Management des Systèmes d’information...

www.ma-formation-informatique.fr/forum-dscg-master-cca/ DSCG UE5 : Management des SI - Master CCA

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Préparation au concours 2015 - UE5

Management des Systèmes d’information (SI)

S7 - Synthèse S3 - Les Progiciels de Gestion Intégrés ou ERP

Yves MEISTERMANN



S1. Gouvernance des systèmes d’information (25 heures)1.1 Position de la fonction informatique au sein de l’organisation

1.2 La stratégie informatique

1.3 Urbanisation (évolution) des systèmes d’information

S2. La gestion de projets de système d’information (25 heures)2.1 Les enjeux d’un projet

2.2 La mise en œuvre d’un projet

2.3 Maintenance

2.4 Gestion des risques du projet

2.5 Les meilleures pratiques - Les facteurs clés de succès

S3. Les progiciels de gestion intégrés (25 heures) 3.1 La place des progiciels de gestion intégrés (PGI)

3.2 Le cycle de vie d’un progiciel de gestion intégré

Sommaire de l’UE5



Les annales des concours DSCG : état et CNAM● Les annales du concours national DSCG UE5

○ 2014 : cas Albatros ■ Dossier 1 : Gouvernance du SI : l’alignement stratégique■ Dossier 2 : Performance du SI : le SLA ou contrat de service■ Dossier 3 : Architecture technique : Cloud Computing

○ 2013 : cas SIGMA■ Dossier 1 : ERP: les phases d’un projet ERP■ Dossier 2 : Gestion de projet : conduite du changement■ Dossier 3 : Gestion de projet : gestion des compétences

○ 2012 : cas CRD/VERGALIS ■ Dossier 1 : Performance du SI : infogérance (SLA)■ Dossier 2 : Performance du SI : définition d’indicateurs■ Dossier 2et 3 : Architecture technique : Cloud computing et VLAN ■ Dossier 3 : Sécurité des SI : gestion de la sécurité

○ 2011 : cas Christopher (salon de coiffure) ■ Dossier 1 : Gouvernance de SI et de projet■ Dossier 2 : Gestion de projet : conduite du changement■ Dossier 2 : Gestion de projet : ROI - gestion des risques

○ 2010 : cas ARV ■ Dossier 1 : ERP/PGI : cartographie SI■ Dossier 2 : Gouvernance du SI : organigramme■ Dossier 3 : ERP :

○ 2009 : cas SDN ■ Dossier 1 : Gouvernance du SI : alignement stratégique■ Dossier 2 : Architecture technique : ERP vs SI urbanisé■ Dossier 3 : Gestion de projet : pilotage du projet■ Dossier 4 : Gestion de projet : Conduite du changement

○ 2008 : Cas Expert SA ■ Dossier 1 : Gestion de projet : pilotage et risques■ Dossier 2 : Architecture technique : VPN, DMZ■ Dossier 3 : ERP : les fonctionnalités

● concours CNAM DSCG UE215 ○ 2015 : cas Au bonheur des dames

○ Dossier 1 : Performance du SI : ROI○ Dossier 2 : Gouvernance SI : Schéma BMPN○ Dossier 3 : Gouvernance des SI : Alignement stratégique○ Dossier 4 : Gouvernance de SI : Vision SI○ Dossier 5 : Gestion de projet : organisation et pilotage

○ 2014 : cas FOURTOURAMA■ Dossier 1 : Sécurité du SI : PSSI■ Dossier 2 : Sécurité du SI : pilotage de projet PSSI■ Dossier 3 : Sécurité du SI : rôles et missions RSSI■ Dossier 4 : Gouvernance des SI : urbanisation■ Dossier 5 : Gouvernance de SI : BPMN■ Dossier 6 : Gestion de projet : organisation et pilotage



1- La place des PGIDéfinition d’un PGI (ou Progiciel Gestion Intégré) ou ERP

● ERP vient de l’anglais « Enterprise Ressource Planning »

○ acronyme beaucoup plus utilisé dans l’entrerpise

● Définition "formelle"

Système d’information composé de plusieurs applications partageant une même base de données, par le biais d'un système automatisé prédéfini, éventuellement paramétrable (un moteur de workflow)

Confusion autour des ERP

● La définition «ERP» n'est pas normalisé et son appellation reste flottante ce qui amène une certaine confusion dans le vocabulaire

● D'autres dénominations sont souvent utilisées comme :

○ progiciel métier○ progiciel intégré○ progiciel applicatif○ progiciel applicatif intégré○ progiciel de gestion○ progiciel de gestion intégrée

Synthèse : les PGI/ERP



“Organisation (A) réunissant des ressources financières (H) afin d’acquérir (D) des ressources matérielles (c) et de s’attacher le concours de ressources humaines (B) motivants celles-ci et exploitant celles-là de manière optimale (G) en vue de produire (E) des biens et des services de qualité (G) afin des les proposer à la vente (F) sur marché (A)

1- La place des PGI




1- La place des PGI




Les logiciels spécifiques (logiciel développé spécifiquement par une entreprise pour ses besoins)

● Un logiciel est un ensemble cohérent de programmes informatiques destiné à supporter une fonction clairement identifiée

○ Exemple : Un logiciel de comptabilité doit offrir l’ensemble des service nécessaires à la tenue d’une comptabilité (journaux, livres comptables,..)

● Le développement de l’informatique a conduit à la mise en place de logiciels réalisés spécifiquement au sein de l’entreprise

○ Chaque logiciel couvrait tout ou partie des besoins d’un système de gestion

● Donc chaque entreprise a développé spécifiquement

○ Son propre logiciel de paie, son propre logiciel de comptabilité, son propre logiciel de gestion commerciale …

● Cette solution a impliqué la présence d’une équipe de spécialistes au sein de l’entreprise : des informaticiens.

● Certaines entreprises ont rapidement pris conscience des inconvénients de cette démarche

○ Certains besoins métiers peuvent nécessiter des solutions logicielles spécifiques

○ Mais d’autres fonctions sont naturellement standardisées pour toutes les entreprises

■ la paie (régie par le droit du travail), la comptabilité (régie par le plan comptable général) , la gestion commerciale (Facture avec des montants …)

● Suite à ce constat, le “marché” a proposé des solutions logicielles standardisés : les PROGICIELS

○ Suffisamment souples pour s’adapter aux besoins des entreprises

○ Et couvrir les fonctions des systèmes de gestion : comptable et financière, RH, commerciale, ….

