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Francois BUREAU

Formation PMI® / PMP®

MANAGEMENT DE L'INTEGRATION DU PROJET

PMBOK ® 5th edition 2013 52

Le management de l'intégration du projet comprend les processus

et les activités qui permettent d'identifier, de définir, de combiner,

d'unifier et de coordonner les différents processus et activités de

management de projet au sein des groupes de management de

projet

Le management de l'intégration du projet


Les processus de l'intégration de projet

4.1 Elaborer la charte du projet

4.2 Elaborer le plan de management du projet

4.3 Diriger et piloter l'exécution du projet

4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet

4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications

4.6. Clore le projet ou la phase

FORMATION PMI / PMP © EGILIA LEARNING MAI 2010 4

L'intégrationLe management de l'intégration du projet

53



C'est le processus qui consiste :

• à élaborer un document autorisant formellement le lancement d'un

projet (ou d'une phase d'un projet).

• à documenter les exigences initiales devant satisfaire les besoins

et attentes des parties prenantes.

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Un projet est autorisé parce qu'il répond à des besoins commerciaux ou

une influence extérieure

– Il en résulte:

• Le lancement d'une analyse de besoins

• Une étude économique

• L'élaboration de la description de la situation que traitera le projet

L'élaboration de la charte lie le projet à la stratégie de l'organisation et au

travail opérationnel qui s'y fait.

Le projet établit un partenariat entre l'entreprise réalisatrice et celle qui a initié

la demande (client)

Le projet peut aussi être un projet interne à l'entreprise

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La charte du projet (Project charter)

• Elle est rédigée en dehors du projet, par le sponsor ou par le promoteur,

à la suite d’un « stimulus » (détection du besoin) tel que : demande du marché,

besoin social, nécessité légale ou réglementaire, etc.

• Elle consacre officiellement le lancement du projet (ou d'une phase du projet)

• Elle précise les besoins des parties prenantes (clients) du projet.

• Les projets sont autorisés par une entité ou une personne extérieure au projet: lecommanditaire (sponsor) qui appose formellement sa signature au bas de lacharte.

• Dans certains cas, ce peut être le bureau des programmes ou le comité directeur

de portefeuille, un manager.

• Le niveau de l'initiateur du projet et/ou du commanditaire doivent être appropriés

au besoin de financement du projet

• Ils élaboreront la charte ou en délégueront une partie de cette tâche au chef de

projet

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Un chef de projet doit être sélectionné et assigné dès que possible, de

préférence lorsque la charte de projet est en cours d'élaboration, mais

toujours avant que la planification débute

Il est recommandé de faire participer le chef de projet à l'élaboration de

la charte de projet car elle lui confère l'autorité d'appliquer les

ressources aux activités du projet

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indicateur Définition

Analyse coût/avantage(Benefice cost ratio = BCR)

Evaluer le total des coûts attendus par rapport au total des bénéfices escomptés d'une ou de plusieurs actions, afin de déterminer quelleaction est la meilleure ou la plus rentable(B/C=1, <1, >1)

Valeuractuelle nette (VAN) NPV : Net Present Value (NPV)

Valeur actuelle nette d’un investissement enutilisant un taux d’escompte ainsi qu’une série dedécaissements (valeurs négatives) etd’encaissements (valeurs positives) futurs

Taux de rendement Interne (TRI)Internal Rate of return (IRR)

Taux d'escompte (d'actualisation) tels que les fluxpositifs et les flux négatifs du projet secompensent pour aboutir à une valeur actuellenulle (rentabilité interne du projet)



Lancement de projet, calcul de la rentabilité économique des projets,

Comparaison entre plusieurs projets candidats … « project selection techniques”

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indicateur Définition

Pay back period (délai derécupération)

Le délai de récupération (payback period) peutêtre défini comme la période de tempsnécessaire pour que l’entreprise récupère samise de fonds initiale à partir des flux monétairesgénérés par le projet

Valeuractuelle (présente)Present Value

Valeur présente d'un flux futurVA=VF/(1+taux)n

Valeur futureFuture Value

Valeur présente actualisée

VF=VAx(1+taux)n

Coût d'opportunitéOpportunity cost

C'est le coût d'une chose estimé en termesd'opportunités non-réalisées,ou encore la valeurde la meilleure autre option non-réaliséeLes bénéfices auxquels on renonce enabandonnant un choix X au profit d'un choix Y



« project selection techniques” (suite)

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Taux d’actualisation, valeur actuelle, valeur future

Actualiser c’est transformer une valeur future en valeur actuelle en tenant

compte du fait que plus la durée séparant le futur du présent est longue plus la

valeur actuelle se réduit.

Posséder 1000 € aujourd’hui n’est pas équivalent à posséder 1000 € dans un an.

