comptabilité apparue est la comptabilité générale dont la fonction

essentielle était de rendre compte et de rendre des comptes. La deuxième phase a été de prévoir, c‟est lacomptabilité budgétaire.

Les organisations ont ainsi franchi une nouvelle étape : celle d‟une comptabilité prévisionnellequi permet d‟anticiper l‟avenir, de mesurer les écarts entre prévisions et réalisations, de corriger l‟actionen cours. Cette comptabilité illustre parfaitement l‟adage « gérer c‟est prévoir » 52.

Figure 14 : Articulation des différents types de comptabilité

PASSE PRESENT FUTUR

L‟information comptable n‟est pas neutre. Sa codification globalise par nature les charges et les produits et va permettre à l‟observateur averti à la seule lecture d‟un compte, de connaître la situation del‟organisation et de la justifier. Cette information, transcrite par un mécanisme d‟écriture en partiedouble, mesure les échanges entre l‟organisation et son environnement extérieur pendant une annéecivile en cours. Le tableau ci-après permet de faire ressortir les principales différences entre lacomptabilité générale et la comptabilité de gestion ou analytique.

Tableau 2 : comparaison comptabilité générale et comptabilité de gestion

Comptabilité générale Comptabilité de gestion

Informations précises et rigoureuses. Informations approximatives.

Informations tardives Informations rapidesObligation légale et obligation de gestion Obligation de gestion

Documents de bases externes et internes :- factures d‟achat, de vente, - bulletins de salaire…

Documents de base essentiellement internes :- bons de sortie matières,- bons de sortie matières,- bons de travail…

Objectifs financiers, économiques et fiscaux Objectifs purement économiques :- prévisions,- contrôle de gestion,- décisions économiques.

Analyse des charges par nature :- 60 « Achats »,- 61, 62 « Autres achats et charges externes »

Analyse des charges par destination :- par fonctions,- par produits, services,- par secteurs d‟activité…

Informations monétaires Informations physiques et monétairesSource : " Contrôle de gestion", ESKA, 2004

52 Michel CHARPENTIER, Philippe GRANDJEAN, "Secteur public et contrôle de gestion : pratique, enjeux et limites", Leséditions d‟organisation, 1998

Comptabilité générale

Comptabilité budgétaireComptabilité analytique



49

Les méthodes d’analyse des coûts

Selon l‟objectif que se fixe l‟organisation, elle va choisir une méthode particulière d‟analyse descoûts.

La connaissance des coûts est une des raisons majeures causant la mise en place de démarches de

contrôle de gestion, que ce soit dans le secteur public ou le secteur privé. Cette connaissance des coûtsest indispensable pour mesurer l‟efficience dans l‟utilisation des moyens déployés pour assurer les prestations.

Sans vouloir aller aussi loin que dans le secteur privé où l‟on simule des « prix de cessioninternes » entre centres de responsabilité, il semble en effet utile de cerner toutes les consommations deressources, internes et externes. Sans cette mesure, il ne peut pas y avoir d‟évaluation exhaustive desmoyens consommés par les centres de responsabilité et sans cette exhaustivité, pas de mesure del‟efficience53.

Nous sommes tous conscients que la mise en place d‟une comptabilité analytique dans le secteur public est très difficile et coûteuse et elle va prendre beaucoup de temps. Mais, il faut savoir qu‟unsystème de contrôle de gestion efficace nécessite une comptabilité d‟analyse des coûts.

Tout responsable, quel que soit son niveau de responsabilité, son activité ou ses objectifs, doit pouvoir faire des prévisions et comparer la réalité à ces prévisions. La comptabilité d‟analyse des coûtsque l‟on peut qualifier de comptabilité de responsabilité est le moyen le plus sûr dont il dispose.

Elle a pour but essentiel de donner à chaque responsable les éléments chiffrés de son activité àintervalles périodiques qui peuvent aller de la journée au mois voire à l‟année, ce qui permet de faire le

point et de prendre les meilleures décisions pour atteindre les objectifs, dans le cadre du contrôle budgétaire54.

Selon les situations et besoins d‟informations de l‟organisation, on choisira la méthodeappropriée. En effet, chaque analyse a ses avantages et ses inconvénients, selon les situations, et aucuneméthode à elle seule ne peut donner pleinement satisfaction, même quand elle semble la mieux indiquéedans un cas donné.

Il y a deux grands groupes de méthodes d‟analyse55 : les méthodes de coûts complets (méthode decoût complet, méthode de l‟imputation rationnelle des frais fixes) et les méthodes des coûts partiels(méthode du direct costing, méthode du coût variable et méthode du coût direct).

Alors que le contrôleur de gestion étudie tous les coûts dans les méthodes de coûts complets, iln‟analyse, au sein des méthodes de coûts partiels que le comportement de certaines catégories de coûts(directs, variables) ou une combinaison de ces deux catégories.Une typologie des coûts

Le coût d‟un produit, d‟une prestation, d‟un service se définit comme l‟ensemble des chargesmobilisées pour réaliser ce produit ou cette prestation ou faire fonctionner le service au cours d‟une

période donnée.Une charge correspond à une constatation financière d‟une consommation de ressource. Une

charge se distingue d‟une dépense qui correspond à un décaissement de monnaie suite à l‟achat d‟un bien ou d‟un service.

Un coût est défini par rapport aux trois caractéristiques suivantes :- Le champ d‟application du calcul : coût d‟une prestation, d‟une heure de travail… ;- Le contenu : les charges retenues en totalité ou en partie pour une période déterminée (le coût

peut être complet ou partiel) ;

53 Michel CHARPENTIER, Philippe GRANDJEAN, "Secteur public et contrôle de gestion : pratique, enjeux et limites", Leséditions d‟organisation, 1998 54 DERAHMOUNE Hilal et AMOURA Djamel : « La place de la comptabilité analytique de gestion au sein du système

d‟information de l‟entreprise économique ». L‟Université de Blida. 55 Michel CHARPENTIER, Philippe GRANDJEAN, "Secteur public et contrôle de gestion : pratique, enjeux et limites", Leséditions d‟organisation, 1998



50

- Le moment du calcul: antérieur (coût préétabli) ou postérieur à la période considérée (coûtconstaté).

Il importe de définir préalablement les objectifs attendus afin de choisir la méthode de calcul des

coûts la plus appropriée. Le pouvoir du décideur sur les coûts est donc limité.La méthode de calcul des coûts complets

La méthode des coûts complets (méthode des centres d‟analyse, anciennement dénomméeméthode des sections homogènes) est une méthode de comptabilité de gestion qui permet d‟aboutir aucalcul des coûts de revient d‟un produit, d‟une prestation, d‟un service ou de toute activité.

Il s‟agit de l‟ensemble des coûts directs affectables et des coûts indirects répartis et imputés autravers d‟un processus de répartition et de déversement.

Elle permet de mieux connaître la réalité des coûts, de sensibiliser les gestionnaires ou lesconsommateurs à la réalité de certaines charges, en prenant en compte l‟intégralité des coûts afférents àune production donnée.

Son objectif premier, dans un service public, peut être la fixation de prix, de tarif ou de prix de

cession interne.Le calcul des coûts fondé sur les activités : méthode ABC

Piloter la performance implique de disposer des éléments les plus pertinents sur les coûts. Laméthode d‟analyse des coûts fondée sur les activités (ABC) considère l‟organisation sous l‟angle des

processus mis en œuvre qui concourent à la réalisation et à la distribution des produits et services56.On appelle processus un ensemble d‟activités concourant à un même objectif et relevant

généralement de responsables différents. Pour cette raison, les processus sont qualifiés de transverses.La méthode ABC repose donc sur une vision transversale qui fait abstraction des fonctions et des

centres de responsabilité, plusieurs centres de responsabilité pouvant contribuer à la réalisation d‟unmême processus.

La méthode ABC permet une meilleure allocation des coûts aux produits en affectant des chargesaux activités et pallie les dérives observées dans le cadre de mise en œuvre de comptabilité analytique.Elle permet en outre d‟analyser les processus transverses difficilement identifiables dans le cadre descentres de responsabilité.

Les apports de cette méthode sont multiples et peuvent être déclinés à plusieurs niveaux57 :

Une approche économique compréhensible de tous Une approche associant « fournisseur » et « client » Une méthode qui implique l‟ensemble des acteurs

Une interrogation et une réponse sur la notion de « valeur »

Figure 15 : description de l’approche par les activités

56

Délégation Inter ministérielle à la Réforme de l‟Etat, « guide méthodologique du contrôle de gestion » France, 200357 Michel CHARPENTIER, Philippe GRANDJEAN, "Secteur public et contrôle de gestion : pratique, enjeux et limites", Leséditions d‟organisation, 1998



51

Source : DIRE, FranceEn guise de conclusion, il y a lieu de signaler que la comptabilité par activités demeure un

système plus complexe que la comptabilité analytique traditionnelle, le nombre des activités est beaucoup plus important que celui des centres d‟analyses, et chaque activité nécessite une clef derépartition particulière58.

Enfin, on peut remarquer qu‟un coût est dit pertinent s‟il est élaboré au bon moment pour le bondécideur et avec la précision satisfaisante pour ce dernier 59. Le degré de précision des calculs peut, parfois, n‟être obtenu qu‟au prix d‟un coût d‟accès à

l‟information prohibitif par rapport au gain apporté par la précision des calculs. Ainsi, un « bon »système de coût est un compromis entre le coût d‟obtention des informations et celui provoqué par desinformations inexactes.

1.2.3. Le système de reporting, les tableaux de bord, et benchmarkingCommencez par définir où vous souhaitez aller et comment vous comptez y aller avant de

chercher à savoir si vous allez assez vite.Décider c‟est déclencher le passage à l‟action après avoir choisi une direction d‟évolution. Si les

informations initiales sont incomplètes et le parcours mal identifié, il faudra quand même décider, il

n‟existe pas de décision sans prise de risques60

.a- Le système de reporting :

Le terme reporting renvoie ici à l'idée de «rendre compte» de la performance l'entreprise à traversla présentation de ses principaux résultats. Le reporting interne, destiné à informer un niveau supérieur dans l'entreprise, est traditionnellement issu du pilotage opérationnel centré sur la mise en évidenced'écarts. Cette vision traditionnelle a progressivement été remise en cause pour prendre en compte lesmutations de l'environnement qui ont favorisé l'émergence de nouvelles méthodes de reporting visant àcompléter l'information financière61.

L‟état de compte rendu, issu du reporting, constitue un ensemble de documents informatifs,destinés à présenter une information synthétique périodique à la hiérarchie et/ou à un autre service,reprenant les indicateurs nécessaires au suivi d‟un budget, d‟une action ou d‟un projet au regard des

objectifs qui ont été fixés.Le reporting et les états de comptes rendus permettent au niveau hiérarchique supérieur concerné

et/ou à d‟autres services aux problématiques de gestion proches :

• De réaliser un suivi de synthèse, commun et partagé, des réalisations ; • De procéder à leur analyse ; • De coordonner les éventuelles actions correctives ;

58 Michel CHARPENTIER, Philippe GRANDJEAN, "Secteur public et contrôle de gestion : pratique, enjeux et limites", Leséditions d‟organisation, 1998 59 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrôle de gestion : Manuel & applications", Dunod, 200460

H. FERNANDEZ, l‟essentiel des Tableaux de bord, éditions d‟organisation, 2004 61 Alain BURLAUD, Robert TELLER, Stéphanie CHATELAIN-PONROY, Sophie MIGNON, Elisabeth WALLISER,"Contrôle de gestion", Vuibert, 2004



52

• De mesurer la performance. L‟état de compte rendu, issu du reporting, constitue un ensemble de documents informatifs,

destinés à présenter une information synthétique à la hiérarchie et/ou à un autre service, reprenant lesindicateurs nécessaires au suivi d‟un budget, d‟une action ou d‟un projet au regard des objectifs qui ontété fixés.

L‟état de compte rendu constitue un support du dialogue de gestion entre les services (centres de

responsabilité) et leur hiérarchie ou entre services à qui des objectifs de gestion similaires ont été fixés etqui ont des structures qui peuvent se prêter à la comparaison dans l‟objectif de réaliser une analysecomparative (benchmarking).62

La réussite de la mise en place d‟un système de reporting est directement liée au choix de la personne ou des membres de l‟équipe qui en auront la charge.

Au-delà des divergences techniques qui peuvent entrer en ligne de compte, le contrôleur degestion sera confronter au challenge de présenter l‟information de manière à être exploitée dans uncontexte bi-culturel. Bon nombre de décisions prises tiennent compte des informations figurant aureporting.

Le reporting peut être construit en suivant les étapes suivantes :• Définir précisément les attentes des destinataires du reporting et des états de comptes rendus

(contenu, périodicité d‟édition…). • Etablir en collaboration avec les services opérationnels la proposition d‟indicateurs susceptibles

d‟apporter l‟information demandée.• Rédiger les fiches relatives aux indicateurs, précisant l‟interprétation, la méthode de calcul, la

disponibilité et la source de l‟information• Arrêter le projet de maquette de l‟état de compte rendu. • Définir l‟outil informatique qui permettra d‟automatiser la production• Définir les modalités (procédures) de renseignement des données, c‟est-à-dire le reporting en

tant que tel.• Réaliser des actions d‟accompagnement (formation…) des services qui produiront l‟information.

b- Les tableaux de bordDéfinitions

Un tableau de bord est un ensemble d‟indicateurs63, à un niveau suffisamment agrégé, àdestination des responsables quel que soit leur niveau hiérarchique, en vue de leur permettre deconnaître l‟état d‟avancement des programmes ou des orientations dont ils doivent assurer la mise enœuvre et pour lesquels ils doivent atteindre un objectif spécifique. C‟est un outil d‟aide à la gestion,conçu pour analyser la performance.

Un tableau de bord est, également, un ensemble d‟indicateurs organisés en système suivis par lamême équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d‟unservice. C‟est un instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion

d‟attirer l‟attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de les améliorer 64.

Le tableau de bord, en tant qu‟outil de pilotage, présente plusieurs intérêts. Il permet, en effet,de :

Construire les bases d‟un système de management stratégique intégré afin de :- Clarifier et rendre lisible la stratégie de l‟organisation ; - Communiquer la stratégie à tous les niveaux de l‟organisation ; - Rendre cohérents les objectifs des services et individus avec la stratégie;- Relier les objectifs stratégiques à la programmation et à la budgétisation;

62

Délégation Inter ministérielle à la Réforme de l‟Etat, « guide méthodologique du contrôle de gestion » France, 200363 H. FERNANDEZ, l‟essentiel des Tableaux de bord, éditions d‟organisation, 200464 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrôle de gestion : Manuel & applications", Dunod, 2004



53

- Procéder périodiquement à des analyses et évaluations de performance ; Mettre en cohérence ses processus managériaux; Faciliter la mise en oeuvre de la stratégie à long terme par l‟ensemble de l‟organisation.

Le tableau de bord doit être distingué du suivi opérationnel de l‟entité et de ses états de comptesrendus65.

A ce titre, un tableau de bord est généralement constitué de deux parties : une partie regroupantles indicateurs de pilotage qui permettent de suivre, au niveau de l‟entité proprement dite, l‟avancementdes projets et des réalisations; une partie qui regroupe l‟ensemble des indicateurs destinés au reporting ,afin de rendre des comptes sur le niveau de performance et de dialoguer entre niveaux hiérarchiques66.

Dans ce cadre, il est souhaitable de l‟analyser régulièrement et systématiquement lors de réunionsde service, et de formuler à destination de ses émetteurs des appréciations, commentaires, évaluations oudécisions prises par le niveau hiérarchique supérieur.

On distingue deux types d'indicateurs selon leur positionnement par rapport à la structure de pouvoir et de responsabilité67 :

Les indicateurs de reporting servent à informer le niveau hiérarchique supérieur sur la

performance réalisée et le degré d'atteinte des objectifs. Ils ne servent pas nécessairement de manièredirecte au pilotage du niveau qui rend ainsi compte. L'indicateur de reporting correspond souvent à unengagement formel (contractuel) dont il permet de mesurer l'accomplissement (Direction par Objectifs).Il s'agit toujours d'un indicateur de résultat, donc d'un constat a posteriori.

Les indicateurs de pilotage servent à la propre gouverne de l'acteur qui les suit, pour l'aider à piloter son activité. L'indicateur de pilotage doit guider une action en cours, et n'a pas nécessairementvocation à remonter aux niveaux hiérarchiques supérieurs pour permettre un contrôle a posteriori. Lesindicateurs de pilotage sont liés, soit au suivi d'actions en cours, soit à des points sur lesquels leresponsable veut maintenir un état de vigilance en, contrôlant régulièrement les résultats atteints.

Figure 16 : Reporting VS pilotage

Les indicateurs de pilotage sont regroupés en tableaux de bord, qui en assurent une présentationlisible et interprétable, avec une périodicité régulière adaptée aux besoins du pilotage. Chaque tableau de


66 Délégation Inter ministérielle à la Réforme de l‟Etat, « guide méthodologique du contrôle de gestion » France, 200367 Philippe LORINO, " Méthodes et pratiques de la performance", Les éditions d‟organisation, 1997

UNITEUNITE

= PERIMETRE DE= PERIMETRE DE

RESPONSABILITERESPONSABILITE

Indicateurs

de

pilotage

Indicateurs de reporting

AUTORITE HIERARCHIQUE

Pilotage = dispositif mis en

place par le responsable local

pour sa propre gouverne

= indicateurs ’’ locaux ’’

Reporting = information du

responsable hiérarchique sur

les résultats obtenus

= indicateurs ’’ remontants ’’

Source: PSource: P LorinoLorino

UNITEUNITE



Indicateurs

de

pilotage











UNITEUNITE



Indicateurs

de

pilotage














54

bord correspond à une unité de pilotage donnée (centre de responsabilité, processus, projet, fonction, produit, marché) sur laquelle ont été définis un schéma de responsabilité et une animation de gestion, envue d'atteindre des objectifs de performance68.Méthodes de conception

Un tel système d‟information n‟est efficace et donc utile que si sa conception répond à certainesrègles précises tant pour son fonctionnement que pour son contenu. La présentation des informations, si

elle peut revêtir des formes variées, se doit de respecter certaines contraintes de concision et de pertinence. Dans ce cas, l‟ensemble des tableaux de bord de l‟entreprise incite au dialogue et à lamotivation des responsables. Son rôle dépasse alors la stricte fonction de contrôle qu‟il était censéremplir 69.

C‟est la définition même du tableau de bord qui impose ces principes de conception : unecohérence avec l‟organigramme, un contenu synoptique et agrégé et une rapidité d‟élaboration et detransmission.Une méthode en 5 étapes70

C‟est en procédant méthodiquement que l‟on identifié les véritables indicateurs pertinents. N‟oublions pas que le décideur devra s‟engager à la lecture des indicateurs.

Figure 17: construction des indicateurs

Source : H Fernandez, Essentiel TBLe tableau de bord « d’un seul coup d’œil »

Le tableau de bord de pilotage réalisé à l‟aide de cette méthode est conforme au principe « d‟un

seul coup d‟œil ». Les décideurs n‟ont pas de temps à perdre. Avec un tableau de bord bien conçu unsimple coup d‟œil est suffisant pour disposer d‟une vision globale et synthétique de la performance enfonction des objectifs fixés.

La méthode en 5 étapes proposée est entièrement construite sur ce principe et place le processusde décision au premier plan de la conception. Le détail des étapes est donné dans le tableau ci-après :

68

Philippe LORINO, " Méthodes et pratiques de la performance", Les éditions d‟organisation, 1997 69 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrôle de gestion : Manuel & applications", Dunod, 200470 H. FERNANDEZ, l‟essentiel des Tableaux de bord, éditions d‟organisation, 2004

1. sélectionner les axes de progrès

2. Déterminer les points d’intervention

3. Choisir les objectifs

4. Choisir et construire les indicateurs

5. Bâtir et maintenir le tableau de bord

Comment identifier la meilleure

démarche de progrès ?

Comment déterminer les processus

et les responsables concernés ?

Comment chaque responsable décline à

son niveau la démarche de progrès ?

Comment sélectionner et construire les

indicateurs les mieux adaptés aux

besoins de chaque responsable ?

Comment construire et maintenir le

tableau de bord pour garantir un

pilotage optimum ?



55

Tableau 3 : Une méthode en 5 étapes

Etape 1Sélectionner les axes de progrès

Identifier les principales sources de revenusSituer l‟entreprise sur son marché Evaluer les attentes des clientsRepérer les principaux leviersEvaluer et choisir les axes de progrès

Etapes 2Déterminer les points d‟intervention

Identifier les processus et les activités critiques (voir annexe)

Etapes 3Sélectionner les objectifs

Choisir les objectifs (voir annexe)Mesurer les risquesElaborer les plans d‟actions

Etapes 4

Sélectionner les indicateurs

Choisir les indicateurs

Présenter l‟indicateur sur le poste de travail Etape 5Structurer le tableau de bord

Construire le tableau de bord (vue de signalisation)Organiser le tableau de bord (vue d‟analyse et de prospection)Maintenir le tableau de bord

Le tableau de bord est instrument de pilotage personnel

Un tableau de bord n‟est efficace que lorsqu‟il ne comporte que des informations porteuses d‟unsens complet pour l‟utilisateur du tableau. Par définition, un décideur ne prend pas ses décisions tousazimuts. Seuls, les informations clés, qui l‟aideront à assurer au mieux son parcours selon ses propres

objectifs, méritent d‟être présentées. Ce sont ses indicateurs. Un indicateur est une information contr ibuant à l‟appréciation d‟une situation par le décideur. Iln‟est jamais muet et entraîne toujours une réaction peut être de ne rien faire. Mais c‟est tout de mêmeune démarche active. Un indicateur, selon sa nature et les attentes de l‟utilisateur, peut jouer différentsrôles (voir en annexes mini guide choix des indicateurs) :

1. Alerte : L‟indicateur signale un état anormal ;2. Equilibration : informe sur le cap suivi, l‟objectif sera-t-il atteint ?3. Anticipation : Pour aller plus loin que le bout de son tableau de bord et envisager, le cas

échéant, de reconsidérer la stratégie choisie.

La collecte d‟information est loin de représenter un coût négligeable. Pour récupérer desinformations jugées comme essentielles, il faudra quelquefois déployer des efforts plus que conséquentsqu‟il est important d‟évaluer au préalable.

Un indicateur doit inciter à produire un jugement de valeur : « C‟est bon ou ce n‟est pas bon ? »« On continue ainsi ou on fait autrement ? » Dans tous les cas, il faut garder en mémoire qu ‟unindicateur ne doit jamais nous laisser de marbre. Avant de sélectionner un indicateur, il est bon de se

poser la question : « Serez-vous toujours prêt à réagir, quel que soit l‟enseignement délivré par l‟indicateur ? ».

Selon le rôle joué par l‟indicateur et le message porté, on adoptera un type différent de présentation. Passons en revue les types de présentation les plus couramment rencontrés.Les indicateurs de type tout ou rien



56

Figure 18 : indicateurs de type tout ou rien

Utilisés essentiellement pour les alarmes, on leur préférera cependant les indicateurs de type toutou rien avec seuil d‟alerte

Figure 19 : Indicateurs de type tout ou rien avec seuil d‟alerte

Ce sont des indicateurs très courants. Préférable aux précédents, l‟indicateur « feux tricolores » présente l‟avantage notoire de prévenir de la proximité de la zone dangereuse. Il sera utilisé dans tous lescas où une simple appréciation binaire est suffisante.Les indicateurs de mesure

L‟indicateur « thermomètre » ou jauge présente l‟évolution d‟une valeur sur un axe vertical.Comme pour tout indicateur, un seul doit être fixé. Selon le type de mesure, le seuil d‟alerte peut êtredéfini comme « niveau bas » ou comme « niveau haut ». Le thermomètre change alors de couleur. Unealerte de niveau bas ou de niveau haut peut être fixée. Pour une meilleure anticipation, un second seuil

peut être fixé « attention » et « alerte ».

Rouge = Danger

Orange = Attention

Vert = OK

Rou e = Dan er Vert = OK



57

Figure 20: Indicateurs de type mesure, Thermomètre

Le modèle tachymètre présente l‟évolution de la mesure à la manière d‟un compteur de vitessede voiture ou d‟un compte-tours. Comme pour l‟exemple précédent, un ou deux seuils peuvent êtrefixés. Le seuil d‟alerte peut être fixé en zone basse (pour mesurer un taux de productivité) ou en zone

haute (pour mesurer un nombre de défauts).Figure 21 : Indicateurs de type mesure, Tachymètre ou jauge

La représentation de type « courbe », permet d‟évaluer la mesure par rapport à une référence.

Cette référence peut être un seuil ou une « consigne ».

Chemin restant à

parcourir Valeur de l’objectif

La couleur indique s’il y

a danger de ne pas

atteindre l’objectif

Valeur de la mesure

90

40

Mesure

Normal

Attention

Danger

Valeur de la mesure

25%



58

Cette consigné sera le plus souvent une projection de tendance (« la normale ») pour atteindrel‟objectif. Tout écart à cette tendance doit être corrigé.

Figure 22: Indicateurs de type mesure, la courbe avec tendance

Pour une meilleure perception de la valeur portée, l‟indicateur de type multi seuils est

particulièrement utile. Il présente cinq zones différentes garantissant la transmission d‟un message purement qualitatif : « très mauvais-mauvais-moyen-bon-très bon », « très faible-modéré-fort-très fort ».

Figure 23: Indicateur de type mesure multi seuils

Très bon Bon Attention Mauvais Très mauvais

Il est préférable de réserver les indicateurs plus complexes comme les tableaux, listes et leursreprésentations graphiques pour les pages d‟analyse.

1 2 3 4 5

10

20

30

40

50

60

L’objectif à

atteindre

Tendance pour anticiper

La mesure

suivie

Barème d’appréciation

Qualitative de la mesure

Valeur de la mesure



59

Tableau 4 : caractéristiques d’un bon indicateur

Un bon indicateur

Il mesure l’objectif à suivre Il mesur e la performance selon l‟objectif Il fiable Il n‟utilise que des données dignes de confiance

Il incite à décider A sa lecture, le décideur sera en mesure d‟agir Il est aisément constructible Aucune difficulté majeure n‟handicapé sa réalisation Il rafraîchi à temps L‟information délivrée est toujours à jour pour permettre une réelle

prise de décisionIl est réalisable à un coût acceptable Le coût de la réalisation sera toujours confronté à la valeur

décisionnelle du message porté par l‟indicateur.

« Le tableau de bord n’est utile que si l’on s’en sert ». Le tableau de bord n‟est pas un élément de décor du bureau du manager high -tech. Le tableau de

bord doit être utilisé. Mais pour cela, encore faut-t-il qu‟il soit utilisable. La construction du tableau de bord ne doit rien laisser au hasard ni à l‟improvisation. Un tableau de bord est encore moins un fourre-tout. Il ne suffit pas d‟y mettre un maximum d‟informations et de fonctions en suivant laformule : « Plus j‟en mets, plus j‟ai de chances de ne pas oublier l‟essentiel !

Au contraire, le tableau de bord efficace doit permettre l‟accès rapide et aisé à l‟information clé.Le tableau de bord efficace anticipe les attentes du décideur :1ére qualité : le tableau de bord efficace ne présente que les informations essentielles et uniquement

celles-ci ;2éme qualité : Le tableau de bord efficace ne se contente pas de signaler les dysfonctionnements. Il

délivre aussi des éléments d‟explication ;3 éme qualité : Le tableau de bord efficace est un véritable outil d‟aide à la décision. Il contribue à la

définition d‟une nouvelle tactique d‟action ;4 éme qualité : Le tableau de bord efficace est toujours à jour La page principale, page signalisation du

tableau de bord de direction de Nivelma, présente l‟aspect suivant le tableau de bord estdivisé en trois secteurs.

c- L’analyse comparative (benchmarking).

Le benchmarking, ou étalonnage, consiste à déterminer comment et pourquoi certaines entreprisesréussissent mieux que d'autres. Les différences en termes de coûts, de qualité peuvent être considérables.L'objectif est de s'améliorer à partir d'une connaissance approfondie des secrets des meilleurs. Lesentreprises japonaises ont pratiqué un benchmarking assidu dès la fin de la Deuxième Guerre mondiale.En 1979, Xerox s'intéressa, à son tour, aux photocopieuses japonaises et s'efforça de comprendre les

processus et les modes de gestion qui étaient à l'origine de leurs performances71.La traduction du terme benchmarking a évolué de l‟étalonnage à l‟analyse comp arative, il

implique d‟étudier la manière dont les autres organisations atteignent leur niveau de performance et les processus qu‟elles mettent en oeuvre pour y parvenir. En employant cet outil, les organisations ont pour objectif d‟améliorer leur propre performance.

71 KOTLER & DUBOIS, " Marketing management ", Publi Union, 2000



60

En fonction des objectifs que la structure s‟est assignée, du temps, des ressources disponibles etdes sources probables d‟information sur les bonnes pratiques, la nature du benchmarking réalisé peutêtre différente (stratégique, compétitif, des processus, fonctionnel, interne, externe, international,..)

L‟analyse comparative est donc un outil de gestion à part entière dans le secteur public. Il paliel‟absence de « mise sous tension » du fait de la concurrence et contribue, avec d‟autres démarchescomme la mesure de la satisfaction des usagers, à l‟amélioration de la performance.72

L‟analyse comparative se décline en quatre étapes : • Comprendre et connaître en détail son propre fonctionnement et structure;• Analyser le fonctionnement et la structure des autres organisations ;• Comparer sur ces bases ses performances à celles des autres organisations ;• Mettre en œuvre les changements nécessaires pour réduire les écarts.

Section 3 : le pilotage de la performance et le contrôle de gestion

L‟analyse des objectifs et des procédures du contrôle de gestion paraît plus évidente après l‟étude

des techniques du contrôle de gestion. L‟étude des techniques et de l‟évolution du contexte productif amontré l‟extension et l‟enrichissement permanent des buts assignés au contrôle de gestion.De plus les décideurs ne cherchent plus seulement à contrôler des résultats, mais aussi à mesurer

la performance de l‟ensemble du système. Il faut donc élargir les objectifs et les outils du contrôle degestion et les intégrer dans une démarche stratégique.

Des critères qualitatifs apparaissent ainsi que des méthodes pour avoir une vision globale etindépendante des activités (analyse de la valeur).

Pour piloter le système « entreprise » dans un environnement de plus en plus complexe etincertain, les décideurs ont besoin d‟un système d‟information permanent et en temps réel tels desclignotants sur un tableau de bord.

Le contrôle de gestion ne doit plus seulement mesurer a posteriori les résultats ; il doit aider à la

prise de décision tout au long du processus stratégique et opérationnel73. Nous retiendrons trois éléments essentiels pour situer le contrôle de gestion des vingt dernières

années :- Un système d‟information sur les performances ;

- Un système d‟animation de l‟organisation ;

- Un système s‟adaptant aux évolutions de la production.

Un contrôle de gestion pour les performances

Le contrôle de gestion est considéré à l‟heure actuelle comme un système d‟information, captantet traitant en permanence des informations passées et présentes pour mesurer la performance del‟activité de l‟entreprise.

L‟approche cybernétique de la boucle de rétroaction pour représenter le contrôle de gestion estinsuffisante. Il faut l‟intégrer dans une approche systémique comme un outil d‟aide aux décisionsstratégiques.

Le contrôle de gestion devient alors un système d‟information pour assurer la coordination etl‟apprentissage de l‟organisation.

H. bouquin analyse ce système d‟information comme devant répondre à trois questions : pourquoi ? Sur quoi ? Et pour qui ?

72 Délégation Inter ministérielle à la Réforme de l‟Etat, « guide méthodologique du contrôle de gestion » France, 200373 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrôle de gestion : Manuel & applications", Dunod, 2004



61

La finalité devient stratégique, l‟horizon s‟étend au long terme et pour tous les acteurs del‟organisation. Un contrôle de gestion pour l’animation

Dans une entreprise considérée comme un système socio-économique, le contrôle de gestion doitassumer de plus en plus un rôle d‟animation parmi les acteurs de l‟organisation. Un contrôle de gestion pour le système de production actuel

Les évolutions de la problématique et des contraintes de la production ainsi que les modificationsdans la structure des coûts industriels nécessitent des adaptations et des améliorations du contrôle degestion.

Il faut donc trouver des méthodes pour améliorer la pertinence de ce système d‟information,essentiel pour le pilotage stratégique et tactique de l‟entreprise.

Les nombreuses mutations du contexte économique, social et technologique, provoquent desadaptations et des évolutions nécessaires du contrôle de gestion, élargissant ainsi ses champs d‟action etdéveloppant des méthodes de management bien au-delà de simples techniques de coût.

Ainsi, le contrôle de gestion voit se développer de nouveaux champs, comme le contrôle degestion sociale, le contrôle de gestion des processus et des activités, le contrôle de gestion del‟immatériel.

1.3.1. La performance : concepts et définitionsLa performanceKhemakhem dans son ouvrage la Dynamique du contrôle de gestion a insisté sur la difficulté et

l'ambiguïté de la notion de performance qu'il a approchée de la manière suivante: « Performance est unmot qui n'existe pas en français classique74 ».

Comme tous les néologismes, il provoque beaucoup de confusion. La racine de ce mot est latine,mais c'est l'anglais qui lui a donné sa signification. Les plus proches de performance sont "performare"en latin, "to perform" et "performance" en anglais.

La performance peut s'analyser suivant deux critères, à savoir:

L'efficacité qui définit dans quelle mesure l'objectif est atteint, quels que soient les moyensmis en jeu;

La productivité qui compare les résultats produits aux moyens engagés.

Autrement dit, la performance c'est le fait d'atteindre d'une manière pertinente l'objectif fixé.

Il est intéressant de jeter un coup d'œil sur le dictionnaire pour y trouver les définitions de base.

La performance «Résultat obtenu par un athlète. Chiffre qui mesure ce résultat obtenu dansl'exécution d'une tâche. Ensemble des indications chiffrées caractérisant les possibilités optimales d'unmatériel.»

Performant «Capable de bonnes ou de très bonnes performances; compétitif. Produit ou appareil performant; entreprise performante. »

Il ressort deux indications majeures de ces définitions: d'abord la notion de chiffre, de mesure puisensuite la notion de compétition. La performance est une valeur comparative. Être performant seul, celase dit bien sûr mais cela est le plus souvent employé comme une valeur relative et non comme unevaleur absolue.

74 Abdelhamid EL GADI, " Audit des performances et contrôle de gestion dans le secteur public" , RABAT NET MAROC,2006



62

Nous retiendrons simplement que la performance se mesurera et qu'elle se traduiraessentiellement par l'expression d'une tendance ou d'une comparaison75.

Pour être compétitive, toute entreprise doit être performante, c‟est-à-dire meilleur que sesconcurrents tant dans sa stratégie que dans son organisation.

En gestion, le terme de performance est défini comme l‟association de l‟efficacité et del‟efficience76. L‟efficacité (traduction de l‟anglais effectiveness) consiste pour une entreprise à obtenir

des résultats dans le cadre des objectifs définis. L‟efficience (traduction de l‟anglais efficience)correspond à la meilleure gestion possible des moyens, des capacités en relation avec les résultats.Il est possible de délimiter l‟efficience avec les deux notions d‟oisiveté et de gaspillage. L‟oisiveté

est la non utilisation des capacités de production qui engendre des coûts de capacité. Le gaspillage estl‟utilisation partielle de capacités qui pourraient produire davantage et qui engendrent des coûts defonctionnement.

Ainsi, l‟efficience peut être définie comme le produit d‟un rendement des ressources utilisées (nongaspillage) par un taux d‟utilisation des ressources (non oisiveté) :

Efficience = non gaspillage x non oisiveté Mais penchons-nous encore un peu sur le dictionnaire pour découvrir les définitions officielles des

mots efficience et efficacité.

Le Petit Larousse nous propose: «Qualité d'une chose d'une personne efficace ». Reportons-nousdeux lignes au-dessus et lisons: « Efficace: qui produit l'effet attendu ». La notion d'efficacité sedistingue de celle de l'efficience par la présence d'un rendement dans l'atteinte des résultats escomptés.

Revenons au Petit Larousse. Pour efficience, il nous explique qu'il s'agit d'une:«Capacité de rendement, performance ». Pour efficient, il nous propose: « Qui aboutit à de bons

résultats77 ».La performance oblige, donc, à une vision globale interdépendante de tous le paramètres internes

et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physiques et financiers de la gestion.La performance n‟existe pas de façon intrinsèque, elle est définie par les utilisateurs de

l‟information par rapport à un contexte décisionnel caractérisé par une domaine et un horizon – temps.Elle ne peut s‟exprimer que comme un ensemble « équilibré » de paramètres complémentaires, et parfoiscontradictoires décrivant le(s) résultat(s) et le(s) processus d‟atteinte de ce(s) résultat(s) ;

La performance n‟est pas ponctuelle, elle ne se comprend que de façon dynamique, dans le longterme. Le terme performance devrait être réservé à la description de l‟évolution des résultats sur une

période jugée assez longue par le preneur de décision.Cette notion est toujours attachée à la notion de responsabilité. Celui qui est responsable est celui

qui peut ou doit agir sur les paramètres de la performance et doit rendre des comptes sur la performanceet sur l‟utilisation des moyens mis sous son autorité.

De même, la performance n‟existe que si on peut la mesurer, c'est -à-dire qu‟on peut la décrire par un ensemble ou un vecteur de mesures (ou d‟indicateurs) plus ou moins complexes. La mesure de la

performance ne peut en aucun cas se limiter à la connaissance d‟un résultat. Il ne faut en aucun cas

confondre la performance avec les indicateurs ou les mesures qui la décrivent.La performance, c‟est faire mieux que le « concurrent » sur le moyen et long terme, dans l‟idéalsur l‟ensemble des paramètres définissant la performance, au minimum sur ceux des paramètres jugésêtre les plus significatifs de la satisfaction des clients.

Enfin, signalons qu‟il n‟y a pas de définition exhaustive et universelle de la performance, et pourtant chaque entreprise doit définir le terme pour sa communication interne et externe78.

« En matière de gestion, la performance est la réalisation des objectifs organisationnels »Cette définition est applicable dans tous les champs de la gestion (contrôle de gestion, politique

générale, GRH…). Elle vaut pour l‟organisation comme pour l‟individu : est « performant » celle/celui

75 Yvon MOUGIN, " Processus : les outils d’optimisation de la performance", Les éditions d‟organisation, 2004 76

Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrôle de gestion : Manuel & applications", Dunod, 200477 Yvon MOUGIN, " Processus : les outils d’optimisation de la performance", Les éditions d‟organisation, 2004 78 A. Bourguignon, revue française de comptabilité, août 1995



63

qui atteint ses objectifs79. Elle induit que : la performance dépend d‟un référent : l‟objectif (ou but) ; elleest multidimensionnelle dès lors que les buts sont multiples, et représente un sous ensemble de l‟action.La valeur

Aujourd‟hui, la notion de valeur prend une importance cruciale dans la gestion, au-delà de son senséconomique premier ; la valeur concerne le produit et l‟entreprise.

La valeur d‟un produit n‟est pas seulement la différence entre un prix de vente et un coût de

revient mais l‟appréciation subjective et fluctuante, par la demande, de l‟utilité apporté par les fonctionsd‟un produit. Cette valeur ne s‟obtient pas seulement par l‟activité de transformation de matières premières en

biens et ne se limite pas à la notion de valeur ajoutée ; elle découle aussi de l‟apport de toutes lesactivités principales et de soutien de l‟organisation comme l‟analyse la notion de « chaîne de valeur » deM. Porter comme on le verra plus loin.

La valeur de l‟entreprise dépendra ainsi, en partie, de la valeur de ses produits et de ses activités.Le gestionnaire n‟agit plus seulement en fonction des coûts mais doit piloter le cou ple valeur coût.L‟approche en termes de valeur oblige donc à gérer les activités, à remettre en cause éventuellementl‟organisation et son système d‟information.

Aujourd‟hui, dans le contexte actuel, le contrôle de gestion au sein d‟une entreprise doit remplir deux rôles80 :

- Aider à piloter l‟efficacité, c'est-à-dire à gérer les facteurs clés de compétitivité par un ensemblede décisions et d‟actions stratégiques (ex : un tableau de bord pour maîtriser la qualité perçue) ;

- Aider à piloter l‟efficience, c'est-à-dire les moyens opérationnels pour atteindre les objectifsfiés, donc maîtriser les facteurs clés de l‟équilibre financier (ex : un calcul d‟écart pour réduire un coûtde production et atteindre un point mort).

Ainsi, par l‟efficience et l‟efficacité, le contrôle de gestion doit aider à piloter la performance.