1- La place des PGI




Les limites des logiciels spécifiques

● Les premières applications informatiques (logiciels spécifiques ou progiciels) ont permis d’automatiser des fonctions spécifiques de l’entreprise :

○ Gestion comptable, gestion commerciale, gestion financière, ressources humaines, …

● La deuxième étape pour construire une informatique d’entreprise ou maintenant un Système d’Information :

○ Faire communiquer ces applications informtiques (ou progiciel) entre elles

● Ce besoin d’échange entre les applications informatiques a été résolu dans un premier temps par la construction d’interfaces

○ mais le nombre de combinaisons possibles a complexifié et rigidifié le SI (cf le syndrome du plat de spaghetti)

● Face à cette difficulté, 2 démarches se sont imposées :

○ L’urbanisation du SI : normaliser les interfaces d’échanges entre les applications informatiques

○ Construire un SI unique et intégré couvrant tous les besoins de l’entreprise : le Progiciel gestion Intégré (PGI)

● L’urbanisation du SI :

○ Une solution plutôt adoptée par les grandes entreprises du secteur Banque Assurance et les administrations

● Le Progiciel de Gestion Intégré (PGI)

○ Une solution plutôt adoptée par les entreprises industrielles et les PME

1- La place des PGI




Gestion paie

Gestion du personnel

Gestion de la production

Gestion des achats

gestion des actifs

Gestion comptable

Gestion de la logistique

Gestion commerciale

SI non urbanisé

applications informatiques ou progiciels

couvrant tous les besoins de l’entreprise




Gestion RH

Gestion des flux financiers

gestion des actifs

Gestion des achats

Gestion décisionnel

Gestion de la qualité


Gestion des ventes

gestion des achats

Gestion de la stratégies

Interface standardisé (EAI - Entreprise Architecture Integration)

SI urbanisé

applications informatiques ou Progiciel





PGI

Modules PGI


Base de données unique

Gestion RH

Gestion des flux financiers

gestion des actifs

Gestion des achats

Gestion décisionnel

Gestion de la qualité


gestion des achats

Gestion de la stratégies

Gestion des ventes

Modules de PGI




Définition d’un ERP/PGI

Logiciel qui permet de gerer l'ensemble des processus d'une entreprise, en integrant l'ensemble des fonctions comme :

● la gestion des ressources humaines● la gestion comptable et financiere● la gestion de la relation client● la gestion des achats et des stocks● la gestion de la logistique● le commerce électronique● ...

Un progiciel ERP permet généralement une reponse rapide (time to market) aux besoins des entreprises.

L’ERP est base sur la construction des applications informatiques (comptabilité, gestion de stocks,etc.) sous forme de modules indépendants.

Ces modules partagent une base de donnees commune, permettant la communication de donnees entre les modules.

1- La place des PGI




La couverture fonctionnelle des ERP

● La totalité des besoins de gestion de l’entreprise :

○ La gestion des RH (GRH)○ Le marketing et les ventes○ La gestion de la chaîne logistique (GCL)○ Supply Chain Management (SCM)○ La gestion de la production ○ Les achats○ La gestion des actifs○ La gestion financière et comptable

● Et aussi 2ème génération d’ERP

○ Le commerce électronique

○ La gestion de la relation client (GRC)■ Customer Relationship Management (CRM)

○ Le développement durable

○ La gestion des risques

1- La place des PGI




Les principaux facteurs du développement des ERP

● Technologiques :

○ L’évolution rapide des technologies : PC, bases de données et architecture des réseaux

● Environnementales :

○ La mondialisation de l’économie

○ Les changements réglementaires : euro, An 2000 …

○ Les changements stratégiques : fusion, acquisition ..

○ Les changement organisationnels : réorganisation par filiales, gains de productivité, ..

mais aussi pour répondre aux attentes des entreprises

● Pour les Directions Métiers :

● L’ERP permet une grande reactivite aux besoins exprimes par les Clients

● Pour les DSI : Urbanisation des SI et agilité du SI

○ Le remplacement du SI existant par un PGI couvrant tout le périmètre fonctionnel de l’entreprise ○ La suppression de nombreuses applications informatiques (paie, gestion, stock,..) ne communiquant pas toujours entre elles

1- La place des PGI




L’apparition des premiers ERP

● Au cours des années 80, premiers progiciels de gestion basés sur MRP (appros, stocks, ..) pour les entreprises industrielles

● Fin des années 80, premier PGI, SAP R/2 fonctionnant sous un mainframe (déployé dans les filiales françaises des groupes allemands)

● En 1993, SAP lance SAP R/3 sous unix en client serveur qui s’impose sur le marché et devient le leader des PGI

● Jusqu’en 1998, le marché des PGI a fortement progressé (notamment vers les PME)

● Avec un essor en l’an 2000 :

○ lors du passage à l’euro et à l’an 2000 de nombreuses entreprises ont préféré acquérir un PGI plutot que de d’adapter leur SI existant (trop couteux)

● Une relative baisse en 2001 et 2002

● Le marché est reparti à la hausse entre 2002 et 2008 avec l’apparition de versions plus faciles à implémenter

● Le marché a subi une nouvelle baisse en 2008 et 2009 en raison du contexte de la crise et de la limitation des investissements

● Aujourd’hui, le marché est arrivé à maturité pour les grandes entreprise et les éditeurs se tournent vers le marché des PME PMI en adaptant leurs offres

1- La place des PGI




Le marché mondial se découpe en 3 parts à peu près égales :

● 48% pour SAP, leader du marché

● 22%° pour ORACLE (avec l’acquisition de Peoplesoft)

● 30% pour les autres éditeurs ■ (SAGE, intentia , MICROSOFT, SSA GLOBAL, GEAC …)

1- La place des PGI




Les caractéristiques principales d’un ERP

● Il est issu d’un concepteur unique (éditeur)

● Il garantit l’unicité des informations

○ grâce à la centralisation des données dans une base unique, accessible à tous les modules applicatifs

● Une mise à jour en temps réel des informations dans un module provoque une mise à jour en temps réel des autres modules liés

