Management des Systèmes d’information...

www.ma-formation-informatique.fr/forum-dscg-master-cca/ DSCG UE5 : Management des SI - Master CCA

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IAE Poitiers - Master 1 - Contrôle Comptabilité Audit

2015 - Semestre 1&2

Management des Systèmes d’information (SI)

UE04 - Gouvernance des SI

S1 - M2 - La fonction SI dans l’entreprise

Yves MEISTERMANN



Gouvernance des SI - 25h

● Module 2 - La fonction SI dans l'entreprise - durée 3h

○ La Direction des Systèmes d’Information (DSI)■ Évolution ■ Objectifs et missions principales de la DSI■ Organisation interne de la DSI■ Rôle du Directeur des SI ■ Compétences de la DSI■ Position de la DSI dans l'entreprise

○ Les relations DSI - Directions Métiers ■ Introduction■ Le modèle traditionnel MOA/ MOE■ Les limites actuelles du modèle MOA/MOE■ Les bonnes pratiques des relations DSI-Métiers■ Vers le rôle de conseil de la DSI■ Le marketing de la fonction SI■ TD 2 - Lire article Cigef

○ TD3 - Gouvernance des SI - Cas TOOLIT (1h)

Le plan du cours UE04 - Gouvernance des SI



Description de la DSI

La Direction des Systèmes d’Information (DSI)

● Elle change de nom au cours du temps et des évolutions technologiques

■ Service informatique dans les années 60/70

■ Direction informatique dans les années 80/90

■ DOSI (Direction Organisation et Systèmes Information) dans les années 2000

■ DSI (Direction des Systèmes d’Information) depuis les années 2000

■ Direction numérique ou digitale (et maintenant)



Les objectifs et missions principales d’une DSI (source CIGREF )

● Gérer, administrer et faire évoluer le SI

○ Assurer la continuité des services informatiques

○ Garantir la cohérence des équipements informatiques avec les besoins réels de l’entreprise

○ Veiller à ce que les solutions informatiques correspondent bien aux besoins des utilisateurs

Etape 1 : Délivrer les services de base

Objectif : atteindre l’excellence des fondamentaux





● Assurer le dialogue avec la DG et les Directions Métiers

○ Développer la crédibilité de la DSI vis à vis des métiers

○ Déployer dans le respect du budget et des plannings

○ Améliorer la qualité de service

Etape 2 : Construire les compétences et la crédibilité

Objectif : Devenir la référence en terme de services





● Optimiser les investissements en matière de SI

○ Aligner le SI avec les objectifs stratégiques de l’entreprise

○ Tirer les bénéfices des investissements réalisés

○ Maîtriser les aspects financiers du SI


Etape 3 : Transformer le rôle des SI dans le business

Objectif : Contribuer à la création de valeur



La DSI face à ses clients (Cours CNED




L’organisation interne d’une DSI


Organigramme simplifié

● La Direction des études

○ Gestion des applications existantes

○ Gestion des nouveaux projets

● La Direction de la production

○ Exploitation (PC, Maintenance. ..

○ Systèmes et réseaux



L’organisation interne d’une DSI

Apparition des termes

AMOA : Assistance à Maîtrise d’ouvrage

MOE : maîtrise d’oeuvre




Rôle du Directeur des SI (cf cigref)

Le directeur des SI est un acteur clé de la gouvernance des SI

● Garant de l’alignement du SI sur la stratégie de l’entreprise, il est responsable de la conception, de la mise en œuvre et du maintien en conditions opérationnelles du système d’information et de sa qualité.

● Il fixe et valide les grandes évolutions de l’informatique de l’entreprise.

● Il anticipe les évolutions nécessaires en fonction de la stratégie de l’entreprise et en maîtrise les coûts.

● Il évalue et préconise les investissements en fonction des sauts technologiques souhaités.