Piloter, c’et déployer la stratégie Est performance tout ce qui contribue à l'amélioration du couple coût-valeur. Mais comment

savoir concrètement ce qui, dans les activités opérationnelles quotidiennes de l'entreprise, contribuera àl'amélioration de ce couple ?

Pour piloter ses activités, l'entreprise est contrainte d'anticiper et de porter un jugement aussi pertinent que possible sur les actions concrètes susceptibles de maximiser durablement la création nettede valeur. Ce jugement est complexe, il met en jeu de multiples considérations et de multiples acteurs.

Pour piloter le couple coût-valeur, abstraction inaccessible dans le fonctionnement quotidien del'entreprise, il faut donc le traduire en éléments d'appréciation plus tangibles.

Le premier stade de « traduction» du couple coût-valeur en éléments concrets « pilotables »consiste à décrire en termes globaux comment l'entreprise crée et créera de la valeur. Il s'agit donc, dans

un premier temps, de définir la chaîne de valeur (la combinaison d'activités, réparties sur plusieursentreprises, qui permet de fournir de la valeur aux clients) [PORTER] et en concevoir les évolutionsfutures.

Concevoir la chaîne de valeur de demain, c'est en fait définir une stratégie. La première étapeconsiste, donc, à traduire le couple coût-valeur en objectifs stratégiques.

Est, donc, performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre lesobjectifs stratégiques81.

1.3.2. La mesure et le suivi de la performance

La mesure de la performance

79

M. Lebas, revue française de comptabilité, août 199580 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrôle de gestion : Manuel & applications", Dunod, 200481 Philippe LORINO, " Méthodes et pratiques de la performance", Les éditions d‟organisation, 1997



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Comme ensemble de procédures représentant tout le fonctionnement d‟une organisation, lecontrôle de gestion peut être une aide au pilotage permanent, donnant en temps réel des indicateurs de

performance pour orienter les décisions stratégiques.Ainsi, il et possible de situer le contrôle de gestion dans une démarche de pilotage de

l‟organisation. D‟après Demmestère, le pilotage est une démarche de management qui relie stratégie et action

opérationnelle et qui s‟appuie, au sein d‟une structure, sur un ensemble de système d‟informationscomme les plans, les badges, les tableaux de bord, la comptabilité de gestion, qu‟est le contrôle degestion.

L'expression "mesure de performance" ne manque pas d'ambiguïté. Elle est assimiléecouramment, mais à tort, au contrôle budgétaire.

En effet, la mesure de performance doit être comptable avec les objectifs et les finalités del'entreprise. Elle constitue la deuxième étape dans le processus de contrôle. On commence par l'établissement de standards, ensuite, on mesure les performances et enfin on prend des actionscorrectives.

La performance peut être mesurée de plusieurs façons:

- Contrôle de points stratégiques;- Analyse des ratios;- Statistique comparative;- Echantillonnage ;- Observation personnelle ;- Degré de satisfaction.

Il est donc nécessaire de savoir apprécier les performances de gestion mais il faut faire preuve à

cette occasion de la plus grande prudence dans le choix des critères retenus pour cette appréciation82.

On constate, à ce niveau, des attitudes .et des habitudes qui révèlent le plus souvent d'une grandeimprécision, jointe à une part excessive de subjectivité et d'affectivité.La mesure de l’efficacité

Le contrôle de gestion se fonde sur une démarche stratégique préalable ayant permis de définir les objectifs d‟une organisation. Ces objectifs doivent être précis quant à leurs finalités,compréhensibles et appropriables par les différents niveaux opérationnels et enfin, mesurables. Cedernier point suppose l‟association à chaque objectif d‟indicateurs permettant d‟intégrer une valeur cible(le niveau de performance que l‟on souhaite atteindre) et de mesurer en cours de gestion lesréalisations83.

L‟efficacité peut, ainsi, se définir comme la capacité d‟une structure à atteindre ses objectifs : lerésultat obtenu est-il conforme avec le niveau d‟objectif cible?

Cette analyse ne doit pas se limiter à une constatation a posteriori de l‟atteinte ou non desobjectifs annuels. Afin de donner au contrôle de gestion la dimension dynamique qui fait tout sonintérêt, il est fondamental de piloter l‟efficacité en cours d‟année. Plusieurs axes d‟analyse permettentd‟y parvenir:

- Le suivi infra-annuel des niveaux d‟objectifs. Pour les indicateurs dont la valeur cible prendson sens en fin d‟exercice (exemple: les taux de recouvrement), il est possible de suivre le niveau des

82

Abdelhamid EL GADI, " Audit des performances et contrôle de gestion dans le secteur public" , RABAT NET MAROC,200683 Direction Générale de la Comptabilité Publique, Guide contrôle de gestion départemental, MINEFI, France, 2006



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objectifs sur les différentes périodes de l‟année: on s’assure que l’on tient la bonne allure.

- La comparaison dans le temps. On analyse le résultat obtenu au temps T au regard de celuiobtenu à la même période en N-1 et on projette sur l‟avenir : on s’assure que l’on capitalise.

- La comparaison dans l‟espace. On analyse le résultat obtenu dans une unité de travail au

regard du résultat moyen obtenu par une sélection d‟unités comparables: on s’assure que l’on ne s’écarte pas des résultats obtenus par d‟autres en situation similaire.

La mesure de l’efficience

L‟efficience permet de mettre en relation les résultats obtenus et les moyens mis en œuvre pour y parvenir. L‟approche de l‟efficience repose sur deux questions:

- Avec des moyens similaires, aurait-on pu obtenir de meilleurs résultats? C‟est le faitd’optimiser les ressources à disposition;

- Les résultats obtenus auraient-ils pu l‟être avec des moyens moins importants?

C‟est le fait de minimiser la consommation des ressources pour atteindre un objectif fixé a priori.

Les moyens en question sont de différents ordres: il s‟agit bien sûr des moyens budgétaires defonctionnement courant et de personnel mais également d‟éléments non financiers (valeurs del‟organisation, solidarité des équipes, connaissance du métier, connaissance de la structure, formation

professionnelle, motivation des collaborateurs, méthodes de management...). Ces ressources nonfinancières ne doivent pas être sous-estimées et constituent parfois les principales marges de manœuvre

des managers.

L‟appréciation de l‟efficience repose essentiellement sur une analyse comparative:

- La comparaison dans le temps. Évolution dans le temps du rapport résultat/ressourcesmobilisées.

- La comparaison dans l‟espace. La comparaison de l‟efficience obtenue par une sélection destructures de même type permet de faire émerger des solutions techniques et des approchesor ganisationnelles plus performantes que d‟autres. À partir de cette observation, un travail de

recensement des bonnes pratiques ainsi que des échanges d‟expériences peuvent être réalisés84

.

La mesure de la pertinence

La pertinence mesure l‟adéquation entre les objectifs fixés et les moyens alloués. Elle peuts‟analyser de 2 façons :

- Les moyens que j‟alloue à tel processus ou à telle structure sont -ils cohérents avec mesobjectifs stratégiques?

- Compte tenu des moyens dont je dispose, le niveau cible d‟objectif est-il à la fois réaliste et

84 Direction Générale de la Comptabilité Publique, Guide contrôle de gestion départemental, MINEFI, France, 2006



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suffisamment ambitieux?

La démarche de la performanceLa performance d'un organisme est sa capacité à atteindre des objectifs préalablement fixés. Dans

le secteur public, elle a pour objectif d'améliorer l‟efficacité de la dépense publique en orientant lagestion budgétaire vers l‟atteinte de résultats prédéfinis, dans le cadre de moyens prédéterminés85.

La démarche de la performance est un dispositif de pilotage des administrations pour l'atteintedes résultats prévus. Elle vise les objectifs suivants : Renforcer la transparence; Améliorer l‟efficacité et l‟efficience; Accroître la responsabilisation des gestionnaires quand à leurs obligations de rendre comptede leurs performances et de leurs résultats.

L‟élaboration d‟une stratégie est la première étape de toute démarche de performance. Elles‟appuie sur l‟analyse de la situation actuelle, qui doit en particulier faire ressortir les forces et lesfaiblesses du secteur, les contraintes auxquelles il est confronté, les pr incipaux défis qu‟il a à relever.

Elle doit faire ressortir les éléments importants, structurants, sans se laisser emprisonner dans larecherche du détail, ainsi que les principales orientations stratégiques du ministère pour les prochainesannées.

La deuxième étape consiste à traduire la stratégie en programme. Ce dernier constitue unensemble homogène d‟activités d‟un organisme poursuivant une finalité générale commune dans une

période de temps donnée et selon un budget donné.L‟étape suivante est la fixation d‟objectifs. A ce effet, le document stratégique élaboré par

chacun des ministères doit être présenté de manière synthétique, en structurant autour de quelquesorientations les objectifs stratégiques qui concrétisent la stratégie retenue.

Un objectif peut être défini comme le but qu'une organisation se propose d'atteindre au coursd'une période déterminée. Il exprime les priorités les mieux à même de permettre d‟atteindre les finalitésdu programme.

L‟articulation objective stratégique et objective opérationnels est importante dans le sens où ça permet de concilier la cohérence des buts poursuivis et la liberté des moyens utilisés.Les indicateurs de mesure et de suivi

Un indicateur 86 est beaucoup plus qu'un chiffre. C'est en fait un outil de gestion plus ou moinscomplexe réunissant une série d'informations, notamment:

- Sa propre définition (description par un texte) ;

- Sa raison d'être: l'objectif stratégique auquel il se rattache, la cible chiffrée et datée qui lui estimpartie, éventuellement des références comparatives ;

- La désignation d'un acteur chargé de le produire (celui qui accède le plus facilement auxinformations requises) ;

- La désignation d'un acteur responsable du niveau de l'indicateur (celui qui maîtrise le mieux lelevier d'action correspondant) ;

- La périodicité de production et de suivi de l'indicateur ;

85 Direction du Budget, guide de la performance, MEF, Maroc 200486 Philippe LORINO, " Méthodes et pratiques de la performance", Les éditions d‟organisation, 1997



67

- Sa définition en extension: la formule et les conventions de calcul, les sources d'informationnécessaires à sa production (applications informatiques, bases de données, saisies manuelles) ;

- Les modes de segmentation, pour décomposer une forme agrégée de l'indicateur en formes plus détaillées ;

- Les modes de suivi (budgété, réel, écart budgété/réel, historique sur N mois, comparaisonmême période année antérieure, cumul depuis le début de l'année...) ;

- Le mode de présentation (chiffres, tableaux, graphiques, courbes...) ;

- Une liste de diffusion.

A chaque objectif doivent être associés un ou plusieurs indicateurs chiffrés, permettantd‟apprécier les résultats de l‟action ou du programme considéré.

Un indicateur se définit comme une variable ayant pour objet de mesurer, de décrire ou

d‟apprécier totalement ou partiellement un état, une situation et/ou l‟évolution d‟une activité ou d‟un programme87. Un indicateur peut être exprimé en valeur absolue, en ratio, en pourcentage, en taux, en proportion, etc.

Le choix88 d‟un indicateur est conditionné par la réponse à cinq questions :1. Mesure-t-il l‟objectif à suivre ?2. Est-il fiable ?3. Incite-t-il à décider ?4. Puis-je le construire sans trop de difficultés ?5. Sera-t-il toujours rafraîchi à temps ?

Les indicateurs peuvent être définis pour chaque maillon de la chaîne de résultats qui définit larelation logique entre les activités et les résultats d'un programme.

La performance est suivie à partir d‟indicateurs (identifiés avec des fiches d‟identité spécifique,de moyens, de produits et de résultats89 :

Les indicateurs de moyens « inputs » et de produits « outputs » correspondent aux dispositionsopérationnelles mises en œuvre.

Les indicateurs de moyens décrivent le volume (unités physiques) ou le coût des moyens mis enœuvre. La disponibilité du personnel (p.ex. nombre de médecins), du matériel (p.ex. nombre

d‟ordinateurs), des locaux (mètres carrés). Ces indicateurs fournissent également une vision de lamanière dont le service est organisé (p.ex. nombre de bureaux d‟accueil) et de la manière dont la

population ou le territoire sont desservis (p.ex. effectif moyen de la population cible par implantation).

Les indicateurs de produits décrivent l‟ensemble des productions d‟une administration ou d‟unservice (p.ex. nombre de textes réglementaires élaborés). Ils peuvent éventuellement être affinés endistinguant les indicateurs d‟activité (heures d‟enseignement) et les indicateurs de produits (nombre dediplômes délivrés).

87

Direction du Budget, guide de la performance, MEF, Maroc 200488 H. FERNANDEZ , « l’essentiel des tableaux de bord », éditions d’organisation, 2004 89 Direction du Budget, guide de la performance, MEF, Maroc 2004



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La combinaison des indicateurs de moyens et de produits permet d‟apprécier l‟efficience dans laconduite des activités. Elle mesure le rapport entre les ressources consommées « inputs » et l‟activitéréalisée.

Les indicateurs de résultats « outcoms » se définissent par rapport aux objectifs du programme(les résultats intermédiaires et les résultats finals ou d‟impacts).

Le suivi de la performance organise la négociation et la décision budgétaires entre l‟ensemble

des intervenants, en portant l‟attention à la fois sur les moyens et sur les résultats. Il doit, ainsi,contribuer à affiner les choix opérés et indiquer les secteurs pour lesquels des progrès peuvent êtreaccomplis.

Les indicateurs doivent permettre de :• Fixer des cibles traduisant les objectifs définis en commun;• Mesurer les réalisations par rapport à ces cibles ; • Comprendre et analyser ces réalisations ; • Orienter les décisions des gestionnaires dans le but d‟améliorer la performance ; • Nourrir le dialogue de gestion entre les différents niveaux hiérarchiques.

Les indicateurs s‟inscrivent dans une logique de gestion par la performance. Cette démarche vise à

orienter l‟action vers la performance. Elle incite aussi à mettre en œuvre les moyens pour comparer les performances dans une optique d‟analyse comparative (benchmarking)90.




69

Conclusion chapitre

Le contrôle de gestion ne se réduit pas à une action de vérification, dans un butde sanction ( 30-34), il représente la volonté des dirigeants de maîtriser la gestion, au travers lamaîtrise des couples : Moyens – objectifs ( Pertinence ) , Moyens - résultats ( Efficience ) , etObjectifs – résultats ( Efficacité ) .

Pour parvenir à ses fins, le contrôle de gestion déploie un ensemble d‟outilscomptables et statistiques, dont le choix et l‟usage dépendent de la problématique et du besoinde gestion identifiés (Elaborer et préparer un budget, mesurer la performance ……..)

.



70

CHAPITRE II : DESCRIPTION DU DOMAINE DE LA RECHERCHE

Introduction Chapitre :

La mission du ministère de l‟économie et des finances consiste en l‟élaboration de la politiquefinancière, monétaire, fiscale et budgétaire. Il assure et en suit l‟exécution conformément aux lois etrèglements en vigueur. Pour s‟acquitter convenablement de sa mission, le Ministère dispose destructures opérationnelles centrales et extérieures exerçant le métier du département, mais aussi d‟entitéssupports, à caractère transverse, dont le rôle est de coordonner la gestion des ressources et d‟impulser etde participer à la mise en œuvre des actions de modernisation au sein du ministère.

L‟entité choisie pour concrétiser la démarche de mise en place d‟un système de contrôle degestion est la division du patrimoine et de la logistique, relevant de la direction des affairesadministratives et générales.

Section 1 : Présentation du Ministère et de la chaîne logistique2.1.1. Organisation et attributions du Ministère et de la DAAG

L‟autorité gouvernementale chargée des finances élabore la politique de l‟Etat en matièrefinancière, monétaire, de crédit et des finances extérieures, de rationalisation du secteur public et de

privatisation des entreprises publiques. Il en assure et en suit l‟exécution conformément aux lois etrèglements en vigueur et sous réserve des compétences dévolues au Premier ministre en matière decoordination et de suivi de l‟exécution de la politique gouvernementale dans le domaine des relationsavec les institutions du groupe de la banque mondiale91.

A ce titre, Elle est chargée, notamment :- De préparer les projets de lois de finances et de veiller à l'exécution de ces lois ;- D‟élaborer le rapport accompagnant le projet de loi de finances ;- De définir les conditions de l'équilibre financier interne et externe,;- D‟élaborer et de mettre en oeuvre la politique fiscale et douanière ;- D‟assurer le recouvrement des recettes publiques et le paiement des dépenses; - De contrôler toutes les opérations de recettes et de dépenses publique ;- De viser les projets de textes susceptibles d'avoir une incidence financière;- D‟exercer le contrôle des finances des collectivités locales; - D‟assurer le suivi régulier de la gestion des EEP; - D‟assurer la régulation du secteur financier ;

- D‟effectuer les actes d'administration du patrimoine privé de l'Etat ;- D‟assurer la défense des administrations publiques en justice.

Le ministère des finances comprend, outre le cabinet du ministre, une administration centrale etdes services extérieurs. L'administration centrale comprend :

- Le secrétariat général ;- L'inspection générale des finances ;- L'administration des douanes et impôts indirects ;- La trésorerie générale du royaume ;- La direction générale des impôts ;

91 Décr et relatif à l‟organisation et aux attributions du Ministère de l‟Economie et des Finances 1978.



71

- La direction du budget ;- La direction du trésor et des finances extérieures ;- La direction des entreprises publiques et de la privatisation ;- La direction des assurances et de la prévoyance sociale ;- La direction des domaines de l‟Etat ;

-

La direction des affaires administratives et générales ;- La direction des études et des prévisions financières ;- L'agence judiciaire du royaume.

Pour s‟acquitter convenablement de sa mission, le Ministère dispose de structuresopérationnelles centrales et extérieures exerçant le métier du département, mais aussi d‟entités supports,à caractère transverse, dont le rôle est de coordonner la gestion des ressources et d‟impulser et de

participer à la mise en œuvre des actions de modernisation au sein du Ministère. A ce titre, la Direction des Affaires Administratives et Générales a pour missions, notamment : De coordonner la mise en œuvre des schémas d'organisation du Ministère;

De concevoir et de participer à la mise en oeuvre des actions de modernisation;

De définir la politique de déconcentration de la gestion des ressources ;

De coordonner la mise en oeuvre de la politique de gestion des ressources;

De préparer, d'exécuter et d'assurer le suivi du budget du Ministère;

D‟élaborer et de mettre en œuvre une démarche de contractualisation;

De tenir la comptabilité budgétaire Ministère;

D'établir, d‟exécuter et de suivre le pr ogramme annuel d'achats;

De coordonner la mise en oeuvre des systèmes d‟information ressources;

De définir la stratégie d‟information et de communication.

Pour la mise en œuvre de ces missions, la DAAG est organisée en deux pôles, 7 divisions et 28services. Le pôle modernisation est composé de 4 divisions (division de l'organisation et de lacoopération, division de la formation, division de l'informatique, et division de la communication et del'information) et le pôle ressources structuré autour de trois principales divisions (division des ressourceshumaines, division du patrimoine et de la logistique et division du budget et de la comptabilité).

2.1.2. Présentation des structures en charge de la chaîne logistiqueLa présentation de la division du patrimoine et de la logistique, qui représente le champ de notre

recherche, se fera suivant les axes ci-après :

Les attributions de la division et des services qui la composent ;

Les interfaces de la DPL (ou l‟étoile stratégique) ; Les ressources humaines (nombre, profils, âge, ancienneté,..) ;

Les ressources budgétaires ;

Les autres ressources (parc auto, bâtiments,…).

Les principales attributions de la DPL sont : Elaborer le programme prévisionnel des achats du Ministère et exécuter celui relatif aux

Directions Centrales ;

Assurer la gestion des stocks du mobilier et du matériel et des fournitures ;

Définir la politique immobilière du Ministère, cordonner les besoins de construction etd‟aménagements et assurer le suivi des projets de construction ;



72

Gérer le patrimoine immobilier de l‟Administration Centrale et assurer l‟entretien et la remiseen état des bâtiments ;

Gérer le parc automobile de l‟Administration Centrale ;

Assurer le transport et la logistique (hébergement et restauration) des missions desresponsables, des cadres du Ministère et des délégations étrangères ;

Tenir la comptabilité matière de l‟ordonnateur.

Ses attributions sont déclinées au niveau des services en charge de la chaîne logistique commesuit :Service des prestations et support logistique, chargé de :

- Assurer les prestations de support logistique ;- Négocier et conclure les conventions;- Prendre en charge les missions et les délégations et fournir un package de prestations

répondant aux attentes ;- Coordonner avec les autres centres de gestion les actions visant l‟optimisation de l‟utilisation

du parc automobile du Ministère ;- Concevoir et mettre en place un système de gestion du transport du personnel et matériel du

Ministère ;- Gérer le parc automobile et mettre en œuvre un programme de réforme.

Service des achats, chargé de :

- Négocier les conditions d‟approvisionnement du Ministère; - Impulser la mise en œuvre d‟une politique achat Ministère ;- Coordonner les actions pour l‟optimisation des actes d‟achat du Ministère ;- Assister les services utilisateurs et les fournisseurs dans la procédure achat ;

- Présider les commissions d‟ouverture; - Préparer les dossiers d‟appels d‟offres relatifs à l‟achat ;- Assurer le suivi de l‟exécution des marchés ;- Mettre en place un référentiel de prix par type d‟achat ;- Mettre en place une base de données fournisseurs;- Assurer un suivi régulier du site appel d‟offres.

Service des stocks, chargé de :

- Fournir les prestations de service selon les normes de qualité ;

-

Coordonner les actions visant l‟optimisation de la gestion des stocks;- Déterminer les prévisions d‟achat en matière de matériel et fournitures; - Elaborer le référentiel du matériel et fournitures de bureau ;- Mettre en place un système de contrôle et de réception;- Diagnostiquer et proposer une nouvelle gestion de magasins;- Développer un service de livraison à temps et une tenue du stock à flux tendus ;- Assurer la gestion des centres de tirage et de reprographie.

Service du patrimoine, chargé de :

- Impulser la mise en œuvre d‟une politique immobilière Ministère ;



73

- Coordonner l‟optimisation de l‟utilisation, de l‟exploitation et de la maintenance du patrimoine immobilier du Ministère ;

- Concevoir et mettre en œuvre un programme d‟aménagement; - Fournir les prestations de service aux utilisateurs selon les normes de qualité ;- Repenser l‟utilisation des espaces et améliorer le cadre de travail ;

-

Professionnaliser les prestations offertes par le service via le centre d‟appel ;- Développer un système de maintenance des bâtiments.

De par la nature de ses attributions centrées sur la fonction de support et d‟appui aux structuresmétiers du Ministère (administration centrale), les interfaces de la DPL sont multiples et diversifiées.L‟analyse de ces interfaces se fera par le biais de l‟étoile stratégique qui permet de positionner, demanière générale, toute entité organisationnelle par rapport à son système de gouvernance, à laconcurrence, aux clients et fournisseurs.

L‟adaptation de l‟étoile stratégique au contexte spécifique de la DPL donne :

Figure 24 : Environnement de la DPL

Division du

Patrimoine et de

la logistique

Gouvernance

DAAG

Collaborateurs

Services DPL

Clients

Directions

centrales

Fournisseurs

Prestataires et

partenaires

Concurrence

Offre secteur

privé

Concurrence

Directions à

réseau

Contrôle amont

TGR, DB

Contrôle aval

IGF, Cour des

comptes



74

Ces entités influent différemment sur la DPL :- La gouvernance : assurée par la DAAG et qui donne les orientations générales, fixe les

priorités, diffuse le style de management et procède à l‟évaluation ;- Les collaborateurs : composés des responsables de service et du personnel de la division. Ils

sont les intervenants directs dans les activités de la division et impactent, de manière profonde, la performance et la qualité des prestations;

- Le contrôle amont : Exercé par la trésorerie générale du royaume et la direction du budget, entant qu‟intervenants dans le circuit de la dépense chargés notamment de veiller sur l‟efficacité de lagestion et de l‟exécution de la dépense publique ;

- Le contrôle aval : Exercé par l‟inspection générale des finances et la cour des comptes quiévaluent à posteriori les pratiques des gestionnaires et émettent des recommandations, des jugements,etc. ;

- La concurrence : est constituée par l‟offre disponible sur le marché pour des prestationssimilaires (exp. Location longue durée pour le parc, maintenance,…). La deuxième composante de laconcurrence étant les structures logistiques similaires dans les directions à réseau qui donnent la

possibilité de comparaison dans l‟espace de la performance ;- Les fournisseurs: ce sont les prestataires de service ayant répondus aux consultations lancées

par la DPL et qui sont titulaires de marchés, en plus des partenaires internes ou externes contribuant par des éléments d‟entrées aux processus de la chaîne (exp : Budget et comptabilité, ONT,..) ;

- Les clients : ils constituent la raison d‟être de la DPL et leur satisfaction la finalité ultime de lachaîne. Il s‟agit des directions centrales (structures et personnel) pouvant jouer le rôle de lobbying.

En termes de ressources humaines la DPL compte 159 agents, répartis par service comme suit :Tableau 5 : Effectif DPL

STRUCTURES Effectif

Div. Patrimoine & Logistique 4Sce. Achats 23Sce. Stocks 24Sce.Prestations & Support Logistique 50Sce. Patrimoine 58

Total 159

Source : GISRH

L‟essentiel des effectifs de la DPL opère auniveau du service du patrimoine 38%, suivi du servicedes prestations et support logistique 32%.

Tableau 6 : Age des équipes DPL

Age moyen

Total de la Division DPL 44

Sce. Achats 42Sce. Stocks 45Sce.Prestations & Support Logistique 45Sce. Patrimoine 45

Source : GISRH

L‟âge moyen étant de 44 ans, avec une ancienneté moyenne de 15 ans, donnent des pistesd‟analyse pour l‟appréciation de la culture de l‟organisation.

Sce. Achats

15%

Sce. Stocks

15%

Sce.Prestations

& SupportLogistique

32%

Sce. Patrimoine

38%



75

Tableau 7 : Encadrement DPL

Taux d'encadrement

Total de la Division DPL 18%Sce. Achats 70%Sce. Stocks 13%Sce.Prestations & Support Logistique 11%

Sce. Patrimoine 6%Source : GISRH

Le taux d‟encadrement moyen desressources humaines de la division est de 18%. Leservice des achats est doté de la majorité descadres de la division avec 70%.

On note, enfin, une prépondérance du personnel d‟exécution avec un effectif total de 94agents.

Les ressources budgétaires gérées par la DPL se composent du total des rubriques budgétairesrelatives aux dépenses des directions centrales. Au niveau de la morasse budgétaire, ces rubriques se

présentent comme suit : Budget d’investissement :

Tableau 8 : rubriques gérées par la DPL (invest)Direction Rubriques budgétaires

Administration Centrale 1.2.2.0.13/00Agence Judiciaire du Royaume 1.2.2.0.13/13

Direction des Affaires Administratives et Générales 1.2.2.0.13/20

Direction du Budget 1.2.2.0.13/61

Direction du Trésor et des Finances Extérieurs 1.2.2.0.13/62

Direction des Etudes et des Prévisions Financières 1.2.2.0.13/63

Inspection Générale des Finances 1.2.2.0.13/64

Direction des Entreprises Publiques et de la Privatisation 1.2.2.0.13/66

Direction des Assurances et de la Prévoyance Sociale 1.2.2.0.13/67

Le budget d‟investissement annuel moyen géré par la DPL est de 50 MDH. Les principalesnatures de dépenses portent sur : l‟informatisation, la formation, les travaux d‟aménagement et lesétudes.

Budget de fonctionnement :

Sce. Achats

70%

Sce.Patrimoine

6%

Sce. Stocks13%

Sce.PrestationSup.Logistique

11%



76

Tableau 9 : Rubriques du budget de fonctionnement

Paragraphe Ligne NOMENCLATURE DES SERVICES ET DES DEPENSES

RUBRIQUES

10

1011

12

13

14

15

16

17

18

20

21

22

23

24

25

26

27 30

SOUTIEN DES MISSIONS

Charges immobilières Impôts et taxes

Locations de bâtiments administratifs et charges connexes

Entretien et réparation des bâtiments administratifs

Travaux d’aménagement et d’installation

Achat et installation de matériel de communication

Achat de petit outillage

Entretien et réparation du matériel didactique

Entretien des espaces verts

Taxes et redevances

Taxes et redevances de télécommunications

Taxes et redevances pour l’utilisation de lignes ou réseaux spécialisés

Taxes postales et frais d’affranchissement

Redevances d’eau

Redevances d’électricité

Maintenance et supervision des réseaux de télécommunication

Apurement des arriérés des taxes et redevances de télécommunication Mobilier, matériel et fournitures de bureau

…etc

Le budget fonctionnement annuel moyen géré par la DPL est de 60 MDH. Les principalesnatures de dépenses portent sur : les taxes et redevances, la maintenance informatique, le transport et la

parc auto.Les autres ressources à la disposition de la DPL concernent, essentiellement, un parc auto

composé de 130 véhicules et un parc immobilier constitué de 7 bâtiments centraux.2.1.3. Cartographie des processusUn processus est un ensemble de ressources et d‟activités corrélées ou interactives qui

transforment des éléments entrants en éléments sortants. Cette transformation permet d‟ajouter de lavaleur en mobilisant le travail, les outils et les ressources.L‟approche processus consiste en l‟identification et le management méthodique des processus

utilisés dans un organisme, la détermination de leurs séquences, leurs interactions ainsi que les mesureset les analyses y afférentes. Cette approche souligne l‟importance de considérer les processus en termede valeur ajoutée, de mesurer la performance et l‟efficacité des processus sur la base de mesuresobjectives.

La cartographie des processus est une représentation graphique de l‟organisation sous la formed‟une chaîne de processus destinée à fournir une prestation à un usager. Cette représentation est à la foisun modèle et un exercice intéressant puisqu‟elle oblige à avoir une idée clairement perçue de lamécanique d‟une organisation et d‟en comprendre dès lors le fonctionnement.

La cartographie doit s‟adapter à l‟organisation car elle est essentiellement descriptive même si, parfois, elle aide à détecter des anomalies et à les éliminer.

Les principaux processus de la chaîne logistique sont : Le processus achat , le processustransport, le processus gestion des stocks et le processus maintenance.

A ces processus s‟ajoutent les processus de management et les processus support pour compléter la cartographie.



77

Figure 25: cartographie processus DPL

Nous avons tenté de présenter ici les principaux processus en interaction au sein de la chaîne

logistique. Des similitudes et des écarts peuvent surgir à ce niveau par rapport à l‟organisation enservices. Ainsi, le processus achat prend en charge l‟acte d‟achat depuis l‟expression des besoins, laconclusion de la commande, la gestion de la commande jusqu‟à son terme. Il traverse à cet effet, deuxentités organisationnelles (la DPL et la DBC). Le processus maintenance a été retenu compte tenu deson importance stratégique, comme principal levier de performance pour le service du patrimoine. Le

processus transport a été, également, retenu selon cette même logique.Chacun de ses processus comprend des sous processus et des activités principales qui seront

abordés ultérieurement lors du diagnostic détaillé des processus de la chaîne logistique dans la partie 2,section 2.

Processus de management

Processus de direction Processus amelioration

Achat Stock

Client

Satisfaction

Client

Exigences

Transport

Maintenance

Processus Support

Processus RH In rastructure SI



78

Section 2 : La démarche de performance dans un contexte public, le MEF

2.2.1. Cadre de référence

Le cadre de référence de la question de mise en place de démarches de performance dans lesecteur public, au Ministère de l‟Economie des Finances en particulier, tout en s‟appuyant sur undispositif de contrôle de gestion est constitué principalement d‟initiatives et de réformes recherchant à

améliorer l‟efficacité et l‟efficience de la gestion publique, avec le développement parallèle de la culturede la reddition des comptes.

L‟ensemble de ces réformes, et même si elles n‟évoquent pas explicitement la mise en place ducontrôle de gestion comme mesure d‟accompagnement indispensable à l‟aboutissement des chantiersentrepris, elles insistent de manière récurrente sur ses outils, ses méthodes et ses instruments(contractualisation, indicateurs et tableaux de bord, reporting, logique de résultats, planificationstratégique,…)

Seront abordés, à cet effet, les réformes ci-après :

La démarche de programmation stratégique ;

La nouvelle approche budgétaire axée sur les résultats ;

La réforme sur le contrôle de la dépense publique ;

Le cadre moyen des dépenses à moyen terme ;

La programmation stratégique, prônée par le Ministère de l‟Economie et des Finances en tantqu‟approche commune au département, répond essentiellement au souci d‟une meilleure visibilité àmoyen et long terme92.

La finalité étant de donner des éclairages suffisants au personnel et aux partenaires du Ministèresur les actions de réforme actuelles et futures, ainsi que sur les motivations qui sous-tendent le choix detelles actions.

Le processus de programmation est amorcé au niveau du Ministère par la rédaction, avecl‟implication de l‟ensemble des cadres des directions du département, de la Lettre d‟OrientationsGénérales, moment fort pour la définition d‟un cadre de référence commun (novembre/décembre annéen-1).

Ce cadre brosse une rétrospective synthétique des principales réalisations, analyse, avec un souci

d‟objectivité, les acquis en vue de les consolider et les insuffisances en vue de les surmonter et trace,enfin, les axes d‟avenir, ainsi que les objectifs autour desquels devra s‟articuler l‟action des directions.

La Lettre d‟Orientations Générales est, par la suite, diffusée à l‟ensemble des directions pour mise en œuvre à travers sa déclinaison en notes d‟orientations générales spécifiques à chacune desdirections et à son périmètre d‟intervention (en annexe exemple la lettre d‟orientation générales 2006).

Les orientations sont traduites en actions opérationnelles et concrètes regroupées en projetstransverses ou fédérateurs, avec la définition des responsables, des échéances de réalisation et desmoyens nécessaires ; l‟ensemble étant consolidé dans le Plan d‟action Stratégique de la direction.

92 Plan d‟action stratégique du Ministère de l‟Économie et des Finances, 2005



80

Améliorer la programmation, l‟exécution et le contrôle de la dépense publique ;

Simplifier les procédures budgétaires et assouplir le contrôle.

Cette nouvelle approche qui s'inscrit, également, dans le cadre de l'amélioration de l'efficacité dela dépense publique et de la réforme de la gestion publique pour l'orienter davantage vers les résultats et

le contrôle des performances s‟articule autour des axes suivants:

Assouplissement des conditions d‟exécution du budget à travers notamment, la mise en placede la globalisation des crédits ;

Consolidation de la déconcentration au sein de l‟administration publique en instaurant desrelations de contractualisation entre l‟administration centrale et ses services déconcentrés ;

Instauration de relations de partenariat notamment entre les services extérieurs et les acteurslocaux ;

S‟agissant de la globalisation, les ordonnateurs et leurs sous-ordonnateurs, lorsqu'ils sontautorisés par arrêté du ministre chargé des finances, peuvent procéder à des virements entre lignes d'unmême paragraphe et ce, sans l'autorisation préalable de la Direction du Budget. La mise en applicationde cette mesure est basée sur le volontariat dans la mesure où il appartient aux Ministères intéressés demanifester leur adhésion à ce nouveau processus.

Le deuxième pilier de la gestion axée sur les résultats est la contractualisation, en tant qu'outil demodernisation de la programmation et de l'exécution de la dépense publique et ce, en introduisant unmode de gestion nouveau entre l'administration centrale et ses services extérieurs, basé sur l'améliorationdes performances et le renforcement de l'autonomie et de la déconcentration, à travers de nouveauxoutils opérationnels de gestion, à savoir : un cavenas-type de contrat et un guide de la"contractualisation".

La mise en oeuvre de cette nouvelle approche de gestion budgétaire basée sur l'évaluation desrésultats modifiera la nature des relations existantes entre les administrations centrales et leurs servicesdéconcentrés dans la mesure où ces derniers procéderont à la gestion de leurs ressources humaines et

2004

5 départements

(17%)

2005

14 départements

(40%)

2006

21 départements

(60%)

20021 département(4% du totaldépenses de

l’État)

2007-2008

généralisation

Évolution de la mise en œuvre du dispositif de globalisation

nombre des indicateurs

234

525

769

12451307

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

2002 2003 2004 2005 2006

2004

5 départements

(17%)

2005

14 départements

(40%)

2006

21 départements

(60%)

20021 département(4% du totaldépenses de

l’État)

2007-2008

généralisation

Évolution de la mise en œuvre du dispositif de globalisation

nombre des indicateurs

234

525

769

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600

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2002 2003 2004 2005 2006



81

financières et à la réalisation de leurs programmes d'action sur une base contractuelle en concertationavec les administrations centrales.

Le troisième pilier de la nouvelle approche budgétaire est le partenariat. Ainsi, et parallèlement aux mesures de déconcentration de crédits, l‟Administration et particulièrement sesservices déconcentrés sont appelés à renforcer leurs relations partenariales avec les acteurs locaux

(collectivités locales, secteurs associatif et privé) pour optimiser leurs prestations et apporter uneréponse de proximité aux besoins exprimés par les populations.

La mise en place d’un Cadre de Dépenses à Moyen Terme (CDMT) triennal et glissant vise àaméliorer le processus de programmation budgétaire en mettant en cohérence les politiques sectorielles,telles que définies par les choix stratégiques qui ressortent du Plan de Développement Economique etSocial ou du programme d‟action du gouvernement avec les objectifs de soutenabilité et de viabilité ducadre macro-économique93.

Ainsi, le CDMT contribuera à renforcer les instruments de programmation et d‟arbitrage

intersectoriel destinés à assurer la pérennité des équilibres macroéconomiques au regard des possibilitésfinancières de l‟Etat ainsi que leur déclinaison dans le cadre de la loi de finances.

Par ailleurs, le CDMT permet d‟assurer sur un horizon glissant de trois ans une meilleure prédictibilité des principaux agrégats budgétaires et l‟allocation optimale des ressources budgétaires.

Le CDMT est fondé sur les quatre principes suivants :

• Participation : où il permet de renforcer la démarche participative, par le partage del‟information sur les politiques sectorielles entre l‟ensemble des ministères et de créer un cadre deconcertation avec le Ministère de l‟Economie et des Finances pour la validation et la fixation des

priorités sectorielles ;• Exhaustivité: dans la mesure où il prend en compte l'ensemble des besoins et des ressources

mobilisables ce qui permet de s'assurer de la compatibilité entre les dépenses de fonctionnement etd‟investissement, de la rationalisation des dépenses et de la disponibilité des études préalables aulancement des projets et programmes;

• Réalisme : étant donné qu'il replace les choix politiques dans un cadre réaliste de ressourcesdisponibles à moyen terme ce qui garantit la pérennité et la crédibilité du dispositif ;

• Cohérence : en ce sens qu'il garantit la cohérence entre le cadre macroéconomique et les

politiques sectorielles et entre la présentation du CDMT et le budget de l‟Etat. La réforme du contrôle de la dépense publique s'intègre dans un processus global de

modernisation de l'ensemble de l'Administration Publique. Elle a pour but d'alléger les structures, desimplifier les procédures, de réduire le coût du contrôle afin d'améliorer la performance et rendre unservice de qualité aux citoyens et aux entreprises. Elle vise à conférer plus de souplesse, de fluidité etd‟efficacité aux dépenses publiques.

C‟est une réforme qui s‟insère dans la logique de la nouvelle approche budgétaire consistant àresponsabiliser les gestionnaires quant aux résultats de leur action en contrepartie des flexibilités dont ils

bénéficient dans l‟utilisation des moyens mis à leur disposition, l‟objectif étant de remplacer

93 Direction du Budget, Guide CDMT, MEF, Maroc, 2005



82

progressivement le contrôle a priori en vigueur par un contrôle d‟accompagnement et a posteriori basésur l‟appréciation des performances.

La réforme du contrôle de la dépense publique appelée "contrôle modulé de la dépense" (CMD)est l'aboutissement du processus de réforme concernant l'exécution de la dépense publique. En effet, ce

processus a démarré en 2006 par le rapprochement des structures de contrôle à priori – le Contrôle des

Engagements des Dépenses et la Trésorerie Générale du Royaume- dont l'aspect le plus notable estl'institution progressive d'un interlocuteur unique du Ministère des Finances et de la Privatisation danschacun des Ministères.

La réforme du CMD a pour objectif la rationalisation du processus de la dépense publique touten respectant la sécurité et la transparence des opérations financières. Il s'agit de confier auxordonnateurs le contrôle d'engagement de certaines dépenses exercé jusqu'à présent par les services duMinistère. Ces derniers garderont le contrôle de paiement des dépenses publiques

Les modalités de ce nouveau dispositif, qui sont d'ailleurs en cours de définition par voieréglementaire, et se résument en trois volets :

- Evaluation de la capacité de gestion des ordonnateurs pour déterminer leur aptitude à remplir cette nouvelle fonction de contrôle et à prévenir les risques,

- Allégement des contrôles du Ministère des Finances de façon modulée en fonction de lacapacité de gestion des ordonnateurs,

- Enfin mise en place d'un dispositif de veille pour la sécurité de la gestion des deniers publics.

