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Séminaire Management de Projet – ARCHOS Conseil – 27 Mai 20061Séminaire Management de Projet – AIENSIAS – 03 Juin 20061

Mohamed Fayçal BENACHOU

MANAGEMENT

DE PROJETS

03 Juin 2006


PROGRAMME

09H00 : Première partie du séminaire

10H15 : Pause

10H40 : Deuxième partie du séminaire

12H30 : Pause Déjeuner

14H00 : Troisième partie du séminaire

15H15 : Pause

17H00 : Étude de cas et échange entre participants


OBJECTIFSQu’attendons nous de ce séminaire ?

Ce qu’aurait pu être ce séminaire …

Ce qu’il n’est pas …

Ce qu’il est.


Introduction

Organisation par projet

Approche systémique du projet

Métier du chef de projet

Activités du gestionnaire de projet

Enjeux du projet informatique

Qualités du chef de projet

Bibliographie

AGENDA


Un métier aussi vieux que la civilisation humaine

Un métier au carrefour de multiples sciences et techniques

Un métier qui fait appel autant au savoir être qu’au savoir faire

3 Aspects essentiels : • Expérience technique (compétences en analyse, développement, intégration,…)

• Formations spécifiques (AQ, Organisation, suivi financier,…)

• Aptitudes naturelles (meneur d’homme, diplomate et droit, pragmatique,…)

INTRODUCTION


Typologies de projets

Organisations-types de projets

Séquentialité et concourance dans les projets

Compétences et rôles des acteurs projet

ORGANISATION PAR PROJET


Un projet consiste à vouloir réaliser une IDEE ayant un caractère NOUVEAU

Comment traduire une « IDEE » en « PROJET » ?

Qu’est ce qu’un projet ?

AFNOR : « Une action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et progressivement une réalité à venir pour laquelle on n’a pas encore d’équivalent exact »

■ Qu’est ce qu’on veut faire ?■ Dans quels délais ?■ Avec quels moyens ?

QUALITE

DELAICOÛT

Fig 1.1. Triangle projet


Les projets de production unitaire■ Défini comme « modèle standard » par le PMI* au début des années 60■ Caractérisé par la décomposition MOA, MOE et responsable de lots de travaux■ Remis en cause avec la montée de la concurrence internationale fin des années 70■ Exemples : programmes militaires, aéronautiques, ponts, immobilier

Typologies de projets par objet

Les projets de conception de produits nouveaux■ Initié par les industries de grandes séries■ Apparition du rôle de chef de projet■ Années 80 : Soucis de maîtrise du coût Rôle de directeur de projet■ Intérêt croissant à la phase d’avant projet

La gestion d’opérations exceptionnelles, complexes et d’envergure■ Organisation d’un salon professionnel■ Adoption d’un ERP■ Organisation de la coupe du monde de football


Typologies de projets par importance

Fig 1.2. Typologie de projets en fonction de leurs importance économique dans l’entreprise


Typologies de projets par clients

Quiz : Quelle est la typologie client des projets de type A, B, C, D ?

Projet à coût contrôlé Projet à rentabilité contrôlée

Marchéen forfait

Marchéen régie

Pilotage en dérive

Pilotage en Stop/Go

Fig 1.3. Typologie de projet en fonction de leurs clients

■ Budget initial plus large contre partage des gains en productivité■ Assistance à maîtrise d’ouvrage intégrée au projet■ Avant projet à rentabilité contrôlée suivi par un projet à coût contrôlé


Organisations-types de projets 1/4

Fig 1.4. Structure fonctionnelle



Fig 1.5. La coordination de projet (Lightweight Project Manager)



Fig 1.6. Direction de projets (Heavyweight Project Manager)



Fig 1.7. Le projet sorti (Tiger Team Organisation)


Séquentialité dans les projets

Fig 1.8. Ingénierie séquentielle


Concourance dans les projets

Fig 1.9. Ingénierie concourante


Pour une ingénierie concourante

Acteurs transversaux■ Coordinateurs de projet■ Responsables assurance qualité

Instruments de gestion■ Jalons de contrôle■ Gestion de risques

Contact direct

Organisation en plateau

Objets physiques


Introduction







Bibliographie

AGENDA


APPROCHE SYSTEMIQUE

S.I

Marketing

D.G

R&DProduction

G.R.H

Commercial

JuridiqueTechnologique

Politique

International

SocialCulturel

Fournisseurs

Économique

Écologique

Clients

Concurrents

Fig 2.1. Le Système Entreprise


Marchés potentiels

Fig 2.2. L’entreprise et ses marchés potentiels

Marché des biens de production

Marché des biens de consommation

Marché de l’innovation

Marché des capitauxMarché du travail

Marché public

B to B

B to A

B to M

B to I

B to E

B to C

Entreprise

Savoir faire (Brevet, licence, marque)