● Il facilite l’audit en cas de dysfonctionnement, permettant d’identifier facilement le ou les modules concernés

○ il est facile de retrouver et d’analyser l’origine de chaque information

○ il garantit la traçabilité d’une opération

● Il peut suffire à couvrir la totalité des besoins de l’entreprise en termes de système d’information

○ la nature modulaire de l’ERP permet également de l’implémenter progressivement, module par module, selon les besoins

1- La place des PGI




Les caractéristiques d’un ERP (suite)

● Il est paramétrable :

○ il peut être adapté aux besoins spécifiques d’une entreprise

● Il est modulaire

○ il est constitué d’un ensemble de modules correspondant chacun à un processus de gestion

○ l’installation de chaque module peut être réalisée de façon indépendante

● Il est basé sur un référentiel (ou base de données) unique

○ généralement un SGBDR (système de gestion de bases de données relationnel)

○ garantit l’unicité de l’information pour chaque module

1- La place des PGI




Les caractéristiques d’un ERP (suite)

● Il est intégré :

○ les différents modules peuvent échanger des informations via des interfaces standardisées

○ la communication entre les processus permet d’améliorer la cohérence interne des traitements

■ exemple : la validation d’une facture client dans le module client de la gestion commerciale entraine la génération des écritures comptables dans le module comptabilité/finance

■ limites les saisies, les sources d’erreurs, facilite le controle

● Il est naturellement :

○ multisociété○ multisite○ multilangue○ multidevise

● Il doit présenter une grande portabilité

○ fonctionner sous différents environnements techniques● unix, windows NT, ..

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L’ERP possède un “Workflow” (traduisez littéralement "flux de travail")

● La modélisation et la gestion informatique de l'ensemble des tâches à accomplir et des différents acteurs impliqués dans la réalisation d'un processus métier (et aussi processus de pilotage ou de support)

Attention : cette définition n’est pas unique et partagée dans la littérature

● La fonction “Workflow” permet :

○ de modéliser graphiquement tous les processus métiers de l’entreprise (opérationnels ou supports)

○ d’automatiser (ou d’informatiser) les tâches des processus paramétrés dans le moteur du PGI

● Le Workflow de l’ERP doit aussi permettre :

○ de gérer tous les documents

● associés aux taches des processus

● ex : bon de commande, fiche de paie, ..

○ d’assurer la gestion unique, cohérente et sécurisée des données de l’entreprise

1- La place des PGI




Approche classique :

● Un seul ERP ou PGI (Progiciel de Gestion Intégré)

● Il couvre tout le périmètre fonctionnel de l‘entreprise

● Il offre une solution complète et intégrée

● Il est architecturé autour d’une base de données unique sécurisée

● Il permet de modéliser l’ensemble des processus de l’entreprise

● il doit constituer une solution internationale (multi langue et législation)

1- La place des PGI




L’approche best-of-breed :

● Ensemble de Progiciels spécialisés dans un domaine fonctionnel

○ le meilleur de chaque solution (Paie, compta, ventes,...)

● Ces progiciels spécialisés offrent généralement :

○ des fonctionnalités “plus pointues” que les ERP

○ une plus grande facilité de mise en oeuvre

● Toutefois, ces progiciels peuvent entraîner :

○ une complexification du SI via les interfaces

1- La place des PGI




L’approche hybride :

● Un PGI avec des modules de base (noyau commun)

● Des progiciels spécialisés pour certaines fonctions qui peuvent être jugées stratégiques :

○ Gestion des fournisseurs

○ Gestion des clients

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Les ERP dits “propriétaire”

● L’éditeur donne l'autorisation à un client d'utiliser le PGI commercialisé

● L’éditeur détermine les limites de l'utilisation du logiciel

○ aucune possibilité de modifier le code informatique source

● L’éditeur liste les obligations et responsabilités du client

Les ERP dits “Open Source”

● Ils possèdent les mêmes caractéristiques que les ERP “propriétaire”

● Ceux sont des logiciels libres (de droit) :

○ Pas d'acquisition d'une licence (source d’économies)

○ 20 % à 50 % moins cher qu'un ERP propriétaire

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Les tendances communes à la majorité des éditeurs

● L’intégration de nouvelles fonctions

○ des outils de la Supply chain (Gestion de la logistique)○ des outils de CRM (Gestion de la relation client)○ des outils du E-procurment (Gestion des achats)○ nouveaux outils (Gestion des connaissances)

● Nouveaux utilisateurs et accès (via des mobiles)

● Évolution vers la gestion des processus (standard BPM)

● Recomposition du marché des éditeurs○ Fusion SAP et Business Object○ Oracle et peoplesoft et JDE)○ Microsoft avec Navision○ ….

● Nouveaux modes d’exploitations : mode SAAS

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Le concept d’intégration

● Il permet d’intégrer facilement (sans développement) dans les ERP existants :

● des nouveaux modules (en fonction du besoin des utilisateurs)

■ du même éditeur de référence

■ d’autres éditeurs partenaires spécialisés

○ de proposer une offre plus étendue

● Il est basé sur une architecture orientée service appelée SOA (Service Oriented Architecture)

○ principe similaire aux outils EAI (Enterprise Architecture Integration)

● L’intégration du concept SOA dans les ERP permet de construire des processus transverses en fonction des besoins clients

L’ouverture des ERP sur de nouveaux utilisateurs

● les utilisateurs nomades : accès aux ERP depuis des postes nomades

● les utilisateurs multi-entreprises : ouverture des PGI aux client et fournisseurs dans le cadre de l’amélioration des processus

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Adoption de l’e-business

● Les modules E-business sont présents dans les ERP de 2ème génération

● Ils permettent de traiter les relations de l’entreprise avec l’ensemble de ses partenaires en automatisant :

○ la gestion des achats (e-procurement)

○ la gestion de la logistique ou SCM - Supply Chain Management

○ la gestion de la relation client (GRC) ou CRM - Customer Relationship Management)

● les enjeux de l’e-business sont principalement économiques :

○ accès à de nouveaux marchés

○ réduction des coûts de commercialisation

● Les technologies utilisées sont celles de l’internet et du web (notamment le SOA)

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L’adoption du mode SaaS (Software as a Service)

● Il permet d’utiliser l’ERP comme un service :

○ souscription par abonnement mensuel

○ accès via internet

○ ERP déployé sur des plateformes techniques mutualisées entre plusieurs entreprises

● Ce mode d’utilisation est favorisé par :

○ les évolutions technologiques (internet, ..)