Dans ce contexte, l‟audit de performance a pour principale mission l‟évaluation des dépenses publiques en vue d‟apporter une valeur ajoutée à travers des recommandations tendant à améliorer à

terme la performance des administrations publiques.

La réforme budgétaire ainsi présentée vise au delà de la modification de la technique budgétairedans le sens de la simplification, la mise en place d‟un système de suivi de la performance del‟administration publique basé notamment sur:

- La définition d‟une batterie d‟indicateurs cohérents avec les orientations stratégiques duministère et avec sa structure de programmes ;

- La mise en place d‟un système d‟information fournissant des données fiables ;

- L‟élaboration par les ordonnateurs des rapports annuels portant sur l‟évaluation de la réalisationdes indicateurs sus-indiqués par rapport aux dépenses réalisées. Ces rapports devront servir à terme àl‟élaboration du rapport annuel de performance du gouvernement et devant être présenté au Parlement.94

2.2.2. Positionnement du contrôle de gestion et les autres notions de contrôle

La problématique des contrôles dans le secteur public peut être appréhendée comme le dilemmedes extrêmes : entre l'objectif qui est un objectif incontestable et les modalités de l'exercice du contrôle.Les services du contrôle et le domaine du contrôle sont situés entre deux extrêmes :

94 Direction du budget, Guide gestion axée sur les résultats, MEF, Maroc, 2003



83

- Le premier extrême réside dans la nécessité du contrôle: Le contrôle de l'emploi des deniers publics est un principe fondateur des finances publiques ; aucune contestation n'est donc possible à ceniveau.

- D'un autre côté l'exercice du contrôle peut lui être contesté s'il n'est pas judicieux ou parce qu'il peut contrarier la réalisation des actions publiques ou parce qu'il peut se présenter comme étant unobstacle à l'investissement.

Ainsi, le dilemme auquel le contrôle est confronté se résume dans les deux affirmationscontradictoires suivantes :• "Il y a dans notre système trop de contrôle" : qui plus est, tatillon, encombrant, inefficace,

lent,...• "Il n'y a pas suffisamment de contrôle" : il suffit d‟observer le laxisme, les dérapages, les

gaspillages,...Le développement et la généralisation du contrôle de gestion dans les administrations de l‟État

nécessitent de clarifier son positionnement par rapport aux autres formes de contrôle et de préciser, lecas échéant, les évolutions possibles des formes de contrôle préexistantes95.

Le contrôle de gestion ne doit pas s‟entendre comme une nouvelle forme du contrôle (au sens devérification, d‟inspection) de l‟échelon subordonné par l‟échelon supérieur.

En effet, s‟il contribue à ce type de pilotage hiérarchique dans ses aspects de reporting (remontéed‟informations de gestion vers les échelons supérieurs), le contrôle de gestion doit autant être utile àl‟échelon qui l‟alimente en données comme outil de pilotage et d‟autocontrôle de façon à en garantir l‟appropriation par les agents.

Situation antérieure au développement du contrôle de gestion : la prédominance des contrôlesexternes l‟emporte sur la responsabilisation des gestionnaires.

Le système de contrôle est lié au mode de gestion. Dans une gestion publique où lesgestionnaires disposent de peu d‟autonomie, les contrôles sont principalement externes et portentd‟abord sur la régularité des procédures plutôt que sur la mesure de la performance.

Chacun des grands contrôles externes poursuit des objectifs spécifiques. Les contrôleursfinanciers auprès des ministres vérifient, a priori, que la dépense envisagée n‟excède pas l‟autorisation

parlementaire. Les autres contrôles (Cour des comptes, inspections) se font essentiellement a posteriori.Dans les établissements publics, les contrôleurs d‟État exercent un contrôle « concomitant », mais leur rôle principal est d‟assurer, par l‟observation et le conseil, une représentation permanente de l‟État ausein de l‟organisme.

Quoi qu‟il en soit, la prédominance et la multiplicité des contrôles externes ne favorisent pas l aresponsabilisation du gestionnaire. Cela contribue à expliquer que le contrôle interne soit aujourd‟huiencore peu développé dans les services de l‟État.

Les évolutions envisageables à la suite du développement du contrôle de gestion: une nouvelletypologie des contrôles distinguant contrôles internes et contrôles externes.

Le mode de gestion évolue d‟une logique de moyens à une logique de performance et accroîtl‟autonomie des gestionnaires, qui s‟engagent en contrepartie sur des objectifs. Les formes de contrôlede la gestion évoluent en conséquence. À une typologie distinguant contrôle a priori et contrôle a

posteriori pourrait se substituer une classification qui distingue contrôles internes et contrôles externes.




84

Tableau 10. Les modes de contrôle organisationnelLe contrôle par la hiérarchie Pilotage direct réduisant au maximum l'autonomie formelle des

acteurs. Risque d'encombrement des centres de décision etd'arbitraire.

Le contrôle par la règle Pilotage mécanique qui protège contre l'arbitraire.Risque lié au fait qu'il porte sur la procédure et non sur l'action.

Le contrôle par les audits Évaluation par rapport à des objectifs ou à des normes.

Le contrôle par le marché Souple, clair, efficace, impersonnel.Risque de privilégier le court terme, les économies immédiates, de perdre de vue l'intérêt général.

Le contrôle par la culture Valeurs partagées par un groupe.Unification des préoccupations et des comportements. Risque demanipulation.

Le contrôle par le clan Contrôle exercé par un corps de professionnels. Risque d'oppositionavec le pouvoir de l'organisation (hiérarchique ou autre).

Le contrôle par l'éthique Contrôle dès comportements, valeurs partagées. Adapté à dessituations complexes.

Source : Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrôle de gestion : Manuel & applications". Contrôle parlementaire

Dans un premier temps, les documents budgétaires rédigés à l‟intention du Parlement ne pourront, en général, utiliser les données fournies par le contrôle de gestion pour renseigner sur la performance des programmes qu‟après en avoir fait une synthèse et les avoir complétées par des

enquêtes, notamment des enquêtes ad hoc portant sur les axes « qualité » et « impact» de la performance.Il est, néanmoins, souhaitable qu‟à terme les systèmes d‟information puissent fournir des

données exploitables par le Parlement, y compris dans le domaine de la satisfaction des usagers et desrésultats finaux de l‟action de l‟État, sans avoir recours à des enquêtes spécifiques.

Evaluation des politiques publiquesLe contrôle de gestion est à distinguer de l‟évaluation des politiques publiques. Si le contrôle de gestion des organisations publiques est une discipline qui se rattache

incontestablement à l‟approche organisationnelle du management public. L‟évaluation des politiques publiques est, au contraire, un des éléments de la deuxième approche du management public, celle dite «d‟analyse des politiques ».

Elle constitue ou devrait constituer la phase terminale du long processus d‟élaboration et de miseen oeuvre d‟une politique publique96. Contrôle de gestion et évaluation se distinguent, notamment, de

par l‟objet d‟étude, la rationalité de l‟approche, la périodicité de l‟analyse, les méthodes utilisées, lessources et les types d‟informations, etc.

La constitution de 1996 a hissé la Cour des Comptes au rang d‟institution constitutionnelle.Cette distinction témoigne, s‟il en est besoin, de l‟intérêt manifesté à l‟égard de la cour et du contrôle à

posteriori, et atteste de l‟existence d‟une volonté politique fort désireuse de doter le pays d‟uneinstitution érigée au rang constitutionnel, indépendante, autonome et décentralisée, capable de jouer

pleinement son rôle et de s‟acquitter convenablement et dans les meilleures conditions de sesattributions.

96 P. Gibert, M. Andrault, “Contrôler la gestion ou évaluer les politiques” », Revue Politiques et Management Public n° 6 -1984



85

Par ailleurs, le législateur marocain pour garantir la bonne exécution des finances publiques auniveau régional avec sa conception nouvelle, institue les Cour Régionales des Comptes. Cette mesureimportante, et non des moindres, vient contrecarrer les dysfonctionnements et les carences caractérisantglobalement la gestion locale.

L’Inspection Générale des Finances constitue l‟un des organes importants de contrôle a posteriori des finances publiques. Ce corps supérieur de contrôle, créé par le dahir du 14 avril 1960 a

vocation à intervenir dans tous les secteurs dans lesquels des fonds publics sont engagés et, en particulier, dans les collectivités locales. En effet, l‟article 2 du dahir sus indiqué précise que : « lesinspecteurs des finances sont chargés d‟effectuer les vérifications des services de caisse et decomptabilité, deniers et matières des comptables publics et, de façon générale, des agents de l‟Etat et descollectivités locales. Ils vérifient la gestion de ces comptables et s‟assurent de la régularité desopérations enregistrées dans les comptes des ordonnateurs de recettes et de dépenses publiques et detous administrateurs ». Interviennent, également, dans le processus de contrôle les Inspections GénéralesMinistérielles.

La Trésorerie Générale du Royaume dispose d‟un droit de contrôle qui s‟étend à l‟ensembledes comptables de l‟Etat et des collectivités locales (comptable du Trésor, Receveurs des Douanes etimpôts indirects, Receveurs de l‟Enregistrement et du Timbre, Secrétaires Greffiers, Régisseurs de

Recettes et de Dépenses…). Ce contrôle s‟exerce de deux manières distinctes mais complémentaires : un contrôle sur pièces

au moment de la réception des versements périodiques des comptables, avant leur intégration dans lacomptabilité générale de l‟Etat ; et le contrôle sur pièces et sur place à l‟aide d‟un corps d‟inspectionrelevant de l‟autorité directe du Trésorier Général du Royaume.

Elle assure le rôle du contrôle des opérations initiées par les ordonnateurs sur le plan budgétaireet comptable et le contrôle des engagements.

Le contrôle exercé par la direction des Entreprises Publiques et de la Privatisation couvretout le périmètre des établissements publics et des sociétés à participation directe ou indirecte de l'Etat.

Les organismes soumis à ce contrôle sont :

Les établissements publics ;

Les sociétés d'Etat : sociétés à capital exclusivement public ;

Les filiales publiques : sociétés à capital majoritairement public ;

Les sociétés mixtes : sociétés à capital minoritairement public ;

Les entreprises concessionnaires d'un service public.

Le contrôle est modulé en fonction de la qualité du système d'information, de gestion et decontrôle interne de l'organisme concerné. Pour plus de transparence, un décret du Premier Ministre prissur proposition du Ministre chargé des finances classera, sous forme de liste, les établissements publicsselon le type de contrôle auquel ils sont soumis : contrôle préalable ou contrôle d'accompagnement.

On constate, donc, la multiplicité en matière de contrôle des concepts, des organes et dessituations qui peut être résumée comme suit :

• Le contrôle politique, celui du parlement; • Le contrôle régularité au niveau de l'engagement et au niveau du paiement; •Le contrôle juridictionnel, celui de la cour des comptes ou autres juridictions ;• Le contrôle à priori et à posteriori; • Le contrôle d'accompagnement; • Le contrôle de validité au niveau du comptable• …etc.



86

Figure 26 : Le schéma récapitulant les contrôles exercés dans le secteur public.

Contrôle de gestion et notions voisines

Le contrôle de gestion côtoie et s'appuie sur des notions voisines mais néanmoins distinctes.“Le contrôle interne est un ensemble de dispositifs et de procédures destiné à fournir une

assurance r aisonnable quant à la réalisation et l‟organisation des opérations, la fiabilité des informationsfinancières, le respect des lois et réglementations. Il concerne l‟ensemble des sécurités internes destinéesà prémunir une organisation contre les risques”.

Alors que le contrôle de gestion concerne la performance et se concentre sur les objectifsstratégiques, le contrôle interne appréhende la régularité de l‟ensemble des activités, en orientant son

action à partir d‟une analyse des risques. L‟objectif princi pal du contrôle interne consiste dans cette perspective à assurer la régularité desopérations et des procédures. Il s‟agit ainsi d‟une activité de normalisation destinée à organiser les

procédures, y compris en définissant des contrôles clés et en s‟assur ant de leur réalisation effective, àdocumenter lesdites procédures et à en assurer la traçabilité97.

Le contrôle de gestion vise donc à fournir à l‟équipe de direction une vision transversale de la performance lui permettant de manager ses objectifs stratégiques alors que le contrôle interne vise àassurer la régularité des opérations et la qualité des procédures secteur par secteur.

Malgré ces différences de champ d‟intervention, des synergies existent entre les deux notions :• Le contrôle interne peut constituer l‟un des axes stratégiques d‟une organisation.

97 Direction Générale de la Comptabilité Publique, Guide contrôle de gestion départemental, MINEFI, France, 2006

Recours

Rapport public

Etat récapitulatif des décisions d’apurement

Rapports sur situationdeniers publics

Rapportsrelatifs aux

engagementsde dépenses

Publication débats parlementaires

Rapport sur apurement des

comptes Rapport annuel

Rapport annuel

Rapportsspéciaux Discours du

Ministre desFinances de LF

Compte général du RoyaumeProjet annuel loi de règlement

Rapport général de

synthèse

DirectivesRoyales

Bilan annuel

Déclaration Généralede Conformité

Discoursd’ouverturedes sessions parlementaires

Rapport général de synthèse



87

Dans ce cas, quelques objectifs et indicateurs spécifiques au contrôle interne seront intégrés à lastratégie et suivis dans le cadre du contrôle de gestion (exemple d‟indicateur stratégique : “propor tion de

processus ayant fait l‟objet d‟un diagnostic”); • L‟exercice d‟un contrôle interne efficace sur l‟ensemble des activités d‟une structure permet de

fournir au contrôle de gestion une assurance raisonnable quant à la fiabilité des informations de gestionentrant dans le calcul des indicateurs;

•La démarche de contrôle de gestion ne permet pas, à elle seule, d‟assurer aux dirigeants d‟uneorganisation que tout est sous contrôle : des fraudes peuvent exister, la recherche systématique d‟une plus grande efficience peut masquer une faible qualité de prestation... Le contrôle interne est, donc, nonseulement essentiel dans des organisations où la régularité et la sécurité sont fondamentales mais il peut,de plus, permettre d‟éviter les effets pervers d‟une gestion par objectif.

Le contrôle budgétaire est une autre forme de pilotage portant exclusivement sur les moyensfinanciers (ressources humaines, moyens de fonctionnement courant). Cette technique consiste àélaborer une prévision budgétaire puis à en suivre l'exécution. Le contrôle budgétaire s‟articule autour de 3 étapes principales :

• Étape 1: gestion des moyens déconcentrés de fonctionnement; • Étape 2: intégration des dépenses de personnel et de l'informatique et restitution de coûts

complets par structures et par missions;• Étape 3: tableau de bord rapportant le coût complet des missions du Trésor public aux

résultats98.En offrant un outil de pilotage des budgets et en alimentant le calcul des coûts, le contrôle

budgétaire contribue au contrôle de gestion mais demeure une matière distincte.De même, et alors que le contrôle de gestion s‟attache au pilotage synthétique, le pilotage

sectoriel consiste en un suivi de chaque activité et des réalisations, opéré à partir d‟une large paletted‟indicateurs. Il s‟applique à l‟ensemble des activités d‟une structure et s‟exerce par métier. Les deuxapproches se complètent :

• Le pilotage sectoriel couvre l‟ensemble de l‟activité et évite les éventuels effets pervers d‟un pilotage par objectifs;

• Le contrôle de gestion assure la synthèse des informations et offre une vision transversale de la performance portant sur l‟ensemble des métiers ainsi que sur les moyens.

2.2.3. Contrôle de gestion et modernisation de la gestion publique

La réforme de l‟État et la modernisation de la gestion publique ont notamment pour objectif d‟améliorer la performance des services publics dans l‟exercice de leurs missions.

La performance de la gestion publique se définit notamment selon trois axes :• L‟impact ou résultat final de l‟action des administrations ;• La qualité du service apporté à l‟usager ; • L‟efficience (amélioration du rapport entre les moyens et les réalisations). Or, comme outil de pilotage et notamment de pilotage de la performance, le contrôle de gestion

aide à recentrer l‟organisation sur les actions qui contribuent le plus à l‟atteinte des objectifs de performance99.

Le développement et la généralisation du contrôle de gestion constituent une profonde mutation,sachant que pour nombre d‟administrations, cet aspect du management est nouveau.

Dans ce sens, le contrôle de gestion peut être considéré comme une aide à la conduite duchangement pour accompagner l‟autonomie accrue des gestionnaires et contribuer à l‟évaluation des

politiques publiques.Le développement du contrôle de gestion est encore plus déterminant lorsque les actions de

réforme s‟appuient sur un vaste mouvement de déconcentration et de responsabilisation des acteurs,accompagné du développement de la contractualisation.

98 Direction Générale de la Comptabilité Publique, Guide contrôle de gestion départemental, MINEFI, France, 2006 99 Délégation Inter ministérielle à la Réforme de l‟Etat, « guide méthodologique du contrôle de gestion » France, 2003



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Si le contrôle de gestion est, naturellement, tourné vers l‟amélioration de la performance dufonctionnement interne des administrations, il doit aussi pouvoir fournir des bases quantitatives utiles audéveloppement plus systématique de l‟évaluation des politiques publiques.

Le développement du contrôle de gestion est indispensable dans le cadre de la réforme budgétaire. Il permettra le passage à cette nouvelle logique de définition d‟objectifs et de mesure desréalisations.

La mise en place d‟une nouvelle discussion budgétaire est aussi l‟un des objectifs majeurs poursuivis par les promoteurs de la réforme de la gestion axée sur les résultats. Le débat budgétairedevrait rapidement s‟enrichir des indicateurs et des documents indispensables à l‟approfondissement dela fonction de décision et de contrôle exercée par le Parlement.

La finalité première des indicateurs est, certes, le pilotage par les responsables des ministères del‟activité de leur service, mais la matière ainsi fournie par le développement du contrôle de gestion sera,aussi, utilement mise au service de la transparence des relations entre l‟administration et lareprésentation nationale100.

Dès lors, l‟enjeu de l‟amélioration de la gestion publique réside non seulement dans ledéveloppement du contrôle de gestion, mais aussi dans l‟harmonisation et la cohérence de l‟ensembledes systèmes d‟information, de sorte qu‟il puisse en ressortir des éléments d‟aide à la décision cohérents

pour l‟ensemble du gouvernement d‟une part, et pour la représentation parlementaire d‟autre part. Les spécificités du contexte public

Il est communément admis qu‟il n‟existe pas un contrôle de gestion, dont les méthodes seraientadaptées à toutes les organisations, entreprises ou administrations ; le contrôle de gestion doitnotamment s‟adapter aux particularités des missions (leur contenu, leurs enjeux, leurs facteurs deréussite), prendre en compte les objectifs que lui assignent les dirigeants de l‟organisation et intégrer lecontexte environnemental. Ce principe général vaut, aussi, pour les administrations de l‟État.

La première des spécificités du contexte propre aux administrations de l‟État que doit prendre encompte le contrôle de gestion est que celles-ci ne sont en général pas soumises à la concurrence.

Dans ce contexte particulier, le contrôle de gestion permet, néanmoins, d‟introduire la culture dela performance par la définition d‟objectifs à atteindre et la mesure des réalisations.

Le contrôle de gestion des administrations de l‟État est, aussi, spécifique en ce qu‟il concerne pour une large part des activités de service, qui sont différentes des activités industrielles, pour lesquelles le contrôle de gestion a été initialement conçu.

La qualité d‟un service se mesure à la satisfaction du client pendant et après la réalisation duservice, critère subjectif et peu itératif car les clients sont hétérogènes et les prestations de serviceégalement : il n‟y a pas de standard et la dimension psychologique est importante101.

Les méthodes du contrôle de gestion, issues du monde de l‟entreprise en secteur concurrentiel,doivent être adaptées aux spécificités des administrations de l‟État, parmi lesquelles :

• Des finalités et des missions particulières : missions régaliennes, missions de service public ;• Une culture particulière : importance de la notion d‟intérêt général et de service public ;

principes fondamentaux du droit administratif (par exemple : égalité d‟accès aux services publics) ; • Des règles de gestion particulières : celles des finances publiques (élaboration du budget de

l‟État) ; celles de la comptabilité publique ; celles du code des marchés publics ; celles de la gestion desfonctionnaires ; etc.

Par ailleurs, toute analyse économique menée dans le secteur public doit partir d‟une analyse précise du cadre juridique propre à chaque mission. Ce préalable est rendu nécessaire par la très grandediversité des services ou établissements qui constituent le secteur public. Quelques principesfondamentaux sont à prendre en compte qui le différencie du secteur privé :

La séparation de l’ordonnateur et du comptable

100 Délégation Inter ministérielle à la Réforme de l‟Etat, « guide méthodologique du contrôle de gestion » France, 2003101 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrôle de gestion : Manuel & applications", Dunod, 2004



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La dualité dans l‟exécution des opérations financières est un principe élémentaire de sécurité quel‟on retrouve dans les secteurs privés ou publics.

En ce qui concerne le contrôle de gestion, la séparation de l‟ordonnateur et du compta ble asouvent conduit à des comportements très opposés de ces deux fonctions.

Cette dichotomie a, souvent, conduit à La gestion scindée des objectifs et des moyens. II estévident que les rapports des ordonnateurs et des comptables doivent ici être conçus tout autant en amont

qu‟en aval des processus de gestion afin d‟éviter les situations de blocage. Il semble que si le principe dela séparation de l‟ordonnateur et du comptable est protecteur pour les deniers publics, sa mise en oeuvrene donne pas toujours lieu à une dynamique de gestion.

Les principes budgétaires

La règle de l‟unité est un principe de synthèse. Toutes les charges et tous les produits sont présentés sur un document unique. La règle de l‟unité, au regard du contrôle de gestion, est une garantiede transparence et de simplicité pour la prise de décision.

La règle de l‟universalité est un principe d‟analyse. Le budget doit présenter un cataloguecomplet de charges et un catalogue complet de ressources. La règle de l‟universalité peut paraître dé-responsabilisante au regard du contrôle de gestion. Ainsi, un service dynamique qui génère desressources propres par la vente de prestations sera sans doute démotivé de voir ses produits «fondus»dans le budget général102.

La règle de l‟annualité prévoit que la période comptable commence le 1er janvier et se termine le31 décembre : l‟année civile est l‟unité de temps du budget. En conséquence, les ressources et lescharges sont autorisées annuellement. Cette règle pose des difficultés en contrôle de gestion. Commentclasser les opérations commencées au cours d‟une année et terminées la suivante ? le principe del‟annualité introduit une rupture. Des exceptions viennent atténuer cette règle. Les reports permettentd‟utiliser l‟année suivante des crédits non utilisés l‟année courante.

La règle de l‟équilibre est un principe de prudence et d‟efficacité qui s‟applique auxétablissements publics en liaison étroite avec la règle de l‟unité. L‟équilibre permet toutefois aux

ordonnateurs d‟avoir des dépenses supérieures aux recettes en équilibrant le déficit sur les fondsdisponibles. Vis-à-vis du contrôle de gestion, cette règle est très responsabilisante car elle permet de proportionner les charges et les produits.

Le contexte Organisationnel

La décentralisation est le transfert des compétences d‟une personne morale à une autre. La régionapparaît comme un niveau de décentralisation très important.

Ceci peut sembler simple en théorie. En pratique, la répartition des compétences entre l‟État etles collectivités pose souvent le problème de la mise en oeuvre. La décentralisation a eu un effet directsur le mode décisionnel de l‟action publique. Il a fallu passer de l‟action décrétée à l‟action négociée.

La déconcentration est le transfert des compétences au sein d‟une même personne morale des

services centraux aux services extérieurs.La déconcentration a donc un aspect essentiellement territorial. C‟est l‟élargissement

géographique qui a conduit à transférer des prérogatives de l‟Etat tant à des « services extérieurs » ou «administrations déconcentrées » qu‟à des établissements publics répartis sur le territoire. Ainsi, tous leséchelons de gestion concernés par la décentralisation le sont par la déconcentration103.

La problématique décentralisation/déconcentration permet de répondre au problème de l‟échelleoptimale de gestion. Nous retrouvons ici le dilemme des entreprises évoquées par Chandler 104. A partir d‟une certaine échelle, les structures génèrent de l‟inertie : c‟est le phénomène bureaucratique décrit par

102 Michel CHARPENTIER, Philippe GRANDJEAN, "Secteur public et contrôle de gestion : pratique, enjeux et limites", Leséditions d‟organisation, 1998 103

Michel CHARPENTIER, Philippe GRANDJEAN, "Secteur public et contrôle de gestion : pratique, enjeux et limites", Leséditions d‟organisation, 1998 104 CHANDLER Stratégie et structure de l‟entreprise Edition Organisation.



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M. Crozier. L‟importance des effectifs nécessite des règles communes et une centralisation afin demaintenir la cohérence. II est évident que la réactivité diminue lorsque la marge d‟autonomie desindividus diminue.

Le recentrage permet la mise en cohérence et l‟égalité d‟accès des usagers aux services. Ladécentralisation permet de meilleurs délais, une approche plus systémique des problèmes, laresponsabilisation et la motivation des personnes, et de meilleures relations sociales.

Il n‟existe pas ici de r éponse toute faite. Quelle est la structure la plus appropriée pour répondre àun besoin de service public ? Ce n‟est que par la mesure des résultats obtenus dans un lieu donné, dansun secteur donné que l‟on peut décider de s‟orienter dans un sens ou dans l‟autre, après une analysestratégique pertinente.

Spécificités liées à la définition des objectifs

Il n‟existe pas de contrôle de gestion sans définition préalable des objectifs assignés àl‟organisation, puisque les démarches de contrôle de gestion amènent précisément à manager en fonctiondes objectifs. Or, en ce qui concerne les administrations de l‟État, la définition des objectifs présentecertaines particularités, voire difficultés.

Il peut notamment être difficile de traduire des objectifs politiques exprimés en des termesgénéraux en modalités pratiques de mise en oeuvre et en objectifs quantifiables et mesurables. Il peut,aussi, exister un décalage entre les attentes des usagers et les objectifs d‟intérêt général tels que les

perçoivent les responsables politiques ou les gestionnaires.

Spécificités relatives à la mesure des réalisations

Tout d‟abord, les administrations de l‟État produisent principalement des services. Or, lesservices sont par nature parfois difficiles à quantifier et donc à mesurer.

L‟analyse des réalisations pose également des problèmes propres. Le rapport entre objectif etréalisation (efficacité) et le rapport entre moyens et réalisation (efficience) supposent l‟existence deréférences, notamment historiques, qui ne vont pas de soi lorsque le contrôle de gestion a été implanté

récemment.Ensuite, la production de services est souvent le résultat d‟une coproduction qui associel‟administration et l‟usager (exemple typique de l‟enseignement scolaire). Or, dans ce cas, il n‟est pastoujours évident de déterminer le rôle respectif des acteurs dans le processus de production.



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SECTION 3 : BENCHMARKING

Dans cette section , nous nous intéresserons d‟abord à l‟expérience française en la matière, ils‟agit la en fait d‟un grand chantier, mené conjointement par le comité interministériels à la réformed‟état et la direction interministérielle à la réforme de l‟état.

Cette expérience, étalée sur la période allant de l‟année 2000 à 2006, a permis d‟enrichir la pratique au sein de l‟Administration Publique française en la dotant du cadre réglementaire nécessaire, permettant par la même d‟ériger le contrôle de gestion comme corollaire logique de la nouvelle réforme budgétaire.

Les initiatives prises, dans ce sens, par la Direction Générale de la Comptabilité Publique(DGCP) relevant du Ministère de l‟Economie, des Finances et de l‟Industrie (MINEFI), représentent uneillustration concrète d‟une démarche structurée et progressive de mise en place du contrôle de gestionsusceptible d‟offrir une intéressante mis en perspective internationale.

Par ailleurs, et dans le souci d‟enrichir d‟avantage notre thématique, un benchmark par rapport àdes expériences marocaines est indispensable, et notre choix a été porté sur l‟Office National d‟EauPotable. Il s‟agit de l‟un des plus importants organismes publics du Royaume intervenant dans lesdomaines d‟infrastructure dont la taille, l‟environnement d‟intervention et les modes de gestion

présentent de réelles similitudes avec le domaine de notre recherche.

2.3.1. L’expérience Française : Direction Générale de la Comptabilité Publique (MINEFI)

L’articulation LOLF et CPP Avec le contrat pluriannuel de performance, la DGCP a adopté très tôt des modalités de gestion

et de pilotage de son réseau, conformes à l‟esprit de la LOLF. La loi organique du 1er août 2001 relative aux lois de finances a instauré de nouveaux modes de

gestion fondés sur la performance et la responsabilisation des acteurs de la dépense publique.Dès 2002, la DGCP s‟est engagée dans la réalisation d‟un contrat pluriannuel de performance

(CPP), signé avec la Direction du Budget et le secrétaire général du ministère de l‟Economie, desFinances et de l‟Industrie. Elle a eu sur ce point une longueur d‟avance, la logique du contrat permettantd‟installer très tôt de nouveaux modes de management et de pilotage tout à fait conformes à l‟esprit de laLOLF.

Un premier contrat de performance a fixé les grandes orientations stratégiques de la DGCP pour la période 2003-2005, précisé les principaux o bjectifs poursuivis, et identifié une vingtaine d‟indicateursde performance quantifiés.

Forte des résultats obtenus lors du premier CPP, la DGCP a signé le 28 avril 2006 un nouveaucontrat, couvrant la période 2006-2008.

Elle a là aussi montré sa volonté de jouer un rôle de précurseur, puisque les contrats de

performance – qui concernaient durant la période 2003-2005 les seules DGCP et Direction générale desimpôts (DGI) – ont vocation à être généralisés dans l‟ensemble des directions à réseau du MINEFI,conformément au souhait du ministre.

Au total, le contrat 2006-2008 constitue une véritable feuille de route pour le Trésor Public, avectrois orientations stratégiques fortes :

Garantir la qualité des comptes publics ;

Renforcer la qualité du service rendu à l‟usager, aux partenaires et à l‟Etat ;

S‟affirmer comme une administration exemplaire en matière de management et de pilotage de son réseau.



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Le cap stratégique formé par ces priorités est décliné en 14 engagements, assortis d‟objectifsmesurés par 29 indicateurs, traduisant de manière équilibrée les différents axes de la performance(efficacité, qualité de service et efficience).

Les indicateurs couvrent l‟essentiel des domaines dans lequel intervient le Trésor Public. Sur les29 indicateurs, huit concernent la fonction comptable de l‟Etat, huit le secteur public local, cinq lerecouvrement et un indicateur traite de l‟activité domaniale, nouvellement dévolue au Trésor Public en

2007. Deux indicateurs contribuent à la modernisation du système d‟information et cinq à mesurer l‟évolution de l‟efficience et de la productivité. Pour autant, la démarche CPP a, clairement, permis de franchir un palier décisif. En effet, dès la

mise en œuvre du premier CPP, la déclinaison départementale des objectifs nationaux a été généraliséeet le dialogue de gestion insturé. Les conséquences de ce dispositif de pilotage et de management, trèsnovateur à une époque où la LOLF n‟était encore qu‟un projet, ont été extrêmement positives,

permettant d‟ancrer dans le réseau une logique de résultats, se substituant peu à peu à la logiqueclassique d‟utilisation des ressources disponibles.

Ainsi, le développement du pilotage par objectifs, assorti d‟une déconcentration puis de laglobalisation des moyens, a contribué à installer, très tôt, dans le réseau une plus grande autonomie degestion, à identifier une réelle sphère de responsabilité des gestionnaires locaux et à mettre l‟accent sur

la nécessité de rechercher une plus grande efficience en adoptant notamment un mécanismed‟intéressement collectif.

Les résultats obtenus à l‟issue du premier CPP sont spectaculaires. Il est évident que ces résultatsn‟auraient pu être atteints sans une très forte implication des agents.

A la fin de l‟année 2005, 18 objectifs sur 21 ont été dépassés. Deux ont été quasiment atteints, unseul ne l‟ayant pas été. Les résultats sont donc au rendez -vous, et, surtout, les progressions observéessont remarquables.Dialogue de gestion et performance

Après avoir progressivement installé une logique de performance dans le réseau du Trésor Public, la DGCP déploie un dispositif complet de contrôle de gestion orienté vers le pilotage de la

performance. Pour cela, elle oriente son action dans trois directions complémentaires : La mise en œuvre d‟un dialogue de gestion rénové ; La mise à disposition du réseau des instruments de pilotage ;

L‟organisation de la fonction contrôle de gestion.

Il s‟agissait, donc, d‟approfondir la dynamique de dialogue de gestion et en faire évoluer lesmodalités Pour mobiliser le réseau de façon plus homogène. La DGCP a fait le choix d‟identifier des

budgets opérationnels de programme (BOP) départementaux. Ils atteignent, ainsi, une dimension qui permet une réelle mise en œuvre du principe de responsabilité. Les trésoriers-payeurs généraux sont,ainsi, incontestablement à la tête d‟une organisation et de moyens leur permettant de procéder à de réelsarbitrages.

Le principal ajustement a consisté à affirmer clairement que les BOP seraient, non seulement trèsétroitement adossés au CPP, mais surtout qu‟ils constitueraient, désormais, le cadre privilégié de ladéclinaison annuelle du pilotage par objectif. Les lettres de mission ont d‟ailleurs elles -mêmes étérénovées et très étroitement articulées avec le BOP.Un dialogue de gestion régionalisé

Au début de l‟année 2005, l‟exercice d‟un dialogue de gestion entre la Direction générale et les100 trésoreries générales se révélant relativement lourd, une expérience a été initiée avec lacollaboration de trois régions volontaires (Languedoc-Roussillon, PACA et Pays de Loire), pour examiner l‟intérêt d‟un processus de fixation des niveaux d‟objectifs passant par une coordination et uneintermédiation régionale.

Dans ce nouveau dispositif, la Direction générale a indiqué un cadrage national et a transmis aux

trois directions régionales volontaires des outils de détermination et de consolidation des objectifsdépartementaux et régionaux (séries passées, potentiels....).



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Les TPG départementaux de chaque région se sont concertés et ont déterminé, de façoncollégiale, un niveau d‟objectif régional, expression de réflexions collectives approfondies conduisant àdégager une stratégie régionale. Un dialogue « ascendant » s‟est établi, alors, entre le collège des TPG etla Direction générale, jusqu‟à ce qu‟un accord soit trouvé sur niveau acceptable pour chaque partie.

Le caractère très positif des enseignements tirés durant cette expérimentation a amené ledirecteur général à décider de généraliser ce dialogue de gestion dit « régionalisé ».

Figure 27 : La régionalisation du dialogue sur les objectifs

Source : DGCP, FranceDes niveaux d‟objectifs sont proposés, si ces niveaux paraissent d‟une part, compatibles avec les

engagements nationaux et, d‟autre part, cohérents avec le potentiel de la région concernée, il est accepté,sinon un échange s‟organise entre la région (ou le département) et la Direction générale jusqu‟à ce qu‟unaccord se fasse sur une valeur cible acceptée par les deux parties.

Figure 28 : définition des cibles

Source : DGCP, FranceAprès examen des initiatives existantes et analyse de l‟articulation des différents outils de

diagnostic et de pilotage mis en œuvre, la Direction générale, en étroite collaboration avec desreprésentants des équipes de direction locales, a défini un modèle de cycle de gestion départemental etinfra départemental homogène définissant les étapes clés du dialogue et les modalités selon lesquelles ildoit s‟organiser.

Ces différentes étapes sont de trois ordres : la stratégie, l‟analyse infra-annuelle et l‟évaluation dela performance en fin de cycle. Pour assurer la meilleure appropriation de ce modèle de cycle de gestion,un document intitulé « Guide méthodologique du contrôle de gestion départemental » a été diffusélargement dans le réseau en 2006.

Cette pratique d‟un cycle de gestion cohérent et maîtrisé et d‟un pilotage basé sur le dialogue degestion se met progressivement en place dans le réseau. Ceux qui s‟investissent dans ce dialogueconstatent rapidement que le travail supplémentaire, demandé aux équipes de direction pour mener à

bien ce dialogue, porte ses fruits de façon spectaculaire.



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Ces mêmes responsables préparent soigneusement, en vue de leur évaluation annuelle, lesarguments qui vont permettre de nourrir un échange riche avec la direction départementale, formalisantles freins à la performance et identifiant dans le même temps des axes d‟amélioration. La mise en œuvrede telles pratiques fait prendre progressivement conscience à chacun que le pari de la performance ne segagne pas sur la base de « coups » isolés, mais bien sur la mise en œuvre d‟un processus formalisé,cohérent, participatif et susceptible d‟une amélioration permanente.

Le dialogue de gestion, ainsi déployé, trouvera sa pleine efficacité en s‟appuyant sur desinstruments adaptés et mis en œuvre par des professionnels du contrôle de gestion.

C‟est pourquoi la DGCP s‟est engagée dans un projet de tableau de bord automatisé (projetDESCARTES) destiné aux responsables des BOP du Trésor Public que sont les TPG. Expérimenté l‟été2006, il sera ensuite progressivement généralisé. Destiné au pilotage départemental et infradépartemental, il aura vocation, prioritairement, à évaluer la performance et l‟efficience des résultatsobtenus au niveau départemental et dans les postes comptables, en privilégiant les approchescomparatives. Il portera, dans un premier temps, sur le métier du recouvrement, mais s‟élargiraultérieurement à l‟ensemble des métiers du Trésor Public.

Figure 29 : Les Acteurs du projet DESCARTES

Maîtrise d‟ouvrage : Direction de projet contrôle de gestion.

Assistance à maîtrise d‟ouvrage : Société Cap Gemini.

Comité utilisateurs : Charente, Côtes-d‟Armor, Haute-Garonne, Gironde, Hérault, Isère, Loire,Meurthe-et-Moselle, Morbihan, Orne, Bas-Rhin, Rhône.

Maîtrise d‟œuvre : 3e sous-direction (bureau 3 D).

Assistance à maîtrise d‟œuvre : Société Accenture.

Conception et réalisation de l‟entrepôt de données : Département informatique de Bordeaux.

Responsable de l‟exploitation : Département informatique de Clermont-Ferrand.

Source : DGCP, FranceLes principales caractéristiques de cet outil sont les suivantes :

Un outil modulable : la conception de l‟outil repose sur une bibliothèque documentéed‟indicateurs. L‟appréciation de la performance se fonde sur les indicateurs du BOP pour lesdépartements et leur déclinaison pour les postes comptables et services. Chaque TPG peut personnaliser cet environnement en y ajoutant des indicateurs complémentaires, choisis dans la bibliothèque, pour

prendre en compte le contexte local ;

Figure 30 : Mise à disposition d‟une bibliothèque d‟indicateurs

Source : DGCP

Un outil automatisé : pour chaque indicateur, les restitutions seront puisées dans les applicatifsmétiers du système d‟information de la DGCP ;



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l’intégration de l’efficience : pour chaque secteur d‟activité, le tableau de bord pondère lesrésultats obtenus par les moyens mobilisés pour y parvenir. Cette fonctionnalité apporteraincontestablement une réelle valeur ajoutée dans le pilotage des trésoreries générales. En effet, la notionde performance comprend, on le sait, à la fois les notions d‟efficacité et d‟efficience.

Figure 31 : Exemple d‟écran DESCARTES : calculs d‟indice efficacité et efficience

Source : DGCP

Si l‟efficacité se mesure aujourd‟hui relativement facilement grâce aux systèmes d‟informationexistants, on ne trouve aujourd‟hui pratiquement pas d‟instrument qui mesure de façon satisfaisantel‟efficience d‟une structure. Avec le tableau de bord DESCARTES, les trésoreries générales disposerontd‟une mesure comparative de l‟efficience des postes, qui constituera un support essentiel au dialogue degestion sur la performance.

Avec cet instrument, au-delà du dialogue de gestion qui permet d‟identifier les niveauxd‟objectifs les plus pertinents, les équipes de direction disposeront d‟un instrument qui assurera lacontinuité du dialogue tout au long de l‟année. Il permettra de prendre chaque fois que cela seranécessaire, des mesures correctrices sans attendre les résultats de fin d‟année. Par exemple, si un postese révèle, sur plusieurs mois, peu efficace et peu efficient, des travaux pourront être entrepris sansattendre, par les services de la trésorerie générale, en relation avec le comptable, pour identifier l‟originede ces faibles résultats ainsi que les mesures à prendre pour redresser rapidement la situation.

Enfin, le tableau de bord mettra à disposition automatiquement, en fin d‟année, des synthèses

concernant les résultats des postes, qui seront des supports efficaces à la préparation de l‟entretiend‟évaluation du comptable, pour la partie performance de ses missions.