● Il s’assure de l’efficacité et de la maîtrise des risques liés au système d’information




Les compétences de la DSI

● D’un point de vue stratégique

○ la connaissance des métiers de l’entreprise○ la connaissance des activités fonctionnelles et des processus de l’entreprise○ la gestion des achats (matériel, réseaux, services informatiques, …)○ la maîtrise des coûts

● D’un point de vue technologique○ la gestion et le pilotage des projets○ l’expertise technologique○ la veille technologique

● D’un point de vue humain○ le management des ressources humaines○ la communication○ la négociation et le conseil○ l’accompagnement au changement





CIGREF - Nomenclature RH

Les métiers des SI

1 Pilotage, organisation et gestion des évolutions du SI

2. Management de projet

3. Cycle de vie des applications

4. Mise à disposition et maintenance en condition opérationnelle des infrastructures

5. Support et assistance aux utilisateurs

6. Support méthode, qualité et sécurité

7. Management opérationnel





Exemple de fiche

1 Pilotage, organisation et gestion des évolutions du SI

1.1 Consultant en SI




Position de la DSI dans l’entreprise

● Elle varie en fonction de la taille de l’entreprise et du secteur d’activité et du … temps

○ l’histoire de l’informatique est lisible dans les organigrammes des entreprises

● Le rattachement hiérarchique dépend fortement d’un des facteurs suivants :

○ des évolutions technologiques

○ de la prise de conscience de l’importance du SI par la DG

○ de la personnalité du DSI

○ de la culture d’entreprise (Google vs La brioche dorée)

○ autres ...




Position de la DSI dans l’entreprisLes années 70/80

● Le première fonction de l’entreprise a être informatisée est la fonction financière (comptabilité, paie,...)

● La Direction informatique est rattachée à la Direction financière





Les années 80/90

● La DSI est reconnu comme une fonction de support (et un centre de coût)

● La DSI est positionnée au niveau des autres Directions mais encore sous contrôle de la Direction financière





Les années 2000

● La DSI est parfois encore perçue comme un centre de coût mais la DG perçoit les bénéfices induits par le SI

● La DSI dépend de la DG au même niveau que la Direction financière




Les relations DSI / Directions Métiers

Introduction

Dans le cadre de cette présentation

● Les Métiers sont à interpréter au sens de « fonctions » de l’entreprise

○ La direction commerciale représente la fonction commerciale

○ La direction financière représente la fonction financière et la fonction comptable

● Les hommes en tant qu’éléments de ces fonctions (directeurs, équipes projets, …)

Futurs métiers pour certains d’entre vous ● Expert-comptable stagiaire

● Collaborateur de cabinet d’audit

● Auditeur interne

● Responsable administratif et financier

● Contrôleur de gestion- Cadre de la comptabilité

● Consultants en MOA Finance comptabilité




Introduction

La qualité des relations DSI‐Métiers est un élément fondamental de la gouvernance des SI

● Pas d’organisation type des relations DSI-métiers et de modèle idéal

● Modèle dominant appelé traditionnel : le modèle MOA/MOE

● Bonnes pratiques dans l’organisation des relations DSI-Métiers

● Limites du modèle MOA/MOE

● La DSI doit évoluer vers le rôle de conseil des Métiers

● Le marketing de la fonction SI




Le modèle de relation de type MOA / MOE

● Le modèle traditionnel calqué sur le modèle du BTP(développé en détail dans le cours Gestion de projet)

● Dans les années 80, les projets de SI ont souffert de la mauvaise communication entre :

○ des responsables et utilisateurs métiers qui connaissaient leur domaine fonctionnel

■ L’utilisateur final n’avait pas l’habitude de décrire ses besoins en automatisation et encore moins de les tester et de les recetter. ■ Il s’attend à ce que l’application informatique livrée soit conforme et opérationnelle lors de la mise en production.

○ des ingénieurs informaticiens dotés de formations théoriques en informatique et système ■ L’informaticien avait besoin d’une description codifiée du besoin pour pouvoir la traduire en logiciel.■ Le projet faisait l’objet d’un suivi approximatif en termes de coûts/délais/conformité/Accompagnement du changement

○ … avec son lot de contestations entre les managers métier et les managers informatiques.

● La notion de Maîtrise d’ouvrage/Maîtrise d’œuvre (MOA/MOE)

Rappelons que cette notion est issue de la loi MOP (no 85-704 du 12 juillet 1985) relative à la maîtrise d'ouvrage publique et à ses rapports avec la maîtrise d'œuvre privée. C’est une loi française qui met en place, pour les marchés publics la relation entre MOA et MOE.





