Stratégie de déploiement d'outils de pilotage de chaînes...

Stratégie de déploiement d'outils de pilotage de chaines logistiques : Apport de la classification

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N° d’ordre : 2006-ISAL-00100 Année 2006

Thèse

Stratégie de déploiement d'outils de pilotage de chaines logistiques :

Apport de la classification

Présentée devant L’institut National des Sciences Appliquées de Lyon

Pour obtenir Le grade de docteur

Formation doctorale : Informatique et Système Coopératifs pour l'Entreprise (ISCE) Ecole doctorale : Ecole Doctorale Informatique et Information pour la Société (EDIIS)

Spécialité : Productique

Thèse préparée au sein du laboratoire Production et Informatique des Systèmes Manufacturiers (PRISMa) et du groupe Rhodia en convention CIFRE.

Par Laure PICHOT

(Ingénieur en Productique, INSA de Lyon)

Soutenue le 15 Décembre 2006 devant la commission d'examen :

MERCE Colette Rapporteur ALDANONDO Michel Rapporteur LAMOURI Samir Examinateur BAPTISTE Pierre Directeur de thèse NEUBERT Gilles Co-directeur de thèse POTTIER Jean-Luc Encadrant CIFRE (Rhodia)


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SOMMAIRE

INTRODUCTION................................................................................................................................. 7

1 CONTEXTE : LE GROUPE RHODIA ........................................................................................ 9 1.1 RHODIA EN BREF................................................................................................................... 11 1.1.1 RHODIA EN QUELQUES CHIFFRES .............................................................................................. 11 1.1.2 LES MARCHES SERVIS................................................................................................................ 12 1.2 REORGANISATION VERS UNE PRISE EN COMPTE DU CLIENT .............................. 14 1.2.1 L'ORGANISATION DU GROUPE ................................................................................................... 14 1.2.2 L’ORGANISATION EN DIVISIONS PRODUIT................................................................................. 15 1.2.3 IDENTIFICATION DES MARCHES STRATEGIQUES........................................................................ 20 1.2.4 SEGMENTATION DES ENTREPRISES PAR MARCHE...................................................................... 21 1.3 PRELIMINAIRE AU DEPLOIEMENT DE LA SUPPLY CHAIN....................................... 23 1.3.1 POSITIONNEMENT DE LA SUPPLY CHAIN DANS L'ORGANISATION.............................................. 23 1.3.2 IDENTIFICATION DES PROCESSUS .............................................................................................. 24 1.4 ENJEUX ET OBJECTIFS ........................................................................................................ 25 1.4.1 ENJEUX...................................................................................................................................... 25 1.4.2 EVALUATION DES GAINS POTENTIELS ET DU RETOUR SUR INVESTISSEMENT ........................... 26 SYNTHESE.............................................................................................................................................. 28 CONTEXTE : LE GROUPE RHODIA ............................................................................................... 28

2 ETAT DE L'ART DU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ..................................................... 30 2.1 DEFINITIONS ........................................................................................................................... 31 2.1.1 CHAINES LOGISTIQUES OU SUPPLY CHAIN ................................................................................ 31 2.1.2 GESTION DE CHAINES LOGISTIQUES OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ..................................... 34 2.2 METHODOLOGIE D'APPLICATION DU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ................ 36 2.2.1 RESTRUCTURATION DES PROCESSUS......................................................................................... 38 2.2.1.1 Modèles et modélisation d'entreprises ................................................................................... 39 2.2.1.2 Modèle de chaîne logistique : SCOR-model.......................................................................... 41 2.2.1.3 Modélisation des processus sur la base du SCOR-model ...................................................... 45 2.2.2 CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ........................................................................................... 48 2.2.2.1 Décloisonnement des fonctions silos ..................................................................................... 49 2.2.2.2 Mise en place d'une structure organisation Supply Chain ..................................................... 49 2.2.3 OUTILS ...................................................................................................................................... 51 2.3 PILOTAGE DE LA SUPPLY CHAIN : INDICATEURS DE PERFORMANCE................ 54 2.3.1 MESURE DE LA PERFORMANCE : LE TRIANGLE D'OR DU PILOTAGE.......................................... 54 2.3.2 LES STANDARDS DE LA MESURE DE LA PERFORMANCE ............................................................ 54 2.3.3 METHODOLOGIE DE CONSTRUCTION D'UN TABLEAU DE BORD................................................. 55 2.3.4 TABLEAU DE BORD DE LA SUPPLY CHAIN.................................................................................. 56 2.4 DEPLOIEMENT DES PROJETS DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT .......................... 59 2.4.1 MODELES DE DEPLOIEMENT...................................................................................................... 59 2.4.2 NOTIONS DE SUCCES DANS LE CADRE DES DEPLOIEMENTS....................................................... 60 2.4.2.1 Définition du succès............................................................................................................... 60 2.4.2.2 Facteurs clés de succès........................................................................................................... 61 2.4.3 INDICATEURS DE PERFORMANCE D'UN DEPLOIEMENT .............................................................. 62 SYNTHESE.............................................................................................................................................. 64 ETAT DE L'ART DU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT................................................................ 64

3 ANALYSE ET CLASSIFICATION DES CHAINES LOGISTIQUES ................................... 66 3.1 INTRODUCTION A LA CLASSIFICATION........................................................................ 68 3.1.1 ACQUISITION ET PRE-TRAITEMENT DES DONNEES .................................................................... 68 3.1.1.1 Collecte de données ............................................................................................................... 68 3.1.1.2 Analyse des données .............................................................................................................. 69 3.1.2 FOUILLES DE DONNEES ............................................................................................................. 70


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3.1.2.1 Classes résultantes.................................................................................................................. 72 3.1.2.2 Apprentissage non supervisé.................................................................................................. 74 3.1.2.3 Apprentissage supervisé......................................................................................................... 77 3.2 COLLECTE D'INFORMATION POUR LA LOGISTIQUE ............................................... 80 3.2.1 STRUCTURATION DU QUESTIONNAIRE D'ENQUETE ................................................................... 81 3.2.2 DEFINITION DES VARIABLES DE CLASSIFICATION POUR LES CHAINES LOGISTIQUES................ 82 3.2.2.1 Analyse qualitative................................................................................................................. 82 3.2.2.2 Analyse quantitative............................................................................................................... 84 SYNTHESE.............................................................................................................................................. 89 ANALYSE ET CLASSIFICATION DES CHAINES LOGISTIQUES.............................................. 89

4 STRATEGIE DE DEPLOIEMENT DES CHAINES LOGISTIQUES DANS UNE MULTINATIONALE ......................................................................................................................... 90 4.1 CONCEPTION DE LA METHODOLOGIE DE DEPLOIEMENT..................................... 90 4.1.1 ARCHITECTURE GLOBALE DU DEPLOIEMENT............................................................................ 90 4.1.2 PREPARATION DU DEPLOIEMENT .............................................................................................. 93 4.1.2.1 Organisation de la fonction Supply Chain et identification de la famille .............................. 93 4.1.2.2 Sensibilisation et formation au Supply Chain Management .................................................. 96 4.1.2.3 Définition du tableau de bord partagé.................................................................................... 98 4.1.2.4 Implémentation d'un système d'information ........................................................................ 102 4.2 CLASSIFICATION DES PROCESSUS................................................................................ 104 4.2.1 DESCRIPTION DE LA PREMIERE CLASSIFICATION EFFECTUEE ................................................. 104 4.2.2 EXPLOITATION DE CETTE CLASSIFICATION POUR LE DEPLOIEMENT ....................................... 106 4.3 CLASSIFICATION DES CHAINES LOGISTIQUES......................................................... 107 4.3.1 UTILISATION DES NUEES DYNAMIQUES POUR LA CLASSIFICATION......................................... 107 4.3.1.1 Collecte et pré-traitement des données ................................................................................ 108 4.3.1.2 Identification des classes par application de la méthode des nuées dynamiques................. 110 4.3.2 INTERPRETATION DES CLASSES PAR ANALYSE DISCRIMINANTE ............................................. 111 4.3.3 EXPLOITATION DE CETTE CLASSIFICATION POUR LE DEPLOIEMENT ....................................... 113 4.3.3.1 Description de la classe de chaînes logistiques " Service " : ............................................... 113 4.3.3.2 Description de la classe de chaînes logistiques " Flux rapides " :........................................ 115 4.3.3.3 Description de la classe de chaînes logistiques " Complexe" : ............................................ 116 4.4 CLASSIFICATION DES MODES DE PRODUCTION ...................................................... 118 4.4.1 UTILISATION DES ARBRES DE DECISION POUR LA CLASSIFICATION........................................ 119 4.4.1.1 Collecte et pré-traitement des données ................................................................................ 119 4.4.1.2 Identification des règles de classification par utilisation des arbres de décision ................. 121 4.4.2 EXPLOITATION DE CETTE CLASSIFICATION SUR LE PROCESSUS DE DEPLOIEMENT ................. 126 4.4.2.1 Rationalisation des modes de production dans le cadre d'une entreprise de type complexe 126 4.4.2.2 Evaluation des stocks cibles dans le cadre d'une entreprise de type Flux Rapides .............. 128 4.5 DISCUSSION : APPORT DE LA CLASSIFICATION ....................................................... 132 4.5.1 UN DEPLOIEMENT ACCELERE.................................................................................................. 132 4.5.2 MEILLEURE DIFFUSION DES BONNES PRATIQUES DANS LE GROUPE........................................ 133 4.5.3 CLASSIFICATION LORS DU DEPLOIEMENT : UTILE MAIS INDISPENSABLE ? ............................. 135 4.5.3.1 De l'utilité de la classification des modes de production ..................................................... 135 4.5.3.2 De l'utilité de la classification des processus et des chaînes logistiques.............................. 136 SYNTHESE............................................................................................................................................ 138 STRATEGIE DE DEPLOIEMENT DES CHAINES LOGISTIQUES DANS UNE MULTINATIONALE ......................................................................................................................... 138