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Figure 32 : Graphique positionnant la performance d‟une trésorerie par rapport à un groupe de référence

Source : DGCPLes indicateurs « support »

Les indicateurs supports de DESCAR TES, qu‟ils concernent les ressources humaines ou

l‟informatique, répondent à deux préoccupations. Tout d‟abord, ils doivent permettre d‟éclairer l‟analysede la performance. En effet, le taux d‟absentéisme ou le taux de rotation peuvent constituer des facteursexplicatifs importants de la performance d‟une structure. Il en est de même du taux de disponibilité desapplications informatiques nécessaires aux métiers. D‟autre part, la gestion des ressources humaines etl‟informatique constituent des activités dont le pilotage par l‟équipe de direction départementale estévidemment indispensable. Le tableau de bord intégrera ainsi, au fur et à mesure de la définition et del‟automatisation des indicateurs du métier « support », une vision prospective du pilotage ens‟intéressant aux éléments qui conditionnent les performances futures : la ressource humaine et ledéveloppement technologique.

Sur un autre plan, et pour assurer le développement homogène du pilotage et du dialogue degestion dans le réseau, il est indispensable que les TPG et leurs fondés de pouvoir installent auprès d‟eux

une fonction « contrôle de gestion », chargée de préparer les différentes étapes du dialogue, d‟assurer l‟analyse des résultats et de contribuer à l‟animation des structures ayant un impact sur la réalisation desobjectifs.

Les contrôleurs de gestion auront en charge la préparation des différentes étapes du dialogue,l‟analyse des résultats et contribueront à l‟animation des structures ayant un impact sur la réalisation desobjectifs.

Un recensement effectué au début de l‟année 2006 indique que dans 60 % environ des trésoreriesgénérales, un cadre A rattaché à l‟équipe de direction, a été désigné pour exercer les fonctions decontrôleur de gestion départemental.

Un plan de formation a été élaboré, non seulement pour assurer la formation initiale et continuede ces contrôleurs de gestion, mais également pour sensibiliser l‟ensemble des acteurs du Trésor Public

au contrôle de gestion et à la logique de performance.



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Une politique d‟animation et de communication se met également en place pour faire en sorteque la dynamique impulsée par le dispositif de dialogue de gestion, ainsi que l‟utilisation des outils misà disposition du réseau, se diffuse à un rythme homogène sur l‟ensemble du terr itoire.

Il convient de signaler, en définitive, que l‟enjeu de la performance se gagnera par la qualité dudialogue de gestion et par l‟évolution des comportements.

Ainsi, la logique de performance ne sera comprise et acceptée par l‟ensemble des agents que si

elle se traduit de façon pratique dans leur vie quotidienne. Ainsi, celui qui aura participé àl‟identification des forces et des faiblesses de la structure dans laquelle il travaille, qui aura été associé àla détermination des niveaux d‟objectifs susceptibles d‟être atteints au cours d‟une période donnée, quisera informé de l‟évolution des résultats obtenus et qui, pour finir, sera évalué sur sa contribution àl‟atteinte des objectifs, contribuera plus efficacement à l‟effort collectif. Il portera, aussi, plusnaturellement auprès de ses collègues le discours et les orientations stratégiques de la Directiongénérale.

Le contrôle de gestion devient, dans ces conditions, un instrument de pilotage essentiel puisqu‟ilcontribue à mettre en œuvre un processus formalisé, participatif et cohérent de dialogue de gestion et de

pilotage depuis la Direction générale jusqu‟au poste comptable.

2.3.2. L’expérience de l’Office Nationale de l’Eau Potable (ONEP)

Nous nous intéresserons ici à l‟expérience de l‟Office Nationale de l‟Eau Potable, qui représentel‟un des plus importants offices intervenant dans le domaine de l‟infrastructure au Maroc.

Le cas ONEP présente la similitude du contexte et de l‟environnement d‟action malgré lesdifférences évidentes dans les attributions. Les enseignements à tirer de ce benchmark serontessentiellement d‟ordre méthodologique. A ce titre, l‟expérience de l‟ONEP sera présentée selon lesaxes ci-après :

Contrat interne de gestion Objectifs et engagements Moyens nécessaires Modalités de suivi et d‟évaluation Le système intégré de gestion La comptabilité analytique

Contrat interne de gestion

Le Contrat Interne de Gestion vise l‟instauration d‟un système de management desPerformances, tant individuelles que collectives, permettant la mobilisation de l‟ensemble des ressourcesde l‟Office pour la réalisation des objectifs généraux fixés par la Direction Générale notamment dans lecadre du Contrat Programme.

A travers ce processus de contractualisation interne, l‟Office recherche particulièrement :

La déclinaison des objectifs globaux de l‟entreprise en sous objectifs par Direction et par entité ;

La proposition par chaque Direction d‟un plan d'action permettant d‟atteindre les objectifsfixés ;

La négociation et la mise en place des moyens nécessaires à la concrétisation des plansd‟action et la réalisation des objectifs.

La définition des engagements de la Direction Générale vis-à-vis des différentes Directions ;



98

La fixation et la mise en œuvre des modalités de suivi du Contrat Interne de Gestion etd‟évaluation des performances à travers des indicateurs retenus à cette fin ;

La mobilisation et l‟engagement de l‟ensemble des personnels de l‟Office dans le cadre desvaleurs définies par la charte managériale de l‟Office. Pour cela ils doivent tous se sentir responsables et concernés par les objectifs ci-dessus, et œuvrer en vue de:

- favoriser l‟esprit de corps et d‟entreprise, - Etre intègres et travailler dans la transparence,- Libérer les énergies et prendre des initiatives.

Le Contrat Interne de Gestion est établi pour une durée d‟une année. Il s‟inscrit dans le cadre des principales dispositions prévues dans le Contrat Programme liant l‟ONEP et l‟Etat, et des orientations dela Direction Générale et ce, dans le respect de la nouvelle stratégie fixée autour des axes suivants :

La pérennisation et la sécurisation de l‟existant ; La généralisation de l‟accès à l‟Eau Potable ;

Le renforcement du rôle de l‟Office dans le domaine de l‟Assainissement liquide.

Les prévisions du Contrat Interne de Gestion sont établies en fonction du réel de l‟année n, del‟estimation n+1 et sur la base des principales hypothèses suivantes :

Evolution des ventes d‟eau en volume ; Tarifs connus à la date d‟établissement du présent contrat ; Evolution attendue du nombre d‟abonnés ; Taux d‟évolution prévisionnel des branchements neufs ; Etc…

Objectifs et engagements

Le Directeur Régional adhère entièrement au système de contractualisation interne et s‟investit personnellement dans l‟atteinte des objectifs assignés avec l‟utilisation rationnelle et économe desmoyens mis à sa disposition pour réaliser les plans d‟actions élaborés à cette fin.

a- Objectifs Globaux

Durant la période contractuelle, le Directeur Régional contribuera de manière active à laréalisation des objectifs et des plans d‟action la concernant. D‟une manière générale, le Directeur Régional, et avec la collaboration des Divisions Développement, Support et Industrielle, s‟engagent àfédérer et à impliquer leurs personnels, et à les encadrer pour la réalisation des objectifs qui leurs sont

assignés dans le cadre du contrat.Les objectifs globaux de la Direction Régionale pour la période contractuelle sont synthétisés

dans ce qui suit, étant entendu que les détails et justifications correspondants sont détaillés dans desdocuments annexés au contrat.

b Ŕ Fonctions commerciales et financières



99

Objectifs commerciaux

Indicateurs Unités 20052007 Prévisions

2008 Prévu Actualisé Réalisé au... AbonnésVentes d’eau (volume) :Ventes d’eau (C.A) :

Délai de recouvrement :

Performances et maîtrise des coûts

En matière de maîtrise des coûts, le Directeur Régional doit veiller à une gestion rationnelle etoptimale des différents facteurs de productivité et des différents moyens mis à sa disposition pour laréalisation des objectifs qui lui sont assignés à travers, notamment, la maîtrise des rubriques du budgetd‟exploitation et l‟amélioration de sa marge sur coûts directs.

Les principaux indicateurs de mesure de la performance globale de la Direction Régionale sont :

Indicateurs Unités 20052007 Prévisions

2008 Prévu Actualisé Réalisé au...

Total produits (1)

Total charges (2)

Marge (EBE) (1)-(2)

Taux de Marge

VA=EBE+FP+IT

FP : Frais du Personnel IT : Impôts et TaxesVA : Valeur Ajoutée EBE : Excédent Brut d‟Exploitation

c- Fonctions supports-Objectifs : Qualité Totale et Charte d‟Engagement de Service

Le Directeur Régional s‟engage à fédérer et à impliquer son personnel dans la démarche qualitétotale entreprise par l‟Office et exprime sa ferme volonté de réaliser les objectifs généraux de la

politique qualité formalisée par l‟engagement de la Direction Générale. Le Directeur Régional s´engage ainsi par le contrat à préciser d‟une manière claire les objectifs

qualité au niveau de la région, et à mettre en œuvre les actions nécessaires pour l‟amélioration continuede la qualité.Ces objectifs qualité, qui seront issus de l‟analyse, du pilotage et de la revue périodique des

processus, reprennent et le cas échéant, complètent les objectifs opérationnels existants.Les principaux indicateurs de mesure de la performance relatifs à ces objectifs seront intégrés

systématiquement dans les systèmes de suivi et d‟évaluation du Contrat Interne de Gestion. Les objectifsqualité de la DR, qui complètent les objectifs opérationnels existants, sont formalisés à travers deschartes d‟engagement de service.

Ces chartes engagent l‟ONEP, à travers la DR en général et chaque centre en particulier, àfournir une qualité de prestation conforme à la demande et à l‟évaluer de manière régulière.

Les engagements de service s‟articulent autour de 4 thématiques principales :

- Un traitement efficace des demandes ;- Des prestations de qualité ;



100

- La continuité du service ;- Une écoute et une communication adaptée.

Ci-dessous quelques exemples d‟indicateurs de mesures des engagements de service.

Engagement Indicateur Unité de

mesure

Performance

cibleTraiter rapidement votre demanded’abonnement

Délai de réponse Heure

Délai de mise à disposition Jour

Garantir une bonnequalité de service

Taux de desserte/taux de branchement % Délai de réalisation de branchement jour Délai de remboursement Jour

Vous garantir lacontinuité du service

Autonomie en période de pointe heures

Nombre d'heures de coupures Heures

Les plans d‟action découlant des engagements pris dans le contrat interne de gestion sont

déclinés par domine d‟activité comme suit :o Activités Commerciales et Financières ;o Activités industrielles ;o Activités développement ;o Activités support.

Moyens nécessaires

Le programme d‟investissement nécessaire au titre de l‟exercice est réparti comme suit :

Désignation Unités 20052007 Prévisions

2008 Prévu Actualisé Réalisé au... Programme principal

Généralisation AEP

Assainissement

Total Budget Investissement

La réalisation des objectifs assignés à la DR nécessitera un budget d‟exploitation dont les principaux éléments sont récapitulés ci-après:

Désignation Unités 20052007 Prévisions

2008 Prévu Actualisé Réalisé au...

Achat matières et fournitures

Autres charges externes

Impôts et taxes

Frais personnel

Total Charges

Modalités de suivi et d’évaluation



101

Le suivi des réalisations des objectifs du Contrat Interne de Gestion, de la concrétisation des plans d‟action y afférent, et de la mise en place des moyens nécessaires à sa réalisation, sera effectué par la Dir ection Régionale avec l‟assistance de la Division Contrôle de Gestion. Une évaluation trimestriellecommentée des réalisations au titre du Contrat Interne de Gestion sera faite par le Directeur Régional aucours du mois suivant la fin du trimestre.

Le reporting mettra en évidence la réalisation des objectifs et des principaux indicateurs de performance, et proposera d‟éventuelles recommandations d‟améliorations. A la fin du mois deseptembre de l‟exercice N, le Directeur Régional établira une estimation des réalisations au titre del‟exercice et proposera le Contrat Interne de Gestion de l‟exercice N+1 aux fins de sa négociation et savalidation. A la fin du mois de février de l‟exercice N+1, le Directeur Régional procédera à la

présentation des réalisations de l‟exercice N sur la base des réalisations réelles constatées.

Le système intégré de gestion de l’ONEP (SIONEP)

Depuis plusieurs années, l‟ONEP a planifié la réalisation de son système d‟information couvrant

l‟ensemble des activités de l‟entreprise. Cette planification, qui avait démarré par l‟étude du schémadirecteur du système d‟information suivie d‟une étude détaillée confiée à un cabinet international, aveccomme principaux objectifs d‟améliorer la gestion des cycles des projets d‟infrastructure dans le secteur de l‟eau et d‟opérer un saut qualitatif dans la gestion de l‟ensemble des ressources financières, humaineset matérielles de l‟entreprise et ce, dans un environnement technologique informatique moderne etintégré.

Le projet est passé par plusieurs phases et le déroulement des dernières étapes est prévu sur 27mois jusqu‟à son déploiement final au sein de l‟entreprise.

Figure 33 : Cartographie applicative du nouveau périmètre

Cartographie Applicative

SGBD-ROraclePEQ

SGBD-ROraclemySAP

Gestion desRessources en

Eau

GestionDes

projets

GestionDes

Marchés

Planification&

Programmation

ActionFoncière

DécisionnelOpérationnel

PEQ

ComptabilitéGénérale

FI-GL

Comptabilité TiersFI-AP/AR

ComptabilitéAnalytique

CO-CC

ComptabilitéBudgétaire

CO-CC

Gestion des

immobilisationsAM

Gestion de

TrésorerieTR

IntégrationFonctionnelle

PEQ-CFI

Domaine PEQ

Décisionnel Opérationnel FinancesFIS

Source : ONEPLa concrétisation des axes stratégiques de l‟ONEP et la réalisation des objectifs en découlant

passent par la mise en œuvre d‟un système d‟information permettant :

D‟avoir une vision intégrée des ressources en eau et de la demande potentielle en vue de prévoir les tendances, d‟anticiper les évènements ayant un impact sur la réalisation des plansd‟investissements et de supporter la prise de décision ;



102

De gérer la programmation et la réalisation des projets d‟infrastructure dans leurs dimensionstechniques, financières et environnementales de façon dynamique;

De s‟assurer que la réalisation des projets se fait dans un cadre contractuel respectant nonseulement les exigences de la réglementation, mais également celles de l‟efficacité et deréduction des coûts, en l‟intégrant à un système de gestion des marchés efficient, souple et

procurant à l‟ensemble des partenaires de l‟Office, un gage de transparence et d‟équité ; De préparer à l‟avance l‟ensemble des acquisitions foncières nécessaires à la réalisation des

projets et de s‟assurer que ces acquisitions sont faites dans le respect des règles en vigueur et en préservant les intérêts de l‟Office et des ayant droits ;

Sur le plan de l‟information financière, le SIONEP devra permettre :

- De consolider et analyser les données comptables et financières, et de produire les étatsfinanciers globaux de l‟entreprise dans les délais arrêtés et de façon périodique pour effectuer les redressements nécessaires ;

- D‟élaborer et mettre à la disposition des différentes entités, les états comptables analytiques

leur permettant de suivre le coût de leurs activités ;- De maîtriser l‟ensemble des flux financiers de l‟entreprise en vue de préserver la trésorerie

de l‟entreprise et d‟optimiser sa gestion ;

- D‟actualiser en temps réel, la base de données consolidées relative aux immobilisations enrelation avec le patrimoine de l‟Office ;

- De renforcer le système de contrôle interne, d‟assurer le contrôle et le suivi budgétaire et dedisposer des éléments d‟un contrôle de gestion permettant d‟assurer le pilotage des activitésde l‟entreprise ;

- De régler à bonne date, les factures fournisseurs, les échéanciers du service de la dette et les

obligations fiscales et parafiscales.

Le SIONEP s‟inscrit dans un périmètre fonctionnel qui épouse parfaitement les objectifs précitéset permettra de disposer d‟applicatifs recouvrant de manière intégrée l‟ensemble des domaines selon unearchitecture fonctionnelle qui s‟articule autour d‟une solution intégrée et mixte basée sur la cartographieci-après :

Le progiciel SAP pour la réalisation du domaine Comptabilité Finances (CFI) ; Des développements spécifiques sous Oracle pour le domaine d‟activité métier.

L‟intégration du SIONEP intéresse aussi bien les applications développées dans le cadre du

projet que celles des autres domaines de l‟entreprise ayant une interaction avec le projet (paie, gestiondes abonnés, …).



103

Figure 34 : Cartographie générale du SI ONEP

C o m p t a b i l i t é

G é n é r a l e

Comptabilité

Clients

ComptabilitéFournisseurs

Trésorerie

Abonnés

Prestations

Laboratoire

Loyers

Gestion Marchés

Gestion Emprunts

Paie

Comptabilité

Analytique

&

Contrôle de

gestion

ComptabilitéBudgétaire

Production

Parc Auto

Immobilisations

Actions Foncières

Stocks

1

3

4

5

7 8 9

14

5 12

2

Application mySAP

Applications PEQ

Applications existantes

Imputations inter-modules mySAP

Interfaces

mySAP

Clientsregie

Fournis.

Synchronisation des données maîtres

15

Ateliers

Distribution

16

17

ONE

IAM

Evaluation

Fournisseurs

10

12

11

Gestion Projet

CRESUS

18

Gestion du

personnel

19

Source : ONEP

La comptabilité analytiqueUn dispositif de comptabilité analytique est construit parallèlement, en articulation avec le système

d‟information et devra permettre :

- Suivi de la comptabilité analytique par centre de coûts (charges et produits): élaboration d‟uncompte de charges et produits pour l‟ONEP et par niveau hiérarchique (Région, province, centreONEP / Gérance…) ;

- Suivi des coûts des projets d‟investissement, par projet ou par centre responsable ;- Suivi et contrôle budgétaire des centres de coûts et des projets d‟investissement ;- Répartition des coûts des centres;

- Valorisation des unités d‟oeuvre lors de prestations internes entre centres de coûts ;- Reporting analytique selon plusieurs axes (organisation et/ou activité) et suivi budgétaire

(Budget/Engagement, Budget/Réalisé et Budget/Payé).



104

Conclusion chapitre

Nous avons articulé ce second chapitre autour de 3 sections, ou l‟on a présenté d‟abord le MEF,ses attributions et son organisation, pour enchaîner sur la chaîne logistique, champ d‟application denotre travail de recherche .Notre objectif a été de cerner le périmètre d‟analyse et de décrire en détailsl‟organisation, les attributions et les processus à l‟œuvre au sein du domaine étudié. Les spécificités dece domaine ont été énumérées, notamment, le contexte public ainsi que les réformes en cours auMinistère et qui corroborent le choix du contrôle de gestion comme levier de modernisation.

Pour compléter notre investigation documentaire, et construire un référentiel de mesure pertinent,nous avons proposé dans la troisième section, une analyse comparative, par rapport à deux expériences :une expérience nationale, menée à l‟office national de l‟eau potable, et une expérience internationale,

menée à la direction générale de la comptabilité publique, FranceLa construction d‟un système de contrôle de gestion à la DGCP à débuté par l‟installation

progressive d‟une logique de performance dans les directions rattachées, avant de déployer un dispositif complet de contrôle de gestion , construit autour de 3 axes :

L‟adoption d‟un vér itable dialogue de gestionLes déploiements des outils , et leurs mise à la disposition du réseau , avec un accompagnement par

la formation .L‟organisation de la fonction . Dans un autre contexte, l‟expérience ONEP se construit progressivement autour d‟une démarche de

contractualisation, fixant aussi bien les objectifs et engagements des entités , les moyens mis àdisposition, que les modalités de suivi et d‟évaluation .

Pour cela, l‟ONEP à arpenté deux voix : la construction d‟un système d‟information couvrantl‟ensemble des activités de l‟office ( SIONEP ) , et la mise en place d‟un dispositif de comptabilitéanalytique , qui intéressera particulièrement les centres de coûts .



105

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

Au terme de cette première partie, il convient de retenir, d‟abord, la difficile délimitation destermes et des périodes. Dans m‟analyse de l‟évolution du contrôle de gestion, il est difficile de donner

des périodes précises car il y a toujours des différences entre la date d‟apparition d‟un e méthode, dansune entreprise, dans un pays, et sa date de diffusion réelle et massive dans l‟ensemble des entreprises.

De même, apparaissent souvent des décalages et des distorsions entre les pratiques instauréesdans les organisations et les formalisations décrites dans des traités et des ouvrages. Ainsi, il faut êtrevigilant quant au terme employé car il ne recouvre pas la même réalité selon le moment et le lieu.

Le deuxième élément concerne les outils du contrôle de gestion qu‟on ne peut dissocier desacteurs et des structures. Les techniques de gestion, et le contrôle de gestion en particulier, ne peuventêtre comprises et maîtrisées qu‟en les resituant dans leur contexte organisationnel. Un outil n‟existe, nefonctionne, n‟est « bon ou mauvais » qu‟en fonction d‟une structure spécifique, en fonction ducomportement des acteurs. En effet, un outil de gestion est conçu, utilisé, interprété par des équipesdifférentes et ne peut s‟analyser en dehors de ce cadre.

Aussi, les outils ne sont plus appréhendés comme des réponses uniques, universelles,« plaquées » de la même manière sur toutes les entreprises, mais comme des propositions que chaqueorganisation est appelée à adapter en fonction de ses spécificités propres.

Enfin, le benchmarking effectué confirme qu‟il n‟y a pas un contrôle de gestion, mais descontrôles de gestion et que les pratiques différent d‟une entité à une autre, et le véritable challenge estcelui d‟adopter la meilleure méthode qui pourra être appropriée par les responsables et les gestionnaires

et produire les résultats escomptés.L‟approche de la DGCP a été articulée sur quatre piliers : la réhabilitation et la formalisation

d‟un véritable dialogue de gestion, la révision et l‟harmonisation du calendrier, le déploiement des outils(Descartes notamment) et l‟organisation de la fonction et enfin l‟accompagnement par la formation et laconduite de changement. C‟est une approche pragmatique et structurée qui constituera l‟une desfondements de la démarche qui sera proposée dans la deuxième partie.

Le cas de l‟ONEP révèle l‟importance de l‟adoption d‟une cadence progressive pour la mise en place de la contractualisation et la nécessité de disposer d‟une vision d‟ensemble intégrant aussi bien lesvolets de gestion opérationnelle mais également les systèmes d‟information comme pilier de toutdispositif de contrôle de gestion.



106

DEUXIEME PARTIE :

DIAGNOSTIC ET RECOMMANDATIONS



107

INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE

La deuxième partie portera sur le diagnostic du dispositif de pilotage de la chaîne logistique et laconstruction de la méthodologie de mise en place du contrôle de gestion depuis la phase d‟analyse desactivités et des processus jusqu‟à la définition des indicateurs de pilotage et leur déploiement.

Une méthodologie de diagnostic articulée autour de 6 étapes principales sera proposée afin decerner les processus de la chaîne logistique, les activités principales, l‟analyse des moyens, l‟explorationdu champ de la stratégie et l‟identification des leviers de performance et enfin la synthèse des forces, desfaiblesses, des opportunités et des menaces caractérisant l‟environnement de ces processus.

Un diagnostic détaillé sera opéré, également, au niveau des structures en charge du contrôle degestion à la DAAG et au Ministère ainsi que les outils mis en place afin de ressortir un schéma global et

cohérent pour le déploiement du système au sein du département ; sachant bien entendu qu‟il sera relayé par chaque direction en fonction de ses spécificités propres.

Cette partie sera conclue par la proposition d‟un dispositif de pilotage de la chaîne logistique,fondée sur la mise en place, au niveau macro, d‟un véritable dialogue de gestion au niveau du Ministère,marquant le passage à une véritable contractualisation pluriannuelle sur la performance. Lequel dialoguede gestion devra être décliné au niveau de toutes les directions, y compris la DAAG et les structures encharge de la chaîne logistique, objet de notre étude de cas.

Seront abordés, ensuite, les indicateurs de pilotage de l‟efficacité et de l‟efficience de la chaînelogistique, en insistant sur la lisibilité des indicateurs et la construction des tableaux de bord dits « d‟unseul coup d‟œil » donnant aux managers la possibilité de prendre des décisions sur la base de laconsultation d‟une seule page de signalisation. L‟évolution vers des tableaux de bord prospectifsconstitue l‟un des axes majeurs d‟approfondissement de cette recherche, et la méthode de leur construction sera présentée sommairement.

Enfin, une section sera consacrée aux mesures d‟accompagnement nécessaires pour la réussite del‟action de mise en place du contrôle de gestion, à savoir : une gestion par projet dont les principales

phases et étapes seront déclinées ; une conduite de changement par la formation et la communication ; etenfin, l‟organisation de la fonction et des flux d‟information pour s‟assurer de la faisabilité del‟ensemble du dispositif.



108

CHAPITRE I : DIAGNOSTIC DU DISPOSITIF DE PILOTAGE DE LA CHAINE

LOGISTIQUE

Introduction chapitre

Partant de la démarche retenue pour le présent mémoire et présentée dans l‟introductiongénérale, concrètement, l‟investigation terrain a été construite autour de l‟exploration :

Du système documentaire : analyse des procédures, textes,… .

Des pratiques, du vécu des gestionnaires et des responsables de la chaîne : méthodequalitative .

Des entretiens avec les intervenants dans la chaîne : guide d‟entretien

Une méthodologie de diagnostic articulée autour de 6 étapes principales sera proposée afin de

faire le diagnostic du dispositif de pilotage de la chaîne logistique .Dans un premier temps, la méthodologie arrêtée sera déclinée pour chacun des processus de la

chaîne logistique ( 4 processus ) , et dans un second temps, un diagnostic des pratiques de contrôle degestion déjà existantes au niveau du ministère sera opéré, avec l‟objectif de cerner l‟ensemble desinitiatives des directions, et d‟en dresser le bilan .

Section 1 : Démarche d’investigation terrain et méthodes de diagnostic

1.1.1- Présentation de l’investigation terrain

Analyse du système documentaire :

Le référentiel documentaire de la chaîne logistique est composé de l‟ensemble des supportsnécessaires à l‟exécution des activités des processus de ladite chaîne.

Ce référentiel comprend les rapports, les textes réglementaires, les procédures, les notesd‟orientation, les plans d‟action et les notes de service donnant le cadre général pour la gestion des

processus logistiques.

Les documents examinés, dans le cadre de la présente recherche, ainsi que les apports de l‟analysedes ces documents peuvent être récapitulés comme suit :



109

Tableau 11 : Exploration documentaire

Nature du document Nombre Utilité

Procédures 20 Comprendre les processus

Textes réglementaires 10 Cerner le contexte réglementaire Notes d‟orientations 4 La vision et la stratégie directionLettres d‟orientations 2 La vision et la stratégie MinistèrePlan d‟action 2 La traduction des orientations Notes de services 10 Les règles de gestion interneRapports 10 Capitaliser sur les travaux déjà réalisés

Méthode qualitative :

Cette méthode consiste à réaliser une observation sur le terrain en faisant des visites des lieux pour comprendre les mécanismes de pilotage de la chaîne logistique, identifier les acteurs et cerner le

dispositif de contrôle de gestion.

Pour compléter cette démarche d‟observation, il a été nécessaire d‟administrer une séried‟entretien individuel en rapport avec le contrôle de gestion.

Il est à préciser que la méthode qualitative est rendu nécessaire lor squ‟on cherche à déterminer les raisons d‟un comportement ou d‟une motivation. La recherche qualitative nécessite une approchesubjective qui s‟oppose à l‟approche objective de la démarche quantitative.

L‟approche subjective considère que certains objets de l‟analyse sont difficilement quantifiables par exemple : comportements, attentes et motivations des agents du DAAG.

Le guide d’entretien :

L‟outil d‟investigation choisi, dans le cadre de l‟exploration du terrain de la recherche, estl‟entretien semi directif. Ce type d‟entretien, appelé également entretien semi structuré, permet d‟aborder les thèmes tirés généralement des entretiens non directifs dont ils sont le prolongement. L‟entretien eststructuré selon le guide d‟entretien ci-dessous présenté sous la forme d‟une grille de thèmes et sous

thèmes formulés en questions ouvertes, qui amènent des commentaires.

Le choix de cet outil a été dicté par les considérations suivantes :

Un questionnaire unique ne peut être adapté à une cible hétérogène formée de responsable et decadres de middle management

Les intervenants ne sont pas nombreux ce qui a facilité les contacts directs.

Les entrevues permettent de faire ressortir des éléments importants pour le diagnostic tels que(motivation, implication, …) des interviewés, difficilement explicités par d‟autres modes d‟enquêtes.



110

Par ailleurs, le choix dudit outil a été également conforté par le nombre limité de la populationcible de l‟investigation. En effet, il s‟agit d‟une population cible composée de 10 personnes ressources:

o Top management (1)o Responsables chaîne logistique (5)o Responsables contrôle de gestion (3)o Responsable système d‟information (1)

Le guide d‟entretien est décliné en quatre principales phases, avec la définition pour chaque phasede l‟objectif, la consigne et les sous thèmes qui seront abordés.

Etant donné que les thèmes sélectionnés seront abordés d‟une façon variable, selon la position dela personne interviewée et son importance par rapport au dispositif de contrôle de gestion.

Le guide d‟entretien donne pour chaque couple phase-thème un poids sur une échelle de 1 à 5indiquant l‟importance du thème par rapport à la personne interviewée (Exp. Phase « introductive » -thème « contexte » pour le top management : poids=5 ; pour les responsables chaîne logistique :

poids=2).

Les phases du guide d‟entretien peuvent être résumées comme suit (voir détails du guided‟entretien en annexes) :

Phase introductive :

Objectif 1 : Cerner les enjeux du contrôle de gestion dans l‟administration publique

Consigne 1 : «Quelles sont les attentes et les apports du contrôle de gestion dans le contexte del‟administration publique, en particulier, au Ministère des Finances et de laPrivatisation ».

Phase de centrage :

Objectif 2 : Cerner la portée du management par la performance Consigne 2 : «Quels sont les principales composantes du management par la performance »

Phase d’approfondissement:

Objectif 3 : Comprendre les processus et le fonctionnement de la chaîne logistique Consigne 3 : «Comment est organisée la chaîne logistique ? les missions et les attributions ? »


Objectif 4 : Analyser le dispositif de pilotage de la chaîne logistique Consigne 4 : « Comment est pilotée la chaîne logistique ? les indicateurs, les TB et reporting ? »


Objectif 5 : Etudier l‟organisation de la fonction contrôle de gestion



111

Consigne 5 : « Quelles sont les structures en charge du contrôle de gestion ? le profil descontrôleurs de gestion ? »


Objectif 6 : Cerner le rôle du système d‟information dans le dispositif de contrôle de gestion Consigne 6 : « Quelles sont l‟architecture et les composantes du système d‟information ? les bases

de données ? » Phase de conclusion:

Objectif 7: Evaluer les outils déployés, cerner les difficultés et proposer les pistes de mise enoeuvre

Consigne 7 : « Quel est le niveau de maturité du dispositif? Ses contraintes et ses perspectives ? »

Les entretiens se sont déroulés comme prévu avec l‟ensemble des intervenants identifiés

auparavant.

1.1.2 La chaîne de valeur de PORTER

Comme Michael Porter l'a bien mis en évidence, la valeur fournie par l'entreprise résulte d'unenchaînement d'activités, la chaîne de valeur. La chaîne de valeur décrit la genèse des prestationsappréciées par les clients (par exemple, la combinaison d'activités fournissant la prestation de couchage,la prestation de restauration, les prestations de communications, les prestations de loisirs... dans leservice d'hôtellerie). Chacune des activités de la chaîne de valeur contribue partiellement et, le plussouvent, indirectement, à la création de la valeur appréciée finalement par le client105.

Présentée par Michel porter dans son ouvrage L‟avantage concurrentiel, la chaîne de valeur permet de faire la distinction entre les activités de base et les fonctions supports106.

Figure 35 : Chaîne de valeur PORTER

105 Philippe LORINO, " Méthodes et pratiques de la performance", Les éditions d‟organisation, 1997 106 STRATEGOR, " Politique générale de l’entreprise", Dunod, 1997



112

Toute société remplit un ensemble de fonctions pour créer, fabriquer et commercialiser ses produits. La chaîne de valeur décortique ces activités autour de neuf pôles qui sont à la fois centres decoût et sources de valeur. Les neuf pôles comportent cinq activités de base et quatre activités.

Les activités de base s'articulent autour de la séquence: approvisionnement fabrication

commercialisation. Les activités de soutien apportent l'appui nécessaire. Les achats concernent toutes lesressources dont l'entreprise à besoin. La Recherche et Développement s'occupent, essentiellement, del'innovation technologique. La gestion des ressources humaines intéresse tous les départements. Enfin,l'infrastructure comprend la direction générale, la planification, la finance, la comptabilité, et l'assistance

juridique.

L'entreprise examine, alors, ses coûts et ses performances dans tous les compartiments du jeu enrecherchant des améliorations. Elle estime, également, les coûts et performances des concurrents. À

partir du moment où elle détecte un écart en sa faveur, elle jouit d'un avantage concurrentiel. Au-delà dela façon dont chaque département remplit ses activités, le succès dépend, aussi, de la qualité de leur coordination. Trop souvent, un département cherche à optimiser sa propre logique, au détriment del'ensemble107.

Chaque maillon de la chaîne correspond à une fonction qui nécessite la mise en œuvre d‟unensemble de compétences qui correspondent au patrimoine de ressources de l‟entreprise. Selon uneoptique entreprise, on a pris l‟habitude de regrouper ces compétences selon trois groupes de naturedifférente :

- Les compétences économiques

- Les compétences de gestionles compétences psychologiques

La chaîne décrite par Porter est étroitement calquée sur l'organisation industrielle traditionnelle(approv/production/distribution/ventes/SAV). Elle n'intègre les activités dites « de soutien» que commesupports latéraux, subordonnés au processus de production industrielle, alors même que les chaînescritiques du point de vue de la création de valeur (gestion de la qualité, prévision-planification, gestiondu flux, gestion des compétences) peuvent se situer hors production, y compris dans le cas d'entreprisesindustrielles.

Porter privilégie un processus particulier, le processus logistico-industriel manipulateur dematière (le cycle du produit-objet: vente-achats-fabrication-distribution) et ignore à peu près totalement,

par exemple, le processus d'ingénierie, manipulateur d'information (le cycle du produit-concept:études/spécifications/conception/développement/modifications de conception du produit en cours devie/abandon du produit, pourtant souvent le plus important, comme le relèvent Clark et Fujimoto: «Lavue informationnelle de l'éventail complet des activités de l'entreprise s'oppose à la vue conventionnelle,qui se concentre sur le flux de matière. Dans cette dernière perspective, le développement du produit estune activité secondaire ou de support. Se centrer sur le flux informationnel remet le développement du

produit au premier plan» [CLARK, FUJIMOTO].

107 KOTLER & DUBOIS, " Marketing management ", Publi Union, 2000



113

En tout état de cause, la chaîne de valeur est trop complexe et trop diversifiée en fonction desmarchés, des produits et des entreprises pour obéir à un modèle d'activités universel. La valeur se crée

par agencement en réseau d'une multiplicité de processus. Tant la définition de ces processus que leur mode d'articulation dépendent de chaque cas concret. À titre d'exemple, montrons ci-dessous la chaînede valeur « très simplifiée» (même ainsi, elle semble passablement complexe...) d'une entreprise

d'emballages plastiques, articulation d'une dizaine de processus entre eux

108

.

1.1.3 Les facteurs clés de succès

La chaîne de valeur correspond à l‟ensemble des activités créatrices de valeur reliées entre ellesdepuis les activités situées en amont jusqu‟au produit/prestation fini livré au consommateur ou àl‟usager. Par activité cr éatrice de valeur, on désigne une activité qui participe aux facteurs clés de

succès (FCS) sur lesquels l‟organisation ou l‟administration fonde sa stratégie (exemples : délais,qualité, performance de l‟accueil…)109.

Les décideurs cherchent à utiliser les outils du contrôle de gestion comme une aide au diagnosticdes facteurs clés de succès (FCS), des compétences spécifiques de l‟organisation, pour toutes sesactivités et les départements de la structure.

A partir de la détermination des facteurs clés de succès, il est nécessaire d‟organiser les actionsqui en découlent, les investissements nécessaires et d‟affecter les objectifs et les ressources auxdifférents départements ou centres de responsabilité concernés ; enfin une fois définies les missions, ilfaut élaborer les critères pour mesurer les résultats110.

1.1.4 Le modèle causes/effets

L‟analyse causes effets a pour principale finalité la détermination des principaux leviers d‟action.Un levier d‟action est une cause de performance, un élément ayant une influence sur les enjeux de

performance par processus autrement sur les facteurs clés de succès111.

Il s‟agit de disposer d‟une représentation visuelle structurée des caisses associées à un enjeu de performance donné. Il reste à déterminer, parmi les facteurs de performance ainsi identifié, ceux sur lesquels on estime qu‟une action sera possible et efficace : ce sont les leviers d‟action. Le levier d‟action

est donc un choix managérial.

Prenons un premier exemple d‟une entreprise de production de sacs de plastiques imprimés, derouleaux de film plastique et de bobines de film plastique imprimé. Pour ce type de produits, les facteursclés de succès sont donc, par ordre d‟importance décroissant :

La ponctualité (car beaucoup de clients fonctionnent en juste à temps) ; La qualité ;

108

Philippe LORINO, " Méthodes et pratiques de la performance", Les éditions d‟organisation, 1997 109 Délégation Inter ministérielle à la Réforme de l‟Etat, « guide méthodologique du contrôle de gestion » France, 2003110 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrôle de gestion : Manuel & applications", Dunod, 2004



114

La réactivité ; L‟assistance technique ; Et le coût.Pour l‟enjeu de performance « fiabilité/ponctualité » on va effectuer l‟analyse causes-effets à

partir des causes sélectionnées comme déterminantes.

Figure 36 : exemple analyse causes/effets

Puis on détaille l'arborescence des causes, niveau par niveau, par exemple à partir de la «maîtrisedes capacités à l'impression». Les ellipses grisées désignent les causes finalement retenues commeleviers d'action.

111 Philippe LORINO, " Méthodes et pratiques de la performance", Les éditions d‟organisation, 1997

Fiabilité, Ponctualité, Taux de servie

Réalisme des datesde livraison promises

Disponibilité main d’œuvre

qualifiée impression

Fiabilité des

prévision de vente

Maîtrise des capacités

à l’impression

Maîtrise des délais

Maîtrise des temps de

changement de commande

Disponibilité des

équipements critiques


Fiabilité, Ponctualité, Taux de servie

Réalisme des datesde livraison promises

Disponibilité main d’œuvre

qualifiée impression

Fiabilité des

prévision de vente


à l’impression


Maîtrise des temps de

changement de commande

Disponibilité des




Temps de

changement d’outils

Disponibilité des


Maintenance

préventive

Responsabilisationdes ateliers

Recrutement

Disponibilité des

opérateurs qualifiés

Gestion des

absences


Durée des arrêts

pour réparations

Organisation des

réparations

Formation des agents

de MaintenanceFlexibilité/substituabilité

des machines


Temps de

changement d’outils

Disponibilité des


Maintenance

préventive

Responsabilisationdes ateliers

Recrutement

Disponibilité des

opérateurs qualifiés

Gestion des

absences


Durée des arrêts

pour réparations

Organisation des

réparations

Formation des agents

de MaintenanceFlexibilité/substituabilité

des machines



115

Une fois les leviers d‟action déterminés, il sera possible d‟identifier quels plans d‟action définir et mettre en œuvre et quels indicateurs mettre en place pour le pilotage112. Les leviers d‟action qui serontanalysés feront l‟objet également d‟un choix en fonction de la disponibilité de l‟information et desdonnées.

1.1.5 L’analyse SWOT (EMOFF)

L'environnement externe (opportunités et menaces) :

La définition de la mission d'activité aide le management à identifier la nature del'environnement à observer. En général, l'entreprise doit analyser à la fois les forces du macro-environnement (démographiques, économiques, technologiques, politico-légales et socio-culturelles) etles acteurs du micro-environnement (clients, concurrents, circuits de distribution, fournisseurs) quiaffectent son activité. Il faut à chaque fois reconnaître et apprécier les opportunités ainsi que lesmenaces113.

Une opportunité, pour une entreprise, correspond à un besoin d'achat qu'elle peut satisfairerentablement. La valeur d'une opportunité est liée à son attrait et à sa probabilité de succès. Celle-cidépendant à son tour des compétences distinctives de l'entreprise, c'est-à-dire des activités qu'elle exercede manière particulièrement performante face aux facteurs-clé de succès, c'est-à-dire aux conditions demaîtrise de l'opportunité.