● L’analogie entre les métiers du Bâtiment et la fabrication de logiciel informatique a du sens

● Au début des années 90, cette notion a été transposée dans les entreprises ( banque, assurance, finance, service public…) pour les prestations informatiques

○ à l’origine pour cadrer des relations entre la Direction Informatique et un fournisseur externe(SSII, prestataire telecom)

○ le modèle a été instauré en interne dans les entreprises entre les Directions métier et la Direction informatique

● Les Directions Métiers

○ MOA (maîtrise d’ouvrage) des SI de l’entreprise

● La DSI

○ MOE (maîtrise d’oeuvre) du SI de l'entreprisse

● La MOA mandate la MOE





● La maîtrise d’ouvrage (MOA)

○ Le terme maître d'ouvrage d'un SI a été emprunté au vocabulaire du bâtiment et des travaux publics

○ L’AFNOR définit la MOA comme une personne physique ou morale :

■ qui sera propriétaire de l’ouvrage ■ qui assure le paiement des dépenses liées à la réalisation

○ La MOA peut faire appel à un assistant à la maîtrise d’ouvrage (AMOA ou AMO) pour l’assister

■ en interne ■ en externe

http://fr.wikipedia.org/wiki/Travaux_publics





● Le rôle de la maîtrise d’ouvrage (MOA)

○ Elle fixe les objectifs, la stratégie, les moyens et l’organisation

○ Elle coordonne les actions successives

○ Elle pilote le projet

■ c’est-à-dire est à tout instant capable, dans tous les domaines, de modifier les moyens et la structure si une difficulté survient, si un objectif évolue ou si un événement est susceptible de menacer les engagements en performances, qualité, coûts et délais

○ Elle anticipe les problèmes pour faciliter ce pilotage (évaluation des risques)

○ Elle optimise la répartition des ressources (main-d’œuvre, équipement, etc.) en vue d’arriver à une solution optimale, ou de moindre coût, dans une vision globale du projet

○ Elle valide la production du maître d’œuvre.





● La maîtrise d’oeuvre (MOE)

○ Le terme maître d’oeuvre d'un projet de SI a été emprunté au vocabulaire du bâtiment et des travaux publics

○ L’AFNOR définit la MOE comme une personne physique ou morale :

■ qui réalise l’ouvrage pour le compte de la MOA ■ qui assure la responsabilité de la qualité technique, du délai et du coût

○ La MOE peut :

■ être complètement internalisé■ être complètement externalisé (représenté par une SSII par exemple)■ externalisé pour certaines taches inhérentes à la conception ou à la réalisation





● Le rôle de la maîtrise d’oeuvre (MOE)

○ Elle analyse les besoins de la MOA

○ Elle propose et justifie les solutions techniques

○ Elle implémente les solutions retenues

○ Elle identifie, planifie et coordonne les tâches de réalisation informatiques

○ Elle définit et utilise les ressources matérielles nécessaires au projet

○ Elle livre et déploie la solution testée et validée par la MOA





● Le modèle MOA/MOE a prouvé son efficacité durant ces 20 dernières années

● Il a notamment permis :

○ Cadrer la gestion des projets informatiques en France

○ Stabiliser et normaliser les relations entre les Métiers et la DSI

○ Contractualiser les responsabilités (qui fait quoi) entre les acteurs

○ Institutionnaliser la DSI comme fournisseur de services informatiques des Métiers




Les limites du modèle MOA / MOE

● Le modèle MOA/MOE est néanmoins menacé par la concomitance de plusieurs facteurs :

○ La crise économique qui impose des réductions dans les budgets d’investissements n’épargnant pas le budget des SI

○ Un modèle français non pris en compte dans les référentiels de gestion de projet internationaux (PMP et PRINCE)

○ L’avènement des méthodes agiles bousculant le cycle de vie projet classique en cascade ou en V (cf. Cours gestion de projet)

○ Un dialogue plus imbriqué entre les acteurs en raison de leur degré de maturité

■ Les Métiers ont de plus en plus de compétences en informatique et numérique

● de nombreux MOE « émigrent » vers les MOA faisant monter d’autant le niveau de technicité

■ Les Informaticiens ont progressé en compétences métiers

● sur les relations avec les clients

● sur la compréhension de l’expression des besoins




Les limites du modèle MOA / MOE

● Et surtout

○ L’apparition de nouveaux modes de commercialisation de progiciels métiers (comptabilité, relation Client…) comme le CLoud Computing rend a priori non nécessaire l’intervention technique d’un MOE dans l’entreprise

