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L’UTILISATION ACTUELLE ET TENDANCIELLE DES NOUVELLES

TECHNOLOGIES DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES DES

PAYS DE L'UNION EUROPEENNE

41e REUNION DES DIRECTEURS GENERAUX EUROPEENS

RESPONSABLES DE LA FONCTION PUBLIQUE

Rome, 2 et 3 décembre 2003

Responsables de cette recherche: Andrea Tabladini (KPMG Business Advisory Services), Giancarlo Capitani (NetConsulting), Roberto Gatti (Nolan Norton Italia)

I

TABLE DES MATIERES

1 PREAMBULE.....................................................................................................................................- 1 -

1.1 PREAMBULE.................................................................................................................................. - 2 - 1.2 OBJECTIFS .................................................................................................................................... - 2 - 1.3 CADRE DE REFERENCE .................................................................................................................. - 3 - 1.4 LA METHODOLOGIE ...................................................................................................................... - 3 -

1.4.1 La méthodologie de relevé.......................................................................................................- 3 - 1.4.2 La méthodologie d'analyse ......................................................................................................- 4 - 1.4.3 Description des résultats .........................................................................................................- 4 -

1.5 GROUPE DE TRAVAIL .................................................................................................................... - 5 -

2 LES PROCEDURES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES EUROPEENNES..........................................................................- 7 -

2.1 LE CONTEXTE DE REFERENCE ....................................................................................................... - 8 - 2.2 LES CARACTERISTIQUES INNOVANTES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES PAYS

DE L'UE - 10 - 2.3 BESOINS PROFESSIONNELS ET NOUVELLES FIGURES.................................................................... - 13 - 2.4 LA STRUCTURE DES PROCEDURES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ............................. - 20 -

2.4.1 Recrutement et sélection........................................................................................................- 23 - 2.4.2 Evaluation..............................................................................................................................- 31 - 2.4.3 Politiques de rétribution........................................................................................................- 46 - 2.4.4 Progression professionnelle ..................................................................................................- 50 - 2.4.5 Mobilité .................................................................................................................................- 55 - 2.4.6 Formation..............................................................................................................................- 67 -

3 L’UTILISATION DES OUTILS DES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION DANS LES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES EUROPEENNES........................................................................- 75 -

3.1 L’INFORMATISATION DE L'ADMINISTRATION PUBLIQUE CENTRALE DANS LES DIFFERENTS PAYS DE

L’UNION EUROPEENNE............................................................................................................................. - 76 - 3.2 LA DOTATION INFORMATIQUE .................................................................................................... - 76 - 3.3 LA DEPENSE EN TI DES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES CENTRALES ........................................... - 82 -

4 L’APPLICATION DES NOUVELLES TECHNOLOGIES A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES...............................................................................................................................................- 85 -

4.1 LA REFORME DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES A L’INTERIEUR DES PLANS

D'ADMINISTRATION ELECTRONIQUE ........................................................................................................ - 86 - 4.2 L’UTILISATION DES NOUVELLES TECHNOLOGIES POUR LA GESTION DU PERSONNEL ................... - 90 -

4.2.1 La diffusion de la banque de données du personnel ..............................................................- 90 -

II

4.2.2 Le degré d'informatisation des mécanismes de Gestion des Ressources humaines...............- 93 -

5 L'IMPACT DES NOUVELLES TECHNOLOGIES ET LE ROLE DE LA FORMATION EN TI - 106 -

5.1 PREAMBULE.............................................................................................................................. - 107 - 5.2 MODALITES INNOVANTES DE FORMATION UTILISEES: LA FORMATION EN LIGNE....................... - 111 - 5.3 LES INVESTISSEMENTS RELATIFS A LA FORMATION EN TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION ..... - 114 -

5.3.1 Les nouvelles compétences requises dans la fonction TI et la typologie de cours dispensés - 117 -

6 CAS D'ETUDE ...............................................................................................................................- 121 -

6.1 INTRODUCTION ......................................................................................................................... - 122 - 6.2 L’IMPLEMENTATION DU SGRH EN IRLANDE ............................................................................ - 122 - 6.3 FINLANDE: LE SYSTEME DE REPORTING DES RESSOURCES HUMAINES....................................... - 126 - 6.4 LE PROJET D'AMELIORATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN AUTRICHE........ - 129 -

6.4.1 Les fonctionnalités prévues .................................................................................................- 130 - 6.4.2 L’organisation du projet et les phases prévues ...................................................................- 131 - 6.4.3 Principaux bénéfices escomptés et criticités constatées ......................................................- 132 -

6.5 LES SYSTEMES INFORMATISES INTEGRES DU LUXEMBOURG ..................................................... - 133 - 6.5.1 SIDOC .................................................................................................................................- 135 - 6.5.2 SIGEP & SIPEN ..................................................................................................................- 136 -

6.6 LE SYSTEME D'INFORMATION INAIL ........................................................................................ - 138 - 6.6.1 Les composantes fonctionnelles de Gestion des RH............................................................- 139 - 6.6.2 L’architecture technologique des RH..................................................................................- 140 - 6.6.3 Le système de gestion ..........................................................................................................- 141 - 6.6.4 Le système de documentation ..............................................................................................- 143 - 6.6.5 Le système d'évaluation et de développement des ressources humaines .............................- 143 - 6.6.6 La formation ........................................................................................................................- 148 - 6.6.7 Le système d'information décisionnel ..................................................................................- 150 -

7 CONCLUSIONS.............................................................................................................................- 152 -

7.1 LE FUTUR DES PROCEDURES DE RATIONALISATION DES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES

EUROPEENNES........................................................................................................................................ - 153 - 7.2 LES TENDANCES ACTUELLES DANS LES ADMINISTRATIONS EUROPEENNES: REORGANISATION DES

PROCEDURES ET UTILISATION DES TI DANS LA GRH ............................................................................. - 155 - 7.3 VERS UNE FONCTION PUBLIQUE “NUMERIQUE” ........................................................................ - 156 - 7.4 L'UTILITE DES NOUVELLES TECHNOLOGIES DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DES

ADMINISTRATIONS PUBLIQUES. ............................................................................................................. - 158 - 7.5 UN MODELE DE REFERENCE POSSIBLE POUR L'UTILISATION D'OUTILS TIC DANS LA GESTION

INNOVANTE DES RESSOURCES HUMAINES .............................................................................................. - 158 -

III

FIGURES

FIGURE 1 PROCESSUS DE RESTRUCTURATION DES AP EUROPEENNES............................................................. - 9 - FIGURE 2 LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ................................................................................... - 13 - FIGURE 3 EVOLUTION DU ROLE DE LA DIRECTION DANS L'AP...................................................................... - 17 - FIGURE 4LES BESOINS DE FIGURES PROFESSIONNELLES ............................................................................... - 18 - FIGURE 5MODALITES D'IDENTIFICATION DE NOUVELLES PROFESSIONNALITES/COMPETENCES .................... - 19 - FIGURE 6LES PROCEDURES DE GRH ............................................................................................................ - 20 - FIGURE 7PROCEDURES QUI SONT L'OBJET D'UNE INNOVATION SIGNIFICATIVE DANS LES PAYS DE L'UE....... - 21 - FIGURE 8L'ARTICULATION DE LA RECHERCHE.............................................................................................. - 22 - FIGURE 9UTILISATION D'OUTILS D'EVALUATION DU PERSONNEL PAR MILIEU ET NIVEAU PROFESSIONNELS - 33 - FIGURE 10MODALITES D'UTILISATION DES RESULTATS DES SYSTEMES D'EVALUATION DU PERSONNEL PAR

NIVEAU PROFESSIONNEL ..................................................................................................................... - 34 - FIGURE 11 LE PROCESSUS DE GESTION DU RENDEMENT EN GRANDE-BRETAGNE........................................ - 38 - FIGURE 12 LE FEEDBACK A 360° .................................................................................................................. - 40 - FIGURE 13SCHEMA DE COMPETENCES POUR LES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES DE LA BELGIQUE.............. - 41 - FIGURE 14LE CADRE DES COMPETENCES EN IRLANDE.................................................................................. - 43 - FIGURE 15 LE PROCESSUS D'EVALUATION ET D'ENCOURAGEMENT DES HFP AU ROYAUME-UNI.................. - 44 - FIGURE 16 POURCENTAGE DE PC POUR 100 FONCTIONNAIRES DES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES CENTRALES

(2002)................................................................................................................................................. - 77 - FIGURE 17POURCENTAGE DE PC EN LIGNE SUR LE TOTAL DU PARC DES PC, 2002....................................... - 78 - FIGURE 18 POURCENTAGE DE POSTES AVEC EMAIL SUR LE TOTAL DES POSTES DANS LES ADMINISTRATIONS

PUBLIQUES (2002) .............................................................................................................................. - 80 - FIGURE 19RELATION ENTRE DEGRE D'INFORMATISATION DE L'ADMINISTRATION DU PERSONNEL ET DE LA

GESTION DU PERSONNEL .................................................................................................................... - 95 - FIGURE 20 DEGRE D'INTEGRATION DES LOGICIELS D'APPLICATION ............................................................ - 101 - FIGURE 21IMPACT DES NOUVELLES TECHNOLOGIES SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES.......... - 107 - FIGURE 22PRINCIPALES CRITICITES RENCONTREES LORS DE L'INTRODUCTION DE NOUVEAUX OUTILS DE

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ............................................................................................. - 109 - FIGURE 23 DEPENSE EN FORMATION TI PAR EMPLOYE DE L'AP CENTRALE................................................ - 116 - FIGURE 24 DEPENSE EN FORMATION INFORMATIQUE SUR LES NOUVELLES TECHNOLOGIES APPLIQUEES A LA

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (2003).................................................................................. - 117 - FIGURE 25 BESOIN DE NOUVELLES PROFESSIONNALITES DANS LA FONCTION TI SUITE AUX NOUVEAUX

INVESTISSEMENTS............................................................................................................................. - 119 - FIGURE 26CYCLE DE GESTION & DE DEVELOPPEMENT DU RENDEMENT ................................................... - 125 - FIGURE 27LE SYSTEME DE REPORTING (GESTION) DES RESSOURCES HUMAINES EN FINLANDE ................ - 127 - FIGURE 28ARCHITECTURE DU SYSTEME DE REPORTING DES RH EN FINLANDE ......................................... - 128 - FIGURE 29 LES PHASES DE REALISATION DU PROJET.................................................................................. - 132 - FIGURE 30L’ARCHITECTURE FONCTIONNELLE DE SIDOC.......................................................................... - 135 -

IV

FIGURE 31SYSTEME D'INFORMATION INTEGRE DE GESTION DE LA DOCUMENTATION ET DE GESTION DU

PERSONNEL (ARCHITECTURE FUTURE).............................................................................................. - 137 - FIGURE 32L’ARCHITECTURE TECHNOLOGIQUE .......................................................................................... - 140 - FIGURE 33 L’INFRASTRUCTURE TECHNOLOGIQUE DU SYSTEME D'EVALUATION ET DE DEVELOPPEMENT ... - 145 - FIGURE 34NIVEAUX D'INTEGRATION POUR LA FOURNITURE DE SERVICES EN MODALITE ONE-STOP SERVICE - 154

- FIGURE 35ADMINISTRATION ELECTRONIQUE EUROPEENNE DURABLE DANS LES DIX PROCHAINES ANNEES - 155 - FIGURE 36SYSTEME D'INFORMATION INTEGRE DES FONCTIONNAIRES ....................................................... - 160 - FIGURE37 LE MODELE D'ADMINISTRATION NUMERIQUE ............................................................................ - 161 -

V

TABLEAUX

TABLEAU 1 COMPETENCES CRITIQUES POUR LA MAITRISE DES PROCESSUS D'ADMINISTRATION ELECTRONIQUE -

16 - TABLEAU 2PROFIL DE COMPETENCE DES HFP ANGLAIS............................................................................... - 27 - TABLEAU 3 SCHEMA DES COMPETENCES UTILISE DANS LE SYSTEME DANOIS............................................... - 42 - TABLEAU 4 MODELES CAREER E POSITION BASED ........................................................................................ - 52 - TABLEAU 5LA MOBILITE DANS LES ETATS MEMBRES................................................................................... - 57 - TABLEAU 6 POSSIBILITE DE CANDIDATURES DU SECTEUR PRIVE .................................................................. - 59 - TABLEAU 7 OUTILS DE PROMOTION DE LA MOBILITE ................................................................................... - 60 - TABLEAU 8 PROGRAMMES D'ECHANGE - EUROPEAN INTEGRATION TRAINING - ............................................. - 62 - TABLEAU 9SYSTEME DE FORMATION DANS LES ETATS MEMBRES DE L'UE.................................................. - 69 - TABLEAU 10 LA DIFFUSION DE LA SIGNATURE NUMERIQUE DANS LES PRINCIPAUX PAYS, 2002 .................. - 81 - TABLEAU 11 DEPENSE EN TIC POUR L'ADMINISTRATION PUBLIQUE CENTRALE DANS LES PAYS EUROPEENS,

2002 ................................................................................................................................................... - 83 - TABLEAU 12LA PRESENCE DE BASES DE DONNEES CENTRALISEES ............................................................... - 91 - TABLEAU 13INFORMATIONS CONTENUES DANS LES BASES DE DONNEES CENTRALISEES.............................. - 93 - TABLEAU 14 INFORMATISATION DES MECANISMES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES, ACTUELLE ET

PREVUE............................................................................................................................................... - 94 - TABLEAU 15 PLAN DE TRAVAIL DE LA COMMISSION ................................................................................... - 97 - TABLEAU 16IMPACT DE L’INTRODUCTION DES NOUVELLES TECHNOLOGIES SUR LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES ........................................................................................................................................ - 108 - TABLEAU 17 PRINCIPALES CRITICITES RENCONTREES LORS DE L’INTRODUCTION DE NOUVEAUX OUTILS DE

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ............................................................................................. - 110 - TABLEAU 18LA DEPENSE DE FORMATION EN TI (2001-2003) .................................................................... - 115 - TABLEAU 19TOP BENEFITS POUR L'ADMINISTRATION .................................................................................. - 157 -

- 1 -

1 Préambule

Chapitre

1

- 2 -

1.1 Préambule Les Administrations publiques européennes sont l'objet d'un processus de changement et de modernisation de grande ampleur finalisé à l'amélioration continue des services fournis aux citoyens et aux entreprises.

Dans ce contexte, caractérisé par de fortes dynamiques évolutives, l’utilisation des solutions des Technologies de l'Information et de la Communication (TIC), joue un rôle essentiel pour le développement de la compétitivité des Administrations publiques européennes.

Les nouvelles technologies représentent en effet un outil fondamental d'accompagnement du processus de modernisation du secteur public car elles créent les conditions préalables à l'augmentation de la productivité, du niveau d'efficacité et de transparence tout en permettant de nouvelles formes de participation et d'implication des citoyens et du personnel employé dans la définition de politiques et dans les procédures décisionnelles.

1.2 Objectifs C'est dans le respect du programme sur le moyen terme approuvé à La Riojia en mai 2002 et de la Résolution des Ministres adoptée à Rhodes en juin 2003 dans le cadre de la coopération dans le domaine de la gestion des Ressources humaines que l’Italie a effectué ce travail de recherche qui, dans une optique comparative, analyse l’application et l’impact des nouvelles technologies sur les procédures de gestion et de développement des Ressources humaines des Administrations publiques centrales des Pays de l'UE et de la Commission européenne.

Cette étude vise en particulier l'évaluation du degré d'adoption des nouvelles technologies informatiques dans le domaine des Ressources humaines afin d'identifier, grâce à une analyse comparée, les pratiques d'excellence existant en Europe, de souligner les éventuelles criticités que les Administrations ont relevées, en fournissant donc des indications sur les lignes de développement possibles dans une optique évolutive permettant d'optimiser le secteur RH.

Dans le cadre de cette recherche, on a donné un grand poids à l’analyse et à l’approfondissement de certaines variables considérées comme centrales pour l’évolution de la Gestion des Ressources Humaines (GRH) dans l'Administration Publique (AP), variables qui sont définies ci-dessous:

- 3 -

bases de données et systèmes d'information utilisés pour la gestion des ressources humaines dans les Administrations publiques des Etats membres de l’Union européenne

pénétration du niveau d'utilisation des technologies informatiques dans les Administrations publiques européennes

ressources financières destinées à la mise en oeuvre de solutions qui se basent sur l'utilisation des nouvelles technologies

compétences nécessaires pour les nouvelles fonctions et activités générées par l’introduction et la consolidation de nouvelles technologies dans la gestion des ressources humaines

l’utilisation de systèmes pour la diffusion et le partage des connaissances et des expériences (par exemples, Systèmes de Gestion des Connaissances, Intranet, etc.)

Cette étude se fixe par ailleurs pour objectif de permettre le partage de modèles organisationnels et informatiques mis en oeuvre par les différentes Administrations afin d'aider les Gouvernements européens à définir des lignes directrices permettant de saisir toutes les opportunités offertes par l'évolution actuelle des solutions de gestion et informatiques appliquées aux Ressources humaines dans le secteur public.

1.3 Cadre de référence Cette recherche a été réalisée ayant pour référence l'Administration Publique Centrale en Italie et dans les Pays qui font partie de l’Union européenne. Par Administration Publique Centrale, on entend l’ensemble des Institutions publiques qui ont une compétence sur le territoire national, y compris les organisations qui exercent des activités instrumentales par rapport aux différents Ministères.

1.4 La méthodologie

1.4.1 La méthodologie de relevé L’activité de recherche a été conduite à travers l’analyse approfondie des informations relatives à l'utilisation et aux impacts des nouvelles technologies. Afin d'élargir les sources utilisées, le relevé a été effectué en recourant à des canaux différenciés. On cite en particulier:

- 4 -

la documentation officielle des différents Etats membres et de la Commission européenne

les travaux de recherche des organisations internationales relatifs à des thèmes similaires

la participation aux séminaires internationaux

les questionnaires envoyés aux Directeurs généraux de la Fonction publique des Pays de l’Union européenne et de la Commission de l'UE, en tant qu'organisation, et l'analyse des réponses reçues

les contacts directs et les conférences téléphoniques d'approfondissement avec les membres européens du GGRH (Groupe de travail sur la Gestion des Ressources Humaines)

Soulignons que les questionnaires ont été remplis en octobre et novembre 2003.

1.4.2 La méthodologie d'analyse Etant donné le niveau significatif d'innovation des thématiques analysées et donc la difficulté de relever les données, les informations et les tendances à un niveau agrégé par Pays et comparé entre les différents Etats membres de l’Union européenne, la réalisation de cette étude a donné une grande importance à la description de cas particuliers d'Administrations retenus, par l'équipe de travail, intéressants de par leur portée innovante et l'importance des caractéristiques des solutions mises en oeuvre.

L’analyse relative à l’utilisation des technologies dans la Gestion des Ressources umaines a été effectuée sur la base des évaluations exprimées par les Pays de l’Union européenne concernés par l'enquête.

1.4.3 Description des résultats Dans le chapitre 2 consacré à l’analyse des processus de gestion des Ressources humaines, afin de faciliter la lecture et la navigation entre les contenus de la recherche, chaque paragraphe a été développé selon une structure articulée en trois sections principales:

Titolo

Esperienza Nazione Approfondimenti Modernising Government

UK • E’ il programma di governo per la modernizzazione dello Stato • www…..uk

The Public Service Broker

Ireland • E’ il programma di governo per la digitalizzazione dello Stato • www…..

Titre

- 5 -

La première section, représentée par un tableau en ouverture de paragraphe, reporte de manière synthétique, les résultats principaux.

Une section centrale avec la description des résultats des analyses effectuées.

La dernière section constituée par un tableau qui met en évidence de manière explicative les expériences citées dans la seconde section, offrant ainsi au lecteur les références relatives et l’opportunité d'ultérieurs approfondissements.

Dans les chapitres 3, 4 et 6 consacrés à l’utilisation des nouvelles technologies dans les Administrations publiques européennes et, en particulier, pour la Gestion des Ressources humaines, on a préféré donner plus de place aux graphiques et aux tableaux qui mettent en évidence l’analyse des résultats issus de l’enquête effectuée dans les Pays de l’UE.

1.5 Groupe de travail Cette recherche a été conduite par la Présidence du Conseil des Ministres et coordonnée par M. Francesco Verbaro, en sa qualité de Directeur du Bureau du Personnel des Administrations Publiques italiennes du Département de la Fonction Publique.

Le Département s'est appuyé sur la collaboration d'un Regroupement temporaire de Sociétés formé par:

KPMG Business Advisory Services S.p.A., une société de management consulting de niveau international qui, avec la réalisation de projets multiples, également de grandes dimensions, a mûri une profonde connaissance des thématiques et des tendances évolutives propres aux politiques des ressources humaines dans le secteur public et privé.

NetConsulting, une société spécialisée dans la fourniture, tant aux usagers qu'aux fournisseurs, de conseils se basant sur une analyse et des relevés ad hoc de la situation et des tendances technologiques et de marché dans le secteur des TIC.

Nolan, Norton Italia (NNI), une société de management consulting opérant activement dans le contexte économico-industriel italien et contribuant au processus de transformation et d'évolution technologique en cours: l'objectif est d'opérer, dans une optique intégrée et interdépendante, sur les problèmes relatifs aux Technologies de l'Information & de la Communication (TIC) et de leurs connexions avec les stratégies commerciales et d'organisation des entreprises.

En ce qui concerne l'identification des informations nécessaires à la finalisation de la recherche, on veut remercier pour leur contribution:

La Présidence du Conseil – Département de la Fonction publique – Italie

- 6 -

La Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione (SSPA) – Italie

Il Centro Nazionale per l’Informatica nella Pubblica Amministrazione (CNIPA) - Italie

Pour la réalisation de la recherche, la contribution des représentants responsables de la fonction publique des différents Pays appartenant à l'Union européenne, de la Commission européenne, ainsi que des membres du groupe de travail sur la gestion des Ressources humaines a été fondamentale.

Pour ce qui concerne les cas d'étude présentés, la contribution des organismes suivants a été fondamentale:

Istituto Nazionale Assicurazione contro gli Infortuni sul Lavoro (INAIL) - Italie

State Employee’s Office – Finlande

Department of Finance – Irlande

Ministère de la Fonction Publique de la Réforme Administrative - Luxembourg

- 7 -

2 Les procédures de gestion des Ressources humaines des Administrations publiques européennes

Chapitre

2

- 8 -

2.1 Le contexte de référence Dans le cadre de leur évolution économique, les Administrations publiques sont appelées à redéfinir leur rôle stratégique/institutionnel et à se présenter comme les protagonistes actives de la croissance économique du Pays. Afin de stimuler un développement fonctionnel de création et de maintien d'un environnement socio-économique compétitif, également au niveau international, le secteur public doit se rendre promoteur un processus de modernisation profonde et globale.

Pour soutenir de manière appropriée l’évolution de l'Administration Publique vers le nouveau rôle qu'elle est amenée à jouer au sein du système économique, les Gouvernements s'efforcent de manière toujours plus significative et déterminée d'engager un processus de modernisation profond des logiques et des outils stratégiques et de fonctionnement. Dans toute l’Union européenne, les Administrations ont la volonté d'adopter des processus de restructuration globale qui portent sur les points suivants (figure 1):

La décentralisation administrative, pour garantir une adhérence maximale des services aux usagers avec les différentes exigences présentes sur le territoire (la responsabilisation des Länder dans le programme de modernisation du Gouvernement fédéral allemand, le programme de devolution au Royaume-Uni, la valorisation des autonomies à travers la réforme du titre V de la Constitution en cours de réalisation en Italie);

la simplification des règles et des procédures relatives au fonctionnement de la machine administrative (les lois Bassanini en Italie);

Le contexte économique impose aux Administrations publiques de développer des modèles d'organisation et des outils de gestion adéquats pour la satisfaction des exigences des citoyens et des entreprises

Dans les AP européennes, on note un certain nombre de tendances communes:

− décentralisation administrative − simplification des règles et des

procédures − rationalisation des processus − intégration de données et de

processus − introduction de nouvelles

méthodologies et de nouveaux outils de gestion

− conception et implémentation de systèmes TIC

- 9 -

Figure 1 Processus de restructuration des AP européennes

Source: NetConsulting, KPMG, Nolan Norton

la rationalisation des processus, afin d'optimiser les activités dans une optique d'efficacité globale et de contrôle de dépense publique (le programme Modernising Govenment du gouvernement anglais);

l’intégration de données et d'informations relatives aux différents services de l’Administration, afin de favoriser les économies et les synergies (le Public Service Broker irlandais);

l’introduction de méthodologies et d'outils de gestion perfectionnés, expérimentés dans le secteur privé, et finalisés principalement à la diffusion de logiques de responsabilisation à tous les niveaux de la structure (le système de Benchmarking utilisé par le Gouvernement irlandais);

la conception et l’implémentation de systèmes informatiques qui constituent l'un des éléments les principaux de modernisation de l'Administration Publique (le Digital Delta de l’Administration hollandaise).

AP

Semplificazione regole e procedure

Simplification règles et procédures

Razionalizzazione dei processi

Rationalisation des processus

Progettazione e implementazione sistemi informatici

Conception et implémentation

systèmes informatiques

Decentramento amministrativo

Décentralisation administrative

Integrazione dati e informazioni

Intégration données et informations

Introduzione metodologie

e strumenti gestionali

Introduction méthodologies

et outils de gestion

- 10 -

Expérience Pays Approfondissements

Modernising Government

GB

• Il s'agit d'un programme gouvernemental de modernisation de l'Etat (1999) • Il fait partie d'un programme plus vaste de réformes visant à fournir des

services de qualité aux usagers http://www.archive.official-documents.co.GB/document/cm43/4310/4310-00.htm

The Public Service Broker

Irlande

• Il s'agit d'un programme gouvernemental pour la numérisation de l'Etat • Il est finalisé à fournir un accès en ligne aux services publics dans une

logique d'intégration complète http://www.reach.ie/

Digital Delta Hollande

• Programme de promotion des TIC • Il est essentiellement finalisé à la définition des conditions réglementaires, de

compétences et infrastructurelles pour le développement d'une économie basée sur les TIC.

2.2 Les caractéristiques innovantes de la gestion des Ressources Humaines dans les Pays de l'UE

Dans le complexe cadre évolutif qui vient d'être défini, les thématiques liées à la gestion et au développement des ressources humaines ont une importance centrale pour les différents Gouvernements, car elles constituent un facteur critique de succès des nouvelles stratégies, des différentes initiatives de changement et d’innovation de la structure et des processus propres aux Administrations publiques.

L’analyse comparative met en évidence qu'au sein de l’Union les différents Pays démontrent des niveaux d'intérêt croissant pour la Gestion des Ressources humaines (GRM); il existe en particulier des lignes d'action et des caractéristiques communes à plusieurs Pays, par exemple:

Focalisation sur l’introduction et le développement de hauts fonctionnaires de direction (Hauts Fonctionnaires Publics - HFP). Les HFP, même s'ils représentent des groupes hétérogènes de par leur nombre et leur typologie d'un Pays à l'autre, ont la caractéristique commune de configurer une communauté de ressources particulièrement qualifiée, destinée à recouvrir des positions au sommet et stratégiques.

Certains Pays ont déjà une solide tradition dans ce sens (par exemple la France et le Royaume-Uni), alors que d'autres n'ont averti que récemment l’exigence d'introduire

Les principales thématiques, dans le cadre de la Gestion des Ressources humaines, qui sont l'objet de l'attention des différents Pays de l’Union européenne, sont les suivantes:

la responsabilisation du personnel la formation et le développement

professionnel l’utilisation d'outils de gestion de

RH perfectionnés la redéfinition et la rationalisation des

processus de gestion des RH

- 11 -

une différenciation dans la fonction publique (en Hollande, le Senior Public Service; en Irlande, le Senior Executive Service). Les HFP se caractérisent habituellement par des parcours de développement et de consolidation des compétences structurées et par une gestion centralisée (comme le Cabinet Office du Royaume-Uni et l’Office of HFP de la Hollande).

Diffusion de logiques de responsabilisation. Presque tous les Pays ont introduit des systèmes d'évaluation afin de responsabiliser les fonctionnaires au niveau des objectifs à atteindre et de faire correspondre leur comportement aux stratégies définies (dans cette direction, on cite par exemple le Performance Management System du gouvernement britannique). Les modèles introduits diffèrent toutefois principalement en ce qui concerne les dimensions prises à référence de l'évaluation (compétences/prestations), les sujets évalués (dirigeants/tous les fonctionnaires) et la finalisation des résultats (formation, rétribution, mobilité horizontale et verticale, etc.).

Adoption de systèmes de Rétribution du Rendement. La recherche d'efficacité de la gestion et des opérations, la nécessité d'adopter des outils de motivation du personnel, avec les considérations relatives à l’opportunité de faire correspondre les comportements aux exigences stratégiques de l’Administration, ont conduit les Gouvernements à adopter des systèmes de rétribution basés sur le rendement. Les principales diversités internationales analysées concernent les typologies de segments d'employés interessés et la part de rétribution liée au rendement.

Développement de compétences de gestion. Les nouvelles dimensions de réorganisation des Administrations publiques requièrent comme base essentielle la présence d'une équipe managériale en mesure de gérer de manière efficace les activités liées à l’opérativité. A cet égard, il est nécessaire que les ressources dirigeantes (entre autres) évoluent pour devenir, de contrôleurs de processus rigidement définis, des gérants capables d'optimiser l’emploi des ressources disponibles pour atteindre les objectifs de qualité et d'efficacité fixés. Ces gestionnaires doivent être les promoteurs du changement et ils sont responsables de l’organisation du travail en ce qui concerne les variables économiques, financières et de gestion du personnel. Ils doivent exprimer la capacité d'une vision globale et stratégique.

Formation permanente. Selon ce qu'il ressort de l'analyse, le développement de compétences des fonctionnaires adéquates au nouveau contexte de référence représente pour les Gouvernements une frontière essentielle de l'amélioration des services fournis à la collectivité. Dans cette optique, l’orientation des Pays se focalise sur l’adoption de programmes qui garantissent un soutien continu et intense au développement des compétences nécessaires tout au long de la carrière professionnelle.

- 12 -

Utilisation d'Ecoles de formation pour l'Administration Publique. Tous les Pays disposent d'écoles spécialisées dans la formation des fonctionnaires qui, bien qu'ayant des caractéristiques différentes les unes des autres, ont toutefois en commun un rôle de partenariat stratégique avec le Gouvernement en ce qui concerne l’identification des exigences de formation dans l'AP et l’élaboration d'une offre en conséquence.

Structuration du parcours professionnel. De nombreuses analyses font apparaître clairement que la faible attraction exercée par le secteur public en tant qu'opportunité de travail tient en partie à la présence de parcours professionnels peu structurés et qui répondent mal aux exigences de développement professionnel des travailleurs. Cette situation a conduit les Administrations publiques de nombreux Pays européens à redéfinir les parcours professionnels de manière à les rendre plus structurés et orientés à la promotion des ressources, de façon cohérente avec les compétences et le rendement de chacun.

Ouverture vers le secteur privé. La poussée innovante qui implique les Administrations publiques concerne dans une large mesure la recherche d'approches de gestion plus innovantes par rapport à celles actuellement en usage; à ce niveau, les Gouvernements sont en train d'adopter, selon des modalités différentes, des mesures fonctionnelles pour promouvoir la mobilité entre secteur public et secteur privé, afin de permettre essentiellement l'échange d'expériences et de favoriser la transposition de techniques de gestion efficaces dans le secteur public.

Introduction d'outils de flexibilisation du travail. Dans la plupart des Pays sont consenties des formes contractuelles déjà amplement utilisées dans le secteur privé qui favorisent la flexibilisation du travail, par exemple des contrats à durée déterminée, des stages, des temps partiels1 et le télétravail. Les programmes de télétravail sont considérés comme particulièrement prioritaires dans des contextes (par exemple la Finlande) où ils jouent un rôle de soutien à la participation de travailleurs qui résident dans des zones isolées et décentrées.

1 Dans le cadre de l’utilisation d'outils de flexibilisation du travail, on cite en particulier le cas de la Belgique: dans l'Administration Publique, une place importante est donnée à différentes alternatives qui comprennent, outre le mi-temps traditionnel, également le 4/5 de temps, des périodes de congé sabbatique, etc. Ces opportunités sont présentes exclusivement dans le secteur public, pas dans le secteur privé.

- 13 -

Figure 2 La Gestion des Ressources Humaines


Expérience Pays Approfondimenti Senior Executive Service

Irlande • Hauts Fonctionnaires Publics irlandais

Senior Public Service

Hollande • Hauts Fonctionnaires Publics hollandais • Gérés par le Bureau du HFP • Actuellement, environ 700 personnes

Performance Management System

Royaume-Uni http://www.cabinet-office.gov.GB/civilservice/scs/training.htm

2.3 Besoins professionnels et nouvelles figures Dans ce contexte, les Administrations publiques de toute la zone UE ont besoin de consolider et de développer le patrimoine de compétences en leur possession afin de garantir une maîtrise correcte des évolutions de l'organisation et de la gestion introduites ou en cours d'introduction et donc de bénéficier pleinement des potentialités liées à l'innovation.

Actuellement, les Administrations publiques constatent, à des degrés d'intensité et d'urgence différents, un manque de concordance entre les compétences et les

Système de Rétribution basé sur

le Rendement

Planification duParcours

Professionnel

Introduction de compétences

de gestion

Introductiond’une Haute

Fonction Publique

Système de Gestion du Rendement

Mobilité entreSecteurs privé et

public

Plus de flexibilitédans le secteur

public Formationpermanente

Communicationentre les différents

niveaux

Ecole de Fonctionnaires

- 14 -

professionnalités dont elles disposent et celles qui sont requises dans le cadre de la nouvelle opérativité. Ce manque de concordance est essentiellement concentré dans les zones les plus concernées par les innovations et concerne en particulier les figures professionnelles relatives aux fonctions suivantes:

Gestion, en fonction des logiques de responsabilisation et de gestion pour les objectifs fixés;

Technologies de l'Information et de la Communication, suite aux programmes de numérisation de l'AP;

Ressources humaines, pour l’introduction de systèmes et d'outils GRH perfectionnés.

La maîtrise efficace des processus de changement et de modernisation que les Administrations publiques européennes sont en train d'affronter semble fortement conditionnée par la capacité de valoriser pleinement le capital humain présent dans les organisations. En particulier, les interventions significatives de restructuration et d'investissement en technologies doivent être soutenues par la consolidation parallèle et le développement de compétences professionnelles spécifiques, ainsi que par des interventions qui favorisent le degré d'acceptation et d'implication dans le changement.

