Organisation & Systèmes d’Information

Organisation & Systèmes d’Information

ECP - Option Informatique et Télécommunications

2004/2005

Dimitri Dagot

2ECP – IT – OSI - P2005

Organisation et systèmes d’information

Introduction

� Objectif du cours :

– Connaître les concepts de bases en termes d’organisation et de systèmes d’information• Ici, vision globale, certains concepts seront approfondis en cours d’année (CRH, MIS, Sécurité, Module MOSI)

– Prendre conscience • de l’importance de l’impact du SI sur

– L’organisation de l’entreprise– La création de valeur

• et du rôle de l’ingénieur dans ces disciplines de « Management »

Rôle de l’ingénieur

Hommes

Technologie Méthodes

Créer de nouveaux produits / services

Optimiser le fonctionnementde l’entreprise

Résultat

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Introduction

� Approche– Exposés théoriques– Travaux de groupe

• autour de publications, de cas, et en synthèse commune en fin de session

– Echange

� Evaluation– Travaux de groupe lors de chaque session : 40 %– Journée d’étude de cas : 60 %

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Introduction

� Forme

– Session 1 : • Organisation • Systèmes d’information & entreprise

– Session 2 : • Architecture des SI• Fonction informatique

– Session 3 : • Etude de cas Google• eBusiness

– Session 4 :• Introduction aux projets informatiques• Audit

– Session 5 & 6• Gestion de projet (Mc Kinsey)

– Session 7• Stratégie IT (BCG)• Conférence outsouring

– Cas ‘Conseil en SI’• Journée d’étude de cas avec des professionnels• Test Belbin

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� 1. Entreprise, organisation et management– Définition– Approches théoriques

• Classique• Relations humaines• Néo-classique

– Applications – Quelques zooms• Structure• Définition de postes• Processus

� 2. Système d’information & entreprise

� 3. Architecture des systèmes d ’information

� 4. Fonction informatique dans l’entreprise

� 5. eBusiness

� 6. Gestion de projet informatique

� 7. Audit informatique

Socle culturel, qui dépasse les besoins propres de ce cours

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1. Organisation

Définition

� L’homme, animal social, constitue des groupes (pour se défendre, pour progresser…)

� Ces groupes sont caractérisés par un ordre, une str ucture, des procédures… une organisation

� Plus précisément, 3 sens principaux pour « Organisa tion »– Entité, institution, groupe d’hommes– Façon dont une entité est agencée : répartition des rôles, des fonctions (vision

statique)– Fonctionnement de l’entité : processus (vision dynamique)

� �� Théories des organisations– Comprendre pour améliorer l’efficacité (au sens global)

Définition Théories Application

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1. Organisation

Définition

� Discipline jeune (un peu plus de 100 ans)

� …mais une pratique millénaire– Organisation des civilisations égyptiennes, grecques, romaines, chinoises…– Venise : au XVème siècle, ses chantiers navals sont le plus grand ensemble

industriel du monde– Etat français sous Colbert (1660-1690) : modèle bureaucratique français

� Différentes approches– Classique– Relations Humaines– Néo-classique– Systémique– …– Plus complémentaires qu’opposées


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1. Organisation

Définition

� 3 concepts liés

� Management– Action ou art ou manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier

son développement, de la contrôler (Raymond-Alain Thiétart)

� Stratégie– Choix des domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et

allocation des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe (Stratégor)

Management

OrganisationStratégie


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1. Organisation

Approche classique

� Mouvement de la théorie administrative– Henri Fayol (1841-1926), Max Weber (1864-1920)– Il existe une manière idéale pour organiser le travail– Les principes qui sous-tendent cette manière idéale sont :

• Spécialisation des tâches• Standardisation des opérations et uniformité des procédures• Unité de commandement• Limitation de l’éventail de supervision ou de contrôle (ie nombre de personnes supervisées)• Centralisation de la prise de décision• Organisation par département

� Gestion scientifique– Frederick Taylor (1856-1915), Henry Gantt (1861-1919)– Etude de la manière dont les tâches doivent être organisées :

• Choisir la meilleure méthode pour réaliser une tâche• Sélectionner l’individu le mieux à même d’accomplir cette tâche et le former• Mettre en place un système d’incitation financière variable• Séparer les tâches de planification et d’exécution entre le responsable et son subordonné

– Exemple : Sloan


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� Outils :– Organigrammes– Description de postes

– Spécialisation des tâches– Diagrammes de Gantt– …

� Limites de ces approches classiques– Vision mécaniste : une organisation = une machine fonctionnant selon des règles

établies– Intègrent mal le facteur humain :

• L’homme est supposé ne pas aimer travailler, il faut le diriger et le contrôler pour obtenir l’efficacité• N’abordent pas les aspects de pouvoir, de motivation, de groupes informels

1. Organisation

Approche classique


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1. Organisation

Approche des relations humaines

� Principe– Le facteur humain est un élément fondamental de l’organisation et de son efficacité

• Importance de la motivation des hommes (dont la réalisation de soi)• Existence d’une organisation informelle // organisation formelle• Une organisation n’est pas seulement un outil de réalisation de projets communs, mais possède aussi une identité propre (+/-

déconnectée de ces projets)

� Mouvement des relations et ressources humaines– Georges Mayo (1880-1949), McGregor (1906-1964), Abraham Maslow (1908-1970)

– Mayo : « les employés sont gouvernés par la logique du sentiment alors que la direction est motivée par la logique des coûts et de l’efficacité. A défaut de compromis ou de compréhension mutuelle entre ces deux logiques, le conflit est inévitable »

– Pyramide de Maslow• Besoins :

– 1. D’ordre physiologique (manger, boire, dormir…)– 2. De sécurité (contre les dangers et les menaces)– 3. D’appartenance à un groupe (recevoir, donner…)– 4. D’estime de soi (confiance, autonomie…)– 5. De réalisation de soi (considération, statut…)

• Aucun de ces besoins/désirs n’est absolu : dès que l’un d’eux est satisfait, le fait même qu’il soit satisfait cesse d’être important.

– Outils :• Gestion des compétences• Management par objectifs• Entreprise apprenante• …


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1. Organisation

Approche des relations humaines

� Approche sociologique– L’entreprise est un lieu de gouvernement où les individus s’allient et s’opposent

dans la défense de leurs intérêts• Joan Woodward (1916-1971), Hebert Simon (1916-), Laurence Peter (1919-), Michel Crozier (1922-),

Alain Touraine (1925-)

– Woodward : l’organisation optimale dépend du contexte (technologie)– Loi de Parkinson et Principe de Peter ☺

– Simon : l’homme dans une organisation est très différent de l’homme économique statistique - Théorie de la rationalité limitée, par :

• Les capacités de chacun (réflexes, dons)

• Les motivations (valeurs, buts personnels)• La connaissance imparfaite de la situation

– Outils :• Audit de climat social

• Gestion des conflits• …


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1. Organisation

Approches néo-classiques

� Principe : contingence– Chaque entreprise est un cas spécifique, l’organisation et le management dépendent de

l’environnement et de la stratégie– Synthèse des approches classiques et des relations humaines– Nouveaux enjeux (1970 - )

• Grandes entreprises de services• Multinationales• Entreprises employant des travailleurs intellectuels• Entreprises très innovantes

� Raymond Chandler (1888-1959), Peter Drucker (1909-) , Henry Mintzberg (1939-)

� Outils :– Enrichissement / élargissement des tâches; responsabilisation– Dynamique de groupe– Management participatif / par objectifs


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1. Organisation

Quelques autres approches

� Systémique– L’entreprise est un système ouvert, finalisé, régulé, composé de sous - systèmes

en interactions– Cf approche systémique en CRH, Gestalt (parties + structures)– Importance du feedback (Gunnar Myrdal, prix Nobel d’Economie 1974)

• Cercles vicieux / cercles vertueux / effet retard

– Mintzberg, Simon

� Théorie de la firme– Coase, Williamson– Une entreprise est constitué parce que les coûts pour effectuer une transaction y

sont moindre qu’en achetant cette transaction sur le marché– Comportement des acteurs qui passent des « contrats » entre eux , avec

asymétrie des informations à leur disposition

Zoom – Management- Travail en groupe- Quelles sont les activités d’un manager ?