○ le contexte économique (dégradation, prix attractif, ...)

○ la facilité de déploiement (pas de licence ni d’investissement en matériel)

○ la possibilité de souscription fonction par fonction (comptabilité, achats, …)

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Avantages des ERP/PGI

● Intégration des processus de gestion

○ Largement exploitée par les entreprises pour optimiser le suivi financier et le contrôle de gestion

● Cohérence et homogénéité des informations

○ Un seul fichier Produits , un seul fichier Clients, etc.○ Intégrité et unicité du Système d'information

● Partage du même système d’information facilitant la communication interne et externe

● Fiabilité et Évolutivité

○ Outil éprouvé par de nombreuses entreprises de son secteur d'activité et en fiabilisation continue au titre de la maintenance éditeur.○ Garantie par la cohérence du modèle de données qui constitue le socle de tous les processus / fonctionnalités SI couverts par l’

ERP.○ Implémentation adaptée et progressive de ces processus / fonctionnalités.

● Urbanisation du SI

○ Rationalisation de l'architecture applicative et technique ○ Diminution du nombre d'outils et par conséquent des interfaces entre ces outils○ Potentielle diminution ou optimisation des machines et serveurs supportant le système d'information.

1- La place des PGI




Avantages des ERP/PGI

● Minimisation des coûts :

○ Pas d’interface entre les modules, synchronisation des traitements, …

○ Maintenance corrective simplifiée car assurée directement par l'éditeur

○ Le service informatique de l'entreprise garde sous sa responsabilité la maintenance évolutive :

■ amélioration des fonctionnalités, évolution des règles de gestion, etc.● Globalisation de la formation (même logique, même ergonomie)

● Diminution du nombre de salariés

○ ayant pour mission principale la saisie comptable (aide-comptable)

● Maîtrise des coûts et des délais

○ de mise en œuvre et de déploiement

● Disponibilité et maturité ○ niveau coûts, délais, qualité des prestations de service dédiées au PGI/ERP.

1- La place des PGI




Opportunités des PGI/ERP

● Favoriser l'intégration entre les départements

● Matérialiser la stratégie et les politiques de gestion de l'entreprise dans le système d'information.

● Rapprochement des métiers et de la DSI

○ Appropriation du système d'information par les métiers.

○ Les ERP étant nativement calqués sur les processus métier et flexibles, ils favorisent l'émergence d'une population métier

sensibilisée aux aspects techniques du PGI et d'une population DSI sensibilisée à ses aspects métier.

● Étendre l'intégration du système d'information

○ à la supply chain (SCM) en amont (fournisseurs)

○ à la gestion de la relation client (CRM) en aval (clients)

● Standardiser les processus SI

○ Déployer les standards sur l'ensemble des organisations de l'entreprise.

○ La mise en œuvre d'un PGI/ERP dans une entreprise est fréquemment associée à une révision en profondeur de l'organisation des

tâches et à une optimisation et standardisation des processus, en s'appuyant sur le « cadre normatif » de l’ERP

Ce dernier point est essentiel car c’est aussi l’une des principales critiques faites aux ERP.

1- La place des PGI




Inconvénients des PGI / ERP

● La mise en œuvre peut s'avérer complexe

○ si le périmètre fonctionnel est mal déterminé ou trop mouvant ou le projet mal défini et/ou mal piloté

● Le coût est généralement élevé

○ en fonction de l'industrie et de la complexité du projet.

○ L'option des solutions de logiciels libres si elle réduit les coûts de licence, ne supprime pas les coûts d'accompagnement et de formation.

○ Le paramètre coût est également fonction de la lourdeur et de la rigidité de mise en œuvre de l'outil qui peuvent être accrues par les

difficultés de son appropriation par les utilisateurs.

● Le périmètre fonctionnel non adapté :

○ au besoin réel de l'organisation

○ le progiciel peut être sur-dimensionné et donc sous-utilisé s'il est plus large que les besoins effectifs de l'organisation

○ ou au contraire être sous-dimensionné s'il n'est pas capable de couvrir l'ensemble des besoins avérés

1- La place des PGI


http://fr.wikipedia.org/wiki/Liste_de_logiciels_libres#Progiciel_de_gestion_int.C3.A9gr.C3.A9_ou_ERP



Inconvénients des PGI/ERP

● La nécessité d'une bonne connaissance des processus de l'entreprise

○ Par exemple, une “petite” commande et une “grosse” commande peuvent nécessiter deux processus différents ■ il est important de savoir pourquoi, ■ de savoir décrire les différences entre ces deux processus ■ de façon à bien les paramétrer et à adapter le fonctionnement standard du ERP aux besoins de l'entreprise

● La captivité vis-à-vis de l'éditeur :

○ le progiciel choisi ne peut pas toujours s'adapter à l'organisation qui s'équipe

○ Le choix d'une solution devient fortement structurant pour l'entreprise

○ au-delà d'un simple paramétrage, ce sera à l'organisation de s'adapter au progiciel (et non l'inverse...).

● Par ailleurs :

○ Ne pas négliger la dépendance vis à vis de l’éditeur

○ Dépendance des maintenances évolutives et correctives

○ Mais ce qui rend la moindre adaptation (voire son abandon pour un autre produit) très difficile

1- La place des PGI


http://fr.wikipedia.org/wiki/Processus_(gestion_de_la_qualit%C3%A9)



Approche critique des PGI/ERP

● La sécurité informatique

○ Forte intégration et l’existence d’une base de données unique implique de mettre en place une politique de sécurité informatique

● La standardisation

○ Malgré les paramétrages (processus et règles de gestion)■ le modèle des ERP permet peu de différenciation aux entreprises utilisatrices■ L’organisation de l’entreprise est dépendant de l’ERP (et de ses processus standardisés)

● Les délais et coûts des projets ERP

○ Les projets de déploiement sont souvent long et coûteux financièrement (dérive délais et coûts)

○ Le choix d’implantation est souvent irréversible

○ Les projets ERP sont risqués et nécessitent une gestion rigoureuse (idem que les projets SI)

● L’architecture des ERP

○ L’architecture “tout intégré” rend l’entreprise dépendante de l’éditeur et des évolutions du PGI