Dans ce contexte et en référence en particulier aux fonctions de direction, un rôle particulièrement significatif est joué par les compétences liées à la mise en oeuvre des stratégies de l’administration électronique, représentées principalement par une connaissance des thématiques des technologies de l’information, de la gestion de l’information et de la société de l’information. Parallèlement, il est important de mettre à jour et de renforcer certaines capacités comme la gestion du changement, la coopération entre les départements, la collaboration entre le secteur public et le secteur privé, la maîtrise de projets complexes et la gestion orientée vers des résultats.

On demande en particulier au personnel dirigeant de développer des capacités d'intégration de l'évolution technologique avec les autres secteurs d'organisation et de gestion afin de jouer un rôle actif et positif à l'égard des fonctions TI et donc de promouvoir le changement en tirant pleinement bénéfice de toutes les potentialités liées à l'innovation.

C'est dans ce contexte que s'insère l’expérience du Royaume-Uni, où l’E-Envoy, une structure consacrée au soutien des Administrations engagées dans des projets d'Administration électronique, a permis d'identifier les principales compétences qui doivent être renforcées:

leadership;

- 15 -

gestion des projets;

approvisionnement;

gestion de l’information;

connaissance des TI;

conception de services basés sur les TI2.

De la même manière, en Italie, le Département de la Fonction publique, en accord avec le Ministère pour l’Innovation et les Technologies3, est en train de réaliser un plan, qui fait partie d'un plus vaste programme pour l’innovation et la modernisation des Administrations publiques, d'alphabétisation électronique qui s'adresse aux directeurs généraux et dont la finalité est de développer les capacités de maîtrise de la gestion efficace des informations et d'améliorer la connaissance de la société de l'information.

La diffusion croissante des applications TIC dans l'Administration Publique a des retours significatifs non seulement sur les dirigeants, mais sur l'ensemble du personnel à tous les niveaux de l’organisation, auquel s'adressent les programmes suivants:

diffusion des connaissances de base de la technologie et de l'Internet, ainsi que de la capacité d'utilisation des logiciel pour l’automation des bureaux afin d'améliorer les niveaux de qualité et d'efficacité des activités;

sensibilisation au changement, à l’orientation vers l’efficacité et à la responsabilisation sur les résultats.

Dans le Tableau 1, on propose une première vue d'ensemble des capacités requises par les Administrations européennes, en particulier en ce qui concerne les figures managériales et les spécialistes.

2 Source: “E-governemnt: a strategic framework for Pubblic Services in the Information Age” www.e-envoy.gov.GB 3 http://www.innovazione.gov.it/ita/index.shtml

- 16 -

Tableau 1 Compétences critiques pour la maîtrise des processus d'Administration électronique

Source: OCDE

Les données qui ressortent de la recherche confirment l'attention particulière qui est portée sur les compétences managériales visant à une maîtrise efficace de l’évolution du rôle des dirigeants dans le cadre des organisations (Figure 3).

- 17 -

Figure 3 Evolution du rôle de la Direction dans l'AP

Légende : 0 = sans importance; 5 = très important

Source: NetConsulting, KPMG, Nolan Norton à partir des données d'une enquête par échantillon effectuée en novembre 2003 Le développement du secteur de la gestion des ressources humaines apparaît également conditionné par la disponibilité limitée de compétences spécialisées sur les systèmes modernes de GRH.

Les résultats de la recherche font état d'une criticité en termes de skill shortage diffuse dans tous les principaux secteurs de responsabilité de la fonction Ressources humaines (Figure 4).

3,5

3,5

3,6

3,7

3,8

3,9

3,9

4,0

4,1

4,3Orientation au résultat

Gestion stratégique

Leadership

Gestion des ressources

Communication

Méthode de résolution

Gestion du changement

Gestion de l'information

Formation en TI

Gestion des projets

- 18 -

Figure 4Les besoins de figures professionnelles

Légende: 0 = besoins inexistants; 5 = besoin important de nouvelles professionnalités

Source: NetConsulting, KPMG, Nolan Norton sur des données relevées par une enquête par échantillon (novembre 2003)

Cet aspect est à la base des programmes de développement de nouvelles compétences lancés au Royaume-Uni pour soutenir la révision et la modernisation des processus de gestion du personnel et pour consolider les capacités de la Direction des Ressources humaines de fournir des services de qualité et une réelle contribution au processus de modernisation de l'Administration Publique. Le Cabinet Office est actuellement l'objet d'un projet de Modernising People Management - RH Capability Framework, finalisé au renforcement des compétences retenues critiques à l’intérieur de la fonction personnelle et liées à la capacité de devenir un partenaire fiable des fonctions de ligne, de comprendre la contribution et l’impact des politiques du personnel sur l’organisation et de soutenir le changement.

En ce qui concerne les modalités adoptées pour la couverture des exigences liées à de nouvelles figures professionnelles et aux compétences présentes de manière non adéquate à l’intérieur des organisations, on constate une tendance substantielle qui privilégie des solutions de valorisation du personnel interne avec l'organisation de cours spécifiques de

2,4

2,6

2,8

2,8

2,9

3,3

3,3

3,33,3

3,33,4

3,4

3,4

4,0Evaluation des prestations

Planification du personnel

Evaluation des compétences

Gestion des connaissances

Communication interne

Evaluation du potentiel

Politiques de rétribution

Formation

E-learning

Recrutement et sélection

Systèmes d'encouragement

Mobilité horizontale

Parcours professionnels

Administration du personnel

- 19 -

formation et de développement (Figure 5). Ce choix apparaît en partie conditionné dans certains Pays par le degré limité d'attraction de l’emploi publique par rapport aux opportunités offertes par le secteur public.

Le recours au marché externe, tant dans le sens de l'engagement de personnel provenant du secteur privé que comme recours aux services professionnels de sociétés spécialisées et à l'outsourcing, est une modalité qui vise essentiellement à faire face au skill shortage dans le secteur informatique.

Figure 5Modalités d'identification de nouvelles professionnalités/compétences

Légende: 0 = utilisation nulle; 5 = utilisation importante

Source: NetConsulting, KPMG, Nolan Norton à partir des données d'une enquête par échantillon (novembre 2003)

L’OCDE souligne que cette situation dérive principalement d'une faible attraction de l'Administration Publique au niveau du recrutement de ressources adéquates par rapport au secteur privé. Vis-à-vis de ce dernier, les opportunités offertes par l'AP aux ressources résultent peu attractives car elles se caractérisent par:

une attention et une priorité stratégico-fonctionnelle limitées par rapport au développement des professionnalités;

4,1 4,13,8

1,7

2,42,2

1,8

3,0

2,2

0,7

2,8

1,6

Formation etdéveloppement

personnel interne

Acquisition sur lemarché externe

Acquisition servicespro./conseil

Outsourcing

Dirigeants TI RH

- 20 -

des politiques de rétribution qui ne correspondent pas aux tendances du marché du travail;

une progression professionnelle mal structurée et présentant de moindres potentialités de développement.


Le secteur public: un employeur de choix ?

OCDE

• Analyse comparée des politiques de GRH des Administrations publiques des Pays de l'OCDE

• Focalisation sur les secteurs critiques de succès de la GRH pour l'amélioration de l’attraction de l'Administration Publique sur le marché du travail

http://www.oecd.org/dataoecd/37/29/1937556.pdf

2.4 La structure des procédures de Gestion des Ressources humaines

Ci-dessous sont décrits dans le détail les principaux résultats de l’analyse du contexte institutionnel et réglementaire propre aux Administrations publiques.

L’analyse qui est l'objet des paragraphes suivants est focalisée sur les procédures de gestion des RH jugées les plus significatives dans le contexte actuel. Sur la base de cette logique, la présentation des résultats s'articule en fonction des procédés suivants:

Figure 6Les procédures de GRH


Mobilité

ProgressionProfessionnelle

Recrutementet Sélection

EvaluationGESTION

RESSOURCESHUMAINES

Politiques de Rétribution

Formation

Mobilité



EvaluationGESTION

RESSOURCES

Mobilité



EvaluationGESTION

RESSOURCESHUMAINES

Politiques de Rétribution

Formation

- 21 -

Recrutement et sélection;

Systèmes d'évaluation;

Politiques de rétribution;

Progression professionnelle;

Mobilité;

Formation.

Tous les procédures reconduisibles à un système de GRH sont, et ont été, l'objet d'une intense activité d'innovation au sein des Pays de l'UE (Figure 7).

Figure 7Procédures qui sont l'objet d'une innovation significative dans les Pays de l'UE

Légende: 0 = sans importance; 5 = très important


2,3

2,4

2,5

2,6

2,7

2,8

2,8

2,82,9

2,92,9

3,2

3,2

3,3Recrutement et sélection

Communication interne

FormationAdministration du personnel (salaires, déplacements,

vacances/maladie/congés)Planification du personnel



Evaluation des prestations

Politiques de rétribution

Mobilité horizontale

Planification des parcours professionnels


E-learning

Systèmes d'encouragement

- 22 -

L’analyse des mécanismes relatifs à la gestion des ressources humaines représente une condition fondamentale pour définir un cadre logique à l’intérieur duquel se situent l’analyse et les résultats liés à l’utilisation des TI dans ce domaine. Le contexte réglementaire, les caractéristiques et les orientations politiques de chaque processus correspondent en effet aux contraintes, mais également aux opportunités du développement de solutions informatiques qui, d'une part, en soulignent les niveaux d'efficacité et, d'autre part, imposent des évaluations attentives du patrimoine de compétences et de professionnalités actuel des ressources des AP européennes.

Au niveau de chacun des processus identifiés, à partir d'une analyse du cadre normatif, dans le sens d'une synthèse des volontés des différents Gouvernements de favoriser l’introduction de logiques et d'outils de gestion, l’analyse comparée concernera les principales solutions adoptées par les Etats membres et en mettra en évidence les caractéristiques essentielles:

Figure 8L'articulation de la recherche

Les acteurs: les principaux sujets impliqués dans les différentes phases du processus et

leurs responsabilités;

Les logiques: les thématiques les plus importantes liées à ce processus en ce qui concerne les modalités, les outils, les destinataires, les finalités et les contenus spécifiques.

Ces dimensions représenteront donc la clef de lecture des différents processus afin de comparer et de modéliser autant que faire se peut les différents systèmes adoptés.

RECRUTEMENT ET SELECTION

POLITIQUES DE RETRIBUTION

MOBILITE

FORMATION

PROGRESSION PROFESSIONNELLE

EVALUATION

Acteurs LogiquesCADRE NORMATIVE

- 23 -

Dans chaque paragraphe, outre l’analyse comparée, on trouvera des exemples relatifs aux différents pays retenus particulièrement importants de par leur portée innovante ou leur spécificité dans le contexte de référence.

2.4.1 Recrutement et sélection Les Pays européens présentent des modèles de recrutement et de sélection très diversifiés, principalement en ce qui concerne les méthodologies adoptées et les sujets responsables des différentes phases du processus. Dans la plupart des cas, par ailleurs, les Pays disposent de stratégies, d'outils et de modalités de recrutement et de sélection différenciés selon les différentes typologies de personnel (fonctionnaire, agent public et Haut Fonctionnaire Public).

2.4.1.1 Les acteurs En ce qui concerne les sujets chargés de la gestion du processus de recrutement et de sélection, les Pays peuvent être idéalement subdivisés en deux macro-catégories:

procédures de sélection effectuées par chacune des Administrations publiques;

procédures de sélection gérées par un unique organisme central (interne ou externe) pour toutes les Administrations publiques.

Dans certains cas, on note des situations mixtes: les sujets délégués à la gestion des processus de sélection et de recrutement sont en fait, au sein d'un même Pays, différents (par AP ou “organismes centraux”) selon les typologies de personnel recherchées.

Les Pays portent une grande attention aux processus de recrutement et de sélection en tant qu'outils d'acquisition de figures professionnelles adéquates à la maîtrise des évolutions de l'AP

Pour répondre à ces exigences, des outils et des modalités innovants (comme les méthodes de simulation) sont adoptés afin également d'évaluer lors de la sélection les capacités et les aptitudes des candidats

Il existe une forte hétérogénéité entre les Etats de l’UE au niveau de la gestion centralisée et/ou décentralisée des processus de recrutement et de sélection tant en termes de responsabilités que de sujet délégué à l'exécution des activités.

- 24 -

La première macro-catégorie comprend des pays (Autriche, Danemark, Finlande, Allemagne, Suède, France, Italie, etc.) où le Gouvernement définit le cadre réglementaire de référence et où les différentes Administrations publiques sont responsables de la gestion fonctionnelle, et donc d'établir les critères et les modalités sur la base desquels identifier les candidats qui répondent le mieux aux exigences professionnelles requises.

A l’intérieur de ce groupe, l’élément de différenciation tient dans la profondeur des contraintes réglementaires, procédurières et économiques fixées par le Gouvernement. En Italie par exemple, les Ministères ont la faculté/responsabilité d'identifier les effectifs, en indiquant les éventuelles carences de personnel et en organisant les concours correspondants pour l’acquisition des figures manquantes. Cette procédure prévoit un certain nombre de conditions à remplir:

le respect des contraintes budgétaires et de caractère économico-financier4 imposées;

la non-disponibilité des figures professionnelles requises dans d'autres Administrations publiques comme condition au recours au marché du travail;

l'autorisation émise par le Département de la Fonction publique.

De même, en Allemagne5, les Ministères ont le pouvoir d'effectuer toutes les procédures d'engagement de fonctionnaires; les candidats doivent toutefois remplir un certain nombre de conditions (par exemple, le niveau d'étude et la qualification) établies de manière obligatoire au niveau central.

L’identification de contraintes et de conditions répond à l’exigence de garantir un niveau de standardisation et d'homogénéité interministériel des profils de compétence du personnel en entrée et, dans le cas de l’Italie, de maintenir le contrôle sur l’optimisation des ressources disponibles.

Différemment, toujours à l'intérieur de cette macro-catégorie, certains Etats définissent au niveau national des contraintes moins fortes en faveur d'une plus grande autonomie des différentes Administrations:

4 Parfois, l’autonomie des administrations résulte fortement limitée par des outils réglementaires, comme cela a été le cas en Italie avec la loi de finance 2003 qui a prévu de bloquer les dotations en effectif des administrations. 5 En Allemagne, comme en Autriche, en Belgique et en Finlande, il existe dans l'Administration Publique deux typologies d'employés: les fonctionnaires et les agents publics. Pour les premiers, le rapport de travail est réglementaire; pour les autres, contractuel. Ces deux typologies ont des droits et des devoirs différents.

- 25 -

En Finlande, par exemple, la responsabilisation des différentes Administrations publiques est substantielle et la gestion des Ressources humaines est presque totalement déléguée. Le contrôle du Gouvernement sur l’action des Administrations publiques se fait à travers le contrôle de l'atteinte des objectifs et des résultats fixés aux Agences6;

Au Danemark, le processus d'acquisition de ressources humaines résulte totalement décentralisé car chacune des Administrations publiques est pleinement autonome au niveau du choix des critères et des modalités à utiliser.

Pour finir, il est intéressant de souligner que, dans certains Pays de ce goupe, des solutions visant à soutenir les candidats potentiels dans la recherche de postes au sein de l'Administration Publique ont été mises en place. Ainsi, certains Pays (par exemple le Danemark et le Royaume-Uni) sont en train de se doter de sites Internet, selon une logique one-stop-shop, où sont publiées les offres de travail dans le secteur public.

Le second groupe de Pays pris en considération se rapporte aux Pays où une grande partie du processus de recrutement et de sélection est gérée à un niveau centralisé (c'est le cas de la Belgique et de l'Irlande).

Ainsi, en Belgique, le SELOR est le Bureau chargé de la sélection du personnel. Il constitue une porte d'entrée obligatoire pour tous les postes de fonctionnaire (mais pas pour les Fonctions statutaires, les agents publics belges) et pour les profils managériaux. Cette solution organisationnelle a été adoptée afin de garantir une uniformité de traitement et de poursuivre les économies d'échelle et de spécialisation qui découlent de la centralisation des activités au sein d'un unique Organisme.

Le SELOR s'occupe de tout le processus de sélection: acquisition des demandes de personnel, publication des postes, collecte des candidatures, sélection des candidats (qui diffère selon le type de position)7.

En Irlande, actuellement, on constate également un niveau élevé de centralisation des activités de recrutement et de sélection; les récents programmes de réforme et de modernisation (Strategic Management Initiative, Delivering Better Government, Programme for Prosperity and Fairness) ont toutefois amorcé un processus prioritaire de délégation accrue aux Administrations publiques centrales.

6 En Finlande, l’opérativité de l'Administration Publique est déléguée à des Agences contrôlées par les Ministères qui, en fonction de leur mission, sont, par contre, des structures beaucoup plus souples. 7 En ce qui concerne les agents publics (Fonctions contractuelles), le SELOR joue exclusivement un rôle de soutien à l'AP qui gère indépendamment la sélection.

- 26 -

Comme cela a été indiqué en préambule, nombreux Pays adoptent des solutions mixtes par rapport aux deux typologies indiquées. Dans ces Pays, des procédures de recrutement et de sélection différenciées sont prévues par segments de personnel:

pour les simples fonctionnaires, une gestion décentralisée au niveau de chaque Ministère, Département, etc., comme dans le premier groupe de Pays;

pour les Hauts Fonctionnaires Publics, par contre, en fonction de leur importance dans l'organisation, des procédures centralisées ayant une valeur pour tous les Ministères, Départements, etc., comme dans le second groupe de Pays.

En France, les HFP sont recrutés uniquement par le biais d'institutions publiques spécifiques (l’ENA - Ecole Nationale d'Administration - et l’Ecole polytechnique), qui sélectionnent les candidats selon des épreuves extrêmement structurées et complexes qui comprennent des examens écrits et oraux, finalisés à l'évaluation des connaissances techniques possédées et à l'identification des caractéristiques personnelles.

Au terme du cycle de formation, les ressources sont assignées à un corps, une famille professionnelle, à l’intérieur de laquelle elles feront une bonne partie de leur carrière. Les postes dans les Administrations les plus importantes, par exemple l’Inspection des Finances et la Cour des Comptes, sont assurées aux candidats les meilleurs (élite grand corps).

En Royaume-Uni, on pose une attention particulière aux Fast Streamers (les ressources à fort potentiel aptes à remplir des fonctions managériales clefs au sein de l'Administration Publique). Les Fast Streamers sont recrutés en partie parmi les jeunes diplômés universitaires et en partie parmi le personnel déjà inséré dans les effectifs. Le processus de sélection se compose de différentes épreuves (dont la méthode de simulation) et est finalisé à l'identification chez les candidats des orientations et des qualités requises.

En Italie, selon la réglementation en la matière, l’accès aux postes de direction peut advenir comme suit:

concours par examen organisés par les différentes Administrations;

cours - concours sélectif de formation organisé par la SSPA.

Pour finir, la Hollande a récemment introduit la catégorie des Hauts Fonctionnaires Publics (HFP). Les HFP sont gérés différemment par rapport au reste des fonctionnaires: la responsabilité de leur sélection, mobilité et développement revient à l’Office of SCS, inséré dans la structure organisationnelle du Ministère de l'Intérieur.

- 27 -

2.4.1.2 Les logiques Tous les Pays valorisent lors du recrutement et de la sélection certaines conditions "minimales" jugées essentielles à une maîtrise correcte des différents rôles à couvrir. Ces conditions comprennent habituellement un titre d'étude, une qualification professionnelle et la citoyenneté (qui, récemment, sur la base d'accords au niveau communautaire, se réfère non plus au Pays auquel appartient l'Administration Publique, mais à l'un des Etats de l'UE).

En réponse à l'importance croissante attribuée aux processus de responsabilisation des fonctionnaires et de la gestion en particulier, on remarque une forte tendance à l'introduction, lors de la sélection, d'une évaluation de capacités personnelles et de compétences managériales. Dans cette optique, certains Pays (par exemple la Belgique, le Danemark et la Finlande) ont élaboré, surtout pour les HFP, des profils idéaux en termes de soft skills et d'orientations auxquels les candidats doivent correspondre (Tableau 2).

Tableau 2Profil de compétence des HFP anglais

Source: Cabinet Office

- 28 -

L’analyse des données indique une tendance commune à enfler le rôle de certaines compétences jugées essentielles pour les HFP, en particulier:

gestion du changement;

orientation vers l’objectif;

leadership/ gestion des collaborateurs;

vision stratégique.

Dans certains Pays, comme la Finlande et le Royaume-Uni (E-government – a strategic framework for public services in the information age dans le cadre du programme Modernising Govermnent), on remarque une grande attention aux capacités liées à l’introduction et à utilisation de systèmes de TIC. En particulier, on demande aux managers une vision stratégique de l’utilisation d'outils informatiques dans le processus de changement de l'AP.

L'importance de cette compétence peut être reconduite à celle qui est attribuée dans certains Pays à la numérisation de l'AP et, en général, à la diffusion de la société de l’information (en Finlande, le Public Sevicies in the new millennium) pour l'amélioration de la compétitivité du système national dans son ensemble.

Les Administrations publiques présentent des modalités différenciées de sélection, également en ce qui concerne certaines variables comme la typologie des candidats et le rôle à remplir; en général, chaque Pays adopte en même temps un ensemble varié d'outils, par exemple:

concours public;

cours-concours;

interview;

assessment center;

période d'essai.

Dans presque tous les Pays sont prévues des procédures de concours, même s'il existe des exceptions:

- 29 -

dans la plupart des cas, les agents publics8 (s'ils existent) sont sélectionnés sur la base de compétences professionnelles suite à un appel direct de la part de l'Administration Publique intéressée;

en Belgique, l'Administration Publique Centrale sélectionne les ressources sur la base des compétences;

en Finlande, étant donné l'importance des capacités de gestion, les Agences peuvent soumettre les candidats à des assessment center par des professionnels externes;

en France, les épreuves d'admission à l’ENA prévoient une évaluation des caractéristiques personnelles des candidats en plus des connaissances technico-professionnelles;

au Royaume-Uni, pour les Fast Streamers (ressources à fort potentiel), la sélection évalue les capacités identifiées dans le profil idéal de référence.

8 Personnel engagé sur contrat

- 30 -


SELOR Belgique • Bureau responsable des activités de sélection des candidats à la Fonction

publique http://www.selor.be/

Towards professional management in central government

Finlande

• Programme de développement managérial pour la décennie 2002-2012 • Prévoit le développement prioritaire de la leadership et l’augmentation de la

mobilité des fonctionnaires http://www.vm.fi/vm/liston/page.lsp?r=2634&l=en

Public Services in the new millennium

Finlande • Programme d'action pour la promotion de l’Administration électronique http://www.infosoc.fi/PublicServices.pdf

Recruitment on line Danemark Royaume-

Uni Irlande

http://job-i-staten.dk/ http://careers.civil-service.gov.GB/ http://www.faststream.gov.GB/ https://www.publicjobs.ie/

Senior Public Servant

Hollande

• Les HFP sont anviron 700, avec une moyenne d'âge de 51 ans • Ils sont totalement gérés par l'Office of SCS • Ils sont subdivisés en quatre segments, du niveau 16 (le plus bas) au niveau

19 (le plus haut). Ces derniers constituent le niveau le plus élevé et ils sont soumis à des règles différentes par rapport aux autres (par exemple, ils sont sélectionnés par à une commission d'examen externe)

E-government – a strategic framework for public services in the information age

Royaume-Uni

• Plan stratégique pour le développement: ’Information Age Government à l’intérieur du programme Modernising Government

• Définit un cadre de référence pour l’application des technologies informatiques dans la fourniture de services aux usagers

• Prend en considération les impacts des TIC sur les professionnalités des ressources qui opèrent dans l'Administration Publique, en particulier au niveau des profils managériales et du secteur TI

http://www.e-envoy.gov.GB/assetRoot/04/00/20/38/04002038.pdf

Fast Stream Royaume-Uni

• Programme d'acquisition et de développement des talents à fort potentiel http://www.faststream.gov.GB/

Strategic Mangement Initiatives

Irlande

• Initiative lancée en 1994, identifie dans le développement de la gestion publique un facteur critique de succès pour l’évolution de l'Administration Publique et donc pour la croissance nationale

http://www.taoiseach.gov.ie/

Delivering Better Government

Irlande

• En 1996, DBG a développé le programme SMI à travers la définition d'une“vision” pour l’emploi public

• On a identifié les zones prioritaires de développement pour les organisations publiques: plus d'ouverture et de fiabilité, orientation vers la qualité et le client, efficacité des processus et simplification des procédures administratives

• Les outils de gestion pour atteindre les objectifs d'amélioration ont été identifiés comme suit: Gestion des Ressources humaines, Gestion financière, Gestion du Système d'Information

http://www.taoiseach.gov.ie/ Programme for Prosperity and Fairness

Irlande • Programme d'implémentation (1999) des initiatives SMI et DBG http://www.taoiseach.gov.ie/

Source: NetConsulting, KPMG et Nolan Norton à partir de sources variées

- 31 -

2.4.2 Evaluation Dans le cadre du processus général de modernisation et d'évolution de l'Administration Publique, aujourd'hui dans tous les Pays européens il y a des systèmes d'évaluation du personnel utilisés ou en cours d'introduction.

De plus des finalités générales de poursuite d'une plus grande efficacité et transparence de l’action administrative, la mise en place de systèmes d'évaluation du personnel vise à atteindre les objectifs suivants:

responsabilisation (accountability) individuelle, participation active à son propre développement professionnel et adéquation des comportements du personnel aux objectifs et aux stratégies de l’Administration;

amélioration de la prestation individuelle et du système public dans son ensemble, en tant qu'outil du développement de la performance du système économique et productif national9 et du bien-être du citoyen/client;

collecte d'informations finalisées à l’acquisition, à la gestion et au développement optimal du personnel (rétribution fixe et liée au rendement, processus de recrutement, progression professionnelle horizontale et verticale, plans de formation, …), pour refléter les objectifs de l’Administration et avec un impact positif sur la motivation et l'ambiance de travail;

soutien au processus de changement organisationnel et de diffusion de logiques de gestion innovantes. .

Dans la plupart des Etats de l’Union européenne, l'évaluation du personnel concerne un ensemble articulé d'outils et de processus de gestion et d'orientation des ressources humaines qui se réalise comme suit (Figure 9): 9 Dans certains Pays (France et Angleterre en particulier), on reconnait aujourd'hui pleinement le rôle que l'Administration Publique a joué pour stimuler et développer les conditions de la croissance économique et pour la naissance de nouvelles initiatives, repises ensuite sur le marché.

Ces dernières années, les Gouvernements européens ont favorisé l'introduction et la consolidation d'outils d'évaluation du personnel.

Les outils d'évaluation adoptés sont destinés essentiellement aux rôles managériaux, avec comme finalité principale l'attribution de rétributions de résultat, ainsi que le développement professionnel et de la carrière.

Parmi les outils d'évaluation analysés, les systèmes de Gestion du Rendement jouent un rôle particulièrement important dans la plupart des Pays européens.

- 32 -

évaluation des prestations;

évaluation des compétences technico-spécialisées10 et des soft skills11;

évaluation du potentiel12.

Parmi les différentes typologies d'évaluation, l'évaluation des prestations est tout particulièrement importante, tant de par sa portée relativement innovante dans le cadre de l'Administration Publique (même si dans certains Pays il s'agit d'outils de gestion aujourd'hui largement consolidés), tant de par le rôle central que cet outil joue à l'intérieur du système intégré de direction de l'Administration Publique, qui relie les procédures de programmation et de contrôle définies au niveau politique/stratégique avec celles qui sont définies au niveau de fonction/processus, jusqu'à arriver à définir et à évaluer la contribution attendue ou assurée par chaque individu.

10 Compétences technico-spécialisées: compétences techniques et/ou habiletés personnelles fonctionnelles à la maîtrise correcte du rôle professionnel de référence. L'évaluation des compétences concerne les caractéristiques personnelles et professionnelles de la ressource, en rapport avec sa fonction (par exemple, le leadership pour les managers) 11 Soft skills: ensemble d'habiletés liées à la personnalité de la ressource qui se traduisent en des comportements organisationnels fonctionnels à une prestation efficace selon la fonction et le contexte organisationnel. 12 Evaluation du Potentiel: outil de gestion finalisé à l'évaluation de l'adéquation des caractéristiques personnelles de l'employé en rapport avec des fonctions professionnelles différentes de celle qu'il occupe actuellement. L'évaluation ne concerne donc pas les performances que la ressource obtient actuellement, mais les performances que, vu ses caractéristiques, il pourrait obtenir dans une autre fonction.

- 33 -

Figure 9Utilisation d'outils d'évaluation du personnel par milieu et niveau professionnels

Légende: 0 = inexistant; 5 = très courant

Source:NetConsulting, KPMG, Nolan Norton sur la base des données d'une enquête par échantillon (novembre 2003)

La tendance que révèlent les analyses effectuées sur certaines Administrations publiques européennes indique clairement que les principaux destinataires de l'évaluation (en particulier, de l'évaluation des prestations) sont les figures managériales, ce qui souligne le caractère stratégique reconnu au personnel dirigeant à l’intérieur du Secteur public.

Si l'on considère uniquement les aspects relatifs à la gestion et à l'intégration avec d'autres outils de gestion et de développement du personnel, les résultats de l'évaluation peuvent être utilisés comme éléments pour (Figure 10):

le développement professionnel (plans de formation);

l’attribution de la part de rétribution variable;

le job enlargement, la mobilité horizontale et verticale.

3,7 3,53,4

4,0 4,0

3,0

4,6 4,5

Soft skills Compétencestechniques etspécialisées

Potentiel Prestations

Dirigeants Non dirigeants

- 34 -

La plupart des Pays européens présentent un mélange de ces éléments, qui varie pour le personnel dirigeant et pour le personnel non dirigeant, élaboré en fonction des caractéristiques et du rôle organisationnel de chacun.

Figure 10Modalités d'utilisation des résultats des systèmes d'évaluation du personnel par niveau professionnel

Légende: 0 = inutilisés; 5 = très utilisés

Source: NetConsulting, KPMG, Nolan Norton sur la base des données d'une enquête par échantillon (novembre 2003)

Dans la plupart des Administrations des Pays européens, les résultats de l'évaluation sont utilisés principalement à des fins de reconnaissance des primes (rétribution de résultat), surtout en ce qui concerne le personnel dirigeant.

L'utilisation de l'évaluation et de ses résultats aux fins du développement professionnel du personnel de direction est également assez importante: dans presque tous les Pays, les résultats de l'évaluation représentent un input pour la définition de plans et d'interventions de formation qui consentent à la ressource de combler ses lacunes.

3,43,0 3,0

3,2

2,8

3,3

2,8 2,7

Rétribution résultat Formation Mobilité horizontale Mobilité verticale

Dirigeants Non dirigeants

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2.4.2.1 Les acteurs L'évaluation implique de nombreux acteurs, différents selon qu'il s'agit de l'évaluation du potentiel, des compétences/soft skills ou des prestations.

En règle générale, comme dans le secteur privé, les procédures d'évaluation dans les Administrations publiques européennes voient la participation des acteurs suivants:

la Direction des Ressources humaines, en tant que fonction responsable de la définition, de la maîtrise et de la mise en application de méthodologies spécifiques;

l'évaluateur, défini comme un individu ou comme un groupe de personnes, identifié au cas par cas selon le type d'évaluation13;

d'éventuels experts ou professionnels externes ou internes de soutien;

l'évalué qui participe activement à l'ensemble du processus.

Ce qui caractérise le secteur public, c'est le rôle du Gouvernement central.

Si l'évaluation des compétences technico-spécialisées, du potentiel et des positions ne pose pas de problèmes particuliers et si une analyse des systèmes adoptés par les différentes Administrations publiques centrales européennes ne révèle pas d'arguments de réflexion significatifs, une analyse des systèmes de Gestion du Rendement semble par contre intéressante, vu l'impact direct des prestations du secteur public sur les systèmes économiques gouvernés.

L'évaluation assume, en fait, les caractéristiques d'un processus de diffusion et de collecte d'informations à travers lequel les dirigeants administratifs et politiques parviennent à définir un panorama complet des ressources et des effectifs à leur disposition et le personnel est informé sur les attentes que, en fonction de sa position, on nourrit à son égard et sur les critères qui serviront à son évaluation.

13 Par exemple, lors de l'évaluation des prestations, de nombreuses Administrations européennes ont désigné le supérieur hiérarchique direct ou un groupe de supérieurs hiérarchiques dont le jugement est éventuellement intégré pour l'évaluation du personnel de même niveau ou des collaborateurs dont il est responsable; l'évaluation du potentiel peut être le fait du supérieur direct avec l'aide d'experts et de psychologues; l'évaluation des compétences peut être effectuée par le dirigeant, par des experts ou encore par l'évalué lui-même.

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Dans presque tous les Pays, le Gouvernement a donc demandé aux Administrations, et a successivement rendu obligatoire, l’adoption de systèmes d'évaluation des prestations, en définissant en même temps les caractéristiques minimales du système et les caractéristiques souhaitables.

Le degré de délégation aux Administrations est different d'un Pays à l'autre. Il est par exemple élevé dans des Pays comme la Suède où l'Administration peut adopter, à sa guise et selon ses propres exigences, les modalités et les outils d'évaluation qu'elle retient les plus efficaces.

Dans certains Pays, par ailleurs, il existe un niveau intermédiaire de décentralisation entre Gouvernement et Administrations, en général représenté par d'autres organisations chargées de développer des méthodologies uniformes, d'identifier des pratiques d'excellence ou de jouer un rôle de consultant vis-à-vis des Administrations. La présence de ces organismes soutient, à l’intérieur de toute l'AP, la consolidation de standards minimaux d'homogénéité et d'alignement.

Par exemple, au Royaume-Uni, le Corporate Development Group du Cabinet Office aide l’Administration à identifier des méthodologies et à partager des expériences et des pratiques d'excellence.

In Italie, la Directive du Président du Conseil des Ministres du 15 novembre 2001 prévoit que le Dipartimento della Funzione Pubblica se charge de coordonner les évaluations et les contrôle stratégique dans les Administrations de l'Etat.

Dans le cas italien, l’adoption systématique de la part des Administrations publiques centrales de systèmes d'évaluation des prestations des dirigeants est plutôt récente (2001). En réalité, avant que ces systèmes ne deviennent obligatoires, certains Ministères et certaines Agences s'étaient déjà dotés de leurs propres systèmes d'évaluation des dirigeants, souvent liés au système de fixation de la rétribution de résultat.

