M Banque privée - kiosque-eco.credit-agricole.fr · et d’une banque privée au sein d’un ......

SO

MM

AI R E

Éditorial ............................................................................................................................................................................................................................ 5JACQUES HAFFNER, DIRECTEUR DE LA BANQUE PRIVÉE FRANCE ET INTERNATIONAL, CRÉDIT AGRICOLE S.A.

Comment apprécier la taille du marché de la banque privée ? 7ARMELLE SARDA, DIRECTION DES ÉTUDES ÉCONOMIQUES, CRÉDIT AGRICOLE S.A.

Stratégies et modèles des banques privéesen France et dans le monde ..................................................................................................................................... 23OLIVIER DE DEMANDOLX, DIRECTEUR ASSOCIÉ, MCKINSEY & COMPANY

Le contexte réglementaire et fiscal européen pour la banque privée ............................................................................................................................................................ 35NATHALIE PICARROUGNE, RESPONSABLE DU SERVICE JURIDIQUE

ET FISCAL DE LA BANQUE DE GESTION PRIVÉE INDOSUEZ

PIERRE-HENRI DORON, JURISTE AU SERVICE JURIDIQUE


PHILIPPE DUROYON, FISCALISTE AU SERVICE JURIDIQUE


Les nouvelles attentes des clients privés ...................................................................................... 45ERIC BRAT, PARTNER & MANAGING DIRECTOR, BOSTON CONSULTING GROUP

Quelle proposition de valeurpour la clientèle mass affluent ? ................................................................................................................ 49DANIEL PION, ASSOCIÉ CONSULTING, DELOITTE

Les complémentarités d’une gestion d’actifset d’une banque privée au sein d’un grand Groupe ................................. 57INTERVIEW :

PASCAL BLANQUÉDIRECTEUR DE LA GESTION DE CRÉDIT AGRICOLE ASSET MANAGEMENT

BRUNO CALMETTESDIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT DE LA BANQUE DE GESTION PRIVÉE INDOSUEZ

La collaboration entre banques privéeset banques de réseau, un levier majeur de croissance ............................ 67MARTINA WEIMERTDIRECTEUR, RESPONSABLE DU PÔLE BANQUE PRIVÉE, CAPGEMINI CONSULTING

PHILIPPE POIROT, DIRECTEUR ASSOCIÉ, CAPGEMINI CONSULTING

Service aux lecteurs ............................................................................................................................................................... 76

H O R I Z O N S B A N C A I R E S – N U M É R O 3 3 3 – S E P T E M B R E 2 0 0 7

Banque privée :mutations et défis

P. 01-03 (Sommaire) 26/09/07 9:52 Page 3

4

N U M É R O 3 3 3 – S E P T E M B R E 2 0 0 7

DIRECTEUR DE LA PUBLICATION

J e a n - P a u l B e t b è z e

RÉDACTION EN CHEF

R é m y C o n t a m i n , A r m e l l e S a r d a

SECRÉTARIAT DE RÉDACTION

V é r o n i q u e C h a m p i o n - F a u r e

SUIVI DU FICHIER

publ ica t ion.eco@credi t -agr icole-sa . f r

CONTACTS

C r é d i t A g r i c o l e S . A .75710 Par is Cedex 15 - Fax : 01 43 23 58 60

Internet : h t tp : / /www.credi t -agr icole . f r / rubr ique : k iosque Eco

CONCEPTION - MISE EN PAGES

B l e u c o m m e u n e O r a n g e

RÉALISATION

C A G

IMPRESSION

C r é d i t A g r i c o l e S . A .

«Cette publication reflète l’opinion du Crédit Agricole à la date de sa publication, sauf mention contraire (contributeurs extérieurs). Cette opinionest susceptible d’être modifiée à tout moment sans notification. Elle est réalisée à titre purement informatif.Ni l’information contenue, ni les analyses qui y sont exprimées ne constituent en aucune façon une offre de vente ou une sollicitation commercialeet ne sauraient engager la responsabilité du Crédit Agricole ou de l’une de ses filiales.Le Crédit Agricole ne garantit ni l’exactitude, ni l’exhaustivité de ces opinions comme des sources d’informations à partir desquelles elles ont étéobtenues, bien que ces sources d’informations soient réputées fiables. Le Crédit Agricole ne saurait donc engager sa responsabilité au titre de ladivulgation ou de l’utilisation des informations contenues dans cette publication.»

P 04 a 06 (Edito n°333) 26/09/07 9:53 Page 4

www.credit-agricole.fr

5


L’industrie de la banque privée, qui, par le passé, véhicu-lait plus de clichés qu’elle ne mobilisait les énergies degrands groupes bancaires en dehors de centres spécialiséstels que la Suisse, est aujourd’hui l’objet d’une attention deplus en plus soutenue.

À cela plusieurs raisons :• Le potentiel brut du marché : les particuliers fortunés ou« haut de gamme » sont d’ores et déjà les principaux pour-voyeurs de croissance de l’épargne, et le seront demain plusencore ; à l’horizon 2010, la croissance annuelle des actifsau niveau mondial est évaluée à près de 8 % et ce marchéreprésente près de 85 % de la création d’épargne des parti-culiers en France...• La rentabilité du segment : cette clientèle exigeante estune grosse consommatrice de services et produits finan-ciers ; elle représente donc un relais de croissance et derentabilité pour les banques de détail n’en ayant pasencore exploité tout le potentiel, nonobstant les investis-sements que suppose une telle démarche.En substance, le risque de marginalisation sur le marchéde l’épargne des particuliers est réel pour les institutionsqui ne parviendront pas à être compétitives sur le seg-ment du haut de gamme.

À cet égard, le Groupe Crédit Agricole a mené depuisplusieurs années une politique de croissance active et pro-téiforme :• En France d’abord, où le Groupe tire parti de sa positionde leader bancaire :– Le projet haut de gamme rassemblant les Caisses régio-nales et la BGPI, banque privée du Groupe, permet deproposer à près de 250 000 clients une offre adaptée àleurs besoins, associant l’intensité de la relation commer-ciale de proximité et la technicité de services haut degamme d’avant-garde.

É D I T O R I A L

J A C Q U E S H A F F N E R

DIRECTEUR DE LA BANQUE PRIVÉE FRANCE ET INTERNATIONAL, CRÉDIT AGRICOLE S .A.

/...

P 04 a 06 (Edito n°333) 26/09/07 9:53 Page 5

6


– Parallèlement, le projet banque privée de LCL permettra,une fois achevé, à plus de 80 000 clients de bénéficier d’unservice personnalisé dans des centres de banque privée.• À l’international enfin, où, après plusieurs années decroissance endogène et de multiples acquisitions externes,les principales banques privées du Groupe se situentparmi les l eader s locaux : 1 re banque monégasque,3e banque privée étrangère en Suisse, 3e ou 4e banque pri-vée au Luxembourg...Mais si nous n’entendons pas en rester là, cette expansions’inscrira toujours dans le concept de relation durablecher au groupe : pas de satisfaction de la clientèle sansune stratégie patrimoniale fondée sur le long terme, quiseule permet d’appréhender calmement la volatilité desmarchés, pas de confiance pérenne sans une analyse fineet évolutive des objectifs du client et une gestion d’actifsfondée sur la maîtrise du ratio risque/rendement.

/...

P 04 a 06 (Edito n°333) 26/09/07 9:53 Page 6

7


/...

Définir la taille du marché de la banque privée est un exer-cice délicat. Des cabinets d’études diffusent régulièrement desestimations, mais adoptant des angles d’analyse propres à cha-cun, qui ne permettent pas d’avoir une vision homogène.

Il convient d’abord de définir ce dont on parle.La banque privée fournit des produits et des services sophisti-qués, adaptés à des clientèles « aisées », disposant d’un certainniveau de patrimoine, par opposition à la banque de massequi offre principalement des services de banque du quotidien,des produits d’épargne simple ou du crédit.Le marché peut être défini par sa cible, les clients concernés,leur nombre et leur localisation, ainsi que par les montants enjeu, correspondant aux avoirs de ces clients.Sont distingués habituellement trois ou quatre catégories depersonnes (ou de foyers) aisées, en fonction de leur niveau depatrimoine :• les mass affluents, à la frontière entre la banque privée et labanque de masse ;

L’appréciation de la taille et de l’évolution du marché de la

banque privée repose en grande partie sur des déterminants

macroéconomiques et f inanciers. On constate une variété

d’angles d’analyse possibles et de sources disponibles. Glo-

balement, les patrimoines dans le monde ont connu une vive

progression ces dernières années, grâce à la conjonction de

facteurs favorables. Les États-Unis et l ’Europe de l’Ouest

restent les marchés les plus importants, mais les grands

pays émergents connaissent une croissance rapide.

A R M E L L E S A R D A

DIRECTION DES ÉTUDES ÉCONOMIQUES , CRÉDIT AGRICOLE S .A .

Comment apprécierla taille du marché

de la banque privée ?

P. 07 a 22 (Sarda 1) 26/09/07 9:54 Page 7

8

/... • les high net worth individuals ou HNWI ;• les very high net worth individuals ou VHNWI ;• et parfois les ultra high net worth individuals ou UHNWI.Mais les seuils définissant ces segments (en euros ou en dollarssuivant les cas) sont loin d’être uniformes d’une étude à l’autre(figure 1). De la même façon, les établissements offrant des ser-vices de banque privée définissent des seuils d’éligibilité trèsvariables. Interviennent parfois également des critères de revenu,qui permettent d’identifier de futures clientèles patrimoniales.Les services proposés à ces différents types de clientèles sontdésignés par des termes variés selon le degré de sophisticationoffert : gestion de patrimoine ou gestion de portefeuille, gestionprivée, gestion de fortune ou encore family office.

Au-delà des choix de seuils, la définition même des patri-moines considérés varie en fonction des classes d’actifs quisont retenues (types d’acti fs f inanciers , t i tres non cotés,immobilier ou autres investissements, etc.).On peut par ai l leurs mettre en cause le maintien dans letemps des seuils retenus dans les différentes études. Les évolu-tions du coût de la vie font qu’un millionnaire de 1990 était« plus riche » qu’un millionnaire de 2007. Sans compter qued’après Forbes, le coût de la vie des plus riches croît plus rapi-dement que les prix à la consommation : l’indice CLEWI(1)

(cost of living extremely well index) aurait progressé deux foisplus vite que l’inflation américaine entre 1986 et 2006...


Ultra high networth individuals

UHNWI

Very high networth individuals

VHNWI

High net worth individualsHNWI

Mass affluent

30 à 100 millions

1 à 5 millions

150 000 à 500 000

50 000 à 100 000

LES CLIENTÈLES DES BANQUES PRIVÉESen dollars ou en euros

figu

re 1

(1) http://www.forbes.com

P. 07 a 22 (Sarda 1) 26/09/07 9:54 Page 8

9

Comment apprécier la tai l l e du marché de la banque pr ivée ?A R M E L L E S A R D A

LE MARCHÉ FRANÇAIS : DES POSSIBILITÉSD’ANALYSE NOMBREUSESPour un acteur français, il s’agit d’abord de cerner au mieuxle marché domestique en fonction des seuils d’éligibilité auxservices de banque privée qu’il s’est fixé.Il doit pouvoir également déterminer si un client (ou un pros-pect) appartient à la cible, ce qui n’est pas immédiat dans lamesure où celui-ci souhaite rarement confier tous ses avoirs àun même établissement. Il faut donc pouvoir estimer la for-tune globale de chacun des clients à partir d’indicateurs biensouvent socio-démographiques que des analyses de marchépermettent d’identifier et de pondérer.

Un certain nombre de sources permet de calibrer le marchéfrançais.• Tout d’abord, le tableau d’opérations financières (diffusépar la Banque de France, contrepartie financière des comptesde la Nation) fournit chaque année la valeur du patrimoinef inancier de l ’ensemble des rés idents f rançais , qu’ i l soi tdétenu en France ou à l’étranger, et sa répartition par typed’actifs. L’Insee fournit également des éléments sur le patri-moine non financier, immobilier ou professionnel.Le patrimoine financier des ménages français représentait 3 271 mil-liards d’euros fin 2006, en progression de 8,4 % par an enmoyenne depuis 2002, après un accès de faiblesse en 2000 et2001 lié aux évolutions boursières. Ce patrimoine financier estcomposé à 31 % de dépôts bancaires, 36 % d’assurance-vie,20 % de valeurs mobilières et 13 % de titres non cotés. Le patri-moine non financier, aux trois-quarts immobilier, représentait6 290 Mds€ fin 2006, soit les deux tiers du patrimoine total ; ila crû en un an de 6,5 % après avoir gagné 15,6 % en 2005.• Datamonitor fournit des estimations pour les principauxpays européens des patrimoines « liquides » et du nombred’individus répartis en dix tranches de patrimoine, ainsiqu’un historique et des prévisions. Ainsi, 4,4 millions deFrançais détiendraient entre 50 et 300 k€ de patrimoine et529 000 plus de 300 k€. Le total des actifs des premiers repré-senterait 501 Mds€ et 452 Mds€ pour les seconds. Néan-moins, si ces estimations permettent des comparaisons euro-péennes, leur usage sur le marché français est limité. Les actifsfinanciers considérés sont les actifs « liquides ». Ils excluentnotamment l’assurance-vie, qui représente pourtant un actifde poids dans le patrimoine des Français les plus aisés. Parailleurs, la méthode utilisée est dérivée d’un modèle fondé surla répartition du patrimoine des ménages britanniques, ce quilimite la portée de l’exercice. /...

P. 07 a 22 (Sarda 1) 26/09/07 9:54 Page 9

10

/... • L’enquête patrimoine de l’Insee est une vaste enquête quifournit une image détaillée de l’ensemble du patrimoine desménages français . Son exploitat ion offre des poss ibi l i tésd’analyses très riches sur la répartition des patrimoines dans lapopulat ion et leurs montants , en fonct ion de di f férentscritères socio-démographiques. D’autres enquêtes (ESP deTNS Sofres notamment) fournissent en outre des informa-tions sur les établissements financiers où sont logés les pro-duits financiers détenus.La dernière enquête Insee (2004) nous indique par exempleque le patrimoine moyen total (y compris immobilier) desménages s’élève à 165 k€. Les 60-70 ans ayant un patrimoinemoyen de 305 k€, les professions libérales de 719 k€, les Pari-siens de 352 k€ et les 25 % des Français les mieux rémunérésde 435,5 k€ . El le nous indique également que 85 % desménages ont un patrimoine financier inférieur à 50 k€ et que1,8 million de ménages (7,3 %) possède un patrimoine finan-cier supérieur à 100 k€ (tableau 1).

Ces enquêtes permettent de quantifier et d’analyser le marchéde la banque privée en fonction des seuils d’éligibilité fixés.Toutefois, il convient d’être prudent, car les montants décla-rés par les ménages sont très largement inférieurs à la réalité.Ces enquêtes réclament une série de redressements pour don-ner une image plus conforme des patrimoines. Par ailleurs,plus les ménages sont aisés, moins bien ils sont représentésdans l’enquête du fait de leur faible nombre. La précision desquantifications des marchés haut de gamme, et surtout trèshaut de gamme, en est du coup limitée.• Autre source fréquemment utilisée, les déclarations à l’ISF,qui fournissent le nombre d’assujettis et leur répartition terri-toriale et ce, par tranche d’imposition. La sous-déclarationdes actifs existe vraisemblablement en ce domaine égale-


RÉPARTITION DU PATRIMOINE FINANCIERDES MÉNAGES FRANÇAIS

Patrimoine financier Nb de ménages (milliers) %

< 10 k€ 12 954 52,4 %

10 à 50 k€ 8 140 32,9 %

50 à 100 k€ 1 840 7,4 %

100 à 150 k€ 867 3,5 %

150 à 300 k€ 633 2,6 %

300 à 1 000 k€ 265 1,1 %

> 1 m€ 38 0,2 %

Total 24 738 100,0 %Source : enquête patrimoine Insee 2004, Crédit Agricole

tableau 1

P. 07 a 22 (Sarda 1) 26/09/07 9:54 Page 10

11


ment... La France comptait ainsi près de 457 000 foyers décla-rant plus de 760 k€ de patrimoine en 2006(2), soit un tiers deplus qu’en 2004. La moitié des assujettis se situe dans la pre-mière tranche (de 760 à 1 200 k€). Mais l’immobilier, qui afortement augmenté ces dernières années, constitue vraisem-blablement une large part de leur patrimoine. Par ailleurs,56 % des redevables résident en Ile-de-France (31 % à Paris)et 10 % en région Provence-Alpes-Côte d’Azur.

LE MARCHÉ MONDIAL : DEUX POINTS DE VUEL ’étude du marché mondial permet de positionner la Franceet de déceler les marchés potentiels à l’étranger, pour accom-pagner les clients dans le monde ou saisir des opportunités dedéveloppement.Pour dimensionner les marchés mondiaux de la banque privéeet leurs évolutions, les rapports annuels de Capgemini et Mer-r i l l Lynch(3) (CGML) et du Boston Consult ing Group (4)

(BCG) sont deux sources publiques fréquemment utilisées.Les modèles de quantification des deux cabinets reposent l’unet l’autre sur une démarche de type top-down. La richesse glo-bale de chaque pays est d’abord estimée, puis répartie partranche de patrimoine dans la population à partir de courbesde Lorentz (5). Toute fo i s , s ans ent re r dans l e dé ta i l , l e sméthodes de calcul, notamment de la richesse globale, sem-blent assez différentes.Les résultats décrits par les deux cabinets se distinguent surdeux aspects :• Le périmètre des actifs considérés n’est pas le même : lesactifs couverts par CGML incluent l’immobilier non résiden-tiel et les titres non cotés alors que le BCG n’inclut que lesactifs financiers de type titres cotés en direct ou via la gestioncollective, les dépôts, l’assurance-vie et les fonds de pension.Dans les deux cas, il s’agit à la fois des actifs détenus dans lepays et des actifs offshore.• En terme de présentation, le BCG détaille les actifs finan-ciers totaux, quel que soit le niveau de fortune, et leurs évolu-tions, par zones géographiques et pour certains pays. Il fournitensuite quelques éléments sur le nombre de ménages HNWI.Tandis que CGML présente directement le nombre de HNWI(appa r emment d ’ ind i v idu s e t non de ménage s ) e t l eu r« richesse » ainsi que le nombre d’UHNWI. Pour les deux /...

(2) Source : Direction Générale des Impôts.(3) World Wealth Report 2005 et 2006(4) Global Wealth Report 2005 et 2006(5) La courbe de Lorentz met en relation la proportion x % des ménages les moinsriches et la part y % du revenu total du pays qu’ils reçoivent.

P. 07 a 22 (Sarda 1) 26/09/07 9:54 Page 11

12

/... cabinets, le seuil retenu pour définir les HNWI est de 1 mil-lion de dollars, mais avec des périmètres d’actifs différents.

Ainsi, les informations fournies dans ces deux rapports offrentdes panoramas sensiblement différents, en part icul ier entermes d’évolution du marché.