Actionnaires, prêteurs, investisseurs(placement, financement, remboursement)

État, Administrations(Biens et services, impôts,

taxes, subventions)

Entreprises (Biens d’équipements et services inter-entreprises)

Grand public (B&S vendus aux particuliers)

Population active (Recrutement, rémunération, licenciement)


Sous-systèmes de l’entreprise

Fig 2.3. Les sous-systèmes de l’entreprise

S.I

S.D

S.O

Environnement externe

S.D Système de Décision

S.O Système Opérant

S.I Système d’Information


Sous-système chef de projet

Fig 2.4. Le sous-système chef de projets

Chef de Projet

ConcepteurDéveloppeur Consultant

Expert technique

Supérieur hiérarchique

Finance

Ergonome

Commercial

Chef de projetClient utilisateur

Contrôle de gestion

G.R.H

Juridique

Administratif


Chef de projet et Métiers de l’entreprise

Marketing : Déterminer les besoins des utilisateurs

Production : Créer le produit ou service conformément au besoin

Distribution : Mettre à disposition du client les biens et services produits

Finance : Connaître la situation financière et économique de l’entreprise

Logistique : Fournir les moyens de fonctionnement de l’entreprise

GRH : Sélection, recrutement, formation, rémunération, promotion

SI : Collecter, traiter, mémoriser et diffuser l’information

R&D : Recherche de nouveaux produits ou services, amélioration

Administration : Relations publiques, sécurité, documentation, juridique

DG : Définir stratégie de l’entreprise : objectifs et moyens de les atteindre


Introduction







Bibliographie

AGENDA


Fig 3.1. Relation MOA/MOE

Direction générale

Direction informatique Direction métier 1 Direction métier 2

Chef de projets MOA

Directeur de projets

Chef de projets MOE 1

Chef de projets MOE 2

Coordination

Rôle du chef de projet informatique


Répartition des rôles controversée

Fig 3.2. Répartition des rôles MOA/MOE

MOA MOE MOA MOE

Entreprise A

Mr X Mr Y Mr Z

Relation d’autorité

Expression besoins

SSII

Expression besoins

AMOA

Mr M


Évolution de carrière

Fig 3.3. Évolution de carrière du chef de projet MOE

Expert technique

Chef de projetMOE

Chef de projet MOA Fonction commercial

Directeur de projets


Maîtrise de la dimension instrumentale de la gestion de projet■ Project Control VS Project Management■ Outils de pilotage économique largement améliorables

Compétences des acteurs projet

Maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet■ Le PM bâtit en partie sa légitimité sur sa capacité à trancher les questions techniques ■ Des PM tout-terrains sont difficilement imaginables dans les contextes prégnants des

entreprises modernes

Compréhension des spécificités du projet et adhésion à ses objectifs■ Rôle d’explication aux différents intervenants le contexte, enjeux, objectifs et priorités du

projet■ Sélectionner et adapter les instruments standards en fonction de la cible

Compétence sociale de l’entrepreneur■ Capacité de communication et de leadership ■ Responsabilité de résultats plutôt qu’application de méthodes standards■ Carnet d’adresse, Dons pour « vendre son projet », …


Compétences du chef de projet et types de projets

++++++Compétence sociale de l’entrepreneur

+++++Compréhension des spécificités du projet et l’adhésion à ses objectifs.