Afin d'en accélérer l’adoption de la part de toutes les Administrations qui en étaient encore privées, en 2001, le Gouvernement italien a rendu obligatoire l’emploi d'un système d'évaluation des prestations (dans le sens d'une somme de résultats et de comportements organisationnels relatifs au développement du personnel) destiné au personnel dirigeant de premier et de deuxième niveau et a défini les délais maximaux d’adoption, ainsi que certaines caractéristiques minimales d'intégration et de valorisation d'autres systèmes de contrôle (lien avec le contrôle de gestion de l’Administration).

La définition des modalités spécifiques et des éléments de détail du système de Gestion du Rendement a été déléguée à chacune des Administrations italiennes, dans le respect de leur autonomie d'organisation et de gestion, afin de consentir une souplesse opportune du

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système d'évaluation et la valorisation des caractéristiques particulières de chaque organisation.

Ainsi, en Irlande, suite aux programmes Strategic Management Inititative, Delivering Better Government et Program for Prosperity & Fairness, le système d'évaluation est inséré à l’intérieur d'un cadre qui prévoit un système en cascade où:

le Gouvernement élabore un plan sur le moyen terme, mis à jour périodiquement;

chaque Administration Publique élabore, annuellement, un plan stratégique où sont indiqués la mission, les objectifs, les plans d'action, les outils (en particulier en ce qui concerne la GRH et la gestion financière) et les ressources;

chaque département et chaque manager élaborent leur propre plan d'action avec l'indication spécifique des objectifs à atteindre et du plan de développement qui y est associé.

Pour soutenir ce processus, le Gouvernement a défini la Gestion du Rendement & le Système du Développement.

Les caractéristiques essentielles du système de Gestion du Rendement irlandais sont les suivantes:

alignement des performances individuelles sur la stratégie;

souplesse du système, grâce à la définition d'un cadre commun de référence, adaptable à la culture et aux caractéristiques de chaque Département et bureau;

adoption de logiques basées sur la compétence;

insistance sur la finalité de développement professionnel (formation et carrière);

logiques de dialogue et de négociation lors de la phase de définition des objectifs;

approche interactive.

Au Royaume-Uni, le système de Gestion du Rendement pour les HFP présente des caractéristiques fort similiaires avec le système irlandais, comme le démontre le schéma (Figure 11):

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Figure 11 Le processus de Gestion du Rendement en Grande-Bretagne


Les caractéristiques du système sont les suivantes:

la définition d'un plan d'objectifs individuels contenant:

les objectifs liés au rôle, aux responsabilités professionnelles et à l’activité (personal business objective);

les objectifs de développement personnel (personal development objectives); les objectifs individuels qui sortent des compétences spécifiques du rôle (personal

diversity objectives); l'évaluation formelle annuelle et le monitorage avec une évaluation en cours d'année;

le processus caractérisé par une confrontation continue et un feedback constant entre l'évaluateur et l'évalué;

l’emploi d'évaluations à 360° (feedback à 360°).

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Dans la plupart des cas, à l’intérieur du processus d'évaluation, et en particulier lors de la phase de réalisation de l'évaluation, on distingue la figure du supérieur direct des évalués. Le supérieur a une importance particulière car il possède une connaissance spécifique des ressources et a la possibilité d'observer de manière continue leur activité. Par ailleurs, la possibilité d'évaluer ses propres collaborateurs représente un levier de gestion efficace pour les “gérants de ressources”.

Dans la plupart des Administrations Publiques des Pays en examen, on note une exigence commune: que l'évaluation devienne un moment d'échange et de réflexion au cours duquel chaque sujet intéressé définit et successivement vérifie la contribution qu'il peut donner à l’évolution de l’Administration. L’analyse des résultats permet aux supérieurs et aux ressources de comprendre et de rationaliser ses actions, en mettant en oeuvre des actions de développement adéquates pour le futur.

Dans cette optique, l'accent que presque tous les Pays posent sur le développement chez le personnel dirigeant de capacités de “gestion des ressources humaines” et de leadership prend une importance significative. Il s'agit en effet d'outils à travers lesquels il est possible d'augmenter la motivation et la productivité du personnel, contribuant ainsi à atteindre les objectifs programmés.

A l’intérieur de cette tendance très répandue de délégation à la gestion de l’activité d'évaluation, certains Pays (par exemple le Danemark et la Grande-Bretagne) prévoient l'implication des ressources évaluées auxquelles on demande de formuler une auto-évaluation. Cette activité a la double finalité de créer un facteur de comparaison des jugements exprimés par le chef et de responsabiliser les ressources par rapport à leur propre activité et à leur développement professionnel.

Enfin, certains Pays (comme la Grande-Bretagne et la Suède) ont adopté une méthodologie très évoluée dans le cadre de l'évaluation, le feedback à 360° (Figure 12), qui prévoit l'implication de tous les sujets qui, d'une manière ou une autre, ont des informations utiles pour évaluer l’activité de la ressource. Habituellement, ces sujets sont:

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Figure 12 Le feedback à 360°

le chef

les collègues

les clients internes/externes

les collaborateurs

l'évalué lui-même

Source: CMPS

2.4.2.2 Les logiques Vu les tendances relevées qui, en synthèse, voient les Pays de l'UE engagés dans un processus de responsabilisation du personnel et de développement d'habiletés et de comportements cohérents avec le changement, l’objet de l'évaluation porte principalement sur les performances, c'est-à-dire sur l’ensemble des résultats/prestations et des compétences (habiletés, capacités et connaissances).

En ce qui concerne les positions de direction, les Administrations évaluent souvent les ressources sur la base de plans qui comprennent les objectifs, les ressources et les actions programmées. Les objectifs définis incluent souvent des aspects qui se réfèrent au développement de compétences comportementales et de gestion. Les systèmes d'évaluation des dirigeants italiens, des HFP anglais et des managers finlandais sont conçus dans ce sens.

A côté des systèmes de gestion du rendement et de l'évaluation de compétences managériales pour des rôles de direction, des systèmes basés plus spécifiquement sur l'évaluation des compétences sont en train de se répandre pour le personnel en équipe. Ainsi, en Belgique, on a récemment mis en place, à l’intérieur du plus vaste programme Copernicus Plan, un système basé sur les compétences pour presque tout le personnel non dirigeant (Figure 13)14.

14 En Belgique, il existe 4 niveaux: A (le plus élevé), B, C et D

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Figure 13Schéma de compétences pour les Administrations publiques de la Belgique

Source: Copernicus Plan L'élément qui caractérise ce modèle est l’extension de son emploi: tous les fonctionnaires avec un niveau d'encadrement B et C sont en effet évalués sur leurs compétences.

A l’intérieur du modèle, on a identifié des familles professionnelles caractérisées par des profils idéaux de compétences.

On distingue les compétences techniques et les compétences génériques. Pour chacune d'entre elles, on a défini une échelle d'intensité (grading).

Toutes les compétences identifiées sont regroupées dans un unique dictionnaire des compétences.

Cette méthode contribue de manière significative à l’objectivisation des évalutations d'une part (le dictionnaire permet de limiter le pouvoir discrétionnaire d'interprétation de l'évaluateur) et à l'homogénéisation des critères d'évaluation à l’intérieur de toute l'AP d'autre part, ce qui rend plus facilement comparables les résultats obtenus.

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En Belgique, un élément ultérieur favorisant l’homogénéité et la professionnalité lors de l'évaluation est la présence du SELOR, qui peut compter sur le soutien des bureaux du Personnel & de l'Organisation de chacun des Départements du Gouvernement fédéral15.

De manière similaire, au Danemark, on a élaboré une méthodologie (4-D) qui permet de définir, pour chaque position, de manière ponctuelle et précise le profil idéal de compétences requises pour chaque ressource, articulé selon une bande matricielle, sur deux dimensions (Tableau 3)16:

compétences professionnelles/compétences personnelles;

compétences générales au niveau institutionnel/compétences générales au niveau du Service/compétences spécifiques au niveau de la position organisationnelle.

Tableau 3 Schéma des compétences utilisé dans le système danois

Source: Enquête de la Présidence grecque (2003) En Grande-Bretagne, le Cabinet Office a mis au point un système interne qui prévoit un processus structuré d'évaluation des compétences. Dans le cadre de ce système, le catalogue des compétences a toute son importance. A côté de la description des comportements qui indique la possession de la compétence, il comprend la description des comportements relatifs à l’absence de la compétence.

En Irlande, l’identification des objectifs en termes de compétences à développer se fait dans le cadre du Performance Mangement & Development System qui indique les domaines de compétence qui caractérisent les fonctionnaires irlandais. En particulier (Figure 14):

efficacité personnelle;

15 Avec le Plan Copernicus, l'Etat a été organisé en Départements governementaux fédéraux, quatre desquels ont une fonction de “staff” pour les autres. L'un de ces Départements est le P&O (Personnel & Organisation) 16 Training needs analysis metodologies in public administration & training acrivities for europeran integration – A comparative analysis in European Union MemberCountries Présidence grecque (2003)

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manière de penser et résolution des problèmes;

orientation au résultat;

efficacité en groupe et interpersonnelle.

Figure 14Le cadre des compétences en Irlande

Source: www.Bettergov.ie

En Suède, Pays où la plupart de la GRH est gérée par chacun des managers qui, à l’intérieur de schémas fixés dans le cadre d'accords syndicaux, possèdent une autonomie importante de négociation avec la ressource sur de nombreux thèmes (parmi lesquels la rétribution), le processus d'évaluation prévoit en début d'année la négociation entre manager et ressource du plan de développement professionnel.

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Une autre tendance commune dans les Etats membres est la finalisation de l'évaluation à la rétribution.

Cette pratique est clairement liée à la considération que la rétribution représente un facteur de motivation et d'encouragement à atteindre les objectifs et donc à l'amélioration des performances de l’organisation. Par exemple, l’Italie et la Grande-Bretagne sont en train de s'organiser dans ce sens (Figure 15).

Figure 15 Le processus d'évaluation et d'encouragement des HFP au Royaume-Uni


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Performance Management & Development System

Irlande

• Il s'agit du schéma de référence pour les systèmes d'évaluation des performances des Administrations publiques

• C'est un système basé sur les compétences • Il se base sur des logiques de négociation et de dialogue entre managers et

ressources • Il est principalement finalisé au développement professionnel http://www.bettergov.ie/upload/publications/104.pdf

Performance Management

GB

• Pour les Hauts Fonctionnaires Publics, on a mis en place un système de Gestion du Rendement

• Ce système comprend des objectifs commerciaux et de développement personnel

• Il se caractérise par des logiques de feedback • On recourt au feedback à 360° http://www.cabinet-office.gov.GB/civilservice/scs/training.htm http://www.cabinet-office.gov.GB/civilservice/performanceandreward/development.htm

360° feedback Royaume-Uni

• Il s'agit d'une modalité d'évaluation des performances • Elle est obligatoire pour tous les HFP, mais de nombreuses AP utilisent

actuellement cette méthodologie également pour d'autres segments de personnel

• Elle prévoit l'évaluation des HFP par tous les sujets significatifs qui interagissent avec la ressource et qui ont donc des informations utiles aux fins de l'évaluation de son activité

http://www.cabinet-office.gov.GB/civilservice/scs/feedback.htm

Copernicus Plan Belgique

• C'est un programme de réforme et de modernisation dont le principal objectif est de qualifier l'Etat comme le meilleur employeur et comme le meilleur fournisseur de services

• La réforme a introduit des innovations significatives dans les domaines suivants: organisation, gestion des ressources humaines, système de contrôle, communication interne

http://www.copernic-us.be/ Employee Development Dialogue (MUS)

Danemark • C'est la méthodologie adoptée pour la définition des profils de compétences du personnel


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2.4.3 Politiques de rétribution Dans la quasi-totalité des Pays de l'Union européenne, les politiques de rétribution sont orientées à l'adoption de logiques d'une plus grande articulation des composantes variables du salaire, c'est-à-dire ces parties liées, plus qu'à l'évolution du marché du travail interne et externe à l'Administration Publique, au positionnement organisationnel de l'employé et à des aspects de gestion liés au travail de la ressource et/ou de groupes fonctionnels spécifiques. La tendance à utiliser des politiques de rétribution comme outil de gestion du personnel et pour faciliter le processus de changement de l'Administration Publique trouve son origine dans les considérations suivantes:

difficultés relatives à l'attraction limitée du secteur public et au faible pouvoir de fidélisation à l'égard de ressources à fort potentiel;

nécessité de rendre la structure des rétributions plus souple, afin également d'assurer un positionnement plus efficace des ressources contribuant à contenir la dépense publique;

possibilité d'agir sur l'augmentation du rendement et sur la qualité des services fournis;

augmentation des niveaux de motivation des fonctionnaires par rapport aux contre-parties du secteur privé.

2.4.3.1 Les logiques La nécessité de rendre plus souple et efficace la structure des rétributions, avec l'opportunité d'agir sur des éléments de motivation du personnel, a amené de nombreux Pays de l'UE à développer la composante variable des rétributions en la mettant en rapport à des aspects organisationnels (positions) et de gestion (rendement).

La quasi totalité des Etats de l’Union européenne se sont orientés ou sont en train de s'orienter vers la décentralisation, au niveau de chaque Administration, de la définition et/ou de l'application des politiques de rétribution

La nécessité de rendre la structure des rétributions plus souple associée à l'opportunité d'agir sur éléments de motivation du personnel a amené les différents Pays de l'UE à développer la composante variable des rétributions en la mettant en relation avec l'organisation (positions) et avec la gestion (rendement)

L’indétermination de la disponibilité et le manque de ressources à consacrer aux composantesi individuelles de la rétribution constituent l'un des principaux obstacles à l’efficacité de cet outil

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En plus de la composante de base de la rétribution, liée aux dynamiques du marché du travail, à des situations conjoncturelles et à l’ancienneté professionnelle de la ressource, la définition des politiques de rétribution pour les employés et pour les dirigeants des Administrations publiques de l'UE s'est essentiellement concentrée sur la structuration et la différenciation d'autres éléments, généralement liés aux facteurs suivants:

prestation individuelle en rapport avec des objectifs spécifiques liés directement aux objectifs généraux de l’Administration;

prestation d'équipes appartenant à une unité d'organisation spécifique ou se consacrant à des projets de développement spécifiques;

position organisationnelle recouverte par la ressource à l’intérieur de l’Administration;

attribution temporaire de fonctions spéciales ou de tâches supérieures au niveau d'appartenance.

Dans cette direction, on voit, par exemple, la réforme introduite en Italie pour les dirigeants de l'Administration Publique avec le D.L. 29/93, la Nouvelle Bonification Indiciaire (NBI) en France, le New Pay System en Finlande, la Civil Service Reform en Espagne et le State Employer’s Salary and Wage Policy Programm en Finlande.

Le financement de la composante variable des rétributions assume des formes différentes à l'intérieur des Pays pris en considération et se configure comme un facteur critique de succès de la nouvelle orientation définie pour les politiques de rétribution.

Parfois, l’indétermination de la disponibilité et la modicité des ressources consacrées au financement des composantes individuelles de la rétribution ont constitué un obstacle à la mise en oeuvre efficace des différentes réformes des politiques de rétribution se basent sur la Rétribution du Rendement (RR).

Les cas de la France, où la réforme du système de rétribution des Hauts Fonctionnaires a été accompagnée d'une réforme budgétaire (août 2001), liée à la rationalisation de la gestion de l'Administration Publique et de ses effectifs, et du Danemark, où la réforme du système de rétribution des fonctionnaires a été conçue attentivement de manière à ne pas constituer, à plein régime, une surcharge sur le budget de l'Etat, représentent des exemples significatifs dans ce domaine.

D'autres Pays affrontent les thématiques du financement du système de rétribution en prévoyant au niveau réglementaire l’institution de fonds spéciaux à l'intérieur de chaque Administration ou à un niveau centralisé, en définissant également, dans ce dernier cas, des critères de répartition entre les Administrations.

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Dans les différents Pays, la composante de rétribution liée à des aspects d'organisation et de gestion de l'employé/dirigeant correspond, au moins en référence aux réformes en cours, à un pourcentage non négligeable par rapport au salaire de base. On passe de pourcentages moyens d'environ 10% (cas de l'Espagne et de la France) à des parts d'environ 20 % (par exemple au Danemark).

Les valeurs indiquées ci-dessus, dans la plupart des cas, reflètent la détermination de contraintes sur les pourcentages minimaux et maximaux à attribuer aux parties variables de la rétribution par rapport à la composante fixe. Dans certains Pays, il existe des mécanismes plus complexes, comme dans le cas des dirigeants italiens de seconde catégorie, où la modalité du calcul de la part de rétribution liée aux prestations correspond au minimum à 20% de la rétribution de position, dans la mesure des ressources disponibles.

Des éléments de différenciation interviennent également dans les logiques d'attribution de ces composantes variables; dans certains cas (par exemple l'Espagne et la France), ils sont liés exclusivement à la position organisationnelle recouverte ou aux compétences possédées, nécessaires pour recouvrir un certain rôle; dans d'autres cas (par exemple en Finlande, au Royaume-Uni, au Danemark), l'évaluation des prestations influe directement sur la détermination de la composante variable de la rétribution.

Dans ce sens, l’Irlande, avec l’introduction du Performance Management & Development System (pour plus de détails sur ce système, voir le paragraphe consacré à l'évaluation), est en train de se doter d'outils de gestion qui permettront, dans le futur, d'adopter des modèles de GR pour tout le personnel, comme il est indiqué dans le Programme for Prosperity & Fairness.

2.4.3.2 Les acteurs La quasi-totalité des Etats de l’Union européenne se sont orientés ou sont en train de s'orienter vers la décentralisation au niveau de chaque Administration de la définition et/ou de la mise en place de politiques de rétribution. En réalité, étant donné la situation actuelle qui se caractérise souvent par des réformes définies mais encore mise en place de manière incomplète, il existe d'importantes circonstances atténuantes par rapport au niveau de centralisation/décentralisation de la définition des politiques de rétribution. A côté d'une activité généralisée de définition de lignes directrices au niveau centralisé, il existe en effet des situations où l'on peut observer une décentralisation décisionnelle complète (par exemple en Suède) et des situations où la décentralisation décisionnelle ne

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concerne que certaines composantes de la rétribution (par exemple en Italie, en Espagne, en France et en Finlande).

Le cas du Danemark est particulièrement significatif: face à un fort processus de décentralisation, le Ministère des Finances a mis en place un outil statistique sur le Web en mesure d'assurer, au niveau national, le suivi du système de rétribution et de représenter, au niveau de chaque Administration, un important point de référence pour la définition et le développement de ses propres politiques de rétribution.

Au Royaume-Uni, pour finir, les acteurs actifs des politiques de rétribution diffèrent selon le segment de personnel pris en compte; en effet, face à une décentralisation générale de la définition et de l'application des politiques de rétribution et de gestion, les HFP sont les destinataires d'un unique schéma de rétribution, le JESP (Job Evaluation for Senior Post), un système qui se base sur l'évaluation des positions et sur l’adoption de tranches de rétribution. Dans ce contexte, on a également créé un organisme indépendant, le Senior Salaries Review Body17, avec des responsabilités de conseil auprès de Cabinet Office et de suivi en matière de dynamiques des rétributions des HFP.

Expérience Pays Approfondissements Développement des systèmes de Rètribution du Rendement (RR)

Etats de l'OCDE

• Recherche sur “Performance-realted pay of government employees: assessing reforms across OECD Memeber countries” par l'OCDE en cours de conclusion

ISOLA Base de données

Danemark

• Système de suivi des politiques de rétribution dans un contexte de décentralisation totale au niveau de chaque Administration mis en place par le Ministère des Finances

• La base de données est un outil statistique spécial à disposition du Ministère afin de mettre en place, de suivre et de contrôler le système de rétribution

• Cet outil constitue par ailleurs un système efficace de benchmarking utile au niveau décentralisé pour la définition de politiques de rétribution

https://stat.oes.dk/cgi-bin/broker.exe (accès limité) Senior Civil Service Performance management and reward

Royaume-Uni

• Système d'évaluation des performances des Hauts Fonctionnaires, basé sur un système de Job Evaluation for Senio Posts (JESP).

• Le JESP, utilisé exclusivement pour les HFP, est un système d'évaluation des positions auquel on peut associer différentes tranches de rétribution

http://www.cabinet-office.gov.GB/civilservice/scs/index.htm. Senior Salary Review Body

Royaume-Uni http://www.ome.GB.com/ssr_review.cfm


17 http://www.ome.GB.com/ssr_review.cfm

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2.4.4 Progression professionnelle De nombreuses recherches, en particulier celles conduites par l’OCDE18, indiquent le thème des parcours professionnels comme l'un des domaines les plus critiques des systèmes de GRH des Administrations publiques. Parmi les points les plus importants relatifs à la gestion des progressions professionnelles, on signale en particulier:

les promotions lentes et liée de manière limitée aux résultats de rendement obtenus par le personnel;

une planification limitée et souvent non adéquate des perspectives de carrière.

Afin de répondre aux sollicitations provenant du marché du travail qui requiert des parcours toujours plus clairs se basant sur des logiques de méritocratie, presque tous les Gouvernements sont en train d'inclure dans leurs actions des initiatives de redéfinition et de réorientation des carrières avec:

une évolution progressive des modèles traditionnellement caractérisés par des promotions automatiques et par l'importance particulière des conditions d'ancienneté professionnelle vers des modèles focalisés sur le rendement et les compétences qui valorisent la contribution effective que les ressources apportent au développement de l’organisation et à la poursuite des objectifs fixés;

un emploi diffus et substantiel de la définition de parcours professionnels clairs et transparents pour favoriser la progression professionnelle des ressources.

Soulignons en particulier une tendance qui est en train de se diffuser dans certains Pays européens et qui établit un rapport direct entre la carrière et certains éléments considérés comme essentiels pour le développement professionnel des ressources, en particulier:

18 OCDE, “Public sector - an employer of choice?” Report on the Competitive Public Employer Project curato da Kirsi Äijälä, Parigi 2001

Actuellement, les progressions professionnelles dans l'AP résultent, par rapport au secteur privé, lentes, sans rapport avec des logiques de méritocratie et faiblement structurées et planifiées.

Les Pays de l'UE adoptent deux modèles de référence dans la gestion des carrières du personnel: − Career based: les ressources sont distribuées

sur la base des “niveaux” et non des profils professionnels

− Position based: les ressources sont recrutées pour couvrir des positions organisationnelles spécifiques sur la base des compétences et du professionnalisme

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la mobilité;

la formation;

les résultats de l'évaluation.

Dans les paragraphes suivants de la recherche seront présentés un certain nombre d'approfondissements relatifs à ces aspects; dans ce contexte, on désire toutefois proposer un certain nombre d'initiatives spécifiques particulièrement importantes qui témoignent des différentes approches adoptées au niveau de la planification des carrières:

à la Commission européenne, une récente réforme prévoit l’accumulation de crédits de formation pour chaque ressource qui conditionne les promotions;

en Allemagne, pour des promotions à des postes d'organisation particuliers, on requiert de suivre des parcours de formation précis;

au Luxembourg, depuis 1999, la formation continue représente une condition préalable à la promotion; dans certaines typologies de promotion, des périodes de formation obligatoires sont également prévues (par exemple, des cours de perfectionnement en management public).

2.4.4.1 Les logiques

Afin de mieux comprendre la réalité des différents Pays en matière de progression professionnelle, la littérature spécialisée cite souvent deux modèles théoriques de référence:

Systèmes basés sur la carrière (career based): les ressources sont distribuées sur la base de “niveaux” et non des profils professionnels. Dans ces systèmes, la carrière est généralement un droit qui s'acquiert en possédant ou en mûrissant des conditions déterminées dont la plus importante est l’ancienneté professionnelle;

Systèmes basés sur les positions (position based): les ressources sont recrutées pour couvrir des positions organisationnelles spécifiques; la sélection est faite à travers l'évaluation de l'adéquation des compétences et du professionnalisme avec le rôle à couvrir. Dans ces systèmes, la promotion se fait par candidature à des positions différentes.

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Tableau 4 Modèles Career e Position Based

Source: EIPA (2003)

Le Tableau 4 illustre la subdivision des Pays de l'UE élaborée dans l'Enquête Career development as an effective tool to enhance the attractiveness of the Public Employment19 à l'occasion du récent semestre de Présidence grecque 20. On indique ci-dessous un certain nombre d'exemples et d'indications relatifs aux solutions adoptées dans les Pays de l'UE, en fonction des deux groupes définis précédemment:

Au-delà des catégorisations d'ordre théorique, dans la réalité, il est particulièrement difficile d'identifier des “groupes” homogènes de Pays car, dans ce domaine plus qu'ailleurs, les règles de chaque Pays diffèrent de manière substantielle, ce qui rend chaque cas unique et difficilement comparable.

L'Allemagne, par exemple, qui recourt traditionnellement à des schémas basés sur la carrière, a lancé un vaste processus de restructuration de l'Administration Publique qui a déterminé, parmi d'autres actions, une mise à plat des structures organisationnelles. Cette nouvelle configuration a eu des conséquences sur les promotions de carrière; dans le nouveau modèle, en effet, on a donné plus d'importance à des outils alternatifs (rétribution, mobilité, etc.) comme facteurs de motivation des ressources.

Pour compliquer ultérieurement les efforts visant à établir une classification univoque, signalons que, pour de nombreux Pays (Allemagne, Autriche, Belgique, Danemark, etc.), l’appartenance à un modèle basé sur les positions ou sur la carrière n'est pas facilement identifiable car le thème des promotions professionnelles est affronté selon des modalités variables en fonction de la typologie de ressources en question. Les principales distinctions concernent: 19 European Institute of Public Administration “Career Development as an Effective Tool to Enhance the Attractiveness of Public Employment” Survey for the 40th meeting of the directors-general responsible for public administration de Danielle Bossaert, Rhodes 8 - 9 juin 2003 20 Voir également http://www1.worldbank.org/publicsector/civilservice/cs_law_OECD.htm#table1

A B DK FIN D EL IR I L NL P S SV UK

Career

Position

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Fonctionnaires et Agents publics. En général, les fonctionnaires répondent à des conditions typiques des systèmes basés sur la carrière, alors que les agents publics rentrent dans des schémas typiques des systèmes basés sur les positions. Cette situation trouve une explication possible dans la nature même des deux typologies de rapport de travail: les premiers sont les "gardiens de l'Administration Publique”, ils sont employés à durée indéterminée et recouvrent des positions plus spécialisées; les seconds sont par contre des professionnels engagés pour les compétences techniques et spécifiques du rôle qu'ils recouvrent, avec en général des contrats à durée déterminée. C'est le cas, par exemple, en Allemagne et en Autriche où les deux catégories ont des devoirs et des droits différents.

Fonctionnaires et Hauts Fonctionnaires. Les Fonctionnaires et les HFP sont souvent l'objet de différentes politiques de progression professionnelle car les rôles institutionnels qu'ils sont appelés à couvrir différent. Les premiers ont habituellement une activité de type administratif et spécialisé, alors que les seconds doivent développer des compétences managériales qui sont souvent transversales et prioritaires par rapport à des logiques de spécialisation. C'est pour cette raison que les Administrations publiques privilégient toujours plus des parcours professionnels pour les HFP structurés en mesure de soutenir les ressources dans la consolidation des compétences requises.

A cet égard, le cas de l'Italie est intéressant, car le système de promotion professionnelle a été l'objet d'un profond processus de renouvellement articulé comme suit:

Personnel non dirigeant. Les contrats collectifs stipulés au cours de la période 1998/2001 ont discipliné la nouvelle organisation professionnelle et les promotions (requalifications). Les précédentes qualifications fonctionnelles, auxquelles correspondaient les différents niveaux économiques, ont été regroupées en macro-secteurs, comprenant plusieurs positions économiques. Les contrats stipulés au niveau national ont prévu l'encadrement de la nouvelle organisation et les critères généraux des promotions. Les contrats intégratifs, stipulés au niveau central, ont identifié la discipline détaillée, avec la réglementation dees parcours de requalification.

Deux typologies de progression sont prévues:

à l'intérieur du même macro-secteur, sur la base de procédures de sélection; entre les secteurs, par cours-concours.

Dirigeants. Aucune véritable progression de carrière n'est prévue. Il existe, en effet, une unique qualification directionnelle de deux niveaux. En général, les dirigeants du premier niveau sont préposés aux bureaux de direction de niveau général, alors que les dirigeants du deuxième niveau sont préposés à des bureaux de niveau non général. Une

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partie définie et limitée de dirigeants de deuxième niveau peut être préposée à des bureaux de direction générale. Le transfert des dirigeants à des bureaux différents est opéré sur la base de critères définis au niveau réglementaire.

2.4.4.2 Les acteurs Dans le cadre des parcours professionnels, plusieurs acteurs interviennent lors des différentes phases du processus (Gouvernement, Département RH et dirigeants); l'importance relative de chacun de ces acteurs dépend toutefois essentiellement du modèle de référence que le Pays est en train de suivre.

En Suède, le Gouvernement, par le biais de l'Agence pour la négociation du contrat de travail, fournit comme unique indication aux Administrations que l'évaluation doit tenir compte des aspects suivants:

professionnalisme et spécialisation;

importance des activités en question;

tendance du marché du travail externe;

difficultés éventuelles à retenir et à engager des profils avec des caractéristiques professionnelles particulières;

prestations requises;

exigences de promotion ressenties par le personnel.

Le processus de progression professionnelle est donc totalement délégué au rapport direct entre ressource et manager qui, sur la base des caractéristiques personnelles, des performances et d'autres indicateurs, formule un plan de développement professionnel.

Au contraire, dans des Pays comme la Grèce, l’Autriche et l'Espagne, le Gouvernement entre de manière substantielle dans la définition de conditions objectives d'évaluation et de progression. Dans ces Pays, on constate également que, outre à définir les conditions, les règlements établissent des droits à la promotion, réglés par des automatismes liés à la maturation des conditions requises.

D'autres acteurs impliqués dans le processus sont représentés par les dirigeants et, en règle générale, par les supérieurs hiérarchiques qui, à travers leurs propres évaluations, contribuent au processus décisionnel relatif au passage de niveau. Lorsque la réglementation est plus articulée et détaillée, l'espace décisionnel du dirigeant est en effet automatiquement limité.

- 55 -

Dans les Pays où la responsabilité de la gestion des ressources ou de segments spécifiques de personnel (par exemple, les HFP) est centralisée dans des organismes publics autres que les Administrations publiques d'appartenance du personnel en question, ceux-ci jouent également un rôle significatif en ce qui concerne la promotion professionnelle.

En Hollande, par exemple, l’Office of HFP est chargé d'étudier et de mettre en place des politiques de développement professionnel pour les HFP; il représente donc en même temps un point de référence pour les ressources et pour leurs supérieurs lors des phases de sélection, d'attribution des fonctions et d'évaluation.

De la même manière, au Royaume-Uni, le Cabinet Office est chargé d'étudier et de réaliser des parcours professionnels efficaces pour les Fast Streamers afin de les soutenir dans leur processus de progression professionnelle et de développement managérial nécessaire à une maîtrise des rôles auxquels ils seront destinés (par des interventions de formation, de mobilité, etc.).

Expérience Pays Approfondissements Career Systems OCDE http://www1.worldbank.org/publicsector/civilservice/cs_law_OECD.htm#table1

The public Service in Germany

Allemagne http://www.eng.bmi.bund.de/ http://www.eng.bmi.bund.de/downloaden/20537/Download.pdf http://www.eng.bmi.bund.de/downloaden/20538/Download.pdf

Career development as an effective tool to enhance the attractiveness of Public Employment

UE • Analyse comparée des systèmes de carrière utilisés dans les différents Etats membres

2.4.5 Mobilité Le terme "mobilité" désigne tous les changements, temporaires ou définitifs, de distribution des ressources, à l'exclusion de ceux qui sont liés à la mobilité verticale, traitée dans le chapitre consacré à la promotion professionnelle. Les politiques de mobilité interne et externe sont normalement intégrées et en rapport d'interdépendance étroite avec d'autres secteurs de la gestion des ressources humaines et, en particulier, avec les systèmes de recrutement et avec les parcours professionnels.

Il existe à l'intérieur de l'UE une tendance commune en faveur de l'élargissement des possibilités de mouvement du personnel qui, estime-t-on, peut contribuer à:

- 56 -

favoriser le processus de restructuration organisationnelle avec la redistribution des compétences dans les différents services (surtout en ce qui concerne la décentralisation administrative);

faire acquérir, accroître, développer et consolider le patrimoine de compétences et de connaissances du personnel, grâce à une diversification des expériences;

optimiser, à l’intérieur des structures, la distribution des ressources humaines et du patrimoine de compétences disponible.

2.4.5.1 Les logiques La mobilité peut prendre des formes multiples. Pour la décrire, il est utile de l'articuler en fonction des groupes de référence suivants (Tableau 5):

à l’intérieur de la même Administration Publique;

entre Administrations publiques;

par rapport au secteur privé;

au niveau international.

Le Tableau 5, pour chacun des secteurs décrits, illustre la politique adoptée par les Pays de l’Union européenn, en distinguant le cas où la mobilité est laissée au choix de l'employé (possible) et le cas où cela représente un objet de planification de la carrière de l'employé (encouragée).

Dans la quasi-totalité des Pays, la mobilité à l’intérieur de la même Administration est consentie et représente un élément naturel de la carrière des ressources; par exemple en Allemagne, en Autriche et surtout en France, toute la vie professionnelle se déroule in-department.

La mobilité est un thème prioritaire pour les Pays de l'UE pour l’optimisation de l'utilisation des ressources et du patrimoine de compétences disponibles

Les réglementations nationales prévoient souvent et toujours plus fréquemment la possibilité de mobilité entre Administrations publiques différentes et entre le secteur public et le secteur privé

Afin de favoriser la mobilité internationale à l’intérieur de l'UE, on a insituté des points nationaux de contact dont la fonction est de collecter les demandes et les offres de personnel.