CONCLUSION.................................................................................................................................. 140

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................ 142


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LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Répartition du chiffre d’affaire par marchés stratégiques [139] 11

Figure 2 : Le groupe Rhodia est mondial [139] 12

Figure 3 : Organisation du groupe Rhodia [140] 14

Figure 4 : Analyse des marchés stratégiques 21

Figure 5 : Organisation par marché 21

Figure 6 : Répartition du chiffre d’affaires par divisions 22

Figure 7 : Présentation des processus du groupe Rhodia, [140] 23

Figure 8 : Les processus Supply Chain 24

Figure 9 : Enjeux de la Supply Chain 25

Figure 10 : Modèle de chaîne logistique (Kearney, [90]) 31 Figure 11 : Représentation d’une chaîne logistique (Thierry et al.,[163]) 32 Figure 12 : La Supply Chain est un réseau de partenaires 32

Figure 13 : Différentes approches de la chaîne logistique 33

Figure 14 : La maison du Supply Chain Management [154] 37

Figure 15 : Représentation d’une chaîne logistique selon le SCOR –model . [159] 41

Figure 16 : SCOR-model est un modèle hiérarchique [159] 42 Figure 17 : SCOR-model – Boîte à outils de configuration Niveau 2 44

Figure 18 : Description du sous-processus PLAN Supply Chain 45

Figure 19 : Processus SCOR-model 45

Figure 20 : Modélisation des chaînes logistiques : Etapes 1 à 4 - SCOR-model 46

Figure 21 : Modélisation des chaînes logistiques : Etapes 5 à 7 - SCOR-model 47

Figure 22 : Gestion collaborative de la chaîne logistique 47

Figure 23 : Changements organisationnel 48

Figure 24 : Le décloisonnement des fonctions 49

Figure 25 : Exemple d'organisation type [147] 50

Figure 26 : L'apport des ERP : un partage d'informations simplifié 52

Figure 27 : Description des fonctions principales d’un APS [73] 53

Figure 28 : Le triangle d'or du pilotage [107] 54

Figure 29 : La méthode Balanced Scorecard 56

Figure 30 : Exemple de tableau de bord de la Supply Chain [129] 58

Figure 31 : Les 4 phases de l'exploitation des données [106] 68 Figure 32: Exemple de partition d’une population 72

Figure 33 : Exemple de recouvrement d’une population 73

Figure 34 : Exemple d'une hiérarchie d’une population 73

Figure 35 : Représentation d'une hiérarchie 74

Figure 36 : Définition du palier de la hiérarchie 75

Figure 37 : Description de la méthode des nuées dynamiques 77


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Figure 38 : Exemple d'arbre de décision [113] 78

Figure 39: Typologie des chaînes logistiques 80

Figure 40: Typologie des entreprises selon un ensemble de critères 82

Figure 41: Caractérisation d'une entreprise à l'aide des variables 84

Figure 42 : D'un déploiement particularisé vers un déploiement basé sur la classification 91

Figure 43 : Méthodologie de déploiement proposée 91

Figure 44 : Planning de déploiement 92

Figure 45 : Matrice des compétences par poste repère 95

Figure 46 : Site intranet Supply Chain – Rhodia 96

Figure 47 : Glossaire bilingue du Supply Chain Management 97

Figure 48 : Principaux indicateurs de performance de la chaîne logistique 98

Figure 49 : Architecture du système d'information 103

Figure 50 : Les étapes clés de la mise en œuvre de SAP Erreur ! Signet non défini.

Figure 51 : Description du processus DELIVER 105

Figure 52 : Identification des processus standard 106

Figure 53 : Identification des trois classes 111

Figure 54 : Classification des chaînes logistiques 113

Figure 55 : Analyse des modes de pilotage de la production 119

Figure 56 : Mise en évidence des commandes perturbatrices 121

Figure 57 : Définition de l'arbre de décision pour les modes de pilotage - Niveau 1 122



Figure 60 : Arbre de décision pour la classification des modes de pilotage de production 125

Figure 61 : Analyse des flux et collecte de données 127

Figure 62 : Analyse des stocks 129

Figure 63 : Définition des stocks de sécurité 130

Figure 64 : Déploiement du système d'information par vagues 133


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LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Le groupe Rhodia en quelques chiffres [139] _________________________________ 11

Tableau 2 : Organisation par divisions _______________________________________________ 15

Tableau 3 : Présentation de la division de la Division Organique Fine_______________________ 16

Tableau 4 : Présentation de la division Spécialités de Produits de consommation ______________ 17

Tableau 5 : Présentation de la division Spécialités industrielles ____________________________ 18

Tableau 6 : Présentation de la division Spécialités industrielles ____________________________ 19

Tableau 7 : Présentation de la division Services et Spécialités industrielles ___________________ 20

Tableau 8 : Organisation par marchés ________________________________________________ 22

Tableau 9 : Evaluation des enjeux du Supply Chain Management___________________________ 25

Tableau 10 : Meilleures pratiques de la gestion des chaînes logistiques ______________________ 27

Tableau 11 : Classification des travaux de recherche [66] ________________________________ 35

Tableau 12 : Niveaux de maturité des chaînes logistiques _________________________________ 38

Tableau 13 Comparaison des modèles d'implémentation [132] ____________________________ 60 Tableau 14 : Définition type du poste de Supply Chain Manager ___________________________ 95

Tableau 15 : Liste des formations Supply Chain déployées ________________________________ 97

Tableau 16 : Modules de SAP R/3___________________________________________________ 103

Tableau 17 : Classification des processus ____________________________________________ 105

Tableau 18 : Synthèse de l'analyse des chaînes logistiques _______________________________ 109

Tableau 19 : Pondération des processus______________________________________________ 110

Tableau 20 : Classification des chaînes logistiques _____________________________________ 110

Tableau 21 : Analyse de la classe Services____________________________________________ 114

Tableau 22 : Analyse de la classe Flux Rapides ________________________________________ 115

Tableau 23 : Analyse de la classe "Complexe"_________________________________________ 117

Tableau 24 : Causes de non-productivité intervenant dans le calcul de l'OEE ________________ 130


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INTRODUCTION

La notion de Supply Chain Management est apparue dans les années 1980 et a pris toute son ampleur dans les années 1990. Les entreprises ont alors pris conscience de l'importance de casser les cloisons internes et d'ouvrir les frontières de l'entreprise à leurs partenaires amont et aval dans un contexte de développement de la coopération avec des acteurs mondiaux.

L'avènement et la généralisation d'outils technologiques de plus en plus performants tels les outils de gestion des flux, les ERP (Enterprise Resource Planning) /APS (Advanced Planning and Scheduling), les outils de e-business, les outils de gestion des relations client, etc…ont aussi favorisé cette évolution des consciences.

Les flux sont donc intégrés dans les entreprises et l'objectif est dorénavant d'optimiser les chaînes logistiques. Ceci est en particulier vrai dans tous les grands groupes industriels. Pour ce faire, ils souhaitent adopter une approche structurée et rationnelle conduisant à une certaine standardisation de leurs processus, malgré l'hétérogénéité de leurs entreprises et de leurs services. Ils sont conscients qu'il n'est pas économique de laisser chaque acteur développer indépendamment des autres sa propre logique, d'autant que la remise à niveau des chaînes logistiques passe par l'implantation d'importants systèmes d'information tels que les ERP qui doivent pouvoir communiquer. Pour cela, ils mettent en place une stratégie de déploiement. Notre projet de recherche consiste à valider l'idée que la segmentation, et par conséquent la classification est un outil permettant d'améliorer le déploiement du Supply Chain Management dans des groupes multi-entreprises et multi-sites. Pour atteindre cet objectif, idéalement, nous aurions proposé une analyse d'un échantillon de déploiements afin de mesurer le taux d'utilisation de la classification et la nature des segmentations appliquées en regard des performances du déploiement. Malheureusement, cette méthodologie n'est pas applicable étant donné qu'il est très difficile d'obtenir de telles informations sur des déploiements dans des groupes, et que ces déploiements sont peu documentés dans la littérature. Suite à ce constat, nous avons opté pour une recherche action. Nous avons eu l'opportunité de participer activement au déploiement du Supply Chain Management d'un grand groupe industriel, Rhodia. Nous avons donc proposé dans ce déploiement plusieurs classifications et avons étudié les impacts de ces segmentations sur ce déploiement, ainsi que sur la qualité globale du résultat. Evidemment, la participation au déploiement a induit un long et important travail qui nous a obligés à suivre ce groupe durant 5 ans.