+++++Maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet

+++++Maîtrise de la dimension instrumentale du pilotage de projet

Projets àrentabilitécontrôlée

Projets àcoût contrôlé

Les compétences de l’acteur projet

+++ compétence indispensable; ++ compétence nécessaire

Fig 3.4. Compétences du chef de projet et types de projets


Règles issues de l’expérience …

Ne jamais lancer un projet à l’approche ou pendant les vacances d’été

Ne jamais sous-estimer les délais d’études. La règle du tiers : 1/3 études ; 1/3 développement ; 1/3 recette/livraison

Ne jamais sous-estimer l’importance de la communication■ Avec la hiérarchie■ Avec le client■ Avec l’équipe de développement

Ne jamais sous-estimer l’importance de sa participation à la constitution de l’équipe projet

Ne jamais sous-estimer l’importance d’une définition claire des rôles et du mode de coordination MOA/MOE


Les 10 qualités favorisant l’évolution de carrière

1 Connaître les principes du management

2 Savoir gérer un projet

3 Connaître la technique

4 Connaître les métiers de l’entreprise

5 Comprendre la stratégie de l’entreprise

6 Comprendre le choix des projets

7 Savoir conduire le changement

8 Comprendre les contrats

9 Avoir une approche systémique

10 Connaître le droit de l’informatique


Introduction







Bibliographie

AGENDA


GESTION DE PROJET

ETUDES

DEVELOPPEMENT

INTEGRATION

Expression de besoins

Cycle de vie Pilotage

INITIALISATION

ENCADREMENT REALISATION

DIAGNOSTIC

Dossier

spécifications

Contrat

Études

Plan qualitéÉtudes

Produit logicielU

ser guide

Contrat

Réalisation

Plan qualité

Réalisation

DossierRecette

Plan qualitéRecette

Fig 4.1. Cycle de vie et pilotage


Tâches du gestionnaire de projet

Organiser les relations avec les clients ou utilisateurs;

Évaluer les contraintes : coût, délai, qualité;

Établir la planification du processus de production: PERT, GANTT…

Constituer l’équipe projet;

Évaluer les risques;

Établir les points de contrôle : état d’avancement, écart, …;

Gérer la période de fin de projet;


TRIANGLE PROJET

100%

100%100%

QUALITE

DELAICOÛT

Fig 4.2. Triangle projet


Calculer les coûts et faire la proposition financière.

Décomposer le projet en tâches et sous projets ;

Organiser le plan projet et intégrer les jalons ;

Créer et structurer l’équipe projet ;

Planifier les activités et les ressources ;

Tâches du planificateur de projet


Découpage en sous-projets

Lot4RéalisationGestion fournisseurs

Lot3RéalisationGestion clients

Lot2Conception

Lot1Architecture

XXXLot2 Gestion fournisseurs

XXXLot1 Gestion clients

Sous-projetsLotissement du contrat

informatique

Fig 4.3. Découpage en sous-projets


Découpage en tâches

PROJET

APPLICATION

FONCTIONNALITÉ

COMPOSANTUne Tâche :

Produit un livrable : Document, code source, application ;

Affectée à une et à une seule personne : Ingénieur, développeur ;

Consomme des ressources : humaines, financières, techniques ;

A une date de début et une date de fin : prévisionnelle et réelle ;

Produit des résultats contrôlables : consommé, reste à faire, …


Plan projet

Formalise l’ensemble des éléments d’organisation du projet

Chaque phase doit être précisée avec les éléments d’information:■ son objet ;■ sa durée ;■ le lieu d’exécution du travail ;■ son contenu ;■ les technologies utilisées ;■ les remarques ;■ les livrables à produire .

Les principales phases d’un projet informatique :■ Initialisation ; ■ Conception (fonctionnelle, technique et prototypage) ;■ Réalisation ;■ Qualification (documentation, plan de test et tests) ;■ Installation et réception finale ;■ Maintenance et évolution de l’application ;


Intégration des jalons

JALON

PHASE 1

Le jalonnement est imposé par l’identification de contraintes

susceptibles d’influencer les activités du projet :

■ Contraintes contractuelles

■ Contraintes internes

■ Contraintes méthodologiques

PHASE 2 PHASE 3

LIV 1 LIV 2 LIV 3 LIV 5LIV 4


Critères de choix des membres de l’équipe

Les affinités

L’expérience

La compatibilité des tempéraments

La disponibilité

La synergie des profils

La diversité des compétences (débutant, junior, confirmé)

Le nombre (<10 sinon découpage en sous-projets)

La rotation (pour les projet longs entraînant de la lassitude)