○ le mode SAAS (Software as a service) permet d’accéder à une application Métier à travers un simple navigateur internet

■ ne nécessite aucune compétence en informatique mais juste l’utilisation d’un navigateur

○ cette agilité est encouragée par la stratégie du « tout numérique/digital » lancée par les Directions Générales

■ favorise l’adaptation du service aux besoins des métiers

● mais encore … vous

Exemple de Cloud Computing ou Cloud ou Nuage en français

● Bureautique : Google drive (Slides, Sheets, Docs) qui remplace MS office

● Comptabilité en ligne : éditeurs EBP, Ciel SAGE, CEGID, … et les sites internet des experts comptables




Les limites du modèles MOA / MOE

Mais le modèle MOA/MOE est encore bien implanté dans de nombreuses entreprises :

● Chaque entreprise est unique de par : ○ Secteur d’activité de l’organisation○ Taille de l'organisation○ Variété des métiers de l'organisation○ Maturité des Métiers dans l'approche SI○ Les qualités personnelles du Directeur des SI○ la sensibilisation du PDG au numérique ….

● Proposer un nouveau modèle unique régissant la relation DSI-métiers parait difficile et délicat

○ Le modèle MOA/MOE lui-même a été implanté de façon différenciée et adaptée au sein de chaque entreprise

● Une des orientations possibles ○ évolution de la DSI vers le rôle de conseil de la DG et des Métiers en intégrant progressivement les nouveaux rôles de la fonction SI




Les bonnes pratiques

A défaut d’avoir un modèle idéal et unique pour toutes les entreprises, il existe des bonnes pratiques issues du référentiel du CIGREF :

● Implication de la DG

● Élaborer des plans stratégiques, s’organiser et communiquer

● Assurer une compréhension mutuelle DSI-Métiers et développer le niveau de dialogue

● Définir les rôles des acteurs et responsabiliser les Métiers

● Gouverner les relations DSI-Métiers

● Organiser les équipes et gérer les ressources humaines

● Structurer la démarche projets (cf. cours gestion de projet)





● Pré‐requis et condition indispensable à une bonne qualité des relations DSI‐Métiers

○ Excellence opérationnelle de la DSI au quotidien

■ qualité de service, respect des délais sur les projets, respect des budgets alloués et satisfaction des Métiers

■ pas envisageable d’aborder un développement du partenariat avec les Métiers tant que la production et les services informatiques n’atteignent pas le niveau de qualité minimal souhaité




Les bonnes pratiques● Implication de la DG

○ La DG s’implique dans l’évolution du SI

● L’implication de la DG est fondamentale : elle doit être visible et réelle, quelle que soit la situation du SI dans la chaîne de valeur de l’entreprise.

○ Accès du DSI au comité de direction ou au comité exécutif

○ Reconnaissance de la création de valeur par les SI




Les bonnes pratiques● Implication de la DG

Exemple de THALES : Mettre en place des MOA pour plus de cohérence au niveau Groupe

La DSI Groupe de THALES souhaite inscrire la stratégie SI au niveau du plan stratégique du Groupe pour améliorer la cohérence des actions stratégiques, garantir l'alignement et développer la capacité de la DSI Groupe à investir sur de nouveaux projets.

Pour cela, la DSI Groupe a repensé toute l’organisation SI existante et a placé différents acteurs SI côté Métiers :‐ Direction MOA Groupe : un représentant MOA par direction fonctionnelle ;‐ Directions MOA Divisions émergentes : elles pilotent les enjeux Métiers de la Division pour la stratégie SI, structurent le réseau MOA en divisions et pilotent les principaux programmes SI de la Division.

Le rôle de la MOA est de créer de la valeur en harmonisant et améliorant les processus Métiers :‐ Double rattachement des représentants MOA : direction fonctionnelle et Viceprésident MOA Groupe‐ Les représentants MOA sont issus du Métier : cela renforce la légitimité et facilite l'émergence d'un réseau MOA par fonction‐ Les représentants MOA sont responsables sur des indicateurs Métiers






Le plan stratégique est un élément fondamental : connu et partagé par les acteurs, il est intégré dans la gouvernance globale de l'entreprise, permet aux acteurs de s’organiser et garantit l’engagement et le soutien de la DG.