Après la cession de Rhodia par Rhône-Poulenc en 1998, le groupe a subi maintes transformations afin de se structurer et de se donner une identité propre. A l'époque, le groupe Rhodia est très diversifié et regorge de complexité : 16 entreprises indépendantes, 144 sites de production répartis mondialement, 8 principaux marchés servis grâce à une large gamme de produits, des milliers de clients mondiaux de tous horizons. Pour Rhodia, les enjeux sont particulièrement ambitieux : améliorer la qualité de service aux clients tout en réduisant les coûts directs et indirects.


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2000, Rhodia, consciente du manque d'efficience de la gestion de ses chaînes logistiques décide donc de développer une stratégie d'amélioration en déployant sur ses 16 entreprises le concept de Supply Chain Management. Elle crée un poste de Supply Chain Manager et une équipe dans laquelle j'ai la chance d'être intégrée. Notre objectif : concevoir une stratégie de structuration des chaînes logistiques du groupe, concevoir un plan de mise en place de ces logiques et des systèmes d'information support, réaliser ce déploiement et l'évaluer. 2005, l'ensemble des entreprises de Rhodia dispose d'un mode de fonctionnement normalisé de leur chaîne logistique, SAP est installé sur les sites européens, le déploiement sur l'Amérique du sud et l'Asie est lancé. La fonction de Supply Chain Manager Corporate a été supprimée car sa mission est remplie et la fonction a été décentralisée au niveau de chaque entreprise. Ce chemin a été rendu possible par la recherche systématique d'économie d'échelle en identifiant des classes de problèmes susceptibles de recevoir une solution standardisée. La classification a donc eu un rôle fondamental dans le déploiement du Supply Chain Management au niveau du groupe.

Dans la première partie de ce mémoire, nous présenterons le contexte général de ces travaux. Nous présenterons le groupe Rhodia, en tant que terrain d'expérimentation.

Dans la seconde partie, nous nous focaliserons sur la littérature existante autour de la gestion des chaînes logistiques et sur les déploiements des projets de Supply Chain Management et notamment sur la mesure de la performance de tels déploiements.

Dans la troisième partie, nous étudierons les techniques de classification et évaluerons leur possible application au domaine de la logistique.

Finalement, dans la quatrième et dernière partie, nous présenterons la structure de déploiement de la Supply chain que nous avons mis en place, et qui intègre les différentes applications des outils de classification en tant que facilitateur et accélérateur du déploiement. Trois méthodes de classification automatique ont été utilisées. Leur utilisation a permis d'adresser différents points liés au déploiement :

- la classification des fonctions et des processus proposera une standardisation maximale des processus et accélérera le temps de déploiement, - la classification des chaînes logistiques du groupe mettra en évidence et caractérisera les classes d’entreprises et facilitera l'adéquation du déploiement aux spécificités des entreprises, - la classification des produits, dans le but de déterminer le type de pilotage à appliquer : gestion à la commande ou gestion sur stocks, simplifiera la gestion de la chaîne logistique et standardisera les processus internes.

Ces classifications ont du être validées par une compréhension de leur nature. Elles ont conduit à des solutions spécifiques en termes de systèmes d'information (modules SAP choisis), d'indicateurs de performance et d'objectifs attendus et de règles de pilotage. Ce chapitre se clôturera par une discussion des apports de la classification dans les déploiements de projet de Supply Chain Management.


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1 CONTEXTE : LE GROUPE RHODIA

Rhodia est donc l'entreprise au sein de laquelle nous allons mener la recherche action visant à tester l'hypothèse suivant laquelle la classification constitue un apport au processus de déploiement du Supply Chain Management.

Rhodia est un groupe de chimie de spécialités ayant appartenu à Rhône Poulenc. Le groupe est récent, sa création date de 1998. Son passé est très lourd : le groupe Rhône Poulenc était un géant dans le domaine de la Chimie, mondialement reconnu, évoluant dans un marché où la demande était supérieure à l’offre et avec une majorité de productions à forte valeur ajoutée.

Dès sa création, Rhodia doit faire face à de nombreux changements : - les produits à forte valeur ajoutée ne font plus partie du périmètre, - les marchés identifiés comme porteurs, tels que l’électronique, n’apportent pas les retombées espérées, - les concurrents asiatiques se développent plus rapidement que prévu, - les clients deviennent de plus en plus exigeants en termes de service,

Face à toutes ces difficultés, le groupe cherche à adapter son organisation et sa structure à sa nouvelle taille et à ses marchés cibles et subit donc de nombreuses réorganisations.

Des mutations s’opèrent dès les années 2000. Mais, Rhodia reste une industrie de process, très imprégnée d’une culture de chimiste. Le changement est difficile à gérer. Comme de nombreux grands groupes de chimie, le groupe reste dans un premier temps centré sur son métier clé et son cœur de compétence : la chimie de spécialités. Dans de telles organisations, la place du client est difficile à percevoir et peu prise en compte. L’aspect industriel est primordial : les installations techniques sont très importantes et peu malléables, le contrôle de procédé est dominé par la supervision et les automates, il y a peu d’intervention humaine dans le procédé de fabrication…

La gestion des flux est très complexe. Le principe du flux poussé est alors appliqué majoritairement. Cette méthode était la plus simple à mettre en œuvre pour un site industriel, d'autant plus que les installations étaient sur-capacitaires, la prise en compte du client paraissait alors secondaire. Mais, à l'heure actuelle, pour rester compétitif, Rhodia doit revoir sa stratégie.

Le groupe a clairement annoncé ses intentions de passer d’une culture industrielle à une culture orientée client. Les trois axes d’amélioration proposés par la Direction de Rhodia et communiqués sont :

- cibler des segments de marché où l'innovation constitue un facteur clé de succès - développer de nouveaux partenariats avec les clients pour offrir des solutions à la mesure de leurs enjeux - croiser les compétences humaines, scientifiques et technologiques en puisant dans la palette de technologies et d'expertises en chimie minérale et organique

Le groupe se lance donc dans une conquête de la relation client.


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Ses points forts étant l’industrie et la Recherche et Développement (dans laquelle Rhodia investit 3% de son chiffre d’affaires), la stratégie du groupe est dans un premier temps de se focaliser sur l’innovation et le partenariat client. La chimie est en train peu à peu de révolutionner de nombreux secteurs de l’industrie. Perçue comme un important levier d’innovations, la chimie permet de répondre à de nouvelles problématiques et à des exigences de plus en plus fortes en termes de compétitivité. Ainsi, pour s’adapter à ces nouvelles contraintes, Rhodia a déployé un modèle de développement résolument centré sur les besoins de ses clients afin de redéfinir son offre et son organisation.

Le groupe montre sa volonté de se transformer et de s’impliquer dans la relation client-fournisseur. Les différents projets lancés au sein du groupe en sont la preuve. Dés 1998, le groupe lance un programme de changement mondial : WCM (World Class Manufacturing) visant l’amélioration rapide et continue du processus industriel, depuis l’arrivée des matières premières jusqu’à la livraison du produit fini chez le client. Le groupe possède des sites dans le monde entier et est fortement décentralisé. Gérer ces unités implique le déploiement systématique des meilleures pratiques et la mise en place de processus rigoureux définissant des normes de sécurité, hygiène et qualité. L’ambition de Rhodia était alors par ce projet de développer des installations à la fois compétitives et flexibles, capables de s’adapter rapidement à la demande tout en répondant à des exigences de qualité de haut niveau et ce à un coût performant. Ce programme est ensuite devenu : "World Class Management" par l’implémentation d’une fonction Supply Chain au niveau de la direction du groupe dès 2001.

Par cette démarche, le groupe entend accentuer sa démarche auprès des clients, d’une part en améliorant ses flux internes et d’autre part en intégrant le client dans son mode de fonctionnement.


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1.1 RHODIA EN BREF

L'ensemble des recherches menées l'ont été dans le cadre du groupe Rhodia. Nous allons donc dans un premier temps introduire le groupe à travers des chiffres représentatifs, puis les principaux marchés servis par le groupe de façon à le situer dans ses chaînes logistiques.

Les principales informations ci-dessous sont issues du rapport annuel 2002 du groupe Rhodia. [139].

1.1.1 Rhodia en quelques chiffres

En 1998, afin de se recentrer totalement sur les Sciences de la Vie, Rhône-Poulenc SA crée Rhodia par apport de ses secteurs Chimie et Fibres & Polymères.

Chiffre d’affaires6 617 M€

Chiffre d’affaires6 617 M€

Résultat net- 4 M€

Résultat net- 4 M€

Effectif mondial24 523 collaborateurs

Effectif mondial24 523 collaborateurs

Budget R&D 3,3 % du C.A.Budget R&D 3,3 % du C.A.