- 57 -

Tableau 5La mobilité dans les Etats membres

A l'intérieur d'une

Administration

Entre les différentes

Administrations publiques

Secteur privé/public

Organisations internationales

B Encouragée/réformes en cours

Encouragée/réformes prévues

Non mentionnée Non mentionnée

DK Encouragée Encouragée Possible Non mentionnée

D Encouragée/réformes en cours

Encouragée/réformes en cours

Encouragée/ réformes en cours

Non mentionnée

GR Possible, mais pas pour des positions managériales

Possible, mais pas pour des positions managériales

Non Non mentionnée

E Encouragée Encouragée, réformes en cours

Possible Non mentionnée

F Encouragée/réformes en cours



Encouragée

IRL Encouragée Encouragée Encouragée Encouragée I Possible Possible21 Possible Possible L Possible Possible Encouragée Non mentionnée NL Encouragée Encouragée Non mentionnée Non mentionnée A Non mentionnée Non mentionnée Encouragée Encouragée

P Encouragée/réformes en cours


Encouragée on certain conditions

Non mentionnée

FIN Encouragée Encouragée Encouragée Non mentionnée S Encouragée Encouragée Encouragée Non mentionnée GB Encouragée Encouragée Encouragée Encouragée

COM Encouragée/réformes en cours


------------------ Encouragée/réformes en cours

Source: NetConsulting, KPMG, Nolan Norton à partir des données de l'Enquête EIPA (2003)

La mobilité entre différentes Administrations publiques est généralement consentie, même si des conditions sont posées à ces passages, des conditions qui varient d'un Pays à l'autre: d'une simple autorisation des Administrations à la requête d'une nouvelle sélection, comme c'est le cas en Belgique et, en général, dans les Pays qui adoptent des modèles de candidature “ouverts”.

21 En Italie, on peut distinguer différentes formes de mobilité vers d'autres administrations/organisations (mobilité externe), selon les conditions. A cet égard, la mobilité peut se baser sur la volonté de l'employé d'obtenir son transfert dans une autre administration, sur une situation d'excédence de personnel, sur l'attribution de fonctions à des administrations différentes ou sur la transformation ou la suppression d'administrations.

- 58 -

En général, à l’intérieur de chaque Pays, il existe de nombreux outils et modalités de mobilité, qui se différencient sur la base des finalités, de la période de temps, des typologies de ressource, etc.

En France, par exemple, le système de carrière à l'intérieur des corps prévoit des mécanismes d'ouverture (Mise à disposition, Détachement, Disponibilité, Hors cadres) qui, dans l'ensemble, consentent à tout le personnel de bénéficier de modalités diversifiées de mobilité. Vu l’importance des HFP dans l’Administration française, on a prévu pour eux des programmes de rotation entre positions, fonctionnelles à la consolidation de la connaissance de la machine administrative française et au développement de compétences managériales.

Des parcours avec un fort contenu de mobilité sont également prévus au Royaume-Uni pour les Fast Streamers et pour les HFP hollandais.

Les cas de l'Irlande et du Portugal sont intéressants: les ressources peuvent poser leur candidature pour des positions en dehors de leur département afin d'être promues à un niveau supérieur.

Pour finir, en Finlande, le Gouvernement veut augmenter les niveaux actuels de mobilité. Avec le Personnel Department du Ministère des Finances, dans le cadre du programme stratégique 2002-2012 pour le développement managérial (Towards professional management in central government), la mobilité a été identifiée comme un outil de relance du secteur public.

L'échange de ressources et d'expériences avec le secteur privé est en train de se répandre et de s'affirmer comme un outil efficace de développement professionnel du personnel. Actuellement, dans presque tous les Pays, ce type de mobilité est autorisé, même si sa diffusion, à quelques exceptions près, n'est pas encore très importante.

En Europe, on relève, de manière transversale par rapport aux différents Pays, une ouverture progressive vers le secteur privé qui se traduit par une double action (souvent coordonnée et simultanée):

l’assimilation des procédures de sélection de candidats externes à celles du personnel interne de l'Administration Publique (Tableau 6)

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Tableau 6 Possibilité de candidatures du secteur privé

Possibilité d'engager des candidats du secteur privé pour des positions de direction

B Oui, la position de directeur du service management et les positions de gestion sont ouvertes à des candidats externes à l'Administration.

DK Oui, les positions managériales sont ouvertes aux candidats du secteur privé. D Oui, dans une certaine mesure. Les positions de cadres dans la sphère politique (ex. positions

de direction dans un ministère, chefs de département) sont souvent occupées par des personnes provenant du secteur privé.

GR Non, les positions managériales ne sont pas ouvertes aux candidats du secteur privé. E Non, les positions managériales ne sont pas ouvertes aux candidats du secteur privé. F Oui, dans une certaine mesure.. Les positions de Directeur général et de Directeur sont

affectées “à la discrétion du Gouvernement” et peuvent donc être confiées à des non fonctionnaires. Toutefois, les postes de Chef de Département et de Directeur adjoint dans les Administrations centrales sont sujets à des conditions d'ancienneté et à l'appartenance à un corps de fonctionnaires.

IRL Non, en général, les postes de direction ne sont pas ouverts aux candidats du secteur privé. I Oui, chaque administration peut embaucher un certain nombre de managers provenant du

secteur privé (10 % au premier niveau et 8 % au deuxième niveau) L Non, les positions managériales ne sont pas ouvertes aux candidats du secteur privé. NL Oui, les candidats du secteur privé peuvent être embauchés à des postes de direction A Non mentionnée P Oui, dans une certaine mesure. Le détachement de managers (Directeur général et Directeur

général adjoint) et de spécialistes de sociétés privées est possible; il est sujet à certaines conditions.

FIN Oui, les positions de direction sont ouvertes à tous ceux qui possèdent les qualifications requises

S Oui, les positions de direction sont ouvertes à tous ceux qui possèdent les qualifications requises

GB Oui, les positions de direction sont ouvertes à tous ceux qui possèdent les qualifications requises

Source: EIPA (2003)

la définition de règles toujours plus favorables pour passer des périodes dans des

entreprises privées (Tableau 7).

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Tableau 7 Outils de promotion de la mobilité

B Déblocage du personnel vers d'autres organismes publics (sera introduit) DK Schémas d'échange pro; schéma de rotation dans les ministères; lignes directrices de rotation

hors ministères D Rotation pro. entre départements; programmes d'échange; transferts; détachements etc. GR Non mentionnée E Sélections ouvertes au public pour positions vacantes au niveau interministériel F Détachements, déblocage du personnel pour un maximum de 10 ans, ex. pour travailler dans le

secteur privé; transferts IRL Transfert temporaire de personnel vers d'autres organismes du secteur public et

occasionnellement vers le secteur privé; détachements vers organisations du public, l'UE ou les organisations sociales, culturelles ou sportives; sélections interdépartementales

I Non mentionnée L Congé sabbatique pendant un maximum de quatre ans (mobilité vers le secteur privé) NL Garantie pour les fonctionnaires de pouvoir retourner dans leur organisation d'origine pendant

une certaine période de temps (un an maximum) A Non mentionnée P Sélections intraministérielles et interministérielles ouvertes; détachement pendant un an

renouvelable pour un maximum de trois ans; transferts et échanges (permanents) FIN Peut s'absenter de son poste pour une autre position pendant une période préétablie (de un à

deux ans, mais dans certains cas pendant sept ans); échanges de fonctionnaires avec l'Autriche, l'Allemagne et la GB; accords multilatéraux avec les pays nordiques

S Aucun instrument particulier n'est mentionné GB Détachements (3 mois ou plus); stages (noins de 3 mois) COM Détachements de fonctionnaires pour un minimum de 3 mois et un maximum de 2 ans; congés

sabbatiques pour raisons personnelles pendant un an, renouvelables deux fois pour un maximum de trois ans

Source: EIPA (2003)

Des Pays particulièrement attachés à l’accroissement de la mobilité entre secteur public et secteur privé sont le Danemark et le Royaume-Uni. Ce dernier Pays, en particulier, présente des taux très élevés de mobilité; actuellement, environ 50 % des HFP proviennent du secteur privé et, dans les programmes du Gouvernement, l’objectif est de porter ce pourcentage à 65 % en 2005.

L’Italie et la Finlande ont également lancé des projets finalisés à l’augmentation du flux public-privé, même si leurs objectifs et les résultats sont substantiellement inférieurs aux niveaux anglais.

Dans d'autres Pays, au contraire, les caractéristiques réglementaires ne favorisent pas la mobilité entre le secteur public et le secteur privé; en Allemagne, par exemple, le recrutement de personnel provenant du secteur privé est soumis à des conditions contraignantes et bien définies, alors qu'en Grèce, cette forme de mobilité n'est consentie que pour le management.

- 61 -

En Irlande, on relève des taux de mobilité entre le secteur public et le secteur privé très bas, ce qui peut être en partie ramené à la réglementation des parcours professionnels qui prévoit comme conditions d’accès à certaines positions la provenance de la structure interne.

La mobilité internationale, enfin, est promue au niveau européen, afin de favoriser le processus d'intégration et de développement d'une culture commune; en particulier, la réglementation en matière de mobilité professionnelle impose aux Etats membres le principe de non discrimination entre candidats nationaux et Européens. Une barrière commune à ce phénomène est la nécessité pour les candidats de connaître la langue du Pays d'accueil.

Dans le cadre de l'échange de personnel entre les AP européennes, on a institué des points nationaux de contact, des structures responsables d'apporter leur aide aux ressources pour la réalisation de périodes de détachement vers les Administrations publiques d'autres Etats membres et qui ont une fonction prioritaire de coordination et d'intermédiation avec les autres institutions.

Des Pays comme le Royaume-Uni, l'Irlande, la Hollande et la France présentent un niveau élevé d'activités dans le domaine de la mobilité internationale (Tableau 8). La France en particulier prévoit pour la formation des HFP une période de stage à l’étranger, obligatoire, pour les ressources impliquées dans le programme de l’Ecole National d’Administration (ENA).

En Hollande, en particulier, on constate un niveau élevé d'utilisation de la mobilité internationale par rapport à la plupart des autres Pays; dans ce sens, le Dutch Institute of Public Administration apparaît particulièrement actif avec de nombreux contacts et collaborations avec d'autres instituts de Pays de l'UE et hors UE.

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Tableau 8 Programmes d'échange - European Integration Training -

Source: Hellenic National Center for Public Administration “Training Needs Analysis Methodologies in Public Administration & Training Activities for European Integration – A Comparative Report in European Member Countries” (2003)

Parmi les Pays de l'UE, il est possible d'identifier deux modalités distinctes de mobilité:

volontaire: le transfert d'une ressource à une autre position de la part de l’Administration ne peut être réalisé sans le consentement préalable de l'employé;

coercitive: l’Administration, unilatéralement, peut destiner la ressource à une autre position sans demander son consentement.

Dans la plupart des cas, on remarque que:

les Pays du Nord de l'Europe recourent plus fréquemment à la mobilité volontaire qu'à la mobilité coercitive;

les procédures coercitives, lorsqu'elles sont prévues, sont utilisées essentiellement à l’intérieur de la même AP et plus rarement entre AP différentes (par exemple, en Autriche, la procédure coercitive n'est autorisée que dans le premier cas);

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des contraintes et des conditions qui varient d'un Pays à l'autre sont parfois prévues pour la réalisation de la mobilité.

En Allemagne, pour les fonctionnaires, toutes les formes de mobilité sont possibles sans le consentement de la personne intéressée, à quelques exceptions près (comme le transfert à des fonctions plus basses que celles d'origine). Au contraire, les agents publics ne peuvent être transférés dans d'autres AP, si ce n'est à travers la stipulation d'un nouveau contrat.

En Italie, les deux modalités sont prévues, même si elles s'appliquent dans des contextes de référence différents. Ainsi, les procédures de mobilité coercitive sont possibles à l’intérieur de la même AP et entre AP différentes; ce denier cas ne peut toutefois être appliqué que dans des situations de transfert de fonctions entre AP (par exemple, suite à une réorganisation des Ministères ou à des processus de décentralisation visant à favoriser des principes de subsidiarité).

En Italie, une hypothèse particulière de mobilité coercitive est liée à l'identification d'une excédence de personnel et à la "mise en disponibilité", à l'occasion de laquelle l'administration d'appartenance et le Département de la Fonction publique replacent l'employé dans d'autres administrations afin d'éviter la résolution du rapport de travail après deux de "mise en disponibilité" sans replacement.

La mobilité volontaire, par contre, est toujours autorisée; la seule limitation est qu'il y ait une position vacante correspondante dans l'Administration Publique de destination et que le candidat soit en possession d'une qualification adéquate à recouvrir la position requise (mobilité horizontale).

Certains Pays, pour favoriser la mobilité, adoptent des schémas d'encouragement à la mobilité qui se basent sur:

des encouragements financiers;

la possibilité de progresser professionnellement;

d'autres typologies de bénéfices.

Dans la plupart des cas, la tendance commune est que la participation à des programmes de mobilité permet d'accéder à des programmes de carrière; dans de rares cas seulement, la participation à des programmes de mobilité est considérée comme une condition requise. Quelques exemples dans ce sens:

à la Commission européenne;

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en France, pour certaines positions de direction;

en Irlande où la mobilité interdépartementale est une condition requise à la promotion.

2.4.5.2 Les acteurs Les principaux acteurs impliqués dans le processus de mobilité sont:

le Gouvernement;

les Administrations;

les ressources;

d'autres sujets institutionnels centralisés par rapport aux Administrations publiques impliquées directement dans le processus de mobilité.

Le Gouvernement, comme dans la plupart des processus analysés, est responsable de la conception du cadre réglementaire de référence pour la gestion concrète de la distribution des ressources. A ce niveau, on distingue, comme le montre l'étude de la Présidence grecque22, quatre groupes de Pays (voir les tableaux précédents) caractérisés par une réglementation substantiellement différente qui, sur le thème de la mobilité, prévoit les approches différentes suivantes:

non autorisée;

autorisée;

encouragée;

obligatoire.

Les différentes Administrations gèrent les procédures de mobilité internes et, lorsque cela est possible, la coordination des activités avec les autres AP afin de favoriser la mobilité interministérielle. Elles sont responsables de la vérification des opportunités existantes, de la gestion des candidatures et de l'émission des autorisations.

22 European Institute of Public Administration “Career Development as an Effective Tool to Enhance the Attractiveness of Public Employment” Survey for the 40th meeting of the directors-general responsible for public administration de Danielle Bossaert, Rhodes 8 - 9 juin 2003

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Les ressources candidates sont presque toujours responsables d'identifier la position objet de la mobilité, de faire parvenir la demande et éventuellement de participer aux sélections requises. Evidemment, en cas de mobilité coercitive (voir ci-dessous), la ressource n'a pas de pouvoirs discrétionnaires.

Les autres acteurs institutionnels qui interviennent dans les procédures de mobilité peuvent avoir une importance significative et jouent habituellement un rôle d'intégration et de coordination.

En Italie, par exemple, ce rôle est confié au Dipartimento della Funzione Pubblica de la Presidenza del Consiglio dei Ministri. Dans une optique de limitation et de rationalisation de la dépense publique, également en limitant les effectifs, la réglementation prévoit un processus de programmation de l'ambauche, dans le cadre duquel se situent la demande et l'autorisation d'embauche de la part de l'administration centrale et dont la gestion est confiée au Département de la Fonction publique et au Ministère de l'Economie et des Finances. Par ailleurs, afin de consentir le replacement prioritaire du personnel mis en "disponibilité" et, donc, en excès, plutôt que l'embauche de nouvelles ressources, le Département de la Fonction publique et le Ministère de l’Economie et des Finances jouent un rôle de coordination, en attribuant les postes vacants, pour lesquels les administrations entendent organiser de nouveaux concours, aux fonctionnaires mis en "disponibilité".

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The State’s Personnel and Management Policy 2003

Danemark

• Programme governemental de gestion des ressources humaines dans l'Administration Publique, pour l’année 2003

• En particulier, la State Employer’s Authority interviendra afin de: − Développer les compétences critiques, en référence en particulier aux

professionnalités RH − Réaliser des solutions évoluées de recrutement − Améliorer l’image de l'Etat comme employeur − Augmenter la mobilité − Optimiser le recrutement et la gestion des talents − Faire des départements RH des AP des consultants stratégiques de

l’organisation http://www.perst.dk/1024/visArtikel.asp?artikelID=10174

Towards professional management in central government

Finlande

• Programme stratégique de développement managérial pour la décennie 2002-2012

• L’objectif est d'orienter les politiques et les outils vers un management professionnel qui garantisse productivité, développement et renouvellement constant des unités opérationnelles du Governement.

• Pour cela, on a identifié les domaines prioritaires de développement suivants: − Attributions de fonctions à terme pour le top management − Les contrats de management doivent être revus annuellement sur la base

des performances obtenues − Le développement du management doit suivre un modèle commun − L'évaluation de l’efficacité et de la capacité de leadership du

management doit être réalisée en fonction d'un modèle commun de référence

− La mobilité entre Administrations publiques, en particulier du top management, doit être augmentée et encouragée

− Il faut mettre en place des services de développement communs pour le management

http://www.financeministry.fi/tiedostot/pdf/en/41806.pdf Source: NetConsulting, KPMG et Nolan Norton à partir de sources variées

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2.4.6 Formation L’attention que portent les Gouvernements au développement du personnel de l'Administration Publique trouve son fondement principal dans la nécessité d'harmoniser les professionnalités et les compétences possédées avec les exigences qui ressortent du processus de modernisation qui intéresse actuellement le secteur public.

Parmi les différents outils de développement, la formation est devenue un secteur d'intérêt prioritaire dans l'Europe entière. Les finalités qui ont amené la totalité des Etats de l'Union européenne à la définition et à la réalisation d'intenses programmes de formation destinés aux dirigeants et aux employés peuvent être résumées comme suit:

harmonisation du patrimoine de compétences des ressources humaines avec les exigences de modernisation et de développement des organisations;

création et consolidation d'une culture commune basée sur des logiques de responsabilisation et de flexibilité;

lancement et développement de réseaux relationnels de communautés professionnelles afin de favoriser le partage et l'échange d'expériences et de pratiques d'excellence des ressources, ainsi que de renforcer le sentiment d'appartenance;

développement des niveaux de motivation et de satisfaction du personnel;

amélioration de l’image de l'Administration Publique en tant “qu'employeur de choix” et de sa capacité d'attirer et de fidéliser des ressources qualifiées.

Dans le cadre de ces orientations communes, la réalisation d'interventions de formation représente donc un outil pour atteindre de multiples objectifs qui incluent, à côté de la

Les Etats de l'Union européenne sont en train de développer d'intenses programmes de formation pour favoriser le développement de compétences du personnel harmonisées avec l'ensemble du processus évolutif en cours

Une des principales discriminantes de la gestion du processus de formation est constituée par le niveau de décentralisation décisionnelle et opérationnelle vis-à-vis des différentes Administrations

Les principales priorités communes au sein de l’Union concernent des thématiques liées au développement de compétences de leadership, de numérisation de l'Administration Publique et d' intégration européenne

Au niveau européen, même avec des taux de croissance plutôt élevés, l’implémentation de solutions d'apprentissage en ligne est aujourd'hui encore très limitée

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transmission de connaissances techniques (par exemple, l’alphabétisation informatique), des finalités comme la création des conditions motivationnelles et sociales fonctionnelles à la maîtrise correcte du processus d'évolution de l'AP en cours.

A l’intérieur des différents Pays de l'UE, l'étude effectuée a permis d'identifier un certain nombre de caractéristiques communes liées à la définition et à la mise en oeuvre des programmes de formation:

présence d'un organisme central de formation qui, selon les cas, prend des formes juridiques variées et focalise son action sur des domaines d'intervention spécifiques;

l'importance du rôle de management dans l'identification des besoins de formation et dans le développement des compétences du personnel;

adoption d'approches mixtes top-down (secteurs stratégiques prioritaires), bottom-up (préférences du sujet), pour la définition des plans de formation.

lien fréquent des parcours de formation avec les systèmes d'évaluation;

définition de programmes et de secteurs de développement qui impliquent indifféremment toute la population appartenant à des cibles déterminées; ces programmes sont normalement liés à l’exigence d'harmoniser le patrimoine des compétences de l'AP avec d'importants changements/innovations (par exemple, les programmes de leadership et d'alphabétisation informatique);

externalisation des activités de fourniture de la formation qui, dans la quasi-totalité des cas, est confiée à des organismes externes aux différentes Administrations publiques. En effet, il est rare que les Administrations publiques disposent de structures internes en mesure de gérer la totalité du processus de formation;

reconnaissance de la formation continue (lifelong training) comme outil favorisant le processus de développement du patrimoine des compétences et d'adéquation constant avec les nouveaux défis du contexte socio-économique de référence (comme dans le cas du Luxembourg);

focalisation sur le thématiques de formation concernant le fonctionnement et la structure institutionnelle de l’Union européenne, suite à l'intégration toujours plus significative entre les Etats membres.

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2.4.6.1 Les acteurs En ce qui concerne les typologies de sujets impliqués dans la maîtrise des différentes phases du processus de formation (analyse des exigences, conception, fourniture, suivi et évaluation), une récente recherche conduite au cours du semestre de Présidence grecque23 a identifié trois modèles de référence suivis par les différents Etats membres (Tableau 9):

centralisé;

semi-centralisé;

décentralisé.

Tableau 9Système de Formation dans les Etats membres de l'UE

Source: Hellenic National Center for Public Administration (2003)

23 Hellenic National Center for Public Administration “Training Needs Analysis Methodologies in Public Administration & Training Activities for European Integration – A Comparative Report in European Member Countries” pour le Ministère de l'Intérieur, de l'Administration Publique & de la Décentralisation, Grèce 2003

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Dans le modèle centralisé, la totalité du processus de formation est confiée à un unique organisme centralisé qui opère pour toutes les Administrations publiques. Comme l'on peut déduire du tableau ci-dessus, le seul Pays qui présente ce schéma est le Luxembourg.

Au Luxembourg, en effet, c'est l’Institut National D’Administration Publique (INAP)24 qui est chargé d'assurer la correspondance de chaque ressource avec les exigences et les attentes de l’individu et de l’organisation d'appartenance, en garantissant la cohérence et l'efficacité. Pour cela, l’INAP, en étroite collaboration avec le Gouvernement et les différentes Administrations:

fournit des questionnaires de relevé des besoins de formation à tous les Départements;

collecte et analyse les résultats des relevés;

suite à cette analyse, élabore en collaboration avec les Départements les plans de formation, en définissant les interventions nécessaires et les modalités de fourniture;

gère les phases de fourniture, de suivi et d'évaluation des résultats de la formation.

Les systèmes semi-centralisés sont des modèles mixtes, avec l'attribution des différentes phases du processus de gestion de la formation à des sujets différents. En général, on observe une répartition des responsabilités articulée de la manière suivante:

le Gouvernement formule les stratégies, définit le contexte général et indique d'éventuels secteurs prioritaires de développement;

les Ecoles de Formation centrales ont un rôle de staff et de conseil: elles sont un élément de conjonction entre Gouvernement et Administrations. Habituellement, elles aident le Gouvernement à définir des lignes directrices, elles élaborent des standards et définissent les pratiques d'excellence, elles conseillent les Administrations, collaborent à la conception des plans et, parfois, fournissent la formation;

les différentes Administrations s'occupent principalement de l'identification des besoins de formation et de la définition de plans de développement.

Dans les Pays qui adoptent des modèles décentralisés, pour finir, toutes les phases du processus sont gérées par les différentes Administrations publiques:

Pour certains de ces Pays (en particulier dans les Pays scandinaves), le choix de décentraliser complètement le processus de formation est cohérent avec la stratégie d'autonomie administrative à laquelle on a souvent fait référence au cours de cette analyse;

24 http//:etat.lu/MFP/inap/

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Même si la logique de fond qui guide le choix de cette typologie de modèle par un pays est celle d'une forte autonomie décisionnelle au niveau des thématiques liées à la définition et à la réalisation de programmes de formation, dans la quasi-totalité des cas, on trouve des formes de coordination interministérielle, par exemple:

la présence d'Ecoles de Formation centrales

des interventions d'orientation de la part du Gouvernement (en particulier au niveau des thématiques retenues prioritaires pour le développement du personnel)

une gestion centralisée de la formation destinée à des catégories spécifiques de personnel, et en particulier aux HFP.

En Hollande, par exemple, on trouve les éléments de coordination centrale suivants:

il existe un organisme, le Dutch Institute for Public Administration (ROI), qui s'occupe de la formation pour l'Administration Publique;

le Gouvernement identifie des secteurs de développement prioritaire, par exemple à l'occasion du semestre de Présidence européenne, dans la perspective de laquelle on a mis en oeuvre des interventions de formation sur les thématiques spécifiques;

le développement professionnel des HFP est géré directement par l’Office des HFP qui est responsable des actions suivantes:

gestion des programmes de formation continue pour les HFP, en relation avec le développement de compétences managériales

gestion des programmes de formation destinés aux HFP à potentiel élevé promotion et gestion de la création d'un réseau entre les HFP coordination du programme de coaching offert au management

En Espagne également, où non seulement la formation est totalement décentralisée au niveau des différentes Administrations publiques, mais où ces dernières, dans certains cas, disposent de structures internes consacrées à la fourniture d'interventions de formation définies, il existe un Instituto Nacional de Administración Publica (INAP). Cet institut préside principalement les secteurs suivants:

soutien et conseil au Gouvernement pour la définition de stratégies;

gestion de la formation des ressources aux niveaux directionnels;

gestion des processus de sélection pour l'Administration Publique locale et régionale;

coopération avec d'autres sujets correspondants au niveau national et international;

organisation de séminaires et de réunions;

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élaboration de recherches, publications et documentation variée.

La structure adoptée au Danemark, pour finir, prévoit la définition des plans de formation, comme résultat de l’interaction entre le Gouvernement (qui définit les secteurs prioritaires de développement avec le soutien de la Danish School of Public Administration), les départements (qui fournissent des lignes d'orientation pour atteindre des objectifs stratégiques), le management et les ressources (qui identifient, à l’intérieur du cadre relevé, les besoins de formation spécifiques).

Quel que soit le modèle adopté, donc, la fourniture des activités de formation est, dans la quasi-totalité des cas analysés, réalisés grâce au recours à des organismes externes par rapport à ceux auxquels appartiennent les ressources destinataires de la formation. A cet égard, à côté de la reconnaissance du rôle central des Ecoles de Formation qui émanent directement d'organisations appartenant au secteur de l'Administration Publique, on observe une tendance commune à la “non-exclusivité” dans le choix du sujet qui se chargera concrètement des activités de formation.

2.4.6.2 Les logiques Quels que soient les acteurs responsables des différentes phases du processus de gestion de la formation, les Pays pris en considération se distinguent au niveau des méthodologies, des outils utilisés et de l'objet des interventions de formation.

En ce qui concerne les thématiques de la formation, à l’intérieur des Administrations publiques européennes, on observe des interventions relatives à une vaste gamme de thématiques qui couvrent tous les secteurs de fonctionnement des différentes Administrations.

Afin de répondre aux besoins des stratégies définies, on peut identifier certains secteurs d'intervention prioritaires partagés par les Gouvernements européens. Citons en particulier:

le leadership et la gestion des ressources humaines;

l'Union européenne;

les systèmes d'évaluation;

l'informatisation;

les réformes administratives.

- 73 -

En général, les thématiques indiquées ci-dessus sont considérées comme des aspects prioritaires de développement dans de nombreux actes de programmation nationaux (dans cette direction, citons la Belgique suite à l’introduction du Copernicus Plan).

En Italie, par exemple, avec la Directive de la Présidence du Conseil des Ministres de 2001 sur le thème de la Formazione e Valorizzazione del personnel delle Administrations publiques, le Gouvernement a défini les secteurs de développement professionnel prioritaires, dans le cadre du processus général de modernisation de l'Administration Publique italienne et, en particulier:

développement des compétences managériales;

formation internationale;

nouvelles technologies et numérisation de l'Administration Publique.

En ce qui concerne tout particulièrement les thématiques liées au développement du leadership, l’OCDE25 indique que de nombreux Pays sont en train d'introduire et de diffuser des programmes destinés essentiellement aux hauts dirigeants. Par exemple:

en Allemagne, la Federal Academy a structuré un parcours de formation articulé en quatre phases, pour la formation des futurs leaders26;

en Hollande, les HFP sont soutenus par des coaches professionnels afin d'améliorer leurs capacités de gestion;

au Royaume-Uni, on a lancé le programme New civil service Leadership qui prévoit, avec le soutien du Centre for Management and Policy Studies, la définition de programmes de développement sur le long terme, qui incluent différents modules dont la formation et des séminaires, également avec l’intervention de sponsors qualifiés.

25 Public Sector Leadership for the 21th century 26 Dans le domaine du développement des capacités managériales à travers des parcours de formation, on

peut faire référence à l'Allemagne où est prévu un parcours spécifique de développement de la leadership (sous la responsabilité de la Federal Accademy), articulé en 4 phases:

compétences pour futurs managers; qualifications de leadership; développement de compétences de leadership avancées (experienced managers); connaisances spéciales et échanges d'expériences (top management)

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Expérience Pays Approfondissements Federal Academy of Public Administration

Autriche http://www.vab.ac.at/

Institut de Formation de l'Administration fédérale

Belgique

http://www.belgium.be/eportal/application?origin=indexDisplay.jsp&event= bea.portal.framework.internal.refresh&pageid=contentPage&docId=3053.0

Danish School of Public Administration

Danemark http://www.forvaltningshoejskolen.dk/default.asp?lang=eng

Finnish Institute of Public Administration (HAUS)

Finlande http://www.haus.fi/cgi-bin/easy?cid=haus&mid=88&sid=20081

Ecole nationale d'administration

France http://www.ena.fr/

Federal Academy of Public Administration

Allemagne http://text.bmi.bund.de/downloadde/22391/Download_-_englisch.pdf

National Center of Public Administration

Grèce http://www.ekdd.gr/EKDD/EKDD_Engl.htm

Institute of Public Administration

Irlande http://www.ipa.ie/

Scuola Superiore della Administration Publique

Italie http://www.sspa.it/pagina.php?id_pagina=122

Institut National d'Administration Publique

Luxembourg http://www.etat.lu/MFP/inap/index.htm#administration

Instituto Nacional de Administração

Portugal http://www.ina.pt/english/

Instituto Nacional de Administración Pública

Espagne http://www.inap.map.es/

National Council for Quality and Competence

Suède http://www.kkr.se/en/index.asp

Dutch Institute for Public Administration (ROI)

Hollande http://www.roi-opl.nl/index.asp?navigationid=5

Centre for Management and Policy Studies

Royaume-Uni http://www.cmps.gov.GB/

Public Sector Leadership for the 21th Century

OCDE

• Analyse de cas nationaux de programmes de leadership dans le secteur public

http://www1.oecd.org/publications/e-book/4201121E.PDF

- 75 -

3 L’utilisation des outils des Technologies de l'Information dans les Administrations Publiques européennes

Chapitre

3

- 76 -

3.1 L’informatisation de l'Administration Publique Centrale dans les différents Pays de l’Union européenne

S'il est vrai que dans tous les Pays de l’Union européenne est en cours un processus profond de révision des modèles organisationnels de l'Administration Publique qui implique une nouvelle manière de concevoir et de structurer la gestion des ressources humaines, non plus d'un point de vue purement administratif mais en prêtant attention à l’efficacité, aux résultats et au personnel considéré comme une véritable ressource stratégique, il convient d'évaluer le rôle joué par les nouvelles technologies et les TIC jouent pour atteindre ces objectifs. Il est fondamental que les nouveaux modèles organisationnels soient accompagnés de nouveaux outils en mesure de garantir efficacité, mesurabilité, comparaison et d'évaluer les résultats atteints, de manière à intégrer les mécanismes pour constituer un Système de Gestion des Ressources humaines global (SGRH). En effet, de nouveaux modèles organisationnels dans le domaine de la Gestion des Ressources humaines peuvent être insuffisants s'ils sont introduits dans un contexte qui se base encore sur des logiques de faible intégration des mécanismes et d'une automatisation inadéquate des activités. Il est donc fondamental de comprendre quel est le niveau de culture informatique qui caractérise les Administrations centrales des Pays de l’Union européenne pour comprendre quelle est l’infrastructure de départ sur laquelle il est possible de baser les différentes initiatives d'informatisation de la Gestion des Ressources humaines, ainsi que le degré de familiarité du personnel pour ces outils.

3.2 La dotation informatique Avant tout, une prémisse doit être faite sur la qualité et la comparabilité des informations et sur le niveau de numérisation de l'Administration Publique Centrale des différents Pays de l’Union européenne. Seulement certains Pays, comme l'Espagne, la Finlande et l'Italie (Rapport CNIPA sur l'état de l'informatisation de l'Administration Publique), effectuent des relevés périodiques des données et procèdent au suivi du degré d'évolution de la dotation informatique dans le temps, alors que, dans la plupart des cas, aucun relevé systématique et périodique n'est effectué. Par ailleurs, une analyse comparée efficace résulte très difficile, ce qui détermine fréquemment des inhomogénéités des données d'un Pays à l'autre à cause des différences existantes au niveau des périmètres de référence, des cadres temporels, des méthodologies et des sources de relevé.

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L'Espagne, par exemple, est l'un des rares Pays qui effectuent un suivi approfondi de l'état des TIC dans l'Administration Publique, à partir d'un vaste éventail d'indicateurs relatifs aux technologies (postes par fonctionnaire, pourcentage de postes en réseau), au personnel TI et à la dépense informatique. Notre analyse du degré d'informatisation des Administrations publiques centrales prend en considération une série de paramètres: le premier est relatif à la dotation d'Ordinateurs personnels, c'est-à-dire la présence de postes informatisés. Le degré de numérisation des postes de l'Administration Publique Centrale et la familiarité avec les outils informatiques qui en découle ont un impact évident sur la prédisposition à l'utilisation des nouvelles technologies pour rendre plus efficace les activités et sur le rôle que doit jouer la formation en TI pour l'adéquation des capacités et des compétences à l’introduction de nouveaux outils de travail. La Figure 16 illustre l'hétérogénéité de la situation d'un Pays à l'autre et combien sont rares les cas d'informatisation complète (ou presque): la Grande-Bretagne, l'Irlande, le Danemark et la Finlande. Ce dernier Pays constitue une exception, avec une dotation informatique par fonctionnaire d'environ 1,3 PC (ordinateurs de bureau et portables).