Le coût global du projet

La rentabilité du projet


Équipe projet dans une SSII

PDG

Directeur d’agence

Directeur de projet

Ingénieur qualité

Directeur de projet

Chef de projet

Chef deprojet

Chef deprojet

Consultant expert externe

Chef de projet junior

Ingénieur D’études

Responsablefonctionnel

Web Designer

Développeurs

Petit projet

Gros projet

Fig 4.4. Organisation de l’équipe projet dans une SSII


Équipe projet chez le client final

Fig 4.5. Structure matricielle du management par projet

Direction générale

Marketing Production Commerciale finance DRH DSI

Chef deProjet A

ActeursProjet A

ActeursProjet A

ActeursProjet A

ActeursProjet A

Chef de Projet B

ActeursProjet B

ActeursProjet B

Chef de Projet C

ActeursProjet C

ActeursProjet C

ActeursProjet C

ActeursProjet C


Planification des activités projet

Fig 4.6. Diagramme GANTT avec MS Project


Planification des ressources

Une ressource peut être aussi bien humaine que matérielle

Les outils de planification incluent la dimension « ressource »

ll est important de connaître le taux de charge d’une ressource

Fig 4.7. Diagramme Tâche/Ressource avec MS Project


Estimation du coût du projet

Profil Charge en

j/hTarif journalier

Budget / profil HT

Directeur de projet 2 850 1 700Chef de projet 22,25 550 12 238Expert technique 2 500 1 000Ingénieur conc. dev. 76,25 450 34 313RAQ 0,5 850 425Consultant usabilité/market 8 850 6 800Directeur artistique 1 850 850Designer 5 600 3 000Expert HTML 1 550 550TOTAL 118 60 875

Synthèse financière par profil

PhasesCharge totale

en j/h% phase en budget

Budget par phase

HTDéfinition 3,5 5% 2 900Conception 21,75 23% 13 913Construction 68,25 50% 30 738Réception et 11 9% 5 325Déploiement 1 1% 450Maitrise d'œuvre 11,75 11% 6 988Assurance Qualité 0,75 1% 563TOTAL 118 100% 60 875

Synthèse financière globale du projet

Phases Charge totale en j/h

% Phase Directeur de projet

Chef de projet

Expert technique

Ingénieur conc. dev.

RAQ Consultant usabilité/marketing

Directeur artistique

Designer Expert HTML

Définition 3,5 3% 0,25 0,25 0 0 0 3 0 0 0Conception 21,75 18% 0 7,75 2 0 0 5 1 5 1Construction 68,25 58% 0 0,25 0 68 0 0 0 0 0Réception et 11 9% 0 3,75 0 7,25 0 0 0 0 0Déploiement 1 1% 0 0 0 1 0 0 0 0 0Maitrise d'œuvre 11,75 10% 1,75 10 0 0 0 0 0 0 0Assurance Qualité 0,75 1% 0 0,25 0 0 0,5 0 0 0 0TOTAL 118 100% 2 22,25 2 76,25 0,5 8 1 5 1

Répartition des charges en j/h par profil

Fig 4.8. Estimation du coût financier d’un projet


REPLANIFICATION ET PILOTAGE

Contraintes

Coûts Délais Qualitéto t1 tn

Moyens Objectifs

Décision

Système d’information

Ecart

Planification Replanification- Humain- Matériel- Financier- Logiciel

Produire et livrer une application conforme : - au plan qualité prévu- aux besoins évolutifs- à l’échéance prévue- au coût prévu

Fig 4.9. Processus général de re-planification


Réévaluation des chargesEvolution des charges acquises et RAF

par rapport à la charge de référence

0

50

100

150

200

250

300

350

01/08

/2003

15/08

/2003

29/08

/2003

12/09

/2003

26/09

/2003

10/10

/2003

24/10

/2003

07/11

/2003

21/11

/2003

05/12

/2003

19/12

/2003

02/01

/2004

j/h

Charge consommée Charge acquise Charge de référenceCharge révisée totale Charge de Reste à Faire

Consommation de la charge de référence (initiale + avenants)

Charge à faire pour terminer le projet

Charge consommée jusqu'à ce jour et non acquise

Charge acquise jusqu'à ce jour

Évolution de la charge révisée (consommé+RAF)

Pour le passé :– analyser la charge acquise par rapport à la charge consommée et à la charge prévue

Pour le futur :– Regarder comment est planifiée la consommation de charge en RAF. Est-elle compatible avec les

ressources allouées au projet ?