■ Les plans stratégiques Métiers sont présentés aux équipes de management DSI■ Le plan stratégique d’évolution du SI est partagé avec les Métiers et aligné avec les orientations Métiers■ Cf cours : alignement stratégique

○ S’organiser et communiquer

■ Dans le cadre des relations DSI‐Métiers, la DSI doit donc expliquer aux Métiers qu’elle s’organise pour être meilleure, mieux faire avancer les projets, garantir la qualité et l’alignement, ...

■ Mais s’organiser n’est pas suffisant : il faut aussi communiquer auprès des Métiers, être transparent






Exemple de la DOSI de la Fnac : Montrer aux Métiers que la DSI est organisée

Pour améliorer ses relations avec les Métiers, la DOSI de la Fnac a mis en place une AMOA (Assistance à Maîtrise d’Ouvrage) en interface avec les utilisateurs, et a beaucoup communiqué auprès des Métiers sur cette nouvelle organisation. La DOSI a procédé par étapes, en gérant la mise en place de cette nouvelle organisation comme un projet.

La mise en place d’une AMOA entre la MOA et la MOE, et la communication sur cette organisation, ont permis d’améliorer les relations DSI‐Métiers en clarifiant les rôles et responsabilités :- La MOA conserve le sponsorship des projets, notamment lors du Comité d’Investissement qui valide le lancement des projets les plus stratégiques ;- L'AMOA porte opérationnellement les projets Métiers et transverses, encoordination directe avec la MOA ;- L’AMOA anime de façon permanente, rigoureuse et transparente, la relation avec les MOA Métiers, que ce soit pour les projets et/ou la maintenance évolutive.

Enfin, la DOSI met progressivement en place un Portail des Services sur sa plateforme collaborative, qui fédère l’ensemble des règles d’organisation et de fonctionnement.Cette plateforme offre à tous les collaborateurs de la DOSI et aux interlocuteurs Métiers, un espace dédié, sécurisé, partagé, permettant de structurer et normaliser l’ensemble deséchanges entre entités.






○ Mais en restant souple

○ Différents retours d’expériences collectés montrent qu’être souple dans la mise en oeuvre de la MOE‐MOA est essentiel, car trop strictement définie, elle a pour conséquences :

■ D'enfermer les acteurs dans des silos en figeant leurs activités

■ De créer une coupure nette en définissant trop strictement les rôles des acteurs

Exemple Dans des groupes internationaux, cette organisation peut s’avérer néfaste à l'heure où dialogue et co‐construction entre la DSI, la DG et les Métiers sont indispensables pour garantir l'alignement stratégique, favoriser la réduction des coûts, améliorer les performances, et plus globalement créer de la valeur.






○ à éviter “les SILOS” qui cloisonnent les acteurs dans leur métier





● Assurer une compréhension mutuelle DSI- Métiers et développer le niveau de dialogue

○ Compréhension par la DSI du business model de l’entreprise

○ Explication croisée ■ des enjeux Métiers aux équipes DSI ■ des problématiques SI aux équipes Métiers

○ Politique de communication■ Existence d’un référentiel commun entre les Métiers et la DSI■ Communication DSI‐Métiers■ politique de communication de la DSI

La présence physique des équipes sur une même plateforme facilite la communication et augmente la réactivité. La communication entre la DSI et les Métiers peut être renforcée à l’aide d’outils collaboratifs





● Assurer une compréhension mutuelle DSI-Métiers et développer le niveau de dialogue

Utiliser les outils collaboratifs pour inciter Métiers et DSI à travailler ensemble

Pour renforcer les échanges entre Métiers et DSI, des outils existent et sont utilisés par exemple au sein de MANPOWER ou encore MICHELIN, Fnac, RENAULT : e‐rooms, mondes virtuels, instant messaging et autres outils collaboratifs, ...

Il faut compter environ 6 mois pour amener les Métiers à utiliser ces technologies, mais cela fonctionnede manière effective dans ces entreprises.