Le message commun reste que les richesses sont très largementconcentrées dans les pays développés, en Amérique du Nordet en Europe (tableau 2). Le BCG nous indique plus préci-sément (tableau 3) que le Japon est, en dollars, le secondpays en termes d’actifs financiers totaux, loin derrière lesÉtats-Unis. Puis viennent le Royaume-Uni, l ’Al lemagne,l’Italie et la France. La Chine est en 7e position, mais les


Boston Consulting Group Merrill Lynch - Cap Gemini

Actifs : trillions $ Actif % total Actif Nb % total Actif % total Nb % totalNb HNWI : milliers total HNWI HNWI HNWI HNWI

Amérique du Nord 33,2 37,6 3 060 42,4 10,2 30,6 2 900 33,3

Europe 29,2 33,1 > 2 620 > 36,3 9,4 28,2 2 800 32,2

Asie-Pacifique 20,3 23,0 7,6 22,8 2 400 27,6

Amérique latine 2,8 3,2 4,2 12,6 300 3,4

Moyen Orient-Afrique 2,8 3,2 2,0 6,0 400 4,6

Total 88,3 100 25,3 7 220 100 33,3 100 8 700 100Source : Boston Consulting Group - Merrill Lynch - Cap Gemini

tableau 2

ACTIFS F INANCIERS ET NOMBRE DE HNWI DES PRINCIPAUX PAYS

Actifs totaux % Actifs/ Nb de

2005 trillions Rang actifs des actifs habitant ménages Rg nb HNWIde $ monde k$ HNWI

milliers

États-Unis 31,3 1 35,4 105 2 960 1

Japon 11,9 2 13,4 93 825 2

Royaume-Uni 6,6 3 7,4 110 440 3

Allemagne 5,8 4 6,6 71 330 4

Italie 3,6 5 4,1 63 240 7

France 3,6 6 4,1 60 260 5

Chine 2,0 7 2,3 2 250 6

Canada 1,9 8 2,1 59 100 14

Pays-Bas 1,8 9 2,1 112 105 12

Taïwan 1,6 10 1,9 72 210 8

Espagne 1,5 1,7 35 95 15

Suisse 1,4 1,6 193 175 9

Brésil 1,1 14 1,3 6 130 10

Inde 0,6 19 0,6 1 na 18

Russie 0,6 20 0,6 4 na na

Monde 88,3 100 14 7 220Source : Boston Consulting Group, Banque Mondiale

tableau 3

P. 07 a 22 (Sarda 1) 26/09/07 9:54 Page 12

13


actifs financiers restent peu développés au regard du nombred’habitants.Le classement est un peu différent s’agissant du nombre deHNWI en raison de répartitions hétérogènes des richessesparmi les populations. Par exemple, un pays comme l’Arabiesaoudite, qui compte 105 000 ménages HNWI, se retrouve en13e position. En effet, 2,5 % des ménages saoudiens sont mil-lionnaires contre une moyenne de 0,5 % dans le monde. AuxÉtats-Unis, les actifs des millionnaires représentent plus d’untiers des richesses, de l’ordre d’un quart en Europe, mais envi-ron 40 % en Amérique latine et plus de 50 % au Moyen-Orient et en Afrique. Ainsi, l ’analyse des actifs totaux nedonne pas une image tout à fait conforme des marchés de labanque privée.Les deux rapports s’accordent également sur le fait que lemarché présente une croissance solide depuis quelques années.Les perspectives à l’horizon 2010 seraient aussi très positivesen raison d’éléments macroéconomiques et financiers favo-rables. Les grands marchés émergents connaissent des crois-sances rapides.D’après les chiffres du BCG (graphique 2), 2005 a été la qua-trième année consécutive d’accroissement des actifs financiersmondiaux, avec un taux de croissance annuel moyen depuis2001 de 8,1 %. Le total des actifs dans le monde a atteint

71,5

4,8

13,1

19,9

30

1999

88,3

8,4

11,9

29,2

33,2

2005

96,4

9,4

13,4

33,2

34,5

2006

115,8

12,3

16,4

39,1

40,7

2010

86,9

7,7

12,8

29,4

31,8

2004

79

6,7

12,3

25,9

29,5

2003

66,1

5,6

10,7

20,6

25,3

2002

64,7

5,1

9,9

17,9

27,7

2001

68,5

4,8

11,4

18,7

29,4

2000

Moyen-Orientet Afrique

Europe

Japon

Asie Pacifique(hors Japon)

Amérique latine

Amérique du Nord

Trillions de dollars

ÉVOLUTION DES ACTIFS FINANCIERS TOTAUX

(estimation) (prévision)

Source : Boston Consulting Groupe – 2005 et 2006

grap

hiqu

e 2

/...

P. 07 a 22 (Sarda 1) 26/09/07 9:54 Page 13

14

/...


88 300 milliards de dollars fin 2005. L’Europe et l’Asie horsJapon, en particulier l’Inde et la Chine, ont été les régions lesplus dynamiques, à plus de 13 % l’an, tandis que les actifsd’Amérique du Nord et du Japon gagnaient moins de 5 % paran. En Amérique du Nord et en Europe, où les actions repré-sentent respectivement plus de la moitié et un tiers des actifs,les évolutions boursières sont un déterminant majeur de lacroissance des actifs. Au Japon, et plus encore en Chine ou enInde, les actifs liquides dominent encore (autour de 60 % dutotal), le facteur « bourse » est moins important et ce sont sur-tout les plus aisés qui profitent des dynamiques boursières.Les prévisions à l’horizon 2010 font état d’un accroissementtoujours solide des actifs gérés, tout particulièrement dans lesfameux « BRIC » (Brésil, Russie, Inde et Chine) où la croissanceattendue est en moyenne supérieure à 10 % l’an d’ici 2010.Toutefois, il convient d’être prudent quant à ces résultats tantles effets de change sont importants. Si l’expression en dollarsdes actifs a un sens pour un acteur américain, la conversionen une autre monnaie de référence fournirait un paysagequelque peu différent. À titre illustratif, l’examen des évolu-tions des actifs entre 2004 et 2005 en dollars et en monnaieslocales (tableau 4) révèle l’impact défavorable de l’apprécia-tion du dollar en 2005, notamment face au yen et à l’euro,sur les évolutions exprimées en devise américaine. De lamême manière, la comparaison des évolutions du marchéeuropéen en dollars ou en euros (graphique 3) parle d’elle-même quant à l’importance de la monnaie de référence : lacroissance du marché européen atteint 13,9 % exprimé eneuros en 2005 (13,2 % en monnaies locales) contre une baissede 0,8 % en dollars !Un Européen qui détenait 735 k€ en mai dernier était mil-lionnaire en dollars mais il ne faisait pas partie du club s’ildétenait moins de 1,17 millions d’euros en juillet 2001. Par le

CROISSANCE DES ACTIFS F INANCIERSTaux de croissance annuel TCA 2004-2005 (%)moyen des actifs financiers 1999-2001 2001-2005 2005-2010

exprimés en dollars courants (prév.) en dollars en monnaie(%) locale

Amérique du Nord – 3,9 4,6 4,2 4,3 4,1

Europe – 5,2 13,0 6,0 -0,8 13,2

Japon – 13,1 4,7 6,7 – 7,2 5,1

Asie-Pacifique (hors Japon) 3,1 13,3 7,9 8,5 9,7

Amérique latine 8,0 7,5 5,9 12,5 6,7

Moyen-Orient et Afrique 5,1 7,5 5,1 5,8 8,3

Total – 4,9 8,1 5,6 1,5 8,0

tableau 4

Source : BCG - Wealth report 2005 et 2006

P. 07 a 22 (Sarda 1) 26/09/07 9:54 Page 14

15


seul fait du taux de change, un patrimoine en euros gagnaitprès de 14 % sur un an fin 2006, évalué en dollars, aprèsavoir perdu 12 % entre fin 2004 et fin 2005.Malgré un panorama général similaire, les éléments dépeintspar BCG et CGML diffèrent en termes d’évolutions et deperspect ives rég ionales ( tab l eau 5 ) , pour des ra i sons deméthode et de périmètres. Autre exemple de divergence, le nombre de HNWI aurait pro-gressé de 0,9 % entre 2005 et 2004 d’après le BCG et de6,5 % d’après CGML.

LE MARCHÉ DES UHNWIL e BCG et CGML fournissent quelques chiffres sur les per-sonnes très fortunées, mais ce type d’estimation est, à notresens, purement indicatif. Le premier indique que 16 500 ména-ges dans le monde détiennent plus de 50 millions de dollarsd’actifs financiers et 9 000 plus de 100 millions. L’Europecomprendrait d’avantage d’UHNWI (6 000 ménages soit36 % du total) que les États-Unis (5 000 soit 30 % du total) /...

ACTIFS FINANCIERS EN EUROPE ET MONNAIE DE RÉFÉRENCE

30

25

20

15

10

5

0

-5

35

30

25

20

15

10

5

0

1999 2000 2001 2002

taux de variation en $ en % (gauche)taux de variation en € en % (gauche)trillions de $ (droite)trillions de € (droite)

2003 2004 2005

-0,7-3,9-3,7-5,0

3,01,0

14,3

26,0

5,1

12,2

4,3

14,3

actifs financierstaux de variation des actifs financiers

Source : Boston Consulting Group, Crédit Agricole

grap

hiqu

e 3

LES ÉVOLUTIONS DES RICHESSES SELON DEUX ÉTUDES

Variation annuelleActif des HNWI Actif total

moyenne (%)(source CGML) (source BCG)

2004-2005 2005-2010 2004-2005 2005-2010

Amérique du Nord 9,4 7,4 4,3 4,2

Europe 4,9 3,7 – 0,8 6,0

Asie-Pacifique 8,0 6,7 – 1,0 7,2

Amérique latine 11,8 5,9 12,5 5,9

Moyen Orient-Afrique 17,6 7,0 5,8 5,1

Total 8,5 6,0 1,5 5,6

tableau 5

P. 07 a 22 (Sarda 1) 26/09/07 9:54 Page 15

16

/... et l’Asie-Pacifique (y compris le Japon) environ 3 500 ména-ges (21 % du total).Avec un seuil à 30 millions de dollars, MLCG compte 85 400UHNWI et positionne les États-Unis avant l’Europe. Environ41 % seraient en Amérique du Nord, 36 % en Europe et 20 %dans la zone Asie-Pacifique. L’Amérique latine étant la zoneoù la proportion de UHNWI est la plus élevée (2,4 % desHNWI contre une moyenne de 1% et 0,8 % en Europe).

Si l’on s’intéresse à présent aux plus grosses fortunes de laplanète, on peut se pencher sur les listes de Forbes, publiéesen mars de chaque année depuis 1987, qui recensent et clas-sent les milliardaires en dollars du monde entier, sur la based’évaluations des patr imoines totaux, tous types d’act i fsconfondus (y compris les parts d’entreprises , les yachts ,avions, œuvres d’art ou autres).D’après le palmarès de mars dernier, il n’y a jamais eu autantde milliardaires, grâce à de nombreux facteurs économiques etfinanciers propices qui ont favorisés l’émergence de fortunesdans le monde entier. On compte 946 milliardaires dans lepalmarès de 2007, contre 793 en 2006, 587 en 2004. Laconjoncture n’a pas toujours été aussi favorable : ce « club »comptait 21 membres de moins en 2003 (497) qu’en 2002. Lafortune totale des milliardaires s’est réduite entre 2001 et2003, passant de 1 730 à 1 400 milliards de dollars, certainesfortunes ayant plongé avec les bourses. Mais, depuis, l’ac-croissement de ces fortunes a été impressionnant. Le patri-moine cumulé de s mi l l i a rda i r e s r epré s en te un to ta l de3 100 milliards de dollars soit 1,8 fois plus qu’en 2003...Ces classements illustrent fort bien les mouvements des mar-chés financiers et de l’économie mondiale. Les évolutions dunombre de milliardaires par pays, parmi les 300 premiers duclassement Forbes (tableau 6), font ressortir :• la prééminence des États-Unis et dans une moindre mesure desgrands pays européens, alors que le Japon a perdu de sa grandeur ;• les crises en Asie ou en Amérique du Sud ont réduit un cer-tain nombre de fortunes dans ces pays ;• l’année 2000 a vu l’apparition, notamment en Europe et auJapon, de quelques milliardaires qui n’ont pas résisté à lachute boursière des valeurs technologiques ;• les monarchies pétrolières sont présentes dans les classe-ments malgré la faible taille de ces économies ;• dans les années récentes, de grandes fortunes sont apparuesdans des zones émergentes jusque-là peu présentes dans lesclassements : en Russie, dans les pays d’Europe centrale et del’Est, en Inde ; à l’exception notable toutefois de la Chine


P. 07 a 22 (Sarda 1) 26/09/07 9:54 Page 16

17


dont le premier milliardaire n’est qu’à la 390e place (un rési-dent de Hong Kong) et le suivant en 407e position (peut-êtreen raison d’une difficulté d’évaluation des fortunes) ; • enfin, des places à forte activité offshore concentrent unnombre élevé de milliardaires relativement à leur taille (HongKong, Taïwan, Suisse).

LE MARCHÉ SOUS L’ANGLE DES ACTIFS GÉRÉSPAR LES WEALTH MANAGERSLes informations décrites par le BCG et CGML présententles richesses détenues par les résidents des différents pays oudes grandes zones géographiques. Un autre point de vue /...

NOMBRE DE MILLIARDAIRES PAR PAYS PARMILES 300 PREMIERS DU CLASSEMENT FORBES

1996 2000 2005 2007

Amérique du Nord 86 75 115 104

Allemagne 38 42 33 28

Royaume-Uni 5 9 8 10

Espagne 1 2 4 10

France 12 16 10 8

Scandinavie 5 7 10 8

Italie 6 6 6 6

Suisse 9 12 7 5

PECO 0 0 1 3

Autres Europe 9 12 8 10

Europe 85 106 86 81

Russie 0 0 15 29

Arabie saoudite 5 4 6 7

Israel 1 4 4 6

Autres AMO 8 9 7 9

Afrique/Moyen-Orient 13 17 17 21

Hong Kong 14 11 9 11

Japon 29 37 17 8

Taïwan 6 7 4 4

Singapour 3 3 4 3

Australie 1 6 2 2

Asie développée et Australie 53 63 35 27

Inde 2 7 7 15

Autre Asie en développement 39 8 9 6

Asie en développement 41 15 16 21

Amérique latine 22 25 16 13

Fortune totale des 300 (milliards de $) 912 1 389 1 673 2 325Source : Forbes

tableau 6

P. 07 a 22 (Sarda 1) 26/09/07 9:54 Page 17

18

/... consiste à examiner non plus la source des richesses mais lesplaces où les actifs sont gérés. À partir des actifs déclarés parles gérants de fortune, la Swiss Bankers Association (6) (SBA)fournit les parts de marché des pays (graphiques 4 a et b).

Sous cet angle, la Suisse fait partie du trio de tête en raisondu poids de la gestion offshore dans les actifs sous gestion. LaSuisse est le premier « centre international » de gestion privéeavec, d’après la SBA, une part de marché de 28 % sur lesfonds offshore. Ces fonds sont estimés par le BCG à 5 900 mil-liards de dollars, soit 6,7 % des actifs totaux (et 23 % desactifs des HNWI). Cette proportion a diminué par rapport à2004 (7 % des actifs). D’après le BCG, les actifs gérés offshoreont crû faiblement pour les raisons suivantes :


41 10 9 8 7 7 18

États-Unis Royaume-Uni

Suisse Japon Allemagne France Autres

PARTS DE MARCHÉ DANS LES ACTIFS SOUS GESTION EN 2004

Source : Suisse Bankers Association

grap

hiqu

e 4a

28 15 15 13 8 8 4 3

Suisse Caraïbes Luxembourg Îles anglo-normandes

Londres New YorkMiami

Hong Kong Singapour

PARTS DE MARCHÉ DANS LES ACTIFS OFFSHORE EN 2005

Source : Suisse Bankers Association

grap

hiqu

e 4b

(6) Wealth management in Switzerland, Industry trends and strategies, January 2007.

P. 07 a 22 (Sarda 1) 26/09/07 9:54 Page 18

19


• Près de la moitié des actifs détenus à l’international est sousforme liquide, moins rentable que les titres, car les investis-seurs recherchent la sécurité plutôt que des rendements éle-vés. La valorisation des stocks a ainsi été limitée.• Certaines régions, dont une partie importante des richessesest gérée à l’étranger comme le Moyen-Orient (26 % de larichesse est gérée offshore), offrent désormais des opportunitésd’investissement attractives onshore.Le déclin du marché offshore européen au profit de l’Asie est sou-vent débattu. Des amnisties fiscales et la directive européennesur la taxation de l’épargne ont en effet réduit l’attrait de cesplaces offshore pour les Européens. D’après une enquête d’IBMBusiness consulting(7), la question n’est pas tout à fait tranchéeauprès des banquiers interviewés. Mais c’est Singapour, et nonplus la Suisse, qui est considérée comme la place offshore présen-tant le potentiel de croissance le plus élevé, les autres grandesplaces européennes étant derrière Hong Kong (tableau 7).

Toutefois, les éléments qui pèsent sur l’activité offshore desplaces européennes ne concernent que les investisseurs euro-péens. Rien n’indique que les fortunes nouvelles, notammentd’Asie, ne trouvent pas d’attrait, en particulier en terme d’ex-pertise, aux places européennes (Laksmi Mittal, 5e fortunemondiale en dollars d’après Forbes, ainsi que quelques autresmilliardaires indiens, résident à Londres).

LES VARIABLES ÉCONOMIQUES ET FINANCIÈRES,DÉTERMINANTS MAJEURS DU MARCHÉS ’il est difficile d’avoir une vision précise du marché de labanque privée, il est indéniable que les variables macroécono-miques et financières en sont des déterminants fondamentaux.Elles façonnent largement le marché mondial et ses évolutions. /...

(7) European Wealth and Private Banking Industry Survey 2005.

QUELS SERONT LES CENTRES OFFSHORE DONT LES ACTIFS DE BANQUE PRIVÉECONNA ÎTRONT LA CROISSANCE LA PLUS ÉLEVÉE D ’ IC I DEUX ANS ?

2005 2007

Suisse 1 Singapour

Singapour 2 Suisse

Hong Kong 3 Hong Kong

Royaume-Uni 4 Royaume-Uni

Luxembourg 5 Luxembourg

Iles Caïman 6 Iles Caïman

Bahamas 7 BahamasSource : IBM Business Consulting

tableau 7

P. 07 a 22 (Sarda 1) 26/09/07 9:54 Page 19

20

/... Les résultats décrits ci-dessus sont à l’image de la répartitiondes richesses dans le monde et de la croissance des économies :60 % des richesses, exprimées en dollars, sont produites auxÉtats-Unis et en Europe de l’Ouest, 70 % en incluant le Japon(graphique 5). Mais la dynamique de croissance la plus fortese situe dans les pays émergents, en particulier en Asie émer-gente où la taille de la population et les rythmes de croissancetraduisent un formidable potentiel (graphiques 5 et 6).

Revenons ici sur les effets des conversions en dollars aux tauxde change courants. L’Asie en développement ne représenteque 10 % des produit s intér ieurs bruts (PIB) nominauxconvertis en dollars. Mais, en corrigeant la valeur des PIB desdistorsions de taux de change en termes de pouvoir d’achat(en PIB en Parité de Pouvoir d’Achat : 1$ PPA permettantd’acheter la même quantité de biens en Chine qu’aux États-Unis), le poids de l’Asie en développement dans l’activitémondiale est équivalent au cumul de l’Amérique du Nord etde l’Europe. Dit autrement, un million de dollars permetd’acheter plus de biens en Chine qu’aux États-Unis ; un mil-lionnaire (en dollars) chinois est « plus riche » qu’un million-naire américain. Cela conduit à s’interroger sur le choix duseuil définissant les populations aisées suivant les pays consi-dérés.


Amérique latine

Asie développée

Europe de l’Est

Amérique du Nord

Europe de l’Ouest

Asie endéveloppement

Afrique-MO14 %

9 %

54 %

4 %6 %7 %6 %

5 %6 %

10 %

14 %

5 %

30 %

31 %

7 %7 %

26 %

11 %

7 %

20 %

22 %

POPULATION PIB nominal(dollars)

PIB PPA

RÉPARTITION DE LA POPULATION ET DE L’ACTIVITÉDANS LE MONDE EN 2006

Source : Economic Intelligence Unit – Thomson financial

grap

hiqu

e 5

P. 07 a 22 (Sarda 1) 26/09/07 9:54 Page 20

21


Une conjonction d’éléments favorables a permis à l’ensembledes régions du monde de connaître des évolutions très posi-tives depuis 2003 en matière d’accumulation et de valorisa-tion des richesses.• Les évolutions des prix des matières premières, en particu-lier du pétrole, ont donné une large aisance financière auxpays producteurs et ont contribué à l’enrichissement d’unepartie de leur population. D’après le FMI, l’indice des prix del’ensemble des matières premières a gagné 22,5 % par an enmoyenne entre 2002 et 2006.• L’immobilier, dont les prix ont connu des croissances trèsvives dans certains pays, a constitué une autre source d’enrichis-sement : en Espagne et au Royaume-Uni, par exemple, les prixont progressé en moyenne de 13 % par an depuis début 2000.• Les progressions des bourses jusqu’en 2006 ont contribué àaccroître la valeur des portefeuilles d’actions. Ceux-ci sont géné-ralement plus développés en Amérique du Nord et en Europe del’Ouest que dans les pays émergents. Ils sont également plusimportants dans les patrimoines des populations les plus richesqui ont donc été les premiers bénéficiaires de ces mouvements.• L’indice boursier mondial fourni par Thomson financial fait étatd’une progression moyenne des bourses de 21 % sur un an fin2006, avec des performances très positives dans la plupart des pays,en particulier dans les zones émergentes : + 64 % en Chine, + 43 %en Inde, + 66 % en Russie, + 34 % en Pologne par exemple.Le marché de la banque privée apparaît ainsi comme un domaineparticulièrement porteur, car en croissance soutenue partoutdans le monde et en émergence rapide dans de grands payscomme les « BRIC », dont les potentiels paraissent immenses. /...