● Les éditeurs

○ Certains ERP d’éditeurs anglo saxons n’intègrent pas la législation française notamment les règles comptables

1- La place des PGI




ERP généraliste vs Progiciel métier 1- La place des PGI




Les principales caractéristiques d’un projet ERP

● Il doit s’intégrer dans la stratégie de l’entreprise

● Il doit respecter le schéma directeur

● Il a un fort impact sur les processus métiers et l’organisation

● Il consomme des ressources importantes (humaines, financières, matérielles)

● Il engage durablement l’organisation de l’entreprise

● Il dure généralement plusieurs mois

La durée moyenne d’un projet ERP dépend du périmètre du projet (par retour d’expérience)

● environ 7 mois pour 1 domaine fonctionnel et 1 site de moins de 200 utilisateurs

● de 14 à 16 mois pour plusieurs domaines fonctionnels sur quelques sites entre 200 et 1000 utilisateurs

● de 24 à 28 mois pour plusieurs domaines fonctionnels et multisite de plus de 1000 utilisateurs

2- Le cycle de vie des PGI




Le cycle de vie d’un projet ERP vs projet SI (Développement spécifique)● La même organisation que celle d’un projet SI

○ Plus de sous-traitants : si l’entreprise fait appel à un intégrateur de solutions

● Les mêmes phases que le cycle de vie d’un projet SI mais ...

● Dans la phase d’avant projet : ○ L’étape de faisabilité est remplacée par :

■ La réalisation d’une expression des besoins (EDB)■ Une étape de Choix de la solution

● Sélection des ERP● Évaluation des ERP● Choix d’un ERP





Le cycle de vie d’un projet ERP vs projet SI (Développement spécifique)

● Dans la phase de conception :

○ Les étapes de conception générale et d’analyse détaillée sont remplacées par : ■ Définition de la cible :

● Modélisation des processus cibles ● Définition des règles de gestion

■ Analyse des écarts :● écarts avec les processus existants de l’entreprise

■ Identification des “trous” fonctionnels● fonctionnalités manquantes dans le progiciel

■ Scénario de migration● reprise des données du SI existant vers le PGI

● Dans la phase de Développement

○ L’étape de conception détaillée : ■ laisse place à un important travail de paramétrage de l’ERP

○ L’étape de réalisation sert à réaliser :■ les interfaces pour connecter l’ERP avec le SI existant ■ les “trous” fonctionnels (si nécessaire)





○ Définition des objectifs : définition de la finalité du projet et de son inscription dans une stratégie globale

○ Analyse des besoins et faisabilité : recueil et formalisation des besoins du demandeur (le client) et de l'ensemble des contraintes.

○ Analyse détaillée : étude détaillée des besoins du client aboutissant à un cahier des charges fonctionnels

○ Conception générale : élaboration des spécifications de l'architecture générale du logiciel

○ Conception détaillée : définition précise et détaillée de chaque sous-ensemble du logiciel

○ Réalisation (ou codage ou Implémentation ou programmation) : traduction dans un langage de programmation des fonctionnalités

○ Tests unitaires : vérification individuelle que chaque sous-ensemble du logiciel est implémentée conformément aux spécifications

○ Tests d’Intégration : vérification de l'interfaçage des différents éléments (modules) du logiciel

○ Recette fonctionnelle : (ou qualification ou homologation) : vérification de la conformité du logiciel aux spécifications initiales

○ Documentation et Formation : rédaction des informations nécessaires pour l'utilisation du logiciel et la formation des utilisateurs○ Déploiement du logiciel : implémentation du logiciel sur un site pilote puis généralisation

○ Mise en production du logiciel

○ Maintenance : actions correctives (maintenance corrective) et évolutives (maintenance évolutive) sur le logiciel

Avant projet(ou initialisation)

Conception(ou Analyse)

Développement(Réalisation et

tests)

Déploiement

Exploitation etMaintenance





○ Définition des objectifs : définition de la finalité du projet et de son inscription dans une stratégie globale○

○ Réalisation (ou codage ou Implémentation ou programmation) : ○ Tests unitaires : vérification individuelle que chaque sous-ensemble du logiciel est implémentée conformément aux spécifications

○ Tests d’Intégration : vérification de l'interfaçage des différents éléments (modules) du logiciel

○ Recette fonctionnelle : (ou qualification ou homologation) : vérification de la conformité du logiciel aux spécifications initiales

○ Documentation et Formation : rédaction des informations nécessaires pour l'utilisation du logiciel et la formation des utilisateurs○ Déploiement du logiciel : implémentation du logiciel sur un site pilote puis généralisation

○ Mise en production du logiciel

○ Maintenance : actions correctives (maintenance corrective) et évolutives (maintenance évolutive) sur le logiciel

Avant projet(ou initialisation)

Conception(ou Analyse)

Développement(Réalisation et

tests)

Déploiement

Exploitation etMaintenance

Expression des besoins : plan type spécifique aux ERPChoix de la solution : sélection des ERP, évaluation des ERP, choix d’un ERP

Paramétrage : paramétrage détaillé des processus et des règles de gestion

Définition la cible : processus cibles et règles de gestionAnalyse des écarts et Identification des trous fonctionnels (fonctionnalités manquantes dans le progiciel) Scénario de migration : reprise des données

pour les interfaces ou la réalisation des “trous” fonctionnels





L’utilité de l’EDB est multiple

● Elle doit être validée par la MOA

● Elle est rédigée avec les représentants des utilisateurs finaux

● Elle sert de base de discussion auprès des acteurs du projet

● Elle sert à faire valider les besoins du projet auprès du Sponsor

● Elle sert de point d’entrée pour rédiger le cahier des charges qui servira ensuite de référence à l’appel d’offres

L’expression des besoins (EDB)

● Elle décrit le périmètre fonctionnel de l’étude

● Elle émane des différentes entités métiers de l’entreprise (RH, Marketing, Achats, .. )

● Elle reprend de façon formalisée les fonctionnalités attendues

○ définition de l’organisation cible○ description des macro-processus cibles○ identification des principales règles de gestion○ ...