Excédent brut d’exploitation798 M€

Excédent brut d’exploitation798 M€

Evolution des capitaux engagés5,9 %

Evolution des capitaux engagés5,9 %

Tableau 1 : Le groupe Rhodia en quelques chiffres [139]

Rhodia est un groupe de Chimie de spécialités se positionnant sur huit grands marchés stratégiques.

Electronique

4 %

11 %

41 %

7 % 7 %

2 %

22 %6 %

Pharmacie Agrochimie

Produits deconsommation

Fibres

Industrie

Automobile

Alimentaire

Electronique

4 %

11 %

41 %

7 % 7 %

2 %

22 %6 %


Produits deconsommation

Fibres

Industrie

Automobile

Alimentaire

Figure 1 : Répartition du chiffre d’affaire par marchés stratégiques [139]


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Le groupe est mondial : présent dans 150 pays, il représente 114 unités de production et 38 centres de recherche. Les ¾ des ventes ont lieu dans les pays occidentaux mais le groupe répond à une demande mondiale.

-Amérique Latine

15% du C.A.3940 collaborateurs

3 centres de R&D11 sites de production

Asie-Pacifique14% du C.A.2572 collaborateurs7 centres de R&D21 sites de production

Europe49% du C.A.12286 collaborateurs22 centres de R&D57 sites de production

Amérique du Nord22% du C.A.

3525 collaborateurs6 centres de R&D

25 sites de production

-Amérique Latine

15% du C.A.3940 collaborateurs

3 centres de R&D11 sites de production

Asie-Pacifique14% du C.A.2572 collaborateurs7 centres de R&D21 sites de production

Europe49% du C.A.12286 collaborateurs22 centres de R&D57 sites de production

Amérique du Nord22% du C.A.

3525 collaborateurs6 centres de R&D

25 sites de production

Figure 2 : Le groupe Rhodia est mondial [139]

1.1.2 Les marchés servis

Rhodia se positionne sur 8 marchés stratégiques :

La pharmacie

Rhodia intervient dans le domaine de la santé en proposant de nombreuses applications utilisées pour le traitement des patients. Ce sont par exemple des analgésiques, pour le traitement des maux de tête ou la fièvre, des molécules exclusives, des intermédiaires avancés et des matières actives destinées à l’industrie pharmaceutique.

La grande consommation

Rhodia est innovateur dans le domaine de la grande consommation et propose une large gamme de technologies avancées. La synthèse de nouvelles molécules contribue à l’élargissement des gammes de produits de beauté et de soins du corps. Rhodia est également présent sur le segment des produits d’entretien.

Les fibres

Dans le monde de la mode, Rhodia est présent grâce au polyamide, matériau aux applications multiples, utilisé par l’industrie textile. De nombreuses années de recherche et de collaboration avec les grands de cette industrie ont fait de Rhodia le deuxième leader mondial du polyamide. Les secteurs de la lingerie, du


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vêtement de sport ainsi que du prêt-à-porter, en recherche constante de matières innovantes et performantes, ont adopté le polyamide.

L’industrie

L’industrie fabrique en permanence des nouveaux produits. Leur développement nécessite des progrès en termes de sécurité, de respect de l’environnement, de durée de vie, de fonctionnalités, d’éventail technologique… Des partenariats avec des grands industriels, permettent d’assurer une introduction rapide et efficace des produits et services sur les marchés, dans des secteurs aussi variés que l’industrie du pétrole, de l’énergie, du traitement des métaux, des matériaux de construction, des peintures...

L’automobile

Partenaire des équipementiers, Rhodia développe des matériaux de plus en plus performants en termes de résistance, de longévité, de stabilité, de flexibilité, de légèreté, d’esthétique et de confort. Dès à présent, Rhodia joue un rôle majeur à travers plus de cent applications, depuis les peintures et les pièces dites "de beauté" – poignées, cendriers, essuie-glaces, couvre-moteur, etc. – jusqu’aux joints et aux produits de catalyse, en passant par les textiles, les pneus et les airbags.

L’électronique

Rhodia joue un rôle prépondérant dans le développement, le renouvellement et le perfectionnement de technologies de pointe : batteries de téléphones portables, mise au point de nouvelles solutions techniques comme les écrans plats à plasma, poudres de polissage indispensables pour la fabrication de CD-Rom, de DVD, de systèmes optiques…

L’alimentaire

Les industriels de l’agroalimentaire s’adaptent aux changements de goût des consommateurs et répondent à leurs exigences. Rhodia propose des ingrédients tels que des épaississants, des gélifiants, des stabilisants, des poudres levantes, des colorants ou des arômes indispensables à la confection de plats et d’aliments sucrés ou salés. Rhodia est le premier fabricant de la vanilline qui est l’arôme le plus utilisé au monde. Le groupe cherche à élargir la palette des textures et des saveurs avec des ingrédients d’origine naturelle et à faciliter la conservation des aliments.

L’agrochimie

Un des enjeux de l’agriculture moderne réside dans une moindre utilisation de produits phytosanitaires sur les plantations, dans un souci de sûreté et d’économie. Pour répondre à cette problématique, Rhodia recherche et développe des intermédiaires à façon et des formulations qui rendent possible la protection des cultures, pour mieux nourrir les hommes sans pour autant transformer les sols fertiles en sols pollués.


14

1.2 REORGANISATION VERS UNE PRISE EN COMPTE DU CLIENT

En 2002, le groupe Rhodia est structuré selon une vision industrielle : les entreprises sont regroupées en divisions selon leurs productions. Ces entreprises sont appuyées par des bases communes : la direction du groupe et les fonctions support. Face à l'évolution du marché, la stratégie du groupe est de revoir l'organisation en place et de faire une nouvelle classification de ses entreprises selon une orientation marché/client.

1.2.1 L'organisation du groupe

L’organisation du groupe Rhodia s’articule autour de trois pôles : - les entreprises, bases de l’organisation qui dirigent leurs activités, définissent leur stratégie et sont responsables de leurs résultats. - la direction du groupe (couramment appelée "Corporate"), qui met en œuvre la stratégie et les politiques du groupe et pilote les entreprises. - les fonctions support ou encore services partagés qui apportent un support aux entreprises.

Cette organisation est décrite dans le "Management Book" publié en 2002 par le groupe. [140]

Services partagés organisés par fonction

Ressources Humaines & Communication-Achats

-Industriel-Systèmes d’information

-Affaires juridique

SERVICES PARTAGES

CLIENTS

Comité de Direction Générale (CDG)Comité Exécutif (COMEX)

DGde divisions

DGde fonctions

CORPORATE

Entreprises mondiales organisées par

Marchés ou Technologies

ENTREPRISES




-Affaires juridique

SERVICES PARTAGES




-Affaires juridique

SERVICES PARTAGES

CLIENTS


DGde divisions

DGde fonctions

CORPORATE



ENTREPRISES


DGde divisions

DGde fonctions

CORPORATE


DGde divisions

DGde fonctions

CORPORATE



ENTREPRISES



ENTREPRISES

Figure 3 : Organisation du groupe Rhodia [140]


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Afin de simplifier la gestion globale des entreprises, le groupe est organisé en divisions, regroupement d'entreprises. Le groupe a décidé de revoir sa structure au cours de l’année 2003 et de passer d’une logique de regroupement industriel à une logique de regroupement orientée marché. Le groupe qui était jusqu’alors organisé en divisions regroupant des entreprises suivant leurs productions va se restructurer de façon à ce que les divisions regroupent des entreprises selon les marchés visées et adoptent une stratégie axée marché.

1.2.2 L’organisation en divisions produit

Comme précisé précédemment, le groupe était au préalable organisé en 5 divisions regroupant chacune 2-3 entreprises. 5 Divisions.... Chiffres clés regroupant de deux à quatre entreprises Organique Fine > CA : 1213 millions d'euros

> Effectifs : 3873 Ingrédients pharmaceutiques Life Science Chemicals

Remarque : ces entreprises ont par la suite été regroupées en deux nouvelles entreprises : Pharmaceutical solutions et Perfumery Performance& Agro

Spécialités pour Produits de Consommation

> CA : 1878 millions d'euros > Effectifs :

Food HPCII (Home Personal Care & Industrial

Ingredients) Phosphates de spécialités

Spécialités industrielles

> CA : 1129 millions d'euros > Effectifs : 5318

PPMC (Papier, Peintures, et Matériaux de Construction)

Rhodia Intermédiaires Silicones Silica Systems

Polyamide > CA : 1353 millions d'euros > Effectifs : 5526

Technical Fibers Engineering Plastics Polyamide Intermédiaires Fils Textiles (JV Nylstar)

Services et Spécialités

> CA : 954 millions d'euros > Effectifs : 3227

Electronics & Catalysis (Terres Rares) Eco Services Acetow

Tableau 2 : Organisation par divisions

Afin d’identifier les marchés cibles et les regroupements d’entreprise à effectuer en fonction de ces marchés, une analyse de l’organisation actuelle : des divisions, des produits proposés et des marchés servis est une étape clé.