Figure 16 Pourcentage de PC pour 100 fonctionnaires des Administrations publiques centrales (2002)

Source: NetConsulting, KPMG, Nolan Norton à partir de sources variées

126,0%

100,0% 100,0% 100,0%90,0%

83,0% 83,0% 78,0%

60,3%

45,0%

FIN DK IRL NL UK I L A E EL

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Parmi les Pays avec un degré inférieur de pénétration de PC, notons que seule la Grèce, qui doit combler le retard le plus important dans ce domaine, dispose d'un nombre de postes informatisés en dessous de 50 %, alors que l'Espagne, qui en 2002 avait un taux de pénétration d'à peine 56 %, est en train de récupérer rapidement le gap technologique par rapport aux autres Pays. D'autres éléments importants qui permettent d'évaluer et de mesurer le degré d'adéquation des infrastructures technologiques de base qui constituent la condition préalable essentielle pour réviser de manière efficace les modèles organisationnels de la gestion des ressources humaines sont liés à la disponibilité de liaisons Internet et à l’utilisation du courrier électronique. En ce qui concerne les connexions au Réseau (Figure 17), ce sont les Pays du Nord de l'Europe, comme le Danemark et la Finlande, qui sont les plus évolués du point de vue de la dotation en PC en ligne pour ses employés, alors que des Pays comme la Hollande, la France et l'Espagne disposent d'un taux de PC connectés au Web par fonctionnaire très bas. Si l'on compare cette donnée à la disponibilité de PC par fonctionnaire, il ressort encore plus combien des Pays comme l'Italie, l'Espagne et la Grèce ont un retard important à récupérer par rapport aux autres Pays de l’UE, tant du point de vue des infrastructures technologiques et de l’utilisation des nouvelles technologies au service des activités professionnelles.

Figure 17Pourcentage de PC en ligne sur le total du parc des PC, 2002

Source: NetConsulting, KPMG, Nolan Norton à partir de sources variées

100,0%95,0%

88,0%

65,0% 60,0%

50,0%

28,0%23,0%

21,0%

DK FIN A EL UK NL F I E

- 79 -

C'est un aspect d'autant plus important et urgent si l'on pense à l'effort important de tous les Pays en faveur de l'Administration électronique: en effet, alors que des efforts énormes, en termes de ressources économiques et d'activités, ont été effectués ces deux dernières années pour offrir un nombre élevé de services aux citoyens sur Internet, l’utilisation du Réseau dans le cadre de leur travail reste encore limité pour un grand nombre d'employés de l'Administration Publique de beaucoup de Pays européens. Cela se traduit en une situation où, aujourd'hui, à une forte informatisation des activités de guichet, ne correspond pas, dans de nombreux Pays européens, une activité de rationalisation comparable d'arrière-guichet, ce qui peut entraîner des disfonctionnements tels qu'ils peuvent profondément compromettre la qualité de ces services de guichet en ligne. Un autre indicateur de la numérisation de l’activité des employés des Administrations publiques centrales est fourni par la diffusion du courrier électronique qui, dans certains Pays et par Commission UE, est indiquée comme la modalité de travail et de transfert des informations qui devrait permettre d'abolire les passages de documents sur papier, accélérant ainsi le passage à une Administration plus moderne, moins bureaucratique et moins liée aux “dossiers”. Citons l'exemple du Danemark où, dans le cadre d'une série d'initiatives visant à augmenter l’efficacité de l'Administration Publique à travers l’utilisation des Technologies de l'Information, un élan très fort a été donné à l’emploi des outils informatiques dans la communication entre les Administrations. Cet objectif s'est traduit dans la proclamation du 1er septembre 2003 comme le “e-day”, c'est-à-dire la journée à partir de laquelle toutes les autorités gouvernementales, régionales et locales, auraient eu le droit de prétendre que la communication avec d'autres autorités soit effectuée électroniquement, par email, et de refuser d'éventuelles communications sur papier. Il est intéressant de relever comment les principaux avantages qui devraient découler d'une initiative de ce genre ont été quantifiés au niveau de la réduction de la consommation de papier, estimée à environ 300 tonnes par an, et à une économie d'environ 25 Mn d'€ par an seulement en timbres, sans compter la meilleure efficacité de gestion des flux de documents. Si l'on analyse les données relatives à la diffusion du courrier électronique dans les Pays de l’Union, on constate que des Pays comme le Danemark, l'Allemagne, l'Irlande et la Finlande présentent une disponibilité totale de postes informatisés avec email. Cette donnée, lorsqu'elle est associée à une pénétration presque totale de dotation en PC par fonctionnaire dans les mêmes Pays, permet de relever que la quasi-totalité des employés de l'Administration Publique ont une boîte aux lettres électronique.

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La situation relevée dans d'autres Pays, comme l'Italie, le Luxembourg et l'Espagne, est bien différente. Le retard important qu'ils doivent rattraper ne leur permet pas actuellement de saisir toutes les opportunités offertes par une Administration Publique débureaucratisée et moderne (Figure 18).

Figure 18 Pourcentage de postes avec email sur le total des postes dans les Administrations publiques (2002)

Source: NetConsulting, KPMG, Nolan Norton à partir de sources variées Beaucoup plus complexe, vu le manque de données consolidées, est l'évaluation de la diffusion d'outils de mobilité à la disposition des fonctionnaires, en particulier de téléphones portables de fonction et d'Assistants numériques personnels (ANP) comme les ordinateurs de poche. La possibilité de relever des données fiables sur le degré d'utilisation de ces outils offrirait une vision plus complète de la mobilité des fonctionnaires et de la diffusion d'outils de télétravail dans l'Administration Publique. Aujourd'hui, peu de Pays disposent de données sur la diffusion des ANP dans l'Administration Publique Centrale et l’analyse de ces données fait état d'une faible diffusion de ces outils de travail, mais qui est probablement en train d'augmenter cette année. C'est à nouveau la Finlande qui dispose des données les plus mises à jour et de la plus forte pénétration: 32 % des fonctionnaires en 2002 disposaient d'un téléphone portable de fonction. 2 % étaient dotés d'ANP. En Autriche, le portable est disponible pour 20 % des

100,0% 100,0%95,0%

90,0% 88,0%

80,0%

49,0% 47,0%44,0% 42,5%

DK IRL FIN NL A UK I L F S

- 81 -

fonctionnaires, alors que les autres dispositifs ont une diffusion de 3 %. En Grèce, 10 % des fonctionnaires sont dotés d'un téléphone portable. Pour finir, il convient d'évaluer la diffusion des certificats de signature numérique pour les documents administratifs dans les Administrations publiques centrales pour analyser l’impact actuel de l’informatisation sur les procédures internes et donc, plus spécifiquement, sur les flux de documents qui, pour les Administrations publiques, représentent une bonne partie de l’activité et pour lesquels sont prévues de nombreuses initiatives d'archivage électronique basées justement sur la signature numérique. La diffusion des certificats numériques dans les AP centrales des principaux Pays de l'Union européenne est représentée dans le (Tableau 10)

Tableau 10 La diffusion de la signature numérique dans les principaux Pays, 2002

Source: élaboration NetConsulting, KPMG, Nolan Norton à partir de sources variées

D’ici 2004, envrion 50 000 signatures devraient êtreactivées Grèce

La signature numérique n’est pas utilisée pour la gestion de la documentation de l’Administration à cause des coûts, des aspects logistiques, de la gestion et de la sécurité qui y sont associées

Irlande

Environ 2 323 employés disposent d’une signatureélectronique sur un total de 590 376

Espagne

150 Hollande

En 2002, 8 142 certificats étaient disponibles pour les Carabiniers (5 000), le Ministère de la Justice (2 293) etle Ministère de l’Economie (446)

Italie

50 signatures sont disponibles pour des projets pilotes Allemagne

Signature électronique disponible auprès de certaines Agences, mais donnée ponctuelle n’est pas disponible Finlande

Environ 500 signatures électroniques sont disponiblespour 24 000 employés de l’APC

Danemark

On compte environ 100 certificats de signature lourde et 2 500/3 000 signatures “légères”

Autriche

Paese

150

On compte environ 100 certificats de signature lourde et 2 500/3 000 signatures “légères”

Pays

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A partir de ces données, il apparaît que la signature numérique est encore peu diffusée dans l'Administration Publique Centrale. Même des Pays comme l'Allemagne, la Finlande et l'Irlande ne font état que de quelques projets pilotes, si ce n'est même d'une certaine réticence à l'élaboration de véritables plans de diffusion. La France prévoit d'introduire dans le cadre de sa réforme électronique de l’Administration une “carte de l’agent public”. Cet outil sera constitué d'un dispositif personnalisé et permettra aux agents de l'Administration de travailler de manière plus efficace, principalement grâce à deux fonctionnalités:

faciliter leur rapport avec l’Administration en leur permettant d'accéder à leur dossier personnel et de poser des demandes de retraite, de mutation ou de formation;

faciliter leur rapport avec les usagers, en regroupant les informations utiles au citoyen et en créant un outil d’identification et d'authentification pour valider les activités.

Cette carte facilitera la réalisation des activités et répondra aux requêtes avec des niveaux de sécurité variables selon la nature des activités et le degré de confidentialité nécessaire.

3.3 La dépense en TI des Administrations publiques centrales Le tableau qui émerge de l’analyse que nous venons d'effectuer indique qu'il existe un groupe d'Administrations publiques qui sont déjà correctement équipées en infrastructures technologiques de base, ce qui constitue le contexte nécessaire à la réalisation de nouveaux modèles administratifs basés sur l’efficacité et sur de nouvelles modalités de travail. Parmi elles, on trouve assurément celles de la Finlande, du Danemark, de l'Allemagne et de l'Irlande. Les autres Administrations publiques se situent par contre à des niveaux variables sur le chemin qui portent à la numérisation, un parcours qui a été entamé par tous les Pays. Parmi les réalités les plus avancées de ce second groupe, on trouve la GB, la France, la Hollande et l'Autriche. Une autre donnée fondamentale pour mieux comprendre les dynamiques de l’effort de modernisation de l'Administration Publique, il y a bien entendu celle de la dépense TIC allouée pour l'amélioration et la diffusion des systèmes d'information existants. Dans ce cas également, les données des différents Pays sont souvent hétérogènes et difficilement comparables, mais il est toutefois possible de se faire une idée des investissements dans ce domaine des différents Pays, surtout de ceux qui doivent rattraper un retard important à ce niveau.

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L’analyse du Tableau 11 fait apparaître que, face à de grands Pays avec une bonne capacité de dépense comme la France, la Grande-Bretagne et l'Allemagne, d'autres, comme l'Espagne et l'Italie, fournissent un effort énorme de ressources financières pour combler leur retard et favoriser la numérisation de l'Administration Publique Centrale. En Italie, par exemple, la dépense en TIC des Administrations publiques centrales a augmenté en 2001-2002 de 7,4 % et les ressources ont été investies en premier lieu pour augmenter le parc de matériel et de logiciels informatiques de base, c'est-à-dire dans le développement des dotations informatiques des fonctionnaires et des logiciels d'application, avec une focalisation sur l’informatisation des mécanismes de fonctionnement internes.

Tableau 11 Dépense en TIC pour l'Administration Publique Centrale dans les Pays européens, 2002

Source: élaboration NetConsulting, KPMG, Nolan Norton à partir de sources variées Pour la période 2001-2003, l'Espagne a destiné 3,6 milliards d'euros à la dépense en TIC des Ministères, dont 1,7 milliard en investissements. La dynamique de la dépense en TIC

1 471, dont 472 en matériel et logiciels de base, 447 en logiciels d’application, 181 en télécommunications, 265 en services, 105 pour d’autres dépenses

Italie

Moyenne annuelle de la dépense aubudget pour la période 2001-2003 pour les Ministères

1 200Espagne

Moyenne annuelle de la dépense aubudget pour la période 1995-2000 pour toute l’AP

460Hollande

Moyenne annuelle de la dépense au budget pour la période 2002-2005 pour le développement desi e-services

1 223GB

La dépense est relative à l’administration fédérale1 153Allemagne

La dépense est relative à 2001, pour l’administration électronique de toutel’AP

840 France

La dépense est relative à 2001

499, dont 178 pour les services, 134 pour le personnel, 143 pour le matérielet les logiciels informatiques, 44 pour les télécommunications

Finlande

La dépense est relative à 2001, pour toute l’AP180, personnel excluDanemark

306, dont 69,2 pour le personnelAutriche

NotesDépense en TIC (Mn €)Pays

1 471, dont 472 en matériel et logiciels de base, 447 en logiciels d’application, 181 en télécommunications, 265 en services, 105 pour d’autres dépenses

Italie

Moyenne annuelle de la dépense aubudget pour la période 2001-2003 pour les Ministères

1 200Espagne

Moyenne annuelle de la dépense aubudget pour la période 1995-2000 pour toute l’AP

460Hollande

Moyenne annuelle de la dépense au budget pour la période 2002-2005 pour le développement desi e-services

1 223GB

La dépense est relative à l’administration fédérale1 153Allemagne

La dépense est relative à 2001, pour l’administration électronique de toutel’AP

840 France

La dépense est relative à 2001

499, dont 178 pour les services, 134 pour le personnel, 143 pour le matérielet les logiciels informatiques, 44 pour les télécommunications

Finlande

La dépense est relative à 2001, pour toute l’AP180, personnel excluDanemark

306, dont 69,2 pour le personnelAutriche

NotesDépense en TIC (Mn €)Pays

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pour l’informatisation de l'APC espagnole est clairement en hausse et est significative de l'intention du Gouvernement de parier sur les nouvelles technologies pour moderniser la machine administrative.

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4 L’application des nouvelles technologies à la Gestion des Ressources Humaines

Chapitre

4

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4.1 La Réforme de la gestion des Ressources Humaines à l’intérieur des Plans d'Administration électronique

L'Administration électronique représente une modalité pour obtenir une meilleure efficacité de l'Administration Publique grâce à l'utilisation des Technologies de l'Information. Comme l'indique la Commission européenne, ce processus requiert un profond changement organisationnel, mais également la disponibilité de nouvelles compétences qui permettent de poursuivre les objectifs fixés par l’Administration électronique en termes d'amélioration des services fournis aux citoyens. Il est évident que la réalisation des plans d'Administration électronique est indissociable de l'utilisation des technologies et requiert un changement culturel. Comme le montre le Rapport e-Government in Europe: the State of Affairs, présenté par l’EIPA lors de la conférence de Côme des 8 et 9 juillet 2003, c'est seulement avec une vision d'Integrated e-Government qu'il sera possible pour l’Administration électronique d'avoir tous ses effets et de développer ses potentialités. La fourniture des services en ligne représente uniquement le résultat le plus évident et visible des plans mais, pour parvenir à un résultat optimal, il faut créer une Administration Publique “en réseau”, parfaitement intégrée, efficace et dont chaque membre de l’organisation poursuive les mêmes objectifs. Cela implique évidemment de redéfinir les procédures et l’introduction de nouveaux modèles de gestion des Ressources humaines orientés à la gestion du rendement. Par ailleurs, la forte tendance actuelle à la modernisation de la gestion des Ressources humaines à l’intérieur de l'Administration Publique, que ce soit à travers des plans d'Administration électronique ou de réformes ciblées, démontre combien cette exigence est ressentie par tous les Pays de l’UE et par la Commission européenne. Le caractère stratégique de cet objectif est démontré par l’importance que tous les Pays lui attribuent à l’intérieur des Plans d'Administration électronique. Pour ne citer que les plans relatifs à certains Pays, on constate que certains, comme la GB et l'Irlande, définissent dans leurs plans respectifs d'Administration électronique des stratégies de caractère général qui renvoient aux réformes en cours la définition de la nouvelle Politique de Gestion des Ressources humaines, alors que d'autres, comme l'Espagne, le Portugal et la Finlande, identifient à l’intérieur de leurs Plans d'Administration électronique les objectifs liés à la nécessité d'entreprendre une Réforme de la gestion des Ressources humaines.

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Aussi bien la GB que l'Irlande, en effet, ont entrepris depuis longtemps déjà une réforme très profonde de la gestion des Ressources humaines. En GB, on a lancé le “Modernising People Management”, un projet de grande envergure coordonné par le Corporate Development Group du Cabinet Office, en collaboration avec tous les départements et finalisé au développement de “High performance Civil servants”, à travers une gestion des Ressources humaines basé sur la Gestion du Rendement. Le Plan d'Administration électronique (Modernizing Government) encourage fortement l'adéquation des compétences des ressources à celles qui sont requises pour utiliser au mieux les nouvelles technologies. En Irlande, le processus de modernisation du Civil Service a été entamé dès 1994 avec le plan de Strategic Management Initiatives (SMI) qui a encouragé de nombreuses initiatives visant à améliorer la qualité des services publics et à soutenir le changement de culture à l'intérieur de l'Administration Publique irlandaise. L’importance du rôle de ce processus de modernisation et de la nécessité d'une synergie complète entre ce processus et les stratégies d'Administration électronique est également soulignée à l’intérieur du New Connections Action Plan, le nouveau plan d'Administration électronique lancé en 2002 afin de garantir le développement d'une nouvelle culture organisationnelle à l’intérieur de l'Administration Publique focalisée le plus possible sur les exigences des citoyens. Cela demande la création d'une “organisation basée sur les connaissances” à travers une nouvelle approche de gestion des TI et des Ressources humaines. La nécessité d'entreprendre une réforme de la gestion des Ressources humaines est donc soulignée par le plan d'Administration électronique, pour être développée dans le programme de Delivering Better Government où sont tracées les lignes directrices de réalisation d'une nouvelle politique de gestion des ressources du personnel orientée à l'obtention de résultats. L'Espagne, dans le “Plan de Choque para el empulso dell’Amministración Electrónica en España” (2003) où sont définies 19 actions à entreprendre sur le court terme pour la réalisation du plan d'Administration électronique, indique parmi les objectifs principaux:

la réorganisation de l'Administration Publique afin d'améliorer les services fournis aux citoyens;

la réalisation de plans d'amélioration continue basés sur la définition d'objectifs clairs et définis pour chaque Administration;

la réalisation d'un suivi des résultats obtenus.

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Pour réaliser ce projet, il est indispensable de partir d'une révision des procédures et de la manière de travailler de l'Administration Publique Centrale, afin de créer à une organisation souple. Pour cela, il est donc nécessaire de définir une nouvelle politique de gestion du personnel, car cela constitue un élément critique d'exécution de tout processus d'amélioration. La nouvelle politique de gestion du personnel peut être synthétisée en 8 stratégies:

simplifier l’organisation de la Fonction publique;

améliorer le processus de sélection des employés de l’Administration;

améliorer le processus de formation;

promouvoir une gestion managériale des effectifs de la fonction publique;

constituer une classe dirigeante à l’intérieur de la Fonction public;

stimuler la communication et le dialogue entre dirigeants et personnel;

stimuler le travail en équipe;

stimuler un renforcement de la présence dans les organismes internationaux.

Pour réaliser tous ces objectifs stratégiques, on estime qu'une gestion intégrée de tous les mécanismes qui composent la gestion des Ressources humaines est fondamentale, en conjuguant la planification des carrières et la progression professionnelle des fonctionnaires à travers la formation continue. Cela doit être réalisé (Medida 13 du Plano de Choque) par l'emploi des Technologies de l’information pour la gestion du personnel et pour la communication interne de l'Administration Publique. L'un des objectifs du plan (Medida 14) est représenté par le développement des fonctionnalités et par l’implémentation d'un Portail de l'Emploi, appelé “Funciona”, déjà présent dans certains ministères, qui permet aux Administrations d'avoir une relation personnalisée avec le personnel. Le Portugal également, au troisième pilastre de son Plano de Acçao para a Sociedade da Informaçao, indique comme nécessaire la poursuite de la qualité maximale et de l'efficacité dans les services publics non seulement avec la réalisation d'un Portail du citoyen, mais également en mettant l'accent sur la nécessité de développer un programme intégré de la gestion des Ressources humaines et sur l’implémentation du Portail des Fonctionnaires (prévue en 2004) et de nouveaux outils informatiques de gestion.

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L’Italie, dans les “Linee Guida in materia didigitalizzazione dell’Amministrazione” de décembre 2001, indique parmi les objectifs du Gouvernement italien la réalisation du nouveau Système unitaire d'Administration et de Gestion du Personnel, finalisé à l'introduction d'un système de direction du personnel qui permette de gérer toutes les informations concernant les parcours professionnels et de formation, et de mettre en rapport le système de rétribution des fonctionnaires et les compétences. En même temps, on prévoit l’introduction d'un Intranet et la distribution à tous les employés de l'Administration Publique de signatures électroniques, afin de consentir que toute la documentation soit échangée électroniquement. La condition préalable essentielle à cet objectif d'une grande importance stratégique est la réalisation d'une Base de données unique du personnel de l'Administration Publique Centrale, sur laquelle met l’accent la Directive du 20 décembre 2002 qui, tout en soulignant l’importance de l’utilisation des technologies pour améliorer la gestion des ressources humaines, indique, parmi les objectifs de 2003, la réalisation de “banques de données sur le personnel qui favorise la planification et la programmation du personnel, de sa formation et de sa valorisation”. En Finlande, un des pays les plus avancés dans le domaine de l'Administration électronique dans le sens de la fourniture de services en ligne, la révision des procédures internes et l’harmonisation des systèmes d'information relatifs à la gestion du personnel est considérée comme une priorité du nouveau Plan pour la Société de l’Information, approuvé le 25 septembre 2003. Les autres Pays analysés présentent dans leurs Plans d'Administration électronique une majeure focalisation sur la réalisation des services en ligne, sur la diffusion de la culture informatique et sur le développement des infrastructures nécessaires au développement de la Société de l’Information. Ils semblent négliger l’aspect plus étroitement lié à la nouvelle manière de travailler à l’intérieur de l'Administration Publique et à la nécessité de revoir les politiques de gestion des Ressources humaines, tout en insistant cependant sur la nécessité de moderniser les mécanismes internes de l'AP. Il est évident que cela n'exclut pas que la Réforme de la Gestion des Ressources humaines soit toutefois prise en considération, car elle est l'objet d'autres Plans. Dans de nombreux Pays, en effet, même s'il n'existe pas un objectif clair à l’intérieur du Plan d'Administration électronique visant à la réalisation d'une Réforme de la Gestion des Ressources humaines, des plans de réforme spécifiques ont été élaborés, ce qui prouve bien que la réalisation des objectifs d'Administration électronique ne peut être dissociée d'une révision des modèles

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de gestion du personnel qui est le principal acteur du processus de modernisation et de changement que l'Administration Publique est appelée à affronter.

4.2 L’utilisation des nouvelles technologies pour la gestion du personnel

L’analyse effectuée a permis, d'une part, de saisir la nature du processus en cours dans les différentes Administrations publiques européennes au niveau de la redéfinition des modèles organisationnels, avec une attention particulière à la gestion des ressources humaines et, d'autre part, de comprendre l'état de numérisation d'ensemble des Administrations, condition préalable essentielle pour adopter un nouveau modèle intégré de Gestion des Ressources Humaines (SGRH – Système de Gestion des Ressources humaines) basé sur l’utilisation des nouvelles technologies. Le pas successif consistera à analyser l’informatisation effective présente aujourd'hui dans le secteur de la Gestion du Personnel des Administrations publiques des Pays européens, en prêtant attention à la présence de systèmes d'information au niveau centralisé, à leur effective intégration et à la présence de modules pour la gestion spécifique des composantes plus “soft” de la Gestion des ressources humaines, dans la logique du SGRH. Il est opportun d'observer que cette analyse n'entend pas être exhaustive et offrir un tableau complet des activités des différents Pays. Elle a plutôt pour objectif de saisir les tendances actuelles, de comprendre quelles sont les principales difficultés à parcourir un processus aussi articulé et profond, ainsi que les impacts sur l'organisation dans son ensemble, tant du point de vue de la nécessité d'acquérir nouvelles compétences et de nouvelles figures professionnelles, tant du point de vue des besoins de formation. Par ailleurs, on présentera certains cas d'étude afin d'illustrer des projets déjà réalisés ou en cours de réalisation dans le secteur de la Gestion Ressources Humaines qui, de par leurs caractéristiques et leur articulation, visent à la réalisation d'un SGRH de type intégré et basé sur l'utilisation intensive des outils TIC.

4.2.1 La diffusion de la banque de données du personnel L’analyse des mécanismes et du degré d'informatisation actuel de la Gestion des Ressources humaines commence par l'enquête relative à la présence d'une banque de données centralisée inhérente au personnel des Administrations publiques centrales et à ses caractéristiques, et également de quelles informations elle permet de gérer. La présence d'une base de données centrale est assurément une condition préalable importante à la réalisation d'un modèle de gestion des Ressources humaines de type centralisé et intégré qui puisse suivre tous les évènements de la “vie” professionnelle de

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l'employé, de son embauche à la retraite, en passant par les parcours professionnels, la formation, la mobilité, et permettre de mettre en oeuvre une gestion managériale de ce secteur. Le fait de disposer d'une base de données centralisée, alimentée par des bases de données départementales ou ministérielles, offre la possibilité de disposer de données toujours mises à jour et de gérer au mieux la planification globale des ressources humaines, donc de toute l'Administration, ainsi que les parcours professionnels de chaque fonctionnaire. La situation actuelle dans les principaux Pays européens et dans la Commission européenne est illustrée dans le Tableau 12.

Tableau 12La présence de bases de données centralisées

Source: NetConsulting, KPMG, Nolan Norton à partir des données d'une enquête par échantillon (novembre 2003) Il faut souligner que la structure, l’alimentation et les caractéristiques de ces bases de données diffèrent d'un Pays à l'autre. Souvent, on trouve également plusieurs bases de données au niveau centralisé, spécialisées par fonction:

en Grèce, une base de données centralisée est disponible, gérée par les Départements du Personnel du Ministère de l'Intérieur, de l'Administration Publique et de la Décentralisation, mais limitée aux données relatives au recrutement du personnel;

en Italie, il n'existe pas véritablement de base de données relationnelle dynamique, car elle ne produit qu'un rapport annuel sur le nombre d'employés et le coût des Administrations publiques. Il est élaboré par le Ministère de l'Economie et des Finances - Département Ragioneria Generale dello Stato - et est disponible sur le site Internet du Ministère (www.tesoro.it). La saisie télématique des données de la part des Administrations n'est pas encore implémentée. Les informations disponibles concernent: le personnel en service, le personnel en entrée et le personnel en sortie; le

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Italie

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Présence d'uneBD centralisée Oui Oui Non Oui Non Oui Oui Oui Oui Oui Non Oui Non

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personnel à mi-temps et à durée déterminée ou embauché selon d'autres typologies de travail flexible; le turn-over;

en Allemagne, la base de données concerne uniquement le Ministère de l'Intérieur et il n'a pas été possible de relever des données relatives à d'autres Bases de données;

en Irlande, la base de données centralisée est intégrée au SGRH;

en Hollande, différents systèmes gèrent les fonctionnalités de manière centralisée: les informations relatives à l'état civil sont gérées par Intranet, alors que les soft skills et les expériences professionnelles sont gérées par deux autres systèmes spécialisés;

la Commission européenne, afin de développer une politique des ressources humaines intégrée, a développé une base de données intégrée, Sysper 2, en substitution de la précédente (Sysper) et qui inclut l'état civil, la description du travail et les compétences individuelles. L'objectif de la base de données est d'améliorer le développement et la carrière des ressources, avec une attention particulière à la sécurité des données;

l'Espagne a implémenté un Registre central du Personnel qui contient toutes les informations relatives à la vie administrative du personnel dont, par exemple, les données relatives au type de contrat en vigueur, les fonctions recouvertes, les cours de formation effectués, les primes et les pénalités reçues.

Le Danemark, la GB et la France ne disposent pas d'une base de données centralisée et les informations résident sur des bases de données périphériques des différents Ministères et/ou Départements. Ainsi, en Grande-Bretagne, les Départements disposent de degrés différents d'informatisation de leurs systèmes de gestion des ressources humaines.

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Tableau 13Informations contenues dans les bases de données centralisées

Source: NetConsulting, KPMG, Nolan Norton à partir des données d'une enquête par échantillon (novembre 2003). La situation est donc très variée et se caractérise par différents niveaux d'intégration et d'informatisation des systèmes.

4.2.2 Le degré d'informatisation des mécanismes de Gestion des Ressources humaines

On constate également une hétérogénéité analogue dans l’analyse du degré d'informatisation des mécanismes propres à la gestion des ressources humaines. La première phase de l’analyse se concentre sur la présence d'applications qui gèrent, de manière non intégrée également, les mécanismes propres à l'Administration et à la gestion du personnel, avec une évaluation du degré d'informatisation actuel de ces mécanismes. Au cours de cette phase, il s'agissait d'analyser la présence au niveau centralisé de logiciels d'application pour la gestion des mécanismes et le degré d'informatisation, sans se focaliser sur l’intégration globale (Tableau 14).

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Etat civil

Informations administratives etde gestion

Soft skills

Expériences professionnelles

Autres

Organigrammes des

profiles pro.

Recrute-ment

Primes / pénalités reçues

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Tableau 14 Informatisation des mécanismes de Gestion des Ressources humaines, actuelle et prévue

Légende: A = actuelle; P = prévue

Note: les données relatives à l'Allemagne se réfèrent uniquement au Ministère de l’Intérieur Source: NetConsulting, KPMG, Nolan Norton à partir des données d'une enquête par échantillon (novembre 2003) Le tableau offre une vision d’ensemble de l’informatisation des applications actuellement existantes dans les Administrations publiques centrales et des tendances prévues. Si l'on analyse le degré d'informatisation du secteur Administration du Personnel (qui inclut les salaires, le relevé des présences, les déplacements et le recrutement) et le degré d'informatisation correspondant du secteur Gestion du Personnel, on constate que, dans tous les Pays analysés, lorsqu'il a été possibile d'effectuer une évaluation, le premier secteur résulte, aujourd'hui, le plus informatisé, à l'exception uniquement de la Commission Européenne où les deux degrés d'informatisation sont comparables (Figure 19).

A P A P A P A P A P A P A P A P A P A PPaies et salaires

Déplacements

Relevé présences

Recrutement et sélection


Workforce PlanningGestion des parcours professionnels Formation



Evaluation des prestationsGestion des Systèmes d'encouragementMobilité horizontale

Politiques de rétributionPlanification des parcours professionnels

EspagneHollandeGrèce Irlande Italie Luxem- bourg

Autriche Belgique Com. européenne

Finlande

Administrationdu personnel

Gestion dupersonnel

Echelle de 0 : informatisation nulle à : informatisation élevée Non applicable

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Figure 19Relation entre degré d'informatisation de l'Administration du Personnel et de la Gestion du Personnel

Source: NetConsulting, KPMG, Nolan Norton à partir des données d'une enquête par échantillon (novembre 2003) Dans les Administrations publiques centrales des Pays analysés, la Gestion du personnel apparaît donc encore faiblement informatisée, surtout au niveau des mécanismes qui concernent l'évaluation des compétences, l'évaluation du potentiel, l'évaluation des prestations et la planification des parcours professionnels, c'est-à-dire tous les aspects relatifs à la Gestion du Personnel au sens strict. En réalité, une situation analogue existe également dans le secteur privé où l’Informatisation du Personnel a été lancée justement à partir des composantes administratives, alors que la thématique de la Gestion des Ressources humaines en tant qu'expression plus vaste de la simple Administration, élargie aux aspects de la planification, de la gestion et de la formation du personnel, n'a été développée que récemment. Cette situation reflète un scénario où la plupart des Pays européens sont en train d'affronter et de définir les mécanismes de réforme qui concernent ou concerneront la manière de

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Degré d’informatisation de l’Administration du Personnel

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Belgique

Finlande

Grèce

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Espagne

Commission européenne

Luxembourg

Hollande

Tendances prévuesTendances prévues

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travailler dans l'Administration Publique, ainsi que la gestion des Ressources humaines, raison pour laquelle il semble naturel que les Pays les plus avancés dans le processus de modernisation de l'AP sont également ceux dont le degré d'informatisation des mécanismes relatifs à la gestion des Ressources Humaines est le plus élevé (c'est le cas de la Commission Européenne et de l’Irlande). Dans les années à venir, cependant, justement en fonction de la réalisation de ces réformes, on prévoit dans tous les Pays une meilleure couverture au niveau des outils informatiques des mécanismes propres à la gestion des ressources humaines.

4.2.2.1 Les projets réalisés et en cours de réalisation dans les Pays de l’Union La Commission Européenne représente un excellent exemple de cas où la réforme de l'Administration Publique procède au même rythme que l’introduction de logiciels d'application visant à automatiser les mécanismes internes de la Gestion du Personnel. Les objectifs fixés de la réforme entreprise sous la Présidence Prodi sont les suivants:

améliorer la Gestion des Connaissances;

augmenter les niveaux de productivité grâce à des outils faciles à utiliser et intégrés;

offrir au top management des informations et des données facilitant la prise de décisions;

simplifier les mécanismes principaux avec l'introduction de niveaux de sécurité adéquats nécessaires à la gestion de la documentation électronique (signature numérique);

introduire des systèmes efficaces de contrôle de gestion.

Le projet de la Commission, d'ailleurs, va au-delà de l’implémentation d'un outil intégré de gestion des Ressources Humaines: l’objectif final est d'incorporer les informations propres à la gestion du personnel et le système budgétaire en un unique système intégré, l’Integrated Resource Management System (IRMS). Le processus de modernisation de la Commission a été entamé en 2000 (avec la définition du Master Plan) et sera totalement achevé en 2005. Le Tableau 15 illustre de manière détaillée les activités de la réforme et les dates prévues de réalisation.