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1. Organisation

Applications

� 3 illustrations sur 3 domaines d’application– Structure des organisations– Description de poste– Processus


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1. Organisation

Applications - Structure

� Structures classiques– Structure fonctionnelle– Structure divisionnelle par produit /

marché / géographie– Structure matricielle (produit/fonction,

marché/produit, …)

Direction

FonctionProduction

Fonctioncommerciale

Fonction Marketing

FonctionFinancière

Fonction RH


Direction

Produit A Produit B Produit C

FonctionProduction

Fonctioncommerciale

……

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1. Organisation


� Déterminant de la structure– Taille– Technologie

• Par exemple automobile, BTP, SSII…

– Environnement • potentiel, complexité, incertitude

– Culture• Par exemple, en caricaturant, esprit américain (compétition entre individus, acceptation du risque, recherche du succès

individuel, commitment, performances) vs européen (organisation=protecteur, autorité fondée sur le statut – cf diplôme)

– Quelques exemples• Chandler : stratégie monoactivité = structure fonctionnelle; stratégie diversifiée = structure divisionnelle• Scott :

– Monoproduit = fonction– Produit dominant = fonction + filiales– Produits liés = divisions– Conglomérat = holding + filiales


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1. Organisation


� Enjeux actuels– Gestion par projets– Externalisation

– Réseaux : • Internes

• Externes : partenariats, alliances, franchises

– Globalisation

– Intégration du changement organisationnel


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1. Organisation

Applications – Définition des postes

� Outil de connaissance, d’analyse, de communication pour une organisation :– Préciser le fonctionnement de la structure– Favoriser l’adéquation homme/poste– Vision partagée entre le titulaire du poste et son supérieur

� Description de poste– Intitulé– Mission

• Cadre de l’activité, raison d’être du poste, résultat global attendu

– Dimension • Illustration par quelques chiffres significatifs, de l’importance des ressources sur lesquelles le poste a un impact

– Position dans l’organisation• Supérieurs, subordonnés, collatéraux

– Contexte général du poste• Cadre de travail, contraintes, spécificités, difficultés

– Activités• Du titulaire et de ses équipes• Techniques, commerciales, spécfiques, management

– Résultats attendus• Objectifs fondamentaux et résultats (importants et permanents) attendus


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1. Organisation

Applications – Définition des postes

� Quelques cas pratiques– Choisir un poste– Définir précisément un poste / Le présenter aux candidats

– Echanger de façon objective sur les performances d’un employé


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1. Organisation

Applications – Processus

� Ensemble homogène d’activités destiné à fournir un produit/service à un client (interne ou externe)

– Activité = ensemble d’actions dont l’objet est de réaliser un ajout de valeur à l’objet

– Par exemple : Processus SAV = activités (enregistrer une réclammation – évaluer action à entreprendre – action – clôture de la réclamation)

� Exemples– Développement produit : concept au marché– Ventes : du prospect à la commande

– SAV : de la requête ou du litige à sa résolution– Proposition commerciale dans une SSII


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1. Organisation

Applications – Processus

� Business Process Re-engineering– Ensemble de techniques de remise à plat des processus, permettant d'analyser,

de façon objective et critique, les méthodes utilisées par une entreprise pour atteindre ses objectifs

� Business Process Management System– Système permettant de gérer de façon automatique et évolutive les processus en

termes d’échange d’information personne-personne, personne-système, système-système


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1. Organisation

Synthèse

Management

OrganisationStratégie

� Science « molle »… mais des bases théoriques, des ex périence et des pratiques

– Dont une connaissance raisonnée permet une meilleure compréhension des situations et plus d’efficacité

� Les TI rendent possible (« enabler ») de :– Nouvelles formes d’organisation– Nouvelles formes de travail– Nouvelles formes de valeur ajoutée

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1. Organisation

Synthèse

� Evolution actuelle du rôle de manager – In Stratégor

« Le métier de dirigeant évolue vers la formulation d’une vision stratégique, le développement de la capacité de mobilisation des synergies structurelles et la création du ciment culturel susceptibles d’engendrer une convergence des buts et des motivations. Le métier de responsable fonctionnel s’oriente de l’expertise normalisatrice vers la conduite de processus d’assistance et de résolution de problèmes. Les titres, l’expérience, le nombre de subordonnés, l’autorité formelle, la position hiérarchique ne sont plus les signifiants majeurs du pouvoir au sein de l’organisation. Ils s’effacent devant la capacité à concrétiser, l’obtention de résultats, la crédibilité, la réputation et les capacités relationnelles. La pyramide traditionnelle, rigide et monolithique, cède le pas au réseau souple et multiforme fondé sur des nécessités objectives de collaboration et des alliances dont la durée est fonction du problème qui leur a donné jour. »

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� 1. Entreprise, organisation et management

� 2. Système d’information & entreprise– Définition– IT, vecteur de productivité– IT, outil de transformation de l’entreprise– Alignement de la stratégie IT et de la stratégie d’entreprise



� 5. eBusiness



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2. Système d’information & entreprise

Définition

� Information– Chaque unité d’organisation (individu, équipe, …) peut être considérée comme

une unité de traitement de l’information (approche systémique)• Input � Unité de traitement � Output

– Entreprise = système composé de ces unités

– Les technologies de l’information sont depuis 40 ans un vecteur majeur d’évolution de l’organisation des entreprises

• Du fait de cette capacité de stockage – traitement – échange d’information toujours plus importante et moins coûteuse

� Système d’information– Ensemble des techniques et processus permettant à l’information de circuler dans

l’entreprise

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Définition

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Définition

� Théorie des systèmes d’information

– 5 objets d’étude majeurs :• Applications des TI dans le fonctionnement des organisations

– Pourquoi et comment les membres des organisations utilisent, produisent et échangent de l’information– Quel rôle les technologies de l’information peuvent jouer dans les processus de traitement de l’information identifiés ci-dessus

• Processus de développement de systèmes– Comment concevoir des systèmes qui répondent à ce rôle

• Management des Systèmes d’Information– Comment implémenter de tels systèmes et aboutir à l’utilisation souhaitée– Comment organiser la DSI et ses partenaires– Comment « aligner » le SI avec la stratégie d’entreprise

• Valeur économique du développement des TI• Impact sociétal

– Son étude est passée d’un domaine mineur des cursus informatiques (sciences de l’ingénieur) à un domaine majeur des cursus de gestion (écoles de management)

– Co-développement de certains concepts• Management• Globalisation• Société de la connaissance• NTIC

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Définition

� Approche socio-technique– La performance du système est optimale quand la technologie ET l’organisation

sont en harmonie pour atteindre les objectifs « business »

Alternative1

Alternative2

Alternative3

Final Design

of Technology

Alternative1

Alternative2

Alternative3

Final Design

of Organization

TECHNOLOGY ORGANIZATION

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Définition

Executive Support Systems (ESS)

Management Information Systems (MIS)

Decision Support Systems (DSS)

Knowledge Work Systems (KWS)

Office Systems

Transaction Processing Systems (TPS)

Management and strategic-Level Systems

5-years sales plan 5 years budget Personnel planning

Sales mngt Annual budgeting Capital Investment analys is

Sales analysis Production scheduling Pricing/profitab ility analysis

Knowledge-Level Systems

Engineering system Knowledge bases Training & develo pment

Office tools Mail & calendar

Operational-Level Systems

Order processing Plant scheduling Payroll Compensation

Billing Machine control Accouting Employee record keep ing

� 6 grands types de systèmes

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IT, vecteur de productivité

� Regression of Market Value on Assets Quantities, 1987-1997

– Computer assets : 11

– Property, plant & Equipment : 1,3– Other (receivables, inventories,

goodwill…) : 1

� 1 $ in IT �� 10 $ of IT-related intangible assets

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� 1 $ in IT �� 10 $ of IT-related intangible assets

– Human capital, value of training– Organizational capital, value of

processes and organization

Human

IT Process

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� Dépenses IT– Progression de l’investissement informatique :

• 8.000 $ par salarié américain en 2003, contre 3.000 en 1999 et 1500 en 1994 (Mc Kinsey)

– Part du chiffre d'affaires dédiée à l'informatique• Source : InformationWeek – Septembre 2003

4%Télecommunications

8%Technologies de l'information

4%Sous-traitance (conseil & services)

3%Santé

1%Metallurgie et matières premières

3%Media

2%Manufacture

3%Logistique & transport

3%Industrie pharmaceutique & biotechnologies

4%Hotellerie & voyage

2%Energie

3%Electronique

2%Distribution

3%Détail (marchandises spécifiques)

1%Détail (marchandises générales)

2%Construction

2%Chimie

2%Biens de consommation

9%Banque & finance

2%Automobile

3%Assurance

1%Alimentation

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IT, outil de transformation de l’entreprise

� Les technologies de l’information sont un outil maj eur de transformation (évolution) des organisations

� Exemple 1 – Réforme fiscale– Contexte :

• Le ministère des Finances d’un pays européen veut mettre en place une politique de lutte contre l’évasion fiscale � plan sur 5 ans de modernisation de l’administration fiscale

– Projet :• Nouveau SI national• Accessible par les entités fiscales locales pour augmenter leur efficacité• Lié au SI de la sécurité sociale• Devant permettre en phase 2 la soumission de documents et le paiement électronique

– Un impact organisationnel majeur :• Nouveaux rôles pour les fonctionnaires (des dizaines de milliers de personnes)• Nouvelles façons d’interagir avec les usagers (des millions de personnes)

– Comment :• Développement ad-hoc, réseau, définition de nouveaux processus, formation• Par : DSI interne, DSI gouvernementale, un cabinet de conseil international, une SSII

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� Exemple 2 – Dell.com– Contexte :

• Un nouveau concept : la vente directe d’ordinateurs

– Projet :• Une société créée en 1984• 17 % du marché des PC en 2002 (1er constructreur)

– Un impact majeur sur l’industrie• Redéfinition des modes de fonctionnement des concurrents

� Exemple 3 – Implémentation ERP– Contexte :

• Une multinationale industrielle de taille moyenne, avec une informatique gérée localement dans chaque pays• Problématique de la direction : manque de vision consolidée de l’activité, manque de flexibilité et de coordination,

incompatibilité des systèmes

– Projet :• Implémenter un SI intégré production / ventes / distribution• Technologie : SAP // Organisation : Business Process Re-engineering (BPR)• Comment : 3 cabinets de conseil (1 pour SAP, 1 pour BPR, 1 pour formation)• Résultat :