La Division Organique Fine

La Division Organique Fine développe, industrialise et commercialise au niveau mondial des intermédiaires avancés et des matières actives. En 2002, elle dispose d'un portefeuille de produits issus de la chimie du phénol et de ses dérivés. Elle détient des positions de leader mondial dans plusieurs domaines : la vanilline, l'acide acétylsalicylique et l'aspirine, le paracétamol (2e rang mondial), les phosphates de calcium, la famille des benzénoïdes pour la parfumerie et certains "building blocks" destinés aux marchés pharmaceutique et agrochimique, tels que les chlorophenols, la valeronitrile et la chaîne des TFA.


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Les produits proposés par cette division et les marchés visés sont listés dans le tableau ci-dessous. Produits Marchés Marques Intermédiaires de synthèse (y compris phénol, salicylates, paraminophénol, diphénols, polycarbonates)

Parfumerie, Photographie, Electronique, Agrochimie et réfrigérants

Chimie fine Parfumerie, Pharmacie, Arômes Rhodiaflor®, Rhodiantel® Rhodiarome®, Rhovanil®, Rhodiascent®, Rhodine®, Rhodapap®

Synthèse exclusive (Recherche exclusive et production à façon)

Pharmacie, Agrochimie

Autres (phosphates de calcium)

Pharmacie, Produits de consommation

A-Tab® , DI-Tab®, Tri-Tab®

Tableau 3 : Présentation de la division de la Division Organique Fine

La complexité de l'activité pharmaceutique et l'exigence de fiabilité et de flexibilité dans l'organisation de la production qui s'y attache rend nécessaire une forte intégration de la chaîne d’approvisionnement avec celles de nos clients.

Rhodia a retenu l'industrie pharmaceutique parmi les huit marchés qu'il souhaite servir en priorité. La croissance de ce marché est assurée sur le long terme du fait de facteurs fondamentaux tels que le vieillissement de la population, un accès de plus en plus large aux soins, ou l'introduction de nouvelles molécules non seulement pour traiter des pathologies mais aussi pour améliorer la qualité de vie des patients. Mais cette industrie doit également relever un ensemble de défis à court terme : les autorisations de mises sur le marché de produits nouveaux sont données avec plus de parcimonie que par le passé ; les pouvoirs publics souhaitent encourager le recours aux médicaments génériques ; la découverte de nouvelles molécules n'est plus seulement le fait de grands groupes, mais aussi de petites sociétés innovantes.

Pour s'imposer dans ce contexte, Rhodia a décidé de faire évoluer son organisation afin de mieux satisfaire les besoins de ses clients. C'est ainsi qu’il a été décidé de créer une nouvelle entreprise Rhodia Pharma Solutions qui portera l'ensemble de l'offre du groupe vis-à-vis de ce secteur. Cela permettra également de mieux partager les savoir-faire et les bonnes pratiques.

Division Spécialités pour Produits de Consommation

La Division Spécialités pour Produits de Consommation développe des additifs à forte valeur d'usage destinés à améliorer les performances des produits dans les secteurs de l'alimentaire, de la cosmétique, de la détergence et du traitement de l’eau. Pour servir ces marchés, la division maîtrise cinq grandes technologies : les phosphates de spécialités, les dérivés phosphorés, les hydrocolloïdes, les tensioactifs ainsi que les ferments. Rhodia est numéro un mondial en terme de ventes 2002 au titre des phosphates alimentaires, des spécialités phosphates (à l’exclusion des engrais), des dérivés phosphorés et de la gamme guar. Elle est numéro deux mondial au titre des ferments et de la gamme xanthane. Devenu le premier producteur mondial de phosphates de spécialités, Rhodia maîtrise l’ensemble de la filière phosphate, de la fabrication et de la purification de l’acide


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phosphorique, à la production des sels de spécialités et aux formulations spéciales destinées à de grands clients mondiaux de l’alimentaire.

Les produits proposés par cette division et les marchés visés sont listés dans le tableau ci-dessous. Produits Marchés Marques Phosphates

Alimentaire, détergence Levair™ Regent™, RHODIA-PHOS, Kalipol®

Dérivés phosphorés

Applications industrielles (produits ignifugeants, traitement de l’eau, tannage du cuir, produits agrochimiques, additifs d’huile de graissage, additifs de plastique)

Antiblaze®, Proban®, Tolcide®, Briquest®, Albrivap®, Bricorr®, Albrite®, Autres technologies

Hydrocolloïdes

Alimentaire, cosmétiques, détergence, forage pétrolier

Gamme Meypro®, Rhodigel®, Jaguar®, RheozanT™, Rhodopol®

Tensioactifs

Cosmétique, formulations agrochimiques, lubrifiants, émulsion, polymérisation

Miranol®, Demalcare®, Miracare®, Soprophor™, LUBRHOPHOS, Supersol®, Abex® Rhodafac®

Cultures

Cosmétique, fromage et produits laitiers, automobile, bâtiments, détergents, alimentaire

Tixosil®, Mirasil™, Marschall™, Exal™, Texel™, Rhodopas®, Sipomer®, Mirapol®, Repel-O-Tex®, MicroGard™, AvGard™, Mirapol Surf S®

Tableau 4 : Présentation de la division Spécialités de Produits de consommation

Division Spécialités Industrielles

La Division Spécialités Industrielles développe et commercialise des produits chimiques de spécialités issus de cinq arbres technologiques principaux : les silicones, la silice, le latex, les isocyanates aliphatiques et les solvants oxygénés. Les produits de spécialités, issus de ces cinq technologies, apportent des solutions dans divers marchés d’application : la construction et le bricolage, les peintures mais également dans les industries de haute technologie, l’automobile, l’électronique et le médical.

Rhodia tient des positions de leader numéro un ou deux pour ses ventes en 2002 au titre de ses activités d’étanchéité et de revêtement pour les silicones, au titre de la silice et de ses activités de revêtement en polyuréthane.

L'ambition de la Division Spécialités Industrielles est de développer ses ventes sur des niches de spécialités où le groupe détient des positions privilégiées, c’est pourquoi la division a engagé un repositionnement stratégique en privilégiant trois axes :

- le développement d’un portefeuille produits recentré sur les spécialités. - le positionnement sélectif sur des segments à forte valeur ajoutée pour lesquels les fonctions des produits Rhodia apportent une valeur d’usage perçue par le client, et une véritable innovation. - une offre de services ou de systèmes associés : par exemple, les machines SILCOLEASE permettent aux producteurs de papiers autoadhésifs ou de textiles enduits pour airbags, d'automatiser leur mélange de silicones et de réaliser ainsi des gains importants de productivité.


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Les produits proposés par cette division et les marchés visés sont listés dans le tableau ci-dessous. Produits Marchés Marques Silices Pneumatique, dentifrice,

électronique, habillement

Zeosil®, Tixosil®, Tixolex®

Silicones,

Automobile, textile, personnal care, médical, dentaire, électronique, autoadhésifs, étanchéité, peinture

Rhodorsil®, Silicolease® Rhodotak®, Rhodalis®, Silbione®, CAF®

Latex

Peintures décoratives, colles, constructions industrielles

Rhodopas®, Rhoximat®

Isocyanates aliphatiques

Peintures industrielles, bois, cuir Tolonate®, Rhodocoat®

Solvants oxygénés

Peintures industrielles, cuir, encres Rhodialsolv®, RhodiaEco®

Tableau 5 : Présentation de la division Spécialités industrielles

Division Polyamide

Elastique, facile à teindre, aisé à recycler, résistant à la chaleur et à l’abrasion, le polyamide est un polymère à forte valeur ajoutée, qui sert une très large variété d’applications. Deuxième producteur mondial de polyamides, Rhodia se développe à travers quatre activités : les intermédiaires polyamides, les plastiques techniques, les fibres techniques et fils industriels, et les fils textiles

Le marché mondial des applications du polyamide, estimé à 20,5 milliards d’euros, connaît une croissance annuelle moyenne de l'ordre de 3 % depuis 1970. Le marché du polyamide est concentré : 45 % de la production mondiale de fils, fibres et plastiques et 58 % de la production d'intermédiaires sont réalisés par six producteurs. Cette forte concentration, qui devrait se poursuivre dans les années à venir, est renforcée par des barrières d'entrée technologiques et financières élevées, principalement sur les intermédiaires. La production intégrée d'adiponitrile (ADN) et d’acide adipique, les deux matières premières clés de la fabrication de polyamides 6.6, constitue un avantage concurrentiel majeur. Rhodia partage avec DuPont, au sein de Butachimie, entreprise détenue à parts égales, une unité de production d’ADN, considérée comme l’une des plus performantes au monde. Rhodia et DuPont ont réalisé conjointement, en 2001, un investissement majeur sur l'unité de Butachimie, faisant de ce site la plus grande unité au monde d'intermédiaire polyamide. Sur le marché de la détergence, l’activité Polyamides Intermédiaires a mis au point un additif pour lessives lave-vaisselle. De même, le nouveau produit ADIFOOD permet à l'industrie alimentaire d'améliorer la conservation des gélatines et sorbets.