7,9

9,4

8,6

6,9

7,7

6,7

4,3

5,44,9

5,75,54,8

2,7

4,5

5,5

4,0 4,04,6

2,4 2,5 2,3

1,32,12,2

2,6

1,4

3,3

5,34,9

5,45,56,06,0

CROISSANCE ÉCONOMIQUE (PIB EN VOLUME) DANS LE MONDE (%/AN)

Asieen dévt

CEI PECO MoyenOrient

Afrique

2000-2005 2007-20082006

Amériquelatine

Monde Asienouvt dév

ÉtatsUnis

ZoneEuro

Japon

Source : FMI, World Economic Outlook Database, April 2007

grap

hiqu

e 6

P. 07 a 22 (Sarda 1) 26/09/07 9:54 Page 21

22

En tendance, les perspectives de croissance économique res-tent bonnes, en particulier dans les pays les plus « jeunes », etles facteurs favorables à la progression des marchés de la ges-tion de fortune subsistent. Cependant, la crise de cet étérévèle les risques que recèle ce panorama. Le métier de labanque privée est par nature exposé aux chocs et aux cyclesque subissent les marchés financiers et l’économie mondiale.


/...

P. 07 a 22 (Sarda 1) 26/09/07 9:54 Page 22

23


Stratégies et modèlesdes banques privées

en France et dans le monde

L a banque privée constitue l’un des métiers les plus dyna-miques du secteur financier et devrait le rester dans les années àvenir. Ses fondamentaux en effet apparaissent aussi solides quedurables, avec une marge opérationnelle représentant 37 % duproduit net bancaire (PNB), des besoins en capitaux propresrelativement faibles par rapport à d’autres métiers bancaires, untaux de croissance deux fois plus élevé que dans la banque dedétail, et des perspectives d’évolution très favorables.Le marché partage également cette perspective optimiste, enva lor i sant l e s banques pr ivée s en Europe avec des PER(price/earning ratio) de 15, à comparer aux multiples de 10ou 12 appliqués aux banques universelles et aux banques dedétail. Les récentes transactions ou cotations de banques pri-vées confirment d’ailleurs l’appétit des investisseurs pour desacteurs spécialisés sur ce métier.Est-ce à dire pour autant que tout est pour le mieux dans lemeilleur des mondes ? Certes, l’environnement est porteur, /...

Très rentables et fortement valorisées par les investisseurs,

les activités de banque privée offrent toutes les apparences

de la « niche financière » par excellence. Pourtant, si sédui-

sant soit-il, ce tableau d’ensemble se révèle trompeur tant il

masque de disparités et d’écuei ls : singularité du marché

français, écarts considérables de performance entre acteurs

et entre modèles économiques, dif f icultés à exporter les

réussites nationales... Un état des lieux détaillé atteste que la

performance à venir ne s’obtiendra pour les grands acteurs

qu’au prix de choix stratégiques déterminants.

O L I V I E R D E D E M A N D O L X

DIRECTEUR ASSOCIÉ , MCKINSEY & COMPANY

P. 23 a 34 (Demandolx 2) 26/09/07 9:55 Page 23

24

/... mais les acteurs de la banque privée en France et dans lemonde doivent faire face à plusieurs défis :• un marché français où le succès n’a rien d’assuré, dominépar les banques universelles, en concentration et de plus enplus concurrentiel avec l’arrivée de nouveaux entrants ;• des écarts de performance importants, entre les acteurs euro-péens d’une part, et les business models de l’autre, qui mena-cent de s’accentuer dans les années à venir ;• des difficultés pour les acteurs européens à rééditer leurréussite à l’international et à atteindre une taille critique.Dans ce contexte, les acteurs les plus performants devront pro-céder à des choix stratégiques pour ajuster leur proposition devaleur en matière de produits comme de services, pour se doterdes capacités à servir et à conseiller au mieux leur clientèle, etpour optimiser leur modèle opérationnel afin d’améliorer leurgestion d’actifs et de réduire leurs coûts opérationnels.

UN MARCHÉ FRANÇAIS TRÈS CONCURRENTIELET EN CONCENTRATION Entre 2001 et 2005, le marché français de la banque privée aconnu une profonde restructurat ion. La domination desbanques universelles s’est renforcée, leur part de marché(1) pas-sant de 50 % à 60 %, au détriment des banques privées tradi-tionnelles, qui ne représentent plus que 10 % du marchéen 2005 (cf. graphique 1).


Assureurs / CGPI(ex : Axa, AGF)

Banque Privée étrangère(ex : JP Morgan, UBS)

Banque Privée traditionnelle(ex : Rotschild, Lazard,banque du Louvre)

Banque Universelle(ex : BNPP, SG, CA)

< 2 %

~ 30 %

~ 20 %

~ 50 %

< 2 %

100 % = ~ €130 Mds ~ €210 Mds

~ 30 %

~ 10 %

~ 60 %

TCAM

13 %

– 5 %

13 %n.a.

16 %

20052001

ÉVOLUTION DES PARTS DE MARCHÉ EN FRANCE PAR TYPES D’ACTEURS

%, marché des 20 premiers acteurs de la banque privée en France

Source : McKinsey

grap

hiqu

e 1

(1) Marché estimé sur les actifs on-shore des 20 premiers acteurs de la banque pri-vée en France


25

Stratégies e t modèles des banques pr ivées en France e t dans le mondeO L I V I E R D E D E M A N D O L X

Cette évolution est propre à la France. Dans la plupart despays européens, la part de marché des banques universelless’est érodée, passant en moyenne de 75 % en 2001 à 70 % en2005, du fait de la croissance plus élevée des banques privéestraditionnelles et des banques d’investissement ces trois der-nières années.Les évolutions de la structure du marché français ne reflètentcependant pas la supériorité d’un modèle par rapport à unautre. Ils résultent d’un faisceau de phénomènes. Les banquesuniverselles ont gagné du terrain grâce au mouvement deconsolidation et de regroupement de banques privées qu’ellesont engagé, davantage que par leur développement orga-nique. Mais, dans le même temps, des acteurs étrangers sontsortis du marché, d’autres y sont entrés, les banques privéeset les maisons de gestion traditionnelles sont montées enpuissance, et de nouveaux intervenants, comme les sociétésd’assurance ou les acteurs en ligne, sont arrivés sur le marchépatrimonial.Les banques universelles. Elles ont activement participé aumouvement de consolidation du marché. BNP Paribas a ainsirenforcé sa position en acquérant Dexia banque privée, pre-mière opération de croissance externe sur ce marché de labanque en France. Les autres banques universelles, en particu-lier les groupes mutualistes, ont regroupé les diverses banquesprivées indépendantes qu’el les possédaient afin de mieuxstructurer leur of f re de gest ion pr ivée . Par exemple , lesCaisses d’Épargne ont créé en 2005 la Compagnie 1818 enmettant en commun des métiers de gestion de fortune issus deVega Finance, Ixis Private Capital management, Crédit Fon-cier Banque, Stratus et l’ancienne banque SanPaolo rebaptiséeBanque Palatine ; le Crédit Mutuel Arkéa a regroupé, en sep-tembre 2005, sous l’enseigne de la Banque Privée Européenne(BPE) des activités jusqu’alors disséminées dans différentesentités (Fédéral Finance, BPE, Espace Patrimoine Conseil,réseau Arkéa).Les banques universelles ont en effet un réservoir de crois-sance important et naturel dans leurs propres réseaux. LCL aainsi identifié 110 000 clients ayant plus de 300 000 eurosd’actifs financiers à investir, représentant environ 50 milliardsd’euros d’actifs, et pouvant être transférés à la banque privéed’ici 2010 afin de se voir proposer des conseils et des servicesplus adaptés. Chaque année, 6 000 des 7 000 clients supplé-menta i res de BNP Par ibas banque pr ivée , sont i s sus duréseau, mais ils ne représentent que 40 % du flux des actifsnouveaux. La plupart des banques ont ainsi mis en place dessystèmes de coopération et de partage des revenus (souvent /...


26

/... partagés à 50/50 entre les réseaux et la banque privée) pourfaciliter ces transferts.Les banques privées étrangères. Le paysage des banques pri-vées étrangères s’est profondément modifié en France ces der-nières années. HSBC et ABN Amro ont renforcé leurs dispo-sitifs, en intégrant les banques privées indépendantes qu’ellesavaient laissées relativement autonomes jusqu’ici (fusion entrela banque du Louvre, CCF banque privée, Banque Eurofin, etHSBC republic France pour HSBC en 2003 ; fusion de OBCet de NSMD pour ABN Amro en 2005).De nouveaux acteurs étrangers, notamment suisses, sont éga-lement entrés sur le marché, souvent de façon organique,comme Pictet en 2004, la banque Mirabaud en 2003 ou Lom-bard Odier Darier Hentsch en 2001. Ces mouvements peu-vent s’expliquer par le besoin des banques privées établiesdans des centres de gestion offshore de trouver de nouveauxrelais de croissance pour faire face à une croissance annuelleinférieure de 8 points de pourcentage par rapport aux marchésonshore.Les acteurs étrangers comme Fortis ou OBC, déjà présents surle marché français, ont également adapté leur positionnementpour développer une clientèle plus jeune et plus entrepreneu-riale, marché de plus en plus concurrentiel. Ainsi, Fortis,six ans après son arrivée en France, a développé le concept du« Fortis House » au cœur de Paris, qui regroupe la banque pri-vée et la banque commerciale dans une même entité afin defournir une solution de conseil global répondant aux besoinsdes entrepreneurs.La période a également été marquée par plusieurs mouve-ments en sens inverse avec les « sorties » de plusieurs acteurseuropéens importants, montrant à quel point il est difficile depénétrer le marché français. En entrant sur le marché françaisen 1999, Deustche Bank affichait l’objectif ambitieux d’at-teindre 100 000 clients et l’équilibre financier en cinq ans.Deux ans p lus ta rd cependant , e l l e n ’ava i t pas réus s i àconquérir plus de 10 000 clients. Consciente qu’elle n’attein-drait pas ses objectifs, Deutsche Bank a décidé de se retirer dela banque privée en 2002 et a vendu NFMDA à Oddo en2003. De même, ING Private banking a vendu ses activités àBarclays en 2005, deux ans après son entrée. Les banques privées traditionnelles. Dans ce contexte, lesbanques privées traditionnelles se sont développées sur lemarché français en se concentrant sur une offre de gestionattract ive (par exemple , la Compagnie Financière E. deRothschild a connu une croissance organique de 17 % par anentre 2001 et 2005, passant de 3,8 à 10 milliards d’encours), en



27


élargissant leur offre à des produits de crédit (ex : OddoGestion Privée qui obtient le statut de banque en février2007) ou en procédant à de petites acquisitions (par exemple,la Banque Martin Maurel, qui s’est emparée de la Financièrede l’Adou en 2007 et de MPM à Monaco).Les nouveaux entrants. Étant donné l’importance des pro-blématiques d’épargne et de placements en France, les assu-reurs, comme Axa, AGF et Groupama, se sont égalementdotés de structures de gestion privée en 2003 pour aider leursréseaux d’agents et lutter à armes égales avec les banquiers. Ilsoffrent ainsi des services de gestion sous mandat pour leursclients aisés, notamment les patrons de PME qui jouissentd’une forte proximité avec les agents, et ciblent souvent desclients disposant de plus de 150 000 euros d’actifs financiers,voire de 500 000 euros pour Axa. Enfin, il convient de noterl’émergence d’acteurs internet qui ont connu de réels succèsen commercia l i sant des produits d’épargne patr imoniale(Assurance-vie, Sicav), comme Symphonis, filiale du CréditMutuel Arkéa (437 mill ions d’euros d’encours f in 2005),Boursorama (327 millions d’euros d’encours fin 2005), qui afusionné avec la Caixa Bank France en 2006 pour profiter deson réseau d’agences, ou des cabinets de courtages ou deCGPI. Le poids de ces acteurs est encore marginal, et reposesur une proposition de valeur très différente de celle desbanques privées classiques, mais il pourrait accélérer un mou-vement de baisse tarifaire (cf. graphique 2, infra). /...


28

DES ÉCARTS DE PERFORMANCE IMPORTANTSENTRE ACTEURS ET ENTRE BUSINESS MODELSDans ce contexte de restructurations, il est intéressant d’ana-lyser la performance économique des acteurs et d’identifier lesmodèles gagnants du futur.En 2005, la rentabilité des banques privées en Europe est trèsattractive, la marge opérationnelle (résultat d’exploitation /actifs gérés) atteint 37 points de base (pdb). Ces chiffres glo-


PRINCIPAUX ACTEURS DANS LA BANQUE PRIVÉE EN FRANCE

Banques Principales opérations de M & AActifs sous gestion €mds 2005(estimations)

2005

BNP Paribas Banque Privée

Dexia Banque Privée France

BGPI

Crédit Mutuel

HSBC PB France

SG Private Banking

Barclays Private Bank

Cie Fin. E. de Rothschild

JP Morgan PB

UBS Wealth Management

Banque Populaire

Rothschild et Cie Gestion

Compagnie 1818

Oddo Gestion Privée

Lazare Frères Gestion

Crédit Suisse (France) PB

Fortis Gestion Privée

Martin Maurel

Axa Gestion Privée

AGF Private Banking

• Acquisition de Dexia PB en 2007

• 2004, CIC Banque Privée qui coordonne les entités régionales ; 2005, BPE rassemble les entités dédiées à la banque privée d’Arkéa• Consolidation de Banque du Louvre, CCF Banque Privée internationale, Banque Eurofin, HSBC Republic France en octobre 2003

• Acquisition de ING Ferri & ING PB en 2005

• Acquisition de Llyods Bank France en 2003 et Dolfi Finance en 2006

• 2006 : BPSD est intégrée dans Natixis

• 2005 : création de Compagnie 1818**, intégrée dans Natixis in 2006• Acquisition de Delahaye Finance (1997), Pinaton SCA (2000) et Cyril Finance (2005)

* Inclus les actifs des clients affluents (>225 mln€)** Compagnie 1818 regroupe les activités banque privée de Vega France, San Paolo (Banque Palatine) et Crédit Foncier

49,1 52,1*

20,0

Banque de Neuflize OBC • Fusion OBC & Neuflize en 200524,0

18,0

12,0

11,7

10,0

7,0

6,0

5,8

5,4

5,0

5,0

4,5

4,0

2,0

2,0

2,0

1,0

0,8

3,0

Source : Rapports annuels, presse, McKinsey

grap

hiqu

e 2

/...


29


baux masquent cependant des écarts de performance impor-tants entre les acteurs et entre les business models.• Des écarts entre les acteurs. Les meilleures banques affichentune marge opérationnelle de 58 pdb, tandis que les acteurs dudernier quartile ne dépassent pas les 10 pdb, certains subis-sant même des pertes. Les revenus expliquent principalementcet écart : les meilleurs arrivent à générer des revenus de123 pdb, alors que les acteurs du dernier quartile ne sont qu’à80 pdb – un écart de 33 % ! Les écarts sur les coûts opération-nels sont nettement plus faibles : 65 pdb pour les meilleurs àcomparer à 70 pdb pour les moins performants.• Des écarts entre les business models. Les banques universellesenregistrent les marges opérationnelles les plus élevées, à41 pdb. Elles profitent d’une offre produits très large, d’unmix clients favorable entre la gestion de fortune et la gestionde patrimoine, et d’une base de coûts plus faible car ellesbénéf ic ient d’économies d’échel le plus importantes . Lesmarges opérationnelles des banques privées traditionnellessont plus faibles, à 27 pdb. Elles souffrent d’une base de coûtsplus importante et d’économies d’échelle moindres, qu’unetarification plus élevée que celle des banques universelles nesuffit pas à compenser (cf. graphique 3). /...

RENTABILITÉ DES ACTEURS EN EUROPE PAR MODÈLE ÉCONOMIQUEMarge bénéficiaire en points de base des actifs gérés, 2005

1133422741

8664617558

Banquesuniv.

onshore

Marge bénéficiaire

BPtrad.

onshore

Banquesuniv.

offshore

BPtrad.

offshore

Banquesd’invest.

7892

10610898

Banquesuniv.

onshore

Marge sur revenus

BPtrad.

onshore

Banquesuniv.

offshore

BPtrad.

offshore

Banquesd’invest.

Cœfficient d’exploitation675964

81

57

Banquesuniv.

onshore

Coûts sur revenus

BPtrad.

onshore

Banquesuniv.

offshore

BPtrad.

offshore

Banquesd’invest.

grap

hiqu

e 3

Source : McKinsey Private Banking Economic Survey, 2005


30

/... Ces différences de rentabilité s’expliquent à la fois par leschoix stratégiques des acteurs sur leurs clients cibles, par leuroffre de produits et de services, par la productivité des ban-quiers privés et par leur modèle opérationnel.• Rentabilité par segment de clients. Les banques privéessegmentent leurs clients sur la base de leurs actifs financierssous gestion, en fixant un seuil de 150 000 euros pour accéderà une « offre patrimoniale » et de 1 million d’euros pour une« offre grande fortune ». Le segment des clients patrimoniaux(actifs sous gestion inférieurs à 1 million d’euros) constitue lesegment le plus rentable (59 pdb), mais il a connu la crois-sance des actifs la plus faible (+ 2 % par an) en 2005. À l’op-posé, le segment des très grandes fortunes (actifs sous gestionsupérieurs à 1 million d’euros) se caractérise par une margeopérationnelle beaucoup plus faible (15 pdb), du fait de l’in-tensité concurrentielle sur ce segment et des coûts plus élevéspour le servir. Ce segment a cependant connu la croissanced’actifs la plus élevée (+ 22 %) en 2005. Cette différence derentabilité explique pourquoi les banques d’investissement,focalisées sur les très grandes fortunes, affichent une rentabi-lité nettement plus faible. Les banques universelles et lesbanques privées traditionnelles bénéficient pour leur partd’un mix client plus équilibré (cf. graphique 4).• Offre de produits et de services. Sans surprise, les produitsd’investissement représentent toujours environ 80 % des reve-nus des banques privées. Au-delà de la gestion des valeursmobilières traditionnelles, il est bien sûr important de pou-voir offrir les produits en forte demande, comme les produitsstructurés (+ 160 % entre 2004 et 2005), les hedge funds(+ 76 % entre 2004 et 2005) et l’immobilier (+ 58 %).Sur l’offre de gestion traditionnelle, il importe de convaincreles clients de la valeur de la gestion sous mandat, plus ren-table (121 pdb de revenus par rapport à 87 pdb pour les man-dats d’exécution et 100 pdb pour les mandats de conseil),mais qui ne représente que 24 % des actifs gérés. L’offre degestion de fonds est également en augmentation par rapport àl’offre traditionnelle de gestion sous mandat, et représenteaujourd’hui 30 % des actifs. La proposition de valeur de l’ar-chitecture ouverte, qui permet aux clients d’accéder aux pro-duits les plus performants, s’impose peu à peu à toutes lesbanques . P lus de l a moi t i é des fonds d i s t r ibués par l e sbanques privées aujourd’hui sont des fonds externes. Cepen-dant, l’accès aux fonds les plus performants ne sera bientôtplus un critère de différenciation. Le développement d’uneoffre innovante de gestion et de services (par exemple, lacapacité à trouver des solutions intelligentes aux questions



31


d’ordre patrimonial) pourrait s’avérer un levier important derecrutement de nouveaux clients.Enfin, l’offre de crédit a d’abord été utilisée pour conserver larelation client, en particulier par les banques universelles,mais elle représente aujourd’hui environ 10 % des revenus, etconstitue un relai de croissance pour les banques privéestradit ionnel les qui ne proposent pas encore ces serv ices(cf. graphique 5).• Productivité des gérants de fortune. Les écarts de produc-tivité entre les gérants de fortune sont considérables. Les plusperformants génèrent huit fois plus de revenus que les moinsbons (2,6 millions d’euros contre 338 000 euros). De plus,60 % seulement des banques considèrent que leurs banquiersprivés ont une connaissance suffisante de l’ensemble des pro-duits et des services que la banque peut offrir pour mener desconversations constructives avec leurs clients les plus sophisti-qués. Enfin, le turnover des banquiers atteint maintenant10 % et devient un sérieux problème. De nombreux acteurs

Actifs sous gestion

Banquesuniverselles

Sociétésde gestion

Assurance

Banques privéestraditionnelles

Acteursétrangers

Clientèletrès fortunée

3 millions

Clientèlefortunée

1 million

150 000

Clientèlepatrimoniale

CARTOGRAPHIE DES DIFFÉRENTS SEUILS D’ENTRÉE PAR TYPE D’ACTEUR

BANQUE PRIVÉESAINT DOMINIQUE

SGPRIVATE

BANKING

CICBANQUEPRIVÉE

BREDBANQUEPRIVÉE

LCLBANQUEPRIVÉE

BNPPARIBASPRIVATEBANK

LACOMPAGNIE

1818BANQUIERS

PRIVÉS

LACOMPAGNIEFINANCIÈRE

E. DEROTSCHILD

CCRCHEVRILLON

PHILIPPE

SYCOMOREGESTIONPRIVÉE

CHOLETDUPONTFINANCE

ETPATRIMOINE

AXA

UBS

FINAMA AGFPRIVATEBANK

BARCLAYSPRIVATEBANK

LOMBARD ODIERDARIER HENTSCH

MERRILLLYNCH

CRÉDITSUISSE

PICTET

HSBCPRIVATEBANK

NEUFLIZEOBC

ABN AMRO

JPMORGANPRIVATE BANK

FORTISBANK

MEESCHAERTGESTIONPRIVÉE

BGPINDOSUEZ

BPE

grap

hiqu

e 4

Source : presse, rapports annuels

/...