Le choix d’un ERP : décision qui relève de chaque entreprise

● De la taille (PME ou grand compte)● Du métier (Industries, services, ..) ● De l’organisation (Filiales, Mutlisites, …)● De la stratégie de l’entreprise (différenciation, …)● Du périmètre fonctionnel● ... de son dirigeant

Le processus de sélection d’un ERP

● Il se fait via un appel d’offres (AO)○ l’AO est rédigé à partir de l’EDB ou du cahier des charges

● Démarche très standardisé (par exemple)

○ Sélectionner une liste d’éditeurs ERP (Request for Information- RFI)○ Évaluer les ERP (Request for Porposal - RFP)○ Sélectionner une short list (maxi 3 éditeurs)○ Choisir l’ERP○ Retenir éventuellement un intégrateur○ Signer un contrat (juridique et commercial)





Plusieurs catégories de critères de sélection

○ Les critères commerciaux

○ Mode de commercialisation○ Pérennité de l’éditeur○ Politique de prix○ Garantie○ Maintenance,..

● Les critères fonctionnels

○ Couverture fonctionnelle de l’ERP○ Processus métiers○ Règles de gestion○ Paramétrage ...

● Les critères techniques

○ Facilité d’intégration dans le SI○ Possibilité de paramétrage○ Moteur d’intégration (EAI)○ Serveur○ Système d’exploitation○ SGBD, ..





L’évaluation de l’ERP

● Elle se fait via une fiche d’évaluation qui permet une notation en fonction des critères de sélection retenus

○ chaque ERP est noté sur les critères retenus dans le dossier de sélection

○ avec éventuellement une pondération par critères

● Il est possible de s’appuyer sur l’expertise du CXP : organisme qui évalue les progiciels du marché





La sélection finale des ERP

● La première évaluation permet de classer les ERP en fonction des notes obtenues dans la fiche d’évaluation

● Une “short list” de 3 ou 4 ERP est retenue pour approfondissement de la solution

○ Visite d’un client chez qui l’ERP est opérationnel

○ Prototypage d’un processus pilote (pour tester la solution)

○ Rencontre des DG de l’éditeur

Le choix final de l’ERP

● Le classement final des ERP et les recommandations sont présentées au COPIL (ou au CODIR)

● Le choix de l’ERP est réalisé par le CODIR (ou le COPIL)

● Négociation des conditions du contrat avec l’éditeur

○ par la Direction juridique et/ou La Direction des achats

● Le choix de l’ERP peut s’accompagner (ou imposer) du choix d’un intégrateur ERP





L’intégrateur ERP

● C’est généralement un cabinet de conseil ou une SSII spécialisé sur l’intégration d’un éditeur d’ERP (SAP, Oracle, …)

○ attention : les intégrateurs sont souvent partenaires des éditeurs

○ exemple SAP : intégrateur Gold partner

● Il est chargé d’accompagner et/ou de conseiller le client tout au long du projet ERP

● Il est généralement utilisé par les PME ne disposant pas de ressources en internes pour mettre en oeuvre le projet ERP

Le consultant intégrateur (source APEC)

Le consultant intégrateur de progiciel sert d’interface entre les équipes métier et l’éditeur du progiciel :

● il aide le client à spécifier ses besoins en fonction des possibilités du progiciel,

● il paramètre l’outil en fonction des spécifications fonctionnelles, forme les utilisateurs.

Autres intitulés :

● CONSULTANT ERP/CRM/SA● CONSULTANT PROGICIE● CHEF DE PROJET ERP● DIRECTEUR DE PROJET INTÉGRATION DE PROGICIEL





Les coûts d’un ERP

● Attention aux études sur le sujet (elles peuvent être partiales si elles proviennent des éditeurs)

● Le prix d'un ERP est variable. Il dépend :

○ des modules et des fonctionnalités commandés par l'entreprise

○ du nombre de salariés et donc de postes à équiper (licence par poste)

○ des services annexes proposés tels que :

■ la maintenance■ le service après-vente■ la formation ERP des employés■ l’implémentation de l'ERP (via un intégrateur)





Les coûts avant le démarrage

● Licences de l’ERP○ Ensemble des composants nécessaire au fonctionnement (Interfaces, administration, …)

● Coûts des infrastructures nécessaires au fonctionnement de l’ERP○ Technique : serveurs, réseaux, postes de travail, ..○ Logicielle : systèmes d’exploitation, SGBD, …)

● Coûts d’intégration de l’ERP dans le SI existant et développement complémentaire

● Coûts de migration des données (système existant vers le système cible)

● Coûts de formation, conseil, temps consacré au projet, ..

● Coûts cachés

Les Coûts après le démarrage

● Maintenance curative (correction des anomalies)

● Maintenance évolutive

● Coûts d’utilisation (en mode SAAS ou de licence annuelle)

● Coûts cachés (Coûts de désinstallation du SI existant)





Les coûts d’un ERP (source GMSIH)

Analyse du marché des PGI et modalités d’application dans les établissements de santé





Le pilotage

● Il est générique à tout projet SI

● Quelques différences dans l’approche du projet ERP, notamment dans :

○ Approche processus très forte :

■ le processus “métier” est le coeur de l’ERP■ la refonte des processus métiers de l’entreprise

○ Conduite du changement : identification rapide des “user keys” pour “prêcher” la bonne parole

■ Résistance au changement sont plus fréquentes■ Fort impact organisationnel : une stratégie de communication efficace

● Management complexe : plus de prestataires externes à piloter :

■ les équipes de l’intégrateur

■ les équipes de l’éditeur

■ ne pas négliger le transfert de compétence des consultants

● Le plan de déploiement est souvent plus difficile car

■ La migration des données du SI actuel à l’ERP (SI cible)





Le paramétrage

● Phase/étape inexistante dans les projets SI de développement spécifique

○ Il permet une adaptation de l’ERP aux besoins de l’entreprise qui va l’implémenter

○ Il permet aussi de saisir les données structurelles de la base de données

● Il est généralement mené par un binôme utilisateur métier / consultant fonctionnel

○ par domaine fonctionnel ou métier de l’entreprise

○ ce binôme ne devrait en principe pas participer à la recette fonctionnelle (démarche qualité)

● Il est possible de distinguer 2 types de paramétrage :

○ fonctionnel : les processus et les règles de gestion

○ technique : les interfaces techniques, les bases de données, ..