– A 5 ans : Rentabilité du projet (dont des licenciements), homogénéité du SI– Transitoire difficile : pertes de clients, budget du projet largement dépassé, système mal perçu localement

Zoom – Dell Direct Model

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� Nous dépassons :– Le déterminisme technologique : la technologie agit de façon autonome sur les

individus, les organisations et la société

– Le comportement rationnel des acteurs : les actions individuelles résultent d’un choix optimal basé sur des raisons économiques et techniques

� Pour intégrer :– L’homme

• Attentes, intérêt (différents acteurs avec différents intérêts), état actuel et capacité de développement…

– Le changement dans l’organisation• Culture et histoire de l’organisation• Impacts organisationnels souvent sous-estimés

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Alignement de la stratégie IT et de la stratégie d’entreprise

� IT = outil de création de valeur pour l’entreprise– Vecteur de productivité– Outil de transformation

– Créateur de nouvelles opportunités business (partie eBusiness)

� �� nécessité de l’alignement de la stratégie IT et de l a stratégie d’entreprise

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39ECP – IT – OSI - P2005




� 3. Architecture des systèmes d ’information– Grandes briques

• Vision globale• SCM• ERP• CRM• Autres briques

– Impact de l’organisation de l’entreprise– Evolution– Du développement spécifique au progiciel intégré


� 5. eBusiness



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3. Architecture des systèmes d ’information

Grandes briques - Vision globale

� Nous allons utiliser par la suite un modèle standar d, qui devra être décliné en fonction du domaine d’activité

SupplyChain

Management

CustomerRelationshipManagement

Business Intelligence

EntrepriseRessources

Planning(sens strict)

Processusopérationnels

Processusde pilotage

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Grandes briques - Vision globale

� Une analyse plus détaillée pourra s’appuyer sur le framework de Zackman

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SCM - Fonctions

– Planifier• Prévision LT/MT/CT• Optimisation des plannings en fonction des ressources• Respect du planning transverse achat / fabrication / livraison

– Acheter• Au meilleur coût• De façon décentralisée

– Fabriquer• Intégration de l’informatique industrielle

– Livrer• Logistique• Facturation

– Gérer les stocks• Stocks : maintenir un niveau minimal, mais acceptable pour les autres fonctions

Acheter Livrer

Gérer les stocks

FabriquerPlanifier

Gérer le planning

SCM CRM

BI

ERP

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SCM - Fonctions SCM CRM

BI

ERP

SUPPLY CHAIN PLANNING PROCESSSource : PWC – Technology Forecast: 2002-2004

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SCM – Enjeux

� Fortes intégration des modules SCM– Boucles de rétro-action entre modules, avec des impacts à court/long terme

� Coordination multi-sites

� Collaboration avec partenaires

� Données : fichier article

� Remarque – Traditionnellement pour monde de l’industrie/exploitation– De plus en plus, dans les services (avec un produit ‘virtuel’)

SCM CRM

BI

ERP

45ECP – IT – OSI - P2005


SCM – Exemple SCM CRM

BI

ERP

46ECP – IT – OSI - P2005


ERP – Fonctions

� Au sens strict, gérer les ressources internes de l’e ntreprise– Finance & biens– Hommes

� Remarque : au sens large, inclus SCM, CRM, …

� Finance & biens– Comptabilité générale– Comptabilité clients/fournisseurs– Immobilisations– Consolidation– Trésorerie– Contrôle de gestion

� Ressources humaines– Paie– Congés– Formation / Compétences– Recrutement

SCM CRM

BI

ERP

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ERP – Enjeux

� Fort cadre règlementaire– Devant être respecté scrupuleusement : comptes publiés / paie– Différences significatives entre pays

� Intégration sur les axes pays / filiales– Reporting au plus tôt, et de plus en plus complet

SCM CRM

BI

ERP

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CRM – Fonctions

� Fonctions– Gérer au niveau opérationnel les différents canaux de relation client– Gérer un référentiel de l’information client, afin de :

• Mieux le connaître• Mieux le servir

SCM CRM

BI

ERP

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CRM – Fonctions

Internet

Clients

GSM - TVICall Center SFAGestion de

campagnes...

ExtractionsFiche client EISRequêtes

& Analyses

Données

Externes

ERP

SCM

Base de données

Clients(qualitatif)

DataMining

Front office

Analyses

DataWarehouse(quantitatif)

Reporting

Ciblage / Segmentation

SCM CRM

BI

ERP

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CRM – Enjeux

� Complexité et volume des données– Exemple de MCD simplifié

� Intégration des différents canaux– Pour fournir une vision unique et homogène du consommateur– Canaux eux-mêmes en évolution, avec par exemple le développement de la

mobilité

� Mesure du ROI

� Analyse des données– Besoin de nouveaux profils pour ces tâches (mix IT – mathématiques – business)

� Domaine plus récent que SCM/ERP– Moins de pratiques standardisées– En // au projet SI, fort impact organisationnel trop souvent oublié/minimisé

SCM CRM

BI

ERP

51ECP – IT – OSI - P2005


BI – Fonctions

� Fonctions– Pilotage au niveau de la direction générale

• Orientations stratégiques

– Pilotage opérationnel• Sectoriel (géographique, produit, business unit…)

– Analyse de données• Sur la base des données historiques internes et externes

SCM CRM

BI

ERP

52ECP – IT – OSI - P2005


BI – Fonctions SCM CRM

BI

ERP

Multitiered data warehouse architectureSource : PWC – Technology Forecast: 2002-2004

53ECP – IT – OSI - P2005


BI – Enjeux

� Enjeu d’architecture– Césure entre les systèmes

• Opérationnels : transactions (beaucoup de petites requêtes de mise à jour)

• Décisionnels : analyses (peu de grosses requêtes de consultation)

� Intégration de données et analyse temps réel– Poussée par les applications e-business

� Accès via extranet pour des partenaires– Par exemples ventes, commandes, clients (certaines informations seulement) …

SCM CRM

BI

ERP

Source : PWC – Technology Forecast: 2002-2004

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Autres briques

� PLM – Product Lifecycle Management– Gérer le processus ‘Développement produit’, puis sa mise en production, ses évolutions et

son retrait– Fonctions :

• CAO• Gestion des données• Gestion de projet• Gestion de la qualité

� Places de marché– Opérer en temps réel les processus multi-acteurs d’une chaîne de valeur– Fonctions :

• Simplifie et sécurise les échanges entre partenaires• Dans les domaines de achat/vente/développement produit/production/…

– Typologie des places de marché :• Verticales : standardisation des échanges dans une même industrie (Amadeus)• Horizontales : agrégateur d’un grand nombre de services dont les entreprises ont besoin (achat hors production)• Hub privé : à l’intérieur de l’entreprise

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Autres briques

� PSA : Professional services automation– Gérer la ‘production’ de projet de services (SCM virtuel)– Fonctions :

• Chiffrage• Facturation• Suivi des temps• Suivi de budget (dépenses / sous-traitance)• Gestion de projets

� Knowledge Management, portail et intranet– Connaissance = actif fondamental de l’entreprise– Fonctions :

• Communication interne• Gestion de la connaissance• Formation• Workflow administratif• Notion de portail

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Impact de l’organisation de l’entreprise

� L’architecture du SI doit être en cohérence avec l’ organisation de l’entreprise

� Facteurs à fort impact sur l’organisation :– Secteur d’activité

• Industrie, banque, Exploitation

– Métier• Ce que je produis / comment je le produis• Ce que je vends / comment je le vends

– Taille et croissance– Implantation

• 1 pays – quelques pays – mondiale

– Culture– Facteurs externes

• Globalisation• Vitesse d’évolution � souplesse

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Evolution

� Le système d’information évolue en parallèle avec l ’organisation de l’entreprise

� On peut distinguer 3 âges, qui cohabitent encore au jourd’hui dans les SI d’entreprises

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Evolution – Age premier

� Age 1er (1960 ��) : Organisation taylorienne, fondée sur des fonctions spécialisées et relativement cloisonnées

– Moteur• Un tout nouvel outil pour optimiser une fonction : l’informatique

– Technologie :• Beaucoup de développements spécifiques

• Premiers progiciels spécialisés

• Gros et mini-systèmes

SupplyChain

Management



EntrepriseRessourcesPlanning

(sens strict)

61ECP – IT – OSI - P2005


Evolution – Age second

� Age 2ème (1980 ��) : Augmentation de l’efficacité des entreprises en optimisant les processus internes

– Moteurs• Qualité Total, JIT, BPR, …

– Technologie• Client-serveur

• Progiciels intégrés : ERP au sens large

– Plusieurs domaines, traditionnellement finance, RH, achat, production

– Référentiel unique de données– Paramétrage « rapide » des règles de

fonctionnement

– Multi-langues, multi-pays– Administration unifiée

– IU unifiée

SupplyChain

Management



EntrepriseRessourcesPlanning

(sens strict)

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Evolution – Age troisième

� Age 3ème (1995 ��) : Intégration de l’environnement à l’entreprise, coopération inter-entreprises

Collaborateurs

Fou

rnis

seur

s SupplyChain

Management





Clie

nts

Données externes

– Moteurs• Entreprise étendue• Besoin de souplesse de reconfiguration de

l’entreprise dans un monde ouvert (mondialisation) et évoluant toujours plus vite (fusion,technologie)