– Analyser si l'écart entre la charge de référence et la charge de reste à faire est réaliste

Fig 4.10. Détermination de l’écart en charge à un instant t


Re-planification des délais

to t1 tn

Durée du projet

t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8 t9

Durée réalisée Tâche 3

Durée prévue Tâche 3 Écart (-)

Vérifier pour chaque tâche :

■ Date de début prévisionnelle et réelle ;

■ Date de fin prévisionnelle et réelle ;

■ Taux d’avancement

Fig 4.11. Re-planification des délais


Périmètre du projet

Tenir précieusement à jour le référentiel d’exigences

Étudier l’impact en charge et en délai de toute nouvelle exigence

Utiliser un outil de traçabilité et de gestion d’exigences

■ Caliber RM ;

■ Doors ;

■ Documentum ;

■ …


Anticiper les risques du projet

Risques liées aux relations client : insolvabilité, interruption du contrat, …

Risques issus de l’entreprise : turn over fréquent, problème de management, indisponibilité de ressources, …

Risques liés aux relations fournisseurs et sous-traitans : non respect des engagements, difficultés financières, …

Risques liés à la zone géographique : instabilité politique, réglementation floues, …

Risques liés à la technologie : technologie risquée, complexité du projet, évolution rapide des technologies, …

Risques liés à la période de lancement : vacances d’été, indisponibilité des ressources, inadéquation de la période de suivi, …


Activités de communication et suivi de projet

Évaluation des risques

Réunions deSuivi projet

Reportingavancement

Déclenchementalertes

Diffusion ficheévénement

Réunion d’examenDe situation

Traitement alertesProjections et

Conséquences futures

Décision

Plan d’actionsMis en oeuvre

Abondant du projet

Préparer la sortie

Replanification et Réévaluation risques

Information despartenaires

Poursuite et respectDes engagements

Fig 4.12. Processus de communication et pilotage de projet


Réception finale du projetContrôles de fin

de mission

Contrôle du CP et RAQ

Examen de la livraison par le comité pilotage

Décision

Fig 4.13. Processus de réception finale du projet

Livraison client

Signature bon livraison

Réception client Décision

Bordereau livraison

Acceptation Définitive

Émission de réserves

Traitement non-conformités

Livrables complémentaires

Signature du PV de recette définitive

Diagnostique et Rapport d’achèvement

Enrichissement de laBase d’expérience

Exploitation


Introduction







Bibliographie

AGENDA


Définition : C’est un contrat par lequel une ou plusieurs

personnes s’obligent envers une ou plusieurs autres, à faire ou à

ne pas faire quelque chose (Code civil)

CONTRAT DE PROJET

Échange de documents

Pourparlers Avant-contratLettre

d’intentionContrat

écrit

Échec de négociation

Fig 5.1. Étapes de négociation de contrat


Clauses et mentions obligatoires du contrat

Identification des parties : dénomination sociale, forme juridique, capital social,

Préambule : activités de chacune des parties

Définitions : glossaire des mots techniques utilisés

Objet : détermination pour chacune des parties droits et obligations

Durée et lieux d ’exécution des prestations

Obligations des parties : obligations des moyens et obligations de résultat

Délais et pénalités de retard : proportionnelles ou forfaitaires

Modalités d’exécution : description des moyens humains et matériel utilisés

Prix, révision de prix et modalités de paiement

Résiliation : règlement des sommes restant dues, confidentialité, …

Responsabilité : responsabilité civile

Garantie : conformité du livrable, vices cachés, correction d’anomalies, …

Propriété intellectuelle : auteur de l’application, titulaires des droits,

Non concurrence, Cessibilité, Territoire, Avenants, Intégralité, …


CHOIX D’INVESTISSEMENTS

HistoriqueLes années 50 et 60 :

- Dépenses = coût d’acquisition du SI - Gains = coût du personnel en moins

Au cours des années 70 : Avec la concurrence asiatique, les investissements, sont orientés outils bureautique et statistiques

Dans les années 80 : SI plus stratégique et choix d’investissement dépendant de critères autres que financiers

A partir des années 90 : Les Objectifs de performances externes (ERP/CRM/SCM) et ceux de performances internes (qualité produit et organisation)

Qu’est ce qui a changé aujourd’hui :- Complexité de l’environnement- Matraquage autour de la dépense informatique (fini l’âge d’or…)- Mixité culturelle