Les extensions ou “trous” fonctionnels

● Toutes les adaptations (non paramétrables) de l’ERP aux besoins de l’entreprise

○ création d’écrans ou d’états

○ nouveaux formulaires de saisie

● Besoins fonctionnels complémentaires (“trous” fonctionnels)

○ non couverts par l’ERP standard

○ réalisés par les informaticiens en interne de l’entreprise

○ généralement pour des raisons de coût

● Sous-projet SI qui est régi par un cycle de vie standard

○ (Avant projet)

○ Conception

○ Développement

○ (Déploiement)

○ (Exploitation et maintenance)





L’intégration de l’ERP dans le SI existant

● N’existe que si le périmètre de l’ERP ne couvre pas l’ensemble du SI○ exemple : Progiciels comptable

● Elle prend en compte tous les composants qui vont relier l’ERP au reste du SI

○ la modification des applications existantes

○ la création des programmes d’interface

○ la migration des données

● La modification des applications existantes

○ pour les rendre compatibles avec l’ERP (fonctionnalités, règles de gestion,...)

● La création des interfaces

○ pour faire communiquer l’ERP avec le reste du SI

● La migration des données

○ pour initialiser le système cible (l’ERP) à partir des données des applications (à supprimer)





Le déploiement de l’ERP

● Il concerne principalement les entreprises multisites et/ou multiactivités

○ les entreprises avec un seul site et qui déploie un seul PGI sont peu concernées

● Il commence par l’installation d’un site pilote

○ pour évaluer les problèmes techniques , organisationnels, humains, ..

○ pour déterminer les actions correctrices à réaliser

● Une fois le site Pilote stabilisé et le GO donné par le COPIL, lancement du déploiement

○ site par site

○ tous les sites simultanément (en big bang)

L’exploitation de l’ERP

● Elle permet de vérifier l’atteinte des objectifs initialement fixée pour l’ERP et les bénéfices obtenus





Les bénéfices attendus sont de 2 types

● les bénéfices tangibles (mesurables):

○ Réduction du personnel

■ via l’automatisation des tâches des processus métiers : workflow

○ Amélioration ou gain de la productivité globale de l’entreprise

■ réduction du temps de production des données

● les bénéfices intangibles (plus difficilement mesurables) :

○ Meilleure maîtrise des flux d’informations (base de données unique)

○ Amélioration des processus métiers supportés par l’ERP

○ Gestion de relation la client (CRM) et Fournisseurs (SRM) améliorée





Les bonnes pratiques

● Considérer et convaincre qu’un projet ERP doit être un projet d’entreprise

● Commencer par une remise en question des organisations (BPR)

● Démarrer par des projets pilotes (domaines et sites pilotes)

● Anticiper les impacts du projet ERP sur les organisations et les projets en cours

● Définir une méthode et s’y tenir

● Établir une documentation détaillée à chaque phase du projet

● Gérer la politique du changement

● Équilibrer les ressources internes et externes

● Valoriser des ressources pendant et après le projet dans un centre de compétence

● S’entourer d’utilisateurs « experts métiers » de leurs processus dès le démarrage du projet

● « Coller » à l’ERP

● Mettre l’accent et faire des efforts sur la formation des utilisateurs

● Ne pas oublier la migration des données





Les principaux risques à éviter

● Les difficultés techniques

○ Risque à ne pas modéliser correctement les besoins (processus et règles de gestion) avant d’acheter les progiciels

○ Sous-estimation des temps et des charges de conversion des applications

○ Difficulté à prendre en compte les changements de version de l’ERP

● Les risques humains

○ Le risque de rejet par les utilisateurs (refonte des processus métiers et l’organisation)

○ Gestion des équipes (mélange interne et externe)

○ Les grosses inquiétudes de l’après projet (durant la phase d'exploitation et de maintenance)

■ Comment assurer une bonne appropriation par les utilisateurs ?

■ Comment maintenir la cohérence de la solution initiale ?

■ Comment conserver les compétences internes ?





1.Quelle différence faites-vous entre la phase d’implantation d’un système ERP et sa phase d’usage ? Précisez les principales caractéristiques, contraintes et enjeux de chacune de ces phases.

La phase d’implantation correspond à la mise en œuvre de la solution autrement dit son déploiement dans l’organisation. Elle est précédée de la phase d’ingénierie ou de conception de la solution elle-même précédée de la phase d’initialisation du projet.

Ces principales caractéristiques de la phase d’implémentation sont les suivantes : - réalisation, implantation, intégration ; - paramétrage de l’outil ; - tests, reprise de données ; - écriture processus et procédures ; - formation équipe d'accompagnement ; - initiation base de données par l'équipe d'accompagnement ; - formation du personnel. Les contraintes sont nombreuses et sont liées à un grand nombre d’exigences à respecter simultanément : Qualité du paramétrage, validité des tests, procédure d’épuration des données avant migration dans le nouveau système, choix de la stratégie de déploiement de la solution, compétences de l’équipe d’accompagnement, formations adaptées aux besoins et niveau des utilisateurs, disponibilité des personnes. L’enjeu est de passer de l’ancien système au nouveau sans mettre en difficulté l’activité de l’entreprise et la relation avec ses clients et ses fournisseurs. Cette bascule nécessite un accompagnement renforcé.

La phase d’usage correspond à la prise en main du nouveau système par les utilisateurs et le management. Ces derniers doivent abandonner les anciennes routines et pratiques organisationnelles pour dorénavant utiliser le nouvel outil. Les contraintes : toutes les formes de résistance aux changements, le respect des exigences du nouveau système par les utilisateurs, les compétences existantes dans l’entreprise, l’autonomie des utilisateurs, parfois également il faut vivre temporairement avec deux systèmes d’information le temps que le nouveau système soit totalement implémenté dans l’organisation. Enfin, les différentes cultures d’organisations présentes dans l’entreprise. Les enjeux de la phase d’usage : la maîtrise collective du nouveau système par les utilisateurs, dégager une véritable valeur d’usage du système d’information : améliorer le processus de prise de décision, stabiliser l’organisation avec l’usage de son nouvel outil


Exemple 1 : Concours DSCG 2013



2. Citez quatre causes racines majeures à l’origine des dysfonctionnements d’usages du progiciel constatés chez SIGMA ?

Parmi les causes racines à l’origine des dysfonctionnements une combinaison des réponses suivantes est acceptable : - déresponsabilisations intentionnelles ou pas d’acteurs-utilisateurs à l’égard du système intégré ; - manque d’implication des cadres et agents de maitrise dans l’utilisation du progiciel ; - formations non adaptées aux différents niveaux d’utilisateurs ; - personne n’est garant de la qualité des données : transactionnelles, de base et de paramétrage ; - les utilisateurs ne savent pas interpréter les données du progiciel. - absence totale de remise en cause des processus physiques, informationnels et décisionnels, on conserve les anciennes pratiques ; - absence de rigueur dans la gestion des activités industrielles ; - non implication de la direction dans le projet et la suite du projet ; - mode de management hiérarchique en opposition avec l’approche par les processus ; - manque de connaissance sur les principes de base de la gestion de production et de la Supply Chain ; - écart entre la vie des ateliers et le système virtuel censé la représenter.