– Technologie• Echanges (Internet – EAI - XML)

• Standards moins liés à des constructeurs

63ECP – IT – OSI - P2005


Evolution - Du dvpt spécifique au progiciel intégré

� Développement spécifique– C++, Java, …

� Progiciel spécialisé– SCM : i2, Manugistics– CRM : Siebel, Vantive

– CAO : DS Catia– BI : Business Objects, Cognos, …

� Progiciel intégré– SAP

– Oracle

� Critères de choix :– Domaine d’activité de l’entreprise– Fonction concernée

• Progiciels plus ou moins mûrs

– Taille de l’entreprise (globalisation)– Culture d’entreprise– SI existant

64ECP – IT – OSI - P2005


Evolution - Quelques tendances

� EAI : Enterprise Integration– Logiciels gérant les échanges entre applications non-conçues à l’origine pour

communiquer

– Bus applicatif : n liens plutôt que n^2– Avantages :

• - de temps de développement• - de coûts de maintenance

• - de temps de blocage / erreurs

• + réutilisabilité et exploitabilité

• + visibilité au sein de l’entreprise

• + réactivité aux changements et évolutions

65ECP – IT – OSI - P2005


Evolution - Quelques tendances

� Web services– Fonctionnalité (« service ») appelable à distance sur Internet via des protocoles

standardisés

– Notion de Découverte – Description - Echange (UDDI – WSDL – SOAP…)– Besoin de modéliser des « langages métiers » (ebXML – UBL - …)

66ECP – IT – OSI - P2005


Evolution - Marché IT et part du software

� Marché mondial Informatique et Télécommunications

18%

3%

1%

9%

10%

21%

38%

Computer Hardware

Datacom and network equipment

Office équipment

End-user communicationequipment

Software

IT services

Carrier services

Source : EITO 2001 – Marché mondial ICT : 2 292 milliards d’euros

67ECP – IT – OSI - P2005


ActeursIBM HP

Dell

Microsoft Oracle

Intel

Cisco

Yahoo

Qualcom

Microsoft IBMOracle

SAP

Dell

HP

CiscoAOL eBay

Yahoo

Intel

68ECP – IT – OSI - P2005


Synthèse

Collaborateurs

Fou

rnis

seur

s

SupplyChain

Management





RH

Finance

Intranet

Clie

nts

Données externes

Planification

Achat

Production

Logistique

Canaux de relation

Analyse

PM PM

– Dépend du secteur d’activité

– Enjeux :• International

• Souplesse

• Evolutivité

– Solutions• Progiciel• Développement

spécifique

69ECP – IT – OSI - P2005

70ECP – IT – OSI - P2005


Plan




� 4. Fonction informatique dans l’entreprise– Organigramme type– Détail des fonctions

– Un enjeu majeur : le degré d’externalisation

� 5. eBusiness



71ECP – IT – OSI - P2005

4. Fonction informatique dans l’entreprise

Organigramme type

Direction des systèmes d’information

Département Etudes Département Exploitation Département Système

- Analyse- Développement- Test

- Gestion des traitements quotidiens

- Suivi des anomalies- Assistance utilisateur de niveau 1

- Maîtrise des matériels, logiciels et réseaux

- Conception et installation des architectures

72ECP – IT – OSI - P2005


Département Etudes

Responsable des Etudes

Responsable méthodes

Chef(s) de projet

Ingénieur(s) & techniciens de

développement

Responsable études : chargé de coordonner le travail des équipes sur les différents projets dans le cadre d’une stratégie des SI

Responsable méthodes : définit les outils et méthodes de développement et veille à ce qu’elles soient bien respectées

Chef de projet : chargé de la bonne conduite d’un projet. Il gère les équipes, les relations avec les utilisateurs et les différentes contraintes.

Ingénieur & techniciens de développement : chargé de l’analyse et du développement sous la responsabilité d’un chef de projet

73ECP – IT – OSI - P2005


Département Exploitation

Responsable Exploitation

Ingénieur d’Exploitation

Opérateur(s)

Responsable Exploitation : coordonne l’équipe Exploitation

Ingénieur d’Exploitation : écrit les procédures et batch d’Exploitation; interface avec les Etudes pour les mises en production

Opérateur : prépare, lance et contrôle les traitements

Assistant utilisateurs : responsable de la prise en compte des problèmes utilisateurs etde la résolution des problèmes les plus simples

Assistant Utilisateur

74ECP – IT – OSI - P2005


Département Système

Responsable Système

Ingénieur réseau

Responsable Exploitation : coordonne l’équipe Système

Ingénieur réseau : responsable de la mise en œuvre et du bon fonctionnement des réseaux de télécommunication

Ingénieur système : responsable de la mise en œuvre et du bon fonctionnement des systèmes d’Exploitation des systèmes

Ingénieur BDD : responsable de la mise en œuvre et du bon fonctionnement des bases de données

Ingénieur système Administrateur BDD

75ECP – IT – OSI - P2005


Un enjeu majeur : le degré d’externalisation

� Equipes internes / sous-traitance / outsourcing– Pourquoi externaliser ?

• Souplesse : surcharge temporaire, fusion

• Recentrage sur son activité

• Coût

• Qualité : partenaire leader

– Quelles fonctions ?– Modalités

• Sous-traitance

– Très commun dans le développement d’application

• Outsourcing– Très commun dans l’Exploitation des systèmes

– Lignes directrices• Forfait et engagement de résultat

• Compétences : métier et vision stratégique en interne / technologie en externe

Zoom – Relation DG - DSI

76ECP – IT – OSI - P2005


Plan





� 5. eBusiness



77ECP – IT – OSI - P2005

Agenda

� We live a new industrial revolution Part 1– Technology & knowledge based � “eBusiness”

� eBusiness brings wide opportunities and new threats to current business– � allows specific new business models Part 2– � redefines every company ‘s organization Part 3

eBusiness

78ECP – IT – OSI - P2005

1. Impact of Internet and new media on business strategy

A new industrial revolution

� Kondratieff (1920)– 50 to 60 S-shape cycles (K-waves)– K-waves arise from the bunching of basic innovations that launch technological

revolutions that in turn create leading industrial or commercial sectors

� Freeman and Louça– 5 cycles since 1750– 1st industrial revolution (1750)

• Steam power (fuelled primarily by coal), automated machinery (primarily in textile manufacturing)• Cycle 1 (hydraulic machine) and 2 (steam power)

– Cycle 3 & 4 : 2nd industrial revolution (1870)• “Mass society“, development of chemical, electrical, petroleum, and steel industries.

• Cycle 3 (electricity) and 4 (motorization of transport)

– Cycle 5 & ? : 3rd industrial revolution (1970)• Cycle 5 : information society

eBusiness

79ECP – IT – OSI - P2005



Innovations Infrastructure de Changement Datestechniques et Exemples Secteur économique Intrants clé s transport et de organisationnel 1 Maturation

organisationnelles moteur communication et managérial 2 CrisesMoteur hydraulique Moulin de Arkwright Filatures de coton Fer Canaux, Usines, 1780 - 1815

-1771 Métallurgie Coton Bateaux à voile Entreprenariats, 1815 - 1848Puddlage (1784) Roue à eau Charbon Partenariat d'affaire

Moteur à vapeur 1831 : ligne Rails Fer Rail Sociétés par actions 1848 - 1873dans l'industrie Liverpool/Manchester Moteur à vapeur Charbon Télégraphe Contrats avec des 1873 - 1895et les transports 1838 : 1° vapeur Machine outils Bate au à vapeur artisans

transatlantiqueElectrification : 1875 : Convertisseur Equipements électriques Acier Voies ferrées Professionnalisation 1895 - 1918industrie, transport, Bessemer Sidérurgie Cuivre Bateaux à vapeur Systèmes de 1918 - 1940domestique Usines Alliages Téléphone management

Chimie TaylorismeGrande industrie

Motorisation Ligne d'assemblage Automobiles, camions, Pétrole Radio Production et 1941 - 1973du transport de Ford (highland tracteurs, chars d'assaut, Gaz Autoroutes consommation de 1973 - …

park) moteurs diesel, avions Matériaux Aéroports masseCraking du pétrole raffineries synthétiques Lignes aériennes Fordisme1913) Hiérarchie

Informatisation de IBM 1401 et série 360 Ordinateurs Circuits intégrés Autoroutes de Réseaux : internes, ??l'économie (1960s) Logiciels Navigateurs l'information locaux, globaux

Microprocesseur TélécomsIntel (1972) Biotechs

Les 5 cycles de Kondratiev (la première révolution industrielle intègre les cycles 1 et 2, la seconde les cycles 3 et 4,la trois ième est ouverte par le 5° cycle)

Source : Freeman et Louça, 2000

eBusiness

80ECP – IT – OSI - P2005



eBusiness

81ECP – IT – OSI - P2005


What is eBusiness

� eBusiness– Impact of the information technologies on the way of conducting business

� This industrial revolution has an enormous impact o n strategy and competitiveness

– Productivity – New business (ebusiness)– New way of working

� But the “business” is the same– Maybe the word ebusiness is not a good choice…

eBusiness

82ECP – IT – OSI - P2005


Properties of Internet & eBusiness

� Universality – Geography and Time– Any human being / company can communicate with any other

• Can exchange any type of information

• No impact of distance – 1 km or 10.000 km is the same (ex : kazaa, mmporpg)

– Shrink time• For a potential customer who wants information on a new car, or a house to rent for holidays

– Enlarge time• Auctions 24 hours a day

• Engineering design 24 hours a day (US, Europe & India for software)

� Infinite virtual capacity, price decrease– Moore’s law

eBusiness

83ECP – IT – OSI - P2005



World population : 6,250 millions

Source : eMarketer, International Telecom Union - 05/2003

725634566499384World

221196176144108Europe

236205182165116Asia

119875Africa

6143332619Latin America

196180168156137North America

20042003200220012000Zone

Internet users (millions)

Penetration rate (2003)- Europe : 45 %- USA : 75 %

eBusiness

84ECP – IT – OSI - P2005



� Network value– Network effect : increase of the benefit that an agent derives from a good when

the number of other agents consuming the same kind of good increases

– In some network, the marginal cost of adding another client is about zero, whereas the marginal gain can be much larger (fax, phone…)

– Metcalfe’s law• Robert Metcalfe founded 3Com Corporation and designed the Ethernet protocol for computer networks.