○ La responsabilisation des Métiers nécessite de :

■ Faciliter l’appropriation par les Métiers des applications et du SI

■ Organiser la coresponsabilité et le co‐engagement des Métiers et de la DSI sur les budgets SI

■ Définir le business case de chaque projet, faire porter les bénéfices par les MétiersLe business case met en avant l'objectif du projet, il énumère les raisons pour lesquelles le projet doit être initié, les bénéfices attendus, les options à considérer, les coûts prévisibles, et les risques associés

○ La définition des rôles et responsabilités des acteurs (Cf Cours gestion de projet)

■ Appliquer le principe de délégation au sein d'un projet

■ Mettre en place une cartographie des organisations DSI‐Métiers

■ Définir sur chaque projet une « porte de sortie » autorisant les acteurs (DSI, DG et/ouMétier) à stopper un projet en difficulté : arrêter un projet car les priorités ou le contexte changent doit pouvoir s'envisager et se décider, avec le Métier et/ou la DG sans que ce soit vécu comme un échec.






Exemple : Une organisation claire et une répartition équilibrée des rôles au sein de CONFORAMA

La force du modèle CONFORAMA repose sur l'existence d'un schéma directeur Métiers et SI, partagé et communiqué largement au sein du groupe, et sur une organisation et une répartition des rôles respectée.

Le rôle de la DSI est clair : assurer le bon équilibre entre les besoins Métiers et les contraintes techniques.

Facteurs clés pour des projets réussis et une bonne relation DSI‐Métier chez CONFORAMA :

‐ Chaque projet ne démarre que s'il a un sponsor (membre du COMEX) et un pilote (manager Métier qui est responsable de l'atteinte des objectifs)

‐ Une méthodologie commune, partagée et communiquée à tous les niveaux :● Tous les Métiers utilisent les mêmes templates pour présenter les projets : méthode qui garantit la transparence des coûts à tous les niveaux● Signatures des business cases et des budgets par tous les décideurs (chefs de projets, pilotes, DSI, contrôleurs de gestion)● Suivi de la gestion des projets et des budgets par des instances ad hoc

‐ Des structures projets indépendantes des structures hiérarchiques, avec une Direction de l'Organisation composée d'experts processus et une MOA forte dans les Métiers.






○ Définir clairement les processus avec les Métiers■ La mise en place d’une gouvernance SI rigoureuse, visant à mieux gérer et encadrer les relations entre les équipes Métiers et SI

○ Des relations DSI‐Métiers factuelles basées sur des indicateurs compréhensibles par l’ensemble des acteurs

○ La mise en place d’une « cellule investissement »■ transverse et indépendante (rattachée au contrôle de gestion par exemple)■ chargée de mesurer le ROI des projets SI et Métiers (même après 1 ou 2 ans).






Exemple : Les éléments de pilotage des relations DSI‐Métiers au sein du groupe CARREFOUR

Pour piloter ses relations DSI‐Métiers, CARREFOUR a mis en place un comité de gestion de la demande IT et des centres de compétences par pays.

Fonctionnement d’un centre de compétences :‐ Collaboration avec les Métiers en amont, sur la définition des projets et coconstruction des dossiers ;‐ Orientation des choix de solutions ;‐ Présentation des projets en comité de gestion de la demande IT par le sponsor Métier.

Les centres de compétences regroupent des compétences et des experts IT et Métiers.

Leur finalité est de faire gagner du temps aux Métiers






S'organiser, cela signifie pour la DSI de s’entourer des bonnes compétences, de placer les bons interlocuteurs aux bons endroits en mettant en place des structures adaptées

○ Avoir des équipes SI solides, qui font autorité auprès des Métiers et qui comprennent leurs besoins

○ Constituer des équipes mixtes, Métiers et SI, pour travailler sur les projets

○ Créer des centres de compétences mixtes, techniques et fonctionnelles, pour aider les Métiers à définir leur projet

○ Encourager et faciliter la mobilité des équipes entre la fonction SI et les Métiers






Exemple : Les facteurs clés de succès pour des relations DSI‐Métiers performantes avec LA REDOUTE

Avec le développement du canal de vente sur Internet (4% des vente en 2001, plus de 50% en 2008), les Métiers se sont diversifiés et réorganisés. La proximité est privilégiée.

Ainsi, au sein des quatre pôles Etudes de la DSI, chaque Responsable Système Informatique Métier est fortement responsabilisé face au membre du CODIR de la direction correspondante.