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Tableau 15 Plan de Travail de la Commission

Source: Commission européenne, 2001 D'ici 2004, l’Autriche achèvera son processus de modernisation et d'innovation de l'Administration Publique appelé VIP (Verwaltungsinnovationsprogramm) qui prévoit l’utilisation de systèmes électroniques pour la gestion de la documentation et l’implémentation d'un nouveau système de GRH basé sur SAP. Le nouveau système de gestion des ressources humaines gèrera 170 000 employés et 80 000 retraités. Le projet couvre 4 modules principaux: Administration du personnel, gestion de l’organigramme, gestion du temps et des déplacements, permettant ainsi une gestion des ressources humaines plus homogène à l’intérieur de l'Administration Publique, plus ciblée et

Financial management and controlFinancial/management information

Internal controlProgramme management

Human resource developmentSysper2 modules covering:

Job descriptionsTask assignments

RecruitmentCareer development

Training

Working MethodsSimplification of procedures & working methods

Electronic public procurementInter-service consultation

Priority setting & resource allocationSPP cycle/Badgebud

IRMSEvaluation

Individual productivityTeleworking/Remote Access

On-line administrationComputer-based Learning & Training

WorkflowSystems Modelling

ElectronicDocument Management ApplicationsGroup Work Functions

Knowledge Base Building

20052004200320022001

Financial management and controlFinancial/management information

Internal controlProgramme management

Human resource developmentSysper2 modules covering:

Job descriptionsTask assignments

RecruitmentCareer development

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Working MethodsSimplification of procedures & working methods

Electronic public procurementInter-service consultation

Priority setting & resource allocationSPP cycle/Badgebud

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Individual productivityTeleworking/Remote Access

On-line administrationComputer-based Learning & Training

WorkflowSystems Modelling

ElectronicDocument Management ApplicationsGroup Work Functions

Knowledge Base Building

20052004200320022001

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qualitativement meilleure, obtenant en contrepartie un dégrèvement de la part du personnel sur les activités les plus bureaucratiques lui permettant de se concentrer sur les activités dont la valeur ajoutée est plus élevée (cf. également le cas d'étude). En Finlande, le State Employer’s Office, qui est chargé du développement des politiques relatives à la gestion du personnel, a réalisé le plan ”The Human Resource Reporting Procedure”, basé sur un concept de ”Méthode de Gestion des Ressources humaines” (cf. le cas d'étude). A l’intérieur du projet, on a réalisé un reporting system des RH, à travers lequel les dirigeants de chaque ministère peuvent accéder à des informations de type administratif ou concernant le profil professionnel des fonctionnaires, ce qui facilite la gestion et le développement des ressources humaines. L’Irlande a également implémenté un système de Gestion des Ressources Humaines qui couvre de nombreux modules permettant de gérer l’Administration du Personnel et les composantes plus "soft" de la gestion, c'est-à-dire l'évaluation des compétences et du rendement (cf. cas d'étude). Au Luxembourg, le Ministère de la Fonction publique et de la Réforme administrative s'est posé pour objectif l’intégration des systèmes administratifs propres à la gestion des ressources humaines. Pour obtenir ces résultats, 3 projets sont prévus:

SIGEP, c'est-à-dire le “Système d'information de la Gestion du Personnel” qui a pour fonction d'assurer la transparence et le contrôle de l’activité de l’Administration à travers une gestion efficace des informations, des documents et le traitement électronique des mécanismes; créer les bases nécessaires à l’Administration électronique et garantir la sécurité, la qualité et l’interopérabilité des systèmes; préparer les bases nécessaires au traitement, à l’utilisation et à l’archivage électronique des informations; gérer le recrutement, les paies et les salaires, le départ à la retraite, l'état civil, la formation continue, etc.;

SIPEN, c'est-à-dire le système d'information intégré de la gestion des retraites;

SIDOC, c'est-à-dire le système intégré de la gestion de la documentation, avec pour objectif d'assurer la transparence et le contrôle de l’activité de l’Administration pour une gestion efficace des documents et du traitement électronique des procédures; créer les bases nécessaires aux applications relatives à l’Administration électronique et garantir la sécurité, la qualité et l’interopérabilité des systèmes; préparer les bases nécessaires à l’utilisation et à l’archivage électronique; gérer les documents en entrée et les archives.

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L’implémentation de ces projets permettra donc à l'Administration Publique luxembourgeoise d'améliorer toute la composante administrative propre à la gestion des ressources humaines, mais également la formation et la gestion des parcours professionnels. Il convient de souligner que, même dans les Pays les plus évolués, pour ce qui concerne la numérisation des procédures internes de l’Administration, on constate des situations de basse informatisation des procédures de gestion du personnel. Cette situation est un indice du fait que l’informatisation des postes est sûrement une condition préalable fondamentale à l’informatisation des procédures, mais n'est pas suffisante si les réformes ayant pour objectif une meilleure efficacité de l'Administration Publique, à travers la valorisation et le développement des ressources humaines, ne sont pas parachevées. En Grande-Bretagne, il n'existe pas de Gestion des RH intégrée centralement: la gestion des ressources humaines est effectuée à l’intérieur des différents Départements. Actuellement, seules quelques analyses de faisabilité sur l’utilisation des TI pour la gestion des ressources humaines ont été produites, pour comprendre quel pourrait être la capacité réelle des différents Départements de partager les informations, mais il s'agit seulement de projets qui ne pourront être lancés que sur le long terme. Pour finir, en France, chaque département ministériel est responsable de la politique en matière de systèmes informatiques pour les ressources humaines (SIRH). Actuellement est en cours dans les Ministères le lancement d'un outil de gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences (GPEEC) et la modernisation, lorsque c'est nécessaire, des SIRH. Par ailleurs, à partir de 2004, un projet d’interface des SIRH devrait être lancé. En Italie, comme en France et en GB, il n'existe pas de système des RH intégré pour l'Administration Publique Centrale, mais chaque Ministère et Organisme de l'AP pourvoit d'une manière autonome à l’implémentation de solutions informatiques de gestion du personnel. La réalisation d'une base de données centralisée est en cours de planification. Elle permettra de regrouper les données relatives à tous les employés de l'AP centrale. Parmi les cas exemplaires d'adoption d'une solution intégrée de gestion des ressources humaines, signalons le cas de l’INAIL (Istituto Nazionale per l’assicurazione contro gli Infortuni sul Lavoro) qui sera décrit de manière plus approfondie dans le chapitre 6 consacré aux cas d'étude.

- 100 -

4.2.2.2 Le recours à l’outsourcing La gestion des systèmes TI actuellement présents dans les différentes procédures de Gestion des RH des Administrations analysées est pratiquement entièrement de type interne, c'est-à-dire que les Administrations ne font jamais appel à des outsourceurs pour la gestion des systèmes informatiques, même dans les cas, comme en Autriche, où l'on décide d'opter pour une solution de marché.

Seule exception: l'Irlande, qui gère son système de gestion des connaissances en partie en recourant à des services d'outsourcing, même si toutes les autres procédures sont gérées de manière interne.

Cette modalité indique probablement que les Administrations attribuent une importance stratégique à leurs systèmes de gestion et d'administration du personnel, et préfèrent donc conserver en propre des informations considérées comme sensibles et d'une importance stratégique.

4.2.2.3 Niveau d'intégration entre les applications Un autre aspect extrêmement important pour comprendre le niveau de développement actuel des systèmes informatiques de gestion des ressources humaines et le parcours vers des systèmes de GRH concerne le degré d'intégration des applications utilisées.

On peut en fait définir deux types d’intégration:

intégration interne aux RH, c'est-à-dire la réalisation d'un véritable système de gestion des RH intégré, basé sur une unique base de données commune au niveau central et partagée par tous les organismes et Ministères;

intégration avec d'autres programmes et logiciels d'application utilisés par les Administrations centrales, comme le contrôle de gestion ou les systèmes de business intelligence pour le partage et le contrôle des données, et l’élaboration d'informations utiles aux activités de planification.

La Figure 20 illustre clairement comment la présence de SGRH centralisés et intégrés est encore au stade de projets et que les réalités les plus avancées dans ce processus sont l’Autriche, la Commission Européenne et la Finlande. L’Irlande, même si elle ne fournit aucune évaluation sur le degré d'intégration, a introduit récemment un système intégré de Gestion des Ressources Humaines, le SGRH, qui, outre à être intégré avec le relevé des présences et des traitements et salaires, constituera la base de données qui alimentera les systèmes présents à l'intérieur de chaque département.

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Figure 20 Degré d'intégration des logiciels d'application

(échelle de 0 intégration nulle à 5 intégration élevée)

Note: les données de l'Allemagne se réfèrent à un seul Ministère Source: NetConsulting, KPMG, Nolan Norton à partir des données d'une enquête par échantillon (novembre 2003)

Les autres Pays sont moins avancés au niveau de l’intégration entre les logiciels d'application utilisés pour les RH et d'autres logiciels d'application principaux utilisés par l’Administration. Il est toutefois évident que ce type d'intégration suit la réalisation d'un unique moteur pour toutes les activités liées à la gestion des ressources humaines et peut requérir des temps d'implémentation bien plus longs et articulés, dans un projet de change management, qui implique la révision et l’homogénéisation de tous les mécanismes et de toutes les normes administratives, l’homogénéisation de tous les systèmes d'information existants au niveau décentralisé et la réalisation d'un entrepôt de données centralisé.

4.2.2.4 Les solutions de Gestion des Connaissances et les Portails du personnel À l'intérieur des mécanismes de révision de la politique de gestion des ressources humaines, on attribue une importance stratégique au partage des objectifs, à la diffusion

3

2

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Autriche Belgique Com. UE Finlande Allemagne Italie Luxembourg Espagne Hollande

Intégration entre logiciels d'application de GRH Intégration avec d'autres logiciels d'application de l'AP

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des connaissances et des informations, ainsi qu'à l'évaluation des résultats, afin de mettre l’accent sur le développement des ressources humaines à travers un système basé sur les résultats. Les outils fondamentaux qui permettent la réalisation de ce système sont les systèmes de gestion des connaissances et les Portails du Personnel, c'est-à-dire des environnements qui favorisent l'accès des fonctionnaires aux informations et aux services, comme la formation, l'affichage des postes, la visualisation des fiches, les règlements internes, les procédures des flux de travaux, les messages, les documents, etc. Dans ce cas également, la diffusion de ces outils à l'intérieur des Administrations européennes n'est pas homogène. Seule l'Espagne, parmi les Pays de l’Union, et la Commission Européenne disposent d'un véritable portail des RH où le fonctionnaire peut trouver des informations sur les parcours professionnels, les postes à pourvoir à l'intérieur de l’Administration, les conditions contractuelles d'emploi, les traitements et les retraites, les déplacements, la formation, des informations de type administratif et de type pratique. Le portail espagnol, appelé Funciona, a été présenté début 2003 comme un outil fondamental vers la réalisation de l’Administration électronique en Espagne et sera implémenté d'ici peu dans chaque département, en réponse à l'un des objectifs fixés pour 2003, dans le cadre du Plan pour l’Administration électronique. Le portail Funciona est structuré sur deux niveaux:

le premier est accessible à tous; il fournit des informations relatives à la liste des personnes qui travaillent dans l’Administration générale de l'Etat, aux activités de formation de l’INAP (Institut national d'Administration Publique), un accès au Journal officiel (BOE) et au MUFACE (Mutual Fund for Civil Servants);

le deuxième niveau est à accès limité; il permet à tous les employés d'accéder à leurs données personnelles, y compris à leur déclaration d'impôt (certificat IRPF).

Le portail sera enrichi de nouvelles fonctionnalités et de nouveaux services en ligne comme, par exemple, la possibilité d'effectuer des demandes de mutation. Dans les autres Pays, on n'a pas relevé la présence d'outils aussi complets et aussi riches de fonctionnalités. En effet, on utilise différents outils qui offrent des informations variées, mais qui ne représentent pas un point d'accès unique à toutes les informations utiles à l'employé.

- 103 -

L'Allemagne, par exemple, dispose d'un site qui permet d'accéder aux informations personnelles et au système organisationnel. L’Autriche, dans le cadre du projet pm-sap, mettra à la disposition de ses employés une page d'accueil avec des données, des faits et des références législatives, mais l’implémentation d'un véritable Portail du Personnel n'est pas encore totalement sûre. La Grèce, le Danemark et la Finlande ne disposent pas de portail des Fonctionnaires, mais d'Intranet accessibles aux différents Ministères/Départements. En Finlande, par exemple, la plupart des ministères disposent de leur propre Intranet, en plus d'un Intranet général appelé Senaattori qui est géré par le Bureau du Premier Ministre et auquel peuvent accéder environ 5 000 personnes de tous les ministères, du Parlement et du Bureau du Président. Il s'agit d'un exemple typique d'utilisation de l'Intranet comme outil de diffusion d'une culture commune à l'intérieur de l'AP centrale, à travers un service d'informations et de sections consacrées à des questions d'intérêt spécifique, tout en constituant un outil utile pour rechercher des lois, des numéros de téléphone et d'autres informations. Le service ne consent pas actuellement d'échanger des informations entre les Intranet des différents ministères. En France, afin de faciliter la communication entre les différents services administratifs à tous les niveaux (niveau central, niveau décentralisé, collectivités publiques), le Gouvernement a réalisé en 1999 le projet AdER (Administration en Réseau): il s'agit d'un Intranet global qui relie tous les ministères. Le programme s'articule en différents services:

service de transport inter-administrations (SETI). Il dessert environ 450 000 postes, soit environ 75% des postes de l’Administration;

service d'annuaire (méta-annuaire inter-administrations - MAIA). Dans cet annuaire, les informations sont associées aux personnes et à leurs fonctions. Par ailleurs, depuis 2000, l’annuaire inclut également des informations essentielles sur les personnes (fonctions, adresse email, adresse et numéro de téléphone). A la mi-2002, les références concernant 300 000 fonctionnaires étaient disponibles dans l’annuaire;

service d'interconnexion et de messagerie interministérielle (SIAM), accessible depuis juin 2000;

logiciels d'application spécifiques de soutien à l’activité administrative et aux échanges de travail entre Administrations. Environ 34 logiciels d'application sont déjà disponibles; 6 autres sont en projet.

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En ce qui concerne la diffusion de logiciels d'application de gestion des connaissances, en 2002, la Commission a lancé un projet de développement d'une plateforme de Gestion des Connaissances appelée Smart-gov à travers laquelle il est possible d'améliorer la communication à l'intérieur de l’Administration. La plateforme a été développée sur la base de standards ouverts afin de consentir une interopérabilité totale avec les systèmes pré-existants. Parmi les autres projets réalisés par la Commission, citons CIRCA, un outil de travail de collaboration qui fournit des services en ligne aux groupes de travail à travers un partage des ressources et des documents, développé dans le cadre du Programme IDA (Interchange of Data between Administrations). CIRCA a été créé pour les groupes qui travaillent sur des thématiques spécifiques et fournit des niveaux d'accès différents (selon la fonction que l’utilisateur recouvre dans le cadre du groupe de travail).

4.2.2.5 La dépense destinée aux Technologies de l'Information relativement à la Gestion des Ressources humaines

Pour conclure l’analyse relative aux procédures des Administrations propres à la Gestion des Ressources Humaines, il serait opportun de confronter les données relatives à la dépense en matériel informatique, en logiciels et en services liés aux projets en cours. Cette confrontation est difficile du fait de l'impossibilité des Administrations de relever des données fiables, à cause des différents centres de frais impliqués et du manque de relevés statistiques de ce genre. Il n'est donc possible de faire référence qu'aux expériences de la Finlande, de l'Autriche et de l'Irlande:

La Finlande a dépensé pour ses systèmes de Gestion des RH environ 23 millions d'euros en 2001. La même somme a été également investie en 2002 et en 2003. Les dépenses sont réparties comme suit: 6 millions d'euros en matériel informatique, y compris les appareils de télécommunication, 6 millions en services d'implémentation, 1 million en conseil organisationnel et, pour finir, 10 millions d'euros en logiciels d'application et autres programmes.

L’Autriche a prévu une dépense totale de 36 millions d'euros pour l’implémentation du projet “pm-sap”.

En ce qui concerne l’emploi de ces ressources, toutes les Administrations qui ont été en mesure d'extrapoler l’information indiquent une concentration des investissements sur les logiciels d'application relatifs aux procédures purement administratives et, en particulier, aux paies et salaires, sur lesquelles, courant 2002, s'est concentrée la plupart de la dépense

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en TI allouée aux systèmes de gestion du personnel, pour un pourcentage moyen de 80%. Les ressources résiduelles sont consacrées aux secteurs des déplacements, des présences, du recrutement et de la sélection. L’analyse de la dépense et des centres de frais indique donc également que la modernisation et l’informatisation des RH dans les Administrations publiques européennes concernent encore ses composantes les plus traditionnelles, c'est-à-dire l’Administration du personnel. Il faudra donc comprendre quels sont les délais, les investissements et les modalités qui permettront à ce processus de s'étendre aux composantes plus stratégiques, plus managériales et à valeur ajoutée plus élevée pour l'amélioration de la structure administrative.

- 106 -

5 L'impact des nouvelles technologies et le rôle de la formation en TI

Chapitre

5

- 107 -

5.1 Préambule Pour le succès des initiatives d'introduction des nouvelles technologies dans les procédures de Gestion des Ressources Humaines, il est très important de mesurer et d'évaluer l’impact de ces dernières sur toutes les variables relatives à l'organisation et sur toutes les activités. Il est opportun à ce propos que l’Administration effectue un suivi attentif et périodique des impacts tout le long du processus d'implémentation pour éventuellement programmer des actions de correction ou de soutien. Par ailleurs, les impacts organisationnels requièrent généralement des initiatives de formation pour soutenir les fonctionnaires dans le changement et pour leur permettre d'utiliser les nouveaux outils informatiques. En général, aucun Pays européen n'a introduit de méthodologies d'évaluation et de suivi des impacts, si ce n'est la Commission Européenne, à travers son e-Commission Project Office qui a développé un système de mesure, validé ensuite par les organismes responsables.

Figure 21Impact des nouvelles technologies sur la Gestion des Ressources humaines


1,6

1,7

2,2

2,9

3,2

3,5

3,5

3,7

4,0

4,0Augmentation de la diffusion de la culture et desconnaissances

Réduction des temps d'exécution

Amélioration de la communication entre les employés del'Administration

Amélioration de la qualité des services/produits offerts

Soutien au processus de décentralisation des activités

Diffusion des outils de soutien pour la prise de décisionpar le Top Management

Augmentation de la formation des employés

Réduction des coûts d'exécution

Augmentation de la mobilité des employés

Elimination des barrières architecturales en faveur destravailleurs handicapés

- 108 -

Tableau 16Impact de l’introduction des nouvelles technologies sur la Gestion des Ressources humaines

Source: NetConsulting, KPMG, Nolan Norton à partir des données d'une enquête par échantillon (novembre 2003) La Figure 21 et le tableau 16 illustre l'impact de l’introduction des nouvelles technologies sur la Gestion des Ressources Humaines des Administrations Publiques les plus évoluées dans le processus de réforme. Comme on peut observer, leur influence est touche en particulier l'augmentation de la diffusion de la culture et des connaissances à l'intérieur de l’organisation, la réduction des temps d'exécution et l'amélioration de la communication entre les employés. L’introduction des nouvelles technologies dans les RH ne semble pas pour le moment avoir une influence significative sur l'élimination des barrières architecturales en faveur des travailleurs handicapés, sur l'augmentation de la mobilité et, surtout, sur l'augmentation de la formation des employés. Il s'agit assurément de l'aspect le plus critique et le plus préoccupant car une activité de ce type, qui conditionne profondément la manière de travailler et les outils utilisés, devrait être impérativement accompagnée de plans de formation spécifiques. Un autre aspect très important est lié à la compréhension des criticités et des difficultés rencontrées tout au long du parcours d'implémentation des nouvelles technologies (Figure 22).

Autriche Com. UE Finlande Alle-magne Irlande Espagne France

Diffusion culture et connaissances

Diffusion d'outils de prise de décisions pour le Top Management

Augmentation de la formation des employésAmélioration de la communication entre les employésRéduction des temps d'exécution

Réduction des coûts d'exécutionAmélioration de la qualité des services/produits offertsAugmentation de la mobilité des employés

Elimination des barrières architecturales en faveur des travailleurs handicapésSoutien au processus de décentralisation des activités

Echelle : impact nul impact élevé

- 109 -

Figure 22Principales criticités rencontrées lors de l'introduction de nouveaux outils de Gestion des Ressources humaines

Source: NetConsulting, KPMG, Nolan Norton à partir des données d'une enquête par échantillon (novembre 2003) Si on analyse les principales criticités rencontrées, elles se différencient de manière conséquente selon les cas, même si les difficultés de caractère bureaucratique représentent pour toutes les Administrations un aspect de criticité élevée. De son côté, la Commission Européenne a rencontré des difficultés propres aux facteurs générationnels et aux compétences de l’Administration. La Finlande a elle aussi identifié une criticité liée au gap générationnel, même si en réalité tous les aspects pris en compte se sont en quelque sorte révélés critiques. La Grèce a identifié des criticités particulières dans les difficultés de caractère culturel et bureaucratique, tout comme l’Irlande (Tableau 17).

1,8

1,8

2,3

2,7

3,0difficultés de caractèreprocédural/bureaucratique

difficultés de caractèreculturel

contraintesréglementaires

compétences del’Administration

gap générationnel

- 110 -

Tableau 17 Principales criticités rencontrées lors de l’introduction de nouveaux outils de Gestion des Ressources humaines

(échelle de 0 sans importance à 5 très important)


Dans le cas de l’Irlande, les criticités identifiées ont été affrontées sur plusieurs fronts:

implémentation de l’Intranet et de portails de gestion des connaissances pour la diffusion des objectifs et de la connaissance;

stimulation à l’utilisation des PC à tous les niveaux;

encouragement des managers au changement des procédures et à l'amélioration de la coordination à travers une plus grande utilisation d'outils TIC.

A travers l’analyse de l’impact et des criticités que l’introduction des nouvelles technologies de Gestion des Ressources Humaines provoque à tous les niveaux de l’organisation (procéduraux, organisationnels, culturels et de partage des connaissances), l’importance de la formation, sous différents aspects, est évidente:

comme outil de création d'un consensus autour des objectifs et des résultats du projet. Cet aspect est absolument vital pour la réussite du projet car s'il n'y a pas de conviction diffuse de tous les usagers et utilisateurs de l’utilité des outils et de la nécessité de les utiliser, même le meilleur projet de SGRH est destiné à l'échec;

Autriche Com. UE Finlande Grèce Irlande Espagne France

Difficultés de caractère culturel

Difficultés de caractère procédural/bureaucratique

Contraintes réglementaires

Compétences de l’Administration

Gap générationnel

Echelle : impact nul impact élevé

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comme outil de diffusion des connaissances et de l’utilisation des outils, c'est-à-dire d'alphabétisation informatique de l'usager final, de formation spécialisée des utilisateurs primaire et de formation managériale des dirigeants.

Pour affronter le discours de la formation spécifique inhérente aux projets d'introduction des nouvelles technologies, il est opportun de comprendre quelle est en général la propension des Administrations publiques centrales à investir en formation TI, ce qui sera approfondi par la suite.

5.2 Modalités innovantes de formation utilisées: la formation en ligne

Au niveau des modalités de fourniture de la formation, on peut observer une tendance généralisée à la prévision de parcours de formation qui intègrent des modalités traditionnelles (leçons en salles de cours) avec des modalités innovantes basées par exemple sur l’utilisation de technologies informatiques, sur la résolution de cas pratiques et des jeux de rôle, ainsi que sur la formation-intervention.

Au niveau européen, même en présence de taux de croissance plutôt élevés dus surtout à des objectifs politiques et réglementaires précis et à de nombreux programmes de financement sur des fonds nationaux et communautaires, l’implémentation de solutions de formation en ligne est, aujourd'hui encore, très limitée.

Cette méthodologie de formation, actuellement, est utilisée principalement sur des thématiques qui présentent un haut degré de standardisation et un grand nombre d'usagers (par exemple, des cours d'alphabétisation informatique ou l'étude des langues).

Les raisons pour lesquelles de nombreux Pays de l’Union Européenne orientent actuellement leurs politiques de formation pour le personnel de l'Administration Publique vers l’introduction de systèmes de formation en ligne, sont liées aux bénéfices suivants:

réduction des coûts de fourniture;

abattement des distances géographiques;

amélioration de l'équilibre entre activités de formation et travail;

optimisation des aspects logistiques;

amélioration de l'évaluation du degré d'apprentissage.

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En Italie, la diffusion de la formation en ligne dans l'Administration Publique constitue l'un des dix points du programme de Gouvernement du Ministère de l’Innovation et des Technologies (MIT). Le MIT s'appuie sur le CNIPA (Centre national pour l’Informatique dans les Administrations publiques) dont la principale responsabilité est le développement, la promotion, la coordination et le suivi d'initiatives de numérisation de l'Administration Publique.

L'un des 10 objectifs des Linee guide del Governo per lo sviluppo della Società dell’Informazione nella legislatura prévoit en particulier que, d'ici 2005, 1/3 de la formation soit fourni en ligne.

A cet effet, un groupe de travail a été constitué composé de spécialistes du CNIPA, du Département de la Fonction publique, du monde universitaire et d'associations de fournisseurs de plateformes et de contenus.

Ce groupe produira des lignes directrices pour la formation en ligne dans l'Administration Publique, accompagnées d'un Vade-mecum dans lequel seront décrites les méthodologies didactiques propres à la formation en ligne et où seront fournis des exemples de pratiques d'excellence et d'appels d'offres pour la fourniture de contenu, de plateformes et de services.

Conformément à ces programmes stratégiques, des interventions pour la formation en ligne ont été prévues par la plupart des Administrations27. Le CNIPA a déjà expérimenté des outils de formation en ligne, en introduisant des sessions interactives, des produits multimédias, des séminaires en réseau (webinar) et en distribuant des modules de formation informatisée (CBT et WBT) sur différents arguments.

Courant 2002, deux expériences différentes ont été réalisées:

deux parcours de formation d'une durée de deux mois en modalité asynchrone sur les Réseaux d'Ordinateurs et le WebPublishing & Computing, ainsi qu'un cycle de séminaires en ligne en modalité synchrone;

transmission en réseau des séminaires du cycle Gestion des projets d'automatisation, Architecture et plateformes de formation en ligne et de gestion des connaissances, l’outsourcing des services informatiques pour le développement et la gestion des systèmes d'information”, “La signature numérique”28.

Parmi les autres initiatives de formation en ligne promues par le CNIPA, rappelons:

le projet de formation sur la gestion informatique des documents dans l'AP; 27 Rapport Assinform sur l’Informatique et les Télécommunications 28 http://www.cnipa.gov.it/site/it-TI/Le_Attività/Formazione/e-learning/

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le projet de formation pour spécialistes informatiques en modalité de formation en ligne;

le projet AIPA-ICE qui avait pour objectif d'illustrer certaines techniques de comptabilité aux employés administratifs dans les différents sièges nationaux et internationaux;

le projet de la Scuola Superiore dell’Economia e delle Finanze qui a prévu la réalisation d'un cours en ligne sur les études de secteur pour les cadres de l’Agenzia delle Entrate impliqués dans le processus de contrôle du revenu fiscal imposable.

De plus, en Italie, la Ragioneria Generale dello Stato (RGS – Ministère de l’Economie et des Finances), dans l’optique de poursuivre son objectif stratégique de se positionner comme “…centre de compétence et de services pour l'Administration Publique”, a lancé un programme innovant de formation en ligne pour répondre aux nécessités de garantir une mise à jour professionnelle constante de son personnel, en relation avec les compétences spécialisées requises par la matière traitée.

Le RGS s'est donc dotée d'un système technologique adéquat, (Learning Management System), qui permet principalement:

de gérer les compétences et les parcours de formation individuels;

d'orienter l’offre de formation;

d'organiser et rendre accessible la formation/mise à jour en ligne;

de tracer l’évolution du personnel à l'intérieur d'un parcours professionnel.

En France, afin d'augmenter ultérieurement les opportunités de formation des dirigeants de l'Administration Publique, le CIRE (Comité interministériel de Reforme de l’État) a implémenté des solutions de formation en ligne (e-learning), en offrant des cours sur l'Internet, réalisables sur la base des exigences spécifiques de chaque Administration.

A cet effet, le CIRE a constitué un partenariat avec le Centre national d’Enseignement à Distance (CNED) pour l'expérimentation du projet.

Il existe également d'autres expériences, au niveau européen, focalisées sur des arguments qui présentent des niveaux de spécialisation, par exemple le programme anglais PRIME, finalisé au développement des compétences managériales des HFP.

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PRIME29 est un programme innovant de formation, sur l'Internet, créé et géré par le Center for Management and Policy Studies (CMPS) pour le développement des capacités de leadership des managers de l'Administration Publique, dont les objectifs sont les suivants:

soutenir le développement d’une habileté de pensée stratégique;

aider les participants à définir et à analyser leur vision et leur technique de leadership;

illustrer aux participants les théories et les bonnes pratiques de leadership;

soutenir le développement de la capacité de gérer et de motiver les collaborateurs, à travers l’attribution d'objectifs stimulants.

Signalons également les initiatives de formation en ligne implémentées dans les Administrations publiques du Danemark. Parmi ces initiatives, qui naissent d'une forte attention à l’intégration de compétences différentes (technologiques, pédagogiques et de Web design) se distinguent les initiatives suivantes:

la réalisation du portail du Ministère de la Défense, qui collecte toutes les informations sur les programmes de formation de l’Administration;

le projet de formation en ligne adopté par la société des chemins de fer danoise, finalisé à la formation des conducteurs, du personnel technique responsable des moteurs et des stewards sur les modalités de gestion des urgences dans les trains à grande vitesse;

un master de formation en ligne offert par cinq Universités.

En Finlande, pour finir, l’utilisation de systèmes de formation en ligne est fortement répandue (23 % des Agences fournissent régulièrement de la formation en ligne, dont 90 % en modalité asynchrone) et a essentiellement pour objectif le transfert de connaissances linguistiques et informatiques.

5.3 Les investissements relatifs à la formation en Technologies de l'Information

Avant d'analyser quels besoins de formation sont nécessaires pour soutenir les projets d'introduction des nouvelles technologies dans la Gestion des Ressources Humaines et quels plans ont été conçus et mis en oeuvre par les Administrations, il est important de comprendre quelle est en général la propension des Administrations Publiques Centrales à investir dans la formation en TI et quelle est leur sensibilité de perception de la formation 29 http://prime.cmps.gov.GB/about.htm

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comme outil essentiel pour aider leurs employés à affronter les changements organisationnels.

Si l'on observe les données du tableau 18, on note, en général, que la formation en TI ne semble pas être une priorité actuelle pour les Administrations.

En effet, après avoir surmonté une première difficulté liée à l'identification des informations concernant la dépense de formation en TI auprès des Administrations des Pays de l’Union Européenne, le tableau qui en ressort fait état d'un investissement global en formation TI très bas.

Il est difficile de trouver des plans stratégiques d'investissement sur le long terme dans la formation technologique des employés, avec des temps, des modalités et des investissements adéquats. Au contraire, dans certains cas, on constate une contraction de la dépense au cours de la dernière année, comme dans le cas de l'Italie et de l'Irlande.

Tableau 18La dépense de formation en TI (2001-2003)

Valeurs en milliers d'euros

(*) données quise réfèrent à la dépense de Formation TI du Ministère des Finances


Le tableau de la situation que nous présentons est certainement partiel. En effet, dans certains Pays comme la GB, la Belgique et l'Irlande, la formation est gérée de manière décentralisée par chaque Ministère/Département qui décide de façon autonome, ce qui rend donc très complexe, sinon impossible, le calcul de la dépense totale de l’Administration en matière de formation en TI.

Il manque également la donnée relative à la dépense en formation TI de la France qui, toutefois, ces dernières années, a entrepris un programme de sensibilisation des employés du public aux thématiques des Technologies de l'Information.

Espagne Finlande Grèce Irlande (*) Italie Luxembourg

2001 973 150 33.600 102

2002 1.081 452 335 11.600 95

2003 1.090 40.000 580 310 175

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Le rôle peu important que joue la formation en TI à l'intérieur des Administrations centrales est illustré également par la Figure 23 qui indique la dépense moyenne annuelle en formation TI par employé.

Figure 23 Dépense en formation TI par employé de l'AP centrale

Données in euro

Source: NetConsulting, KPMG, Nolan Norton à partir des données d'une enquête par échantillon (novembre 2003) Comme on peut le constater, à part la Finlande qui dépense en moyenne 324 euros par employé, les autres Pays pris en considération (Luxembourg, Italie et Espagne) ont un investissement en formation très limité et, comme l'observe justement le CNIPA à propos de la dépense globale en formation TI de l'AP centrale, “...la valeur apparaît ne pas être encore suffisante pour garantir l’acquisition des connaissances de base et des compétences nécessaires à soutenir les thèmes de la gestion du changement organisationnel et de l’analyse et de la réingénierisation des procédures de service” (Rapport annuel 2002). En ce qui concerne le détail de la dépense de formation en TIC dans le cadre des projets de gestion des ressources humaines, la situation, pour les Pays où il a été possible d'extrapoler l’information, est illustrée dans la Figure 24.

324,0

18,0

6,6

2,0

Finlande Luxembourg Italie Espagne

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Figure 24 Dépense en formation informatique sur les nouvelles technologies appliquées à la Gestion des Ressources humaines (2003)

Valeurs en milliers d'euros

Source: NetConsulting, KPMG, Nolan Norton à partir des données d'une enquête par échantillon (novembre 2003) Il est évident que la dépense la plus importante est effectuée dans les Pays qui ont implémenté des systèmes évolués de Gestion des Ressources humaines.

5.3.1 Les nouvelles compétences requises dans la fonction TI et la typologie de cours dispensés

Si l'on procède à l'analyse des exigences de nouvelles compétences requises par l’introduction des nouvelles technologies de Gestion des Ressources Humaines, il ressort que la formation devrait avoir un rôle fondamental pour soutenir la diffusion des nouvelles compétences nécessaires. Désormais, il ne s'agit plus seulement de compétences de base liées à l’utilisation des outils informatiques: les Administrations ont toujours plus besoin de compétences spécialisées

10.000

1.000

175 104 31

Finlande Irlande Luxembourg Grèce Espagne

- 118 -

dans l’utilisation des logiciels d'application. Les secteurs où l'on requiert les compétences les plus pointues sont: la gestion de la documentation, la gestion des flux de travail et la gestion des bases de données. Sur la base de ces compétences, nous indiquons ci-dessous les principales thématiques de la formation en TI en 2001 et en 2002 dans les différentes Administrations:

l’Irlande a dispensé une formation de base pour tout son personnel, ainsi qu'une formation spécialisée sur les applications et les logiciels destinés à des figures professionnelles spécifiques;

la Grèce a destiné une bonne partie de ses journées de formation à l’alphabétisation (87% en 2002, 75% en 2001), qui ont été suivies de cours sur la gestion des bases de données, l’utilisation de l'Internet et la gestion de projets;

la Commission européenne, en plus de cours d'alphabétisation sur Office, a organisé des cours sur ses propres systèmes de gestion de la documentation, IRMS et Sysper2;

le Luxembourg a organisé des cours d'utilisation de l'Internet, sur Lotus Notes, sur les réseaux et sur la gestion des banques de données;

la Finlande, courant 2001, a prévu deux journées de formation par dirigeant sur l’utilisation des TIC pour la gestion des Ressources Humaines;

l’Italie a consacré en 2002 10,84 % de ses journées de formation pour l'Administration Publique Centrale aux thématiques liées aux Technologies de l'Information (19,5 % en 2001) pour un total de 88 023 heures, concentrées surtout sur les thématiques de gestion des bases de données et des systèmes. Une partie très importante de la formation consacrée aux TI est occupée par des cours sur des applications Office de base (source: SSPA).