32


doivent revoir leur politique de recrutement, de conservationet de développement de leurs talents, qui représentent un deséléments différenciants de leur stratégie.• Modèle opérationnel. Pour les acteurs du secteur, les coûtsopérationnels (coûts de structure, de back office et de gestiond’actifs) représentent environ 55 % de la base de coûts totale.Le choix de mutualiser des plateformes opérationnelles et degestion entre les différentes entités de la banque universelleou entre les différents pays de la banque privée, devient unlevier important pour contenir cette base de coûts. Beaucoupd’acteurs ne réussissent cependant pas à capter l’ensemble deces synergies potentielles. On peut par exemple observer desdoublons pour de nombreux services qui pourraient êtremutualisés, tels que la recherche macroéconomique, la sélec-tion de fonds tiers, la construction de portefeuilles cibles oules décisions d’allocation d’actifs stratégiques. Il existe égale-ment un potentiel de mutualisation des coûts et des plates-formes informatiques sur les outils de front office (CRM,logiciel de gestion, outils de transactions) ou de back office(ex. UBS).

Points de base (des actifs gérés)Banques

universellesonshore

Autresuniverselles

onshore

Banquesuniverselles

offshore

Autresuniverselles

offshore

Moyenne

européenne

Investissements

Prêts

Montaged’assurance

/Produitsstructurés

Marge totalesur revenus

RÉPARTITION DE LA MARGE SUR PNB PAR MODÈLE ÉCONOMIQUE

76 78 88 84 80

11 4 11 4 10

11 26 7 4 10

98 108 106 92 100

Source : McKinsey Private Banking Economics Survey, 2005

grap

hiqu

e 5

/...


33


/...

DES RÉUSSITES DIFFICILES À EXPORTERPOUR LES ACTEURS EUROPÉENS La plupart des acteurs français et européens se développentde façon active à l’international, qui représente maintenantune part significative des actifs sous gestion : 60 % pour BNPParibas, 84 % pour la Société Générale en 2006. Tradition-nellement, la stratégie de croissance à l’international combineune politique d’acquisitions ciblées pour entrer sur le marchéet un développement organique. Certains acteurs qui dispo-sent de marques et des franchises globales, comme UBS ouCrédit Suisse, se concentrent plutôt sur une politique volon-tariste d’expansion organique à l’international afin de garantirune offre de produits et de services sophistiquée et cohérentepartout dans le monde.Cependant, beaucoup de banques privées ont rencontré desdifficultés pour développer des franchises importantes à l’in-ternat ional . Le volume tota l des act i f s sous ges t ion desbanques privées peut dissimuler des positionnements concur-rentiels très différents selon les marchés. Les acteurs euro-péens, par exemple, se caractérisent souvent par une franchiseforte et une position très solide sur leur marché intérieur,auxquelles s’ajoutent des positions beaucoup plus faibles surcinq ou dix autres marchés, souvent peu rentables. On peutnoter que certaines stratégies d’expansion internationales ontconduit à un échec. Ces expériences ont souvent reproduit lemême modèle : après avoir acheté à un prix très élevé unebanque privée située en-deçà de la taille critique, ces acteursn’ont pas réussi à redresser la banque ou n’ont pas vouluinvestir de façon systématique pour arriver à faire croître leursactifs de façon sensible. Pour parer à ce risque, adopter desbusiness models très focalisés peut permettre d’accélérer lacroissance, mais cela va souvent de pair avec un sacrifice surla rentabilité. À l’évidence, développer une banque privéed’envergure internationale relève de la gageure et même desbanques jouissant de franchises globales, comme UBS ou Cré-dit Suisse, n’ont pas encore réussi à devenir rentables sur tousles marchés où elles sont présentes. Les banques privées euro-péennes devront donc choisir entre renforcer leur position pardes acquisitions ou se concentrer sur un nombre plus restreintde marchés et s’appuyer sur leurs avantages compétitifs.

* * *Les acteurs de la banque privée en France et à l’internationalsont aujourd’hui confrontés à des choix stratégiques décisifs.Ont-ils tranché la question de leur positionnement et de leurproposition de valeur, plutôt que d’essayer de servir tous les


34

/...


clients privés dans tous les pays ? Ont-ils identifié les marchéssur lesquels se développer en priorité ? Sont-ils en train d’ins-taurer, au sein de leur organisation, une culture de perfor-mance offrant des perspectives de développement attrayantespour leurs talents ? Proposent-ils une offre de gestion diffé-renciante ?Bien qu’il soit presque impossible d’enregistrer des pertes surun métier aussi rentable dans le secteur bancaire, la capacité àtrouver des réponses à ces questions pour satisfaire clients etsalariés permettra d’accentuer la différence entre les meilleurset le reste du secteur.


35


Le contexte réglementaireet fiscal européen

pour la banque privée

L e métier de la banque privée est à la croisée de réformestechniques de grande ampleur portant à la fois sur la banquemais aussi sur l’ingénierie patrimoniale : il repose en effetessentiellement sur l’articulation de différents codes, à savoirle code monétaire et financier, le code civil, le code des assu-rances, le code de commerce, le code général des impôts, cha-cun d’entre eux ayant été ou étant en pleine refonte, s’agis-sant des personnes physiques.

LA FORMALISATION DE LA RELATION CLIENTR appelons qu’avant le troisième millénaire, les relationscontractuelles banques privées-clients en France ont long-temps fait exception aux règles régissant les rapports clas-siques des consommateurs avec leurs prestataires de servicesbancaires, celles-là reposant essentiellement sur la traditionorale et la confiance. /...

Ces dernières années, le paysage juridique et fiscal de la rela-

tion client-banquier privé s’est transformé. Le cadre régle-

mentaire et légal s’est complexifié dans un souci de protec-

tion encore plus large des intérêts du consommateur. Il en est

résulté une évolution de fond de la relation client, tant pour la

vente de produits que pour le conseil, qui doivent désormais

être formalisés. Par ailleurs, s’adaptant aux nouvelles réalités

sociologiques, la France a réformé en profondeur le droit des

successions et des libéralités, et devrait continuer d’alléger le

coût de la transmission entre générations.

N A T H A L I E P I C A R R O U G N E

RESPONSABLE DU SERVICE JURIDIQUE ET FISCAL DE LA BANQUE DE GESTION PRIVÉE INDOSUEZ

P I E R R E - H E N R I D O R O N

JURISTE AU SERVICE JURIDIQUE ET FISCAL DE LA BANQUE DE GESTION PRIVÉE INDOSUEZ

P H I L I P P E D U R O Y O N

FISCALISTE AU SERVICE JURIDIQUE ET FISCAL DE LA BANQUE DE GESTION PRIVÉE INDOSUEZ

P. 35 a 44 (Picarrougne3) 26/09/07 10:13 Page 35

36

/... Face à l a soph i s t i c a t i on e t à l a d i f fu s ion de s p rodu i t sd’épargne, lesquels requièrent des exigences accrues d’infor-mation, de conseil et de transparence des coûts, deux princi-pales innovations sont apparues ces dernières années :• d’une part, en France, l’obligation de la diffusion systéma-tique de la convention de compte à tout nouveau client votéepar le Parlement français en 2003 (Loi Murcef) et,• d’autre part, au sein de l’UE, le vote de deux directives com-munautaires affectant le métier de banque privée : la directivecommunautaire 2004/39/CE sur les marchés d’instrumentsfinanciers (MIF), transposée en France par l ’Ordonnancen° 2007-544 du 12 avril 2007 et la directive européenne du9 décembre 2002 sur l’intermédiation en assurance, transpo-sée en droit français par la loi du 15 décembre 2005.L’harmonisation des réglementations bancaires et financièresau niveau européen des dernières années se traduit par uneréforme profonde du cadre réglementaire et un encadrementtrès marqué de la relation banque-client, nécessitant uneadaptation de la part des professionnels dans de nombreuxdomaines.Ainsi, pour l’année 2007, les établissements bancaires agissantcomme intermédiaires en assurance se sont mis en conformitéavec les dispositions de la loi du 15 décembre 2005 sur l’in-termédiation en assurance et devront, pour le 1er novembre,répondre aux obligations issues de la directive sur les marchésd’instruments financiers (directive MIF).

La banque privée, intermédiaire en assuranceLe banquier privé est souvent aussi intermédiaire en assu-rance. Il doit donc se conformer aux nouvelles obligationsspécifiques issues de la directive 2002-1992 du 9 décembre2002 sur l’intermédiation en assurance(1), laquelle harmoniseet réglemente le statut d’intermédiaire en assurance au niveaueuropéen.Cette réglementation répond aussi à l ’internationalisationcroissante de la diffusion des contrats d’assurance.La directive prévoit une obligation d’immatriculation de tousles intermédiaires à un fichier national(2) mis en place depuisle 31 janvier 2007.L’intermédiaire est aujourd’hui défini par l’article L. 511-1du code des assurances comme « toute personne qui, contre


(1) Directive transposée en France par la loi n°2005-1564 du 15 décembre 2005,portant diverses disposi t ions d’adaptat ion au droi t communautaire dans ledomaine de l’assurance.(2) Tenu et mis à jour par « L’Organisme pour le Registre des Intermédiaires d’Assu-rance ».


37

Le contexte rég lementaire e t f i scal européen pour la banque pr ivéeN A T H A L I E P I C A R R O U G N E , P I E R R E - H E N R I D O R O N , P H I L I P P E D U R O Y O N

rémunération, exerce une activité d’intermédiation en assuranceou en réassurance », c’est-à-dire qui « présente, propose ou aideà conclure des contrats d’assurance ou de réassurance ou réalised’autres travaux préparatoires à leur conclusion ».Parmi les différentes catégories d’intermédiaires en assuranceproposées par l’article R.511-2 du code des assurances, lesbanques privées sont généralement courtiers, lesquels ne sontsoumis à aucune obligation contractuelle de travailler exclusi-vement avec une ou plusieurs entreprises d’assurance(3).Les dispositions les plus novatrices portent sur l’informationdu souscripteur, particulièrement en ce qui concerne l’adé-quation du produit d’assurance à ses propres besoins. L’inter-médiaire doit dorénavant motiver son conseil par écrit avantla conclusion d’un contrat d’assurance.Il s’agit là, à l’instar des dispositions de la directive MIF, derenforcer l’information et la protection du consommateur.L’art ic le L. 520-1 du code des assurances , dispose a ins iqu’avant la conclusion de tout contrat d’assurance, l’intermé-diaire doit indiquer au souscripteur éventuel s’il est ou nonsoumis à une obligation contractuelle d’exclusivité vis-à-visd’une ou plusieurs entreprises d’assurance. Le cas échéant,l’intermédiaire doit informer le souscripteur éventuel « qu’ilpeut lui être communiqué, à sa demande, le nom des entreprisesd’assurance avec lesquelles il travaille ».Ces informations doivent être données par écrit(4), et mises àla disposition du client, lequel doit y avoir facilement accès.Enf in, l ’ intermédia i re doit , avant la conclus ion de toutcontrat, préciser « les exigences et les besoins du souscripteuréventuel ainsi que les raisons qui motivent le conseil fourniquant à un produit d’assurance déterminé. Ces précisions quireposent en particulier sur les éléments d’information communi-qués par le souscripteur éventuel, sont adaptées à la complexitédu contrat d’assurance proposé ».Ce nouveau régime juridique de l’intermédiation en assuranceconduit à une formalisation de l’information et du conseil quipréexistait et se traduit par une nouvelle pratique de commer-cialisation des contrats d’assurance par les banques.

La directive MIFEnsuite, la directive 2004/39/CE sur les marchés d’instru-ments financiers (MIF), transposée en France par l’Ordon- /...

(3) Alors que les banques de réseaux ont pu prendre le statut de mandataires d’as-surance mandatés par une entreprise d’assurance avec ou sans obligation contrac-tuelle de travailler exclusivement avec une ou plusieurs entreprises d’assurance.(4) Sur support papier ou tout autre support durable.


38

/... nance n° 2007-544 du 12 avril 2007(5), constitue une impor-tante innovation pour le secteur des marchés financiers. Elleest applicable aux entreprises d’investissement, aux établisse-ments de crédit fournissant des services d’investissement et/oumenant des activités d’investissement, aux marchés réglemen-tés et aux Multilateral Trading Facilities (MTF).L ’harmoni sa t ion voulue par l a MIF, v ia un « pas sepor tunique » européen pour les marchés d’instruments financiers,consiste à offrir à tout prestataire de services d’investissementun minimum de formalités tout en renforçant la protection deses clients.La directive MIF impose aux prestataires de services d’investis-sement des exigences très vastes, parmi lesquelles des mesuresvisant à détecter et à prévenir les conflits d’intérêt, des règlesde conduite extrêmement détaillées pour la fourniture de ser-vices d’investissement à des clients, des obligations d’exécuterles ordres aux conditions les plus favorables pour le client (bestexecution), des règles de traitement des ordres des clients, desrègles en matière de transparence avant et après négociation.Plus spécifiquement, l’approche de la relation avec la clientèlede détail de la MIF, très inspirée du modèle britannique, esttout aussi essentielle que les objectifs de transparence desmarchés et des coûts.La nouvelle formalisation de la distribution des instrumentsfinanciers issue de la directive MIF requiert en pratique,notamment pour les banques privées, la classification desclients et des instruments financiers ainsi qu’un renforcementde l’évaluation et de la connaissance des clients, avec unenécessaire obligation d’archivage.• La classification des clients et des produitsLes règles de conduite qui s’appliquent aux établissements decrédit varient selon que le client appartient à la catégorie declients de détail, à la catégorie de clients professionnels ou àla catégorie des contreparties éligibles.Les clients pourront demander le bénéfice d’un régime deplus grande protection : c’est le droit « d’opt-in » ; un clientprofessionnel peut souhaiter ainsi bénéficier de la protectiondes clients de détail. Le client de détail pourra exercer undroit d’« opt-out » pour se placer sous le régime moins protec-teur du client professionnel.En outre, dans l’ensemble des produits entrant dans le champd’application de la MIF, doivent être distingués les produitscomplexes et les produits non complexes.


(5) A laquelle il convient d’ajouter notamment l’arrêté du 15 mai 2007 portanthomologation des modifications du règlement général de l’Autorité des MarchésFinanciers.


39


• Évaluation des clientsPlusieurs niveaux d’évaluation des clients sont imposés par laMIF, en fonction de la nature du client et en fonction de lanature du service offert par l’entreprise.Les services de conseil en investissement et de gestion de por-tefeuille nécessitent que le banquier se soit assuré du caractèreadéquat de ce service. Ce test d’adéquation (ou suitability test)impl iquera en par t icu l i e r de recue i l l i r une informat iondétaillée sur la connaissance et l’expérience du client par rap-port au produit proposé, lui permettant d’appréhender lesrisques liés, une information sur sa situation financière (reve-nus, actifs, investissements...) et sur ses objectifs d’investisse-ment (durée d’investissement, but de l’investissement, profilsde risque...).Cette évaluation préexistait avant la MIF dans le cadre del’obligation de conseil du banquier mais elle est consolidéepar la MIF car le banquier doit s’abstenir de recommanderdes produits qui pourraient être jugés inadéquats.En ce qui concerne les autres services d’investissement, le pres-tataire de services d’investissement devra évaluer le caractèreapproprié du service à fournir, c’est-à-dire l’expérience et laconnaissance du client par rapport aux instruments concernés.Si la contrainte est moindre en matière de test, il s’agit surtoutd’informer le client du caractère inapproprié du service le caséchéant, mais pas de refuser le service si le client le souhaite. Enfin, l’exécution simple (execution only), possible pour desproduits non complexes, est réalisée à l’initiative du client etne requiert pas d’évaluation particulière de ce client. Toute-fois, celui-ci doit, préalablement, avoir été informé de l’ab-sence d’évaluation liée à ce mode d’exécution ainsi que del’absence de protection.La relation privilégiée qui existe entre le banquier privé,formé à la fourniture de conseils, et son client permettra d’as-surer le recueil des informations détaillées sur sa situation etses objectifs. Le banquier privé devra mettre en place les dis-pos i t i f s pe rmet tant de fo rma l i s e r l e s é changes en t re l econseiller et le client pour justifier que les diligences ont étéréalisées et que le conseil apporté satisfaisait au test de carac-tère adéquat des produits proposés.La directive MIF entraînera de nouvelles règles de conformitéfinancières, mais également des opportunités réelles pour affi-ner la connaissance des clients et valoriser une offre qui leurdonnera une visibilité toujours meilleure.Les banquiers français envisagent d’aller encore plus loin ense conformant à un code de bonne conduite proposé par lesénateur Delmas-Marsalet. /...


40

/... LES NOUVEAUTÉS EN GESTION DE PATRIMOINE Au plan européen, une première pierre a été posée en matièrede fiscalité de l’épargne, portant sur les intérêts des place-ments de source européenne, avec la mise en place d’un prin-cipe d’information réciproque entre États membres. De plus,la France a harmonisé favorablement la fiscalité des place-ments de source française et européenne.De même, une jurisprudence récente du Conseil d’État, enréintroduisant en matière fiscale la notion de fraude à la loi(6)

d’application plus générale et moins encadrée que celle rele-vant de l’article L 64 du Livre des procédures fiscales, rap-proche la notion d’abus de droit français de celle rendue parla Cour de justice des Communautés européennes(7).Au plan français, les dernières années écoulées ont été parti-culièrement riches tant au niveau juridique que fiscal, lestextes législatifs s’adaptant à la réalité sociologique française.L’ensemble des dispositions autorisent désormais des schémasde transmission favorables, avec d’éventuels sauts de généra-tion aussi bien au civil qu’au fiscal, sécurisant et facilitant lestransmissions au sein des familles (y compris recomposées),organisant la transmission des entreprises familiales et proté-geant le conjoint survivant.L’ensemble de ces textes permet à la France de s’inscrire posi-tivement dans un contexte européen concurrentiel. Ainsi, àtitre d’illustration et de symbole, afin d’améliorer la compéti-tivité fiscale de la France, le seuil du bouclier fiscal instauréfin 2005(8) serait ramené de 60 % (plus prélèvements sociaux)à 50 % (y compris les prélèvements sociaux) dans le cadre duprojet de loi proposé en juillet 2007.

Droit de la transmission à titre gratuitLes objectifs de la loi du 23 juin 2006, entrée en vigueur au1er janvier 2007, visent à donner davantage de liberté pourpermettre à chacun d’organiser sa future succession, accéléreret simplifier le règlement des successions.Ces mesures civiles ont été accompagnées d’un dispositif fis-cal favorable.En matière de droit des successions, l’introduction du mandatà effet posthume permet à une personne de désigner de sonvivant un ou plusieurs mandataires (personnes physiques ou


(6) Arrêts CE Janfin N°260050 27/09/06 ; Persicot n° 284565 28/02/07 ; Bank ofScotland n° 283 314 29/12/2006.(7) Arrêt CJCE Cadburry Schweppes 12 septembre 2006.(8) L’ensemble des impôts payés (IR payé en année n+1, ISF payé en année n) nepeuvent excéder 60 % des revenus de l’année précédente ; à défaut, exercice d’undroit à restitution en année n +1.