Une menace est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation del'environnement qui, en l'absence d'une réponse appropriée, conduirait à une détérioration de la position

de l'entreprise. Elle est d'autant plus grave qu'elle affectera en profondeur la rentabilité de l'entreprise etqu'elle a de grandes chances de se réaliser.

L'environnement interne (forces et faiblesses) :

Tout domaine d'activité a besoin d'être périodiquement évalué. Une matrice d'analyse en termesde forces et faiblesses est souvent utilisée à cet effet. On réexamine les compétences dans les différents

domaines (marketing, finance, production et ressources humaines) en notant chaque facteur sur uneéchelle. Bien sûr tous les facteurs ne sont pas d'égale importance, aussi faut-il les pondérer.

Toutes les faiblesses ne sont pas forcément pénalisantes; les plus inquiétantes sont celles quihandicapent le domaine d'activité d'une façon sensible. Reste la question essentielle: une entreprisedevrait-elle se limiter aux opportunités correspondant à ses forces actuelles ou bien acquérir lescompétences qui lui font défaut afin d'attaquer de nouveaux territoires.

En guise de synthèse, la méthode de diagnostic des processus de la chaîne logistique retenue faitappelle à l‟ensemble des démarches sus évoquées et l‟on peut l‟articuler autour 6 principales étapes :

112 Philippe LORINO, " Méthodes et pratiques de la performance", Les éditions d‟organisation, 1997 113 KOTLER & DUBOIS, " Marketing management ", Publi Union, 2000



116

Ces étapes peuvent être détaillées selon la chronologie ci-après :

Etape 1 : Stratégie, missions, objectifs stratégiques et moyens

Formulation (ou rappel) des objectifs stratégiques: quelle est notre raison d‟être ? Quelle estnotre cible? Quels sont nos moyens ?

Figure 37 : Déclinaison de la stratégie


Identification des principaux processus en œuvre dans le domaine étudié et adaptation du modèlede chaîne de valeur de Porter : quels sont les principaux processus ? Quels sont les processus de base ?Les processus supports ?

Etape 3 : Analyse des processus et des activités

Analyse des processus de l'entreprise: quelle est la structure existante de notre chaîne de valeur ?Quelle est la déclinaison de cette chaîne valeur au sein de chaque processus ? Quelles sont les activités

principales qui interagissent au sein de ces processus ? Quels sont les contenus concrets et les périmètresde nos processus? L‟analyse détaillée des activités sera effectuée sur la base de la grille Lorinosimplifiée.

La méthode de diagnostic en 6 étapes

Etape 1 : Stratégie, missions, objectifs stratégiques et moyens


Etape 3 : Analyse des processus et des activités

Etape 4 : Déploiement des objectifs et identification des facteurs clés de succès Etape 5 : Identification des leviers d‟action (analyse causes/effets)

Etape 6 : Synthèse du diagnostic (SWOT-EMOFF)

P 4 P 5



117

Figure 38 : Analyse des processus et des activités

Etape 4 : Déploiement des objectifs et identification des facteurs clés de succès

Déploiement des objectifs sur les processus: comment chaque processus contribue-t-il à lastratégie de l'entreprise (impacts Positifs ou négatifs) ? Quels sont les enjeux majeurs de performance

par processus? Quels sont les facteurs clés de succès ?

Figure 39 : Déploiement des objectifs sur les processus et les activités

Etape 5 : Identification des leviers d’action (causes/effets)

Analyse causes-effets à partir des enjeux par processus et recherche des leviers d'action: quelssont les leviers d'action concrets et opérationnels qu'il faudra manier pour maîtriser les enjeux de

performance par processus, donc pour atteindre les objectifs stratégiques ? pour chaque levier d'actionidentifié, quelles seront les modalités (plan d'action) ?

PROCESSUS Activités

PROCESSUS Activités

LES OBJECTIFS STRATEGIQUESLES OBJECTIFS STRATEGIQUES

PROCESSUS

= Enjeux de performance par processus =

contributions spécifiques de chaque processus aux objectifs stratégiques


LES OBJECTIFS STRATEGIQUESLES OBJECTIFS STRATEGIQUES

PROCESSUS

= Enjeux de performance par processus =

contributions spécifiques de chaque processus aux objectifs stratégiques


Enjeux de Performance


OBJECTIFSOBJECTIFS

STRATEGIQUESSTRATEGIQUES

PROCESSUS

cause

cause

cause

causeLevier

d‟action

Levier

d‟action

Levier

d‟action

Plan d‟action

Plan d‟action

Plan d‟action

Pourquoi?

Pourquoi?

Pourquoi?

Pourquoi?

Pourquoi?

Pourquoi?

Enjeux de Performance


OBJECTIFSOBJECTIFS


PROCESSUS

OBJECTIFSOBJECTIFS


PROCESSUS

cause

cause

cause

causeLevier

d‟action

Levier

d‟action

Levier

d‟action

Plan d‟action

Plan d‟action

Plan d‟action

Pourquoi?

Pourquoi?

Pourquoi?

Pourquoi?

Pourquoi?

Pourquoi?



118

Notre démarche d‟investigation a été construite autour de :

L‟exploration du système documentaire : le tableau 11 détaille la nature des documentsétudiés, et l‟utilité escompté de chaque type de document ;

L‟observation des pratiques et du vécu des responsables et gestionnaires de la chaîne ;

Les entretiens avec les intervenants dans la chaîne au moyen d‟un guide d‟entretien.

Pour le traitement des données collectées lors de l‟investigation terrain, nous avons opté pour une méthodologie en 6 étapes, construite autour de 4 modèles d‟analyse : la chaîne de valeur de Porter,les Facteurs clés de succès, le modèle cause effet, et l‟analyse SWOT .

Nous abordons dans la section suivante l‟application de cette démarche aux processus de la

chaîne logistique, ainsi qu‟un diagnostic global des pratiques de contrôle de gestion existantes au sein duMinistère.



119

Section 2 : Diagnostic des processus de la chaîne logistique

La déclinaison de la méthodologie de diagnostic exposé dans la section précédente aux processusétudiés se présente comme suit :

Figure 40 : méthodologie de diagnostic

Etape 1 : Stratégie, missions, objectifs et moyens Etape 2 : Analyse de la chaîne de valeur Etape 3 : Analyse des processus et segmentation des activités Etape 4 (*) : Déploiement des objectifs et identification des facteurs clés de succès Etape 5 (*): Identification des leviers d‟action (causes/effets) Etape 6 : Synthèse du diagnostic (matrice SWOT)

(*) Ces deux étapes sont effectuées par processus et par activité

Cette méthodologie sera adoptée pour l‟ensemble des processus objet de notre recherche.

Mais tout d‟abord, commençons par explorer le champ de la stratégie, constituant le tronccommun, des processus de la chaîne logistique.

S‟agissant du domaine logistique ou du domaine de gestion des ressources de manière générale,au Ministère des Finances et de la Privatisation, les lettres d‟orientation générale qui définissent le cadreglobal de l‟action du département ont insisté sur l‟amélioration de la gouvernance et la modernisation dela gestion interne comme condition sine qua none à une meilleure maîtrise des processus de gestion et àun plus grand impact du Ministère sur l‟environnement économique et social du pays : « … Dans sa

gestion, le Ministère doit être le promoteur des réformes touchant l’administration, à travers une

gestion rationnelle et optimisée114… ».

Dans ce sens, la Direction des Affaires Administratives et Générales (DAAG), en sa qualité destructure d‟appui et de coordination de la gestion des ressources humaines, financières et logistiques à

l‟échelle du Ministère, a mis l‟accent dans les différentes notes d‟orientations générales sur la nécessairecompréhension de la problématique de la gestion des ressources dans le contexte particulier du Ministèreet dans le contexte général de l‟administration publique marocaine.

Concrètement, et à travers l‟exploitation des différentes LOG et NOG, l‟on peut énoncer les principaux objectifs stratégiques assignés à la chaîne logistique comme suit :

1. La rationalisation des dépenses et la maîtrise des coûts de gestion2. L‟amélioration continue de la qualité des prestations et la réduction des délais

114 Extrait de la Lettre d’Orientations Générales, MEF, 2005.



120

3. La normalisation et la formalisation des méthodes de gestion4. La contractualisation sur des objectifs précis et mesurables5. La coordination avec les autres centres de gestion6. La mise en place et l‟exploitation des systèmes d‟information de gestion7. La dématérialisation des transactions avec les partenaires

8.

L‟instauration d‟un système, permettant de déterminer avec exactitude les dépensesnécessaires et indispensables, de les acheter dans les conditions normales du marché et dansles délais les plus courts et veiller, selon les règles, à leur exécution et paiement

9. Le développement d‟un système efficace de gestion de stocks 10. L‟amélioration des conditions de travail et le niveau des interfaces utilisateurs et partenaires

Par ailleurs, et de par la nature de ses activités, la division du patrimoine et de la logistique est un prestataire de service dont la gamme de produits est aussi diversifiée que riche. Elle appelle une prise encompte des moindres besoins des utilisateurs, quitte même à les anticiper.

L‟application du modèle de chaîne de valeur de PORTER à la chaîne logistique objet de notrerecherche permet de donner le résultat suivant :

1.2.1. Processus « Achat »

Etape 1 : Stratégie, Missions, objectifs et moyens

La déclinaison de la stratégie générale de la chaîne logistique au niveau du processus achatdonne les principaux objectifs ci-après :

Acheter en fonction des besoins (juste) ; Acheter dans les conditions économiques et technologiques du marché (bien) ; Réaliser l‟acte d‟achat dans les délais les plus courts (vite) ; Veiller aux respects des spécifications lors de la réception ; Veiller au paiement des prestations effectivement réceptionnées.

Infrastructure

Système d’Information

Achat Stock Transport Maintenance



121

Les moyens de fonctionnement à l‟œuvre dans le cadre de ce processus :

Les ressources humaines :Tableau 12 : Effectif SA

Sce. Achats

CADRES SUPÉRIEURS 15 65%

CADRES MOYENS 7 30%PERSONNEL D'EXÉCUTION 1 5%

Total 23 100%Source : GISRH (Système Intégré de Gestion des Ressources Humaines)

Les cadres supérieurs représentent 65% du personnel du service et dont la mission principaleconsiste à exécuter le programme des achats des directions centrales.

Les ressources financières:

Le budget géré par le service des achats s‟élève à 100 MDH, en moyenne annuelle, de repartientre le budget de fonctionnement (40%) et d‟investissement (60%). Ce budget est exécuté selon lesvoies suivantes : Les marchés ; Les bons de commandes ; Les DAE ; La régie et les conventions. Par ailleurs, le coût de fonctionnement annuel du service s‟élève à : 3 700 000 DH.

Etape 2 : Chaîne de valeur de PORTER

L‟application du modèle de chaîne de valeur de PORTER au processus achat permet de dégager les activités de base comme suit :

Etape 3: Analyse des processus et segmentation des activités

L‟analyse de ces deux activités principales contribuant à la création de valeur au niveau du processus, se fera en exploitant la grille explicitée auparavant.

Programmation et lancement:

L‟analyse de cette activité par l‟application de la grille, permet de dégager les éléments d ediagnostic ci-après :

Infrastructure


Gestion des Ressources Humaines

Programmation et

lancement

Gestion des

marchés



122

Activité (nom et description) La programmation et le lancement des commandes d‟achat comprend la prévision des actions et des budgets et la procédure d‟appels d‟offres

Acteurs Responsable et personnel du service, utilisateurs et exploitantsRessources Effectif : 15 cadres supérieurs, 7 cadres moyens et 1 personnel

d‟exécution Budget : 100 MDH Système d‟information : Application gestion budget et comptabilité(SIGBC)

Fournisseurs Directions, comptabilité budgétaireClients DirectionsUnités d’oeuvre Nombre d‟actions et valeur budget

Taux d‟infructueux Taux d‟engagement Coût de la prestation

Inducteurs de coût Frais personnelEnjeux Activité critique pour l‟accomplissement des missions du Ministère Facteurs de performance Taux d‟exécution (réalisations PPA et engagements)

Economies et gains réalisés Taux des déperditions (infructueux, résiliations,…)

Dysfonctionnements Programmation Veille économique et technologique Réactivité

Pour comprendre les flux et les tâches générées par cette activité, on procède à la déclinaison desflux grammes correspondants.

Achat PROGRAMMATION

Acteurs internes Acteurs externes

N° Tâches

DAAG Directions du Ministère Ministère de la communication

1Etablissement de la lettre de détermination des

besoins prévisionnels

2Envoi de la lettre, aux différentes Directions, pourla détermination des besoins prévisionnels

3Etablissement des besoins par les Directions duMinistère

4 Envoi de la liste des besoins à la DAAG

5 Réception des besoins des Directions

6 Centralisation des besoins des directions

7Envoi des programmes d’achat au Ministère de lacommunication pour Publication

8 Programmation des besoins

Envoi Réception

Etablissement

Envoi

Réception

Centralisation

Envoi Réception

Etablissement

Pro rammation

Publication

Ensuite, la réalisation d‟achat généralement par le lancement d‟un Appel d‟Offres.



123

Achat PASSATION DE MARCHE PAR VOIE D’APPEL D’OFFRE OUVERT

Acteurs internes Acteurs externes

N° Tâches

SA Directions du

Ministère

Ministère de la

communication Fournisseurs Commission d’appel

1 Détermination et étude des besoins des services demandeurs

2 Etude juridique et technique des appels d’offres (CPS+ RC)

3Envoi de l’avis d’appel d’offres au Ministère de la

communication pour publication dans les journaux

4 Retrait du bulletin de versement par les concurrents

5 Présentation de la quittance au SA

6 Retrait du dossier d’appel d’offres par les concurrents

7 Dépôt ou envoi des plis fermé (offres) au SA

8 Centralisation des plis fermés

9 Convocation de la commission de l’appel d’offre

10 Examen des offres par la commission d’appel d’offre

11Etablissement du PV d’examen des offres et affichage desrésultats de l’appel d’offres

12Etablissement et envoi de la lettre d’adjudication à

l’attributaire du marché et des lettres aux concurrents non

retenus

13

Etablissement et signature du marché+ rapport de

présentation

Retrait

Envoi

Dossier AO

Présentation

Envoi

Publication

Centralisation

Etablissement

Convocation

Réception

Réception

Retrait Réception

Dépôt ou EnvoiRéception

Résult

Envoi

Affichage

Réception

Etude

En a emen t

Etape 4 : Déploiement des objectifs et identification des facteurs clés de succès.

L‟activité « Programmation et lancement » contribue à trois types d’objectifs stratégiques. Le premier ayant trait à la rationalisation des dépenses. En effet, la réduction des effectifs intervenant danscette activité, la réalisation de l‟acte d‟achat en disposant de la connaissance des conditions

Infrastructure



Programmation et lancement

Adéquation des achats

avec les besoins

Rationalisation des

dépenses

Amélioration de la

rocédure



124

économiques et techniques du marché, offrent des possibilités de rationalisation et d‟optimisation desdépenses.

Le deuxième objectif porte sur l‟amélioration de la procédure en agissant, essentiellement, sur les délais de traitement des opérations d‟achat par le suivi des temps de présence, comme vecteur de

productivité, et par la réduction des déperditions dues aux appels d‟offres infructueux, etc.

Le troisième objectif auquel participe cette activité est relatif à la réalisation des achats enadéquation avec les besoins. La qualité de la programmation est, dans ce cas, le pilier du dispositif.

On peut, dès lors, énoncer les Facteurs Clés de Succès inhérents à l‟activité « Programmation etlancement », à savoir :

Economies ; Délais de traitement ;

Qualité de la programmation.

Etape 5 : Identification des leviers d‟action (modèle causes/effets)

L‟identification des leviers d‟action est faite selon la démarche de diagnostic des causes et deseffets pour les activités critiques. Les causes sont hiérarchisées et priorisées et elles sont sélectionnéessoit pour l‟action (leviers d‟action) soit pour une simple vigilance (mise sous contrôle).

Pour le FCS : Economies

Economies

Réduction des effectifs

Adéquation

oste/ ro il

Redéploiement

Connaissance

technologie Achats

rou és

Référentiel des prix

Connaissance du

marché

Connaissance

des prix

Lutte contre

gaspillage

Révisioncontrats

Référentiel

des produits



125

Pour le FCS : Délais de traitement

Pour le FCS : Qualité de la programmation

Etalement sur l’exercice

Expressions

de besoins

Qualité de la programmation

Adéquation

des moyens

Interface

Directions

Evaluation n-1

Contractualisation

Engagements

sur résultats

Montage

budgétaire

Modification

budget

CDMT

Discussion

budget

Termes de

Délais de traitement

Dématérialisation

des actes

Maîtrise de la

procédure

Sanction

Interface

contrôle

Sensibilisation

Exploitation des

SI

Professionnalisme

Formation

Disponibilité des

gestionnaires

Temps de

présence

Tem s travaillé



126

L‟on peut, ainsi, identifier les principaux leviers d‟action de l‟activité programmation etlancement comme suit :

1. Connaissance des prix ;

2.

Exploitation des SI : prise en charge au niveau du site AO ;3. Temps de présence ;4. Etalement des actions et des engagements sur l‟exercice ;5. Niveau de modification du budget.

Procédons à l‟étude analytique de ces leviers d‟action pour dégager l‟indicateur pertinent pour le pilotage de cette activité.

Analyse des estimations par rapport aux prix d’adjudication

Cette analyse nous permettra d‟évaluer le degré de connaissance des prix du marché par lesgestionnaires des achats. L‟étude comparative des estimations et des montants avec lesquels les marchésont été effectivement passés, est réalisée avec les données de l‟exercice 2004.

Cette analyse est récapitulée dans le graphique ci-après :

Répartition des marchés par rapport à

l'estimation / réalisation

11

20

1512

0

5

10

15

20

25

< 80 % 80 - 100 % 101 - 120 % > 120 %

N b r e d e m a r c h

é s

Ainsi, pour presque 40% des actions réalisées l‟estimation est faite avec une erreur qui dépasse 20%.

Evolution de la prise en charge des AO et des résultats sur le site

Le site des appels d‟offres constitue un support important de communication ave les fournisseur set un vecteur d‟amélioration de la transparence. L‟évolution de la prise en charge des appels d‟offres etdes résultats y afférents donne un éclairage sur le degré d‟utilisation de cet outil dans la gestionquotidienne et renseigne en filigrane sur la maturité dans l‟exploitation des systèmes d‟information.

Tableau 13 : Evolution prise en charge au niveau du site AO



127

2005 2006 2007 (jusqu'à septembre)

Nombre d'avis d'AO 114 87 77

Nombre de résultats d'AO 111 30 36

Total 225 117 113Source : SITE AO

0

20

40

60

80

100

120


Nombre d'avis d'AO

Nombre de résultats d'AO

L‟on peut, donc, constater que si la publication des avis d‟AO fait partie intégrante des réflexesde gestion quotidienne, celle des résultats nécessite des efforts. Seul 37% des résultats a été publiée en2006 et 47% en septembre 2007.

Analyse temps de présence

Cette analyse nous permettra d‟apprécier les déperditions dues au non respect du quota horaire journalier par les cadres du service et son impact sur la productivité globale. L‟analyse a porté sur lesdonnées du mois d‟octobre 2007.

Le tableau ci-dessous permet de donner un extrait des temps de présence :Date Heure entrée Heure départ Temps de présence

12.10.2007 10:59:00 15:03:00 04:04:0001.10.2007 11:05:00 15:16:00 04:11:0008.10.2007 10:48:00 15:18:00 04:30:0004.10.2007 10:05:00 14:46:00 04:41:0001.10.2007 10:06:00 14:56:00 04:50:0009.10.2007 10:01:00 14:53:00 04:52:0008.10.2007 09:55:00 14:51:00 04:56:0001.10.2007 09:49:00 14:54:00 05:05:0004.10.2007 09:45:00 14:53:00 05:08:00

10.10.2007 09:15:00 14:31:00 05:16:0012.10.2007 09:05:00 14:28:00 05:23:0001.10.2007 09:20:00 14:56:00 05:36:0005.10.2007 09:08:00 14:45:00 05:37:0001.10.2007 09:26:00 15:04:00 05:38:0005.10.2007 09:35:00 15:14:00 05:39:0002.10.2007 10:12:00 15:51:00 05:39:0003.10.2007 09:21:00 15:00:00 05:39:0009.10.2007 10:04:00 15:43:00 05:39:00

Source : GISRH



128

Temps de

présence

0

20

40

60

80

100

Analyse de l’étalement sur l’année des AO

La qualité de la programmation dépend du niveau de maîtrise du processus de lancement desappels d‟offres et de l‟étalement de ces appels d‟offres le long de l‟exercice budgétaire. Cette analysenous permettra d‟identifier les périodes marquées par des flux importants d‟AO d‟en examiner les

causes et d‟étudier les pistes d‟amélioration.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

J a n v i e r

F é v r i

e r M a

r s A v

r i l M a i

j u i n

j u i l l e t

A o û t

S e p

t e m b r e

O c t o b

r e

N

o v e m

b r e

D

é c e m

b r e

N o m b r e d ' A O

Le graphique révèle que 45% des AO ont été lancés au cours du dernier trimestre et seulement11% au cours du premier trimestre.

Niveau de modification du budget : taux de virement

Cette analyse a pour finalité de connaître le niveau de modification du budget qui renseigne aussisur la maîtrise de la programmation et permet aussi de disposer d‟une visibilité sur le taux de virement

qui doit rester dans des proportion soutenable n‟affectant pas de manière profonde le budget autorisé par la Parlement. L‟analyse est effectuée pour le budget d‟investissement géré par le service pour l‟exercice2005.

Le temps de présence du personnel du SA est de 90 %. Lesdéperditions sont de 10% par rapport au temps théorique du travail. Cequi correspond à une déperdition mensuelle en ter me de coût d‟environ30 000 DH.



129

Tableau 14 : virements de crédits (BI)

Crédits de Paiement Crédits d'Engagement

Crédits Virements Solde Crédits Virements Solde

AC 27 028 500 6 043 278 33 071 778 31 040 000 -11 350 000 19 690 000

AJR 900 000 0 900 000 1 000 000 1 000 000DAAG 5 700 000 -2 000 000 3 700 000 0 0 0DB 6 860 000 2 997 000 9 857 000 10 500 000.00 0.00 10 500 000.00DTFE 3 400 000 0 3 400 000 2 600 000 0 2 600 000DEPF 900 000 0 900 000 400 000 0 400 000IGF 4 400 000 -2 000 000 2 400 000 6 000 000 0 6 000 000DEPP 4 500 000 0 4 500 000 7 000 000 0 7 000 000DAPS 1 500 000 0 1 500 000 3 000 000 0 3 000 000Total budgetInvestissement

55 188 500 13 040 278 60 228 778 61 540 000 -11 350 000 50 190 000

Taux des virements 24% 18%

Source : comptabilité

Le taux de virement en valeur absolue atteint 13 MDH, soit 24% sur les crédits de paiement del‟exercice 2005.

Gestion des marchés :

La même analyse a été conduite pour cette activité pour identifier les facteurs clés de succès etles leviers d‟action (Voir annexes).

Synthèse du diagnostic (matrice SWOT)

Forces Faiblesses

Taux d‟encadrement relativement élevé Maîtrise des textes réglementaires Taux de visa au premier satisfaisant Niveau d‟efficience acceptable Taux d‟engagement élevé Gestion budgétaire d‟un important

portefeuille de projets et de services utilisateurs

Taux de report élevé Faible maîtrise du suivi de la facturation Ecart entre les prix d‟estimation et

d‟acquisition et les prix du marché Absence d‟une veille sur les produits, les

fournisseurs et les prix Déséquilibre dans la répartition de la charge

de travail

Problème de programmationOpportunités Menaces

Couverture progressive par les SI Appropriation progressive des SI par les

gestionnaires Réforme sur le contrôle de la dépense Initiation d‟une démarche de performance Révision des relations avec les services

utilisateurs Responsabilisation des gestionnaires et des

services utilisateurs Achats groupés

Absence d‟un véritable dialogue de gestion Faible impact de l‟informatisation sur les

réflexes de gestion quotidienne Conflits sur l‟opportunité, les délais et les

conditions d‟exécution du PPA avec les servicesutilisateurs

Absence d‟une charte de régulation desrapports avec les utilisateurs

Absence d‟un code déontologique



130

1.2.2. Processus « stock »

Le processus de gestion des stocks constitue le prolongement du processus achat. Il couvre à laDAAG, également, la phase approvisionnement. Certes, la nature de ce processus dans le contexte

public en terme de matières stockées, d‟espace de stockage et d‟importance des coûts et des impacts sur le fonctionnement global ne l‟érige pas en processus clé de la chaîne logistique « administrative »comme c‟est le cas au niveau du secteur industriel ; néanmoins, il est nécessaire de l‟aborder dans lecadre de la présente recherche car il conditionne le fonctionnement normal des services du Ministère.


La déclinaison de la stratégie générale de la chaîne logistique au niveau du processus stock donne les principaux objectifs ci-après :

Garantir un approvisionnement juste et efficace du Ministère

Assurer une livraison en flux continues des structures

Assurer la gestion du magasin

Respecter les normes et les dotations

Rationaliser les dépenses

Simplifier les procédures et les flux


Les ressources humaines :

Tableau 15 : Effectifs SS

Sce. Stock


CADRES MOYENS 9 38%

PERSONNEL D'EXÉCUTION 12 50%

Total 24 100%Source : GISRH

Les cadres supérieurs représentent 12% du personnel du service. Le personnel d‟exécution

s‟élève à 50% en phase avec les missions principales consistant à assurer la gestion des stocks, la tenuedu magasin et la livraison.

Les ressources financières:

Le service de la gestion assure la gestion d‟un stock dont la valeur moyenne annuelle s‟élève à 5MDH, composé essentiellement de :

Consommables Produits d‟entretien et de célébration Fournitures de bureau et papeterie Mobilier et Matériel Technique



131

Par ailleurs, le coût de fonctionnement annuel du service s‟élève à : 3 000 000 DH.


L‟application du modèle de chaîne de valeur de PORTER au processus stock permet de dégager

les activités de base comme suit :


L‟analyse de cette activité par l‟application de la grille Lorino simplifiée, permet de dégager leséléments de diagnostic ci-après :

Activité (nom et description) Gestion des stocks comprenant la gestion des approvisionnements, des magasins etla livraison

Acteurs Responsable et personnel du service, Directions, DOC

Ressources Effectif : 3 cadres supérieurs, 9 cadres moyens et 12 personnel d‟exécution Budget : 5 MDH Système d‟information : Application gestion stock, TB via outils Discovrer

Fournisseurs Processus Achat, DirectionsClients Directions Ministère

Unités d’oeuvre

Entrées et sorties Articles référencés Dotations arrêtées et respectées Valeur du stock Transactions en ligne

Inducteurs de coût Frais personnel Coût stockage Valorisation des dotations Valorisation des articles de la liste de référence

Enjeux Activité critique pour l‟accomplissement des missions du Ministère

Facteurs de performance Qualité des acquisitions Economie réalisée

Dysfonctionnements Procédure de réception Procédure de collecte des besoins Délai de livraison

In rastructure

S stème d’In ormation


Gestion du stock



132

Pour comprendre les flux et les tâches générées par cette activité, on procède à la déclinaison desflux grammes correspondants:

tion des Stocks Gestion des Stocks

Acteurs internes Acteurs externes ° Tâche

DPL directions Commission Fournisseur

1 Réception de la copie du marché visée et approuvée

Exécution des prestations par le Fournisseur

Réception des prestations par la commission de réception des

prestations

Prise en charge de l’inventaire par le Bureau d’inventaire

Réception des demandes des différentes directions du ministère

Livraison de la Dotation

Demandes

Exécution

Réce tion

Livraison

Réception

Prise en charge

EnvoiRéception

Réception


L‟activité « gestion du stock » contribue à trois types d‟objectifs stratégiques. Le premier ayanttrait à la rationalisation des dépenses. En effet, l‟adoption d‟un système de normes et sa mise en œuvre,la réduction des articles de la liste de référence à travers l‟analyse des consommations et la veilleéconomique et technologique lors des approvisionnements, représentent autant de pistes pouvant

conduire à la rationalisation des dépenses. On peut citer, également, la réduction du coût de stockage desarticles, la maîtrise du temps de présence.

’

Gestion des stocks

Amélioration Qualité Rationalisation

Simplification des procédures



133

Le deuxième objectif porte sur la qualité des prestations fournies à l‟utilisateur final. Elle dépenddu taux de rupture, des délais de livraison, et de la qualité des produits livrés.

Le troisième objectif est en relation avec la simplification des procédures et l‟amélioration de la

transparence à travers la dématérialisation des services, notamment pour la prise en charge desdemandes de fournitures.

On peut, dès lors, énoncer les Facteurs Clés de Succès inhérents à l‟activité « gestion dustock », à savoir :

Délai de livraison, taux de service Qualité de la prestation Services en ligne



Pour le FCS : Délai de livraison, taux de service

Délai de livraison, taux de service

Anticipation ruptures


Programmation

des livraisons Choix des fournisseurs

Disponibilité au stock Disponibilité des opérateur s

Temps de présence

Temps travaillé

Suivi des

consommations

Supports de livraison

Acquisitions



134

Pour le FCS : Qualité de la prestation

Pour le FCS : services en ligne

L‟on peut ainsi identifier les principaux leviers d‟action de l‟activité gestion du stock commesuit :

1. Le suivi des consommations et approvisionnements (ruptures et nomenclature) ;2. Temps de présence ;

3. Délais de livraison ;4. Transactions via le workflow.

Qualité de la prestation

Réactivité

Délai de livraison

Prise en charge

Choix fournisseur

Disponible stock

Anticipation rupture

Spécifications

Qualité des

ac uisitions

Réception


Services en ligne

Gestionnaires

Coûts de gestion

Conduite duchangement

Exploitation des SI

Réseaux Formation

Utilisateurs

Transparence

Fonctionnalité

Systèmed’inf ormation

Infrastructure

Simplification

Nombre de

transactions



135


Analyse des approvisionnements : rupture de stock et nomenclature

Cette analyse nous permettra d‟évaluer les niveaux de rupture de stock et les articles concernés par cette rupture pour examiner le dispositif en place pour anticiper les ruptures et assurer unapprovisionnement continu. La nomenclature des articles et des produits stockés revêt un intérêt

particulier du fait de son impact sur les quantités achetées et les coûts d‟acquisition et de stockage.

Tableau 16 : Situation des ruptures du stock au 14-10-2007

Famille Catégorie Nombre de produits

Consommable

Consommable reprographie 11

Consommable informatique 12

Accessoire informatique 13

Fournitures de bureau et papeterie

Imprimés 7

Fourniture spécifique 8

Papeterie classement 4

Fourniture écriture 1

Entretien

Electricité 12

Menuiserie 6

Peinture 7

Plomberie 5

Entretien 4

Outillage 23

Mobilier et Matériel Technique

Mobilier 52

Téléphonie 15

Matériel informatique 111

Total Général 291Source : application stock

Pourcentage de rupture de stock par famille

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Consommable Fournitures de

bureau et papétrie

Entretien Mobilier et

Matériel

Technique

Nombre produits en rupture Reste des produits A la date de la requête, la rupture de stock touche, à hauteur de 40% des articles, les familles

consommable et mobilier et matériel technique.



136

Tableau 17 : Evolution de la nomenclature générale des stocks (2004-2005-2006)

CATEGORIE

NOMENCLATURE 2004 NOMENCLATURE 2005 NOMENCLATURE 2006

DESIGNATION NB ART DESIGNATION NB ART DESIGNATIONNB

ART

FOURNITURES

FOURNITURE 155

FOURNITURE 35 FOURNITURE 43

ECRITURE 9 ECRITURE

LIQUIDATION 37 LIQUIDATION 36

F. SPECIFIQUE 64 F. SPECIFIQUE 59

PAPETERIE 40 PAPETERIE 13 PAPETERIE

28 CLASSEMENT 14 CLASSEMENT

IMPRIMES 38 IMPRIMES 25 IMPRIMES 25

CONSOMMABLE 95 CONSOMMABLE 81 CONSOMMABLE 81

TOTAL 328 TOTAL 278 TOTAL 272

INFORMATIQUE

INFORMATIQUE 246 CONSOMMABLE INF 72 CONSOMMABLE INF 72

ACCESSOIRES INF 37 ACCESSOIRES INF 37

MATERIEL INF 69 MATERIEL INF 77 MATERIEL INF 56


MOBILIER MOBILIER 92 MOBILIER 57 MOBILIER 57

GLOBAL ARTICLE 1071 932 895

Source : application stock

L‟examen régulier de la nomenclature au cours des différents exercices a permis de réduire laliste des articles achetés de 17%, pour intégrer les évolutions de la technologie, l‟élimination des articleséteints et la rationalisation des dépenses.

Analyse des temps de présence


Le tableau ci-dessous permet de donner un extrait des temps de présence :

Date Heure entrée Heure départ Temps de présence

08.10.2007 14:55:00 14:58:00 00:03:0002.10.2007 09:06:00 09:28:00 00:22:00

12.10.2007 11:07:00 15:30:00 04:23:0011.10.2007 11:00:00 15:29:00 04:29:0012.10.2007 09:45:00 14:48:00 05:03:0010.10.2007 09:29:00 14:36:00 05:07:0002.10.2007 09:10:00 14:26:00 05:16:0001.10.2007 09:13:00 14:30:00 05:17:0001.10.2007 10:46:00 16:05:00 05:19:0004.10.2007 09:20:00 14:42:00 05:22:0005.10.2007 09:25:00 14:47:00 05:22:0009.10.2007 09:28:00 14:50:00 05:22:0012.10.2007 09:20:00 14:42:00 05:22:0002.10.2007 09:23:00 14:48:00 05:25:00

Source : GISRH



137

Temps de

présence

0

20

40

60

80

100

Analyse des délais de livraison

Les délais de livraison conditionnent, en grande partie, la qualité de service perçue par les bénéficiaires des prestations du service des stocks. Ils permettent, aussi, de formaliser les normes de

service et d‟asseoir les relations avec les utilisateurs sur la base d‟engagements affichés et respectés.L‟analyse a porté sur les données de l‟exercice 2006 pour voir les délais de livraison pour les 2200opérations de livraison effectuée.

Pour plus de 95% des articles livrés, le délai de livraison ne dépasse pas 1 jour. Cependant, il y alieu d‟examiner les causes des livraisons dont le délai dépasse 4 jours.

Analyse des transactions en ligne

L‟application de gestion des stocks permet l‟automatisation des actes de gestion et la prise encharge via le work flow des demandes de fournitures. C‟est pour cela, il est important d‟examiner ledegré d‟utilisation des fonctionnalités de ladite application pour apprécier l‟appropriation du système par

les gestionnaires et les utilisateurs.

Structure Demandes

Initiées

Livrées %

ADJR 2 2 100%

AJR 2 2 100%

BGC 2 2 100%

DAAG 10 10 100% DAPS 2 1 50% DBC 25 25 100%

DCI 28 25 89%

Total 2055 2034 99%

Le temps de présence du personnel du SS est de 88 %. Lesdéperditions sont de 12% par rapport au temps théorique du travail. Cequi correspond à une déperdition mensuelle en terme de coût d‟environ

30 000 DH.



138

Le nombre important des demandes prises en charge au niveau du système fait ressortir uneexploitation élevée, ce qui en fait un vrai vecteur de simplification.


Forces Faiblesses

Prédominance des cadres moyens et du personnel d‟exécution

Bonne organisation des magasins Révision continue de la liste de référence des

articles achetés et stockés Niveau d‟efficience moyen Taux de service et de prise en charge des

demandes dans des délais satisfaisants

Absence d‟un système formalisé d‟anticipationdes ruptures de stock

Sécurité et détection incendie à améliorer Formalisation et traçabilité dans les relations

avec les services utilisateurs Difficultés récurrentes sur les achats et stocks

des produits d‟entretien

Opportunités Menaces

Couverture du domaine par les SI Appropriation progressive des SI par les

gestionnaires Développement et utilisation du workflow avec

les structures DAAG Rationalisation des dépenses Achats groupé

Absence d‟un véritable dialogue de gestion Pas de généralisation du workflow pour la

demande de fournitures pour les directions Circuits et procédures avec les achats et le

patrimoine Absence d‟un contrat de service d‟engagement

sur des niveaux de qualité

1.2.3. Processus « transport »


La déclinaison de la stratégie générale de la chaîne logistique au niveau du processus transportdonne les principaux objectifs ci-après :

Garantir une prestation transport selon les exigences de qualité et sécurité

Assurer une disponibilité optimale du parc automobile

Optimiser la gestion du parc

Rationaliser les dépenses

Simplifier les procédures et les flux



139


Les ressources humaines :Tableau 18 : Effectifs SPSL

Sce. P. S. Logistique


CADRES MOYENS 5 10%



Les cadres supérieurs représentent 10% du personnel du service et le personnel d‟exécution 80%vue la nature des activités de transport et de support logistique.

Les ressources financières:Le budget alloué au titre d‟un exercice s‟élève, en moyenne, à 9 MDH reparti sur les postes ci-

après :

Transport par véhicule Transport à l‟intérieur du Royaume par Train, Avion, CTM Transport à l‟extérieur du Royaume par voie aérienne Hébergement et restauration

Le coût de fonctionnement annuel du service est de 3 900 000 DH.

Les autres ressources : parc véhicules

Le Parc est composé de 10 vélomoteurs et 130 Véhicules (voitures de fonction, voitures demission et voitures utilitaires).


L‟application du modèle de chaîne de valeur de PORTER au processus transport permet dedégager les activités de base comme suit :

Infrastructure



Transport du Gestion du

parc auto



140

Etape 3: Analyse des processus et des activités

L‟analyse de ces deux activités principales contribuant à la création de valeur au niveau du processus, se fera en exploitant la grille explicitée auparavant LORINO, simplifiée.

Gestion du parc auto:


Activité Gestion du parc auto comprenant l‟achat, la réparation et l‟entretien et l‟exploitation Acteurs Responsable et personnel du service, ONT, garagistes, TGR et DB, DirectionsRessources Effectif : 2 cadres supérieurs, 2 cadres moyens et 3 personnel d‟exécution

Budget : 6 MDH Système d‟information : Application gestion parc, TB via outils Discovrer

Fournisseurs ONT, DB et TGR, DirectionsClients Directions et personnel MinistèreUnités d’oeuvre Véhicules achetés

Réparation/entretien réalisé Véhicules disponibles et exploités

Inducteurs de coût Frais d‟acquisition Frais personnel Frais d‟exploitation (réparation amortissement, carburant, taxes, tickets autoroute)

Enjeux Activité critique pour l‟accomplissement des missions du Ministère Facteurs de

performance

Disponibilité Qualité Coûts de gestion

Dysfonctionnements Véhicules immobilisés Qualité moyenne du service (état du véhicule)

Etant donné que les achats de véhicule sont de plus en plus limités, suite à la dernière réforme du

parc auto de l‟Etat et la mise en place du régime indemnitaire afférent aux déplacements, l‟activité achatne fera pas l‟objet de l‟analyse approfondie des activités critiques. D‟autant plus que la tendance seraitvers l‟adoption de solutions de location longue durée.

Pour comprendre les flux et les tâches générées par cette activité, on procède à la déclinaison desflux grammes correspondants. D‟abord, la réparation et l‟entretien des véhicules.



141

Gestion du parc auto « Réparation/entretien des Véhicules »

Acteurs internes Acteurs externesN° Tâche

DPL MAISON DE VOITURE/GARAGES AGREES

1Demande, comportant la nature de réparation/entretien, remplie parl’affectataire et visée par le responsable, et compte rendu en cas deréparation suite à un accident

2 Visa du chef du parc

3Etablissement d’une demande de Devis de réparation qui précise lanature de réparation

4 Réception du devis

5 Etude du devis et approbation de la réparation/entretien

6 Etablissement :- d’un bon de réparation si le montant de réparation est <

2000 DH- une note à la hiérarchie si le montant de réparation est >

2000 et < à 10000 DHautorisation de l’ONT si le montant de réparation est > à 10000 DH

7 Réception de la voiture après exécution de la réparation

8 Signature de la décharge par l’affectataire

9 Envoi de la facture pour paiement

10 Classement de la facture dans le dossier du véhicule

Visa

Etablissement

Réception

Etablissement Réparation

Réception

Etude et approbation

Visa

Classement

Envoi

Devis de ré /entre

Demande

Ensuite, la gestion et l‟exploitation du parc.