Les propriétés de résistance des fibres polyamides, mises en œuvre au sein du nouveau produit RHOXIMAT, trouvent également de nouvelles applications de renforcement des matériaux utilisés dans le bâtiment et les travaux publics.

Les produits proposés par cette division et les marchés visés sont listés dans le tableau ci-dessous.


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Produits Marchés Marques Plastiques techniques

Automobile, électrique, électronique, biens industriels, biens de consommation, sports et loisirs

Technyl®, Technyl Star®, SNIATAL.

Fils et fibres techniques

Automobile, pneumatique, moquettes, ameublement, textile, filtration, sérigraphie, papier

Sylkharesse®, Noval®,

Fils textiles

Lingerie, vêtements de ville et de sport

Meryl®, Amni®

Intermédiaires et polymères polyamides

Produits aval polyamide et hors Nylon (polyurethanes, additifs alimentaires) Polymères 6.6.

DIORO, ADIFOOD

Tableau 6 : Présentation de la division Spécialités industrielles

Division Services et Spécialités

Les activités Électronique & Catalyse, Éco Services et Acetow évoluent sur des marchés de haute technologie, en partenariat étroit avec les industries de l’électronique, de l’automobile, du raffinage et de la chimie. La division accompagne également dans leurs développements les opérateurs du marché de l’eau et les manufacturiers du tabac.

Les produits de la division contribuent à réduire les effets des activités humaines et industrielles sur l’environnement. Ces solutions écologiquement performantes et saines visent à accroître l’efficacité des filtres à cigarettes et à recycler et valoriser sans polluer l’acide sulfurique, le produit chimique le plus utilisé dans l’industrie. La division conçoit également des solutions qui permettent d’améliorer la qualité de l’eau potable et le traitement des eaux usées. Elle développe les additifs à base de terres rares, tel EOLYS qui permet, en association avec un filtre à particules, de réduire de plus de 99 % le nombre de particules émises par les moteurs diesel.

La stratégie industrielle de la division repose sur - la proximité de ses usines avec celles de ses clients : les unités d'acide sulfurique d'Éco Services couvrent plus de la moitié des besoins des raffineries nord-américaines, les unités de production d'Acetow sont implanttées dans les zones de forte consommation ou à fort potentiel de développement (Europe de l’Ouest, Russie, Brésil…) - un accès facilité aux terres rares, grâce à deux unités implantées en Chine auxquelles s'ajoutent des sites de fabrication de produits à forte valeur ajoutée (catalyse automobile, phosphores de haute qualité) en France, aux États-Unis, ainsi que des laboratoires de recherche au Japon, aux États-unis et en France.

Cette division est la plus hétérogène en termes de produits et/ou services proposés. Elle est composée de trois entreprises :

- Electronique & Catalyse, proposant des produits à base de terres rares ayant des propriétés physiques et chimiques, à l’origine de nombreuses applications en catalyse, luminescence, optique, magnétisme, électronique…


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- Eco Services, proposant des services pour la fabrication et le recyclage de produits à base de soufre et, dans la "potabilisation" de l’eau et le traitement des effluents. - Acetow, spécialisé dans la production de câble acétate, matière première des filtres à cigarette.

Les produits proposés par ces trois entreprises et les marchés visés sont répertoriés dans le tableau ci-dessous. Produits Marchés Marques Rhodia Electronique & Catalyse Sels et oxydes

Luminescence, optique, électronique, coloration, catalyseurs

Actalys™, Opaline™, Cerox™, Eolys™.

Éco Services Régéneration Acide sulfurique

Chimie, raffinage, métallurgie, pigments, engrais, papier, composants électroniques

Satco™

Éco Services Traitement des eaux Traitement des boues Systèmes de filtration membranaire

Eaux municipales, stations d'épuration, effluents industriels

Aqualenc®, Aquarhone®, Déshydrix®, Pléiade®, Kérasep™, Carbosep®, Persep™

Acetow

Cigarettes, textile RHODIA FILTER TOW ,RHODIA ACETOl, RHODIA WICKTOW

Tableau 7 : Présentation de la division Services et Spécialités industrielles

1.2.3 Identification des marchés stratégiques

Les objectifs de cette réorganisation sont clairement identifiés : répondre plus rapidement aux attentes du client. Rhodia se positionne sur 8 marchés stratégiques, liés aux applications des produits proposés :

- Automobile - Fibres - Electronique - Alimentaire - Produits de consommation - Pharmacie - Agrochimie - Industrie

Les marchés stratégiques sont reliés à un ensemble de technologies et de gammes de produits sur lesquels le groupe possède des positions de référence, pour 70% d’entre elles dans les trois premiers rangs mondiaux.


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Ingrédients pour arômes et parfums

Dérivés organiques fins

Polyamide

Acétate de cellulose

Silicones

Latex de spécialités

Surfactants

Hydrocolloïdes

Polymères de spécialités

Silices

Terres rares

Intermédiaires pharmaceutiques Formulation

Automobile

Fibres

Electronique

Alimentaire

Pharmacie

Agrochimie

Industrie

8 marchés stratégiques



Polyamide

Silicones

Dérivés du Phosphore

Phosphates de Spécialités


15 gammes de produits

Silices

Terres Rares

Ferments alimentaires

5 pôles technologiques

Biotechnologies

Synthèse et procédés en chimie minérale

Synthèse et transformationdes polymères

Produits de consommation

Traitementdes surfaces et interfaces

Maîtrise des propriétés des systèmes fluides complexes

Contrôle des propriétés et de la mise en œuvre des poudres

Maîtrise des propriétés physiques des solides

Renforcement des matériaux

Relargage contrôlé d’actifs

Protection et effet barrière

Traitements pour haute pureté

Protection de la santé et de l’environnement

9 fonctionnalités

Synthèse et procédés en chimie organique



Polyamide

Acétate de cellulose

Silicones


Surfactants

Hydrocolloïdes

Polymères de spécialités

Silices

Terres rares

Intermédiaires pharmaceutiques Formulation

Automobile

Fibres

Electronique

Alimentaire

Pharmacie

Agrochimie

Industrie

8 marchés stratégiques



Polyamide

Silicones

Dérivés du Phosphore

Phosphates de Spécialités


15 gammes de produits

Silices

Terres Rares

Ferments alimentaires

5 pôles technologiques

Biotechnologies

Synthèse et procédés en chimie minérale

Synthèse et transformationdes polymères




















9 fonctionnalités

Synthèse et procédés en chimie organique

Figure 4 : Analyse des marchés stratégiques

La stratégie du groupe est de valoriser ses gammes de produits et technologies associées aux marchés stratégiques. Le groupe développe les activités appartenant aux segments auxquels ses compétences technologiques et scientifiques peuvent apporter le plus de valeur.

La mise en œuvre de cette stratégie passe par la structuration du groupe en quatre divisions servant 8 marchés stratégiques. Les entreprises seront donc dorénavant regroupées en divisions ayant pour objectif de servir un ou plusieurs marchés stratégiques définis par le groupe.

1.2.4 Segmentation des entreprises par marché

Ses divisions seront orientées la logique marché suivante décrit dans la Figure ci-dessous

Technical FibersEngineering PlasticsPolyamide IntermediatesElectronics & CatalysisFils Textiles (JV Nylstar)

Pharma SolutionsPerfumeryPerformance& AgroIntermédiaires AL

Automobile,Electronique

& Fibres

Pharmacie& Agrochimie

Alimentaire & Produits de consommation

Industrie & Services

SiliconesSilicaSystemsPPMCEco Services US

4 D

IVISIO

NS

14 EN

TREPR

ISES8

MA

RC

HES

HPCIIRhodia FoodPhosphates de SpécialitésPPDAcetow

Pharmacie Agrochimie Alimentaire Produits de consommation

Industrie Automobile Fibres Electronique

Figure 5 : Organisation par marché


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Les divisions marché sont dorénavant : Pharmacie & Agrochimie, Produits de consommation Alimentaire, Industrie & Services, Automobile, Electronique & Fibres. Les divisions ainsi réparties sont homogènes et représentent environ un quart du chiffre d'affaire chacune.

Alimentaire & Produits de consommation35 %

Pharmacie & Agrochimie18 %

Automobile, Electronique & Fibres

23 %

Autres1 %

Industrie & Services23 %

Figure 6 : Répartition du chiffre d’affaires par divisions

Pour résumé, après restructuration, le groupe Rhodia est un groupe mondial représentant 6617 millions d'euros de chiffre d'affaires, embauchant 24 500 collaborateurs et composé de 4 divisions servant 8 marchés stratégiques.

4 Divisions.... Chiffres clés regroupant de deux à quatre entreprises

...servant 8 marchés cibles...