Metcalfe's Law states that the usefulness, or utility, of a network equals the square of the number of users.

– Ex :• TV network is the same for 1.000 or 10.000.000 clients• Microsoft Office

• eBay

eBusiness

85ECP – IT – OSI - P2005



� Transaction cost reducer– Firms are created because the additional cost of organizing them is cheaper than the transaction

costs involved when individuals conduct business with each other using the market. Firms should conduct internally only those activities that cannot be performed more cheaply in the market or by another firm. Thus a firm will expand precisely to the point where "the costs of organizing an extra transaction within the firm becomes equal to the costs of carrying out the same transaction by means of an exchange on the open market.“

Ronald Coase - "The Nature of the Firm" – 1937 (Nobel Prize in 1991)

– Moore’s law and Metcalfe’s law have made many types of transactions cheaper. This has resulted in outsourcing and the disintermediation, or cutting out, of many transaction middlemen

$.65-$1.10$2.2-$3.2Paying a bill

$.01-$.25$1-$10Sending an advertising brochure

$10$100Trading 100 shares of stocks

E-mail : $1-$5

Web self-service : $.10-$.20

$10-$45Answering a customer question

$.13$ 1Checking bank account balance

InternetTraditionalTransaction

How the internet reduces transaction costsManaging the Digital Firm - KC. Laudon - 2004

eBusiness

86ECP – IT – OSI - P2005



� Information Asymmetry Shrinker– Information Asymmetry: when one party to a transaction has information that

another party does not

– Ex : car-dealer before and after internet; case of Mazda and internet access point IN the shop

– Impact of transaction cost reducer + information asymetry shrinker: disintermediation (why do I need a broker or distributor)

• Ex : airline ticket sales online

– In the US, when direct sales rose to a sufficiently high level, the airlines cut commissions to travel agents from 20% to 10%, then to 8% with a cap, then to zero. Travel agents responded by charging end users a $10 fee to book a ticket

• Ex : Dell – Founded in 1984, now 12% of world sales

eBusiness

87ECP – IT – OSI - P2005



� Richness and reach trade-off redefinition– Richness = measurement of the depth and detail of information that a business can supply to

the customer as well as information the business collects about the customer– Reach = measurement of how many people a business can connect with and how many

products if can offer those people– The Internet removes the existing tradeoffs– Impact on CRM

Reach

Richness

New levels of richness and reach attainble

eBusiness

88ECP – IT – OSI - P2005


How does Internet influences industry structure

Threat of substituteProduct or services

Rivalry amongexisting competitors

Bargaining powerof suppliers

Bargaining power of buyers

(+) By making the overall industry more efficient, the Internet can expand the size of the market(-) The proliferation of Internet approaches creates new substitution threats

Source : Michael Porter – Strategy and the Internet

CHANNELS(+) Eliminates powerful channels or improve bargaining power over traditional channels

END USERS(-) Shifts bargaining power to end consumers(-) Reduces switching costs

(-) Reduces differences among competitors as offering are difficult to keep proprietary(-) Migrates competition to price(-) Widen the geographic market, increasing number of competitor

(-) Reduces barriers to entry such as the needs for a sales force, access to channels, physical assets(-) Internet applications are difficult to keep proprietray from new entrants(-) A flood of new entrants has come into many industries

Barriers to entry

(+/-) Procurement using the Internet tends to raise bagaining power over suppliers, though it can also give suppliers access to more customers(-) The Internet provide a channel for suppliers to reach end users, reducing the leverage of intervening companies(-) Internet procurement and digital markets tend to give all companies equal access to suppliers and reduce differentiation(-) Reduced barriers to entry and the proliferation of competitors downstream shifts power to suppliers

eBusiness

89ECP – IT – OSI - P2005


Internet and the value chain

� The value chain is a framework for identifying the discrete but interconnected activities that make a business run and how those a ctivities affect both the cost and the value delivered to buyers

� Graphic next page from Michael Porter – Strategy and the Internet – 2001

eBusiness

90ECP – IT – OSI - P2005

eBusiness

91ECP – IT – OSI - P2005


Conclusion

“ The recent dotcom failure have triggered considera ble debate among practivioners and academcians on what constitute effective e-business strategy, or e-strategy. A key challenge is understanding its fundamental characteristics an d the relationship yo a firm's overall strategy. Traditional strategy, simply put, is a se t of decisions and actions executives use to achieve superior organizational performances, stais fy customers and sustain competitive advantage. Information Technology (IT) is one of th e key areas for enhancing business strategy, which is most often achieved by improving intra and inter-organizational efficiency and effectiveness. With the emergence of e-business , IT has taken on a higer degree of strategic importance and is the cornerstone for enh ancing the operations of traditional bricks-and-mortar businesses as well as creating re volutionary new business offering, such as eBay.”

Wells & Gobeli – The 3R framework : improving e-strategy across reach, richness, and range - 2003

eBusiness

92ECP – IT – OSI - P2005

Agenda


� eBusiness brings wide opportunities and new threats to current business– � allows specific new business models Part 2– � redefines every company‘s organization Part 3

eBusiness

93ECP – IT – OSI - P2005

2. New Business Models

Introduction

� Business Model– «An architecture for the product, service and information flows, including the various

business actors and their role; a description of the potential benefits for the various business actors; and a description of the sources of revenues. »Timmers (1998)

eBusiness

94ECP – IT – OSI - P2005


Some popular e-business models

Insweb.comKelkoo.com

Provide products, pricing, availability to individu als and business. Generate revenue from advertising or directing buye rs and sellers

Information broker

Gettyimages.comApple itunes

Provides digital contents (news, music, photos, vid eo...) Content Provider

Salesforce.comMonster.com

Provides services for individuals and businessOnline service provider

E*trade.comOpodo.com

Save user money and time by processing online trans action, generating a fee on each transaction

Transaction broker

eBay.comChemConnect.com

Provides a digital environment where buyers and sel lers can meet, search for products, display products, and establis h prices for these products

Online marketplace

Yahoo.comMSN.com

Initial web entry pointPortal

LinkedIn.comiVillage.com

Provides online place where people with similar int erest can communicate and find useful information

Community

Amazon.comOoshop.com

Sells physical products directly to consummersVirtual storefront

ExamplesDescriptionCategory

Source : Managing the Digital Firm - KC. Laudon - 2004

eBusiness

95ECP – IT – OSI - P2005


How to classify ?

� Four key distinctions Mahadevan (2000), Weil and Vitale (2001)

– 1. The supply chain model• Direct sales (Dell), intermediary (Amazon), marketplace (eBay, Autobytel)

– 2. The revenue model• User-paid or provider-paid (advertising, sponsoring…)

– 3. B2B or B2C

– 4. Pure-player or clicks-and-mortar

96ECP – IT – OSI - P2005


Revenue model

� Advertising– Generalized portal (Yahoo), specialized portal (iBoats)

� Subscription– ISP, CNN

� Commission– E*Trade, eBay

� Fee-for-service– Webex, corio

� Production– Dell

� Markup– Amazon

eBusiness

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Value configuration

� Benchmarkink against the primary activities of the value chain could force the company into a business model centered ar ound manufactured goods �� need for other models of value configuration

– Stabell and Fjeldstad, « Configuring Value for Competitive advantage: On Chains, Shops and Networks », Strategic Management Journal, 1998

� Value configuration can be split into 3 models:– Value chains (i.e. manufactured goods)– Value shops (i.e. service provisioning)– Value network (i.e. network between buyers and sellers)

� These value configurations are just a tool for anal ysing business models

– The same business can be seen through different ‘value configuration’

eBusiness

98ECP – IT – OSI - P2005


Value configuration

eBusiness

99ECP – IT – OSI - P2005


Value configuration - The value shop

� Service provisioning has a specific value creation logic �� the value shop

� Primary activities– Problem finding and acquisition

• Working with the customer to determine the exact nature of the problem or need

– Problem solving• Generation of ideas

– Choice• Choice is a real value to customer, because of the information asymetry between service provider