Il est également intéressant d'analyser, à l'intérieur de la fonction TI, quelles activités sont concernées par un besoin consistant de nouvelles professionnalités en rapport avec les systèmes implémentés/à implémenter. Les besoins de nouvelles professionnalités sont critiques en ce qui concerne la sécurité des systèmes et l’Administration de systèmes de flux de travail et de bases de données (Figure 25). On observe par ailleurs que la Finlande a identifié une criticité liée à la nécessité de figures professionnelles compétentes en gestion des projets.

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Figure 25 Besoin de nouvelles professionnalités dans la fonction TI suite aux nouveaux investissements


Souvent, en ce qui concerne l'identification de nouvelles professionnalités TI, de nombreuses Administrations publiques, en Italie par exemple, ont recours aux services d'outsourcing et/ou disposent d'une équipe interne de professionnels TI, en général très limitée par rapport au nombre total d'employés, auxquels sont consacrés des plans de formation professionnelle ad hoc.

Il est cependant évident que si, d'une part, il est nécessaire que les Administrations publiques aussi se dotent d'une ou de plusieurs structures internes consacrées aux Systèmes d'information, disposant de personnel spécialisé et faisant appel à des services externes, il est également nécessaire que la culture informatique, de base et plus spécialisée, s'affirme comme un patrimoine commun de l'ensemble du personnel qui doit quotidiennement utiliser les nouvelles technologies.

Notre analyse révèle que la formation en TI revêt bien un rôle stratégique à l'intérieur de vastes projets de remodélisation de la Gestion des Ressources humaines basée sur l’adoption des nouvelles technologies, mais que les investissements des Administrations

4,03,7 3,6

3,2 3,02,8 2,8 2,8

Sécurité dessystèmes

Administrationflux des travaux

Administrationbase dedonnées

Administrationsystèmes

Administrationserveur decourrier et

usager

Gestion LAN Administrationcontenu

Développementapplications

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centrales de l’Union européenne dans cette activité sont encore trop bas pour soutenir de manière adéquate la croissance de nouvelles compétences et des connaissances chez les fonctionnaires.

Cela entraîne deux typologies de gap de compétences:

un gap de connaissance informatique de base, c'est-à-dire d'alphabétisation de l'employé en matière d'outils de bureautique;

un gap, qui s'ajoute progressivement au premier, de compétences plus spécialisées, liées à l’utilisation professionnelle des outils implémentés et qui peuvent difficilement être acquises sans alphabétisation informatique préalable.

Ce tableau de la situation a pour conséquence que l’implémentation et l’utilisation des outils introduits peuvent résulter incomplètes et en même temps créer une criticité et des conséquences négatives sur toute l’organisation, avec le risque de accroître le gap numérique des Administrations par rapport au secteur privé et d'entraver le processus de modernisation en cours.

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6 Cas d'étude

Chapitre

6

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6.1 Introduction Dans ce chapitre, on a analysé certains cas considérés comme particulièrement intéressants, ayant pour objectif d'identifier comment certains Pays ont déjà entrepris un processus de modernisation de la gestion des ressources humaines qui les a amenés à l’introduction de solutions informatiques pour la réalisation d'une gestion intégrée des procédures. L’élément commun à tous les cas analysés est l’utilisation des Technologies de l’Information comme soutien fondamental à la réalisation de la réforme de la gestion des ressources humaines, considérée comme prioritaire dans tous les cas analysés, même si certains ont une vision plus stratégique que d'autres. Nous analyserons en particulier les cas suivants:

l’implémentation du SGRH irlandais (HRMS);

le système de reporting des ressources humaines en Finlande;

le nouveau système de gestion des Ressources humaines introduit en Autriche;

les systèmes informatisés intégrés du Luxembourg;

le cas INAIL (Istituto Nazionale di Assistenza e Infortunio sul Lavoro) en Italie.

L’objectif n'est donc pas tant de fournir un modèle de référence, vu les différences existant entre les Pays analysés et entre ces Pays et les autres Pays de l’Union Européenne, au niveau de l'organisation de l'Administration Publique et de la gestion du personnel, mais d'identifier cinq approches différentes du processus d'informatisation de la gestion des Ressources humaines.

6.2 L’implémentation du SGRH en Irlande La Réforme de la Fonction publique en Irlande représente l'un des points fondamentaux du processus de modernisation entrepris à partir de 1996: avec le document Delivering Better Government, le Department of the Taoiseach (département du Premier Ministre), pour répondre aux objectifs définis dans les Strategic Management Initiatives de 1994, définit les lignes directrices à suivre pour l'évolution de la Fonction publique vers plus d'efficacité, mais surtout vers une qualité maximale des services fournis aux citoyens, définis comme les clients de l'Administration Publique.

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Ce Report illustre comment une révision des modèles de Gestion des Ressources humaines, accompagnée d'une plus meilleure utilisation des Technologies de l'Information, représente la condition fondamentale à l'amélioration de la qualité des procédures internes de l'Administration Publique, et à la valorisation et au développement des potentialités des personnes qui y travaillent.

Le Department of Taoiseach souligne que le premier pas à faire est représenté par une réforme radicale du Système de gestion du personnel, pour passer d'un système basé exclusivement sur la gestion administrative du personnel, dont était fonctionnellement chargé le Département des Finances, à un système basé sur le développement et la planification des carrières, sur la gestion du rendement et sur l’attribution claire de responsabilités et d'objectifs à tous les niveaux de l’organisation de l'Administration Publique irlandaise. Il indique également la nécessité de réaliser un processus de décentralisation des responsabilités de gestion dans ce domaine, avec l’attribution à chaque département d'une plus grande autonomie de gestion des Ressources humaines.

L'un des aspects les plus intéressants de la réforme est représenté par l’attention posée sur le lien étroit entre l’objectif d'améliorer la qualité des services et la nécessité d'entreprendre un processus de réforme de la Fonction publique, en donnant toute leur importance aux Technologies de l’Information comme outil qui permet d'augmenter l’efficacité des procédures internes de l'Administration Publique.

En cohérence avec la plus grande autonomie décisionnelle attribuée aux Départements en matière de gestion des Ressources Humaines30, chaque Département a défini sa propre stratégie de développement d'une gestion intégrée des Ressources humaines qui est réalisée à travers une participation de toutes les Ressources et le partage des objectifs et des résultats visant à garantir un processus efficace de gestion du changement. Pour cela, par exemple, chaque année, une enquête est conduite auprès du personnel pour comprendre le degré de satisfaction des ressources du point de vue du processus de changement et des améliorations apportées effectivement suite aux réformes entreprises.

La réforme de la Fonction publique a été accompagnée de l’introduction en 2001 d'une nouvelle solution de Human Resource Management System, qui prend la place, avec une version plus moderne et des fonctionnalités accrues, du Peoplesoft précédent, adopté comme système pilote par l’Office of the Revenue Commisioners et le Department of Social & Family Affaire. 30 Pour plus de détails, voir le paragraphe 2.4.

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Actuellement, ce système de Gestion des Ressources humaines (GRH) est utilisé dans 10 départements et gère les données relatives à 25 000 employés. Il sera bientôt adopté par tous les départements, pour arriver à un totale de 33 000 employés gérés par ce système de GRH.

Le système est beaucoup plus complet car, outre à être intégré avec les applications relatives à l’Administration du personnel, comme les Traitements et Salaires et le Relevé des Présences, et l’intégration prévue avec le système d'échelle des rémunérations du Département des finances, il couvre également une bonne partie des procédures indispensables à une gestion managériale des Ressources Humaines.

Le système permet d’accéder à une Base de données complète contenant toutes les informations relatives aux données personnelles du fonctionnaire et à son parcours professionnel (date d'embauche, niveau, traitement, emploi précédent, etc.) et d'obtenir un Rapport détaillé sur différents aspects liés à la gestion du personnel. La présence d'une Base de données centralisée est considérée comme l'un des principaux avantages de l’adoption du système de GRH, car cela a permis de centraliser toutes les informations relatives au personnel de l'AP centrale, d'éliminer les répétitions et les inefficacités liées à l'existence de bases de données différentes pour chaque département.

Parmi les autres fonctionnalités signalées, le système permet de mettre en rapport chaque ressource avec le nombre, la typologie de cours suivis, le type de compétences acquises et les résultats obtenus, plus d'autres informations susceptibles de faciliter une gestion efficace du parcours de formation des employés, ainsi qu'une bonne gestion du processus de formation à travers un suivi constant de la dépense et du degré de satisfaction de chaque cours et de chaque enseignant. Par contre, la fonction qui permet à chaque fonctionnaire d'envoyer des demandes de participation à des cours de formation n'est pas encore active.

Le système ne dispose pas actuellement de certaines fonctionnalités liées à la Gestion et au Développement du Rendement, qui est encore réalisée de manière traditionnelle. L’implémentation de ce module n'est pas encore prévue car elle requiert une ultérieure personnalisation du paquet.

Parmi les développements prévus du système, on cite le développement de fonctionnalités self-service qui consentiront, à travers une interface graphique Web et un système de

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signature unique, d'accéder à des informations différenciées selon la catégorie à laquelle appartient chaque usager (employés, managers, etc.)

Figure 26Cycle de Gestion & de Développement du Rendement

Source: www.bettergov.ie

Les principaux avantages produits par l’implémentation du nouveau Système de Gestion des Ressources Humaines consistent en une rationalisation des systèmes et des bases de données existant dans les différents Départements, mais surtout en une réduction du temps consacré à la saisie de données relatives, par exemple, à des changements de rémunération ou à d'autres informations, qui sont mises à jour automatiquement par le système et le soutien tout aussi important fourni aux managers des Départements pour la gestion du personnel. D'autres avantages sont prévus avec l’introduction des fonctionnalités self-service.

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Les principales criticités sont liées aux implications en matière d'investissements en formation et au besoin de ressources, de type technique et fonctionnel, pour implémenter et maintenir le système.

Il est clair que l’introduction du nouveau système fait partie d'un projet de plus grande envergure qui implique tous les niveaux de l’Administration et répond à des objectifs stratégiques clairs et bien définis, partagés avec tous les employés de l'Administration. Dans ce contexte, on trouve les conditions préalables essentielles pour la réalisation d'une gestion intégrée des Ressources humaines et la création d'une véritable harmonisation entre les objectifs stratégiques de l’Administration et les objectifs individuels des employés.

6.3 Finlande: le système de reporting des Ressources humaines La Finlande est l'un des rares cas parmi les Pays de l’Union où la Gestion du Personnel de l'Administration Publique Centrale, représentée par les agences, est confiée à un organisme au niveau central, à l'intérieur du Ministère des Finances, appelé State Employer’s Office. Cet organisme, en réponse à l'un des objectifs principaux de l’agenda de modernisation du Gouvernement finlandais, représenté par une plus grande efficacité des procédures administratives et de la fourniture des services aux citoyens, a introduit un nouveau modèle de reporting et de gestion du personnel. Ce modèle constitue un outil d'information qui permet à tous les dirigeants de l'Administration Publique Centrale de contrôler des informations de type structurel et de type qualitatif, plus étroitement liées à une gestion managériale des ressources humaines. Il représente un cadre de référence pour la réalisation à l'intérieur de l'Administration Publique Centrale d'un modèle commun de gestion des ressources humaines qui réponde à une logique de gestion du rendement. Les informations prévues dans ce modèle, en effet, sont les suivantes (Figure 27):

données liées au coût du personnel (heures de travail, frais de déplacement, traitement et charges);

données relatives à l’évolution de la structure (turn-over, nombre d'employés, nombre d'employés qui ont demandé de départ à la retraite ou qui sont proches de la retraite);

le degré de satisfaction du personnel par rapport au travail attribué;

les résultats obtenus par le personnel en rapport avec la productivité (efficacité) et avec le degré de satisfaction exprimé par le destinataire du service fourni (efficacité);

les compétences et la working ability.

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L’ensemble de ces informations permettent une gestion plus efficace des ressources, ce qui consent de prévoir quel sera le type d'exigence de personnel dans le moyen terme et d'activer les actions nécessaires pour remédier d'éventuelles carences. C'est un premier pas vers une gestion orientée aux résultats. Ce modèle n'est pas imposé obligatoirement à touts les Départements, même si son utilité est telle qu'il a été adopté par la plupart d'entre eux.

Figure 27Le Système de Reporting (Gestion) des Ressources Humaines en Finlande

Source: State Employer’s Office (Finlande) L’introduction du modèle a été réalisée grâce à l’implémentation d'une solution informatique basée sur une architecture à deux niveaux (Figure 28):

un Intranet, à l'intérieur de chaque agence, à travers lequel il est possible d'accéder aux données relatives à chacun des départements, avec un accès différencié entre Top Managers et usagers;

Current HR inputs• Number and structure

of personnel• Use of working hours• Labour costs

Encouraging Pay• Demands of the job• Individual work performance• Result reward on the joint

performance of the workingcommunity

Demand andSupply of HR

HUMANRESOURCES

(HR)

Results• Economic indicators• Customers satisfactions

Value of HR• Profits and costs

calculations• HR balance sheet

Motivation, skills andworking ability• Work satisfaction barometer• Absence rate• Turnover rate• Number of disability pensions• Competencies (know how)• Working ability

HR investments• Improvements for work

satisfaction and working ability• Training and development• Occupational health care• Costs of recruitments

Vision Strategy

FunctionsObj

ectiv

es

Current HR inputs• Number and structure

of personnel• Use of working hours• Labour costs

Encouraging Pay• Demands of the job• Individual work performance• Result reward on the joint

performance of the workingcommunity

Demand andSupply of HR

HUMANRESOURCES

(HR)

Results• Economic indicators• Customers satisfactions

Value of HR• Profits and costs

calculations• HR balance sheet

Motivation, skills andworking ability• Work satisfaction barometer• Absence rate• Turnover rate• Number of disability pensions• Competencies (know how)• Working ability

HR investments• Improvements for work

satisfaction and working ability• Training and development• Occupational health care• Costs of recruitments

Vision Strategy

FunctionsObj

ectiv

es

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un extranet, à travers lequel les responsables du processus à l'intérieur du State Employer’s Office peuvent accéder aux données relatives à chacune des agences et effectuer une analyse comparée sur certains indicateurs clés.

Toutes ces données alimentent en effet une base de données centrale qui, à son tour, fournit des données pour les statistiques, les publications et l'analyse des rétributions.

Figure 28Architecture du Système de Reporting des RH en Finlande

Source: State Employer’s Office (Finlande) Le Système de Reporting, même s'il ne couvre pas toutes les fonctionnalités d'une gestion intégrée des ressources humaines, représente sans aucun doute un pas important vers une gestion plus orientée aux résultats et au rendement des employés, tout en contribuant à une gestion plus efficace du personnel. En effet, il permet aux managers d'entreprendre des actions de correction si les objectifs fixés ne sont pas atteints et d'effectuer une planification correcte des investissements que l'on considère nécessaires pour suppléer à d'éventuelles carences de professionnalités et de compétences.

Registers and databasesRegisters and databases

Tool for pay analysis VPLTool for pay analysis VPL

InternetInternetInfo-and data systems

Info-and data systems

Pay structure

Pay structure

Pay factorsPay

factors

OfficialstatisticsOfficial

statisticsOwn

statisticsOwn

statistics

StatisticsStatistics

Data systemfor top

manager

Data systemfor top

managerQuery system

for usersQuery system

for usersData system

for agencies

Data systemfor

agencies

HR-accountingsystem

HR-accountingsystem

Labour costreports

Labour costreports

Humanresourcereportingsystem

and deliverycomparison

information tocentral level and toseparate agencies

(organizations)

Analysis foragencies

Analysis foragencies

Regularpublic

Regularpublic

Excesspublic

Excesspublic

PublicationsPublications

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6.4 Le projet d'amélioration de la Gestion des Ressources humaines en Autriche

En Autriche, de manière analogue à ce l'on a constaté dans les deux autres cas qui viennent d'être illustrés, l'amélioration de la gestion des ressources humaines à travers l’implémentation d'une solution intégrée de GRH s'insère à l'intérieur d'un programme de plus grande envergure pour la réforme de l'Administration Publique appelé VIP (VerwaltungsInnovationsProgramm). Ses principaux objectifs sont les suivants:

l’introduction d'un système de gestion basé sur la corrélation des résultats avec les responsabilités et les objectifs (management by objectives), afin de créer une Administration orientée aux résultats;

le développement d'indicateurs de rendement qui permettent de suivre et de confronter les résultats obtenus par chaque ministère dans son domaine d'activité;

la réduction de l’emploi de documents sur papier grâce à un système de courrier pour les procédures internes appelé ELAK;

l'amélioration de la qualité de la gestion du personnel avec l’implémentation d'un Common Assessmennt Framework.

La réforme de la gestion des ressources humaines représente l'une des priorités du VIP, vu que le Gouvernement autrichien considère comme fondamentale, pour parvenir à une efficacité maximale, la création d'une nouvelle culture à l'intérieur de l’Administration avec une majeure orientation aux résultats. Dans le cadre de ce projet de plus grande envergure, le Gouvernement autrichien a décidé en 2001 de remplacer les applications qui, depuis le début des années 70, ont rempli certaines fonctionnalités limitées d’Administration du personnel, car considérées comme obsolètes, mais surtout inadéquates aux nouvelles exigences de souplesse que le nouveau modèle de gestion des ressources humaines requérait. L’objectif principal du projet était d'utiliser les nouvelles technologies informatiques pour revoir les procédures de gestion des ressources humaines de manière à obtenir plus d'efficacité dans ce secteur et d'adopter un modèle customer oriented, orienté donc aux ressources. La solution choisie est SAP R/3 RH qui sera cependant personnalisée en fonction des exigences de l’Administration et a été rebaptisée par le Gouvernement autrichien “pm-sap” (Personal Management System with SAP).

- 130 -

Le système gèrera les données relatives aux 170 000 employés environ de l’Administration centrale et aux 80 000 fonctionnaires à la retraite. Il sera utilisé par environ 160 responsables de la gestion du personnel à l'intérieur des 18 ministères, qui auront la possibilité de saisir et de gérer les données, de les contrôler et seront chargés de fournir les informations stratégiques pour la gestion des ressources humaines au Top Management. Le système sera donc géré, avec différents degrés de liberté et d'intervention, par environ 4000 personnes, dont certaines auront la possibilité de modifier les données présentes dans le système, alors que d'autres pourront seulement y accéder sans aucune possibilité de les modifier, en fonction de ce qui sera décidé par chaque ministère.

6.4.1 Les fonctionnalités prévues Le nouveau système couvrira 4 modules:

Personal Administration, qui comprend l'état des salaires et les données à transférer à la sécurité sociale et aux autorités fiscales, ainsi que toutes les informations relatives à la vie professionnelle du personnel, par exemple la date d'embauche/de fin du rapport de travail avec l’Administration fédérale et tous les faits importants liés à la carrière des employés;

Structure de l’organisation et des responsabilités à l'intérieur de l’Administration fédérale;

Time Management, pour une gestion efficace du temps et des tâches;

Gestion des déplacements

La gestion du recrutement, du rendement et de la formation ne sera pas implémentée lors de cette première phase, mais retombe dans les finalités d'un second projet. Le management aura à disposition un Management Information System et un système de reporting qui lui permettra d'accéder aux informations relatives à l'ensemble de la vie professionnelle du fonctionnaire. On prévoit également l’implémentation d'un portail des fonctionnaires (Employee self service), mais son implémentation effective à l'intérieur de chaque ministère sera décidée singulièrement.

- 131 -

Le système sera intégré avec le Système de Relevé des Présences, avec le Système de Budget et de Contrôle de Gestion (réalisé également suivant une solution SAP) et avec le Système de Sécurité sociale.

6.4.2 L’organisation du projet et les phases prévues La responsabilité du projet pm-sap est partagée entre deux organismes:

la Chancellerie fédérale est responsable de la définition des contenus du système (la typologie d'informations qui doivent être collectées, les procédures qui doivent être couvertes par le système, etc.);

le Ministère des Finances est responsable de tous les aspects techniques liés aux ressources financières nécessaires et à l’acquisition des technologies nécessaires pour l’implémentation.

L’implémentation sera réalisée par Siemens Business Service, alors que la maintenance des applications sera effectuée par Bundesrechenzentrum (BRZ), un organisme issu du Ministère des Finances. La dépense globale pour la première phase d'implémentation (à l'exclusion donc des autres modules qui concerneront une seconde phase) est d'environ 36 millions d'euros. L’implémentation du système est articulée en différentes étapes (Figure 29) dont certaines ont déjà été complétées, comme la planification du projet, l’analyse des procédures et la conception de nouvelles procédures. D'autres, comme la personnalisation du logiciel, sont encore en cours. En même temps, on est en train d'effectuer une phase d'implémentation pilote, lancée en avril 2003, sur la Chancellerie fédérale et le Ministère de la Justice, qui devrait permettre de vérifier l’adéquation des procédures et des données migrées, pour apporter d'éventuelles modifications.

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Figure 29 Les phases de réalisation du Projet

NetConsulting, KPMG, Nolan Norton à partir de données autrichiennes En 2004, une phase de pré-production est prévue, au cours de laquelle tous les ministères testeront la solution et la migration finale de toutes les données de l'ancienne base de données, pour arriver ensuite à la phase de production (going alive) le 15 décembre 2004. Pour favoriser l’introduction du nouveau système, un programme de formation est prévu, qui sera également lancé en 2004 et sera destiné à deux typologies d'usagers: les customer trainers et les usagers. Les customer trainers sont 124 et seront impliqués dès la phase de pré-production, car ils seront chargés de former leurs collègues à l'occasion d'un atelier de deux jours qui introduira les usagers aux nouvelles procédures et à la navigation sur les logiciels d'application, ainsi que par des activités on the job. La formation prévue pour les customer trainers représente environ 15-18 journées, alors que pour les 4 000 usagers environ, en plus de trois journées de formation en salle, sont prévues au moins 18 journées à travers l’utilisation d'une plateforme de formation en ligne, basée sur trois niveaux show me, guide me, let me.

6.4.3 Principaux bénéfices escomptés et criticités constatées L’objectif principal que le Gouvernement autrichien entend atteindre avec l’introduction de cette solution est de favoriser une distribution optimale des informations à tous les niveaux

2001

Novembre Janvier Février Mai Juin Avril Juin Décembre Mars Avril Décembre

2002 2003 2004

Planification du projet

Analyse des procédures

conception des nouvelles procédures

Personnalisation et devéloppement du logiciel

Implémentation pilote

pré-production

Lancementproduction

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de l’organisation. Plus précisément, les bénéfices escomptés concernent principalement une réduction des frais de gestion, la possibilité de planifier le développement du personnel, mais surtout une réduction du temps consacré à l’Administration du personnel et une meilleure focalisation de la part des ressources sur des fonctions liées à la gestion du personnel. L’analyse des criticités a permis d'identifier principalement des problématiques liées à la migration des données de l'ancien système vers le nouveau et à des difficultés de pure implémentation.

6.5 Les systèmes informatisés intégrés du Luxembourg Au Luxembourg, les organismes centraux qui s'occupent de la Gestion des Ressources humaines sont au nombre de 3: le Ministère de la Fonction Publique (MFPRA), l’Administration du Personnel de l’Etat (APE) et l’Institut national d’Administration Publique (INAP). Ces organismes gèrent environ 18 800 cadres, employés et ouvriers et 6000 retraités. Dès les années 80, l’Administration luxembourgeoise avait identifié la nécessité d'adopter un système intégré de gestion informatisée du personnel, avec le lancement du projet FP.PER, complété dans les années 90 avec le projet FP.GAP. Ces systèmes devaient permettre de gérer l'état des salaires (FP.PER) et la planification des carrières (FP.GAP). L’implémentation, achevée à la fin des années 90, n'a pas atteint pleinement les objectifs fixés, sauf pour certaines fonctionnalités strictement liées à l’Administration du personnel. Les principales faiblesses identifiées par l’Administration et présentes à l'intérieur de la Fonction publique étaient les suivantes:

recours excessif à la documentation sur papier;

procédures de gestion des ressources humaines hétérogènes des différents organismes;

exploitation insuffisante de l’informatisation des procédures: même si elle était considérée comme bien structurée et organisée, la gestion des ressources humaines utilisait effectivement fort peu les nouvelles technologies;

duplication des systèmes d'information, car il existait plusieurs logiciels d'application différents dans le secteur des RH, développés de manière interne, mais sans intégration entre eux;

informations non centralisées, mais dispersées entre différents services à l'intérieur des organismes;

- 134 -

manque d'outils de reporting appropriés, ce qui rend la mesure des performances des services de RH complexe.

Début 2000, à partir de ces prémisses et suite à un audit sur la structure organisationnelle de l’Administration du Personnel de l’Etat réalisé par une société de conseil externe, le MFRA a élaboré un plan stratégique de réforme qui considérait les besoins et les exigences futures de l'Etat dans le domaine de la gestion des ressources, pour:

gérer pour le compte du MFRA, de l'APE et de l'INAP les informations en entrée et en sortie sur tous les canaux de communication (guichet, téléphone, courrier, téléfax, courrier électronique);

accélérer les flux internes d'information (données et documents) inter et intra-collectivités;

gérer une documentation complète et cohérente qui concerne toutes les activités de l'Etat en matière de Fonction publique (lois et règlements, manuels de procédure et instructions de travail, logiciels d'application);

améliorer la collaboration et simplifier les procédures (par exemple avec l’introduction d'un état civil du personnel unique) entre les services centraux de l'AP et les bureaux qui gèrent le personnel dans chaque organisme public;

offrir un accès direct à toutes les informations inhérentes à la Fonction publique à toutes les personnes impliquées et intéressées;

implémenter un ensemble de systèmes d'information avec un niveau de sécurité adéquat (disponibilité, intégrité, confidentialité et incontestabilité des données).

Pour atteindre ces objectifs, trois projets ont été mis en oeuvre:

SIDOC, pour la réalisation d'un logiciel d'application de gestion de la documentation (y compris l’implémentation d'un ensemble de portail/Intranet et de sites Web relatifs à la Fonction publique);

SIGEP, système d'information intégré du personnel;

SIPEN, système d'information intégré du personnel à la retraite.

Dans le détail, les différents modules et leur intégration sont les suivants.

- 135 -

6.5.1 SIDOC Il s'agit d'un logiciel d'application pour la gestion de la documentation liée à la gestion du personnel qui permet l’accès des employés à leurs propres informations concernant la formation, la rémunération, les faits principaux de la vie professionnelle, l’embauche, etc. L’accès aux informations est différencié en fonction du profil de l'usager: candidats, fonctionnaires, spécialistes des RH, etc. L’intégration avec SIGEP, c'est-à-dire le logiciel d'application qui s'occupe des informations sur le personnel, sera garantie par la réalisation d'interfaces spécifiques et permettra de gérer également les aspects relatifs à la gestion des flux de travail. SIDOC permet de classer les documents, en fonction de l’argument traité (budget, comptabilité, embauche, carrière, formation, groupe de travail, règlements, etc.) ou par typologie de document (formulaire, demande, facture, note justificative, etc.). La Figure 30 illustre l’architecture fonctionnelle de SIDOC, par laquelle les usagers accèdent grâce au portail à une série d'informations et à un milieu de travail convivial.

Figure 30L’architecture fonctionnelle de SIDOC

Source: MFPRA, 2003

Portail• Rôles et profils (interface personnalisable)• Mots clés et taxonomie (Thésaurus de la Fonction

publique)• Recherche avancée

Gestion électronique des documents

• Gestion de la documentation

• Affaires et dossiers• Organisation structurée

des informations• Procédures futures

Fonctionnalités• Centre de documentation• Dictionnaire des

carrières et des fonctions• Manuel des procédures• Répertoire du personnel• Indicateurs

Système• Sécurité• Intégration avec messagerie/outils de collaboration• Interface avec les autres systèmes MF PRA• Infrastructure informatique

- 136 -

6.5.2 SIGEP & SIPEN SIGEP et SIPEN sont les deux modules de gestion du personnel en activité et à la retraite. Ils sont complètement intégrés, à travers le choix de SAP HR, pour la gestion des deux activités. Ils permettront d'aboutir à une uniformisation complète des procédures administratives et de rassembler les informations des différents organismes. Avec l’implémentation de SIGEP/PEN, l’Administration luxembourgeoise estime pouvoir atteindre les objectifs suivants:

au niveau général, amélioration de l’efficacité de la gestion des ressources humaines;

sur le plan institutionnel, une bonne collaboration entre toutes les parties impliquées dans le projet, qui poursuivent des objectifs différents sans être pour autant divergents;

sur le plan organisationnel, l’harmonisation des procédures et des terminologies;

sur le plan humain, le changement et l’enrichissement des tâches confiées au personnel préposé à la gestion des ressources humaines;

sur le plan informatique, l’adoption de systèmes communs qui répondent aux besoins du personnel préposé à la gestion des ressources humaines.

Le choix de SAP HR est le fruit d'une phase d'analyse attentive, qui a pris en considération les avantages (standardisation des procédures implémentées, temps brefs d'implémentation, nombre élevé de consultants disponibles, évolution fonctionnelle et technique garantie) et les inconvénients (personnalisation imparfaite, maturité du produit insuffisante, coûts élevés du produit de base, des personnalisations et des modules développés ad hoc, risques élevés liés au passage vers un modèle de RH en ligne). Le modèle prévu est représenté par la Figure 31.

- 137 -

Figure 31Système d'information intégré de gestion de la documentation et de gestion du personnel (Architecture future)

Source: Ministère de la Fonction publique et de la Réforme administrative, 2003

En ce qui concerne la phase de réalisation, on insiste sur les points suivants:

SIDOC prévoit une implémentation par modules. Pour 2003, il est prévu d’implémenter les premiers modules et le lancement de la réalisation des interfaces avec SIGEP et SIPEN;

le projet SIPEN sera intégré dans le projet SIGEP, tous deux gérés avec SAP HR. Le nouveau projet est appelé SIGEP/PEN. En 2003/2004 sera réalisée l’implémentation des premiers modules. En 2005 est prévue la migration de FP.GAP/PER et la réalisation d'interfaces adéquates avec SIDOC et avec le système intégré de gestion financière (budget, comptabilité, trésorerie) SIFIN, par SAP.

Min. Finances MFPRA

SIDOC

AutresMinistères

SIGEP & SIPENAPE, INAP

DCF, IGF, Trésorerie

SIFIN

« SIDOC »« SIDOC » ???

SAP

SAP

GED

Min. Finances MFPRA

SIDOCSIDOC

AutresMinistères

SIGEP & SIPENAPE, INAP

DCF, IGF, Trésorerie

SIFINSIFIN

« SIDOC »« SIDOC »« SIDOC »« SIDOC » ??????

SAPSAP

SAPSAP

GEDGED

- 138 -

6.6 Le système d'information INAIL L’INAIL est un Organisme public, contrôlé par le Ministère du Travail et des Politiques sociales, configurable comme un sujet actif dans le secteur des assurances et de prévoyance, garant de la protection spéciale contre les accidents de travail et les maladies professionnelles, globale, intégrée et uniforme sur l'ensemble du territoire national. L’INAIL fournit une gamme intégrée de services qui vont des prestations d'indemnisation aux prothèses, à la prévoyance, aux soins, à la réhabilitation et à la réinsertion professionnelle et sociale.

Le traité d'Amsterdam, qui a consolidé l’Europe sociale dont on parlait déjà dans le traité de Maastricht, donne une nouvelle envergure à la compétence des Institutions communautaires dans le domaine social et considère la protection sociale des travailleurs comme un secteur spécifique et particulier, dans le cadre plus général du système de sécurité sociale.

Dans cette optique européenne, l’INAIL a depuis longtemps entrepris son repositionnement dans le cadre du Système de protection sociale italien pour améliorer son efficacité de gestion de la fourniture des services à ses clients-usagers.

Cette stratégie d'entreprise est passée à travers la décentralisation décisionnelle, l’abandon de l’organisation par fonctions et l’acquisition d'un modèle de fonctionnement basé sur les procédures et les compétences.

D’autre part, les nouvelles dispositions législatives ont attribué à l’INAIL d'ultérieures fonctions institutionnelles, par exemple la prévention, les soins et la réhabilitation des accidentés du travail, avec une majeure intégration de l’Organisme dans le cadre du Service Sanitaire National.

L’Institut, ces dernières années, a redéfini son système d'information, en harmonie avec le nouveau modèle organisationnel, en exploitant les potentialités offertes par les développements de la technologie et dans l’optique des lignes directrices fournies pour l’Administration électronique, dans la perspective de simplifier le rapport entre citoyens et Institutions publiques.

Le système d'information INAIL comprend toutes les activités des procédures de l’Institut pour lesquelles l’analyse organisationnelle prévoit l’intervention importante de l’informatique pour la réalisation des produits correspondants.

Dans cette perspective, le système d'information de l'entreprise a été réalisé en renouvelant complètement les bases de données et les applications en tenant compte des possibilités offertes par les technologies de l’information et de la communication, dans le sens d'un

- 139 -

ensemble d'activités visant à définir, réaliser et utiliser des outils et des méthodes pour acquérir, mémoriser, élaborer et transmettre les informations.

Les effets se sont manifestés directement à l'intérieur de l’Organisme, mais surtout dans le cadre de l'Administration Publique dans son ensemble, dans les rapports avec les autres organismes qui la composent, les citoyens et les entreprises.

6.6.1 Les composantes fonctionnelles de Gestion des RH Pour répondre aux nouvelles exigences, l'INAIL a entamé un processus intégré et cohérent d’innovation, qui implique les structures organisationnelles et les procédures de gestion et de développement des ressources humaines.

La réingénierisation des procédures de travail visant à améliorer l’efficacité de chaque phase a entraîné une valorisation croissante du capital humain; il s'agit d'un passage incontournable du processus d'évolution face à une sollicitation plus importante des structures organisationnelles au niveau des compétences et des professionnalités, mais également comme réponse rapide aux nouvelles exigences.

Dans le cadre du modèle par procédures, on a reconnu la “centralité” de la ressource humaine comme levier stratégique pour atteindre les objectifs de l’Institut, à travers l’introduction d'outils et de méthodologies évoluées de gestion et de développement du personnel en ce qui concerne les compétences et les professionnalités.

Pour favoriser cette stratégie d'entreprise, on a réalisé un système d'information pour la Gestion des ressources humaines en mesure de satisfaire les différentes exigences des clients-usagers internes et externes.

Parmi les fonctionnalités de base, on peut citer:

le système de gestion qui relatif aux fonctions de traitement juridique et économique des ressources humaines, y compris le relevé des présences et les aspects organisationnels;

le système de documentation qui consent l’archivage optique et la gestion des documents sur papier qui constituent les actes du dossier personnel de chaque employé.