Pharmacie & Agrochimie

> CA : 1 213 millions d'euros > Effectifs : 3 873

Pharma Solutions Perfumery Performance &

Agro



& Alimentaire

> CA : 2 325 millions d'euros

> Effectifs : 6 875

HPCII Rhodia Food Phosphates de Spécialités PPD Acetow

Alimentaire Produits de

consommation

Industrie & Services


Silicones Silica Systems PPMC Intermédiaires

Industrie

Automobile, Electronique &

Fibres


Technical Fibers Engineering Plastics Polyamide Intermediates Electronics & Catalysis Fils Textiles (JV Nylstar)

Automobile Fibres Electronique

Tableau 8 : Organisation par marchés

Cette segmentation a permis de recentrer Rhodia sur ses marchés clés de développer son atout principal dans la relation client : son implication dans la recherche et développement et sa capacité à se renouveler et à s'adapter aux besoins de ses clients.

Dans ce contexte de recherche de la satisfaction client est de l'optimisation des chaînes logistiques via la notion de marché à servir, Rhodia se lance dans le Supply Chain Management.


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1.3 PRELIMINAIRE AU DEPLOIEMENT DE LA SUPPLY CHAIN

L’étape clé du déploiement de la Supply Chain dans le groupe a été la création d’une fonction Supply Chain Corporate en 2001. Cette fonction a eu pour mission d’établir les bonnes pratiques et de déployer celles-ci sur l’ensemble des divisions, entreprises et sites du groupe.

1.3.1 Positionnement de la Supply Chain dans l'organisation

Afin de clarifier son organisation, le groupe Rhodia a rédigé un guide des processus et procédures du groupe : le Management Book. [140]

Ses objectifs sont de : - clarifier l’organisation, les règles et les rôles, - simplifier en adoptant un langage et des standards communs, - renforcer l’efficacité managériale par la définition de "lignes rouges" et la description des 12 processus Rhodia.

Le Management Book présente l'organisation et définit les processus clés pour le groupe.

2. Responsible Care

1. Processus de management

3. Innovation – R&D4. Marketing, Ventes & Services Clients5. Supply Chain6. Production

Processus opérationels

clés

3. Innovation – R&D4. Marketing, Ventes & Services Clients5. Supply Chain6. Production

Processus opérationels

clés

7. Achats8. Systèmes d’information9. Affaires juridiques10. Ressources Humaines11. Finances – Contrôle de gestion12. Communication – Affaires publiques

Processus support

7. Achats8. Systèmes d’information9. Affaires juridiques10. Ressources Humaines11. Finances – Contrôle de gestion12. Communication – Affaires publiques

Processus support

Orientésclients

et marchésClients

Orientésclients

et marchésClients

Allocation des ressourceset des coûts

par processus

Allocation des ressourceset des coûts

par processus

Figure 7 : Présentation des processus du groupe Rhodia, [140]

Dans ce guide, le processus Supply Chain est clairement identifié comme un processus opérationnel clé pour Rhodia. La volonté de Rhodia de s’orienter dans cet axe est donc claire.


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1.3.2 Identification des processus

Au niveau du groupe, le processus Supply Chain est représenté par un "Core Process Owner" dont la mission est d’améliorer les performances Supply Chain du Groupe.

Pour se faire, ses objectifs sont : - instaurer un langage commun - optimiser l’utilisation des actifs : matières premières, produits finis, etc… - raccourcir les cycles et les délais - partager une vision métier commune : service aux clients, segmentation, etc…

Le processus Supply Chain est détaillé en sous-processus, défini suivant le SCOR-model, modèle choisi comme référentiel au niveau du groupe.

PLAN(Prévisions – Planning)

APPROVISIONNERApprovisionnement

FABRIQUERFabrication

LIVRERDistribution

RETOUR

PLAN(Prévisions – Planning)



LIVRERDistribution



LIVRERDistribution

RETOUR

Figure 8 : Les processus Supply Chain

Les règles communes à suivre par les entreprises sont symbolisées par des " lignes rouges ". Il s’agit de consignes à suivre par les entreprises sous peine de sanction. En ce qui concerne la Supply Chain, ces règles sont :

- mettre en place le SOIP (Sales Operation & Inventory Planning) ou PIC (Plan Industriel et Commercial) - chaque entreprise doit se doter d’un Supply Chain Manager. - des "lignes rouges" communes à tous les processus sont aussi définies : - l’application et le suivi des indicateurs de performance sont obligatoires - chaque entité est tenue de procéder, une fois par an, à une auto-évaluation


25

1.4 ENJEUX ET OBJECTIFS

La première étape dans le lancement d'un tel projet est la mesure des enjeux potentiels et l'évaluation du retour sur investissements. Le groupe débute donc sa démarche par identifier les enjeux potentiels du déploiement du Supply Chain Management.

1.4.1 Enjeux

Les principaux enjeux et gains potentiels de la mise en place de la Supply Chain se situent sur trois axes : le service, la gestion des stocks et l'utilisation des actifs.

Taille de lot

optimale

PrévisionsStocks de sécurité

FlexibilitéRéactivité

Taux de rotationdes stocks

Taux de livraisonDélai de livraison

Gestion des actifs

Stocks

Service Utilisationdu capital

Taille de lot

optimale

PrévisionsStocks de sécurité

FlexibilitéRéactivité

Taux de rotationdes stocks

Taux de livraisonDélai de livraison

Gestion des actifs

Stocks

Service Utilisationdu capital

Figure 9 : Enjeux de la Supply Chain

Des sociétés de conseil ont évalué les gains potentiels (en prenant comme hypothèses de base une entreprise gérée traditionnellement, c’est à dire sans prise en compte de la Supply Chain en tant que processus et sans organisation support de ce processus), en fonction de différentes améliorations possibles et en proposant des leviers d’améliorations.

Nature Gains possibles Leviers Coûts opérationnels - 10 à - 30 %

Optimisation des plates-formes logistiques Optimisation du processus administration des ventes

Niveau de stock

- 20 à - 50 %

Gestion des stocks (tableau de bord, mise à jour régulière) Standardisation Stocks en amont / Différentiation retardée

Délai - 20 à - 60 % (délais de livraison et de fabrication)

Flux d’information intégrés Juste à temps (Just in time) Flexibilité améliorée

Rotation (Turn over)

> + 5 %

Augmenter les ventes de produits immédiatement disponibles Augmentation des contrats long terme avec les clients (fidélisation)

Achats - 3 à - 20 % (transports)

Analyse et renégociation des contrats de transport Réduire le nombre de commandes urgentes

Niveau de service

+ 10 à 30 %

Management de la fonction et des prestataires Gestion des flux Traçabilité/Suivi

Tableau 9 : Evaluation des enjeux du Supply Chain Management

Les principaux enjeux ayant été identifiés de façon générique, l'application doit être faite au niveau du groupe.


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1.4.2 Evaluation des gains potentiels et du retour sur investissement

Le déploiement du Supply Chain Management dans le groupe nécessite un investissement lourd, une évaluation des gains est nécessaire. Le retour sur investissement est alors calculé : ce calcul consiste à mesurer le nombre d'années nécessaires à l'amortissement de l'investissement.

Les étapes de mise en œuvre d’une méthodologie de mesure des gains sont les suivantes : - identifier les indicateurs de performance à suivre - identifier les bonnes pratiques à mettre en œuvre - évaluer la maturité des entreprises - analyser l’impact de l’implémentation des processus/outils sur les meilleures pratiques - mesurer les gains réalisés par l’implémentation des bonnes pratiques sur les indicateurs de performance - chiffrer les gains potentiels et les comparer aux investissements nécessaires

La liste des meilleures pratiques à mettre en œuvre en priorité a été réalisée. Ces meilleures pratiques sont classifiées en 6 catégories :

- créer et maintenir des bases de données globales cohérentes - comprendre la demande du marché - considérer le client comme un élément clé du SCM - planifier en tenant compte de la demande marché - implémenter des indicateurs de performance pour gérer la SC - flexibilité de la production

Chaque catégorie comprend un certain nombre de leviers d'amélioration décrits ci-après (VoirTableau 10). Les deux dernières meilleures pratiques citées ne sont pas détaillées dans ce mémoire :

- la mise en place d'indicateurs de performance est un pré-requis au déploiement de la gestion des chaînes logistiques que nous expliciterons par la suite - l'augmentation de flexibilité de production, il s'agit d'un des objectifs du programme d'amélioration continue WCM (World Class Manufacturing) déployé dans les entreprises.

Chaque entreprise a été analysée et évaluée afin de mesurer les gains potentiels à l’implémentation du Supply Chain Management en fonction du degré de maturité des entreprises et des potentiels d'évolution. Le résultat de cette analyse a permis de valider le lancement du projet pour le groupe en évaluant un retour sur investissement de 2 à 3 ans.