DPL Directions

1Demande de réservation du véhicule via intranet

2 Réception de la demande de réservation du véhicule

3Désignation du véhicule et du chauffeur et établissement de

l‟ordre de mission

4Génération des dotation en carburant et tickets d‟autoroute (s‟il

y a lieu)

5Préparation du véhicules et établissement d‟une fiche de sortie

du véhicule

6

Remise du véhicule au chauffeur ( clés ,Ordre de mission,

vignettes de carburant, tickets d'autoroute, carnet de bons

ONT, l quittance d'assurance, quittance de la TSAVA, carnet de

bord ainsi que la carte grise si le véhicule est immatriculé dans

la série civile)

7 Réception du véhicule a la fin de la mission

Transport Gestion du parc

N° TâchesActeurs internes

Réception

Désignation du

véhicule et chauffeurs

Remise du Véhicule au chauffeur

Réception du véhicule a la fin de la

mission

Demande de réservation

Génération des dotations

Préparation du véhicule

Remise du Véhicule au chauffeur

i voiture affectées

Renouvellement automatique des ordres de mission



142


L‟activité « gestion du parc » contribue à deux types d‟objectifs stratégiques. Le premier ayanttrait à la rationalisation des dépenses. En effet, les pistes d‟optimisation et de réduction des dépensessont nombreuses dans ce domaine.

La réduction des effectifs intervenant dans cette activité, l‟optimisation de leur temps de travail,l‟entretien préventif, les réparations à des prix négociés, la réforme réfléchie des véhicules, les coûts degestion constituent autant de pistes de rationalisation de la dépense.

Le deuxième objectif porte sur la qualité des prestations fournies à l‟utilisateur final. Elle dépenddu niveau de disponibilité des véhicules pour répondre aux besoins des clients, des conditions deréponse aux demandes (réactivité, niveau de qualité et sécurité).

On peut, dès lors, énoncer les Facteurs Clés de Succès inhérents à l‟activité « gestion du parc », àsavoir :

Disponibilité, réactivité, taux de service Qualité de la prestation (véhicule)



Infrastructure



Gestion du parc auto

Amélioration Qualité Rationalisation



143

Pour le FCS : Disponibilité, réactivité, taux de service

Pour le FCS : Qualité et sécurité de la prestation (véhicule)

L‟on peut ainsi identifier les principaux leviers d‟action de l‟activité gestion du parc auto commesuit :

1. Temps d‟immobilisation des véhicules 2. Coût de gestion3. Temps de présence

Disponibilité, réactivité et taux de service

Entretien préventif


Coût de gestion Réduction du temps

d’immobilisation

Choix des garages

Disponibilité des véhicules Disponibilité des opérateurs

Temps de

présence

Temps travaillé

Suivi des véhicules

Réforme véhicules


Qualité des véhicules

Entretien préventif

Réparation des véhicules

Coût de gestionChoix des garages

Etat des véhicules

Location de véhicules Suivi des véhicules

Réforme véhicules



Programme achat

Véhicules neufs



144


Analyse de l’âge et du kilométrage des véhicules

Cette analyse a pour finalité d‟identifier l‟âge moyen des véhicules et d‟en examiner l‟impact sur la qualité de la prestation et les coûts de réparation et d‟entretien.

Age du

véhicule

Nombre %

1-2 ans 4 3%

3-5 ans 16 12%

6-8 ans 49 38%

9-10 ans 26 20%

Plus de 10 ans 35 27%

Total 130 100%Source : APPLICATION PARC AUTO

47% du parc de véhicules ont plus de 9 ans, et environ 85% avec un âge supérieur à 6 ans.

Kilométrage annuel 2006 Nombre véhicules %

<15000 33% 15000<KM<30000 62%

>30000 5%

Total 100% Source : APPLICATION PARC AUTO

.

Plus du tiers des véhicules composant le parc ont un kilométrage inférieur à 15 000 km par an.

Analyse des coûts de gestion

Les charges directes sont celles qui peuvent être affectées à un produit ou une activité déterminéeavec certitude. Dans notre cas, les charges directes pour l‟exercice 2006 sont composées des élémentssuivants :

Amortissement des véhicules : 2 000 000Charge du personnel : 3 900 000Frais du carburant et de Lubrifiants des véhicules : 1 700 000Frais de réparation et d‟entretien des véhicules : 500 000

Frais d‟assurance des véhicules : 120 000

Analyse de l'âge des

véhicules

4

16

49

26 35

1-2

ans

3-5

ans

6-8

ans

9-10

ans

Plus

de 10 ans

Ventilation des véhicules par kilométrage

>30000

5%

<15000 33%15000<K

M<30000

62%



145

La taxe spéciale annuelle sur les véhicules automobiles : 130 000Les tickets d‟autoroute : 200 000Les frais généraux et charges indirectes : 600 000Total charges : 9 150 000

Pour estimer le coût kilométrique moyen des véhicules en circulation gérés par le service, il a été procédé à la somme du nombre de kilomètres parcourus par ces véhicules durant 2006. Ce qui a faitressortir un kilométrage global d‟environ 2 400 000 km.

Le coût kilométrique moyen par véhicule est, alors, calculé en rapportant le coût complet aunombre de kilomètres parcourus : 3.8 DH/km

Parallèlement, et étant donné son impact sur les coûts de gestion une attention particulière a étéaccordée à l‟analyse de la consommation des véhicules. Le tableau suivant donne le nombre devéhicules selon le pourcentage de dépassement par rapport à la consommation normale.

Ecart en pourcentage Nombre de véhicule

+ 15% à + 20% 45

+ 20% à + 50% 15

+ 50% et plus 10

Total 70Source : APPLICATION PARC AUTO

Ainsi, plus de la moitié des véhicules dépassent leur consommation normale.

Analyse des temps de présence




22.10.2007 16:56:00 16:59:00 00:03:00

22.10.2007 16:37:00 16:41:00 00:04:0003.10.2007 15:00:00 15:04:00 00:04:0009.10.2007 15:26:00 15:30:00 00:04:0016.10.2007 15:58:00 16:29:00 00:31:0016.10.2007 15:54:00 16:29:00 00:35:0026.10.2007 08:14:00 10:19:00 02:05:0012.10.2007 11:58:00 15:05:00 03:07:0005.10.2007 10:07:00 14:45:00 04:38:0009.10.2007 09:57:00 14:57:00 05:00:0005.10.2007 09:12:00 14:18:00 05:06:0002.10.2007 09:51:00 14:57:00 05:06:00

Source : GISRH



146

Temps de

présence

0

20

40

60

80

100

Transport du personnel:

La même analyse a été conduite pour cette activité pour identifier les facteurs clés de succès etles leviers d‟action (Voir annexes).


Forces Faiblesses

Diversité du parc Disponibilité des ressources humaines Taux de service et de prise en charge des

demandes satisfaisant Recherche d‟économies, négociation des

billets des missions et rationalisation desdépenses

Pléthore des effectifs Ancienneté du parc Processus de réforme à accélérer Système de suivi des consommations, des

kilométrages à améliorer Absence d‟une évaluation post de la qualité

de la prestation


Couverture progressive du domaine par lesSI

Appropriation progressive des SI par lesgestionnaires et les utilisateurs

Développement et utilisation du workflowavec les structures DAAG

Rationalisation des dépenses

Conventions et contrats négociés avec les partenaires et fournisseurs

Absence d‟un véritable dialogue de gestion Pas de généralisation du workflow pour la

demande de transport pour les directions Offre sur le marché de location longue

durée Absence d‟un contrat de service

d‟engagement sur des niveaux de qualité et de

sécurité

Le temps de présence du personnel du SPSL est de 91 %. Lesdéperditions sont de 9% par rapport au temps théorique du travail. Cequi correspond à une déperdition mensuelle en terme de coût d‟environ

29 250 DH.



147

1.2.4 Processus « maintenance »


La déclinaison de la stratégie générale de la chaîne logistique au niveau du processus maintenancedonne les principaux objectifs ci-après :

Assurer la pérennité et la sauvegarde du patrimoine Assurer la continuité de fonctionnement des équipements Garantir la sûreté et la sécurité des biens et des personnes Offrir des prestations de qualité Améliorer les conditions de travail


Les ressources humaines :

Tableau 19 : effectif SP

Sce. Patrimoine


CADRES MOYENS 16 28%



Les cadres supérieurs représentent 5% du personnel du service et le personnel d‟exécution 67%.

Les ressources financières :

Le budget moyen alloué à la maintenance et aux aménagements avoisine annuellement 8 MDH.

Le coût de fonctionnement du service est de : 4 500 000 DH


L‟application du modèle de chaîne de valeur de PORTER au processus maintenance permet dedégager les activités de base comme suit :


L‟analyse de ces deux activités principales contribuant à la création de valeur au niveau du processus, se fera en exploitant la grille explicitée auparavant LORINO, simplifiée.

In rastructure



Maintenance curative Maintenance

réventive



148

Maintenance curative:


Activité La maintenance curative comprend les interventions relatives aux réclamationsdes exploitants des biens immobiliers

Acteurs Responsable et personnel du service, utilisateurs et exploitantsRessources Effectif : 3 cadres supérieurs, 16 cadres moyens et 39 personnel

d‟exécution Budget : 1 MDH Système d‟information : Application gestion patrimoine « centre d‟appel »

Fournisseurs Directions et exploitants, stock, achatClients Directions et exploitantsUnités d’oeuvre Nombre de réclamations

Taux de service Coût de la prestation

Inducteurs de coût Frais personnel Coût des produits d‟entretien

EnjeuxActivité critique pour les conditions de travail au Ministère

Facteurs de performance Disponibilité Qualité Coûts de gestion

Dysfonctionnements Nombre de réclamations insatisfaites Interface avec les exploitants, stock et achat

Pour comprendre les flux et les tâches générées par cette activité, on procède à la déclinaison desflux grammes correspondants:

DPL Directions

1 Existence d'une défaillance ou dégradation

2 Appel opérateur (centre d'appel)

3

4Prise en compte du problème par le service chargé de la

maintenance(désignation du technicien )

5

Déplacement vers le service concerné pour identification et

diagnostique de la défaillance ou la dégradation

Si Intervention en interne- Réglages de matériel ou échange d'éléments accessibles simplement

- Dépannage par échange de matériel ou petite intervention préventive

- Réparation par échange de composants fonctionnels

6

7 préparer et planifier les travaux

x cu on es ravaux

si Intervention en externe- travaux important de maintenance corrective ou préventive

- rénovation, reconstitution, réparation importante

Appel de l'intervenant externe pour réaliser les travaux

10 Exécution des travaux

11 Suivi des travaux d par le service chargé de la maintenance

Demande des pièces de rechange ou autre matériaux pour la

réparation

Acheminement par l'opérateur du problème vers le service chargé

de la maintenance

Maintenance curative

Acteurs externes

Maintenance

N° TâchesActeurs internes

défaillance ou dégradation

centre d'appel

désignation du technicien

identification et diagnostique de la

défaillance ou la dégradation

service chargé de la maintenance

Ordre d'intervention

pièces de rechange ou autre matériaux

pour la réparation

Exécution des travaux

Intervenant externe

Exécution des travaux

Suivi des travaux

service chargé de la

maintenance

Ordre d'intervention



149


L‟activité « maintenance curative » contribue à deux types d‟objectifs stratégiques. Le premier ayant trait à la rationalisation des dépenses. En effet, la réduction des effectifs intervenant dans cetteactivité, l‟optimisation de leur temps de travail, la comparaison des coûts de gestion aux offres privées etl‟externalisation le cas échéant constituent autant de voies pour rationaliser les dépenses. Le deuxièmeobjectif porte sur l‟amélioration des conditions de travail et des prestations fournies aux exploitants. Elledépend de la qualité des interventions, de la réactivité des équipes et du taux de satisfaction.L‟exploitation des données du centre d‟appel mis en place peut être d‟un très grand apport à ce niveaud‟analyse.

On peut, dès lors, énoncer les Facteurs Clés de Succès « maintenance curative », à savoir :

Disponibilité, réactivité, taux de service Qualité de la prestation



Pour le FCS : Disponibilité, réactivité, taux de service

In rastructure



Maintenance curative

Amélioration

conditions de travail

Rationalisation

Disponibilité, réactivité et taux de service

Taux de satisfaction

Disponibilité des opérateurs

Temps de

présence

Temps travaillé

Disponibilités produits

d’entretien

Suivi stock

Programmation

Suivi des

interventions

Nombre de réclamations

Déperditions



151

L‟essentiel des dépenses inhérentes à la maintenance curative (97%) porte sur le personnel(rémunération et charges de fonctionnement). Tout effort de rationalisation ou d‟amélioration de la

productivité devra s‟intéresser à cet axe d‟analyse.

Analyse des interventions

L‟analyse des interventions devra nous permettre d‟identifier selon les différents lots constituantl‟entretien curatif (téléphonie, électricité, menuiserie, rideaux, plomberie, photocopieurs), le nombre deréclamations, le niveau de prise en charge de ces réclamations et leur ventilation par bâtiment. L‟analyseest faite sur les données du mois de mars 2005.

lot Electricité Photocpieurs Menuiserie Plomberie Rideaux Téléphonie Peinture Total Pourcentage

Bâtiments

Principal 11 10 13 2 3 17 0 56 25.23

Extension 8 7 18 2 0 15 1 51 22.97

Annexe 20 2 16 8 1 16 0 63 28.38

Annexe II 1 0 4 0 0 6 0 11 4.95

Rue Ouejda 3 0 0 2 1 0 0 6 2.70

Abdelmoumen 0 0 0 0 1 1 0 2 0.90

AOS 1 0 0 1 6 1 0 9 4.05

Annexe AJR 2 0 0 0 1 0 0 3 1.35

AJR-siège 3 1 0 0 0 0 0 4 1.80

DEPF 0 0 0 2 0 0 0 2 0.90

ONEP 2 1 7 0 0 2 1 13 5.86

My Ismail 1 0 0 1 0 0 0 2 0.90

Total 52 21 58 18 13 58 2 222 100.00

Pourcentage 23.42 9.46 26.13 8.11 5.86 26.13 0.90 100.00 Source : APPLICATION PATRIMOINE

Répartition des coûts

93%

7%

Personnel

Produits d’entretien et

outillage



152

Répartition des intereventions

par bâtiment

56

11

6

2

9

34

2

13

2

51

63

0

10

20

30

40

50

60

70

P r i n c i p a l

E x t e n s

i o n

A n n e x e

A n n e x e

I I

R u e O

u e j d a

A b d e l m

o u m e n

A O

S

A n n e

x e A J R

A J R - s i è

g e

D E P F

O N E P

M y I s m

a i l

Plus du 2/3 des interventions sont concentrées au niveau des bâtiments principal, extension etannexe 1.

Répartition des interventions par lot

52

58 58

1821

13

2

0

10

20

30

40

50

60

70

Electricité Menuiserie Téléphonie Plomberie Photocopieur Rideaux Peinture

Plus du 2/3 des interventions concernent les lots « téléphonie, menuiserie et électricité ».

Analyse temps de présence

Cette analyse nous permettra d‟apprécier les déperditions dues au non respect du quota horaire journalier par le personnel du service et son impact sur la productivité globale. L‟analyse a porté sur les

données du mois d‟octobre 2007.



153



04.10.2007 08:38:00 09:19:00 00:41:0012.10.2007 09:30:00 11:36:00 02:06:0015.10.2007 06:15:00 08:55:00 02:40:00

11.10.2007 06:17:00 09:03:00 02:46:0024.10.2007 06:06:00 08:52:00 02:46:0012.10.2007 06:19:00 09:06:00 02:47:0023.10.2007 06:09:00 08:57:00 02:48:0012.10.2007 06:19:00 09:07:00 02:48:0023.10.2007 06:08:00 08:57:00 02:49:0022.10.2007 06:19:00 09:08:00 02:49:0015.10.2007 06:15:00 09:05:00 02:50:0004.10.2007 06:21:00 09:15:00 02:54:0004.10.2007 06:21:00 09:15:00 02:54:0004.10.2007 06:21:00 09:15:00 02:54:00

04.10.2007 06:21:00 09:15:00 02:54:0018.10.2007 06:11:00 09:06:00 02:55:0018.10.2007 06:11:00 09:06:00 02:55:0018.10.2007 06:11:00 09:06:00 02:55:0018.10.2007 06:11:00 09:06:00 02:55:0018.10.2007 06:11:00 09:06:00 02:55:00

Source : GISRH

Temps de

présence

0

20

40

60

80

100

Pour la période analysée, le taux de satisfaction « défini comme étant le rapport des interventionssatisfaites sur le total des réclamations » est variable en passant d‟un lot à un autre. On note une

moyenne de 71%.

Tableau 20 : Taux de satisfaction des interventions

Electricité Photocopieurs Menuiserie Plomberie Rideaux Téléphonie Peinture

85% 66% 63% 50% 62% 72% 100%

S‟agissant du délai moyen d‟intervention sur les réclamations prises en charge, permettant demesurer la réactivité de équipes, il se présente par lot entre un maximum de 5 jours pour la peinture et

moins de 2 jours pour les photocopieurs.

Le temps de présence du personnel du SP est de 83 %. Lesdéperditions sont de 17% par rapport au temps théorique du travail. Cequi correspond à une déperdition mensuelle en terme de coût d‟environ60 000 DH. A noter l‟existence d‟une catégorie de personnel dont lequota horaire est différent du fait de la nature de leurs activités(permanence, supervision nettoyage,..)



154

Répartition des délais moyens

des interventions en jours par lot

4.00

2.00

3.60

3.30

2.60

1.90

5.00

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

Electricité Menuiserie Rideaux Téléphonie Plomberie Photocopieur Peinture

Maintenance préventive:

La même analyse a été conduite pour cette activité pour identifier les facteurs clés de succès etles leviers d‟action (Voir annexes ) .


Forces Faiblesses

Circonscription du parc immobilier au niveau

central Diversité des profils disponibles (ingénieurs,architecte, techniciens,…)

Taux de service et de satisfaction des demandesmoyen

Mise en place d‟un centre d‟appel

Pléthore des effectifs

Ancienneté du parc immobilier Niveau global de professionnalisme des agentsà améliorer

Suivi rigoureux des prestations externalisées àgénéraliser

Absence d‟une évaluation post de la qualité dela prestation

Prédominance des opérations curatives


Couverture du domaine par les SI Appropriation progressive des SI par les

gestionnaires et les utilisateurs Externalisation Politique immobilière Ministère

Absence d‟un véritable dialogue de gestion Pas de responsabilisation des directions Absence d‟un contrat de service d‟engagement

sur des niveaux de qualité et de sécurité



155

Section 3 : Diagnostic du système de contrôle de gestion

Cette section appréhende les aspects organisationnels et humains du déploiement du contrôle degestion au sein du Ministère. Le diagnostic effectué, dans cette section, a une vocation globale« Ministère » afin d‟étudier l‟ensemble des initiatives des directions et envisager deux principales

pistes : La capitalisation et la mutualisation des bonnes pratiques ; La recherche de la cohérence dans l‟optique de l‟amorce d‟un véritable projet fédérateur pour

la mise en place d‟une démarche de pilotage par la performance au sein du Ministère, fondée sur lecontrôle de gestion.

1.3.1- L’organisation et le positionnement de la fonction

La fonction « contrôle de gestion » n‟est pas définie explicitement au sein de l‟organigramme du Ministère, comme fonction transverse, fédératrice et intégrant l‟ensemble des domaines d‟interventiondu Ministère, selon une vision globale. Il faut dire, aussi, que l‟introduction du concept au niveau dusecteur public est assez récente et elle a pris plusieurs formes comme cela été détaillé au niveau de la

partie 1, chapitre 2, sections 2 et 3.

Des structures assument le rôle de l‟initiation des premières actions de contrôle de gestion,concrétisant les efforts des directions pour mieux maîtriser et piloter leurs domaines d‟interventionrespectifs. Le rattachement de ses structures, le nombre de services qui les composent et la nature deleurs attributions varient d‟une direction à une autre ; cette diversité entraîne, en filigrane, des écarts enterme de méthodologie et d‟approche pour la conduite desdites actions.

Figure 41 : Organigramme du MEF et structures encharge du contrôle de gestion

Organigramme du MEF et structures en

charge du contrôle de gestion

Le Secrétaire Général

IGF

Le Ministre

Cabinet

ADII TGR DGI D. DDB DTFE DEPP

DAPS DAAG DEPF AJR

IGF: Inspection générale des financesADII: Administration des douanes et des impôts indirectsDGI: Direction générale des impôts

TGR: Trésorerie générale du RoyaumeDD: Direction des domaines

DB: Direction du budgetDTFE: Direction du trésor et des finances extérieursDEPP: Direction des entreprises publiques et de la privatisationDAPS: Direction des assurances et de la prévoyance sociale

DAAG: Direction des affaires administratives et généralesDEPF: Direction des études et des prévisions financièresAJR: Agence judiciaire du royaume

1 Division et2 services

1 Division et1 service


Organigramme du MEF et structures en

charge du contrôle de gestion

Le Secrétaire Général

IGF

Le Ministre

Cabinet

ADII TGR DGI D. DDB DTFE DEPP

DAPS DAAG DEPF AJR

IGF: Inspection générale des financesADII: Administration des douanes et des impôts indirectsDGI: Direction générale des impôts

TGR: Trésorerie générale du RoyaumeDD: Direction des domaines

DB: Direction du budgetDTFE: Direction du trésor et des finances extérieursDEPP: Direction des entreprises publiques et de la privatisationDAPS: Direction des assurances et de la prévoyance sociale

DAAG: Direction des affaires administratives et généralesDEPF: Direction des études et des prévisions financièresAJR: Agence judiciaire du royaume

1 Division et2 services





158

Figure 43 : Schéma global de la logistique de fonctionnement du système de pilotage

Par ailleurs, des opérations ponctuelles pour l‟instauration des principes de contrôle de gestiondans les domaines du parc auto, de la gestion du stock et du centre de tirage ont été réalisées, etconsacrées par la production de rapports et de recommandations faisant ressortir les coûts inhérents auxdifférentes activités ainsi que des appréciations de l‟optimisation de l‟utilisation des moyens. La pratiquede calcul des centres de coûts ayant per mis, ce faisant, d‟approcher les coûts de plusieurs activités : lerecrutement, la formation,…etc.

De même, et étant donné leur rôle déterminant dans l‟automatisation de la gestion et la production

de l‟information pertinente et fiable pour le contrôle de gestion, les systèmes d‟information et de gestionont fait l‟objet de grands efforts humains et financiers. Le schéma ci-après donne la cartographie globaledes SI du Ministère, articulé autour de :

Systèmes métiers ; Systèmes de gestion des ressources ; Portail pour l‟ouverture sur les partenaires ; Et le décisionnel pour le pilotage.

Extraction

de lasource

Fusion

Transformation

Normalisation

Consolidation

Tableau de bord

Analyse

Aide à la décision

Tableau de bord

Situations

états de sorties

Gestionnaires

Décideurs

Production Transformation InformationDécouverte

Utilisation dela connaissance

Schéma global de la logique de fonctionnement du système de pilotage

Utilisateurs



160

La contractualisation est subordonnée à une définition claire des objectifs à moyen terme. Elle sematérialise par un dialogue de gestion entre la Direction Générale et l‟ensemble des Directions. Ledialogue portant d‟une part sur la stratégie, le cadre de la négociation ainsi que les priorités et d‟autre

part sur les objectifs opérationnels, les moyens et les contraintes.

Parallèlement, des efforts ont été déployés pour la construction des tableaux de bord etd‟indicateurs de pilotage des domaines d‟intervention de l‟ADII en procédant notamment à laconstitution d‟un porte feuille d‟objectifs.

On peut, donc, remarquer que les initiatives de l‟ADII ont permis de réaliser des avancées sur plusieurs plans, à savoir :

La concertation des différents acteurs au niveau du choix des objectifs et des indicateursassociés ;

L‟ADII dispose aujourd‟hui d‟un portefeuille d‟objectifs communs et spécifiques ; L‟évaluation est basée sur des indicateurs unifiés ; La possibilité de mesurer la performance globale de l‟administration par mission assignée ; La possibilité de remontée de l‟information des directions pour alimenter le TB global.

Au niveau de la TGR:

La démarche de programmation stratégique au sein de la TGR ne se différencie pas de celle desautres directions, compte tenu de l‟expérience acquise par le département dans ce sens et de son ancrageau fil des exercices (depuis 1997).

Le projet contrôle de gestion a été entrepris à la TGR, dans le cadre de la vision globale demodernisation qui a nécessité la mise en place d‟outils pour le pilotage des actions de modern isation ;d‟autant plus que l‟étendue territoriale du réseau et le lancement du processus de déconcentrationappellent des supports pour le suivi du déploiement des attributions et des moyens vers le réseau ainsique les résultats.

La première concrétisation de cette volonté a été la création d‟une structure dédiée au projet, avecun rattachement direct au trésorier général. Le point de départ a été le plan d‟action stratégique duMinistère qui constitue le cadre logique idoine pour introduire la culture de contractualisation. Unaccompagnement des directions centrales et des représentations territoriales a été opéré pour l‟élaboration de leur plan d‟action et la généralisation des contrats, en cohérence, la vision stratégique.

Parallèlement, un effort a été entrepris pour la construction des tableaux de bord de pilotage desactivités de la TGR. Ils reposent sur des indicateurs structurels pour les activités récurrentes constituantle cœur de métier de la direction et des indicateurs ponctuels pour le suivi de l‟évolution d‟un domainespécifique (exp. Nombre de visiteurs du siège).

Les tableaux de bord produits sont automatiques et manuels et un projet décisionnel est lancé dans

ce sens pour rendre l‟extraction et l‟exploitation des TB totalement automatisées. L‟analyse des coûts



161

étant abordé selon une optique pragmatique qui privilégie les calculs ayant pour finalité la tarification ouencore l‟externalisation.

1.3.3- Le profil des contrôleurs de gestion

Dans cette partie, le diagnostic sera porté sur les ressources humaines affectées au contrôle degestion au sein des directions identifiées auparavant. Leur nombre, leur profil, leur âge ainsi que lesfonctions qu‟ils occupent constituent les principaux axes d‟analyse.

Les effectifs :

Direction Effectif

DAAG 8

TGR 3

ADII 3

Total 14

L‟essentiel des effectifs dédiés au contrôle de gestion se concentre au niveau de la DAAG avec58%. L‟âge moyen est de 35 ans et l‟ancienneté moyenne est de 9 années. Ce sont des moyennes assez

basses en comparaison avec les valeurs similaires au niveau Ministère.

Le genre :

Sexe Effectif %

Féminin 3 21%

Masculin 11 79%

Total 14 100%

Plus des deux tiers des effectifs dédiés au contrôle de gestion sont des hommes.

ventilation des effectifs en charge du contrôlede gestion

58%

21%

21%

DAAG

TGR

ADII

Ventilation des effe ctifs se lon le ge nre

21%

79%

Féminin

Masculin



162

Le profil :

Diplôme Effectif % Ingénieur d'Etat 7 50%

Ingénieur d'Application 5 36%

Diplôme d'Etudes Supérieures (DES) 2 14%Total 14 100%

Les ingénieurs représentent plusde 80% des effectifs exerçant desactivités en liaison avec le contrôle degestion.

Spécialité Effectif %

STATISTIQUE 6 43% SCIENCES ECONOMIQUES 3 21%

RECHERCHE OPERATIONNELLE 1 7%

GENIE CIVIL 2 14%

AGRICULTURE - AGRONOMIE 2 14%

Total 14 100%

Les statisticiens s‟accaparent 43% suivi des études spécialisées en sciences économiques. En

termes de répartition selon la fonction, 50% de l‟effectif est dédié à l‟encadrement.

ventilation selon les diplômes

50%

36%

14%

Ingénieur d'Etat

Ingénieur d'Application

Diplôme d'Etudes

Supérieures (DES)



163

Synthèse diagnostic (SWOT)

Forces Faiblesses

Existence de structures en charge du contrôlede gestion

Prédominance des profils ingénieurs Démarche de programmation stratégique Initiation de plusieurs actions (centres de coûts,

plans d‟action, contractualisation,..)

Absence d‟une contractualisation formalisée par des indicateurs de performance

Absence d‟un calendrier cohérent avecl‟élaboration des budgets

La démarche est relayée différemment en passant d‟une direction à une autre


Adoption du principe des contrats pluriannuelsde performance

Elaboration des indicateurs de performance Ancrage et poursuite de la réforme budgétaire

(gestion axée sur les résultats, CDMT, …) Poursuite du processus de modernisation du

Ministère Programme de réformes administratives Développement des systèmes d‟information et

des outils décisionnels

Absence d‟un véritable dialogue de gestion Cohérence des démarches au sein du Ministère Ouverture des frontières et mondialisation Capacité d‟accompagnement du secteur privé Nécessité d‟un dispositif de pilotage de

l‟ensemble de l‟activité du Ministère Intégration des systèmes Engagements sur des niveaux d‟objectifs et sur

des contrats de service



164

Conclusion chapitre

Le développement de la démarche de diagnostic retenue par processus nous a respectivement permis de :

Dégager les objectifs globaux pour chaque processusDégager et analyser les activités de base de chaque processus (Chaîne de valeur de Porter)Identifier les facteurs clés de succès, et en déduire les leviers de performance (Par le model cause

– effets)Dégager les forces, faiblesses, opportunités et menaces propres à chaque processus, et communes

au dispositif global de pilotage de la chaîne.

Par ailleurs, le diagnostic du système de contrôle de gestion a permis de dégager les difficultésd‟ordre méthodologique et instrumental qui empêchent le système en place de remplir corre ctement les

missions et objectifs ayant motivé son adoption comme système de pilotage.

Nous proposons dans le chapitre suivant une méthodologie de construction d‟un dispositif de pilotage de la chaîne logistique, ainsi qu‟une série de mesures d‟accompagnement, dans l‟objectif ultimede réussir la mise en place du dispositif de pilotage voué à la performance.



165

CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS ET PLAN DE MISE EN ŒUVRE

Introduction chapitre :

A travers l‟exploration et l‟analyse des processus effectuées sur la base du diagnostic en 6 étapes,et en s‟inspirant des modèles présentés dans le benchmark, notamment, celui de la DGCP du Ministèredes Finances Français, l‟on peut construire un système de pilotage propre à la chaîne logistique de laDAAG (MEF). Cette phase de construction reposera respectivement sur l‟adoption au niveau ministèred‟un dialogue de gestion en complément des discussions budgétaires issues du PAS, et l‟adoption d‟uncontrat pluriannuel de performance , qui servira de cadre à la formalisation des engagements desdirections au titre des recommandations stratégiques dûment identifiées et explicités .

En second lieu, nous proposons une série de mesures à même de faciliter la mise en place du

dispositif de pilotage en question, en réponse à 3 niveaux de préoccupations : organisationnelles,conceptuelles, et cognitives.

Section 1 : Proposition d’un dispositif de pilotage par la performance

2.1.1- Dialogue de gestion et contrat de performance

La proposition du dispositif de pilotage sera fondée, dans un premier temps, sur un cadre deréférence global reposant sur deux piliers :

le dialogue de gestion en complément des discussions budgétaires et des débats issus du pland‟action stratégique, ce qui suppose une révision du calendrier ;

et le contrat pluriannuel de performance permettant de formaliser les engagements desdirections en lieu et place de la contractualisation implicite adopté dans le PAS, ce quiappelle la définition d‟un nouveau cadre.

a- Dialogue de gestion

La mise en place d‟un cycle de gestion homogène nécessite de définir les étapes clés du dialogueet les modalités selon lesquelles il s‟organise. Ces différentes phases constituent les points clés du cyclede gestion, et représente donc le modèle de référence pour l‟ensemble des directions.

Les étapes clés du dialogue du cycle de gestion sont de trois ordres:

• La stratégie : Tout système de contrôle de gestion repose sur la définition préalable d‟un cadrestratégique, principale novation par rapport aux démarches de pilotage passées. Si le Contrat Pluriannuel

de Performance (comme on le verra en détail par la suite) fixe ce cadre stratégique global, il estnécessaire de disposer au niveau du Ministère ainsi qu‟au niveau des directions, d‟une feuille de route



166

stratégique qui rassemble les différents indicateurs (CPP et lettres de mission), niveaux d‟objectifs,moyens mobilisables et plans d'actions;

• L‟analyse infra annuelle : Elle doit permettre de réorienter l‟action en cas de difficulté. Elle ne peut, donc, se limiter à un constat annuel qui ne permet qu‟une vision rétrospective. L‟exercice du

pilotage tant au niveau du Ministère qu‟à l‟intérieur des Directions doit donc s‟exercer de manière infra-annuelle. Cela nécessite de disposer d‟outils qui prendront en char ge les travaux de reporting;

• L‟analyse ex post de la performance : Elle s‟applique d‟une part au niveau de chaque division pour laquelle elle permet d‟analyser les causes de performance pour les reproduire ou de non performance pour les corriger.

Ce modèle s‟inscrit dans un cadre triennal avec une double préoccupation : Offrir une visibilité àmoyen terme sur l‟action du Ministère et construire la stratégie des directions, des divisions et des unitéssur la base d‟un diagnostic préalable approfondi.

1. Le plan stratégique de la direction : Il constitue un discours d‟orientation permettantd‟expliquer les finalités de la stratégie et de synthétiser les objectifs poursuivis.

2. Les plans d’actions : Ils sont constitués a priori pour chacun des axes du plan stratégique et précisent les actions à mener, les échéances et les moyens mobilisables pour atteindre les objectifs.

3. La lettre de mission : Elle constitue un instrument synthétique de pilotage de l‟action desservices qui intègre les éléments de la stratégie auxquels s‟ajoutent des éléments propres au contexte.

Elle ne comporte pas d‟objectifs chiffrés mais des orientations de travail. La temporalité triennale permet d‟une part de formaliser des actions de fond dont la mise en oeuvre peut dépasser l‟année etd‟autre part d‟approfondir le diagnostic de départ.

4. La lettre d’objectifs/moyens : Elle décline, à chaque début d‟exercice, les axes de la lettre demission en indicateurs, niveaux d‟objectifs et moyens. Les lettres d‟objectifs/moyens sont discutées endébut de gestion, chaque fois que cela est possible, à partir de l‟analyse de l‟efficacité et de l‟efficiencede l‟année écoulée.

Des modèles de l‟ensemble de ces documents inspirés du modèle français sont joints en annexe.



167

Figure 46 : Les différents éléments du cycle de gestion.

N i v e a u

D i r e c t i o n s

N i v e

a u

S e r v i

c e s

P o i n t s d e r e n c o n t r e

Négociation

avec

services en

difficultés

Info.

Retour

n-1

Pilotage des

objectifs

Directions

Pilotage des

Services N i v e a u

D i r e c t i o n s

N i v e

a u

S e r v i

c e s

P o i n t s d e r e n c o n t r e

Négociation

avec

services en

difficultés

Info.

Retour

n-1

Pilotage des

objectifs

Directions

Pilotage des

Services

Un compte rendu de gestion doit être, ainsi, élaboré par les responsables des directions. Cedocument d‟analyse constitue un outil de pilotage, mais également de dialogue vis -à-vis descollaborateurs d‟une part et vis-à-vis du top management d‟autre part.

b- Contrat de performance

Le Contrat Pluriannuel de Performance (CPP) sera le document de référence au sein duMinistère. Il est considéré comme un levier essentiel pour conforter la culture de performance au sein duMFP, en responsabilisant les gestionnaires sur l‟atteinte des objectifs mesurables et sur la maîtriserigoureuse de leurs coûts.

C‟est dans un cadre de transparence qu‟il sera mis en œuvre et ce qui permettra à terme de mettreen regard les résultats obtenus et les moyens mobilisés. L‟efficacité ira de pair avec la recherche de laqualité de service rendu.

En fin d‟exercice, toutes les Directions sont appelées à présenter un rapport récapitulant le BilanAnnuel de Performance (BAP). Il s‟agit d‟un bilan de synthèse réalisé par les responsables des

programmes de chaque Direction incluant:

Une synthèse de l‟analyse des résultats (et/ou écarts) du programme ; Une appréciation globale de la performance du programme et de son évolution ; Des pistes d‟orientations futures.

Le modèle générique (Cf. annexes) du contrat pluriannuel de performance (CPP), et décrivantles principales dispositions devra comporter, notamment, les rubriques :



168

TITRE I : D ISPOSITIONS GENERALES

A RTICLE 1 : O BJET DU CONTRAT

A RTICLE 2 : O RIENTATIONS STRATEGIQUES

TITRE II : E NGAGEMENTS EN MATIERE DE PERFORMANCE

A RTICLE 3 : O BJECTIFS STRATEGIQUES A RTICLE 4 : O BJECTIFS TRANSVERSES

TITRE III : M OYENS D’ INTERVENTION

A RTICLE 4 : AFFECTATION DES RESSOURCES HUMAINES

o R ESSOURCES ACTUELLES DE LA DIRECTION

o NOUVEAU BESOIN EN RESSOURCES

o JUSTIFICATIONS

A RTICLE 5 : AFFECTATION DES RESSOURCES FINANCIERES

o M OYENS NECESSAIRES

o DEPENSES RECURENTES o AUTRES MOYENS

TITRE IV : M ODALITES DE SUIVI ET D’ EVALUATION

A RTICLE 7: RAPPORTS PERIODIQUES DE PERFORMANCE ET DE SUIVI

A RTICLE 8: COMITE DE SUIVI ET D’ EVALUATION DE LA PERFORMANCE

A RTICLE 9: AUDIT EXTERNE ET AUTODIAGNOSTIC

A RTICLE 10: REVISION DU CONTRAT

Le nouveau dispositif appelle, in fine, la révision du calendrier de programmation stratégique et

discussions budgétaires, de diffusion des orientations, d‟évaluation du plan d‟action selon l‟agenda ci-après :

Mars N : Le Ministre adresse la lettre de missions à toutes les directions indiquant le cadragetriennal;

Mai N : Elaboration, discussion et consolidation des propositions des directions et rédaction deslettres d‟objectifs annuels ;

Juillet N : Validation des niveaux d‟objectifs et des engagements contenus dans les lettresd‟objectifs et notification des orientations aux responsables de l‟élaboration des budgets;

Septembre N : Discussions budgétaires et élaboration du budget du Ministère compte tenu desorientations résultant du dialogue de gestion ;

Juin-Décembre N : Elaboration et transmission des comptes rendus de gestion;

Février N+1 : Entretien et évaluation annuelles ;



169

2.1.2- Pilotage de l’efficacité et de l’efficience de la chaîne

La méthodologie utilisée pour le diagnostic dans le chapitre précédent est complétée à ce niveau par deux autres étapes permettant de donner l‟enchaînement global des phases nécessaires au pilotage

des processus de la chaîne logistique.

Figure 47: Méthodologie globale de diagnostic et de construction du dispositif de pilotage

Etape 1 : Stratégie, missions, objectifs et moyens Etape 2 : Analyse de la chaîne de valeur Etape 3 : Analyse des processus et segmentation des activités Etape 4 (*) : Déploiement des objectifs et identification des facteurs clés de succès Etape 5 (*): Identification des leviers d‟action (causes/effets) Etape 6 : Synthèse du diagnostic (matrice SWOT) Etape 7: Choix et définition des indicateurs Etape 8: Mise en œuvre des indicateurs et des tableaux de bord

(*) Ces deux étapes sont effectuées par processus et par activité

Il s‟agit, donc, de compléter l‟analyse par l‟application des deux dernières étapes aux processusdéjà diagnostiqués. Au cours de l‟étape 7, il sera question de pour choisir les bons indicateurs

permettant de suivre les leviers d‟action précédemment identifiés et mesurer les résultats obtenus,autrement dit, quels indicateurs de pilotage retenir et comment les organiser en tableaux de bord.

Par la suite, à l‟étape 8, elle sera question de mettre en œuvre ses indicateurs en faisant ressortir une fiche par indicateur qui fait ressortir sa faisabilité, le maquettage, les sources de données et la

présentation.

Dans la première partie, nous avons étudié l‟importance de la présentation de l‟indicateur pour unemeilleure transmission du message. Les règles d‟organisation du tableau de bord répondent aux mêmesenjeux de qualité du message porté. D‟un simple coup d‟œil, le décideur doit prendre connaissance de lacomplétude de l‟information et en extraire la quintessence sans effort ni manipulation. Les règlessuivantes seront, donc, respectées pour la construction de notre système de pilotage.



170

Règle 1 : Seuls les indicateurs pertinents issus de l‟analyse des leviers d‟actions seront présentés. Aucune information complémentaire ne doit être ajoutée, quelle que soit la raison invoquée.

Règle 2 : Respecter l‟ordre de priorité de lecture de l‟écran. Toutes les informations n‟ont pas

la même importance. Elles seront placées sur l‟écran selon l‟ordre de priorité de lecture. Un écran se litdepuis l‟angle en haut à gauche vers l‟angle en bas à droite.

Règle 3 : Le message porté doit être perçu dans sa globalité. Pour une meilleure appréciation,l‟écran sera découpé en secteurs. Deux à quatre secteurs sont suffisants. Ces secteurs seront utilisés pour regrouper les indicateurs complémentaires deux à deux, afin d‟assurer une perception synthétique dumessage.