(expert) and consumer

– Execution– Control and evaluation

• Feed-back loop

Problemfinding

Problemsolving

Choices Execution Control &evaluation

eBusiness

100ECP – IT – OSI - P2005


Value configuration - The value shop

� Examples– Travel agency, business services, yahoo (concept evolution)– Or part of larger companies (i.e. customer services)

� Impact of eBusiness on the value shop– Enables a larger scale of operation (time, geography)– Allows more information to be collected and processed by the service provider

– Enables a new delivery medium

eBusiness

101ECP – IT – OSI - P2005


Value configuration - The value network

� Value configurantion when a firm is an intermediary– eBusiness has brought a lot of disintermediation, but also new opportunities of intermediary– KSF : buyers and sellers must perceive value from the intermediary

� Examples– Online travel agency (Expedia), online broker, Manpower, Skype (using the network)

� Primary activities– Network promotion / contract management– Service provisioning

• Enabling buying and selling, support

– Infrastructure operations• i.e. Telecom network (telco provider), branches network (bank)

eBusiness

102ECP – IT – OSI - P2005

Agenda


� eBusiness brings wide opportunities and new threats to current business– � allows specific new business models Part 2– � redefines every company’s organization Part 3

eBusiness

103ECP – IT – OSI - P2005

3. Impact on organization

Case studies

� Digital marketing & commerce– eCommerce– eMarketing

� Digital productivity & manufacturing models– Marketplace– Collaborative Design, mass-customization

� Digital knowledge and collaboration– Virtual Teams, Knowledge Management, eLearning, new work organization

Case : Unilever

Case : ChemConnect

Case : Dassault System

Case : Amazon

eBusiness

104ECP – IT – OSI - P2005

3. Impact – Digital Marketing & Commerce

A new relation to consumer

Work

Everydaytasks

Play

Shopping

At home

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105ECP – IT – OSI - P2005

Households(Millions)

EuropeanHouseholds

PCHouseholds

OnlineHouseholds

BroadbandHouseholds

Source: Jupiter MMXI

100%100%

46%46%36%36%

6%6%

52%52% 48%48%

15%15%

020406080

100120140160180

2002 2005


… online

eBusiness

106ECP – IT – OSI - P2005


… mobile

Source: Jupiter MMXI

100%100%

71%71%

10%10%

36%36%

79%79%

49%%49%% 47%47%

0

50

100

150

200

250

300

350

40020022002 20052005

PopulationPopulation(Millions)(Millions)

EuropeanPopulation

Mobileusers

Mobile users withnet access

PC onlineusers

eBusiness

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eCommerce – French figures

eBusiness

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eCommerce – French figures

eBusiness

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eCommerce - Trends and stakes

� OCDE 2003– Electronic commerce is still in its infancy– B2C is relatively small compared to B2B

• 0.5-1.0 % of retail sales

– Only a modest proportion of internet users make e-commerce purchases, and many barriers remain, but…

• Critical mass / more maturity of markets• Internet and e-commerce infrastructure has continued to expand• Broadband rollout is gathering pace• New e-commerce and e-business applications and platforms

� Business stakes– Chanel conflicts (HP)– Support, logistic and quality of service (Dell)– Shift of power towards clients (Mazda)– mCommerce (NTT)

eBusiness

110ECP – IT – OSI - P2005


eMarketing - Trends and stakes

� One-to-one marketing

� eCRM

� Internet advertising

� Email marketing

eBusiness

111ECP – IT – OSI - P2005


eMarketing – Unilever Case

On-line

On-tel

X millions peopleOff-line

eBusiness

112ECP – IT – OSI - P2005

3. Impact – Digital productivity & manufacturing models

Marketplace – Case Chemconnect

eBusiness

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3. Impact – Digital productivity & manufacturing models

Collaborative engineering – Case DS

eBusiness

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3. Impact – Digital knowledge and collaboration

The future of work

� Virtual Teams

� Knowledge Management

� eLearning

� New work organization

eBusiness

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Agenda


� eBusiness brings wide opportunities and new threats to current business– � allows specific new business models Part 2– � redefines every company’s organization Part 3

eBusiness

116ECP – IT – OSI - P2005

eBusiness

Conclusion

� New field of opportunities – Cf first and second industrial revolution

� eBusiness and eStrategy are part (not <>) of Busine ss and Strategy– Companies shouldn’t have an “internet strategy” but integrate the internet into their

strategy

– Fundamentals of competition are unchanged

� Speed paradox– Imitability may be high, so constant innovation is necessary to preserve advantage

– This new industrial revolution time frame : not 5 years, but > 20

eBusiness

117ECP – IT – OSI - P2005

118ECP – IT – OSI - P2005


Plan





� 5. eBusiness

� 6. Gestion de projet informatique– Cycle de vie– Processus– Organisation


119ECP – IT – OSI - P2005

6. Gestion de projet informatique

Préliminaire

� Une première introduction (nécessaire dès le début de l’année) sur une vision simplifiée et classique de la gestion de pro jet informatique

� Les sessions « Gestion de projet informatique » donn eront une vision beaucoup plus large et détaillée de ce thème au sec ond trimestre

120ECP – IT – OSI - P2005


Contexte

� Bien gérer un projet, c’est gérer harmonieusement les as pects :– Stratégiques

• Contribution aux objectifs et enjeux de l'entreprise

– Utilisateurs• Appropriation par les utilisateurs

– Produit• Produit fonctionnant et répondant au besoin

– Equipe• Equipe efficace, motivée et pérenne

Projet

Stratégie Utilisateurs

Produit Equipe

Importance de la gestion et de l’organisation du projet

121ECP – IT – OSI - P2005


Projet informatique : quelques clés

� Les 3U : réussir un projet informatique, c'est mett re en œuvre une application, une technologie ...

– UTILE : contribue aux objectifs et enjeux de l'entreprise– UTILISABLE : fonctionne et répond aux besoins

– UTILISEE : les utilisateurs se la sont appropriée

� 3 axes d’analyse :– Le cycle de vie

– Les processus– L’organisation

3U

Analyse Réal. & tests Déploiement Utilisation

Management de l’opération

Mise en œuvre de la solution

Accompagnement au changement

122ECP – IT – OSI - P2005


Cycle de vie

Analyse Réalisation et tests Déploiement Utilisation

Analyse - Opportunité

• Idée/Besoin• Enoncé / Objectifs• Analyse de l’existant, besoins , exigences• Brainstorming/ Réflexion / Alternatives• Bénéfice attendu• Coût/Moyens/DélaiVALIDATIONCOMMUNICATION

Analyse - Définition(Quoi, Pourquoi, Quand, Combien)

• Structure projet• Spécifications Générales• Besoins en Ressources /Moyens/ Conseil/Assistance• Appel d’offres• Planning général• Livrables • Estimation des risques/opportunités• Critères qualité / PAQ• Evaluation ROIVALIDATIONCOMMUNICATION

Analyse - Conception

• Planification détaillée• Conception détaillée• Maquette• Plan de tests• PAC : Plan d’accompagnement auchangement, (transition, formation,...)• Etude garantie, maintenance et support• Documentation typeVALIDATION COMMUNICATION

Cas - UL

123ECP – IT – OSI - P2005


Cycle de vie

Réalisation

• Acquisition / Implantation architecture technique• Codage, production logiciel, paramétrage• Livraison• Revue, audit qualité• Procédures / Documentations livrées• Tests / Rectifications• Application du PAC• Validation garantie, maintenance et support• Recette provisoireVALIDATIONCOMMUNICATION


124ECP – IT – OSI - P2005


Cycle de vie

Déploiement

• Formation• Pilote• Observation• Réel• Exploitation sous contrôle• Validation documentation• Recette définitiveBILAN PROJET – RETOUR D’EXPERIENCE


125ECP – IT – OSI - P2005


Cycle de vie

Utilisation

• Exploitation• Garantie / Maintenance• Audit Qualité• Bénéfices fonctionnels du projet


126ECP – IT – OSI - P2005


Processus transverses

� Les 3 grands processus– Structurent sur l’autre axe le cycle de vie

Management de l'opération

ObjectifsPlanningCoûts, délaisRisques…

Mise en oeuvre de la solution

Expr. besoinsConception RéalisationMise en service…

Accompagnement au changement

OrganisationProcéduresFormationAssistanceCommunication…

127ECP – IT – OSI - P2005


Organisation projet type

Support technique Support administratif

Key-Users(Maîtrise d'ouvrage)

Equipe informatiquedédiée au projet

Consultantsexternes

Chefs de projets

Directeur de projet

Comité de pilotage

Sponsor

128ECP – IT – OSI - P2005


Organisation des projets – MOA et MOE

� Rem : cas (classique) d’un projet sous-traité par u ne DSI à une SSII

� Maîtrise d’ouvrage– Définition

– Rôle– Structure de l’équipe

• Dont Assistance à la Maîtrise d’Ouvrage

� Maîtrise d’œuvre– Définition– Rôle– Structure de l’équipe

129ECP – IT – OSI - P2005


Organisation des projets – Déroulement classique

� Phase d’analyse/conception

– Expression des besoins (par MOA)– Pré-étude éventuelle (MOE)– Cahier des charges (MOA ou MOE)– Etude préliminaire (MOE ou MOA)– Spécifications détaillées (fonctionnelles et techniques) (MOE ou MOA)