Une des clés de la performance des relations DSI‐Métiers est la recherche systématique et pragmatique d’adéquation entre les profils / les compétences / le savoir‐être des Responsables de pôle étude SI et la problématique de la direction Métier concernée :‐ Dynamisme, créativité, capacité à gérer des projets « Eclair » pour des directionsmarketing ou communication …‐ Forte capacité de recul et d’organisation pour les directions industrielles …

En plus des processus quotidiens clairs et partagés, le responsable du pôle Etude SI rencontre mensuellement le membre du CODIR de la direction Métier de façon à partager les objectifs et faire le point sur l’ensemble des sujets.





● Structurer la démarche projets (cf cours Gestion de projets)

Cette structuration doit se faire avec les Métiers, pour les responsabiliser et assurer la compréhension mutuelle des besoins Métiers par la DSI, et des contraintes de la DSI par les Métiers.

Exemple de gouvernance de projets1. Identification des inputs stratégiques / techniques / ... de chaque projet 2. Définition des lignes directrices pour chaque projet et élaboration du plan de déploiement 3. Priorisation des projets et choix des scenarios pour chaque projet 4. Intégration dans une démarche de gestion de projets 5. Suivi opérationnel et financier





● Les facteurs fragilisant les relations DSI-Métiers

○ Dans une organisation habituée à travailler en silos, la transversalité est difficile à mettre en place

○ Les contextes géographique et politique des organisations peuvent constituer des freins

○ La mauvaise ou absence de communication entre le Métier et la DSI peut avoir pour conséquences :■ Une mauvaise connaissance et application des méthodes par les Métiers■ Un non respect des engagements Qualité‐Coûts‐délais des projets par la DSI■ Une absence de dialogue entre la DSI et les Métiers sur les problèmes, le planning, les risques existant au sein des projets ■ Un mauvais partage des responsabilités entre MOE et MOA

● sous (sur) développement du projet , projets à la demande, sous (sur)‐évaluation des besoins Métiers)

○ L'absence de langage commun implique que le savoir‐faire est centré sur quelques personnes : ■ pour renverser la tendance, il faut savoir passer d'une culture de l'oral à une culture de l'écrit

○ Les consultants, qu'ils soient côté MOA ou MOE, peuvent représenter un danger ■ s’ils interviennent sur des sujets très stratégiques ■ risque majeur de perte de maîtrise en interne, tant du côté de la DSI que du côté des Métiers.




Les bonnes pratiques● La grille d’évaluation du CIGREF

○ Elle permet à travers un questionnaire d’évaluer rapidement le niveau de maturité des relations DSI‐Métiers et, le cas échéant, d’ouvrir une réflexion sur les objectifs à atteindre en la matière.

○ Le résultat de ce questionnaire permet de réaliser une fiche de synthèse :

■ Contexte et caractéristiques de l’entité présentée■ Place du SI dans la chaîne de valeur de l’entité■ Modèle d’organisation des relations DSI‐Métiers■ Bonnes pratiques / éléments de pilotage des relations DSI‐Métiers■ Points forts du modèle

○ 2 Fiches sont présentées à titre d’exemple■ Un cas d’une entreprise industrielle■ Un cas d’une entreprise de service




Les bonnes pratiques● La grille d’évaluation du CIGREF




Vers le rôle de conseil de la DSI

Dans ce contexte de forte transformation de l’entreprise :

● Le SI prend une place de plus en plus stratégique dans la chaîne de valeur○ présent dans tous les Métiers de l’entreprise○ interactions de plus en plus forte avec les clients, les fournisseurs et autres parties prenantes

● La DSI ne peut plus être efficace seule ○ sans l’appui de la Direction Générale (DG) et sans les Métiers○ impossibilité faire progresser le positionnement du SI dans la chaîne de valeur

● La maturité des acteurs en matière de SI est essentielle dans la convergence des stratégies SI – Métiers

La Fonction SI ne peut plus être un « simple fournisseur » vis-à-vis des Métiers : ● sa place est au cœur du business● elle doit donc comprendre les Métiers et les conseiller● mais aussi maîtriser, puis optimiser, ses processus en termes de qualité coûts délais





D’un rôle de fournisseur (qui peut être externalisé) vis à vis des métiers, la DSI doit devenir un partenaire des Métiers :

● Conseiller et appuyer les Métiers et la DG ○ travailler sur le business model de l'entreprise○ comprendre où se font les gains financiers○ expliquer comment les SI contribuent à créer de la valeur○ garantir l'alignement stratégique du SI

● Nouer des alliances avec les Métiers ○ être co‐engagé avec les métiers sur les livrables et les budgets○ améliorer les performances du SI○ favoriser la réduction des coûts

● Créer et utiliser un vocabulaire et des référentiels communs ○ utiliser un vocabulaire non SI et non technique ○ favoriser une compréhension mutuelle.