Règle 4 : Ne jamais oublier que le tableau de bord est aussi un outil de communication. Pour faciliter la communication, notamment lors de travail en groupe, il ne faut pas hésiter, en cours

d‟utilisation, à ajouter des commentaires en marge de chaque indicateur. Ces commentaires seront particulièrement utiles pour enrichir le sens porté.

Règle 5 : Appliquer les règles élémentaires de l‟ergonomie. Toutes les couleurs serontstandardisées – Si le vert est choisi pour signaler un état de « bon fonctionnement », il ne faudra pas leremplacer par le bleu pour un autre indicateur.

En s‟inspirant du modèle issu d l‟ouvrage « l‟essentiel des tableaux de bord », la page principale, page signalisation du tableau de bord de direction de Nivelma, présente l‟aspect suivant, le tableau de

bord est divisé en trois secteurs :- secteur 1 : suivi du premier axe de progrès : amélioration des délais ;- secteur 2 : suivi du premier axe de progrès : amélioration du marché ;- secteur 3 : suivi des alertes de fonctionnement.

La première page, page signalisation, assure un suivi précis et continu de la progression vers lesobjectifs sélectionnés. Mais la visualisation globale d‟un indicateur composite n‟est pas toujourssuffisante.



171

Figure 48 : Exemple dispositif de pilotage Société « Nivelma »

Pour une raison ou une autre, en cas de dérive par exemple, le décideur se posera la question« pourquoi ? » : pourquoi une telle dérive, pourquoi l‟évolution stagne-t-elle, pourquoi progresse-t-on

par à-coup ?

Voilà quelques exemples de questions qui méritent une réponse immédiate. Chaque indicateur présenté en page de signalisation sera, le cas échéant, lié à une ou plusieurs pages d‟analyse présentant

le détail des éléments utilisés pour sa construction, afin de remonter la chaîne de cause à effet.

Très bon Bon Moyen Mauvais Très mauvais

Moral

23%Mesure

49

20% 40% 60% 80%

32%

27

NIVELMAIVELMA

100%

Urgences

Objectif

90

Mesure

60

Normales

Objectif

90

Appel sous-traitance

Budget commercialAlerte

client

Alerte

Budget

35

Alerte

Processus

35

1 2 3 4 5

10

20

30

40

50

60

Pénétration marché

Source: A. FERNANDEZource: A. FERNANDEZ « Essentiel du tableau de bordssentiel du tableau de bord »


Moral

23%Mesure

49

20% 40% 60% 80%

32%

27

NIVELMAIVELMA

100%

Urgences

Objectif

90

Mesure

60

Normales

Objectif

90

Appel sous-traitance

Budget commercialAlerte

client

Alerte

Budget

35

Alerte

Processus

35

1 2 3 4 5

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5

10

20

30

40

50

60

Pénétration marché

Source: A. FERNANDEZource: A. FERNANDEZ « Essentiel du tableau de bordssentiel du tableau de bord »



172

Figure 49 : Logique de pilotage et prise de décision

Appliquons, maintenant, la logique exposée ci-dessus, pour les processus analysés et sur la basedes leviers d‟actions déjà identifiés pour faire ressortir les pages de signalisation. Les pages d‟analyse,d‟explication et/ou de prospection ont été exploitées en amont lors de l‟analyse des différents leviersd‟action et permettent de comprendre le pourquoi et le comment des valeurs constatées.

Les indicateurs de pilotage seront élaborés sur la base des données utilisées pour l‟analyse desdifférents processus et doivent être documentés selon la fiche modèle jointe en annexes. Et l‟on vaconstater que les périodes analysées diffèrent d‟un processus à l‟autre et au sein d‟un même processus.Ceci a été conditionné, essentiellement, par la disponibilité de l‟information et le souci concrétiser ledispositif de pilotage en faisant des simulations sur des données réelles et tester ainsi la faisabilité de la

proposition.

Comment?Comment?

Quoi?Quoi?

1. Signalisation1. Signalisation

Pourquoi?Pourquoi?

2. Analyse2. Analyse 3. Prospection3. Prospection

Source: A. FERNANDEZSource: A. FERNANDEZ «« Essentiel du tableau de bordEssentiel du tableau de bord »»

Comment?Comment?

Quoi?Quoi?

1. Signalisation1. Signalisation

Pourquoi?Pourquoi?

2. Analyse2. Analyse 3. Prospection3. Prospection

Source: A. FERNANDEZSource: A. FERNANDEZ «« Essentiel du tableau de bordEssentiel du tableau de bord »»



173

Processus achat : « Page de signalisation »

En se référant aux leviers d‟action identifiés et analysés, la page de signalisation du processusachat peut être présentée comme suit :

100%

55%


10% 20%

Déperditions en temps

de présence

Prise en charge au niveau

du site des AO

Pourcentage actions avec

écart /t à estimation > 20%

40%

Taux de virement au 31/12/05

24%

Pourcentage d’actionslancées au 31/03/06

50%

11%

Déperditions en coût

mensuel (Efficience)

10% 20% 30% 50%

10% 3OKDH

50KDH

10% 30%

Taux de reports non justifiés au 30/07/06

44%

95%

80%

Dépenses par voie de

marchés en 2006

30%

50%

100%

86%

Taux de visa moyen au premier envoi (2006)

20%



174

Processus achat : « Pages d’analyse et de prospection »

Indicateur 1 : taux d’exécution du programme prévisionnel des achats

Dispositif de suivi fondé sur la surveillance du déroulement de l’exécution du PPA

0

24

6

8

10

12

14

16

18

20

J a n v i e r

F é v r i

e r M a

r s A v r i l M a

i j u i n j u i l

l e t A o û t

S e p t

e m b r

e

O c t o b

r e

N o v e m b

r e

D é c e m b

r e

N o

m b r e d ' A O

Principales faiblesses Recommandations d’amélioration

Problème de programmation

Absence de suivi de l‟exécution du PPA Retard dans le lancement des premières actions Retard dans la réception des termes de référence Concentration des AO vers la fin de l‟exercice Faible maîtrise des actions en fin d‟exercice

Révision du processus de programmation Elaboration du PPA lors des discussions budgétaires

Lancement des actions récurrentes de l‟exercice n lorsdu dernier trimestre de l‟exercice n-1

Etalement des AO sur l‟ensemble de l‟exercice Fixation de la cible d‟exécution de 80% du programme

avant le 30 juin Evaluation de l‟exécution à la fin de chaque trimestre Initiation en temps opportun des actions correctives

Source et fréquence de l’indicateur Mesures d’accompagnement

Source : SIG BC

Fréquence pilotage: mensuelle Fréquence reporting: trimestrielle

Formation des gestionnaires Responsabilisation et implication des services

utilisateurs

Pourcentage d’actions

lancées au 31/03/06

50%

11%

Rappel des objectifs du processus

Acheter en fonction des besoins (juste) ; Acheter dans les conditions économiques ettechnologiques du marché (bien) ; Réaliser l‟acte d‟achat dans les délais les plus courts(vite) ; Veiller aux respects des spécifications lors de laréception ; Veiller au paiement des prestations effectivementréceptionnées.

L’indicateur passe au seuil d’alerte « rouge » dès

que le taux de réalisation au premier trimestre est inférieur à 45%.!



177


Indicateur 4 : Ecart entre les estimations et les prix du marché

Dispositif de suivi fondé sur la surveillance des écarts avec les prix du marché des actions


Absence de veille sur le marché

Absence de « spécialiste achat » Ecarts importants entre estimations et prix réels Pas de référentiels des prix/produits/fournisseurs Pas d‟évaluation ex post de l‟exécution et de

bilan de l‟exercice Approche centrée sur la réglementation

Professionnalisation de la fonction achat Constitution de cellule de veille Mutualisation avec les autres centres de gestion

Tenue et mise à jour du référentiel prix/produits/fournisseurs

Elaboration du bilan de l‟exercice n-1 et évaluation dela fonction achat sur la base des écarts

Approche centrée sur le marché Maîtrise du processus de paiement


Source : SIG BC Fréquence pilotage: mensuelle

Fréquence reporting: trimestrielle

Formation des gestionnaires Ouverture sur le marché



L’indicateur passe au seuil d’alerte « jaune » dès

que le nombre des actions avec écart supérieur à20% des prix du marché dépasse 20% du total des

actions.

!


Pourcentage actions avecécart /t à estimation > 20%

40%

10% 20% 30% 50%

Répartition des marchés par rapport à

l'estimation / réalisation

11

20

15

12

0

5

10

15

20

25

< 80 % 80 - 100 % 101 - 120 % > 120 %

N b r e d

e m a r c h é



178


Indicateur 5 : Taux de reports de crédits

Dispositif de suivi fondé sur la surveillance des reports par type


Absence d‟un suivi rigoureux des marchés Reconstitution du passif

Difficultés avec les services utilisateurs Non systématisation des opérations d‟apurement Absence d‟examen des reports lors des

discussions budgétaires Impact sur le taux d‟émission Ministère

Lancement d‟opération pilote pour apurer la totalitédes reports

Résolution avec les services utilisateurs et le contrôledes marchés à problèmes

Intégration de l‟apurement des reports commecondition préalable aux discussions budgétaires

Mise en place de règles pour éviter la reconstitution du passif

Mise au point et bilan régulier avec les gestionnaires etles services utilisateurs


Source : SIG BC

Fréquence pilotage: trimestrielle Fréquence reporting: semestrielle

Exploitation des alertes au niveau du SI

Responsabilisation et implication des servicesutilisateurs




que le taux de reports non justifiés dépasse 30% dutotal des crédits reportés.!

Très mauvais

10% 30%

Taux de reports non justifiés au 30/07/06

44%

50%

Ventilation reports après 2001

56%

19%

22%

2%

1%

En cours

Mandatées

A résilier

Autres

A problème

Ventilation des reports avant 2001

2%10%

88%

Reports apurésReports annulés LF

Reports à mandater



179


Indicateur 6 : Utilisation du site d’Appel d’offres (portail des marchés publics)

Dispositif de suivi fondé sur la surveillance de la prise en charge au niveau du site AO


Faible appropriation des gestionnaires

Absence de contrôle systématique de la prise encharge au niveau du site Approche fondée sur les réflexes de gestion

quotidienne favorisant les supports usuels Absence de règle de contrôle au niveau du SI

permettant d‟automatiser la prise en charge

Sensibilisation et accompagnement des gestionnaires

Suivi quotidien et mise au point hebdomadaire avecl‟équipe des achats Intégration d‟une règle de contrôle au niveau du SI

rendant le passage à l‟étape suivante conditionné par l‟opération de prise en charge au niveau du site

Désignation d‟une ressource dédiée aux voletsd‟exploitation du SI et du site AO


Source : SIG BC Fréquence pilotage: quotidien/hébdomadaire Fréquence reporting: mensuel

Formation des gestionnaires Responsabilisation des gestionnaires




que le taux de prise en charge au niveau du site des AO est inférieur à 90%.!

Très mauvais

Prise en charge au niveau

du site des AO

100%

55%

0

20

40

60

80

100

120


Nombre d'avis d'AO

Nombre de résultats d'AO



181


Indicateur 8 : Taux de présence et efficience dans l’utilisation des ressources

Dispositif de suivi fondé sur la surveillance du temps de présence et de l’utilisation des ressources


Absence d‟un suivi de la présence des

gestionnaires Absence d‟une évaluation des ressourcesmobilisées

Pas d‟appréciation de l‟efficience dansl‟utilisation des ressources en intégrantl‟ensemble des coûts (salaires, charges defonctionnement,…)

Intégration de la composante coût dans l‟évaluation Comparaison avec les autres entités pour mesurer l‟efficience relative

Suivi systématique des temps de présence Exploitation des données des badgeuses Evolution vers l‟analyse des coûts des activités


Source : GISRH Fréquence pilotage: mensuel Fréquence reporting: trimestriel

Comparaison avec les autres centres de gestion Sensibilisation des gestionnaires



L’indicateur présence passe au seuil d’alerte

« jaune » dès que le taux d’absence dépasse 10%.

L’indicateur efficience passe au seuil d’alerte« jaune » dès que les déperditions mensuelles

dépassent 30KDH.

!

Très mauvais


de présence



10% 3OKDH

50KDH 20%

Temps de

présence

0

2 0

4 0

6 0

8 0

10 0



182

Processus stock:


100%99%

10% 20%


de présence

Transactions demandes

fournitures via le

workflow au sein DAAG

Evolution du nombred’articles achetés et stockés

depuis l’exercice 2004

Pourcentage articles en

ru tures de stock au 14/10/07

25%

Pourcentage des livraisons < 2 jours en 2007

95%

81%



10%

20%

100%

10%


fournitures via le

workflow Directions

EVOLUTION DE LA NOMENCLATURE GENERALE

772

10421071

932

0

200

400

600

800

1000

1200

2004 2005 2006 2007

ANNEES

A R T I C L E S

-2%

3OKDH

50KDH



185

Processus stock : « Pages d’analyse et de prospection »

Indicateur 3 : Taux d’évolution des articles achetés et stockés

Dispositif de suivi fondé sur la surveillance de l’évolution des articles achetés et stockés

NOMENCLATURE 2004 NOMENCLATURE 2005 NOMENCLATURE 2006CATEGORIE

DESIGNATION NB ART DESIGNATION NB ART DESIGNATIONNB

ART

FOURNITURE 35 FOURNITURE

ECRITURE 9 ECRITURE 43

LIQUIDATION 37 LIQUIDATION 36 FOURNITURE 155

F. SPECIFIQUE 64 F. SPECIFIQUE 59

PAPETERIE 13 PAPETERIE PAPETERIE 40

CLASSEMENT 14 CLASSEMENT 28

IMPRIMES 38 IMPRIMES 25 IMPRIMES 25

CONSOMMABLE 95 CONSOMMABLE 81 CONSOMMABLE 81

FOURNITURES


CONSOMMABLE INF 72 CONSOMMABLE INF 72 INFORMATIQUE 246

ACCESSOIRES INF 37 ACCESSOIRES INF 37

MATERIEL INF 69 MATERIEL INF 77 MATERIEL INF 56 INFORMATIQUE



Absence d‟une évaluation systématique desarticles achetés

Faible ouverture et implication des servicesutilisateurs

Intégration du suivi systématique

Examen semestriel des articles Elimination systématique des articles « éteints » Implication des services utilisateurs et prise en charge

de leurs remarques


Source : Application gestion du stock Fréquence pilotage: semestrielle Fréquence reporting: annuelle

Ouverture sur le marché, les produits, les innovations Responsabilisation des services utilisateurs


Garantir un approvisionnement juste et efficace Assurer une livraison en flux continues Assurer la gestion du magasin Respecter les normes et les dotations Rationaliser les dépenses Simplifier les procédures et les flux

L’indicateur passe au seuil d’alerte dès que le taux

d’accroissement annuel moyen devient positif.!

Evolution du nombre d’articles achetés et stockés depuis l’exercice 2004

EVOLUTION DE LA NOMENCLATURE GENERALE

772

10421071

932

0

200

400

600

800

1000

1200

2004 2005 2006 2007

ANNEES

A R T I C L E S

- 2%



186

Processus stock : « Pages d’analyse et de prospection »

Indicateur 4 : Taux de dématérialisation des demandes de fournitures

Dispositif de suivi fondé sur la surveillance de la prise en charge des demandes via le workflow


Faible utilisation avec les directions centrales duMinistère

Sous exploitation du système devant permettred‟utiliser le worflow avec les divisons de laDAAG et les directions centrales

Déploiement du système aux directions centrales Accompagnement par la formation Elimination des demandes papier Implication des services utilisateurs et prise en charge

de leurs remarques


Source : Application gestion du stock Fréquence pilotage: mensuelle Fréquence reporting: trimestrielle

Assistance technique Désignation des interlocuteurs uniques directions pour

relayer le système


Garantir un approvisionnement juste et efficace Assurer une livraison en flux continues Assurer la gestion du magasin Respecter les normes et les dotations Rationaliser les dépenses Simplifier les procédures et les flux


que le taux de demandes via le workflow est inférieur à20%.

!

100%99%

100%

10%


fournitures via le

workflow DAAG


fournitures via le

workflow Directions

Structure Demandes

Initiées

Livrées %

ADJM 2 2 100%

ADJR 2 2 100%

AJR 2 2 100%

BGC 2 2 100%

DAAG 10 10 100%

DAPS 2 1 50%

DBC 25 25 100%

DCI 28 25 89%

DEPF 0 0 ---

DEPP 1 1 100%

DF 19 18 95%

DI 78 76 97%

DOC 20 20 100%

DPL 1626 1614 99%

DRH 68 66 97%

DTFE 0 0 ---

IGF 3 3 100%

SP 167 167 100%

Total 2055 2034 99%



188

Processus gestion du parc auto :


100%

65%


40% 80%


de présence

Prise en charge des

demandes de transport

par le workflow DAAG

Pourcentage véhicules dépassant de plus de20% la consommation normale

19%

Vieillissement du parc en %

véhicules âge >9 ans (2006)

47%

Pourcentage véhicules avec KM>15000 par an (2006)

90%

50%



5% 10% 20% 30%

Délai global d’immobilisation par an

de véhicules pour accidents (2006)

100%

40%

10 mois30 mois

11 mois

10% 3OKDH

50KDH 20%

67%



189

Processus parc auto : « Pages d’analyse et de prospection »

Indicateur 1 : Taux d’immobilisation des véhicules

Dispositif de suivi fondé sur la surveillance du kilométrage parcouru

Ventilation des véhicules par kilométrage

>30000

5%

<15000

33%15000<K

M<30000

62%


Absence d‟une comptabilité industrielle Pas d‟évaluation annuelle du kilométrage

parcouru Absence d‟un suivi par véhicule Niveau d‟immobilisation important

Mise en place d‟une comptabilité industrielle Examen annuel du kilométrage parcouru Analyse des motifs d‟immobilisation de véhicules Réforme de véhicules et étude des options de location

longue durée (LLD) Adoption d‟un mode de roulement pour optimiser

l‟exploitation du parc


Source : Application gestion du parc Fréquence pilotage: mensuelle Fréquence reporting: semestrielle

Ouverture sur les offres LLD Programme de réforme


Garantir une prestation transport selon les exigencesde qualité et sécurité Assurer une disponibilité optimale du parcautomobile Optimiser la gestion du parc Rationaliser les dépenses Simplifier les procédures et les flux


que le taux de véhicules immobilisés (<15000km/an)est supérieur à 10%.

!

Pourcentage véhicules avec

KM>15000 par an (2006)

90%

50%

67%



192


Indicateur 4 : Taux de dématérialisation des demandes de fournitures

Dispositif de suivi fondé sur la surveillance de la prise en charge des demandes via le workflow

P o u r c e n t a g e s d e t r a it e m e n t d e s

d e m a n d e s wo r k f lo w

53 %

8 4% 8 3% 8 4%

10 0%

8 7%8 0%

73 %

4 3%4 7%

57%50 %

58 %

2 5%

D B C

D G R H

D P L D

C I D F D

I

D O C

% de validation de la hiérarchie % de validation DP


Difficultés dans le circuit de validation desdemandes

Appropriation du système par les utilisateurs Risque d‟indis ponibilité du réseau ou de

l‟application

Accompagnement par la formation Diffusion des manuels d‟utilisation Analyse des niveaux d‟indisponibilité et leur maintien

à des seuils tolérables


Source : Application gestion du parc Fréquence pilotage: mensuelle Fréquence reporting: trimestrielle

Assistance technique Désignation des interlocuteurs divisions




que le taux de demandes via le workflow est inférieur

à20%.

!

Prise en charge des demandes de

transport par le workflow DAAG

100%

65%



193


Indicateur 5 : Taux de présence et efficience dans l’utilisation des ressources

Dispositif de suivi fondé sur la surveillance du temps de présence et de l’utilisation des ressources


Absence d‟un suivi de la présence des

gestionnaires Absence d‟une évaluation des ressourcesmobilisées

Pas d‟appréciation de l‟efficience dansl‟utilisation des ressources en intégrantl‟ensemble des coûts (salaires, charges defonctionnement,…)

Intégration de la composante coût dans l‟évaluation Comparaison avec les autres entités pour mesurer l‟efficience relative

Suivi systématique des temps de présence Exploitation des données des badgeuses Evolution vers l‟analyse des coûts des activités


Source : GISRH Fréquence pilotage: mensuel Fréquence reporting: trimestriel

Comparaison avec les autres centres de gestion Sensibilisation des gestionnaires

!

Très mauvais


de présence



10% 3OKDH

50KDH 20%



L’indicateur présence passe au seuil d’alerte

« jaune » dès que le taux d’absence dépasse 10%. L’indicateur efficience passe au seuil d’alerte

« jaune » dès que les déperditions mensuelles

dépassent 30KDH.

Temps de

présence

0

2 0

4 0

6 0

8 0

100



194

Processus maintenance :


100%

26%


10% 20%


de présence

Taux de couverture dudéficit d’entretien en

(2005)

Niveau de respect des programmesde maintenances préventives

30%

25%

Taux de satisfaction des interventionscuratives (mars 2005)

95%

71%



95% 85% 65% 45%

10% 3OKDH

50KDH

10% 20%

Taux d’intervention en électricité

(mars 2005) – réhabilitation-

23%

100%

40%

Taux de couverture par le

suivi des prestations

externalisées

30%

30%

20%

Taux d’intervention sur le Bâtiment principal

(mars 2005)-réhabilitation-



199

Section 2 : Les mesures d’accompagnement

2.2.1- La gestion par projet

Eriger la mise en place du contrôle de gestion en « mode projet Ministère »

La "gestion par projet " désigne l'organisation méthodologique mise en œuvre pour faire en sorteque la mis en place d‟un système de contrôle de gestion puisse réponde aux attentes des responsablesopérationnels et du top management, dans les conditions de coût et de délai raisonnables. Pour ce faire,la pr oposition qui sera faite vise à s‟assurer de la coordination entre les acteurs et la délimitation destâches dans un souci d'efficacité et de mutualisation et partage des ressources entre les directions duMinistère.

C'est la raison pour laquelle, il y a lieu de désigner en premier abord, un " chef de projet " afind'être en relation permanente avec le top management et veiller au cadrage du projet avec les

orientations et coordonner avec les structures opérationnelles du Ministère.

Choisir une méthodologie de conduite du projet

Le choix d'une méthodologie pour conduire un projet, aussi contraignant peut-il paraître, est unatout permettant à tous les acteurs de projet de mener conjointement une action organisée selon desrègles clairement exprimées. Cette méthodologie commune est d'autant plus importante que les acteursdu projet sont parfois amenés à changer en partie au cours du projet.



201

Phase 3 : Mise en œuvre du diagnostic

Objectifs attendus :

Au cours de cette phase, il sera procédé à la délimitation des processus métiers de la chaînelogistique qui feront l‟objet de l‟application de la méthodologie de diagnostic et de construction d‟undispositif de pilotage décrite dans la section précédente, avec l‟implication de l‟ensemble des acteurs.

Principales activités :

Choix des processus métiers pilotes

Programmation des ateliers d‟analyse et de diagnostic

Collecte des données nécessaires et exploration du SI

Description de la stratégie, missions, objectifs et moyens

Analyse de la chaîne de valeur

Analyse des processus et segmentation des activités

Déploiement des objectifs et identification des facteurs clés de succès

Identification des leviers d‟action (causes/effets)


Phase 4 : Proposition du dispositif de pilotage

Objectifs attendus :

Les processus identifiés et analysés feront l‟objet de proposition de pages de signalisation pour le pilotage et de tableaux d‟explication et de prospection des justifications et des causes des valeursconstatées.

Principales activités :

Choix et définition des indicateurs

Sélection des valeurs critiques et des seuils d‟activité

Calcul des indicateurs et élaboration des fiches indicateurs

Validation des sources de données et des systèmes

Mise en œuvre des indicateurs et des tableaux de bord

Phase 5 : Mise en production et animation de gestion

Objectifs attendus

Au cours de cette phase, il sera procédé au déploiement du dispositif dans sa globalité, depuis ledialogue de gestion et les contrats de performance jusqu‟au pilotage de l‟efficacité et de l‟efficience des

processus analysés. Ceci appelle un effort en matière de consolidation des systèmes d‟information,d‟accompagnement par la formation et la communication et l‟organisation de la fonction et des flux avec

les autres structures.



203

La composition de ces instances, leurs rôles respectifs et la périodicité de tenue de leurs réunionssont présentées dans les tableaux ci-après :

Tableau 21 : Comité de pilotage

Désignation Participants Rôle Périodicité /CR Comité de pilotage

Ministre, SG Directeurs Chef de projet

Arrête les objectifs les enjeux et lesfinalités les niveaux de qualité et lesmoyens du projet Valide les options retenues en ce quiconcerne les choix stratégiques et lesorientations du projet Garantie la cohérence d‟ensemble des projets

A la demande

Tableau 22 : Comité de coordination

Désignation Participants Rôle Périodicité /CR

Comité decoordination

Chef de projet Responsables Directions Responsables contrôlede gestion Responsables domaineset processus Responsables dessystèmes d‟information

Il alloue les ressources nécessaires Il suit l‟avancement du projet Il valide les modificationsd‟objectifs ou de périmètre Il oriente les actions dans le cadre del‟accompagnement du projet Il valide en dernier ressort Il résout les points bloquants Il arbitre les conflits éventuels Il a toute latitude pour prendre lesdécisions dans le cadre des objectifs du projet Il valide les productions

Tous les mois Ordre du jour élaboré par le chef du projet Compte rendu diffusédans un délai de 2 jours

Tableau 23 : Comité opérationnel

Désignation Participants Rôle Périodicité /CR

Comitéopérationnel

Chef de projet Responsables domaines Responsables contrôlede gestion Experts métiers par processus selon ordre du jour Responsables dessystèmes d‟informationselon ordre du jour

Il suit l‟avancement du projet et décidedes mesures immédiates à prendre pour

respecter les objectifs du projet (délai, budget, qualité, accompagnement). Il décide en cas de besoin deconvoquer le comité de pilotage. Il arbitre les conflits éventuels Il veille au respect de la méthodologie Il suit l‟avancement de l‟analyse des processus Il programme la tenue des ateliers dediagnostic et veille sur la qualité des productions

Hebdomadaire,Ordre du jour élaboré

par le chef de projet Compte rendudiffusé dans un délaide 2 jours



204

2.2.2. La conduite du changement

Le contrôle de gestion, plus qu‟un ensemble de techniques, est mis en place et utilisé pour répondre à deux dimensions du pilotage, essentielles pour toute organisation : le pilotage de la

performance, mais aussi le pilotage du changement.

S‟agissant du premier volet, le contrôle de gestion doit remplir deux rôles :

aider à piloter l‟efficacité, c'est-à-dire à gérer les facteurs clés de la performance par unensemble de décisions et d‟actions stratégiques ;

aider à piloter l‟eff icience, c'est-à-dire les moyens opérationnels pour atteindre les objectifsfixés, donc maîtriser les facteurs clés de l‟équilibre dans l‟utilisation des ressources.

Il serait, ainsi, restrictif d‟associer le contrôle de gestion à cette seule fonction. Il apparaît commeun processus articulant le long terme avec le court terme, de la stratégie à l‟exécution. C‟est pourquoi, ilapparaît deux fonctions essentielles synthétiques et complémentaires de contrôle de gestion.

La première étant d‟informer les décideurs par des coûts, des indicateurs, des tableaux de bord, pour aider aux décisions stratégiques et opérationnelles ; mettre en relation les objectifs et les ressources,gérer la performance; la deuxième c‟est aider à réguler le comportement des acteurs, à gérer lechangement organisationnel, à améliorer les processus de fonctionnement de la structure.

Ainsi, le Contrôleur de gestion «devient non seulement manager de l'information mais il setransforme aussi en "manager de changement", élaborant les représentations dont ont besoin lesmembres de l'organisation pour contribuer à la performance globale ».

Le contrôleur de gestion, agent de changement organisationnel

Après avoir été «agent de discipline» dans une optique verticale, le contrôleur doit devenir «vecteur de changement» dans une optique horizontale. Le contrôleur devient aussi animateur, etcontribue à la cohésion organisationnelle. Il doit, par conséquent, faire preuve de psychologie, dediplomatie et d'un sens certain des relations humaines.

Il devra traduire les représentations de la performance qui seront privilégiées et légitimées ausein d'une organisation. Aussi, doit-il :

- diffuser son idéologie et affirmer son pouvoir en imposant son langage, impulsant de cettemanière un véritable changement culturel;

- maîtriser le métier et donc le langage des acteurs dominants de l'organisation et dans ce cas êtredirectement associé au processus d'explicitation et de diffusion des représentations et assumer une mission pédagogique visant à convaincre les membres de l'organisation du bien-fondé et dela légitimité des nouvelles représentations;

- promouvoir la capacité de raisonnement des acteurs prenant racine dans leur expérience, leur savoir-faire, leurs compétences.



205

Quelle démarche pour la conduite de changement ?

Conduire le changement c‟est :

Résoudre la problématique d‟organisation, de réorganisation, ou de modification des modes degestion ;

Accompagner le projet d‟organisation ou de réorganisation, ou de modification des modes degestion ;

Prendre en compte les valeurs, la culture, les résistances au changement au travers d‟unedémarche de participation, de communication et de formation/coaching dont l‟objectif est de

permettre la compréhension et l‟acceptation par les individus des ”nouvelles règles du jeu”résultant du processus de changement.

La conduite du changement appelle la lutte contre les origines de la résistance qui sont trèsdiversifiées. On en distingue trois types de causes : les causes individuelles, les causes structurelles etconjoncturelles, et les causes collectives.

Quatre leviers sont à actionner pour conduire le changement. Il s‟agit du management, lastructure, les systèmes, et la culture. Ces leviers sont, étroitement, imbriqués et sont tous concernés par le changement.

Le management : fait référence au mode et à la stratégie de gestion des hommes par les cadresdirigeants. Dans le cadre de la conduite d'un processus de changement, ce levier doit être actionné en

priorité car il est à l'origine de l'initialisation du processus et influence fortement le succès de sonimplantation.

La structure : définit la manière dont les ressources d'une entreprise sont organisées. Elle établitla répartition en direction, division, département ou service ainsi que la localisation de chaque entité.Elle précise le cadre dans lequel se situe chaque ressource (homme, machine...) de même que lesrelations existantes entre chaque niveau de la structure et le rôle de chacun au sein de la structure.

Les systèmes : définissent la manière dont les flux circulent formellement ou informellementdans la structure : flux d'information, de matières, de produits, d'argent, de ressources humaines.

La culture est un ensemble de valeurs durables et partagées par tous les membres de la direction.La culture fait référence à l‟attachement aux valeurs sociales, aux valeurs professionnelles et au vécu.

Dans le contexte particulier du MEF, il s‟agit de procéder à une conduite de changement axéesur :

L’analyse des profils et des compétences des équipes ;

La formation des équipes de managers et de gestionnaires ;

La sensibilisation sur les apports du contrôle de gestion pour maîtriser les processus ;

Le lancement d’un plan de communication autour du projet ;

L’édition d’une lettre d’information sur le projet et les avancées réalisées ;

La valorisation des performances et la discussion des contraintes ; La mutualisation avec les autres départements et centres de gestion.



206

La démarche d‟accompagnement du changement sera articulée autour des six étapes suivantes :

Ces étapes ont toutes pour finalités de faire passer l‟ensemble des acteurs du stade de passivitévis-à-vis du changement au stade d‟acteur et de relais actif, selon le schéma suivant :

Les facteurs devant faciliter la réussite du changement peuvent être synthétisés comme suit :

1. Dessiner une vision claire de la cible afin de faciliter dés le départ l'adhésion du personnel,

2.

Définir la logique de changement recherchée : amélioration3. Définir le degré de changement recherché : réglage4. Planifier une étape de benchmarking afin de faciliter la phase d'élaboration de solutions,5. Créer un sentiment d'urgence afin de mobiliser les acteurs et de les faire adhérer à la "vision",6. S'assurer d'une implication constante des sponsors et du top management,7. Faire participer toute l‟équipe 8. Gérer les aspects émotionnels : supprimer les résistances et les blocages9. Gérer les enjeux de pouvoir : réorienter les relations de pouvoir pour assurer leur cohérence10. Former et coacher : apporter une formation tant technique que relationnelle11. Communiquer intensément : créer une communication organisée qui favorise l'implication,

12. Constituer une équipe projet pluridisciplinaire et motivée disposant d'aptitudes et decompétences à gérer le processus de changement sur toute sa durée.

Accompagnement

Plan de communication

AGIR COMPRENDRE OBSERVER

Analyser

l'existant

Critiquer

l'existant

Réaliser

le

diagnostic

Elaborer

et Choisir

des

solutions

Mettre

en oeuvre

Suivre

et

Ajuster

Degré d’implication

“Nous savons

maintenant ce

qu’il en est”

“Nous

comprenons

pourquoi”

“C’est

nécessaire”

“J’adhère”

“Je suis unrelais actif ”

Tous les

collaborateurs

Les

collaborateursimpactés

Le Comité de

Direction

Les

collaborateurs

impactés

Comité de

Direction,

Chef de

projet

Informer

Clarifier

Convaincre

Rassembler

Agir Message

Cible

But de la conduite de changement

Degré d’implication

“Nous savons

maintenant ce

qu’il en est”

“Nous

comprenons

pourquoi”

“C’est

nécessaire”

“J’adhère”

“Je suis unrelais actif ”

Tous les

collaborateurs

Les

collaborateursimpactés

Le Comité de

Direction

Les

collaborateurs

impactés

Comité de

Direction,

Chef de

projet

Informer

Clarifier

Convaincre

Rassembler

Agir Message

Cible

But de la conduite de changement



207

2.2.3. L’organisation de la fonction

Le contrôle de gestion a jusqu'ici été présenté comme un savoir construit sur des techniques etdes pratiques. C'est aussi, comme cela a été souligné dès le début un métier. Il s'agit le plus souvent dansles organisations d'une fonction. À ce titre, le contrôle de gestion est, également, ce que fait le contrôleur de gestion.

Ce sont les managers qui mettent en œuvre les processus par lesquels l‟organisation s'assure del'atteinte efficace et efficiente de ses objectifs. Les contrôleurs de gestion apportent aux managers lesdifférents moyens d'accomplir ces tâches, en animant et coordonnant l'ensemble des systèmes decontrôle mis en œuvre.

Les profils du contrôleur de gestion

La fonction contrôle de gestion se concrétise en poste à pourvoir. Le minimum que l'on soit enmesure d'attendre du contrôleur de gestion, c'est qu'il remplisse les rôles qui lui sont assignés

généralement: maîtriser le coeur du métier en termes d'information, posséder les capacités relationnellesadéquates à l'animation des procédures et à l'assistance du manager et contribuer à transformer l'organisation.

Le substrat de la formation des contrôleurs de gestion est, généralement, comptable et financier mais il peut être aussi constitué par les métiers de l'ingénieur. Connaître les processus quand ils sontcomplexes, savoir en fournir une modélisation lisible et exploiter ces modèles sont le premier pas dansla « mise sous contrôle ».

Au delà des connaissances financières, un contrôleur de gestion doit donc être doté d'une solideassise dans les domaines de l'organisation, des systèmes d'information, des ressources humaines, et destechniques d'expression.

Trois dimensions paraissent, en conclusion, faire partie intégrante du métier de contrôleur:

- une dimension de contenu, qui est celle du traitement et de l'analyse de l'information ;- une dimension relationnelle, qui concerne l'interdépendance entre le fournisseur (d'information)et ses « clients» internes que sont les managers;

- et enfin une dimension organisationnelle, qui touche à la refonte des systèmes d'information et

son impact sur les structures de l'organisation.

Positionnement et rôle du contrôleur de gestion

Le contrôle de gestion, comme dispositif de management, fait intervenir plusieurs acteurs:

Le pilote : C‟est-à-dire l‟équipe de direction qui arrête les orientations stratégiques, décide desactions à mettre en oeuvre et des mesures correctrices, évalue les résultats ;

Le contrôleur de gestion et les experts métiers qui informent, alertent, expertisent, proposent.L‟appui à l‟équipe de direction dans son rôle de pilotage est donc une compétence partagée entre lesdifférents services d‟une part et le contrôleur de gestion d‟autre part.



208

Leurs actions sont, en effet, complémentaires. Les chefs de division et / ou de service sontinvestis d‟une mission d‟animation dont il convient de ne pas les déposséder. Ils disposent, par ailleurs,de l‟expertise technique sur leur métier qui leur permet d‟analyser les causes d‟un mauvais résultat etd‟en dialoguer avec les chefs de poste. Le contrôleur de gestion apporte un éclairage complémentaire etassure une vision transversale et synthétique de la performance du département et des services sur

l‟ensemble de leurs métiers ainsi qu‟un éclairage sur l‟efficience.

Figure 51 : Pilotage direction et contrôleur de gestion

Le contrôleur de gestion est placé sous l‟autorité directe de l‟équipe de direction. Cerattachement lui permet de disposer d‟une vision transversale sur l‟ensemble des missions et de

bénéficier de la légitimité utile à ses relations avec les divisions.

Les missions du contrôleur de gestion, aux différentes phases du cycle de gestion, s‟articulentautour de trois axes: la stratégie, le pilotage et l'analyse ex-post, chacun se déclinant en plusieurs typesd‟activité.

o La stratégie :

1. Formalisation de la stratégie de la direction : à partir de données externes (notamment lettrede mission, CPP) et internes (notamment analyse des résultats, rapports d‟audit, plan d‟actions suite à unautodiagnostic), le contrôleur de gestion propose à l‟équipe de direction le projet du plan stratégiqueavec l‟appui des services et des unités de travail. Après discussions et arbitrages de l‟équipe de direction,

il propose une rédaction du plan stratégique.

2. Impulsion et coordination des plans d’actions et de l’exécution des budgets:dans le domained‟activité qui lui est propre, chaque service ou division élabore, pour validation par l‟équipe dedirection, des plans d‟actions nécessaires à la réussite des objectifs fixés, assortis d‟échéances et desmoyens à mettre en oeuvre. Le contrôleur de gestion veille à la préparation à bonne date des plansd‟actions et du Budget, vérifie leur cohérence avec le plan stratégique et s‟assure de leur pertinence auregard de l‟efficacité et de l‟efficience avec les indicateurs de résultats qui y sont associés. Il propose àl‟équipe de direction la validation des plans et du Budget y afférent.

Actions des services, pilotage métier

EXPERTS METIERSEXPERTS METIERS

Coordonne, anime les actions, analyse les

résultats, conseille les responsables.

Contrôleur de gestionContrôleur de gestion

Actions des services, pilotage métier

EXPERTS METIERSEXPERTS METIERS

Coordonne, anime les actions, analyse les

résultats, conseille les responsables.

Contrôleur de gestionContrôleur de gestion



209

3. Appui de la direction pour la fixation des objectifs : Le contrôleur de gestion apporte sonappui dans le cadre du dialogue de gestion portant sur la fixation des objectifs des directions.

4. Élaboration des lettres de mission et des objectifs annuels : Le contrôleur de gestion élabore pour le managers les lettres de mission et les lettres d‟objectifs annuels pour les chefs d‟unité (services,divisions...). Il est, également, l‟interlocuteur des unités opérationnelles dans le cadre de l‟autodiagnostic

pour sa dimension relative à la performance.

o Le pilotage :

1. Analyse transversale des résultats : En lien avec les services métiers, le contrôleur de gestionétablit des synthèses à l‟attention de l‟équipe de direction. Dans ce cadre, le contrôleur de gestion et lesservices jouent un rôle partagé de détection des alarmes et de propositions de mesures correctrices.

2. Dialogue avec les postes en difficulté : Les contacts avec les unités opérationnelles pour lesuivi indicateur par indicateur relèvent, essentiellement, de la vocation des services. Le contrôleur de

gestion joue, alors, un rôle d‟interface et de synthèse entre les divisions/services et l‟équipe de direction.Il s‟assure avec les services métiers de l‟effectivité du pilotage sectoriel et, à défaut, examine avec euxles actions à mener.

3. Groupes de travail : Le contrôleur de gestion repère les services les plus efficients. Avec leservice métier qui apporte son expertise, il anime, coordonne les réunions de travail en matière de

bonnes pratiques et en formalise les restitutions.

o Phase d’analyse ex-post :

1. Performance des divisions : Le contrôleur de gestion rédige le compte rendu de gestion. Ilanalyse la performance de la direction (mesure annuelle sur la réussite ou non des actions ainsi qu‟uneanalyse visant à reproduire les conditions de la performance ou à corriger les causes de la non-

performance).

2. Performance des structures : Il assure la synthèse des comptes rendus des services. Il analyseles résultats afin d‟alimenter les discussions entre responsables et direction en matière d‟évaluation de la

performance et d‟orientations du nouveau cycle de gestion.