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Meilleures pratiques Leviers d'améliorations Définir un format de données et une codification uniques au niveau des sites de production et du groupe Rhodia (codes identiques pour clients, fournisseurs, matières premières, lieu) Définir une organisation responsable de l'établissement et de la mise à jour de la codification de données

Créer et maintenir des bases de données globales cohérentes

Mesurer et contrôler la qualité, la fiabilité et l'intégrité des données Supply Chain (données de production, stock, délais, OTIFs, coûts...) Établir une segmentation basée sur le niveau de service, les contraintes et les besoins des clients... Partager la segmentation client et les directives commerciales avec le service client pour respecter les priorités dans la prise de la commande Établir et utiliser des prévisions basées sur des données historiques ou statistiques Établir un processus collaboratif de détermination des prévisions : partager les prévisions avec les clients et alimenter l'outil de planification par des informations pertinentes du marché Désigner un responsable prévisions / planification de la demande et reconnaître son rôle

Comprendre la demande marché

Suivre la fiabilité des prévisions et réaliser des corrections si nécessaire Segmenter et différencier l'offre de services (délais de livraison, flexibilité, partenariats avec les clients) Identifier et mettre à jour les délais standard : fabrication et livraison Mettre en place une gestion partagée des prévisions et des approvisionnements afin d'anticiper et de planifier selon la demande client Établir des contrats stratégiques avec les clients clé Fournir le DAP (Disponible A Promettre) en temps réel Mise en place de PCUs (Point de contact unique) pour le service client Proposer certaines fonctionnalités aux clients sur le web : prise de commande, suivi de commande (traçabilité)

Considérer le client comme un élément clé du SCM

Respecter au niveau opérationnel les règles de satisfaction de la demande Distinguer 3 horizons pour la planification : stratégique (de 3 à 5 ans), tactique (de 3 à 18 mois), opérationnel (de 1 à 6 mois) Introduire dans le processus de planification les règles strictes de modification avec les délais ferme, négocié ou ouvert Planifier l'approvisionnement à horizons tactique et stratégique Planifier l'approvisionnement par le MRP (Material Requirement Planning) Fournir les éléments pour mesurer l'impact des changements de production sur les indicateurs de performance (ex. : profitabilité client) Réaliser l'analyse des coûts pour alimenter la profitabilité par couple produit/client pour aide à la décision Optimiser et planifier les ressources du ou des réseaux de distribution Etablir et partager et le planning de distribution avec les prestataires en logistique/transport Gestion des tiers pour le traitement des périodes de sous-capacité

Planifier en tenant compte de la demande marché

Incorporer les signaux du marché dans le processus de planification

Tableau 10 : Meilleures pratiques de la gestion des chaînes logistiques


28

SYNTHESE

CONTEXTE : LE GROUPE RHODIA

A sa création, en 1998, Rhodia doit gérer des entreprises et des sites très hétérogènes en terme de fonctionnement. Jusqu'alors, chaque division, voire chaque entreprise, est autonome face aux décisions prises au niveau de l’organisation, de la définition des processus, du choix des systèmes d’information… Le système d’information de Rhône Poulenc avait été construit selon ce principe de manière décentralisée par pays ou par entreprise. De nombreux systèmes très différents avaient alors été développés, en grande partie incompatibles entre eux, supportant des processus, des règles de gestion spécifiques à chacun et ne pouvant communiquer. Chaque site, et parfois même fonction, travaillait alors de façon isolée avec ses propres outils sans partage de l’information.

La stratégie du groupe (datant du temps de Rhône Poulenc) était axée sur l’industrie et sur le développement de la productivité de l’outil industriel. La notion de gestion des chaînes logistiques n’était alors pas assimilée par les entreprises, contrairement au concept de flux poussés qui était généralisé sur les sites. De plus, à cette période, on constate un déclin de l’industrie chimique de spécialités européenne fortement concurrencée par l’Asie.

La situation de Rhodia n’est donc pas des meilleures, le groupe doit réagir rapidement pour survivre. Le groupe s'oriente vers le Supply Chain Management et la prise en compte du client. Pour le groupe, les leviers d’amélioration sont les suivants :

- améliorer le partenariat avec ses clients et ses fournisseurs pour obtenir de la valeur ajoutée dans tous les maillons de la chaîne logistique - comprendre le marché, analyser et prendre en compte les besoins de ces clients afin d’optimiser la gestion de ses ressources propres - partager les informations afin de globaliser l’approche du groupe et travailler en collaboration

Le groupe lance plusieurs initiatives dans cette optique, telle que le regroupement de ses entreprises par divisions orientées marché par exemple. Les clients, regroupés par marché, ont dorénavant une place reconnue dans la chaîne logistique. La gestion de la relation client est clairement identifiée comme un facteur clé d’amélioration. Une autre initiative remarquable est la création de la fonction Supply Chain dont la mission première est le déploiement du concept de gestion des chaînes logistiques dans le groupe.

Enfin, en 2000, Rhodia lance un projet global de déploiement du Supply Chain Management en prenant en compte le périmètre et les besoins du groupe, la mondialisation des marchés, la nécessaire optimisation des processus et l’apport des nouvelles technologies de l’information. L’objectif de cette démarche est que, à terme, l’ensemble des entreprises aient implémenté dans leur organisation, leurs processus, et leur système d’information le concept de Supply Chain Management de façon homogène et ceci dans un temps record. Ce projet est particulièrement ambitieux et le groupe s’est donné les moyens de ses ambitions. Le budget total de ce projet pour le monde entier est de l’ordre de 110 millions d’euros pour une période allant de septembre 2001 à 2007.

Pour réussir un tel projet, une stratégie de déploiement doit être clairement définie.


29

Pour se faire, et afin de répondre aux besoins du groupe, nous avons proposé une méthodologie en trois temps reprenant les étapes suivantes :

- définir et identifier les leviers d'amélioration liés à la gestion des chaînes logistiques - structurer l'approche et appréhender les différentes problématiques auxquelles il va être confronté - proposer des solutions simples à mettre en œuvre pour optimiser le déploiement

Les travaux de recherche présentés dans ce mémoire se situent dans ce contexte et présentent la méthodologie utilisée pour garantir au groupe un déploiement du Supply Chain Management dans l'ensemble du groupe dans les délais annoncés. Les chapitres suivants reprennent les étapes de la méthodologie décrite ci-dessus.


30

2 ETAT DE L'ART DU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Le passage d'une organisation centrée sur l'aspect industriel vers une organisation orientée sur le client n'est pas chose aisée. L'implication de la direction et la communication des objectifs communs sont primordiales.

En rédigeant le Management Book, guide des procédures et politiques du groupe Rhodia, la direction a su montrer son engagement et sa volonté d'intégrer ses clients. Dans ce guide, le processus Supply Chain est clairement identifié en tant que processus transversal et une fonction Supply Chain partagée par les entreprises est mise en place de façon à développer ce concept. L'objectif de cette fonction est de mettre à la disposition des entreprises des outils et des méthodes pour développer la coopération interne et le suivi des performances de la chaîne logistique.

Avant de proposer une méthodologie de déploiement, les pré-requis sont la définition du Supply Chain Management et ses diverses applications et la compréhension des possibilités d'application à l'échelle d'un groupe aussi varié que Rhodia. Les termes de Supply Chain Management ou gestion de la chaîne logistique en français sont apparus dans les années 1990. Depuis ces notions se retrouvent dans différents domaines de recherche : la logistique, la gestion de production, les systèmes d’informations, les transports, etc.…

Nous chercherons donc dans ce chapitre à clarifier ce que l’on entend par la gestion de la chaîne logistique et comment les notions qu'elle renferme sont appréhendées et développées dans les entreprises. Ceci passe par une synthèse des travaux de recherche appliqués au domaine de la gestion des chaînes logistiques, une analyse des principales composantes des chaînes logistiques et une étude des indicateurs de pilotage des chaînes logistiques.


31

2.1 DEFINITIONS

Les définitions de la Supply Chain ou chaîne logistique et de sa gestion ou son management varient essentiellement selon les limites fixées de la chaîne logistique : aux bornes de l’entreprise, aux bornes des partenaires principaux, étendues au réseau global.

2.1.1 Chaînes logistiques ou Supply Chain

Un survol de la littérature donne différentes définitions de la Supply Chain ou chaîne logistique en français. On distingue trois grandes catégories de définition :

L'élément fondateur de la chaîne logistique est l’entreprise.

Dans ce cadre, une entreprise est une succession de fonctions, pouvant être assimilée à une chaîne logistique de fonctions ou chaîne logistique interne.

“Une chaîne logistique est le système grâce auquel les entreprises amènent leurs produits et leurs services jusqu’à leurs clients.” Selon Poirier et Reiter [135]

"At its highest level, a Supply Chain is comprised of two basic, integrated processes: (1) the Production Planning and Inventory Control Process, and (2) the Distribution and Logistics Process.” Selon Beamon [13]

Fournisseurs Clients

Entreprise

Acheter Transformer Distribuer

Concevoir Commercialiser

Fournisseurs Clients

Entreprise

Acheter Transformer Distribuer

Concevoir Commercialiser

Acheter Transformer DistribuerAcheter Transformer Distribuer

Concevoir CommercialiserConcevoir Commercialiser

Figure 10 : Modèle de chaîne logistique (Kearney, [90])

La chaîne logistique s'étend du fournisseur au client

La chaîne logistique peut aussi être définie de façon plus fonctionnelle : une chaîne logistique est un réseau d’installations qui assurent les fonctions d’approvisionnement en matières premières, de transformation de ces matières premières en composants puis en produits finis, et de distribution des produits finis vers le client.

“A Supply Chain is a network of facilities that procure raw materials, transform them into intermediate goods and then final products, and deliver the products to customers through a

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