– Contrat (aspect juridique – cf cours de Droit)• Lotissement• Livrables (des deux parties) [évoquer les docs]• Relations MOA/MOE• Responsabilités (cas et limitations)• Propriété intellectuelle (droit d’usage, de correction, de maintenance, d’évolution, de commercialisation,…) – distinction

générique et spécifique• Recettes (provisoire, définitive, jeux d’essais et scénarios de test, livrables, débuggage,…)• Garantie• Maintenance (engagement ou non)• Non concurrence / exclusivité

130ECP – IT – OSI - P2005



� Phase de réalisation/déploiement– Mise en place des plateformes techniques

• Développement / test – intégration / exploitation

– Suivi des travaux• comité de pilotage• pilotage chez MOE• pilotage chez MOA

– Tests et recettes• tests unitaires• tests d’intégration• recettes provisoires par lots et recette d’intégration• recette(s) définitive(s)

– Formaliser la fin du projet et le passage en période de garantie/maintenance

� Exploitation– Rôles et interventions des MOA et MOE

131ECP – IT – OSI - P2005



� Garantie– Objet de la garantie - durée– Reporting

• Formalisation des échanges (cahiers de bugs / extranet)• Classification des bugs et modes d’intervention

– Application des correctifs• Validation sur plateforme d’intégration

• Versionning

• Mise en exploitation

� Maintenance– Maintenance corrective– Maintenance évolutive

132ECP – IT – OSI - P2005


Organisation des projets – Écueils classiques

� Organisation projet – Relation triangulaire (cf assistance MOA, ou sous-traitant du MOE)– Difficulté de communication (culture, horaires, canaux, formalisme,…)– Réunions physiques ou à distance– Compte rendus de réunions

� Techniques– Bugs dans progiciels utilisés (bugs référencés/nouveaux)– Influence/interférence du contexte (autres parties du SI, par exemple

configuration sécurité - Firewall, autres applications,…)– Fiabilité réseaux et interférences– Pb matériel (cables réseaux)– Nouvelles intégrations (progiciels sur nouvel OS, progiciels encore jamais

intégrés ensembles, versions de langues hétérogènes,…)

133ECP – IT – OSI - P2005


Organisation des projets – Écueils classiques

� Politique– Responsables du projet et hautes sphères de l’entreprise– Fait du prince– Restrictions budgétaires

� Facteur humain– Tout le monde souhaite-t-il le même résultat ?– Le changement d’interlocuteur (contrat moral, mémoire individuelle non transférable, intuitu

personae)– Les pb malgré la bonne foi :

• Mémoire imparfaite• Evolution inconsciente du besoin (suite à mise en situation)• Mauvaise compréhension / interprétation• Manque de temps (fourniture jeux d’essais, scénar tests, suivi, tests,…)• Erreur d’appréciation (volumétrie, complexité,…)

– Les pb dus à la mauvaise foi :• Pour tirer sur les prix• Culture de pression sur le fournisseur• Recherche d’une surmarge au détriment du client Zoom – Gestion d’équipe /

Gestion SSII

134ECP – IT – OSI - P2005


Plan





� 5. eBusiness


� 7. Audit informatique– Définition– Démarche– Missions types– Outils

135ECP – IT – OSI - P2005

7. Audit informatique

Définition

� Analyser le Système d’Information ou une de ses com posantes pour :– Émettre une opinion sur le SI en évaluant les risques et opportunités induitsEt/ou

– Préparer une phase de refonte totale ou partielle

� Contextes :– Fonction à part entière de la DSI– Missions d’audit par cabinet de conseil/audit– Dans le cadre de l‘audit financier (CAC / fusion-rachat)

– En amont d’une mission de conseil SI– Dans tous les cas de découverte du SI d’une entreprise

136ECP – IT – OSI - P2005


Définition

� Quelques grandes questions– Le système d’information est-il capable de s’adapter au rythme des stratégies de l’entreprise ?– Les applications permettent-elles d’obtenir des données pertinentes, exactes et dans les délais

?– Comment mesurer le ROI de l'informatique ?– Le système d’information est-il protégé contre les risques d’accidents, de malveillance et

d’erreur ?– …

� Exemples de risques informatiques– Inadéquation du système aux besoins opérationnels– Intégrité et homogénéité des informations– Erreurs ou fraudes liées au traitement– Erreurs non détectées– Pertes ou duplication de données– Modification des données par des personnes non autorisées– Pérennité du système

137ECP – IT – OSI - P2005


Définition

DysfonctionnementsAnalyse

Recommandations RéalisationAssistance

Constats

Faiblesses

Forces

Expertise

Projet

Méthodologie

Scénarios

Préconisations

Plan d'actions

AUDIT ACCOMPAGNEMENTCONSEIL

� Positionnement de l’audit

138ECP – IT – OSI - P2005


Définition

� Quelques référentiels

– CMM (Capability Maturity Model) – Carnegie Mellon• Target : process improvement by providing the latest best practices for product and service development and maintenance. • 5 maturity levels :

– 1 – Initial - processes are usually ad hoc and chaotic– 2 – Managed - the projects of the organization have ensured that requirements are managed and that processes are planned,

performed, measured, and controlled– 3 – Defined - processes are well characterized and understood, and are described in standards, procedures, tools, and methods

(standard for ALL projects)– 4 - Quantitatively Managed - the performance of processes is controlled using statistical and other quantitative techniques, and

is quantitatively predictable– 5 – Optimizing - . Processes are continually improved based on a quantitative understanding of the common causes of variation

inherent in processes.

– ITIL (IT Infrastucture Library)• A consistent and comprehensive documentation of best practice for IT Service Management• Originally created by the United Kingdom Government, but is now used throughout the world. • ITIL currently comprises eight 'sets': Service Support; Service Delivery; Planning to Implement Service Management;

Security Management; ICT Infrastructure Management; The Business Perspective; Applications Management; Software Asset Management.

– COBIT (The Control Objectives for Information and related Technology)• To serve as a framework of generally applicable and IS security and control practices for information technology control. • The Information Systems Audit and Control Foundation (USA)

139ECP – IT – OSI - P2005


Démarche

� 5 grands types de missions d’audit

� Un audit peut concerner– 1 à n de ces missions– Sur 1 à n fonctions de l’entreprise– Sur 1 à n entités (site / filiales / pays / …)

Stratégie et planification

Organisation DSI

Conception, réalisation/acquisition, mise en place

Exploitation et support

Fonctionnel et technique : architecture / application

140ECP – IT – OSI - P2005


Démarche

� Préparation de l’audit– Définition des objectifs

• Cf missions types

– Définition du périmètre– Structuration de l’approche

• Quelles questions ? Qui voir ?• Livrables et processus de validation

– Équipe et rôles– Planning

�Lettre de missionOu proposition de services

141ECP – IT – OSI - P2005


Démarche

� Déroulement de l’audit– Contexte

• Business review

– Cœur de l’audit• Réunion d’interviews

• Réunion de partage

• Rédaction

– Conclusion et validation• Forces / Faiblesses

• Recommandations

� Rapport d’audit

142ECP – IT – OSI - P2005


Missions : stratégie et planification

� Objectif de l’audit

– S’assurer de l’existence d’un plan de développement du système d’information en cohérence avec les objectifs et orientations stratégiques de l’entreprise

– S’assurer de la cohérence des objectifs de ce plan avec les ressources planifiées (humaines, techniques, budgétaires)


Organisation DSI




143ECP – IT – OSI - P2005



Stratégie de l’entreprise

Objectifs des fonctions

Stratégie du SI

Analyse de cohérence

Justifications et évaluations

Décisions

Plan stratégique de l’entreprise à 5 ansPlan stratégique de l’entreprise à 5 ans

Plan stratégique des fonctionsPlan stratégique des fonctions

Expression des besoins à 5 ansExpression des besoins à 5 ans

Choix des architectures informatiques (techniques / applicativesChoix des architectures informatiques (techniques / applicatives))

Choix des technologiesChoix des technologies

Définition de la politique informatiqueDéfinition de la politique informatique

Cohérence des besoins interCohérence des besoins inter--fonctionsfonctions

Cohérence avec la stratégie de lCohérence avec la stratégie de l ’entreprise’entreprise

Justifications économiquesJustifications économiques

Evaluation des coûts et délaisEvaluation des coûts et délais

Plan stratégiquePlan stratégique

� Processus de planification à moyen terme (3 à 5 ans )


Organisation DSI




144ECP – IT – OSI - P2005



� Processus de planification à court terme (1 ans)

Objectifs des fonctions

Contrôle de cohérence

Solutions informatiques

Evaluations

Détermination des priorités

Décisions

Plan opérationnel des fonctionsPlan opérationnel des fonctions

Expression des besoinsExpression des besoins

Analyse de cohérence avec leAnalyse de cohérence avec le

plan stratégiqueplan stratégique

Analyse des besoins, d’étude deAnalyse des besoins, d’étude de

faisabilité technologique faisabilité technologique

et d’études de solutions alternativeset d’études de solutions alternatives

Evaluation des charges, coûts et délaisEvaluation des charges, coûts et délais

Evaluation des risquesEvaluation des risques

Dossier des prioritésDossier des priorités

Plan des projets approuvésPlan des projets approuvés


Organisation DSI




145ECP – IT – OSI - P2005



� Points de contrôle et exemples :– Cohérence du plan moyen terme avec les objectifs de l’entreprise– Approbation documentée des plans par un comité décisionnel mandaté par la DG