41


morales) afin d’administrer après son décès son patrimoinesuccessoral (par exemple, l’entreprise) pour le compte et dansl’intérêt d’un ou plusieurs héritiers identifiés (héritier inca-pable, mineur ou majeur).Privant l’héritier du droit d’administrer lui-même ses biens, lemandat à effet posthume doit être justif ié par un intérêtsérieux et légitime au regard de la personne de l’héritier.En matière d’indivision, les règles de gestion se sont considé-rablement assouplies puisque la nouvelle loi prévoit qu’ungrand nombre de décisions de gestion courante pourrontdésormais être prises à la majorité des deux tiers des droitsindivis, alors que l’unanimité était auparavant requise danstous les cas.Par ailleurs, les cas d’indivision devraient être moins nom-breux à l’avenir car la loi prévoit qu’en cas de réduction d’unelibéralité excédant la quotité disponible, celle-ci se fera, saufexceptions, en valeur et non pas en nature. Ainsi, au lieu dedevoir restituer une partie du bien, l’héritier concerné pourradédommager ses co-hérit iers en numéraire, au besoin enempruntant.En matière de libéralités, la loi élargit le champ d’applicationdes libéralités successives (graduelles et résiduelles). Les sub-s t i t u t i on s f i d é i c ommi s s a i r e s , r eb ap t i s é e s « l i b é r a l i t é sgraduelles », prévues par le code civil prévoient que le dona-teur (le disposant) impose au gratifié (le grevé) une doublecharge, celle de conserver le bien et celle de le transmettre, àson propre décès, à une autre personne désignée par le dispo-sant (second gratifié).Les libéralités graduelles – naguère peu pratiquées et réservéesà un cercle familial très restreint – sont ainsi désormais pos-sibles, quels que soient les liens de parenté entre le disposant,le grevé et le second gratifié. De plus, la loi dispose que lesecond gratifié est réputé tenir ses droits du disposant.La loi peut apporter ainsi une solution intéressante pour latransmission à un enfant handicapé ou sans descendance.Si le legs de residuo était déjà connu de la jurisprudence et sonrégime fiscal – favorable – établi(9), les donations de residuofaisaient en revanche l’objet d’un vide juridique. La loi dejuin 2006 comble cette lacune en définissant désormais cettelibéralité.Ainsi, les donations résiduelles ou de residuo imposent à leurbénéficiaire la charge de transmettre le bien, mais non de leconserver. /...

(9) BO 7 G-2-70 ; Doctrine administrative 7 G-2121 n°18, 15 décembre 1991.


42

/... Sur le plan fiscal, depuis le 1er janvier 2007, lors de la trans-mission consécutive au décès du disposant, la fiscalité deslibéralités successives a été harmonisée et s’inscrit dans lalogique civile. Ainsi, le premier bénéficiaire est redevable desdroits de mutation à titre gratuit sur l’actif transmis dans lesconditions de droit commun. Le second bénéficiaire n’est luiredevable d’aucun droit. Au décès du premier bénéficiaire,l’actif transmis est taxé d’après le degré de parenté existantentre le disposant et le second bénéficiaire.La valeur imposable et le régime fiscal applicable sont déter-minés en se plaçant à la date du décès du premier gratifié.Toutefois, les droits acquittés par le premier bénéficiaire sontimputés sur les droits dus par le second gratifié.Mesure phare de la réforme introduisant le pacte sur succes-sion future, un héritier réservataire majeur peut, pour les suc-cessions ouvertes depuis janvier 2007, renoncer par avance àexercer une action en réduction contre une libéralité portantatteinte à sa réserve.La nouvelle loi encadre fortement la formulation d’une tellerenonciation. À peine de nullité, la renonciation doit être éta-blie par un acte authentique spécifique par deux notaires pré-cisant les conséquences futures pour le renonçant et l’infor-mant hors la présence des autres intéressés.Cette renonciation peut être révoquée dans des conditionsparticulières tenant à la situation matérielle du renonçant(état de besoin) ou à l ’attitude du bénéficiaire envers lui(crime ou délit contre sa personne).La renonciation à l’action en réduction ne constitue pas unelibéralité soumise aux droits de mutations à titre gratuit.Enfin, le champ d’application des donations-partages est considé-rablement élargi. Désormais, il est possible d’effectuer une dona-tion-partage au profit de tous les héritiers présomptifs, des descen-dants de degrés différents (donations « trans-générationnelles »).La dona t ion t r an s -géné ra t ionne l l e cons t i tue au s s i unegrande nouveauté e t introdui t l e saut de générat ion enmatière de libéralités. Elle permet une donation directe auxpetits-enfants sur la part de réserve de leur propre père oumère, enfant du disposant. L’enfant concerné devra consen-tir dans l’acte de donation à ce que ses propres descendantssoient allotis en ses lieux et place, totalement ou en partie.Autre nouveauté enfin, dans le cadre de la donation-par-tage, les tiers pourront désormais être allotis d’une entre-pr i se explo i tée sous forme de soc ié té (par t s soc ia le s ouactions) lorsque le donateur exerce une fonction de diri-geant dans la société. Cette possibilité n’existait jusqu’icique pour l’entreprise individuelle.



43


En cas de donation-partage faite à des descendants de degrésdifférents, les droits sont désormais liquidés en fonction dulien de parenté entre l’ascendant donateur et les descendantsallotis.Parallèlement, le dispositif « Dutreil », réaménagé à plusieursreprises et instaurant un régime d’exonération partielle dedroits d’enregistrement à t itre gratuit (10) à 75 %, permet,moyennant la signature d’engagements collectifs et indivi-duels et le maintien d’un actionnariat stable, d’organiser latransmission familiale à moindre coût ; la loi de finances rec-tificative pour 2006 y a apporté de nouveaux assouplissements(engagement collectif réputé acquis sous conditions, certainesrestructurations autorisées pendant la phase d’engagementcollectif ou individuel).Le projet de loi prévu pour juillet 2007 envisage la suppres-sion des droits de succession au profit du conjoint survivantet /ou du partenaire lié au défunt par un pacte civil de solida-rité et augmenterait de façon importante les abattements enligne directe pour les successions et donations (150 000 €/enfant /donateur) avec suppression de l’abattement global(11)

de 50 000 €.

Cession à titre onéreux (vente, apport)En matière de vente d’entreprises, le législateur a introduit unmécanisme d’exonération de plus-values de cession (les prélè-vements sociaux restant dus).Ce mécanisme d’exonérat ion comporte en réa l i té deuxdispositifs :• Un dispositif général valant tant pour les sociétés non cotéesque pour les portefeuilles de valeurs mobilières, permettantsous certaines conditions au redevable d’être exonéré d’impôtsur les plus-values au-delà de huit ans de détention, le délaine commençant à courir qu’à partir du 1er janvier 2006.Les schémas de restructuration adoptés actuellement intègrentd’ores et déjà ces mesures d’exonération pour permettre l’op-timisation des cessions ultérieures.• Un dispositif transitoire applicable dès maintenant aux ces-sions effectuées depuis le 1er janvier 2006 et, sous certainesconditions, autorisant les dirigeants de PME partant à laretraite et vendant leur entreprise à bénéficier d’une exonéra-tion d’impôt de plus-value.Plusieurs précisions et assouplissements ont été récemmentapportés par l’administration fiscale(12). La cessation des fonc- /...

(10) Art 787 B du CGI.(11) Applicable uniquement en matière de succession.(12) Instruction 5 C 1-07 du 22 janvier 2007.


44

/... tions et le départ à la retraite du dirigeant peuvent intervenirdans les douze mois suivant ou précédant la cession. Lesmembres du groupe familial et, le cas échéant, les co-fonda-teurs de l ’entreprise cédée pourront bénéficier du mêmerégime d’exonération dès lors qu’ils vendent leur participationau même moment que le dirigeant.Ces dispositions relatives à une transmission à titre gratuit età titre onéreux pourront sous certaines conditions être articu-lées dans certains schémas de LBO(13) et ouvrent de nouvellesperspectives.


(13) « Leverage buy out ».


45


Les nouvelles attentesdes clients privés

UN GRAND NOMBRE DE CLIENTS PRIVÉS,PAS TOUJOURS LOCALISÉS OÙ ON LES ATTEND

L es études menées annuellement par le Boston ConsultingGroup indiquent que les cl ients privés, détenant plus de1 million de dollars de patrimoine financier, représentent0,5 % des foyers dans le monde. Cette proportion est trèsvariable selon les pays. Ainsi, certains pays ont une propor-tion particulièrement forte de foyers disposant d’un patri-moine financier élevé : 6,0 % aux Emirats Arabes Unis ; 5,3 %au Koweït et en Suisse ; 5,2 % au Qatar et 3,1 % à Singapour.Cette proportion de 0,5 % correspond à plus de 7,2 millionsde foyers dans le monde. Parmi ceux-ci, plus de 65 % résidentdans cinq pays : les États-Unis, 2 950 000 foyers ; le Japon,825 000 foyers ; le Royaume-Uni, 440 000 foyers ; l’Alle-magne, 330 000 foyers ; la France, 260 000 foyers. La Chinerecenserait 250 000 foyers disposant d’un patrimoine de plusde 1 million de dollars, proche du top 5 (cf. tableau 1).

TROIS COMPORTEMENTS DISTINCTSCARACTÉRISENT LES CLIENTS PRIVÉSN os études récentes réalisées par entretiens auprès d’unpanel de clients privés conduisent à identifier trois types decomportements des clients privés. Chaque catégorie a desattentes spécifiques vis-à-vis des établissements financiersqu’ils ont choisis. /...

Suivant les études récentes menées par le BCG, les attentes

des clients privés sont en constante évolution : plus auto-

nomes et moins délégataires, ces clients se caractérisent par

une compétence financière croissante, un nombre de rela-

tions financières élevé, une attention forte à l’équité tarifaire

et une forte loyauté. Les institutions financières qui réussi-

ront à combiner compétence de conseil, performance finan-

c ière , qua l i té e t tar i f ica t ion d isposeront d ’un avantage

concurrentiel durable vis-à-vis de cette clientèle.

E R I C B R A T

PARTNER & MANAGING DIRECTOR, BOSTON CONSULTING GROUP

P. 45 a 48 (Brat4) 26/09/07 10:14 Page 45

46


OÙ SONT LES CLIENTS PRIVÉS ?Foyers « millionnaires » en % du nombre total de foyers Nombre de foyers « millionnaires »

EAU 6,0 États-Unis 2 960 000

Koweït 5,3 Japon 825 000

Suisse 5,3 Royaume-Uni 440 000

Qatar 5,2 Allemagne 330 000

Singapour 3,1 France 260 000

Taiwan 2,9 Chine 250 000

Belgique 2,8 Italie 240 000

États-Unis 2,7 Taiwan 210 000

Arabie Saoudite 2,5 Suisse 175 000

Bahreïn 2,4 Brésil 130 000

Israël 2,4 Belgique 120 000

Hong Kong 2,1 Pays Bas 105 000

Irlande 1,9 Arabie Saoudite 105 000

Royaume-Uni 1,7 Canada 100 000

Japon 1,7 Espagne 95 000

/... 1. Les « autonomes », 28 % des clients interrogésCes clients choisissent de gérer eux-mêmes leur patrimoine.Ils recherchent une gamme de produits large et sont attentifsà une politique de prix compétitive. Ils utilisent les services etoutils à distance. Ils valorisent une exécution rapide et dequalité de leurs décisions d’investissement.2. Les « conseillés », 48 % des clients interrogésCes clients recherchent un conseil de qualité pour gérer leurpatrimoine, mais veulent garder la décision finale. Ils atten-dent des propositions d’investissement de la part de leurs éta-blissements financiers. Dans ce cadre, ils valorisent l’intégritéde leurs conseillers par rapport à leur appartenance à certainesorganisations.3. Les « délégataires », 24 % des clients interrogésCe type de clients s’appuie fortement sur les établissementsfinanciers. Ils sont à la recherche de performances financièresnettes. Ils attendent des interactions peu fréquentes avec leursconseillers mais veulent un reporting régulier et clair.

DES ATTENTES SPÉCIFIQUES VIS-À-VISDES ÉTABLISSEMENTS FINANCIERSChaque élément d’une offre complète de banque privée estv a l o r i s é d i f f é r emment p a r l e s c l i en t s « au tonomes » ,« conseillés » ou « délégataires » :• La performance financière globale est très attendue par lesclients délégataires.

Source : BCG Wealth Management Sizing Database 2006

tableau 1

P. 45 a 48 (Brat4) 26/09/07 10:14 Page 46

47

Les nouvel les a t tentes des c l ients pr ivésE R I C B R A T

• La capacité de conseil et la formulation de propositionsd’investissement sont valorisées par les clients « conseillés » et« autonomes ».• L’accessibilité et la qualité d’exécution sont valorisées parles clients autonomes.• La performance des mandats est attendue par les clients« délégataires ».• La confidentialité est attendue par tous les types de clients.• La disponibilité d’outils en ligne est attendue par les clients« autonomes ».• Les clients « autonomes » sont aussi les plus sensibles auprix.

CES COMPORTEMENTS ET ATTENTES DIFFÉRENTSS’INSCRIVENT DANS DES ÉVOLUTIONSDE LONG TERME COMMUNES À TOUSLes entretiens menés ont permis en complément d’identifiersept grandes tendances partagées par l’ensemble des clientsqui influencent leur relation avec les établissements finan-ciers.En plus d’être capables de différencier leur offre vis-à-vis desdifférents profils de clients, les établissements financiers doi-vent en continu adapter leurs approches pour répondre auxévolutions suivantes.1. Une compétence financière croissanteLes clients privés se considèrent comme compétents dans ledomaine des investissements. Ils ont assimilés les concepts derisques et de diversification.« Mes enfants sont plus compétents que mon chargé declientèle. »2. Un nombre de relations bancaires élevéEn moyenne, les clients privés ont 2,8 relations bancaires.Certains ont jusqu’à 8 relations bancaires.« Je ne mets pas tous mes œufs dans le même panier. »3. Tradition et référencementLa tradition et le référencement sont à la base de 75 % desrelations bancaires déclarées. Seules 25 % d’entre elles sontissues d’une sélection objective.« Notre famille connaît cette banque depuis 30 ans. »4. La fidélitéLes clients privés changent rarement d’établissement financier.Dans la plupart des cas de départ, le client suit son chargé declientèle. En pratique, les clients réallouent leurs avoirs entreétablissements sans nécessairement clore une relation.« Je suivrai mon chargé de clientèle où qu’il aille, je l’ai déjàsuivi deux fois. » /...

P. 45 a 48 (Brat4) 26/09/07 10:14 Page 47

48

/... 5. L’utilisation de services payantsdes établissements financiersLes clients privés sont peu consommateurs de services addi-tionnels payants auprès de leurs établissements financiers.Seuls les trusts ont été fréquemment « achetés » par des clientsprivés. Ils préfèrent avoir recours à des expertises externespointues le cas échéant.« Je n’attends pas de services additionnels de la part de mabanque. Si besoin, je m’adresse à des spécialistes. »6. La séparation du patrimoine professionnelet patrimoine privéLes clients privés souhaitent une séparation claire de leurpatrimoine professionnel et de leur patrimoine privé pourlimiter leur exposition à un seul établissement.« Je sépare mes finances personnelles de mes finances profes-sionnelles. Cela me permet d’éviter les conflits d’intérêts. »7. L’équité tarifaire56 % des clients se considèrent sensibles aux prix. Ils ont sou-vent négocié un package d’ensemble qui induit une réductiondes tarifs.« Le service bancaire est devenu une “commodité”. »

EN CONCLUSIONLa clientèle privée représente un enjeu financier fort dans cer-tains pays, soit par la proportion de la population qu’ellereprésente soit par le nombre total de foyers disposant d’unpatrimoine significatif.Toutefois, ces clients ont des exigences croissantes, souventconnues, mais dif f ic i les à sat is fa ire s imultanément étantdonné les d i f férents prof i l s de c l ientè les : « autonome »,« conseillé », « délégataire ».En plus, la multi-bancarisation systématique des clients leurpermet une comparaison permanente des établ i s sementsfinanciers, ce qui contribue à accroître leur niveau d’exigence. Enfin, ces clients portent une attention croissante à la tarifi-cation des services proposés.En synthèse, une offre performante de banque privée devrareposer sur trois piliers pour contribuer à la construction derelations durables et rentables : performance financière, qua-lité de service, tarification équitable.


P. 45 a 48 (Brat4) 26/09/07 10:14 Page 48

49


Quelle proposition de valeur(1)

pour la clientèle mass affluent ?

L a clientèle mass affluent (2) représente en France autour de4 millions de personnes, pour un patrimoine global investis-sable de 900 à 1 000 milliards d’euros. Cette clientèle estencore assez mal exploitée et les banques peinent à développerune offre intermédiaire entre la gestion de fortune(3) et la ges-tion de masse, afin de répondre aux attentes de ces clientsaisés « presque riches », différentes de celles des fortunes clas-siques dites « héritées » (cf. tableau 1). Diverses stratégies deconquête ont été menées par les établissements financiers enfonction de leur statut et/ou de leur culture :• les banques de niche, acteurs traditionnels de la gestion defortune, adoptent le plus souvent une stratégie de descente engamme de leur offre de produits et services en abaissant leurseuil d’accès (« retailization ») ;• les banques à réseau, au contraire, jouent la carte de la mon-tée en gamme de leurs prestations standards à destination decette clientèle plus aisée (« privatization ») ; /...

La conquête et la fidélisation d’une clientèle privée de plus

en plus exigeante et de mieux en mieux protégée passe par

des stratégies de différenciation marquées dans plusieurs

domaines : service client, gestion de la relation, segmenta-

tion, innovation, canaux de distribution, image/réputation et

nouvelles technologies. Plus que jamais, le principe gagnant,

qui permet d’attirer la clientèle privée et de capter ainsi des

gisements importants de rentabilité, c’est « produire tout ce

que l’on veut, quand on veut, mais pas pour tout le monde ».

D A N I E L P I O N

ASSOCIÉ CONSULTING, DELOITTE

(1) On appelle proposition de valeur (ou « value proposition ») une offre de produits & services dont la valeurajoutée est perçue par le client et qui répond à un objectif de rentabilité après prise en compte de son coûtopérationnel. Voir le tableau 2 pour un exemple de value proposition mass affluent.(2) Clients disposant d’actifs financiers sous gestion compris entre 100 k€ et 1 M€.(3) Dédiée aux « High Net Worth Individuals « (HNWI) qui disposent d’actifs financiers sous gestion compris entre1 M€ et 10 M€ et aux « Very High Net Worth Individuals » (VHNWI) dont l’actif est compris entre 10 M€ et 100 M€.

« Cette étude actualise et complète un article paru dans Banque magazine en novembre 2002. »

P. 49 a 56 (Pion 5) 26/09/07 10:15 Page 49

50

• les assureurs optent plus volontiers pour une approche detype wealth management.Quelle que soit la stratégie retenue, l’exploitation optimale dumass affluent pose toute une série de questions ; par exemple :• comment retenir et attirer cette clientèle en s’appuyant surles caractér i s t iques e t l e s spéc i f ic i tés de l ’ é tabl i s sementfinancier ?• quelles offres de produits et de services promouvoir ?• quelle organisation commerciale mettre en place ? quelleinterface clientèle privilégier ?• quelles règles d’affectation définir entre les différentes struc-tures commerciales d’exploitation au sein de la banque ? com-ment en assurer le respect ?• quels profils et domaines d’intervention des responsables decompte gestion privée ajuster ? à quel rythme ?