Exemple Club Med : Agilité des SI

Nous mettons en place des équipes mixtes IT (internes/externes),Métier (internes/agences de créa-intégration), voire Achats et Juridiques selon les sujets, pour traiter les projets BtoC.

Une des composantes du succès est la proximité géographique et le partage méthodologique d’une méthode agile.

Nous regroupons les équipes constituées d’un projet majeur sur un même espace, ce qui favorise les échanges, la rapidité d’exécution (circuit court), diminue les incompréhensions (développeur s’interrogeant sur un point des spécifications, propose des simplifications éventuelles), cela se fait dans l’échange et la collaboration en direct. Cela contribue également à changer l’état d’esprit par une meilleure solidarité et une adhésion aux mêmes objectifs, dans la mesure où la structure est une équipe constituée.

Stéphane Kersulec, DSI Club Med



Exemple Accor : expérience client au centre des préoccupations de la DSIDans une société de services, numérique ou non, la primauté de l’expérience client est capitale.

La nouvelle donne numérique passe, pour le secteur de l’hôtellerie, par un changement d’intermédiaires (et une intermédiation plus forte) : de l’hôtel, aux agences de voyages et aujourd’hui les agences en ligne et par la personnalisation des services apportés aux clients.

En effet, le client numérique est surtout un client qui ne veut pas être un numéro !

Il souhaite avant tout être reconnu sur l’ensemble de la chaine, depuis avant sa réservation, jusqu’à la fin de son séjour dans l’hôtel.

Chez Accor, une des premières étapes a été de constituer un comité digital, présidé par le Directeur général, avec le marketing, les opérations, et l’IT, afin de définir la stratégie de l’ensemble de l’expérience client (réservation, séjour à l’hôtel, fidélisation).

Une deuxième étape a été franchie début 2014 avec l’arrivée au COMEX d’un Directeur Général Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Distribution et des Systèmes d’Information.

Par ailleurs, le client aujourd’hui est également un client « multi-devices » : il a un smartphone, une tablette, un ordinateur. Nous devons donc assurer à la fois la cohérence avec le device (iOS, Android, Windows…) et la cohérence avec l’image de la marque pour qu’il n’y ait pas de rupture dans l’expérience client.

Laurent Idrac, DSI Accor





Exemple ONF : mutualisation de la MOALorsqu’il n’est pas possible (manque de ressource compétente disponible,surtout dans des contextes de réduction d’effectifs) ou souhaitable (application par essence de terrain et transversale, partagée par différents métiers) d’identifier une personne pour prendre en charge le rôle de MOA, il est possible de mutualiser cette fonction sur un groupe. On peut alors parler de « MOA Sociale» ou de « MOA 2.0 ».

En effet, lorsqu’un groupe de collaborateurs, partageant une expertise et une volonté commune de travail collaboratif et représentant toutes les tendances géographiques et métiers, peut être identifié, il peut tout à fait remplacer une MOA «individualisée».

Il est par exemple composé de 5 à 10 interlocuteurs métier qui ne dédient que 10 à 20% de leur temps à cette fonction, de telle sorte qu’il y ait une disponibilité répartie sur le groupe d’un ETP en moyenne, chacun participant à son rythme en fonction de ses disponibilités. Ce groupe se réunit de façon trimestrielle sous l’égide d’un «coordinateur MOA», en particulier pour discuter des phases de conception. Et sur la durée, que ce soit pour participer à des tests ou réaliser des éléments de développement, il y a toujours une « permanence MOA » pour faire avancer les projets et assurer une phase de support et gestion du changement.

François Subrenat, DSI ONF






Le marketing de la fonction SI

TD 2 - Lire l’article du CIGREFLe marketing de la Fonction SI extrait du document Les nouveaux rôles de la fonction SI - Cigref Avril 2014



TD 3 - gouvernance des SI - Cas TOOLIT

Corrigé TD 3 - Cas TOOLIT - Gouvernance des SI



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