– Connaissances par les responsables des fonctions de la stratégie de développement du système d’information et de l’impact de cette stratégie sur leur domaine de responsabilité

– Justification économique, exprimée en terme de gains pour l’entreprise

– Évaluation des risques– Révision périodique des plans en fonction de l'évolution de l'environnement– Cohérence des plans de court terme avec le plan moyen terme

– Contrôle de l’application de la stratégie - Métriques


Organisation DSI




146ECP – IT – OSI - P2005


Missions : organisation DSI

� Objectif de l’audit : évaluer l’organisation de la DSI sur ses missions de bases

– Définir l’architecture du SI– Déterminer l’orientation technologique

– Définir l’organisation de la fonction informatique– Gérer l’investissement informatique– Gérer les ressources humaines

– Garantir la conformité aux impératifs externes– Évaluer les risques / gérer la sécurité

– Gérer la qualité

Acteur principal : DSI


Organisation DSI




147ECP – IT – OSI - P2005



� Exemple 1 : investissements informatiques

– Objectifs de l’audit• Evaluer le processus de gestion des investissements informatiques

– Approche• Budget annuel de fonctionnement de la fonction informatique. Vérifier si :

– Le processus budgétaire de la fonction informatique respecte le processus de l’organisation– Le processus budgétaire inclut la gestion des principales unités de la fonction informatique qui

contribuent à son élaboration• Suivi des coûts. Vérifier si :

– Des procédures sont en place pour garantir le suivi régulier des coûts réels, les comparer aux coûts prévus et vérifier si les coûts réels sont conformes au système comptable de l’organisation

• Justification des coûts. Vérifier si :– Des procédures sont en place pour garantir la fourniture des services par la fonction

informatique à des coûts justifiés, en accord avec les coûts pratiqués ailleurs dans le même secteur


Organisation DSI




148ECP – IT – OSI - P2005



� Exemple 2 : sécurité

– Objectifs• Il existe une politique de sécurité :

– Formellement définie au niveau de l’entreprise– Connue de tous les acteurs et appliquée

• Le système d ’information est protégé contre tout événement naturel, accidentel ou volontaire pouvant entraîner :

– Une destruction des matériels, une altération des données ou programmes

– Une divulgation d’informations confidentielles• Les ressources immatérielles du système d ’information sont protégées contre tout événement

accidentel ainsi que contre tout acte de malveillance pouvant :– Entraîner la destruction ou l’altération de données, de programmes ou de procédures de

traitement

– Permettre l’accès à des données stratégiques de l’entreprise– Permettre la réalisation d’opérations à caractère frauduleux


Organisation DSI




149ECP – IT – OSI - P2005



� Exemple 2 : sécurité (suite)

– Qu’est-ce que la sécurité informatique ?


Organisation DSI




150ECP – IT – OSI - P2005


Missions : conception à mise en place

� Objectif de l’audit : évaluer le process allant de la conception à la mise en place des solutions

– Gérer les projets

– Concevoir les solutions– Identifier les éléments matériels et logiciels à acquérir

– Gérer les achats et suivre les fournisseurs– Intégrer et/ou réaliser les systèmes

– Installer et valider les systèmes– Gérer les modifications

Acteur principal : Etudes


Organisation DSI




151ECP – IT – OSI - P2005



� Exemple : audit de la gestion de projet

– Objectif de l’audit• S’assurer que la méthode de conduite de projet permet d’atteindre les objectifs d’un projet en terme de

délai, de coût et de qualité du produit réalisé

• S’assurer que le service des études effectue une gestion efficace et efficiente des ressources humaines et technologiques mises à disposition


Organisation DSI




152ECP – IT – OSI - P2005



� Exemple : audit de la gestion de projet (suite)

– Démarche• Efficacité de l’organisation de la fonction étude

– Système de management

– Gestion des ressources / productivité– Gestion des compétences / formation

– Gestion de la sous-traitance• Méthodologie projet

– Gestion de projet : organisation, documentation, risques

– Méthodologie de conception et développement (RAD, Extreme Programming, UML, …)– Plan d’assurance qualité

– Suivi des coûts• Sur un échantillon de projets achevés

– vérifier si les coûts et les délais initiaux ont été maîtrisés et si les fonctions utilisatrices sont satisfaites des produits réalisés


Organisation DSI




153ECP – IT – OSI - P2005



� Exemple : audit de la gestion de projet (suite)

– Points de contrôle• Structure de gestion de projets

• Participation du département utilisateur à l’initiation du projet• Appartenance à l’équipe projet et responsabilités

• Définition du projet (objectif / ROI)

• Approbation du projet• Plan directeur du projet, Plan assurance qualité du système

• Planification des méthodes d ’assurance qualité• Gestion formelle des risques du projet

• Plan de test• Plan de formation

• Plan de révision après mise en œuvre


Organisation DSI




154ECP – IT – OSI - P2005


Missions : exploitation et support

� Objectif de l’audit : évaluer le process d’exploita tion et de support– Définir et garantir les niveaux de service– Gérer les services assurés par des tiers

– Gérer les problèmes et les incidents– Gérer la performance et la capacité– Garantir la sécurité des systèmes

– Identifier et répartir les coûts– Sensibiliser et former les utilisateurs

– Gérer la configuration– Gérer les données

– Gérer les moyens informatiques– Gérer l’Exploitation

Acteur principal : Exploitation


Organisation DSI




155ECP – IT – OSI - P2005


Missions : architecture/application

� Fonctionnel et technique : architecture / applicati on– Architecture

• Matérielle

• Télécom

• Middleware

• Applicative

– Application :• Contexte

• Fonctionnalités

• Utilisateurs et organisation• Infrastructure technologique

• Perception• Projets en cours

• Forces / faiblesses

• Recommandations


Organisation DSI




156ECP – IT – OSI - P2005


Outils

� Planning– Principaux risques de dérapages :

• Absence de vision globale du planning• Prise de RV• Rédaction• Validation

– Documents• Gantt• Liste de tâches : 1 tâche – 1 responsable – 1 délai

� Process d’écriture des livrables– Contraintes :

• Rédaction à plusieurs, délais serrés• Un responsable coordonne tout document

– Maîtrise des outils bureautiques• Feuilles de style

– Importance de la validation interne / externe• Interne à l’équipe : Relecture croisée• Client : toujours faire valider (état de ‘draft’) avant diffusion officielle

157ECP – IT – OSI - P2005


Outils

� Réunion d’interview (face à face)– Introduction

• Présenter la mission et vous-même• Préciser l’objectif de la réunion et sa durée

– Questions • Description du sujet • Points forts / points faibles• Evolution / projets• Des remarques ?

– Conclusion• Synthétiser• Des questions ?• Ouvrir pour rencontre ultérieure

� Réunion de partage / créativité (n personnes)– Objectif

• Que chacun s’exprime et/ou adhère

– Un animateur• Gère le sujet / le temps• Gère les gommes / bavards / timides

– Par exemple, méthode métaplan

TransparenceConfiance

Laisser parlerAiguiller

158ECP – IT – OSI - P2005


Synthèse

� Nous avons vu :– Ce qu’est un audit informatique

• Notions de risques

• Forces / Faiblesses

• Recommandation

– Démarche d’audit type– Missions types

– Outils

� Quelques points clés :– Importance de l’approche – Souvent descendante (top – down)– Importance du contexte – Vision globale

– Bon sens

159ECP – IT – OSI - P2005








� Synthèse

160ECP – IT – OSI - P2005


Synthèse

� Le système d’information est à la fois :– Vecteur de productivité (vision traditionnelle)– Source de valeur ajoutée et d’avantage concurrentiel dans une nouvelle

révolution industrielle

� L’application des TI au « business » est à la crois ée de savoirs et expériences

– TI, hommes & process– Besoins de profils maîtrisant ces 3 aspects � Rôle de l’ingénieur

Rôle de l’ingénieur

Hommes

Technologie Méthodes

Créer de nouveaux produits / services

Optimiser le fonctionnementde l’entreprise

Résultat

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Synthèse

� L’évolution est permanente– Technologique (Moore, Internet…), Organisation (réseau, globalisation, …)– � ouverture, créativité, conduite du changement

� Ouverture– Points IT

– Bibliographie

162ECP – IT – OSI - P2005

� Affuah Allan, Tucci Christopher, Internet Business Models and Strategies, 2003

� Avgerou Chrisanthi. Information systems : what sort of science is it ? – The International Journal ofManagement Science, 1999

� Boyer Luc – Equilbey Noel. Organisation – Théorie et applications. Editions d’Organisation, 1999

� Cusumano Michael. Microsoft Secrets . Simon & Schuster, 1998

� Détrie Jean-Luc & collectif. Stratégor, Politique générale de l’entreprise. Dunod, 1997

� Laudon Kenneth. Management Information Systems . Prentice Hall, 2003

� Mintzberg Henry. Structure dynamique des Organisations . Editions d’Organisation, 1982

� Porter Michael. How information gives you competitive advantage . Harvard Business Review, 1984

� Porter Michael. Strategy and the Internet, 2003

� Senge Peter. La Cinquième Discipline . First, 1991

� Sommerville Ian. Software Engineering . Addison-Wesley, 2000

� ebusiness.mit.edu


Bibliographie

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Documents

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