LES NOUVELLES EX IGENCES DE LA CL IENTÈLE D ITE AFFLUENT ,PAR RAPPORT À LA CL IENTÈLE TRADIT IONNELLE HAUT DE GAMME

Clientèle traditionnelleProfils• Fortunes classiques• Héritiers • Dirigeants d’entreprise « seniors »• Retraités

Attente produits• Portefeuilles titres gérés sous mandat• Contrat d’assurance vie multi-supports• Placements « maison »• Offre classique (peu sensible à l’innovation)

Attente services• Délégation à la banque de gestion de leurpatrimoine vécue comme un soulagement• Recherche de sécurité et de confidentialité• Recherche d’une performance régulière• Maintien de leur niveau de vie et transmissionde leur patrimoine

Critères choix• Importance de la banque• Discrétion, sécurité, proximité • Interlocuteur stable, qui les prend en chargeComportement • Assez favorable à un seul établissement• Plutôt fidèle• Sensible à l’organisation d’événementscommerciaux divers• Sollicitation gérant ou conseiller patrimonialInterfaces• Directeur d’agence• Conseiller patrimonial • Gérant de portefeuille

Clientèle à potentielProfils• Plus jeunes, dotés d’une solide culture financière• Dirigeants de sociétés de la nouvelle économie• Cadres à potentiel, dont « stock-optionneurs »• Entrepreneurs

Attente produits • Recherche de produits innovants et sophistiqués• Multi-gestion (différents établissements)• Forte sensibilité à la performance• Recherche du « sur-mesure »

Attente services •Attente d’informations (juridiques, fiscales,financières)• Relation souple et régulière• Contacts fréquents• Reporting détaillé et permanent

Critères choix • Forte présence à l’international• Interlocuteurs réactifs et de haut niveau• Informations en temps réel

Comportement • Plus volatils• Souhaitent peu de face-à-face avec leursinterlocuteurs• Très sensibles aux coûts et à la fiscalité• Disposent de peu de temps, souhaitent desdécisions rapides

Interfaces• Internet• Plate-forme téléphonique• Conseiller commercial

/...

tableau 1

P. 49 a 56 (Pion 5) 26/09/07 10:15 Page 50

51

Quel le propos i t ion de valeur pour la c l iente le mass aff luent ?D A N I E L P I O N

• quels outils mettre à la disposition des commerciaux et desfonctions supports.

BIEN SEGMENTER LA CIBLELa forte hétérogénéité de la clientèle mass affluent suppose deprendre en compte des critères qui dépassent les seuls aspectsquantitatifs : taille des actifs gérés, revenus annuels du foyer...Pour être pertinent, le choix des critères de segmentation doitaussi inclure des éléments professionnels, sociologiques etcomportementaux propres à la cl ientèle, qui permettrontd’identifier les spécificités des différents sous-segments dumass affluent en termes de comportement ou d’appétence vis-à-vis de l’offre de produits et services bancaires. Certainesrègles doivent être impérativement respectées :• faire simple : pas plus de trois ou quatre sous-segments ;• être pragmatique : identifier et prioriser l’exploitation dessous-segments jugés les plus rentables ;• faire vite : prendre en compte la capacité de l’établissementfinancier à pouvoir exploiter rapidement un avantage concur-rentiel sur un sous-segment donné.

CONSTRUIRE UN DISPOSITIFD’EXPLOITATION ADAPTÉA u sein des établissements financiers, l ’organisation parmétier semble avoir accéléré le développement de certainsacteurs importants. Dans les pays anglo-saxons, mais aussi enFrance, un mouvement de fond s’est affirmé en faveur de laspécificité des activités de gestion privée. L’existence d’unmétier « gestion de patrimoine » est parfaitement prise encompte par un grand nombre d’acteurs internationaux dumarché (UBS, Crédi t Sui s se , Cit ibank, Deutsche Bank,JPMorgan Chase, HSBC...), mais aussi, en France, par plusd’une dizaine de formations supérieures universitaires etautres nombreux cursus spécialisés d’écoles supérieures decommerce. Le métier se distingue de plus en plus de l’activitéde banque de détail : • par la nature de ses objectifs ;• par son mode d’approche commerciale (appréhension du clientdans sa « globalité » patrimoniale personnelle et professionnelle) ;• pour les équipes : par des formations, des modes d’animation,des systèmes de rémunération et de recrutement différents ;• par les outils front et back-office qu’ils exigent ;• et surtout, dorénavant, par ses exigences déontologiques etles risques parfois considérables qui en résultent.Les acteurs étrangers qui concentrent le plus d’actifs finan-ciers de particuliers aisés, UBS, Crédit Suisse, HSBC, JPMor- /...

P. 49 a 56 (Pion 5) 26/09/07 10:15 Page 51

52

/... gan Chase, Citibank, ont tous opté pour des structures quidonnent priorité au métier de la gestion privée. Cependant,ces mêmes acteurs ont auss i su ut i l i ser , sur leur marchédomestique et parfois en dehors de celui-ci, les avantages dela proximité du client qu’offre un réseau physique.

QUELLE INTERFACE CLIENTÈLE PRIVILÉGIER ?I l n’existe pas d’organisation idéale dans la gestion patrimo-niale et chaque banque adopte un modèle très dépendant del’organisation préexistante, de sa culture et de ses contraintes.De plus, il n’est pas rare de voir des banques passer d’unmodèle organisationnel à un autre et ce, parfois assez rapide-

ment. La seule (et vraie) question consiste à se demandercomment servir au mieux les intérêts de cette clientèle patri-moniale, qui privilégie avant tout, pour une relation pérenneavec sa banque, la qualité du service et celle du personnel,ainsi que la personnalisation du service (cf. tableau 3)(4).


EXEMPLE DE VALUE PROPOSIT ION POURUN SEGMENT DE CL IENTÈLE MASS AFFLUENT

Sous-segmentCritères quantitatifs• Biens immobiliers : appartement à Paris, résidence

secondaire• Actifs financiers : 150 000 euros• Revenus annuels du foyer : 150 000 euros

Critères comportementaux• Profil d’investisseur modéré/neutre• Horizon d’investissement à long terme• Aucun arbitrage en cas de baisse des cours

Critères sociologiques• Monsieur, cadre dirigeant de 45 ans• Madame, cadre supérieur de 40 ans• Mariés sous le régime de la communauté des biens• 2 enfants de 7 et 10 ans

Critères professionnels• Monsieur, administrateur• Madame, stock-optionneur• Clients par recommandation/parrainage

PropositionProduits• Multi-supports, multi-gestion• FCPI• Produits d’investissement locatif• Produits non propriétaires

Services• Accès à la gestion conseillée, gestion sous mandat• Bilan patrimonial• Agrégation de comptes• Accès aux pôles stock-options, juridique et fiscal• Reporting à la demande.

Prix• Consultation fiscale : oui• « All-in-one » pour toutes les opérations de bourse• Gratuité de la carte Visa Premier

Canal• Accès direct au responsable patrimonial• Accès direct aux marchés, aux fonds concurrents• Accès à la banque à distance 24 h/24, 7 j/7

Marque• Service Gold conseil et de gestion• Convention Premium pour les cartes Visa Premier• Programme Privilège de parrainage et de fidélisation

(4) La mauvaise performance de la gestion, une tarification élevée ou inadaptée ouun reporting insuffisant peuvent être également des causes de départ de la clientèle,mais elles ne viennent qu’après, et souvent loin derrière.

tableau 2

P. 49 a 56 (Pion 5) 26/09/07 10:15 Page 52

53


Ceci précisé, on note toutefois un certain nombre de caracté-ristiques en matière de modèle d’organisation de la relationc l i entè l e en ges t ion pr ivée . En pra t ique , quat re g randsmodèles existent :1. Le responsable de compte « généraliste » : il connaît l’offreproduit et peut proposer un service en direct au client. Cemodèle est très répandu et reste avec le modèle « agrégateur »(cf. ci-dessous) le plus utilisé par les banques qui font de lagestion privée.

2. Le responsable de compte « agrégateur interne » ou « assem-bleur » : il prend connaissance des instructions du client, etagrège l’offre en faisant appel aux spécialistes produits eninterne auxquels il a accès (par exemple, pour les produitsdérivés, les produits structurés ou bien encore le conseil eningénierie patrimoniale). Près de la moitié des plus grandsétablissements bancaires européens utilisent aujourd’hui cemodèle, qui devrait progressivement s’imposer.3. Le responsable de compte « spécialiste » : c’est un spécialisteproduit qui peut offrir ses services en direct à la clientèle (parexemple : gestion de portefeuille, titres). Historiquement le plusrépandu, ce modèle est aujourd’hui en voie de disparition àl’échelon européen et ne reste plus que l’apanage de quelquesbanques privées de niche (qui pratiquent souvent la confusiondes genres entre responsable de compte et gérant de portefeuille).4. Le responsable de compte « validateur » : dans ce derniermodèle, les clients ont un accès direct à l’équipe de vente/pro-duits. La fonction du responsable de compte est d’agir commevalidateur d’un produit ou d’un service en particulier. /...

CHARTE QUAL ITÉ GEST ION PRIVÉE(EXEMPLE D ’UNE BANQUE DE RÉSEAU)

Cette Charte Qualité est co-signée par le responsable de compte et le client ; elletient en dix grands principes sur lesquels l’ensemble du personnel (front et backoffice) s’engage. Le respect de cette Charte constitue un élément d’appréciationimportant du balanced scorecard destiné à mesurer la performance des équipes, etdonc pour l’établissement de leur part variable :•des documents sans fautes ;•chaque contact client est préparé ;•une approche du client personnalisée ;•nous évitons un temps d’attente ;•nous nous assurons que chaque client connaît son partenaire à la banque (commu-nication des noms des différentes personnes que le client peut appeler directement) ;•nous sommes joignables par téléphone dans la journée (mise à disposition duclient en gestion privée du numéro de portable du chargé de clientèle) ;•nous respectons nos engagements ;•nous exécutons les demandes de nos clients ;•nous nous occupons des réclamations clients de manière rapide et efficace ;•notre apparence et notre comportement sont corrects et soignés.

tableau 3

P. 49 a 56 (Pion 5) 26/09/07 10:15 Page 53

54

/... On observe toutefois deux grandes tendances :• une évolution du modèle de responsable de compte orientéproduits vers celui d’un responsable de compte orienté conseilaux clients ; ce qui a un impact sur les qualités et les compé-tences requises (développement des « soft skills » : techniquesde négociation, présentation, capacité d’écoute des besoinsexprimés par le client...) ;• les banques souhaitent évoluer vers un rôle d’assembleur etde conseiller financier pour satisfaire leurs clients (accroisse-ment du taux d’intermédiation afin d’élargir la gamme deproduits et de profiter de l’avance de concurrents dans cer-tains domaines).

PRIORITÉ À LA QUALITÉ DES ÉQUIPESA insi que nous l’avons déjà souligné, la distinction se fait parla qualité des hommes. Les petites banques privées tradition-nelles l’ont bien compris et appliquent ce principe avec succèsdepuis des années. La qualité et le bon dimensionnement deséquipes d’exploitants spécialisés en gestion privée feront, àterme, la différence. Cela suppose une gestion des carrièresadaptée, un effort de formation et un système de rémunérationidoines pour motiver et animer les équipes commerciales sur leterrain. Or, à l’instar des chargés d’affaires seniors de privatebanking international, les jeunes diplômés du supérieur formésà la gestion du patrimoine des clients dits mass affluent choisis-sent désormais un métier, une carrière dans ce métier, et pasuniquement une banque. Ce qu’ils recherchent, c’est l’accu-mulation de compétences, ainsi que leur valorisation person-nelle et professionnelle. Le risque pour les établissements quin’engagent pas ces réformes est donc, non seulement de perdredes compétences au profit de leurs concurrents les plus avan-cés, mais aussi de ne plus présenter un caractère suffisammentattractif pour les bons professionnels du marché. La profes-sionnalisation de la gestion de patrimoine est donc la seulefaçon de faire fonctionner efficacement les synergies entre lesdifférents métiers des banques.

FAVORISER LES SYNERGIESL ’une des clés du développement commercial de la gestionprivée est – et sera plus encore dans l’avenir – sa capacité àsusciter des synergies et à attirer à elle clients et prospectsvenant d’autres marchés que du seul marché des particuliers.Une grande partie de la cible est en effet constituée de profes-sions libérales, de commerçants et de dirigeants de PME. Lasynergie inter-métiers n’est évidemment concevable que si les


P. 49 a 56 (Pion 5) 26/09/07 10:15 Page 54

55


équipes de gestion privée affirment et démontrent leurs com-pétences par rapport au mass market , dont l ’approche estnécessairement plus industrielle, pour des raisons de rentabi-lité. C’est à ce savoir-faire à forte valeur ajoutée, que les com-merciaux du monde de l ’entreprise et des profess ionnelsentendent faire appel afin que soient apportées des réponsestel les que la multi-gestion, le private equity , les produitsstructurés et dérivés, l’assurance-vie sur mesure ou l’ingénieriejuridique et fiscale, par exemple. L’objectif étant de coordon-ner les différents réseaux au contact des clients cibles, et parconséquent de reconnaître de façon comptable et financière lavaleur apportée par chacun des intervenants.

PRÉVOIR UN DISPOSITIF PROGRESSIF...L a dimension politique d’un tel dispositif est importante,aussi faut-il privilégier une démarche progressive par étapes :• identifier un groupe pilote d’agences au sein du réseau quiprésente une certaine homogénéité en matière de fonds de com-merce mass affluent et une réelle propension au changement ;• définir une segmentation adaptée au traitement de cetteclientèle ;• élaborer et mettre en place une offre pertinente pour les seg-ments identifiés et jugés prioritaires ;• ajuster si nécessaire l’organisation, les règles d’affectation etles moyens (RH, système d’information) ;• affiner le dispositif en fonction des résultats obtenus ;• déployer enfin ce dispositif dans la banque, en tirant partides leçons acquises lors de la phase de prototype.

... ET PUISSAMMENT INCITATIFL e plus souvent, tout est « à la main » du responsable ducompte car, par construction, c’est lui qui connaît le mieuxles besoins de ses clients. En cas de doute sur une questionposée par l’un de ses clients, il doit avoir le réflexe de remon-ter le point ou la question soulevée par son client vers les spé-cialistes produits (gérant, ingénieur patrimonial, juriste/fisca-l i s te . . . ) qui sont le p lus souvent s i tués dans une agencespécialisée (centre de gestion patrimonial ou gestion de porte-feuille, par exemple) ou bien au siège (bien qu’il n’y ait pas làencore de modèle idéal, ni stable dans le temps).En pratique, on relève un certain nombre de best practices quiassurent un fonctionnement efficace de ce processus d’esca-lade, notamment :• laisser le booking client dans l’agence où celui-ci a ouvertson compte (ce point est absolument capital) ; /...

P. 49 a 56 (Pion 5) 26/09/07 10:15 Page 55

56

/...


• reconnaître au responsable de compte les revenus dérivés desprestations de services délivrées par les spécialistes. En cas defacturation de prestations intellectuelles effectuées par cesderniers (par exemple, étude patrimoniale poussée nécessitantdes expertises pointues : conseil juridique et fiscal, analyse etingénierie patrimoniale...), celles-ci restent en général en cen-tral. La tarification du conseil reste cependant fort peu répan-due en France (au contra i re des banques pr ivées anglo-saxonnes) ;• dé f in i r e t me t t r e en œuvre e f f e c t i v ement une cha r t eréseau/spécialistes produits précisant les rôles et responsabili-tés respectifs de chacun, signée par le top management desdirections concernées ;• disposer d’un système d’incentives (bonus) à destination desresponsables de compte pour les inciter à jouer le jeu ;• organiser des visites régulières des spécialistes dans le réseaupour construire les relations avec les responsables de compteet apporter des idées, informations sur les produits et servicesà valeur ajoutée de la banque ;• et surtout s’assurer d’une posture exemplaire de la part deces spécialistes produits, qui doivent associer des qualitésd’humilité (celui qui compte, c’est d’abord le responsable decompte, pas le spécialiste produits), de pédagogie (savoirécouter, savoir expliquer) et de partage (redescendre l’infor-mation vers le responsable de compte une fois le rendez-vousclient effectué, voire faire les premiers rendez-vous en binômeresponsable de compte/spécialistes produits).

CONCLUSIONSur le marché mass affluent de nouveaux entrants font peu àpeu leur apparition : banques étrangères, assureurs, gestion-naires de patrimoine indépendants, notaires ou établissementsnon financiers spécialisés ou franchisés, par exemple. Ils s’ap-puient sur des modèles d’organisation et opérationnels souventtrès ouverts, souples et facilement adaptables aux attentes desclients du mass affluent. Mais, sur ce créneau, les banques tra-ditionnelles bénéficient d’atouts incontestables pour exploitercette nouvelle cible de clientèle : réputation, marque, maillage,densité et profondeur de l’offre, expertise financière...

P. 49 a 56 (Pion 5) 26/09/07 10:15 Page 56

57


Les complémentaritésd’une gestion d’actifs

et d’une banque privéeau sein d’un grand Groupe

Vos entités appartiennent l’une et l’autre au Groupe CréditAgricole, pourriez-vous les présenter en quelques mots ?Bruno Calmettes : La Banque de Gestion Privée Indosuez(BGPI) est une filiale de Crédit Agricole S.A. Avec plus de20 milliards d’euros d’actifs conseillés ou gérés, elle est la pre-mière banque française exclusivement dédiée à la clientèle« haut de gamme ». La BGPI se développe en partenariat avecles Caisses régionales de Crédit Agricole (CRCA) et en direct.Dans le cadre de la filière haut de gamme rassemblant lesacteurs concernés (CRCA, la direction du marché des particu-liers de Crédit Agricole S.A., CAAM, Predica...), le groupeCrédit Agricole a confié à la BGPI et à sa filiale de gestion,GPI, deux missions principales :• l’animation fonctionnelle du marché haut de gamme dansles Caisses régionales ; ce qui consiste à mettre en place lesconditions et les moyens d’une croissance rapide et durable dela part de marché des Caisses régionales sur une clientèle quireprésente 65 % de l’épargne financière des Français ;• assurer la promotion de deux offres : l ’offre Gestion dePat r imoine e t l ’o f f r e Ges t ion de For tune ; l a p remièreconcerne la clientèle patrimoniale (actifs financiers > 150 k€

ou flux > 100 k€ ), la deuxième concerne la clientèle fortunée(actifs financiers > 1 M€ ou flux > 150 k€).La BGPI compte environ 450 collaborateurs, son siège est àParis mais elle opère aussi à partir de six bureaux en région etd’un bureau à Nouméa. /...

P A S C A L B L A N Q U É

DIRECTEUR DE LA GEST ION DE CRÉDIT AGRICOLE ASSET MANAGEMENT

B R U N O C A L M E T T E S

DIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT DE LA BANQUE DE GEST ION PR IVÉE INDOSUEZ

I N T E R V I E W

P. 57 a 66 (Blanque 6) 26/09/07 10:16 Page 57

58

/... La progression des actifs de la BGPI est très importante,+ 33 % en un an, et, grâce au dynamisme de l’ensemble deséquipes concernées, la production brute sur des produits hautde gamme (CRCA + BGPI) a progressé en un an de 50 %.

Pascal Blanqué : CAAM est un acteur international de l’assetmanagement : avec 535 milliards d’euros d’actifs sous gestionau 31 décembre 2006, il se plaçait au 1er rang français et dansle top 10 en Europe. Son ancrage dans le groupe Crédit Agri-cole reste fort, 32 % de ses actifs sous gestion sont gérés pourle compte du Groupe. Mais CAAM a aussi su conquérir defortes positions dans le monde des investisseurs institution-nels et des distributeurs en dehors du Groupe, y compris horsdes frontières : l’encours des produits vendus hors de Francereprésentait , f in 2006, 22,6 % des act i fs sous gest ion deCAAM. Cette expansion au-delà des frontières s’appuie surhuit centres de gestion répartis entre l’Europe et l’Asie. Lespoints forts de CAAM sont :• la gestion obligataire, pour laquelle il est au premier rangeuropéen, • la structuration, pour laquelle i l est au premier rang enFrance et au Japon, • la gestion actions, particulièrement pour les pays émergents, • la gestion en performance absolue par VaR(1), pour laquelleCAAM joue un rôle essentiel dans l’innovation… au demeu-rant, c’est là un axe constant de développement de CAAM quia remporté les trois derniers prix annuels de l’innovation deLa Tribune Euro VL.

Quels types de produits CAAM propose-t- i l à la banqueprivée ?P. B. : Il faut distinguer les produits proposés des produitsvendus. La richesse de la gamme proposée est immense et ilest peu de fournisseurs qui peuvent offrir une telle variétéd’OPCVM. Qui a dans sa gamme des OPCVM obligatairespar segment de duration ou des fonds actions nationaux pourl’Asie du Sud-Est ? Cela peut sembler anecdotique mais c’estun gisement précieux pour une banque privée qui veut modu-ler un portefeuille selon son interprétation de la conjonctureou selon les demandes de ses clients. Pour cela, il faut dispo-ser des fonds qui, par les classes d’actifs traitées, les styles degestion et la maîtrise du risque, seront les plus pertinents àchaque étape du cycle économique.