3. Expliquez pourquoi, deux années après le déploiement de l’ERP, l’organisation n’est-elle pas parvenue à s’extraire de son existant ?

Absence d’implication de la part de la direction et du management dans le projet. Absence de remise en cause avec une volonté affichée de corriger en préalable de l’implémentation de l’outil les dysfonctionnements organisationnels existants. Manque de maturité de la direction sur les enjeux et impacts organisationnels et humains de ce type de projet. L’outil intégré a été plaqué sur une organisation non-intégrée. Déficit de pilotage de projet de cette envergure. Absence de conduite du changement, la composante humaine a été exclue du projet.





4. Quelles actions organisationnelles, humaines et managériales allez-vous proposer à la direction pour traiter la problématique de la pollution généralisée du système intégré ?

Parmi les actions à proposer à la direction : Actions organisationnelles souhaitables : - remise à plat des processus physiques et informationnels ; - re-paramétrage du progiciel ; - épuration des données de base ; - définition du qui fait quoi ; - repérer et former des potentiels pour devenir des key-users à moyen terme ; - les personnes doivent venir en réunion avec les données du progiciel ; - …

Actions humaines souhaitables : - mise en place de formations adaptées aux niveaux des utilisateurs et de la maitrise ; - mettre en place des grilles de compétences ; - mettre en place un processus d’évaluation des formations dispensées ; - mettre en place un suivi individuel des grilles de compétences ; - expliquer aux personnes l’intérêt d’utiliser le progiciel ; - encourager les micro-changements ; - …

• Actions managériales souhaitables : - responsabiliser les cadres et les agents de maitrise sur leurs données de gestion ; - mettre sous contrôle les données transactionnelles ; - analyser les dysfonctionnements d’usages individuels et collectifs ; - tableaux de bord des anomalies rencontrées avec le SI / service ; - redéfinir les rôles et responsabilités des managers ; - formation des managers aux concepts de gestion de production.





Dossier1Question 1 : A partir de la cartographie réalisée par Mme Pierre et proposée en annexe 1, lister et commenter les principaux axes d’amélioration du système d'information de ARV que l’on peut attendre du nouvel ERP.

L’analyse comparée de la cartographie et du constat sur le système d'information existant permet de faire ressortir les principaux axes d’évolution par le nouvel EPR qui sont :- La productivité : une meilleure intégration de l’ensemble des processus (et pas seulement les processus de production et d’administration de

ventes) va permettre un gain de productivité général pour l’ensemble de l’entreprise- La flexibilité : le client étant dans le système d'information cible intégré en amont et en aval des processus de production, une plus grande

flexibilité du système est possible. En effet la capacité de l’entreprise à répondre à des demandes de « sur mesure » (activité cœur de métier) des clients sera améliorée

- La convivialité : le nouveau système d'information d’information rassemble autour de lui tous les acteurs internes et notamment la direction générale, les responsables RH, les acheteurs, les responsables qualité, les partenaires extérieurs (CRM, SRM) qui étaient exclus dans le système d'information précédent

- L’intégration des infrastructures : le nouveau système d'information assure l’intégration applicative des infrastructures et de leur maintenance

- L’homogénéité des interfaces : le problème des interfaces tend à disparaître au profit d’une interface unique et de liens facilités avec l’environnement bureautique des utilisateurs;

- Un meilleur partage de l’information : l’utilisation d’un système centralisé en temps réel autour d’une base de données unique garantit un meilleur partage de l’information





Dossier 3 Question 1 : Une partie du rapport de l’auditeur externe propose la création d’un groupe d’experts et d’un groupe de pilotage. Indiquer, selon vous, le rôle et l’utilité de ces deux groupes et proposez un mode de régulation entre ces groupes et la direction générale et les directions métiers.Le groupe d’experts : Composés d’experts métiers internes/externes, il a pour fonction de garantir au projet EPR son adéquation avec les différents métiers et d’assurer la légitimité du nouveau système d'information. Les membres de ce comité pourront être aussi de bons prescripteurs en interne.Le groupe de pilotage : Composés d’acteurs internes/externes, il se différencie du groupe précédent par sa plus grande implication dans le projet et sa prise en charge au quotidien pour trancher les questions relevant de son orientation. Il a donc un pouvoir décisionnel supérieur au groupe d’experts.Le mode de régulation : Le groupe d’expert et de pilotage ne sont pas suffisant en eux-mêmes. Il faut donc penser un mode de régulation entre eux et les autres parties prenantes qui peut passer par la mise en place d’un groupe projet. Ce dernier assure la réalisation du projet : avancement fonctionnel et technique et renvoie pour aval et décision vers les groupes précédents.Question 2 : Le projet ERP va permettre un gain en matière de remontée d’information et de mise en œuvre d’un tableau de bord. Expliquer pourquoi. Le gain peut s’expliquer notamment par :

L’unicité de l’accès aux données qui permet une plus grande rapidité de traitement et une ouverture large du périmètre des requêtes ; La possibilité de gérer du décisionnel dans les ERP de 3ème génération.Question 3 : En quoi le nouveau système d'information (via l’ERP) permettra-t-il de mieux répondre aux cadres légaux ? Lesquels ?Les ERP récents de 3ème génération intègrent dans leur cahier des charges la prise en compte des normes réglementaires internationales.Les cadres légaux internationaux sont régis par la loi de sécurité financière (LSF) en France et Sarbanes-Oxley Act (SOX) aux Etats-Unis.



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