Seuil de rentabilité

Chiffre d’Affaire

Coûts Variables

Marge Sur Coûts Variables

Coûts Fixes

-

=

-

=

CA

CV

MSCV

CF

Résultat

CF : Y=b

MSCV : Y=(a-a’)X

SR

CT : Y=a’x + b

CA : Y=aX

SR

pertes

bénéfices

CF x CAMSCV=

Fig 5.2. Représentation graphique du point mort

- Résultat = 0- MSCV = CF- CA = Coût total


Rentabilité à long terme

La détermination de la rentabilité d’un projet d’investissement relève de trois techniques financières :

VAN : méthode de la Valeur Actualisée Nette

TIR : méthode du Taux Interne de Rentabilité

ROI : méthode du délai de récupération ou pay-back ou Return On Investment


VAN : Valeur Actualisée Nette

Il s’agit de comparer aujourd’hui (en to) les dépenses liées au projet d’investissement au revenus annuels futurs qu’il devrait dégager (R1, R2, …,Rn)

to t1 tnt2 t3 t4

R1

…

R2 R3 R4 Rn

IoFig 5.3. Actualisation des revenues futurs


Introduction







Bibliographie

AGENDA


Un stratège

Un meneur d’hommes

Un conducteur de changement

QUALITÉS DU MANAGER DE PROJET


L’attitude spontanée du PM est la gestion courante

et le respect des principes de coûts, délais et qualité

La vision de l’entreprise performante est celle

de la stratégie définissant les objectifs et

les moyens de les atteindre

Si cette vision n’est pas partagée par le PM,

les malentendus et les conflits d’opinions deviennent

inévitables

SRATÉGE


« Se ménager les atouts par le choix du moment,

du terrain et des moyens » Clausewitz

Logique de la stratégie militaire :■ N’engager la bataille que sur les terrains où l’on a des atouts, sinon

évacuer les positions stratégiquement faibles

■ «Mettre le paquet» sur les positions fortes

■ Maîtriser le destin en préparant les atouts distinctifs et défensifs

sur les positions conquises

Concept stratégie


Objectif : « Traiter de manière optimale, les informations

nécessaires à l’efficacité de son fonctionnement »

Plan informatique stratégique :■ C’est un plan à moyen terme (3 à 5 ans)

■ La MOA et MOE doivent pouvoir estimer les dépenses et les

recette nettes liées aux projets

■ Exemples : informatisation des ressources, application intranet, ERP, …

Plan informatique opérationnel :■ C’est un plan à court terme (1 an)■ Évaluation financière de rentabilité positive (VAN, ROI, …)

Plan informatique


Portefeuille d’activité stratégique

Le portefeuille d’activitéstratégique du BCG

Part de marché relative(ou avantage concurrentiel) (+ ou -1)

Forte Faible

Taux de croissance du marché

Fort

Faible

Vedette (maintenir)

Vache à lait(rentabiliser)

Dilemmes ?(investir/Abandonner)

Poids morts(attendre/abandonner)

Fig 6.1. Le modèle du BCG

+

-Besoins de

liquidités

-+

Génération de liquidités


3 approches d’évaluation de projets :■ Méthodes financières : VAN, TIR, Pay-back (ROI) ;

■ Méthode stratégique : BCG ;

■ Création de valeur aux actionnaires.

3 Lois :■ Productions rapide de cash-flow ;■ Équilibre financier immédiat d’un portefeuille d’activités■ Maximisation à court terme de la valeur des actionnaires

En Résumé…


Processus de décision

Diagnostic interne

Moyens : humains, financiers, matériel, technologique

Diagnostic externe

SWOT : clients, fournisseurs, concurrents, technologie, actionnaires,…

Objectifs

Stratégie de l’entreprise

Plan informatique stratégique

Évaluation financière : VAN, TIR, ROI Projets rentables

Évaluation stratégique : BCG

Prioritaire ?

Plan informatique opérationnel

Projets Non rentables

Projets stratégiques ?