(1) Value at risk.

P. 57 a 66 (Blanque 6) 26/09/07 10:16 Page 58

59

Les complémentarités d’une gestion d’actifs et d’une banque privée au sein d’un grand GroupeP A S C A L B L A N Q U É E T B R U N O C A L M E T T E S

Face à ce choix foisonnant, les banques privées se concentrentsur que lques produi t s qu i r épondent aux demandes dumoment, aujourd’hui les produits en performance absoluegérés en VaR , les fonds de gest ion alternative, les fondsactions thématiques… Là, l’innovation est un atout majeur !

Que représentent les produits CAAM dans l’offre de la BGPI ?B. C. : Il faut avant tout définir ce qui caractérise le métierde banque privée :• il s’agit d’un métier transversal aux segmentations classiques(particuliers, professionnels, entreprises, etc.), d’où l’intérêtd ’un v e c t eu r s p é c i a l i s é pouvan t p ropo s e r un s e r v i c espécifique ;• la nature et l’exigence de la clientèle nous ont amenés àstructurer rigoureusement l’action commerciale en six phasesdistinctes, en avance sur l’évolution présente de la réglemen-tation : diagnostic patrimonial, structuration patrimoniale,définition de la nature du profil du risque du client, défini-tion de la nature du service requis (délégation, conseil, simpleinformation pour le cl ient autonome), gestion privée desactifs, information clients.Grâce à ces process et à des systèmes adaptés, nous pouvonsgarantir l’intégrité et la « traçabilité » de notre rôle spécifiqued’« orientateur », de conseiller et de prescripteur de produitsadaptés à l’exécution de la stratégie patrimoniale propre àchaque client, qu’il soit client des Caisses régionales ou de laBGPI en direct. Dans ce cadre, les différentes entités du Groupecréatrices de produits tiennent un rôle majeur, dont bien sûr legroupe CAAM pour la gestion d’actifs, mais aussi Predica pourl’assurance, CASAM pour les produits structurés, etc.En effet, bien que BGPI fonctionne en architecture ouverte(vente de produits hors Groupe) comme nos concurrents,qu’ils soient banquiers, conseillers indépendants ou Familyoffices, les producteurs du Groupe représentent, par leur soli-dité financière et les performances de leur gamme, des atoutset des garanties importants, et sont donc au cœur de notreoffre. Ainsi, la part des producteurs du Groupe dans les fondsdistribués par GPI, ressort à plus de 65 %, et Predica a repré-senté 54 % de la production en assurance-vie en 2006.

Au-delà de la relation fournisseur-distributeur, quels sont lesdomaines de collaboration et les complémentarités entre BGPIet CAAM ?P. B. : Au fil du temps, les banques privées ont ressenti lebesoin d’organiser avec CAAM des domaines de collaborationordonnée autour de réunions mensuelles à Paris ou à Londres. /...

P. 57 a 66 (Blanque 6) 26/09/07 10:16 Page 59

60

/... Le but est d’aller chercher les informations et analyses là oùsont concentrées les plus fortes expertises : l’analyse écono-mique chez Crédit agricole S.A, l’analyse financière buy sidechez CAAM... Mais il y a aussi le partage d’expérience, terrainfécond pour les gestionnaires, et la confrontation de points devue sur les stratégies de gestion et les process. Cela est impor-tant et favorise la communication et la compréhension entreopérateurs du groupe. Il y a aussi les dossiers montés en com-mun pour concevoir un OPCVM dédié à une banque privée.L’enveloppe jur idique di f fère se lon le droi t qui rég i t labanque, la cible de clientèle visée… Le process de gestion peutêtre un class ique, appartenant au fonds de commerce deCAAM, ou une variante originale, adaptée aux prescriptionsde la banque privée.

B. C. : Les relations entre le marketing de BGPI et CAAMsont anciennes, fondées sur la confiance, elles sont essen-tielles. CAAM est source d’idées et d’expertises. C’est le par-tenaire vers qui nous nous tournons pour éprouver et mettreen œuvre nos propres idées. Les produits de CAAM, dansbeaucoup de domaines, sont au meilleur niveau du marché et,non seulement offrent des possibilités de business, mais aussiparticipent au positionnement d’excellence que nous visons.P lus préc i sément , nous pouvons vendre l e s produi t s deCAAM mais aussi faire fabriquer des produits qui portentnotre marque. Quelle que soit la marque, CAAM ou Indo-suez, nos clients sont en particulier demandeurs des gestionsde fonds de fonds alternatifs, des fonds de performance abso-lue, de l’excellence traditionnelle de CAAM en gestion obliga-taire, de fonds actions performants tels que CAAM Restructu-ration, etc.

Vos métiers sont de plus en plus complexes et techniques, com-ment percevez-vous ces évolutions et comment cela se traduit-il dans la collaboration entre BGPI et CAAM ?B. C. : L’exigence croissante de notre clientèle nous conduit àélargir le spectre des marchés que nous devons couvrir au-delàdes produits financiers classiques : par exemple, immobilier,private equity, etc., ce qui nous conduit à solliciter les assetsmanagers sur ces nouvelles classes d’actifs. Par ailleurs, la gestion en tant que telle ne cesse de créer denouvelles techniques qui sont souvent, il faut bien l’avouer,d ’une te l le r ichesse et invent iv i té que le responsable decompte, mais surtout le client, ne pourront en appréhenderque le principe mais certainement pas le détail. Ainsi, la responsabilité de l’asset manager comme celle de la


P. 57 a 66 (Blanque 6) 26/09/07 10:16 Page 60

61


banque est essentielle pour élargir les gammes de produitssans les empiler, pour établir des process de vente, des docu-mentations et reportings simples mais exhaustifs susceptiblesde garantir la bonne adéquation du besoin du client et duproduit.Tout cela implique de la part de l’asset management, au-delàde l’exigence de performance, des efforts d’information et depédagogie. C’est à la banque privée de s’assurer que les pro-duits et le reporting sont adaptés aux besoins des clients et deservir de relais à cet effet.

P. B. : Le premier défi est celui des changements réglemen-taires. Quand CAAM estime qu’il possède une expérience par-ticulière, exploitable par les banques privées du Groupe, uneréunion conjointe est organisée, comme ce fut le cas parexemple sur la mise en œuvre de la MIF. Mais s’il y a change-ment règlementaire, c’est bien parce que l’innovation tech-nique et commerciale est incessante dans nos métiers. CAAMdoit donc être sans cesse à l’affût des possibilités qu’ouvrel’apparition de nouveaux dérivés ou de nouveaux montages(les Nouveaux Instruments Financiers) et créer les produitsoriginaux qui permettent aux investisseurs d’opérer sur denouvelles classes d’actifs dans le cadre de fonds au processprécis et au risque contrôlé. C’est ainsi que CAAM a pu pro-poser aux banques privées une gamme complète d’OPCVM decrédit, les produits VaR, des fonds de hedge et de multi-ges-tion, une gamme qui développe des fonds de volatilité, et, lesderniers nés, des fonds actions multi-stratégies gérés en core-satellite . Là encore, le principe est novateur mais réaliste,puisqu’il est fondé sur l’idée qu’il faut distinguer le gérant quiconstruit le portefeuille en contrôlant le risque et en allouantdes enveloppes de VaR, et les spécialistes de stratégies, orien-tés vers le seul dégagement d’alpha, auxquels le gérant confiedes « poches ». L’enjeu est d’appliquer à la gestion actions lecontrôle du risque en VaR et le recours à la multi-stratégie,mieux à même de pérenniser la sur-performance, largementdéveloppés par l’équipe londonienne. Enfin, cette complexité croissante des produits impose aux dis-tributeurs un effort permanent de formation et d’information.CAAM a là aussi un rôle à jouer auprès des banques privées.

Qu’est-ce qui fait que l’on devient client de BGPI ?B. C. : Le client de gestion de fortune recherche un partenairede long terme capable de le conseiller, de lui offrir des solu-tions sur mesure pour valoriser son patrimoine, et éventuelle-ment d’en assurer la transmission. Le conseil est essentiel. /...

P. 57 a 66 (Blanque 6) 26/09/07 10:16 Page 61

62

/... La BGPI a ainsi investi dans des équipes juridiques et fiscalesde haut niveau. La BGPI possède aussi une équipe spécialiséedans le conseil aux entrepreneurs en matière de haut de bilanet de recherche de convergence entre leurs intérêts profession-nels et patrimoniaux. La relation avec un client débute tou-jours par un diagnostic et une réflexion sur l’organisation dupatrimoine. Si l’on veut comparer la gestion de fortune avecle fonctionnement d’une entreprise, on pourra avancer quel ’organisat ion patr imoniale s ’apparente à la maîtr ise descharges – optimisation de la fiscalité du client – et au bonfonctionnement interne de l’entreprise – traitement des pro-blématiques familiales et civiles du client. La gestion finan-cière relève quant à elle davantage de la croissance du chiffred’affaires. Or, il n’y a pas d’entreprise solide sans contrôle descharges et une bonne organisation, l’organisation juridique etfiscale du patrimoine est donc fondamentale. Quand il s’agirad’accueillir les capitaux du nouveau client, la BGPI, aprèsdiagnostic, mettra en place des enveloppes de gestion dédiéesà celui-ci et cohérentes avec son organisation patrimoniale.Ainsi, le travail de conseil en amont de la gestion crée unerelation de partenariat entre le client et la banque. Nous nesommes donc pas dans une logique de simple vente de pro-duits, comme les sites Internet de courtage. Nous pratiquonsune activité de conseil global au sein de laquelle proposer desfonds de qualité du Groupe est tout à fait logique et mêmesouhaitable. Vu du client, le Groupe serait en effet un curieuxleader s i nous n’étions pas capables de produire un assetmanagement au plus haut niveau ! De la même façon, nousserions une banque privée un brin désuète si nous n’offrionspas une architecture ouverte.

Quelle est la part de la demande des clients dans les processusd’innovation ? Et comment les innovations se diffusent-ellesparmi les différents types de clientèle ?P. B. : Evidemment, tous les clients d’OPCVM convergentsur les mêmes exigences : optimiser le couple rendement/risque et dégager de l’alpha avec régularité. Mais les clientsdes banques privées ont des spécificités : ce sont des particu-liers qui veulent pouvoir adapter leurs portefeuilles à leurspropres anticipations et qui sont d’autant plus exigeants surnotre capacité à leur offrir les produits adéquats que leurmult i -bancar i sat ion accroî t leur connaissance des of f resconcurrentes et leur information sur l’innovation financière.Mais, pour tout le monde, l’innovation trouve sa source enamont chez les concepteurs de dérivés, les « structureurs » etautres fournisseurs de produits financiers, ainsi que chez les


P. 57 a 66 (Blanque 6) 26/09/07 10:16 Page 62

63


gérants de fonds qui utilisent ces outils pour concevoir lameilleure adéquation de leurs produits avec le désir de leursclients, notamment en allant chercher de l ’alpha dans lesactifs mal arbitrés.

B. C. : Le client privé est exigeant en ce qu’il n’est générale-ment pas prêt à supporter les conséquences de la volatilité desmarchés (la rémunération du monétaire est pour lui un mini-mum) tout en espérant profiter de la hausse des actifs les plusrisqués tels que les actions ou bien encore les actifs sur leszones émergentes. Il y a là une sorte de paradoxe sur lequeltoute gestion privée vient buter un jour ou l’autre. Il fautcependant avouer que la mauvaise appréhension par les pro-fessionnels de l’importance de la crise des années 2000-2003 alaissé de profondes traces qui n’aident pas à la maturation del’investisseur privé et explique en partie le succès de l’assu-rance-vie en euros, associant l’avantage fiscal lié à l’enveloppeet un produit sous-jacent peu risqué et de rémunérationhonorable grâce aux efforts des assureurs.Toutefois, l’expérience montre que, sur le haut de gamme, lamise en œuvre coordonnée d’une action commerciale spéci-fique par la banque et de techniques de gestion innovantespar les asset managers permet d’assurer une réelle promotiondes valeurs mobilières et des OPCVM.Ainsi, le développement de services associés aux comptestitres et aux PEA, en créant la proximité avec le client, per-met à ce dernier de mieux suivre et comprendre les marchés,de mieux mesurer leur impact sur l’évolution de son patri-moine. C’est dans ce contexte que nous avons rassemblé à laBGPI sur un même plateau des collaborateurs spécialisés quiinforment les clients délégataires sur les mandats qu’ils ontsouscrits et des conseillers spécialisés qui appellent le clientquatre fois par an en moyenne, même en l’absence de touterecommandation. Nous avons aussi lancé à l’intention descl ients des outi l s de s imulat ion du rendement/r isque enfonction de la part actions, qui illustrent convenablement lesprobabilités et ampleurs de gain ou de perte et l’espérance devalorisation du patrimoine. Tous nos conseillers éprouventleurs recommandations au travers d’un outil de mesure de lavolatilité (cf. encadré « my Euclide », infra). La volatilité dechaque portefeuille client est suivie en permanence et com-parée à la volatilité désirée par le client. L’ensemble de cesmesures et outils a redonné un élan au placement de valeursmobilières. Le placement net des OPCVM de CAAM Grouppar l’intermédiaire de la BGPI-GPI a ainsi sensiblement aug-menté en 2006. /...

P. 57 a 66 (Blanque 6) 26/09/07 10:16 Page 63

64

/... Ensuite , le rôle de l’asset manager consiste à adapter à lacl ientèle de part icul iers de haut de gamme les nouvel lesformes de gestion, « performance absolue », « gestion alterna-tive », « produits structurés » souvent élaborées au départpour la clientèle institutionnelle. L’objectif étant de présenterune volatilité raisonnable et une certaine décorrélation avecles marchés. Les clients ont accueilli avec intérêt ces nouveau-tés dont le rendement peut dépasser la rentabilité de l’assu-rance-vie avec une volatilité inférieure à celle des actions,quoique encore significative, comme le montrent les événe-ments récents.Quant à la diffusion de ces produits et services, elle com-mence en général par la Gestion de Fortune et par l’équipe-ment des plus grands clients. Cependant, elle se propage trèsvite dans l’ensemble de la population haut de gamme, carc’est notre intérêt de servir au mieux nos clients, mais aussiparce que les clients sont rapidement informés, par la presseen particulier, et se montrent intéressés.

Peut-on dire que le comportement des clients les plus fortunéstend à se rapprocher de celui des investisseurs institutionnels ? B. C. : Les clients fortunés conservent nous semble-t-il desspécificités qui les distinguent des clients institutionnels. Ilssont , c ’es t vra i , de p lus en plus sophis t iqués dans leursdemandes de gestion, de plus en plus ouverts aux marchésinternationaux, aux nouvelles techniques de gestion, etc. Ilsdemandent des reportings complexes – volatilité, VaR, effi-cience – à l’identique des institutionnels. Pour autant, ils pré-sentent deux grandes différences. La première, c’est que leurespérance de gains s’exprime de façon différente : un assureurcherchera à donner à ses clients un rendement supérieur àcelui de l’OAT et comparable, éventuellement favorablement,à la concurrence ; un client privé cherche à accroître sa for-tune, ce qui est très subjectif et difficilement quantifiable.Autre différence, l’institutionnel sait utiliser les outils de cou-verture pour limiter son risque dans des proportions compa-tibles avec ses fonds propres et ses objectifs de rendement.Rares sont les clients privés qui appréhendent ces techniques.


MY EUCLIDE

La BGPI a construit un entrepôt de données qui permet de consolider les avoirs de ses clients où qu’ils soientdéposés : CA Titres, Predica, La Mondiale, Generali, etc. Au sein de cet entrepôt, les différentes enveloppes sontfusionnées afin d’être globalement analysées. Les avoirs sont répartis par types de supports – actions, obliga-tions, monétaires – et par zones géographiques. Enfin, la volatilité globale est calculée et rapportée à la volatilitéthéorique choisie par chaque client. Si des décalages apparaissent, il appartient au conseiller de proposer unréaménagement en s’appuyant sur un moteur de recommandations qui optimise la situation de chaque client enfonction de son profil de risque et des anticipations de marché.

P. 57 a 66 (Blanque 6) 26/09/07 10:16 Page 64

65


Or, comme nous l’avons déjà signalé, ce sont les plus adversesau risque. En conclusion, il y a encore un grand gap de com-portement entre clients privés et institutionnels.

Quels sont vos défis communs pour les années à venir ? P. B. : Notre défi commun est de mettre à la disposition denos clients les produits les plus adaptés et les plus perfor-mants. Le premier point est de la responsabilité de la banqueprivée qui a le contact direct avec son client. Le second, enrevanche, repose largement sur le fournisseur de fonds et c’estlà où CAAM déploie tout son savoir-faire et ses capacitésinnovatrices. Mais CAAM n’est pas le fournisseur exclusif dela banque privée et celle-ci se doit de sélectionner les fondsqui correspondent aux besoins de ses clients et assure la res-ponsabilité de l’assemblage ainsi proposé.Enfin, dans un monde marqué par la complexification desproduits financiers, nous devons maintenir la capacité du per-sonnel des banques privées à expliquer et vendre les fondscor re spondant s à nos c l i ent s f inaux . Comme source deconnaissance professionnelle, CAAM a un rôle à jouer danscette mission de maintien de l’efficience des conseillers, enétroite liaison avec l’Institut de formation du Crédit Agricole(Ifcam).

B. C. : Comme le dit Pascal Blanqué, nos rôles et nos respon-sabilités, le conseil au client et la sélection des produits pourBGPI, la fourniture de produits performants pour CAAMsont différents, mais ils doivent être toujours plus complé-mentaires. À nous de continuer à développer nos systèmes etnos process spécifiques (téléconseil, plate-forme de services)pour faire vivre la relation client et proposer des produits defaçon toujours plus interactive, à nous aussi d’être toujoursplus proactifs vis-à-vis de CAAM pour développer ensemble etun peu en amont de la concurrence les technologies et lesproduits qui sauront répondre aux nouveaux besoins de laclientèle haut de gamme.

P. 57 a 66 (Blanque 6) 26/09/07 10:16 Page 65

66


P. 57 a 66 (Blanque 6) 26/09/07 10:16 Page 66

67


La collaborationentre banques privéeset banques de réseau,

un levier majeur de croissance

I l existe une grande variété dans les formes de coopérationentre banques de réseau et banques privées. Les banques deréseau, en France comme ailleurs, ont développé ou ont acquisdes activités de banque privée pour répondre aux besoins spé-cifiques de leur clientèle haut de gamme et générer ainsi duproduit net bancaire (PNB) supplémentaire. La banque deréseau, au même titre que la banque d’affaires, fonctionnecomme apporteur de clientèle pour la banque privée, mais,selon les réseaux, les modes de fonctionnement diffèrent.Ces modes de collaboration ont été traduits en différentsmodèles opérationnels permettant de créer les conditions d’undéveloppement gagnant-gagnant, ainsi que d’abaisser les coûtsen tirant les bénéfices des synergies au niveau des back officeset des services généraux. La réussite de ces modèles de colla-boration repose sur une série de facteurs qui conditionnentleur succès. /...

Sur de nombreux aspects, il n’existe pas de modèle unique

de co l l abora t ion en t re banques pr i vées e t banques de

réseau. En revanche, une coopération efficace, fondée sur

une répartition claire des rôles, s’avère toujours gagnante

pour les deux entités et constitue un levier de développement

sur la clientèle mass affluent. Dans ces conditions, à chaque

groupe de trouver les bons ingrédients de cette coopération.