Les fonctions innovantes concernent les systèmes suivants:

évaluation et développement, l'outil de gestion et de valorisation du patrimoine de compétences de l’Institut;

self-service qui concrétise la transparence entre employés et Institut et fournit également des services interactifs;

- 140 -

soutien décisionnel qui permet d'atteindre les objectifs définis en matière de programmation et de Gestion des Ressources humaines.

6.6.2 L’architecture technologique des RH Le système informatique a été réalisé de manière cohérente avec les exigences représentée par le management de l'entreprise sur le thème de l’évolution organisationnelle et de gestion de la composante personnelle.

L’infrastructure technologique du système peut être décrite comme suit: le matériel informatique est un serveur central avec un système d'exploitation Unix TRU64 et une base de données relationnelle Oracle; environ 600 usagers préposés à la gestion et 400 usagers pour la consultation et le contrôle sont reliés au système central dans un environnement WEB (réseau Intranet d'entreprise) (figure 32).

Figure 32L’architecture technologique

Source: Inail

UNIX TRU64

Web Server

CompaqCompaqAppl. Server ES 45

Serveur Proxy départemental

Win NT

INTRANET

HR

ORACLE

DBServer

LAN

Applet JAVA HR Client HRClient Porta - VBasic


Usagers Environnement central

UNIX TRU64

Web Server


UNIX TRU64

Web Server



Win NT


Win NT

INTRANET

INTRANET

HR

ORACLE

DBServer

ORACLE

DBServer

LAN



LAN



Usagers Environnement central

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Les fonctions opérationnelles de production ont été personnalisées sur la base des exigences de l’INAIL dans le cadre du module RH des Applications Oracle (Enterprise Resource Planning), intégrées avec les modules Porte (gestion des présences et des absences) et SIPERT (gestion du traitement des rétributions) de Soc.Byte Italia.

Le système génériquement défini RH est le cœur de tout le système de Gestion des Ressources humaines, car les autres systèmes s'alimentent directement ou s'intègrent avec RH, réalisant ainsi l’univocité des données et leur mise à jour de la part des systèmes “responsables”.

Le système de documentation utilise une plateforme technologique adéquate à sa fonction; il utilise un serveur central avec un système d'exploitation Microsoft Windows NT server enterprise et une base de données Oracle, ainsi qu'un juke-box de mémorisation des images avec disques optiques WORM; le logiciel de consultation est basé sur la plateforme FileNet IDM Panagon.

Le système de support aux décisions est installé sur un serveur central avec un système d'exploitation Unix TRU64 et une base de données Oracle auquel se connectent dans un environnement Web Intranet environ 300 usagers qui utilisent des solutions logicielles Oracle Portal.

6.6.3 Le système de gestion Le système de gestion réalise une approche intégrée entre les différentes fonctionnalités organisationnelles, juridiques et économiques. Il contient tout le patrimoine d'informations historiques de chaque employé.

Les principales macrofonctions auxquelles correspondent différents niveaux de sécurité sont les suivantes:

a. concours et sélections: consent la gestion de toutes les données d'état civil des candidats y compris les titres prévus par les concours; après établissement du calendrier des épreuves, le système gère les convocations des candidats, les résultats des épreuves, les points attribués aux titres d'étude et professionnels, et tout ce qui est nécessaire pour la Sélection finale des candidats admis.

b. positions individuelles: gère les données “caractéristiques” des employés depuis leur embauche jusqu'à la conclusion du rapport de travail.

Quand un employé commence une activité professionnelle dans l'unité où il a été attaché, le système assigne un code individuel à l'employé et récupère les données

- 142 -

d'état civil de la position "concours" s'il s'agit d'un participant à un concours géré, ou il en permet la saisie.

Une classification de l'employé est attribuée dans le secteur contractuel et dans le profil organisationnel sur la base de laquelle est déterminé le traitement économique fixe qui dérive de Contrats nationaux et le traitement variable qui est défini par les Contrats intégratifs d'entreprise.

c. aspects organisationnels: permet de gérer les unités organisationnelles de l’Institut et d'en suivre l’évolution dans le temps et sur le territoire, avec l'ouverture et/ou la fermeture de sièges ou d'agences opérationnelles, sur la base des augmentations ou des diminutions du nombre d'usagers du territoire où est située géographiquement l’unité.

d. traitement économique: gère le traitement fixe et variable, qui est ultérieurement subdivisé en rétribution de position, rétribution de résultat et/ou primes de productivité. La référence pour la détermination de la rétribution variable est constituée des présences de l'employé; à ce niveau, vu les différentes réalités territoriales de l’Institut (environ 300 unités) et les exigences de structures particulières de nature hospitalière et réhabilitative, la gestion du système des présences et des absences, à travers lequel chaque ressource de l’Institut atteste, avec un badge, sa prise de service, est particulièrement complexe.

A chaque échéance mensuelle, la composante "traitement économique" garantit le paiement des rétributions pour toutes les catégories de personnel de l’Institut et transmet télématiquement les données aux instituts de crédit aux fins du paiement des rétributions et au système de comptabilité de l’Institut aux fins de l'attribution aux comptes et aux sous-comptes des rétributions versées.

e. développement: gère la progression professionnelle et la formation des employés; il s'intègre avec le système d'évaluation et de développement et collecte les informations de synthèse en conclusion du processus d'évaluation.

Les catégories de personnel que le système gère, auxquelles correspondent différentes réglementations juridiques et économiques sont les suivantes: dirigeants, dirigeants médecins, professionnels, cadres, employés.

- 143 -

6.6.4 Le système de documentation Le règlement interne de l’Inail établit que chaque salarié est recensé dans les archives sur papier de type “notarié” existant à la Direction des Ressources Humaines.

Les archives sont classées selon les typologies d'informations suivantes: état du matricule, matricule, correspondance; dans le détail, à chaque salarié est associé un “état de matricule” et un “dossier” organisé en “fascicules” (identité, état civil, titres d'étude, précédents emplois, progressions professionnelles, sanctions disciplinaires, évaluations des compétences, etc.).

Dans le système de documentation, on procède à la gestion d'un fascicule personnel électronique, à l'enregistrement des documents à archiver et l’informatisation du feuillet de matricule où sont enregistrés temporellement les faits et les décisions qui caractérisent l'histoire de l'employé.

Les principales fonctions réalisées, comme l’acquisition et l’archivage des documents, la consultation, la recherche par code individuel, la distribution et l'impression, ont été développées sur la plateforme de documentation innovante selon les paradigmes d'interaction avancés et conviviaux, avec les ajouts opportuns en mesure de satisfaire les besoins des usagers.

6.6.5 Le système d'évaluation et de développement des ressources humaines

Dès les années 80, un système d'évaluation des résultats a été introduit, intégré avec le système de programmation et de contrôle de gestion, en mesure de relever les performances collectives et de structure, qui représente une composante essentielle du système et permet de corréler une part d'environ 15% des rétributions effectives aux objectifs qualitatifs/quantitatifs programmés pour chaque Structure organisationnelle.

A ce système préexistant, depuis cette année, est venu se greffer un nouveau système d'évaluation fondé sur les compétences, qui concerne tout le personnel salarié avec un rapport de travail à durée indéterminée réglementé par les Contrats collectifs nationaux de Travail du secteur Organismes publics non économiques.

6.6.5.1 L’infrastructure méthodologique La solution adoptée est articulée en deux grands sous-systèmes, dont les caractéristiques tiennent compte des spécificités de la population respectivement intéressée: “Évaluation

- 144 -

des prestations”, comme mélange de comportements organisationnels exprimés et résultats individuels, pour les 1 500 dirigeants, médecins et professionnels; “Évaluation des compétences et du potentiel” pour les 9 500 cadres et employés.

Les deux sous-systèmes partagent la même architecture fonctionnelle, technique et méthodologique, en particulier au niveau des modèles et des outils dédiés à l'évaluation des comportements organisationnels et des compétences dont la grille est articulée en compétences d'institut, communes à toute la population de l'entreprise, en compétences de rôle/position, sélectionnées par sous-groupes homogènes d'évalués, et en compétences techniques, liées strictement au métier et identifiées de manière spécifique pour chaque figure de la plateforme professionnelle.

Avec cette “plateforme professionnelle”, constituée expressément et articulée sur plus de 50 figures professionnelles, toutes les fonctions et les procédures de l’Institut ont été encadrées et décrites dans des termes essentiels, explicitant pour chaque sujet évalué, en fonction également de sa position contractuelle, la série de compétences comportementales (de 9 à 14) et techniques (max. 10) qui sont l'objet de l'évaluation et le profil attendu, exprimé par le niveau de maîtrise de chaque compétence, défini sur une échelle de valeur de 0 à 5.

6.6.5.2 Les objectifs La finalité du Système d'évaluation et de développement, qui s'articule autour des deux sous-systèmes indiqués, est de rendre disponibles, aux différents niveaux de responsabilité de l'entreprise, les informations structurées individuelles utiles pour:

le relevé des besoins prioritaires de formation pour orienter et dimensionner, au niveau général, l’offre de services de formation et, au niveau structurel, la programmation des parcours spécifiques de mise à jour et de qualification individuels;

la rationalisation et l'optimisation de la distribution des ressources humaines dans les structures et les procédures, en rapport avec les compétences requises pour chaque figure organisationnelle et avec les compétences possédées, en fonction également des parcours individuels d'enrichissement professionnel;

l'utilisation aux fins des sélections pour la progression professionnelle, selon les critères définis à cet effet avec les Organisations syndicales;

le relevé du niveau de réalisation des objectifs individuels et, combiné avec l'évaluation des comportements organisationnels, son incidence sur la part de la rétribution liée aux prestations, pour le moment limitée aux dirigeants, applicable dans le futur également

- 145 -

aux médecins et aux professionnels, selon les modalités fixées par contrat collectif et intégratif d'entreprise.

6.6.5.3 L’infrastructure technologique Le support informatique est garanti par des applications spécifiques qui permettent à tous les acteurs internes du processus (les ressources évaluées, les dirigeant évaluateurs, les cadres et les professionnels auxquels sont attribuées des fonctions de conseil, et les gérants) d'opérer en ligne, avec des parcours d'information et de processus structurés dans l'Intranet de l'entreprise, dans un environnement “self-service”.

Naturellement, le système dédié est intégré avec les autres sous-systèmes de l'entreprise d'où il tire les informations d'état civil (Oracle H.R.) et productives (Oracle contrôle de gestion) (Figure 33).

Figure 33 L’infrastructure technologique du système d'évaluation et de développement

Source: INAIL

Profilo di Potenziale

Fattori diPotenzialità

2

3

4

5

6

7

8

9

1

B M M/A Agrading

Livello di PotenzialeB M M/A A



2

3

4

5

6

7

8

9

1

B M M/A Agrading


la ressource

Oracle HR

Système P&C

TOUT LE PROCESSUS S’APPUIE SUR DES OUTILS TI

L’évaluateur

l’assessor



2

3

4

5

6

7

8

9

1

B M M/A Agrading


Profilo di Competenza


2

3

4

5

6

7

8

9

1

B M M/A Agrading


Système d’Evaluationet de DéveloppementRessources humaines



2

3

4

5

6

7

8

9

1

B M M/A Agrading




2

3

4

5

6

7

8

9

1

B M M/A Agrading


la ressource

Oracle HROracle HR

Système P&CSystème P&C

TOUT LE PROCESSUS S’APPUIE SUR DES OUTILS TI

L’évaluateur

l’assessor



2

3

4

5

6

7

8

9

1

B M M/A Agrading


Profilo di Competenza


2

3

4

5

6

7

8

9

1

B M M/A Agrading


Système d’Evaluationet de DéveloppementRessources humaines

- 146 -

A chacun - à partir des informations d'état civil et organisationnelles présentes dans le système de gestion des R.H., qui fournit le cadre contractuel, la position organisationnelle et la position fonctionnelle, et de la “plateforme professionnelle”, qui définit selon des figures normalisées les fonctions et les procédures fondamentales de l’Institut - le système propose automatiquement la série de compétences comportementales et techniques qui sont l'objet de l'évaluation et le profil attendu.

Les fonctions disponibles permettent à chacun, en fonction de ses compétences et de l'habilitation correspondante, de consulter les catalogues avec les définitions des compétences et de leurs classifications, de visualiser les propositions d'évaluation, d'enregistrer ses propositions et d'obtenir les résultats analytiques (profils personnels) et synthétiques (niveau moyen, taux de couverture).

Enfin, pour les fonctions d'entreprise préposées à l’organisation et à la formation, des rapports sont rendus disponibles avec des recoupements statistiques utiles à l'identification des secteurs les plus critiques, pour orienter la programmation et la gestion des interventions organisationnelles et de l’offre de formation interne.

6.6.5.4 L'évaluation des prestations Le premier sous-système fonctionnel est dédié aux segments les plus élevés de la population INAIL: environ 250 Dirigeants de IIe catégorie, 600 médecins de Ie et de IIe niveau, 650 professionnels appartenant à différentes branches professionnelles (juristes, ingénieurs du bâtiment, techniciens du risque, etc.).

L'évaluation des prestations a avant tout comme objet, pour tous, l'évaluation des comportements organisationnels effectifs par rapport aux comportements attendus selon les modèles définis, et le relevé des compétences techniques possédées, en faisant recours exclusivement à l’autoévaluation. En second lieu, mais pour le moment uniquement pour les dirigeants, elle consiste à contrôler les résultats individuels par rapport aux objectifs fixés.

La finalisation primaire est donc, pour ce sous-système également, l’identification des secteurs de criticité sur lesquels orienter les interventions de formation et de mise à jour professionnelle, mais les résultats de l'évaluation des prestations seront utilisés également à partir de l'année prochaine comme paramètres de référence pour l'attribution d'une partie de la rétribution variable en fonction du rendement individuel des dirigeants

Sous le profil organisationnel, l'évaluation se perfectionne avec l'implication du sujet évalué, qui exprime une autoévaluation, l’intervention du Dirigeant avec une fonction de

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niveau général immédiatement supérieure d'un point de vue hiérarchique et la décision finale prise par le Directeur général.

L'évaluation des résultats se situe dans la même logique, à partir de la négociation des objectifs au début de l'exercice.

Un système analogue a déjà été activé cette année pour le personnel dirigeant de première catégorie, c'est-à-dire pour le Top Management, avec des compétences décisionnelles naturellement attribuées au Conseil d’Administration.

6.6.5.5 L'évaluation des compétences et du potentiel Le deuxième sous-système fonctionnel est dédié au reste du personnel avec un contrat de travail à durée indéterminée, composé de cadres et d'employés, administratifs et techniques.

L'évaluation des compétences a pour objet les compétences comportementales concrètement exprimées dans le cadre des fonctions remplies et les compétences de nature strictement techniques, dans ce cas également confrontées aux modèles attendus définis avec la plateforme professionnelle.

Elle a comme finalité de focaliser les secteurs de criticité et d'excellence pour mieux orienter les actions de formation et de développement, ainsi que pour améliorer l'utilisation des ressources disponibles.

Sous le profil organisationnel, dans ce cas également, l'évaluation se perfectionne avec l'implication du sujet évalué qui exprime une autoévaluation, l’intervention du Dirigeant qui en a la responsabilité la plus directe et la décision finale prise par le Dirigeant de niveau général auquel le Dirigeant se réfère.

L'évaluation du potentiel a pour objet les capacités latentes, c'est-à-dire les potentialités de croissance plutôt que le degré de couverture des fonctions organisationnelles et professionnelles attribuées à ce moment.

Elle est confiée à des Sociétés spécialisées qui recourent à des professionnels qualifiés.

Ces évaluateurs utilisent des méthodologies spécifiques avec des outils multiples et expriment l'évaluation en référence à neuf facteurs de potentialité, les mêmes pour toute la population évaluée, nettement différents des compétences utilisées comme grille pour l'évaluation des compétences effectuée par les Dirigeants.

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Afin également de rationaliser au mieux l’engagement financier, on a recouru à deux solutions différentes, même si l'on avait comme objectif d'obtenir pour toute la population évaluée des résultats homogènes et absolument comparables:

l'évaluation (assessment), gérée par deux évaluateurs et par un tuteur, par groupes de vingt évalués par jour, réservée aux cadres;

l'utilisation d'outils d'évaluation, fondée exclusivement sur l'utilisation de tests individuels, pour le reste du personnel.

On prévoit deux formes d'utilisation des résultats:

l'orientation des actions de soutien et de développement individuelles, en tenant compte de manière intégrée des résultats de l'évaluation des compétences;

à des fins sélectives, pour les progressions professionnelles, comme élément objectif auquel est attribué un poids spécifique dans la grille articulée des critères établis pour l’accès ou l’attribution de chaque position organisationnelle ou économique.

6.6.6 La formation Les informations structurées offertes par le système d'évaluation des comportements organisationnels, des compétences et du potentiel, au niveau individuel et à travers d'opportunes analyses statistiques, sont prises en charge par les dirigeants et par les fonctions internes préposées à la formation pour focaliser les besoins de formation individuels et pour classifier et dimensionner, également au niveau des priorités et de la fréquence, la demande globale interne, de manière à assurer la cohérence avec les choix de développement stratégique de l’Institut.

L'objectif primaire du système d'évaluation et de développement, considéré dans sa globalité, est en effet la construction d'une nouvelle procédure, plus efficace et personnalisée, d'évaluation du patrimoine de compétences individuelles attendu et existant, permettant d'identifier les secteurs d'amélioration et pour définir et mettre à jour l’offre des parcours de formation destinée à l'ensemble du personnel de l’Organisme.

L’offre de formation sera articulée autour d'un catalogue à usage interne, sur la base duquel chaque structure, dans le respect des budgets collectifs et individuels fixés, définira ses besoins annuels.

Actuellement, on est en train d'expérimenter la nouvelle modalité pour les Dirigeants; à partir de l'an prochain, elle sera appliquée au reste du personnel.

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Le catalogue sera articulé de manière à soutenir le développement des compétences comportementales et techniques, pour répondre au défi de l’économicité et de la qualité des services, en misant sur la valorisation maximale de toutes les ressources humaines disponibles et au développement des capacités de leadership, à tous les niveaux de responsabilité.

6.6.6.1 Le système self-service Le système self-service permet l’interaction entre la ressource et l’Institut, consent la consultation et le traitement des données individuelles et de l'entreprise, offre la possibilité d'accéder en ligne aux services disponibles auparavant uniquement sur papier.

Il rend transparent et immédiat l’accès aux informations personnelles et aux différents services interactifs pour la gestion courante individuelle et de bureau.

La ressource accède depuis son poste de travail au service self-service par l’Intraweb de l'entreprise: la grande simplicité de la procédure en favorise l’utilisation, également de la part d'usagers peu familiarisés avec l'outil informatique et des ressources handicapées, car l’application a été réalisée selon les normes qui permettent l’accessibilité aux sites Web par des personnes handicapées.

Les services mis à disposition peuvent être regroupés en différentes sections fonctionnelles:

Données personnelles

Cette section contient les données de l'entreprise relatives à la ressource subdivisées comme suit:

− données d'accumulation du mois et mensuelles (heures de travail, heures supplémentaires, congés, etc.);

− données juridiques de la ressource (données d'état civil, encadrement contractuel, unité de service, etc.);

− fiche de rétribution, avec possibilité de visualisation depuis janvier 2001;

− fiche mensuelle des présences et des absences;

− curriculum de formation;

Outils

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Ils permettent d'utiliser les données relatives à des emprunts hypothécaires et à des prêts personnels pour pouvoir simuler d'éventuelles nouvelles demandes avec le calcul du plan d'amortissement.

Dans cette section a été réalisée la fonction de gestion des missions, avec la saisie des données par la ressource et la gestion du flux de travail d'autorisation de la part du dirigeant responsable, avec la successive transmission des données à la procédure de paiement des rétributions

Formulaires

Cette section permet de remplir les différents formulaires (congés ordinaires, abattements fiscaux, etc.) et, en cas de congé ordinaire, de contrôler la disponibilité résiduelle par rapport à la demande.

Agenda

Cette section contient un certain nombre d'outils de gestion de son propre agenda comme les mémentos, le calendrier personnel, le carnet d'adresses et les rendez-vous avec la possibilité de notifications en format électronique selon des temps décidés par la ressource.

6.6.7 Le système d'information décisionnel Le système regroupe toutes les fonctions informatisées qui, à partir des données consolidées primaires et sur la base de critères d’extraction de ces données, permettent la confection et la validation des produits d'information destinés au Management de l'entreprise.

Ce système dispose de toutes les fonctions d'analyse des données finalisées à l'étude comparée des facteurs qui caractérisent des phénomènes déterminés susceptibles d'être pris en considération au niveau de l'entreprise.

Le système:

réalise les produits d'information pour le contrôle directionnel;

fournit à la Direction de l'entreprise les produits des élaborations statistiques nécessaires à la Gestion des Ressources humaines;

fournit aux structures de l’Organisme les informations et les évidences finalisées à l’analyse tendancielle des différentes procédures;

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Pour remplir ces fonctions, il est nécessaire de disposer d'informations mises à jour, synthétiques, relatives à une période temporelle de moyen et de long terme, intégrées avec des informations externes à l’Organisme, organisées par “politique” ou “stratégie”, élaborées de manière instantanée et peu prévisible.

Ces données se réfèrent à la quantité (personnel employé) et à des valeurs économiques (rétributions); en général, les articulations de l'analyse prévoient le niveau territorial, le niveau temporel et la classification économique.

Les politiques des ressources humaines que le système de soutien aux décisions alimente, concernent:

la planification des ressources humaines;

la détermination du besoin par unité organisationnelle et par position réglementaire;

le recrutement du personnel, également en référence au renouvellement;

la rationalisation de la dépense;

l’intégration avec les systèmes d'information de l'Administration Publique dans l’optique de l’Administration électronique.

Les informations sont disponibles pour les clients-usagers en modalité Web avec des interfaces orientées à l’usage semi-professionnel et peuvent être exportées dans un environnement PC pour des traitements et des simulations.

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7 Conclusions

Chapitre

7

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7.1 Le futur des procédures de rationalisation des Administrations publiques européennes

L’analyse qui vient d'être présentée est née de l’exigence de vérifier si, et dans quelle mesure, les Administrations des Pays membres de l’Union européenne sont en train de poursuivre des actions innovantes de Gestion des Ressources Humaines internes, avec l’objectif d'en améliorer et d'en pouvoir mesurer les performances et les compétences, et dans quelle mesure ces actions sont ou seront, dans l'avenir, soutenues par les nouvelles technologies TIC. L'étude et l'enquête qui l'ont accompagnée ont démontré, avant tout, que les Administrations publiques de tous les Pays membres, même si avec d'importantes différences, sont actuellement soumises à des actions structurelles de modernisation, de révision des procédures internes visant à atteindre les objectifs de rationalisation et d'efficacité. Mais ce que l'étude a permis de relever, en réalité, c'est que la nouvelle génération de plans d'Administration électronique que de nombreux Pays ont implémentés ou sont en train d'implémenter dans le cadre des objectifs indiqués dans le Plan eEurope 2005 prévoit d'une part des mesures concrètes et des financements qui permettent aux Administrations de fournir effectivement les services en ligne prévus dans le Plan eEurope 2000 et de favoriser le développement de la Société de l’Information, et d'autre part se focalisent encore plus sur l’exigence de moderniser la structure interne de l'Administration Publique à travers une utilisation intense, diffuse et stratégique des TIC, indiquant cette action comme la condition préalable fondamentale et l'outil d'habilitation pour la réalisation des objectifs indiqués ci-dessus. Cela correspond également à la vision de l'Administration électronique durable qui s'affirmera en Europa ces 10 prochaines années, selon ce qui est indiqué dans le Projet PRISMA (Providing Innovative Service Models and Assessment), un projet réalisé comme soutien au V Framework du Programme des Technologies de la Société de l'Information (TSI) où sont définies les priorités du Développement des Technologies et de la Recherche européennes pour la période 2000-2003. Dans le Rapport PRISMA sur les lignes stratégiques de l’Administration électronique, on soutient, en effet, la nécessité pour les Administrations publiques d'adopter une approche intégrée de fourniture de services en ligne avec l’objectif de dispenser des derniers en modalité one-stop service. Selon cette modalité, le citoyen ou l’entreprise accèdent à partir d'un point unique à des groupes de services intégrés clustérisés selon le principe du Long Life Events (Figure 34).

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Figure 34Niveaux d'intégration pour la fourniture de services en modalité one-stop service

Source: Elaborations NetConsulting, KPMG et Nolan Norton Donc, cette deuxième génération de Plans d'Administration électronique va au-delà d'une vision basée sur la fourniture de services isolés et en propose une nouvelle basée sur leur intégration.

Mais cela suppose à la base, toujours selon le Projet Prisma, de hauts niveaux d'intégration:

intégration horizontale entre bureaux de la même Administration;

intégration verticale entre différents niveaux de l’Administration;

intégration entre différents types de services;

intégration entre fournisseurs de services publics et privés.

Du point de vue de l'outillage technologique, cela implique l'intégration toujours plus étroite d'un front office (guichet) efficace, en mesure de fournir de manière rapide et facilement accessible des services aux citoyens et aux entreprises, avec un back office (arrière-guichet) efficace qui implique l’intégration des procédures internes des différentes Administrations, l’intégration et l’interopérabilité entre ces dernières et la constitution d'une infrastructure TIC très avancée.

Intégrationverticale

(de niveaux gouvernementaux):

• Fédéral,• Régional,

• Local

Intégration along life :• information• communication• transactions

intégration horizontale :services de différents départements

gouvernementaux, PPP, privé ettroisième secteur

ServicesOne-StopServicesOne-Stop

CitoyensCitoyens

EntreprisesEntreprises

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Figure 35Administration électronique européenne durable dans les dix prochaines années

Source: Prisma Project

7.2 Les tendances actuelles dans les Administrations européennes: réorganisation des procédures et utilisation des TI dans la GRH

La recherche conduite auprès des Administrations publiques européennes indique que l’informatisation des procédures liées au Secteur Gestion des Ressources humaines vient à peine d'être entamée, même si les temps de réalisation et la rapidité du processus diffèrent d'une Administration à l'autre, en fonction, en partie, du degré de numérisation des différents Pays. Dans cette première phase d'informatisation, la priorité est donnée aux procédures plus strictement liées à l’Administration du Personnel, alors que le Secteur gestion des Ressources humaines présente un niveau de couverture sensiblement inférieur. La conséquence est que le degré d'intégration existant entre les logiciels d'application destinés à couvrir les différentes procédures relatives à la Gestion des Ressources

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humaines est encore très bas dans presque tous les Pays, à l'exception de la Commission européenne, et que le degré d'intégration entre les solutions informatiques liées au secteur RH avec celles des autres secteurs de gestion résulte encore plus bas.

L’analyse a par ailleurs souligné que les Technologies de l'Information constituent un outil indispensable pour soutenir l'évolution vers la modernisation de l'Administration Publique et la réforme des procédures liées à la gestion des Ressources humaines, illustrées dans la première partie du rapport. Cela est également démontré par l’analyse de l'impact lié à l'introduction des nouvelles technologies qui s'identifient principalement à une majeure diffusion de la culture et des connaissances, mais également à une majeure efficacité de la réalisation des activités et des services fournis aux citoyens. La tendance dans les Pays analysés dans le chapitre consacré aux cas d'étude est de s'orienter vers des solutions de package, qui permettent de couvrir graduellement et de manière intégrée toutes les procédures liées à la Gestion des Ressources humaines, de manière cohérente avec les nouveaux modèles de gestion qui sont en train de s'affirmer à l’intérieur des Administrations publiques européennes et en offrant aux dirigeants un outil utile de planification et de développement du personnel. L’adoption de logiciels sur le marché, préférée aux solutions développées ad hoc, semble le meilleur choix car elle permet d'entreprendre un parcours vers une majeure harmonisation des procédures et une normalisation des systèmes, ce qui représentent le premier pas vers la réalisation d'une gestion intégrée de l’Administration.

7.3 Vers une Fonction publique “numérique” Dans le cadre de la réalisation des objectifs contenus dans le scénario décrit précédemment, le Fonctionnaire joue un rôle fondamental, car il est le principal acteur du processus de changement. Il doit améliorer et tenir constamment à jour ses compétences, être en mesure d'agir selon des principes d'autonomie et pas seulement de respect des procédures, fournir des prestations mesurables basées sur des objectifs et, finalement, avoir des capacités de leadership. Une utilisation diffuse, stratégique et intégrée des TI dans les Administrations publiques représente donc un outil utile et indispensable pour soutenir le Fonctionnaire dans ce

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processus de changement, comme cela a également été relevé par une Enquête conduite en Europe sur un échantillon de fonctionnaires (Tableau 19).

Tableau 19Top benefits pour l'Administration

Source: eForum 2002 L'enquête a également identifié les principaux obstacles perçus, parmi lesquels on peut citer: “la faible capacité à utiliser de manière appropriée les technologies” (47 %), “la crainte de suppressions d'emplois” (37 %), “l’augmentation du contrôle sur les postes individuels” (37 %). Ces données confirment ce que notre Enquête a également relevé, c'est-à-dire que l’exigence que le Fonctionnaire se transforme en Fonctionnaire numérique est clairement tracée et largement perçue. Le Fonctionnaire numérique devra donc posséder une maîtrise totale de l'utilisation technologies, mais surtout être en mesure d'utiliser les nouvelles technologies pour augmenter l’efficacité de ses activités et améliorer la qualité des services fournis à l’usager final. La dotation diffuse de PC relevée dans la plupart des Administrations représente la condition préalable nécessaire, mais on constate également des résistances "culturelles" diffuses au changement, surtout de la part des ressources avec le plus d'ancienneté professionnelle.

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7.4 L'utilité des nouvelles technologies dans la Gestion des Ressources humaines des Administrations publiques.

La nouvelle figure de Fonctionnaire nécessaire pour soutenir les procédures de modernisation structurelle en cours dans les Administrations publiques des pays de l'UE et l'activation progressive et contextuelle des services en ligne pour les citoyens et les entreprises ne peut être identifiée et gérée en fonction de simples variables comptables et administratives valides de manière égalitaire et homogène pour toutes les ressources. Au contraire, les facteurs qui identifient le Fonctionnaire numérique sont beaucoup plus nombreux et complexes (niveaux de rétribution, rendement, croissance des compétences, promotions personnalisées, mobilité interne, mobilité entre public et privé, etc.) et exigent des outils de gestion beaucoup plus avancés et une approche qui, si elle était collective et homogène, doit devenir toujours plus individuelle et personnalisée. Pour utiliser un slogan, il faut passer de la Gestion des Ressources humaines à la Gestion de la Ressource humaine. Ici aussi, l'utilisation des nouvelles technologies résulte fondamentale pour maîtriser la complexité croissante de la gestion de figures comme celles des Fonctionnaires dont le profil est en train de changer rapidement. L'Enquête a permis de relever une situation caractérisée par des aspects positifs et négatifs. Il est positif que la plupart des Administrations analysées utilisent des outils TIC pour la Gestion des Ressources humaines. Cependant, et cela représente l'aspect négatif:

le degré de diffusion et d’intensité d’utilisation des nouvelles technologies résulte dans ce domaine encore plutôt faible;

le gap entre les situations des différentes Administrations est, dans certains cas, considérable, même si aucune d'entre elles n'a encore complété le processus d'informatisation relatif à ce secteur;

le niveau d'intégration et d'interopérabilité entre les solutions TIC adoptées pour la gestion des différentes fonctions est très bas;

le niveau d'intégration entre les solutions TIC de Gestion des Ressources humaines et le Système d'Information de l'Administration Publique est encore plus bas.

7.5 Un modèle de référence possible pour l'utilisation d'outils TIC dans la Gestion innovante des Ressources humaines

Ce modèle devrait avoir comme référence et comme objectif à atteindre l’implémentation du Système d'Information intégré de Gestion des Ressources humaines, au centre duquel

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devrait être placée la Base de Données centralisée des Fonctionnaires, contenant toutes les informations, à différents niveaux, de détail et d'ensemble, relatives ò chaque ressource. Cette Base de Données devrait être mise à jour périodiquement par les différentes Administrations, de manière à consentir le relevé de données agrégées de turn-over, de nécessités de nouvelles embauches ou de couverture de positions vacantes à travers les outils de mobilité interne. Autour de la base de données, il faudrait développer des outils et des solutions utiles aux différentes fonctions typiques de compétence de la Gestion des Ressources humaines. Les fonctions devraient être positionnées à l'intérieur d'un système intégré basé sur le modèle du cycle de vie de la ressource (Employee Life Cycle), comme celui qui a déjà été adopté par l’Administration fédérale des Etats-Unis. Cela entraînerait deux résultats très importants:

L’intégration entre les différentes fonctions;

La gestion dynamique de la totalité du cycle de vie du fonctionnaire

De manière générale, le modèle suggéré pourrait être représenté de la manière suivante (Figure 36)

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Figure 36Système d'Information intégré des Fonctionnaires

Source: NetConsulting, KPMG e Nolan Norton Le fonctionnaire pourrait accéder aux informations qui le concernent et qui sont utiles à ses activités sur le Portail du Fonctionnaire. Ce système devrait être incorporé à l'intérieur du Système d'Information de l'Administration Publique qui, à son tour, devrait être doté d'outils intégrés d'arrière-guichet et de guichet nécessaires à la fourniture efficace de services en ligne en modalité one – stop service cités précédemment. Le modèle de référence général devrait donc être le suivant (Figure 37):

Base de Donnéesdu Personel

Système derétribution du rendement

Système derétribution du rendement

Evaluation durendement

Evaluation durendement

Planification des Compétences utilesPlanification des

Compétences utiles

Planificationcarrières

Planificationcarrières

RecrutementRecrutementPlanification duDéveloppement

personnel

Planification duDéveloppement

personnelFormation en ligneFormation en ligne

Systèmes deRetraite

Systèmes deRetraite

TélétravailTélétravail

MobilitéInter – intra

administrations

MobilitéInter – intra

administrations

Traitements etSalaires en ligneTraitements et

Salaires en ligne

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Figure37 Le modèle d'Administration numérique

Source: NetConsulting, KPMG et Nolan Norton

Administrationnumérique

Administrationnumérique

Système d’Informationintégré duPersonnel

Système d’Informationintégré duPersonnel

du Gouvernementaux Fonctionnaires du Gouvernement

aux Fonctionnaires

Services One-stopServices One-stop

du Governementau Gouvernementdu Governement

au Gouvernement

du Gouvernementaux Citoyens

du Gouvernementaux Citoyens

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