S’il existe une forte incertitude sur ce qui peut se passer dans l’année, la valeur

correspondant dans un an à 1000 € d’aujourd’hui est plus élevée que si l’année

s’annonce sans souci avec une forte probabilité. Le risque réduit la valeur future

parce qu’il la rend improbable.

Pour mesurer cet dépréciation liée au risque on raisonne comme pour un

placement : en fait si les 1000 € étaient placés ils vaudraient en fin d’année 1000 €

augmentés des intérêts servis sur le placement.

Plus le risque est grand et plus le taux d’actualisation est élevé, ce qui revient à

dire que la valeur actuelle d’une recette future est d’autant plus faible que le taux

d’actualisation est plus élevé.

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1. Elaborer la charte du projet4.2 Elaborer le plan de management du projet

Année 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Dépenses 50 60 70 10 10 20

Revenu 0 0 0 60 100 200

Cash-flow (revenu – dépenses) -50 -60 -70 50 90 180

Taux d’intérêt (6%) 1,06 1,12 1,19 1,06 1,12 1,19

Cash-flow actualisé -47 -53 -59 53 101 214

Cash-flow actualisé cumulé / IRR

-47 -100 -159 -106 -5 74

Calcul du R.O.I. (retour sur investissement, return on investment,)

NPVNet present value

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projetC'est le processus qui consisteà documenter :

La définition, la préparation, l'intégration et la coordination de tous les plans

subsidiaires

Le plan de management du projet définit la façon dont le projet sera

exécuté, surveillé et maîtrisé, puis clos.

Le plan de management projet …

regroupe et fédère l'ensemble des plans de gestion des différents

domaines.

Il précise à la fois les objectifs à atteindre (baselines) QUOI

et la méthodologie ("plan de bataille") qui sera mise en œuvre pour

atteindreces objectifs COMMENT

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Le


plan de management projet …

il est mis en chantier au tout début du projet, et s'enrichit progressivement

au fil des processus de planification.

Il sera mis à jour pour refléter les changements survenus en cours de projet.

La mise à jour du plan de management projet se fera en respectant les

règles et procédures de modification des documents officiels

Change control system :

Procédures formelles et écrites décrivant les modalités de modification desdocuments officiels (ex. spécifications, budget, planning de référence,…)

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Selon PMI®, les principales fonctions du plan de management /

• guider l’exécution du projet,

• faciliter la communication avec les parties prenantes,

• fixer les revues de projet principales, quant à leur contenu, leur étendue et

• leur date,

• fournir un référentiel pour mesurer l’avancement et la maîtrise du projet.

PMI®

PMBOK® Guide

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Données d'entrée Outils et techniques Données de sortie

Charte du projet Jugement d'expert Plan de management du projet

Données de sortie desprocessus de planification

Techniques de facilitation

Facteurs environnementaux del'entreprise

Actifs organisationnels


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Composition d'un project management plan

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Le plan de management du projet peut aussi mentionner …

Système de management de configuration / Configuration management system :

La gestion de configuration consiste à gérer la description technique d'un système (et de ses

divers composants), ainsi qu'à gérer l'ensemble des modifications apportées au cours de

l'évolution du système.

La gestion de configuration est utilisée pour la gestion de systèmes complexes :

en informatique, aéronautique, automobile, armement etc.

En informatique, la gestion de configuration peut être utilisée à plusieurs fins :

-- pour stocker et tracer les différentes versions ou révisions de toute information destinée à

être utilisée par un système (matériel, logiciel, document, donnée unitaire, etc.).

-- pour déployer des configurations à travers un parc informatique sous formes de fichiers et

données.

Ceci est réalisé à l'aide de logiciels de gestion de version,

Utilisée dans le suivi de versions de logiciels, la gestion de configuration permet par exemple

de gérer les codes sources.

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4.3 l'exécution du projet

C'est le processus qui consiste à exécuter (faire exécuter) tout le travail tel

qu'il a été précisé dans le "project scope" (contenu du projet) et formalisé

dans le WBS.

L'exécution de tous les travaux permettra de créer le produit, et donc

d'atteindre les objectifs du projet.

Il s'agit donc d'un "encadrement management de projet" des processus

orientés produit (production).

A cette occasion, l'équipe projet est amenée à prendre en compte les actionscorrectives et les actions préventives.

4.3 Diriger et piloter l'exécution du projetIN

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Plan de management du projet Jugement d'expert Livrables

Demandes de modificationsapprouvées

Système de gestion del'information du projet

Informations sur laperformance du travail


Réunions Demandes de modification

Actifs organisationnels Mises à jour du Plan deManagement du projet

Mises à jour des documents duprojet


4.3 Diriger et piloter l'exécution du projetIN

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C'est le processus qui consiste à suivre, revoir et ajuster la

progressiondu projet (avancement) pour rester en ligne avec les

objectifs définis par le plan de management du projet.