M A R T I N A W E I M E R T

DIRECTEUR , RESPONSABLE DU PÔLE BANQUE PR IVÉE , CAPGEMINI CONSULTING

P H I L I P P E P O I R O T

DIRECTEUR ASSOCIÉ , CAPGEMINI CONSULTING

P. 67 a 75 (Weimert+Poirot 7) 26/09/07 10:17 Page 67

68

/... LES PRINCIPALES DIFFÉRENCES OBSERVÉES ENMATIÈRE D’ORGANISATION ET DE RELATIONSENTRE BANQUES PRIVÉES ET BANQUES DE RÉSEAULa plupart des grands groupes bancaires possédant unemarque forte se sont affranchis d’une marque dédiée à leuractivité banque privée.Avant tout, rappelons qu’il existe d’ores et déjà de grandesdifférences dans la structuration des activités de haut degamme au sein des différentes banques à réseau. En effet, ontrouve à la fois des enseignes à part entière avec leur propremarque ou des entités intégrées au sein de la même marque.Aujourd’hui, en France, les banques qui disposent depuislongtemps d’activités de banque privée, telles que BNP Pari-bas, Société Générale, mais aussi des banques étrangèresimplantées sur le territoire national comme HSBC et Citi-bank, fonctionnent avec des entités spécialisées intégrées ausein de leur groupe. La marque est considérée comme un actiffort et possède une attractivité pour la cl ientèle haut degamme. Pour les banques qui développent depuis moins long-temps la banque privée, la plupart possèdent une enseignespécialisée bien à part. Ceci est vrai pour La Compagnie 1818du Groupe des Caisses d’Epargne, la BPE pour le CréditMutue l e t l a Banque Pr i vée Sa in t Domin ique pour l e sBanques Populaires.Les grands groupes bancaires ont, en France, fusionné leursactivités banque privée. HSBC Private Banking est le résultatdu regroupement de CCF Banque Privée, Eurofin, Banque duLouvre et Republic. De même, BNP Paribas a fusionné sesdifférentes activités de banque privée sous une seule enseigne.L’ intérêt de ce posit ionnement est de s ’appuyer sur unemarque forte, mais aussi d’exploiter au mieux les synergiespossibles au niveau des back offices et des services centraux.

La structuration des rôles et des responsabilités entre labanque de réseau et la banque privée est le plus souventorganisée à partir de la segmentation client, du niveau deconseil associé et des attentes du client en termes derelation bancaire de proximité. En dehors de la banque privée haut de gamme, pratiquementtoutes les grandes banques de réseau ont segmenté de façonfine leur clientèle moyen à haut de gamme et ont mis en placesoit des services, soit des entités dédiées aux clients considéréscomme « intermédiaires » en termes d’avoirs patrimoniaux oumass affluent. En effet, les grandes banques disposant d’uneclientèle suffisamment large pour la segmenter de façon fine,



69

La collaboration entre banques privées et banques de réseau, un levier majeur de croissanceM A R T I N A W E I M E R T E T P H I L I P P E P O I R O T

peuvent se permettre de développer des services spécifiques àdestination de ces clients.Selon les établissements, la relation peut se faire de plusieursmanières :• par un consei l ler patr imonia l sédentaire au se in d’uneagence du réseau à fort potentiel sur ce segment ;• par des spécia l i s tes patr imoniaux i t inérants au se in duréseau ;• au travers d’entités dédiées à la gestion patrimoniale logéesdans le réseau ;• ou enfin, par des gestionnaires de patrimoine de la banqueprivée.Les organisations sont définies en fonction des avoirs clientsen gestion. Ainsi, les Caisses d’Épargne disposent d’agencesde gestion privée pour les clients avec 150 k€ d’avoirs finan-ciers « liquides », le cercle patrimonial à partir de 300 k€ à laBred, ou les nouveaux pôles et sites que LCL Banque Privéeest en train d’ouvrir, pour les clients avec au moins 300 k€.En revanche, BNP Banque Privée accepte des clients à partirde 200 k€, même si leur traitement est différencié par rapportà d’autres segments de la banque privée.

La question est souvent posée de savoir s’il faut créer uneentité spécifique pour cette clientèle qui n’est pas vraimentcelle de la banque de masse sans pour autant avoir les mêmesexigences et les mêmes besoins que la clientèle privée haut degamme. Le tout est de savoir si la banque dispose d’une taillesuffisante pour une telle segmentation et si elle est en mesurede proposer de véritables services différenciés à cette clientèlepar rapport à l’offre proposée en banque de détail.La réponse dépend donc des caractéristiques propres à laclientèle de chaque banque et des moyens dont la banque dis-pose pour offrir des produits et services à la fois différen-ciants, attrayants et profitables. Les banques qui ont su tra-vailler cette clientèle mass affluent avec des offres spécifiqueset une expertise associée ont réussi à élargir cette clientèle(e f fe t vo lume) tout en l a rentabi l i sant davantage (e f fe tvaleur).Dans ce contexte, il est intéressant de faire intervenir plu-sieurs conseillers spécialisés ou pour le moins des experts. Unconseiller unique ne peut en effet pas porter à la fois l’inté-gralité des offres, les demandes de la banque au quotidien, lessollicitations de la clientèle sur son portefeuille, la mise enœuvre et le suivi des campagnes et la gestion d’une clientèlemass affluent de plus en plus avertie et exigeante. Opter pour /...


70

/... ce choix conduit à reconnaître la spécificité des besoins decette clientèle et permet de mieux l ’accompagner pour lafaire éventuellement évoluer vers la banque privée haut degamme.

LES DIFFÉRENCES EN TERMES DE NATUREET DE DEGRÉ DE COOPÉRATIONENTRE BANQUE PRIVÉE ET BANQUE DE RÉSEAULa coopération entre banque privée et banque de réseaudoit s’animer sur la base de règles claires et partagées et sapérennité est tributaire de la valeur ajoutée apportée parchacun dans la gestion de la relation client.Toutes les banques de réseau disposant dans le même grouped’une banque privée opèrent de façon plus au moins sponta-née en tant qu’apporteur de clientèle. Le principe de base esttoujours le même. La banque de réseau est rémunérée sur labase de l’activité référencée à la banque privée. Cet apportrésulte souvent d’un besoin exprimé par le client lui-même oudu constat par la banque de détail qu’elle ne possède pas l’ex-pertise et les produits nécessaires pour satisfaire aux demandesde son client et conserver la relation. Cependant, les modèles de coopération divergent largementquant à la propriété du client et à son éventuel transfert com-plet vers la banque privée. Dans certains cas, cette dernièrepeut également prendre en charge les services de banque auquotidien.Tout ceci montre l’importance de l’animation de la coopéra-tion et de la fixation des règles. Seul un dispositif clairementstructuré qui régule les relations entre la banque privée et labanque de réseau peut contribuer à créer en permanence de lavaleur ajoutée au client. Sinon, les logiques de compte d’ex-ploitation entraînent un jeu personnel peu créateur de valeurpour le client et conduisent bien souvent au départ et à la clô-ture des comptes de celui-ci.


FOCUS SUR L ’ ITAL IE

En Italie, les banques de réseau essaient largement d’offrir des services de banque patrimoniale, voire de haut degamme, mais la démarche est moins structurée qu’en France. Le marché comprend ainsi quelques banques pri-vées haut de gamme d’origine italienne comme UniCredit et des grandes enseignes internationales commeJP Morgan. En revanche, les segments d’entrée et moyenne gamme sont majoritairement traités dans les agencesde la banque de réseau et notamment par les directeurs de celles-ci. Il n’est donc pas étonnant qu’une banquefrançaise comme BNP Paribas opte pour la création d’une joint venture entre ses activités de banque privée surplace et le réseau de BNL acquis en 2006. En Italie, on estime que 440 000 familles disposent d’un patrimoined’au moins 500 k€. En dehors de la banque à réseau, des conseillers patrimoniaux indépendants et en réseaudominent fortement ce marché, alors que des enseignes spécifiques pour la clientèle d’entrée de gamme ouintermédiaire comme Barclays Gestion Privée en France, HSBC Premier, Citigold Select ou ABN AMRO’sVanGogh Preferred Banking sont encore moins développées qu’en France.


71


La crainte de perdre une partie des avoirs du client et leleadership de la relation peut entraîner divers types de com-portements. Ainsi, certaines banques de réseau, qui gardent lapropriété de leurs clients, sont tentées de surveiller la perfor-mance des conseillers et des gestionnaires de la banque privéedans le souci de s’assurer de la satisfaction du client dans sarelation avec la banque privée. En cas d’insatisfaction, labanque de réseau peut décider de « reprendre » le client.Les liens de coopération sont souvent difficiles lorsque lepartage des responsabilités n’est pas clair concernant le déve-loppement et la gestion de la relation client. Ce partage doitêtre essentiellement guidé par les compétences respectives etpar la valeur ajoutée perçue par le client. Ce sont les métierset les compétences associées qui doivent structurer la réparti-tion des rôles.Cette coopération est d’autant plus aisée que chacun estsolide sur son métier et possède des résultats avérés. Dans cer-tains cas, lorsque sa clientèle provient majoritairement desapports du réseau, la banque privée n’a pas encore la légiti-mité suffisante pour que les transferts de clientèle soient favo-risés. N’ayant pas démontré par elle-même sa capacité à réali-ser de la conquête, elle est en position de faiblesse vis-à-vis dela banque de réseau. Pour entrer dans une relation équitable,la banque privée doit être reconnue pour la qualité de son ser-vice et de ses compétences, et pour la performance de sa ges-tion, afin d’asseoir sa propre position et sa reconnaissance parle réseau.

LES TENDANCES À L’ŒUVRE De nouveaux entrants et des offres de plus en plus cibléespar segments de clientèle obligent à repenser les relationsentre banques privées et banques de réseau.Les clients sont de mieux en mieux informés, notammentpar le biais d’internet, et exigent une palette de produitstoujours plus large avec un service plus proactif. Cela exigedes adaptations de la part des banques privées comme desbanques de réseau, notamment en termes de segmentation etd’identification des types de clients. Aujourd’hui, cette seg-mentation se fait de moins en moins par le montant desavoirs financiers et davantage par les besoins des clients. Eneffet, selon les établissements, les clients qui ont entre 100et 300, vo i re 500 k€ , d ’ac t i f s f inanc ier s sont ident i f i é scomme clientèle « patrimoniale » ou mass affluent. Au-delà,on parle de clientèle de banque privée, même si pour cer-tains établissements le ticket d’entrée ne commence qu’à unmillion d’euros. /...


72

/... Ces seuils de richesse, mais aussi les modèles organisationnels,varient ainsi assez fortement entre les établissements. Celarévèle la faible pertinence de cette segmentation par le mon-tant des avoirs. D’autres facteurs déterminent également lesbesoins et exigences en matière de gestion et de services,comme l’âge, l’origine de la fortune, l’activité, etc.Par ailleurs, le modèle de transfert de la clientèle est mis encause par le renforcement de la concurrence, notamment surle segment « moyenne gamme ». Des acteurs de la banque pri-vée traditionnelle, comme UBS, essaient de se renforcer sur lesegment mass affluent en acceptant des clients à partir de200 k€.Enfin, de nouveaux acteurs, tels que les banques Internet, ten-tent de capter une partie des investissements en bourse et del’épargne financière de ces clients. La clientèle mass affluenttrouve sur leurs sites en ligne à la fois du conseil, de la diver-sité, une tarification attrayante et une disponibilité permanente.De la même façon, on trouve des spécialistes de l’immobilier oude la multigestion qui ciblent également cette clientèle avec desproduits spécifiques à leur domaine d’activité.Des acteurs classiques, comme la Société Générale, dévelop-pent désormais des activités de niche sur des cibles spécifiquestelles que les chefs d’entreprise. Ils bénéficient des apports deleur propre banque d’investissement et du réseau de la banquede détail. Ils conquièrent également, de plus en plus, de grosclients d’autres réseaux, susceptibles de céder leur entreprise,grâce à une offre très ciblée et à un discours adapté. Cetteévolution signifie pour les acteurs s’adressant de façon « glo-bale » à cette clientèle qu’ils doivent segmenter davantage etcibler au mieux les besoins de cette clientèle, afin de ne pas sefaire dépasser par des spécialistes ou par des acteurs avec uneapproche très segmentée.

Une dernière tendance, qui constitue un défi pour les banquesprivées, concerne le rôle des entités de gestion dans les liensentre banques de réseau et banques privées. Il co-existe dansle monde bancaire des liens de collaboration très structurésmais auss i l imités , comme un transfert systématique desclients en gestion sous mandat vers la société de gestion, etdes coopérations beaucoup plus ponctuelles et sélectives, oùl’entité de banque privée s’adresse à la société de gestion mai-son en tant que fournisseur de produits au même titre qu’àd’autres fournisseurs.Il existe aussi des modèles plus développés, dans lesquels labanque privée non seulement ne développe pas sa propregamme de fonds, mais partage avec la société de gestion le



73


bureau d’analyse du groupe. Les avantages en termes de coûtset de mise en cohérence de la gestion au sein du même groupesont évidents. Mais, dans une telle configuration, il existe lerisque qu’aux yeux du client, le banquier privé perde sonautonomie.Aujourd’hui, ces modèles de coopération évoluent. La maî-trise de la relation avec la société de gestion échappe en partieà la banque privée dans certaines enseignes, au profit de labanque de réseau. Cette dernière, au lieu de transférer sesclients à la banque privée, confie les clients souhaitant êtregérés sous mandat à la société de gestion.Toute la question est évidemment de trouver le bon modèlede fonctionnement, le plus convenable au sein du groupe. Laclé de ce choix se trouve souvent auprès des moyens dispo-nibles au sein du groupe. Une société de gestion forte incite àl’utiliser davantage et à en profiter en terme d’image auprèsde la clientèle.L’ensemble de ces évolutions milite pour un réexamen de lastructuration et de la définition du modèle de coopérationentre banques privées et banques de réseau, en tenant comptedes liens avec les sociétés de gestion.

LES ENJEUX ET LES CONDITIONS DE SUCCÈSDE LA COLLABORATION ENTREBANQUES PRIVÉES ET BANQUES DE RÉSEAUL ’enjeu de cette coopération est de trouver un mode de fonc-tionnement qui permette à tous d’être gagnants. Il s’agit detrouver un modèle de collaboration qui crée de la valeur pourle client, pour la banque privée et pour la banque de réseau.Les implications de ce constat simple sont multiples :• Le besoin d’identifier des services correspondant aux attentesdes clients haut de gamme du réseau, à la fois en termes depalette de services et produits et en terme de qualité.• En matière de gestion des clients, il s’agit de déterminer quiest le plus à même d’identifier les besoins des clients et iln’est pas concevable que la banque de réseau intervienne enmatière de conseil et d’allocation d’actifs.• La rétribution du transfert des clients doit être compatibleavec une exigence de rentabilité de la banque privée. Celasignifie que les marges de celle-ci sur les différents services etproduits soient clairement identifiées.• Un enjeu majeur réside ensuite dans l’animation de la rela-tion. Il est essentiel de définir comment banque privée etbanque de réseau se coordonnent dans leurs interventionsauprès du client, notamment quand celui-ci souhaite resterclient des deux entités. /...


74

/... • Enfin, et ce n’est pas le moins important, les services de labanque privée doivent être à la hauteur des attentes desclients car, autrement, le modèle ne peut pas fonctionner.Banque privée et banque de réseau ont tout intérêt à biendéfinir leurs responsabilités respectives et à les faire connaîtreauprès du client, surtout si ce dernier continue à être géré auquotidien dans une agence du réseau. Cela évitera aux deuxentités d’être pénalisées en cas de problème dans la gestion,d’un côté comme de l’autre.

La réussite d’une collaboration créatrice de valeurentre la banque privée et la banque de réseau recèletoujours un très fort enjeu de développement sur le segmentmass affluent.I l s ’agit d’un formidable terrain d’expérimentation pourconstruire le modèle « gagnant-gagnant » pour les clients ainsique pour la banque, alors que ce segment suscite les convoi-tises depuis de nombreuses années des différents acteurs dumarché. I l semble néanmoins très diff ici le de trouver unmodèle rentable.Les mass affluents sont un segment intéressant à la fois pourla banque de réseau et pour la banque privée en tant qu’ex-tension assez « naturelle » de leurs activités. Les chiffres de cesegment attirent toutes les banques à réseau en France. Sur cesegment , on compte 1 ,6 mi l l ion de ménages d i sposantd’avoirs financiers d’au moins 150 k€. Par ailleurs, 700 000 entre-prises seront cédées dans les prochaines années et une tranchenon négligeable des cédants représente un intérêt majeurpour la gestion mass affluent, voire pour la gestion privée.En terme de besoins, les clients mass affluents ou patrimo-niaux s’approchent plus de la banque privée : une ébauche desur-mesure, une demande de produits qui existent plutôt dansla banque privée, une allocation d’actifs certes simple, maisnéanmoins réelle, un premier niveau d’optimisation fiscale...Af in de ne pas se concurrencer sur le même terra in, unmodèle de coopération est à imaginer entre la banque privéeet la banque de réseau. Une définition commune de l’ap-proche de cette clientèle est à réaliser, puisque in fine lesclients se trouvent dans la banque à réseau, alors que le savoirspéc i f ique pour déve lopper leur montée en va leur et envolume se trouve majoritairement dans la banque privée.On peut, en théorie, facilement « démocratiser » certains ser-vices de banque privée haut de gamme et les commercialiser àfaible coût, puisqu’ils sont de toute façon développés pour labanque privée. Mais encore faut-il avoir suffisamment declients, avec des avoirs disponibles, et savoir s’organiser pour



75


proposer ces services au sein d’un réseau classique dans unbusiness model rentable. Le développement de ce segmentnécessite de fait une coopération organisée et régulée. Il s’agitd’un formidable enjeu de développement au regard de la clien-tèle considérée et des objectifs de développement associés.Ceci n’est pour autant pas facile, car souvent cette clientèle serévèle consommatrice de conseils et les commissions généréespar des avoirs d’importance moindre que dans la banque pri-vée classique ne permettent pas de financer tout son dévelop-pement. Là encore, la banque de réseau et la banque privéeont intérêt à définir des responsabilités, attributions et rôlesc la i r s , au r i sque de passer à côté d’un segment porteur .Comme sur les autres aspects de la coopération entre ces deuxtypes de banques, il n’existe pas de vérité unique. Il convientde trouver un modèle en adéquation avec les besoins de sapropre clientèle, tout en optimisant la rentabilité du modèle.Le défi est de taille car on ne voit pas émerger aujourd’huid’acteur qui ait durablement résolu ce problème.


76


N U M É R O S D I S P O N I B L E S S U R N O T R E S I T E I N T E R N E T :

Internet : http://www.credit-agricole.fr/ rubrique : kiosque Eco

Horizons Bancaires appartient à la famille Éclairages

323 Dynamiques chinoises

324 La consolidation bancaire en Europe

325 À nos marques !

326 Agriculture et ruralité dans les pays en développement

327 Banque de financement et d’investissement : modèles et développements

328 Face aux risques extrêmes : banques et assurances

329 Conformité : pourquoi et comment

330 Les services à la personne

331 Le Financement des PME en France

332 Des PME et des territoires

333 Banque privée : mutations et défis

A B O N N E M E N T À L A V E R S I O N É L E C T R O N I Q U E

D ’ H O R I Z O N S B A N C A I R E S

❑ M. ❑ Mme ❑ Mlle Nom : __________________________________ Prénom : ________________________

Société : ___________________________________ Fonction : __________________________________________________________

Adresse : ___________________________________________________________________________________________________________

Code postal : _________________ Ville : _____________________________________________________________________________

Téléphone : ________________________________________________ Mél :_________________________________________________

R É P O N S E À R E N V O Y E R P A R

Mél : [email protected] ou fax : 01 43 23 24 68 ou

Courrier : Crédit Agricole S.A., Direction des Études ÉconomiquesHorizons Bancaires abonnement électronique, ECO/IO91-93, bd Pasteur, 75015 Paris cedex 15

Service aux lec teurs

✂

P 76 (Ser. lect. 333) 26/09/07 10:17 Page 76

www.credit-agricole.fr

HO

RI

ZO

NS

B

AN

CA

IR

ES

–

NU

MÉ

RO

33

3

-

SE

PT

EM

BR

E2

00

7

R E V U E É D I T É E P A R C R É D I T A G R I C O L E S . A .

D I R E C T I O N D E S É T U D E S É C O N O M I Q U E S

CR

ÉD

IT

AG

RI

CO

LE

S.

A.

D I R E C T I O N D E S É T U D E S É C O N O M I Q U E S


Banque privée :mutations et défis

Apprécier la taille du marché

Stratégies et modèles de banques privées

Le contexte réglementaire et fiscal

Les nouvelles attentes des clients

Quelle proposition de valeurpour les mass affluents ?

Les complémentaritésgestion d’actifs-banque privée

Les collaborationsbanques privées-banques de réseau

M Banque privée - kiosque-eco.credit-agricole.fr · et d’une banque privée au sein d’un ......

Documents

Transcript of M Banque privée - kiosque-eco.credit-agricole.fr · et d’une banque privée au sein d’un ......