Les qualités requises pour un contrôleur de gestion, en plus d‟un Bac + 4/5 avec une premièreexpérience réussie, peuvent être récapitulées comme suit:

- aptitude au maniement des chiffres, goût pour les chiffres et l'organisation- curiosité, sens critique et esprit d'initiative- disponibilité pour faire face aux demandes imprévues et aux surcharges temporaires de travail- rigueur dans l'organisation et dans le raisonnement- capacité à aller à l'essentiel/accessoire et à respecter les engagements pris- sens du contact, diplomatie et force de persuasion- connaissance des outils informatiques



210

L’organisation des flux d’information

Les services du contrôle de gestion ont souvent besoin de traiter, de transformer, de calculer desinformations avant de pouvoir les utiliser dans les méthodes, les procédures de contrôle de gestion et deles analyser pour en tirer des conclusions. Ils se servent donc de nombreux outils d‟aide à la décision« piochés » dans différentes disciplines et transformés pour leurs besoins ou conçoivent des outils

spécifiques.

Face à toutes les possibilités informatiques, le choix du ou des systèmes d‟information pour lecontrôle de gestion dépend de nombreux facteurs :

- les objectifs de contrôle de gestion

- les moyens disponibles

Il est, donc, nécessaire de dimensionner les investissements en logiciels en fonction de la

rentabilité de l‟activité, des seuls besoins des utilisateurs, de la performance attendue. A la DAAG, la mise en place d‟un ERP de gestion des ressources humaines et de progiciels

intégré pour la gestion ressources budgétaires et comptables et du patrimoine ainsi que l‟existence desapplicatifs développés en interne (Stock et parc auto) font que la chaîne de traitement d‟informationdepuis le besoin jusqu‟à la réalisation de la prestation est prise en charge. Toutes les étapes des

processus de gestion peuvent être analysées, suivies, contrôlées. Il en découle, ainsi, des conséquencessur le contrôle de gestion:

- les données sont cohérentes, disponibles, avec une bonne traçabilité ;

- les processus et les flux de données peuvent être modélisés.

L‟enjeu principal étant l‟intégration de l‟ensemble des systèmes existant, l‟outil décisionnel estutilisé pour l‟extraction des tableaux de bord. Il est appelé à servir de support essentiel au dispositif decontrôle de gestion à travers l‟exploration de l‟ensemble des systèmes de gestion. Le schéma cible peutêtre résumé comme suit :

Figure 52 : Schéma cible du système de pilotage

Extraction dela source

Fusion

Transformation

Normalisation

Consolidation

TRAITEMENT

PORTAIL

INTRAN

ET

Tableau de bord

Analyse

Aide à la décision

Tableau de bord

Situations

états de sorties

Gestionnaires

Décideurs

Production Transformation InformationDécouverte

Utilisation dela connaissance

Utilisateurs

SIG BC

SIG RH

SIG 1

SIG 2 SIG 3

Outil décisionnel BW



211

Conclusion chapitre

Nous avons développé notre dispositif de pilotage de la chaîne logistique autour de :

L‟adoption d‟un dialogue de gestion, bâti autour de 3 piliers : la stratégie ; l‟analyse infra

annuelle, et l‟analyse ex post de la performance. Le contrat pluriannuel de performance.

Le pilotage de l‟efficacité et l‟efficience de la chaîne logistique , à travers l‟adoption de pages de signalisation propres à chacun des processus de la chaîne, reposant sur desindicateurs retenus au terme du diagnostic en 6 étapes déjà présenté ( Indicateurs qui seveulent faciles à la lecture), avec un rappel des objectifs poursuivis, et une synthèse desrecommandations par type d‟anomalie à corriger ( Page d‟analyse et de prospection ).

Nous avons également proposé des mesures d‟accompagnement de la mise en place de ce

dispositif, en réponse à des impératifs organisationnels, cognitifs, et conceptuels.



212

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

Le contrôle de gestion est à la fois une discipline des sciences de gestion et un métier. En tantque discipline, il repose sur des méthodes et, à ce titre, ce sont elles qui constituent l'essentiel dudomaine. Mais c'est aussi un métier avec des qualités spécifiques. Le contrôleur de gestion, c'est-à-direcelui qu'exerce ce métier, n'a pas vocation à se substituer à chaque acteur en tant que responsable de sagestion.

Le contrôle de gestion repose sur un processus (fixation d'objectifs, planification, budget, miseen œuvre, suivi des réalisations, analyse des résultats, prise d'actions correctives) débutant par la fixationdes objectifs que les responsables devront s'appliquer à réaliser. C'est un domaine qui a un impact sur les

comportements, c'est-à-dire la mobilisation des ressources mises à la disposition des responsables pour obtenir les résultats contribuant à la réalisation des objectifs. Cela conduit à distinguer l'efficacité (lacapacité à atteindre l'objectif, c'est-à-dire à atteindre un résultat conforme à l'objectif) de l'efficience (lamise en œuvre du minimum de ressources nécessaires pour le résultat obtenu). Les acteurs del‟organisation doivent tendre vers l'efficience tout en créant une convergence des buts par leurs décisionsquotidiennes.

Le système de contrôle est, après tout, un système de pilotage qui met en œuvre les mécanismesclés de gestion de la performance et un système incitatif destiné à créer la convergence des buts au seinde toute organisation.

La démarche proposée dans cette partie nous permet de disposer d‟une boite à outils destinée auxmanagers, aux responsables du contrôle de gestion ainsi qu‟aux opérationnels pour mieux appréhender les problématiques de la gestion quotidienne et optimiser la gestion du temps, en ayant recours au

pilotage par les supports adéquats.

La démarche est d‟autant plus utile dès qu‟elle incite à procéder à des diagnostics approfondisdes processus, des pratiques et de l‟environnement d‟intervention. Le processus d‟amélioration est, dèslors, enclenché progressivement et l‟adhésion acquise avec le déploiement du système.

Le déploiement du système qui appelle des préalables et des mesures d‟accompagnement enterme de méthode de conduite du projet, de conduite du changement et d‟organisation de la fonction etdes flux d‟information. Les recommandations et propositions faites, à cet égard, sont de nature à faciliter la mise en œuvre d‟un dispositif de pilotage au service de l‟amélioration des performances de la chaînelogistique.



213

CONCLUSION GENERALE

Le contrôle de gestion est avant tout une démarche qui permet de donner du sens à l‟action

collective et individuelle, d‟approfondir le diagnostic des forces et faiblesses, de renforcer le dialogue.

Cette démarche nécessite un investissement important des équipes de direction ainsi qu‟uneaction pédagogique à tous les échelons afin d‟installer et de développer une dynamique d‟améliorationcontinue de la performance et de la qualité des prestations offertes.

Les éléments de définition et de contexte développés permettent de caractériser le contrôle degestion comme une démarche globale, transversale et dynamique d‟amélioration de la performance.

Fondé sur une réflexion stratégique préalable, il permet de mobiliser l‟ensemble des équipes sur

une vision commune des objectifs et assure la cohérence des actions menées par les différentes unités. Ilconstitue, ainsi, un véritable outil de management permettant de donner du sens à l‟action etd‟approfondir le dialogue entre les différents échelons hiérarchiques sur la contribution de chacun.

Il constitue, par ailleurs, le corollaire de l‟autonomie croissante donnée aux responsables. En présentant des orientations stratégiques claires et en évaluant leur mise en oeuvre, il permet au topmanagement de piloter efficacement. En diffusant des méthodes et des outils, il permet, par ailleurs, àchaque responsable d‟assurer pleinement le pilotage des objectifs et des moyens dont il a laresponsabilité et de rendre compte au niveau supérieur.

L‟efficacité du contrôle de gestion repose sur la qualité des outils mis en place à tous les niveauxde décision et de gestion. Mais la réussite dépend plus encore de facteurs plus culturels relevant dumanagement.

La pertinence, l‟efficacité et l‟efficience sont tout à fait compatibles avec les missions de service public. C‟est justement au moment où se pose les problèmes de l‟accompagnement du secteur privé et lacapacité du service public à réunir les meilleures conditions que la compétitivité de ce dernier seradéterminante.

Au Ministèr e de l‟Economie et des Finances, les réformes entreprises militent pour lerenforcement de la responsabilisation, le passage à une gestion axée sur les résultats et l‟inscription dansune optique pluriannuelle. Autant de composantes allant de pair avec les objectifs d‟une démarche decontrôle de gestion. Il devient, dès lors, un outil au service de l‟ancrage de la réforme et de sonaccompagnement.

C‟est dans ce contexte que la présente recherche a tenté d‟apporter des éclairages eu égard àl‟une des thématiques les plus difficiles à appréhender, à savoir la mise en place d‟un système decontrôle de gestion dans un environnement public.



214

La démarche de pilotage présentée implique, sur bien des aspects, des changements substantiels par rapport aux pratiques actuelles les plus courantes. Trop souvent, en effet, on constate l‟existenced‟un cloisonnement entre stratégie et contrôle de gestion, entre culture économique et cultureopérationnelle, un recours dominant sinon exclusif à des formes de coordination hiérarchiques et uneséparation forte entre métiers et enfin des pratiques budgétaires trop exclusivement centrées sur

l‟allocation de ressources.

Il est clair que cette conception du pilotage exige, pour s‟imposer, un engagement résolu desdirigeants. Ceux-ci doivent se convaincre que le schéma de gestion est un sujet de première importance,

justifiant une attention et un investissement personnels importants. Il est, cependant, tout aussi évidentque les dirigeants ne peuvent s‟acquitter seuls de cette mission : ils sont besoin de points d‟appui, derelais et d‟expertise.

Dans cette optique, la proposition de dispositif de pilotage s‟appuie sur deux axes fondamentauxet complémentaires.

Le premier est le dialogue de gestion, conçu en complément des discussions budgétaires et desdébats issus du plan d‟action stratégique, ce qui suppose une révision du calendrier. Les étapes clés dudialogue du cycle de gestion sont de trois ordres: la stratégie, l‟analyse infra annuelle et l‟analyse ex postde la performance.

En complément au dialogue de gestion, le Ministère est appelé à développer un style demanagement basé sur la performance s‟appuyant sur une démarche de contractualisation interne donnantune plus grande souplesse aux Directions dans l‟utilisation de leurs moyens tout en s‟engageant sur des

résultats qui seront mesurés au moyen d‟indicateurs précis.

La traduction concrète de ce nouveau mode de management devra reposer sur une évaluation dela performance dans le cadre de contrats pluriannuels de performance érigés en outils de gestion et de

pilotage.

En deuxième lieu, on trouve le pilotage de l‟efficacité et de l‟efficience des processus métiers etdont la faisabilité a été testé sur les processus de la chaîne logistique selon la méthodologie ci-après :

Etape 1 : Stratégie, missions, objectifs et moyens Etape 2 : Analyse de la chaîne de valeur

Etape 3 : Analyse des processus et segmentation des activités

Etape 4: Déploiement des objectifs et identification des facteurs clés de succès

Etape 5 : Identification des leviers d’action (causes/effets)

Etape 6 : Synthèse du diagnostic (matrice SWOT)

Etape 7: Choix et définition des indicateurs

Etape 8: Mise en œuvre des indicateurs et des tableaux de bord



215

Le déploiement d‟un tel dispositif nécessite l‟adoption et la concrétisation de plusieurs mesuresd‟accompagnement. Ces mesures portent aussi bien sur la logique d‟approche et de conduite des actionsrelatives à la mise en place d‟une démarche de performance au sein d u MEF que sur les voletsorganisationnels, humains et comportementaux.

A cet égard, il s‟agira de consolider les efforts entrepris et fédérer les synergies autour du« projet pilotage par la performance MEF » et d‟adopter les schémas nécessaires, partant de ladésignation du chef de projet, à la nomination des organes de pilotage et de suivi, à la définition ducalendrier de mise en œuvre et des phases y afférentes.

L‟organisation de la fonction et des flux d‟information ainsi que la conduite de changementreprésentent le second volet des mesures d‟accompagnement, car in fine, le contrôle de gestion doitconduire, au-delà de la seule fonction de pilotage de l‟efficacité et de l‟efficience au pilotage duchangement.



216

Bibliographie

Ouvrages

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Manuel de gestion, volume1 ; ellipses, AUF ; Paris. 1999- Manuel de gestion, volume1, cahiers français n° 324, 1988- Michel CHARPENTIER, Philippe GRANDJEAN, "Secteur public et contrôle de gestion : pratique, enjeux et

limites", Les éditions d’organisation, 1998 ;- Mohammed LAARIBI, "Le contrôle de gestion dans les entreprises marocaines : concepts et pratiques",

Najah El Jadida, 2004 ;- P. Pyhrr, Zero-Base Budgeting : a practical management tool for evaluating expenses (1973).- Philippe LORINO, "Méthodes et pratiques de la performance", Les éditions d’organisation, 1997 ;- R.N. Anthony, Planning and Control Systems: a Framework for Analysis, Harvard University, 1965.- René DEMEESTERE, Philippe LORINO, Nicolas MOTTIS, "Contrôle de gestion et pilotage de l’entreprise",

Dunod, 2002 ;- Robert S.KAPLAN, David P.NORTOn, "Le tableau de bord prospectif. Pilotage stratégique : les 4 axes du

succès ", Les éditions d’organisation, 1998 ;



217

- STRATEGOR, "Politique générale de l’entreprise", Dunod, 1997 ;- Sylvie GERBAIX, "Le contrôle de gestion", Vendôme impressions, 2003 ;- Yvon MOUGIN, "Processus : les outils d’optimisation de la performance", Les éditions d’organisation,

2004 ;

Revues et rapports

- Comité Interministériel de l’audit des programmes, Guide d’audit initial des programmes, 2003. - Comité Interministériel de l’audit des programmes, la démarche de performance, 2004. - Comité Interministériel de l’audit des programmes, le contrôle de gestion des programmes, 2006 - Décret d’organisation du Ministère de l’Économie et des Finances, 1978 - Institut de gestion publique, Perspectives de gestions publiques, mars 2005- MEF /DAAG, ré ingénierie du processus achat (2003)- MEF /DAAG, reporting patrimoine mars 2005- MEF /DAAG, Chantiers de modernisation (2003)- MEF /DAAG, notes d’orientations générales (2002-2006)- MEF /DAAG, rapports sur contrôle de gestion « stock et parc auto » (2003-2004)

-

MEF, Plan d’action stratégique, 2005. et lettres d’Orientations Générales,2005, organisation et attributions.- MEF, Revue Al Maliya, spécial réformes budgétaires, réforme du contrôle et séminaires des Directeurs.- MEF/DAAG, Guide contrôle de gestion 2003.- MEF/DB, Gouvernance financière du développement local, 2001.- MEF/DB, Guide CDMT, 2005.- MEF/DB, Guide de la performance, 2003.- Revue de la trésorerie générale du Royaume, Al Khazina, octobre 2006.- Trésor Public, Contrat pluriannuel de performance 2006-2008.- Trésor public, Rapport annuel de performance 2006.- Trésor public, Revue du trésor public, LOLF, mars 2005 .

Sites Internet

- www.accademia.com/PagesCours/benchmarking.htm- www.balancedscorecard.org - www.cat-logistique.com.- www.cga-quebec.org - www.controledegestion.modernisation.gouv.fr - www.dpa.finances.gouv.fr/performance- www.enap.uquebec.ca- www.eubenchmarking.net - www.finances.gouv.fr/minefi/publique/budget_etat/index. htm.- www.fonction-publique.gouv.fr.- www.hbsp.harvard.edu/home.html - www.minefi.gouv.fr/minefi/publique/lolf/index.htm- www.thematiques.modernisation.gouv.fr

http://www.controle/

http://www.thematiques.modernisation.gouv.fr/

http://www.thematiques.modernisation.gouv.fr/

http://www.controle/



218

ANNEXES

1. LOG 2005

2. Référentiel réglementaire « réformes »

3. Guide d’entretien

4. Des modèles de plan stratégique, plan d’actions, lettre de missions et lettre objectifs/moyens

5. Modèle générique du contrat pluriannuel de performance

6. Détails de l’analyse des activités « Gestion des marchés », « Transport du personnel » et

maintenance préventive »



GLOSSAIRE

) Activité : est un élément de la chaîne de résultats (ou du processus de production) des

administrations. Une administration publique réalise des activités en utilisant des moyens pour fournir

des produits.

) Audit de performance : examine systématiquement, chaque année les rapports annuels de

performance des services du ministère en ce qui concerne les indicateurs de performance et le calcul du

coût global de chaque programme. Il émet un avis sur la qualité des chiffres, et sur la qualité du rapport

en général.

) Cible (de résultat) : résultat attendu à une échéance temporelle définie.

) Chaîne des résultats : c’est l’enchaînement logique qui décrit la manière dont l’administration

transforme des ressources ou moyens, par le biais des activités, en produits ou biens et services rendus.

Ces produits induisent des résultats socio-économiques, c’est-à-dire une transformation de

l’environnement économique et social.

) Contrat de performance : c’est un acte écrit, non juridique, passé entre deux (ou plusieurs) parties,

fixant les objectifs et les obligations de chacune d’entre elles pour la période à venir.

) Dialogue de gestion : est le processus d’échanges existant entre un niveau administratif et le niveau

qui lui est subordonné, relatif à la mise en œuvre des actions, aux volumes de moyens mis à la disposition

de l’entité subordonnée, aux objectifs qui lui sont assignés.

) Stratégie : Art de management qui consiste à déterminer les voies d’engagement d’une organisation pour que celle-ci atteigne ses objectifs en tenant compte de ses atouts internes mais aussi de ses handicaps

et des caractéristiques de son environnement.

) Programmation : vise à déterminer des objectifs précis et à mettre en œuvre les actions et les moyens

sés pour leur réalisation.

propres à les atteindre dans les délais prévus, de sorte à obtenir une adéquation entre les objectifs visés et

les moyens mobili

) Projet : un ensemble de moyens mis en œuvre de façon ordonnée dans le but d’atteindre un objectif

fixé au préalable.

) Objectifs : fixent les niveaux de performance en termes de quantité, qualité, coût et avantages q’un

projet se propose d’atteindre. Ils représentent les résultats escomptés des actions entreprises.

) Plan d’action : Définition des objectifs à atteindre, de la répartition des responsabilités et des moyens

à mettre en œuvre, pendant une période déterminée.

) Contractualisation : Processus par lequel les parties vont négocier les différentes dimensions

exécutives d’un contrat (qualité de la prestation, quantité, prix, délais, etc..).

) Contrat : Accord librement conclu entre des parties qui s’engagent de manière réciproque



) Révision du contrat : Processus de modification des termes d’un contrat qui aboutit à un avenant à ce

dernier. La révision d’un contrat ne peut être réalisée que par l’ensemble des parties signataires.

) Evaluation ex-anté : Jugement du projet avant sa mise en œuvre

) Evaluation à mi-parcours : Jugement du projet durant sa phase de réalisation

) Evaluation Rétrospective : Jugement du projet après plusieurs mois, voire plusieurs années après son

achèvement.

) Auto-évaluation : c’est une évaluation réalisée par les bénéficiaires avec l’aide d’un animateur

extérieur

) Suivi : Processus continu qui accompagne l’exécution d’un programme ou d’un projet, afin de

corriger immédiatement tout écart par rapport aux objectifs opérationnels

) Reporting : Document informatif présentant les indicateurs nécessaires au suivi.

) Un indicateur : est une information en principe chiffrée, choisie pour rendre compte à intervalles

rapprochés de la réalisation d’une mission, de la prise en compte d’un orientation politique, du niveau

d’atteinte d’un objectif.

) Indicateurs d’environnement : caractérisent le contexte d’action du service :

) Indicateurs de préférences : expriment les attentes de l’usager du service.

) Indicateurs de moyens : traduisent la disponibilité, l’affectation ou la consommation de moyens

humains, matériels ou financiers pour une activité du service ; peuvent par ratio mesurer l’allocation des

moyens aux agents ou au milieu.

) Indicateurs d’activité et de production : traduisent l’activité des agents ou la production matérielle du

ltats finals

service, qui expriment des résultats intermédiaires de l’action de ces service.

) Indicateurs de résu : expriment « l’efficacité » socio-économique de l’action du service.

) Indicateurs d’impact : traduisent des aspects de l’évolution de l’environnement qui sont considérés

comme assez directement imputables à l’action du service.

) Ecart: différence entre la cible, fixée initialement d’un commun accord, et la réalisation

correspondante de l’indicateur, mesurée après coup. L’écart est significatif s’il est plus grand que la plage

d’incertitude de l’indicateur, non significatif dans le cas contraire.

) Efficacité : se mesure par comparaison entre un objectif préalablement fixé et un résultat

effectivement obtenu.

) Efficience : se mesure par comparaison entre un résultat effectivement obtenu et les moyens utilisés.

) SIAD, Système Interactif d’Aide à la Décision : c’est un système d’information assisté par ordinateur

données, une base de modèles et une fonction de gestion du dialogue homme-machine.

fournissant une assistance aux décideurs pour des problèmes non structurés, combinant le jugement

humain et le traitement automatisé de l’information ; un SIAD comprend trois éléments : une base de



) EIS, Executive Information System ou ESS Executive Support System : c’est un système SIAD

spécifique pour les besoins des cadres supérieurs, c'est-à-dire pour des tâches de finalisation, formulation

d’objectifs et de stratégie, des tâches d’animation contrôle pour le suivi des performances ; ces besoins

sont diversifiés, homogènes, complexes et les solutions proposés par les logiciels ou EIS sont des

tableaux de bord électroniques construits par les cadres et dirigeants.

) DATA WAREHOUSE ou entrepôt de données : plusieurs logiciels articulés permettent de collecter,

de stocker et d’exploiter une énorme masse d’informations, de les interroger avec un langage de requête

(SQL), de traiter des données multidimensionnelles (ROLAP), de faire des statistiques (data mining) pour

mieux comprendre des situations et aider aux décisions.

) SE, système expert : logiciel informatique simulant le raisonnement d’un expert dans un domaine de

connaissance spécifique. Un système expert comprend un base de faits, une base de règles et un moteur

d’interférence avec une informatique heuristique (non algorithmique) qui exécute un raisonnement en

interprétant les règles et en les appliquant aux faits pour résoudre un problème.

ECR, Efficient Consummer Response ou réponse efficace au consommateur :) par la collecte

d’inform es choix des consommateurs, à partir des tickets de caisse, il est possible d’avoir une

meilleure connaissance des clients et d’améliorer l’efficacité de la promotion, de la logistique, des

ncements de produits nouveaux et l’assortissement des points de vente.

) ERP, Entreprise Ressource Planning,

ations sur l

la

issu de l’appellation MRP material ou management requirement

ou ressources planning dans le domaine de la production : système d’information intégré visant à articuler

plusieurs traitements qui s’enchaînent le long du processus de gestion, en particulier, vente-production-

approvisionnement-comptabilité finance-ressources humaines.



Guide d’entretien

Axes et thèmes Population cible Poids

X Les enjeux du contrôle de gestion : contexte, positionnement et attentes

Quels sont les principaux traits caractérisant le contexte actuel de la gestion publique ?

• Ouverture des frontières

• Concurrence et exigences de performance

• Accompagnement de la dynamique enclenchée

Quelle articulation avec les chantiers de modernisation ?• Réforme du contrôle de la dépense

• Gestion axée sur les résultats

• Programmation stratégique

• Cadre de dépenses à moyen terme

Quelles attentes par rapport aux problématiques de gestion ?

• La planification des dépenses et la maîtrise des coûts

• La vérification du respect des objectifs

• L’aide à la prise de décisions

• L’optimisation des ressources et la recherche de la performance

• L’amélioration des procédures, des processus et des modes de gestion

• La définition des indicateurs et des tableaux de bord

Top Management

Resp. chaîneResp. CGResp. SI

5

242

Y Le management par la performance : stratégie, objectifs, moyens, résultats et culture

Quel processus d’élaboration et de diffusion de la stratégie ?

• La définition des orientations générales

• Le mode d’élaboration des objectifs : décision, dialogue de gestion

• La déclinaison des objectifs stratégiques en opérationnels

• L’articulation entre les missions, plans d’action et système d’évaluation

• Les modes de management et les marges d’autonomie

Comment les objectifs sont arrêtés ? quelle appréciation de ces objectifs ?

• La nature des objectifs : généraux, structurels, opérationnels

• La quantification des objectifs (volume d’activité, temps,…)

• Les objectifs fournissent des référentiels

• Les objectifs débouchent sur des plans d’action

Quid des moyens et des ressources mobilisés ?

• Inventaire des ressources humaines, budgétaires et logistiques

• Evaluation des compétences et identification des écarts

• Mesure du temps et coûts des activités

• Le suivi de la consommation des ressources

• La globalisation des ressources

Y a-t-il mesure de résultats ?

• Les résultats des activités, des projets, de consommation des crédits

• Le niveau de mesure et d’analyse des performances• Le domaine de la mesure : efficacité, efficience

• Les outils de mesure : suivi budgétaire, reporting, tableau de bord

• La fréquence des mesures et leur impact

Existe-t-il une culture spécifique ?

• La mobilisation et la solidarité autour des objectifs, des valeurs

• Les types de conflits rencontrés

• Les enquêtes prospectives sur les attentes, les satisfactions

• La perception de la mesure de la performance, de la productivité

Top ManagementResp. chaîneResp. CGResp. SI

5242

Z L’Organisation de la chaîne logistique : structures, effectifs, compétences

Y a-t-il un organigramme formalisant le fonctionnement de la chaîne ?

• La structure des services : fonctionnelle, divisionelle• Les missions, les attributions et les activités

• Les centres de responsabilités : par service, par activité

• Les procédures, les processus, les flux et les règles de gestion

• Les circuits d’information : hiérarchiques, transverses



Quels effectifs pour quelles missions ?

• Consistance des effectifs impliqués dans la chaîne

• Cartographie quantitative des effectifs : grade, âge, genre

• Cartographie qualitative des effectifs : profils, compétences

• Adéquation postes – profils

Existe-t-il des échanges avec d’autres entités DAAG/MFP?

• Les types d’entités : centrales, locales, privées, publiques, MFP, autres

• Les types d’échanges avec les autres entités : clients, fournisseurs

• La formalisation des procédures d’échanges : règles internes, textes

Quel est le style de management adopté ?

• Le processus de délégation : sur les procédures, sur la gestion des ressources

• Le leadership

• La responsabilisation : sur les objectifs, sur les résultats

• Les mécanismes de coordination

Top ManagementResp. chaîneResp. CG

Resp. SI

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1

[ Le pilotage de la chaîne logistique : contrats objectifs, indicateurs, tableaux de bord

Existe-t-il un dialogue de gestion ?

• La définition des missions et de la stratégie

• La contractualisation : pluriannuelle, déclinaison annuelle

• Engagements sur des résultats, des niveaux de performance

• Adéquation des moyens avec les objectifs, avec les résultats

• Le cycle de gestion : conception, programmation, pilotage, mesure, animation

• La culture du management par la performance

Quel est le processus de budgétisation de la chaîne logistique ?

• Préparation du budget: Hiérarchisation des objectifs, responsabilisation

• Visibilité sur le court et moyen terme : cadre stratégique de dépense

• Outils de prévision budgétaire : ratios budgétaires, simulations, itérations, n-1

• Processus de négociation et de discussion budgétaire : moyens, objectifs, résultats

• Les supports des discussions budgétaires : bilan n-1, rapport exécution

Quel est le dispositif de suivi et de pilotage budgétaire ?

• Suivi de l’exécution : moyens (crédits et ressources) et objectifs de performance• Analyse des écarts et processus de déclenchement des mesures correctives

• Les marges de manœuvre : fongibilité des crédits, autonomie

• Reporting et tableaux de bord : ressources, réalisations physiques et objectifs

• La mesure de réalisations et l’évaluation : exercice n-1 avant budget n+1

Comment sont pilotés les principaux processus de la chaîne logistique?

• Cartographie des processus

• Référentiel des activités : segmentation, lien avec la performance

• Déclinaison des centres de responsabilité

• Les contrats objectifs et les indicateurs de performance arrêtés par processus

• Les moyens et les ressources mobilisés par processus

• Evaluation des compétences et identification des écarts par processus

• Mesure du coût des activités par processus

• Mesure de résultats des activités, des projets, de consommation des crédits

• L’analyse des performances : efficacité, efficience

• Le système de mesure : reporting, tableau de bord par niveau de décision

• La consistance des mesures : activités, produits, moyens, résultats

• La fréquence des mesures : hebdomadaire, mensuelle, semestrielle

• Le type de mesure : automatique, manuel, mixte / alertes, situations, graphiques

• L’organisation des flux d’information : système d’information, base de données

• Le suivi des coûts et l’analyse des écarts

• Le tableau de bord en un clin d’œil

• Le tableau de bord prospectif

Top ManagementResp. chaîne

Resp. CGResp. SI

45

41

\ La fonction contrôle de gestion : organisation, méthode, profil

Comment est organisé le contrôle de gestion ?

• Structure (s) en charge du contrôle de gestion et rattachement

• Equipe projet contrôle de gestion

• Un contrôleur de gestion rattaché directement à chaque grand décideur



• Les contrôleurs de gestion participent au dialogue de gestion

• Les contrôleurs de gestion sont impliqués dans la gestion budgétaire

• Le contrôle de gestion s’exerce avec l’implication des cadres et responsables

• L’existence de relais ou de correspondants de contrôle de gestion

Quelle est la méthodologie adoptée pour déployer le contrôle de gestion ?

• Appui du top management

• Approche par les besoins

• Approche instrumentale

• Rôle d’assistance et de conseil aux gestionnaires

• Relations fonctionnelles avec les autres structures (DAAG/MFP)

• Construction de la démarche de contractualisation et dialogue de gestion

• Définition et formalisation du cycle de gestion

Quel est le profil des contrôleurs de gestion ?

• Descriptif du poste de travail : profil, compétences

• Analyse des profils occupant le poste DAAG/MFP : écart et adéquation

• Le contrôleur de gestion : profil technique ou opérationnel

• Le réseau des contrôleurs de gestion Ministère

• La formation au contrôle de gestion

• La conduite du changement comme vecteur d’appropriation du système


Resp. CGResp. SI

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] Le Système d’information : Couverture fonctionnelle, architecture, intégration

Quel est le schéma global d’urbanisation des systèmes d’information et de gestion ?

• La vision sur le court et moyen terme

• Le système métier et le système de gestion des ressources

• Le système d’information au service de la chaîne logistique

• Couverture fonctionnelle

• Ouverture et interfaçage avec les autres systèmes

• La sécurité, la fiabilité des données et les systèmes d’habilitations

• L’intégration entre les différents systèmes

• Les services en ligne et apports pour la gestion

Quels apports pour le contrôle de gestion ?

• La consolidation et la fiabilisation des données• La production en temps réel des TB

• L’aide à la prise de décision

• Le renforcement du système de contrôle de gestion

Quels outils décisionnels pour quelle utilisation ?

• Le Data ware house

• Les solutions décisionnelles : apports et limites

• Maîtrise des risques techniques

• Maîtrise de l’utilisation et de l’exploitation

• Le retour sur investissement


Resp. CGResp. SI

44

45

^ Les outils du contrôle de gestion : outils déployés, difficultés, perspectives

Quels sont les outils du contrôle de gestion déployés ?• Le dialogue de gestion : cycle, contrats objectifs

• Référentiel des activités : segmentation, lien avec la performance

• Centres de responsabilité

• La prévision budgétaire : allocation moyens en fonction des objectifs

• Les systèmes de suivi : reporting et tableaux de bord

• Le tableau de bord prospectif

• Outils et solutions décisionnels : générer des requêtes automatisées

• L’exploitation et l’animation des tableaux de bord

• La comptabilité analytique

• La comptabilité d’analyse des coûts des activités (ABC)

• L’analyse comparative ou benchmarking

Quelles sont les difficultés de déploiement de ces outils ?

• Les résistances culturelles : la compréhension et les attentes

• Les spécificités de la gestion publique

• La comptabilité analytique dans le secteur public

• La maturité des systèmes d’information

Top ManagementResp. chaîneResp. CG

Resp. SI

545

2



• L’intégration des systèmes d’information

• L’animation du dispositif

• Le profil des contrôleurs de gestion

• Les confusions avec les autres formes de « contrôle » : interne, audit,..

En terme de perspectives, quels sont les actions prioritaires à déployer ?

• Partir des besoins des gestionnaires

• Construction d’un système souple, facile dans l’utilisation et l’exploitation

• Adopter une approche progressive fondée sur l’appropriation du système

• Définir un périmètre réduit et en faire un site pilote

• Diffusion de la culture de la performance : conduite de changement

• Fédérer les efforts du Ministère

• Construire le cadre pour le dialogue de gestion

• Arrêter une batterie d’indicateurs (10 max pour le périmètre choisi)

• Adosser aux indicateurs des tableaux de bord : efficacité et efficience

• Arrêter et fiabiliser les flux d’information : ne pas attendre l’aboutissement des SI

• Produire régulièrement les TB et veiller à leur exploitation

• Insister sur l’importance des outils pour améliorer, in fine, la gestion

• La formation et le perfectionnement



Modèle générique du contrat pluriannuel de performance

C ONTEXTE DU CONTRAT

Le présent Contrat Pluriannuel de Performance ( CPP )couvre la période 2008-2010. IL s’inscrit dans le

cadre de la nouvelle approche budgétaire axée sur les résultats, engagée au sein du Ministère des Finances et de la

privatisation. L’idée de conclure des CPP a été retenue suite au séminaire des Directeurs tenu à Tanger les 26 et 27

mai 2007 a/s des chantiers de modernisation du MEF.

Ce contrat se veut devenir un levier pour conforter la culture de performance au sein de la Direction………..,notamment, en responsabilisant les gestionnaires sur l’atteinte des objectifs mesurables et sur la maîtrise rigoureuse

de leurs coûts.

A ce titre, le contrat comprend les engagements réciproques de chacune des parties contractantes, à savoir : la

« Direction concernée», d’une part, et le Ministre des Finances et de la privatisation représenté par la Direction des

Affaires administratives et générales (DAAG : ordonnateur délégué) d’autre part. Il permettra, ainsi, de mettre en

regard des moyens mobilisés, les résultats obtenus et ce sur un horizon triennal glissant.

Ainsi, le présent contrat identifie les programmes, définit les moyens humains et financiers nécessaires à leur

réalisation, présente les indicateurs chiffrés qui leurs sont associés et, enfin, précise les modalités de suivi et

d’évaluation.

CHAPITRE I : DISPOSITIONS GENERALES

A RTICLE PREMIER : O BJET DU CONTRAT

Ce contrat pluriannuel de performance a pour objet de fixer les engagements de la Direction………. Et des

entités qui en relèvent, relatifs à sa contribution dans la réalisation des objectifs du Ministère de l’Economie et des

Finances, d’une part, et les engagements du MEF en termes d’allocation des ressources nécessaires à la direction

d’autre part.

A RTICLE II : O RIENTATIONS STRATEGIQUES

Rappel des orientations stratégiques relatives à la direction concernée, s’appuyant sur la lettre

d’orientations générales triennale (LOG) de M. le Ministre et les notes d’orientations générales (NOG) de la

direction en question. Ces orientations stratégiques doivent être claires et précises, exprimant les valeurs de la

direction et affichant ses ambitions en s’engageant sur un projet de développement et de progrès.

A RTICLE III : C ADRE DE LA CONTRACTUALISATION

Le présent contrat est conclu pour une durée de 3 ans ″2008-2010″. Au terme de chaque exercice, les

prévisions budgétaires et de programmes relatives aux exercices restants pourront être éventuellement actualisées

en fonction des contraintes ou opportunités de l’environnement et des performances de réalisation physique et

financière de l’exercice achevé.

Chaque année, les prévisions relatives à de nouveaux programmes seront ajoutées de telle sorte que le CPP

présente toujours des prévisions sur trois exercices.

CHAPITRE II : ENGAGEMENTS SPECIFIQUES

A RTICLE IV : S TRATEGIE DE LA DIRECTION

A ce niveau, la direction doit rappeler sa stratégie qui donne brièvement une analyse de la situation actuelle,

fait ressortir les contraintes auxquelles la direction est confrontée et les principaux défis à relever et présente

éventuellement les réformes auxquelles elle adhère. Cette réflexion stratégique doit s’inscrire dans une perspective pluriannuelle en fournissant les principales orientations stratégiques pour les prochaines années.

A cet effet, la stratégie doit être :

• cohérente avec les orientations du ministère ;

• compatible avec les ressources financières mobilisables.



Cette partie doit présenter également les axes stratégiques qui concrétisent la stratégie retenue.

A RTICLE V : D EFINITION DES AXES STRATEGIQUE

Les objectifs stratégiques sont déclinés à partir des orientations stratégiques de l’article 2 ci-dessus. Ces

objectifs peuvent représenter des aspects d’efficacité socio-économique en indiquant l’impact socio-économique

des résultats de chaque direction, la qualité des services rendus intéressant l’usager ainsi que l’efficacité oul’efficience de la gestion contribuant à l’optimisation de l’utilisation des ressources.

Pour chaque axe stratégique, la direction présente la liste de programmes en veillant à ce que chaque

programme corresponde à un ensemble homogène d’activités et de finalités. Les programmes décrivent les grandes

missions de la direction et ne devraient se modifier qu’à l’horizon du moyen terme. Ceux-ci doivent être définis en

nombre limité.

Une fois les programmes cités, il y a lieu d’énumérer les objectifs stratégiques de la direction qui ont

vocation à être déclinés, dans le cas d’une direction à réseau, en objectifs opérationnels comme instruments de

pilotage des services déconcentrés.

D’une manière générale, les objectifs portent sur les effets attendus des politiques publiques, la qualité exigée

des services publics et l’optimisation des moyens mis en oeuvre par la direction. Ces notions correspondent aux

concepts d’efficacité socio-économique, de qualité du service et d’efficience. A chaque objectif doivent êtreassociés un ou plusieurs indicateurs chiffrés, permettant d’apprécier les résultats de l’action ou du programme

considéré.

Les indicateurs mesurent la réalisation de l’objectif le plus objectivement possible. Il est donc nécessaire de

connaître les résultats des années passées (années N-2 et N-1) et de fixer des valeurs cibles pour les années à venir.

La cible doit être située dans un horizon temporel de 3 ans. Pour ce faire, il est bien évidemment nécessaire de

disposer de données qui soient comparables dans le temps, ce qui signifie qu’il faut éviter de modifier trop

fréquemment la méthodologie de construction de l’indicateur de manière à disposer d’une série chronologique

uniforme.

Objectif N° …… :……………………………………

Indicateur N°……

Année N-2 Année N-1 Année N Année N+1 Année N+2

valeur deréférence

valeur deréférence

Valeur cible Valeur cible Valeur cible

Nom de l’indicateur avecl’unité de mesure

…………… …………. ……… …………… …………

CHAPITRE III : ENGAGEMENTS COMMUNS

La direction s’engage aussi à mettre en oeuvre les axes communs à toutes les directions cités aux articles

suivants :

A RTICLE V : A MELIORATION DE LA QUALITE DE SERVICE

A RTICLE VI : M ODERNISATION DU SYSTEME D ’ INFORMATION

A RTICLE VII : A MELIORATION DE LA PRODUCTIVITE ET MAITRISE DES COUTS

A RTICLE VIII : V ALORISATION DES RESSOURCES HUMAINES

A RTICLE IX : A CCOMPAGNEMENT DES REFORMES

CHAPITRE IV : MOYENS

Les moyens sont alloués à la direction au début de chaque année en contrepartie des objectifs qu’elle s’est

engagée à atteindre pour l’accomplissement de ses missions, et ce dans les conditions qui suivent.

A RTICLE X : A FFECTATION DES RESSOURCES HUMAINES

La réalisation des gains de productivité est liée à la rationalisation du coût de fonctionnement de la direction

concernée. Ainsi, la requalification des emplois permettent d’améliorer l’efficacité du service rendu au meilleur



coût. La définition d’un plan de promotion et de qualification s’avère utile pour la détermination des postes

budgétaires à créer durant les années du contrat.

RESSOURCES ACTUELLES DE LA DIRECTION

- Effectif global ( cadre, niveau maîtrise, agent) ;

- Ressources affectées pour les services centraux / ressources affectées services locaux ;

- Ressources affectés aux fonctions métier / ressources affectées aux fonctions supports ;

NOUVEAU BESOIN EN RESSOURCES

A RTICLE XI : A FFECTATION DES RESSOURCES FINANCIERES

La Direction…….. bénéficie de la dotation globale contractuelle qui couvre l’ensemble des dépenses

imputées sur les budgets de fonctionnement et d’investissement. Ces dotations sont octroyées sur la bases des

différents programmes retenus.

M (*)

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