(Processus de pilotage)

4.4 Surveiller et Maîtriser le travail du projetIN

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Plan de management du projet Jugement d'expert Demandes de modification

Prévisions planning Techniques analytiques Rapports sur la performancedu travail

Prévisions de coûts Système de gestion del'information du projet

Mises à jour du Plan deManagement du projet

Demandes de modificationvalidées

réunions Mises à jour des documents duprojet





4.4 Maîtriser et contrôler le travail du projetIN

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4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet

Données / informations en entréePlan de management de projet

Rapports d'avancement (performance reports)

Préparés par l'équipe projet, ils présentent les activités, les réalisations, les jalons,

les problèmes identifiés, ...

Facteurs environnementaux

Normes

Systèmes d'autorisation des travaux de l'entreprise (company work authorization

system)

Tolérance aux risques des parties prenantes (stakeholder risk tolerance)

Systèmes de gestion de l'information du projet :

(PMIS Project Management Information System)

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Surveiller et maîtriser le travail du projet implique

1. comparer les données du projet (chiffres, avancement) au plan projet.

2. déterminer si des actions préventives ou correctives sont requises

3. surveiller les risques (cf. processus de gestion des risques)

4. suivre l'exécution du planning (calendrier) et du budget

5. préparer les informations en vue du reporting du projet, notamment :

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le point de situation ("status"),

l'avancement ("progress")

les prévisions ("forecast")

les problèmes et difficultés ("issues")

les points risquant de bloquer le projet ("show stoppers")

4.4 Maîtriser et contrôler le travail du projetIN

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4.4 le travail du le

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Les demandes de changement ("change requests")

- doivent être écrites, formalisées, documentées et regroupées.

- elles peuvent émaner de l'équipe projet ou d'autres parties prenantes.

- elles peuvent concerner le contenu du produit, mais aussi les échéances,

(calendrier), le budget, les équipes, les moyens, la qualité, etc.

4.4 Maîtriser et contrôler le travail du projet4.4 Maîtriser et contrôler le travail du projetIN

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C'est le processus qui consiste à examiner toutes les

4.5 Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications

demandes de modification, à approuver les modifications et à

gérer les modifications des livrables, des actifs

organisationnels, des documents du projet et du plan de

management du projet

La gestion intégrée du changement peut être sollicitée pendant toute la durée du

projet.

Elle se fait sur la base des demandes de changement et/ou des évènements

impactant le projet.

Le chef de projet examine les demandes de changement, les classifie et les priorise,

les approuve ou les rejette s'il en a l'autorité.

Les impacts (risques, qualité, délais, budget,…) sont mesurés et si le changement

est accepté, les documents de référence (baselines) sont mis à jour.

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Plan de management du projet Jugement d'expert Demandes de modificationapprouvées


Réunions Journal des modifications

Demandes de modification Outils de suivi du changement Mises à jour du Plan deManagement du projet

Facteurs environnementaux de l'entreprise

Mises à jour des documents duprojet



4.5 Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modificationsIN

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4.5 Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications

Change Control Board (C.C.B.)

Comité chargé de statuer sur les demandes changements (changerequests) qui ont été instruites et présentées par le chef de projet.

Les demandes peuvent être rejetées, ou acceptées (partiellement ou en

partie) ; les demandes soumises au CCB doivent clairement identifier

les impacts , les risques et les éventuelles ressources supplémentaires

nécessaires.

A Change Control Board (CCB) is a committee that makes decisions regarding whether or notproposed changes to a project should be implemented. In short any changes to the Baseline Requirements agreed with the client, should be taken up by project team on approval from thiscommittee.

If any change is agreed by the committee, it is communicated to the project team and client and the

requirement is Baselined with the change. The change control board is constituted of project

stakeholders or their representatives.

The authority of the change control board may vary from project to project, but decisions reached by

the change control board are often accepted as final and binding. The decision of acceptance of the

changes also depends upon the stage or phase of the project. The main objective of CCB is to ensure

acceptance of the project (deliverable) by the client.

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L'équipe : bilan RH ?cérémonie de fin de

projet

Le client :

dernier point sur tous les livrables,

accord général et final sur le

produit ("sign off")

4.6 Clore le projet ou la phase

C'est le processus qui consiste à finaliser toutes les activités pour

l'ensemble des groupes de processus de management de projet

afin de clore formellement le projet ou l'une de ses phases

Les pilotes : conclure formellement (acter) la bonne fin du

projet

Le projet : vérifier que tous les processus sont terminés

archivage des données et documents du projet

Bilan du projet : planning, budget, qualité, risques, fournisseurs

debriefing, post-mortem

Capitalisation (knowledge management)

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Plan de management du projet Jugement d'expert Mises à jour des actifsOrganisationnels du projet

Actifs organisationnels Techniques analytiques Produit final (ou service,outransition)

Livrables acceptés Réunions


4.6 Clore le projet ou la phaseIN

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Conclusion

Le chef de projet assume l’intégration

Le management de l’intégration requiert aussi :

des périodes de questions,

et de réponses

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