Projets en attenteProjets rejetés

ENTREPRISE ENVIRONNEMENT

Non

Non

Oui

Oui

Fig 6.2. Processus de décision de lancement de projets Mise en œuvre des projets


MENEUR D’HOMMESA Partir de 1900 Vers 1930 Vers 1960 A Partir de 1980

École classiqueDu management

École relationsHumaines

Évolution de l’école Relations humaines Culture entreprise

Homme économique Homme affectif Homme responsable Homme impliqué

Motivé par les Besoins sociaux :Mayo : père des RH

Motivé par des Besoins supérieurs :- Maslow : pyramide

des besoins- Herzberg : Théorie des

Deux facteurs-Mac Gregor : Théories

X et Y

Motivé par des Valeurs partagées :- Ouchi- Peters & Waterman : « le prix de l’excellence »

Motivé par des Besoins inférieurs :Taylor : OSTFayol : POCCCWeber : Bureaucratie

Théorie X (DPO, carotte et bâton) Théorie Y (DPPO)

Théorie Z (projet d’entreprise)

Fig 6.3. Évolution des théories de management


STYLE DE MANAGEMENT (Blake & Mouton)

Souci des résultats

Fig 6.4. Managerial Grid © de Robert R. Blake et Jane S. Mouton

Souci desfacteurs humains

9.11.1

5.5

9.91.9 1.9Style Clubde Loisirs

1.1Management

Appauvri

9.1Style

Autocrate

9.9Style

Intégrateur5.5Style

Juste Milieu


Résistance au changement : cause très connue

d’échec de projets

Culturellement les ingénieurs et les « scientifiques »ne prennent pas au sérieux les sciences humaines…

La conception de la meilleure solution technique, n’amènera pas les utilisateurs à se l’approprier

CONDUCTEUR DE CHANGEMENT


Structure hiérarchique (ou line)

Structure fonctionnelle (ou staff)

Structure hiérarchico-fonctionnelle avec état major (staff & line)

Structure divisionnelle

Structure matricielle

Structures d’organisation


Structure hiérarchique

A

B C

D E F G

Fig 6.6. La structure hiérarchique

Relation d’autorité


Structure fonctionnelle

B C

D E F G

Fig 6.7. La structure fonctionnelle

Relation de conseil


Structure hiérarchico-fonctionnelle avec état major

A

B C

D E F G

Fig 6.8. La structure staff and line

Conseillers


Structure divisionnelle

Fig 6.9. La structure divisionnelle

DG

Division 1 Division 2 Division 3

A B C D

Centres de profit

Structurefonctionnelle


Structure matricielle

Fig 6.10. La structure matricielle

Etc.

XXProduit 3

XXXProduit 2

XXXXProduit 1

Structure temporaire

Etc.DCBAStructure stable


Structure adoptée ?

Technologie

Fig 6.11. Les déterminants de la structure

Déterminantsde la structureCulture sociétale

Type de pouvoir dans l’entreprise Degré de diversification

Des activités

Culture d’entreprise

Niveau de stabilitéde l’environnement

Age de l’entrepriseTaille de l’entreprise


Facteurs du changement ?

Fig 6.12. Les facteurs du changement

Facteurs duchangement

Culture

Stratégie

Organisation

Technologie

Adaptation aux évolutions de l’environnement technologique

(Intégration, ERP)

Adaptation dû à l’évolution du marché, de la concurrence et

de la clientèle

Adaptation aux évolutions de la culture sociétale

Structure et procédures inadaptées au fonctionnement futur de l’entreprise


Causes des résistances aux changements

Fig 6.13. Les causes de résistance au changement

Résistance auxchangements

Structurelles

Individuelles

Collectives

Conjoncturelles

- Synonyme de rupture- Remise en cause des capacités- Perte de points de repères- Perte de pouvoir

- Modification des conditions de travail- Structure interne- Complexité et coût de mise en place (ERP, …)

- Climat social (grève)

- Système de valeurs (rites, symbolesmythes, héros, …)

- Culture d’entreprise


Modèles de conduite du processus de changement

Fig 6.14. Le triangle du changement

S

C F

L’entrée par les structures formelles

L’entrée par laculture

L’entrée par laformation utilisateur

Expérimental

AutoritaireCollectif


Le chef de projet informatique : Didier KUEVIAKOE

Le management, voyage au cœur des organisations : Henry Mintzberg

Gagner en efficacité : Patrick M. Georges

Le management par adhésion : Joël Berger

Management de projet et gestion des ressources humaines : Gilles Garel

BIBLIOGRAPHIE

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