Loic sarton seance 8

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LSMF2007

Gestion du changementAnalyse, Mobilisation, Mise en oeuvre

Année académique 2012-2013

Professeur Alain Vas

Le changement organisationnel

L’Individu face au changement

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2. L’individu face au changement

Rappel: les trois niveaux de l’approche systémique

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A. Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement (Bareil, 2004)

1. Aucune préoccupation

2. Préoccupations centrées sur le destinataire

3. Préoccupations centrées sur l’organisation

4. Préoccupations centrées sur le changement

5. Préoccupations centrées sur l’expérimentation

6. Préoccupations centrées sur la collaboration

7. Préoccupations centrées sur l’amélioration du changement

Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement (Bareil, 2004)-suite

1. Aucune préoccupation

� Bien que le changement ait été annoncé, celui-ci ne se sent pas concerné et semble

indifférent.

� Il poursuit l’exécution de ses tâches quotidiennes, se montre indifférent et agit

« comme si de rien n’était».

� On peut qualifier cette première phase de «phase de déni ».

Action :

� Bousculer le statu quo et initier unepression à changer.

� Faire prendre conscience aux destinataires de la réalité duchangement en leur

fournissant quelques données concrètes et objectives qui confirmeront la nécessité et la

volonté ferme de l’organisation de se transformer.

� Ne pas submerger les employés d’informations à ce stade.

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2. Préoccupations centrées sur le destinataire:� Le destinataire prend conscience de la réalité du changement.

� Ses préoccupations s’orientent immédiatement sur lui-même.

� Impact du changement sur sa vie, son emploi, son statut, ses responsabilités, son réseau et ses zones de contrôle et de pouvoir au sein de l’organisation.

� Ces craintes font naître un sentiment d’incertitude et d’inconfort chez le destinataire.

Action : � Rassurer le destinataire.

� Légitimer ses préoccupations personnelles.

� Répondre, autant que faire se peut, aux questions.

� Fournir une information claire et transparente, même si elle implique des propos durs à entendre (rumeurs).


3. Préoccupations centrées sur l’organisation

� Le destinataire s’interroge sur le sérieux du projet, sur la volonté et la capacité de son entreprise à changer (légitimité du changement).

� Exemples: «Est-ce que le changement est-il vraiment là pour durer ? »; « Ce projet va-t-il nous apporter du positif, s’avérera-t-il rentable? »; «l’investissement (temporel, émotionnel, intellectuel) pour changer en vaut-il la peine ?».

� Préoccupations d’autant plus fortes que l’entreprise a vécu des changements douloureux, voire des échecs dans le passé.

� Il en est également de même si l’organisation « a connu une période de grande stabilité ayant donné lieu à une inertie puissante ».

Action : � Clarifier les enjeux et les raisons ayant motivé le choix du changement.

� Convaincre les acteurs organisationnels de la crédibilité du projet et de la volonté ferme de l’organisation et de ses dirigeants à le mettre en œuvre.

� Fixer des objectifs clairs et des résultats concrets à atteindre.

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4. Préoccupations centrées sur la nature du changement:

� Le destinataire étant maintenant convaincu de la nécessité, de l’occurrence et de la légitimité du changement, celui-ci va souhaiter obtenir des informations détaillées sur le projet.

� Exemples: « De quoi s’agit-il exactement? »; «Pourriez-vous m’expliquer en détail la nouvelle procédure? »; «Quels seront les délais d’implémentation du projet? »; «Quels sont les avantages et les inconvénients de cette nouvelle technologie ?».

Action :

� Commencer à livrer plus en détails le contenu et la forme que prendra le changement.

� Exploration plus minutieuse du plan de mise en œuvre.

� Explications en profondeur quant aux nouvelles techniques ou procédures à implémenter.

� Partage d’expérience avec des personnes ayant déjà vécu un changement similaire.


5. Préoccupations centrées sur l’expérimentation:� Ayant perdu les repères et façons de faire sur lesquels il se coordonnait et s’identifiait

jusqu’alors, le destinataire se sent perdu, maladroit et incompétent.

� Il doute de sa capacité personnelle (ou de ses collègues) à réussir ce qui est attendu de lui.

� Il s’interroge sur le temps, les conditions et le soutien qui lui sont offerts.

� Exemples: «Je ne suis pas sûr d’être capable de réaliser ce qu’on me demande»; «Va-t-on me former et me fournir le soutien suffisant que pour pouvoir développer mes nouvelles compétences ?»; «Serai-je capable de faire face au changement ?».

Action : � Apaiser le sentiment d’incompétence et rassurer quant aux moyens (matériels, humains

et temporels) qui seront mis à disposition

� Encourager, écouter, conseiller et former les employés.

� Fournir un soutien adapté aux besoins de chaque collaborateur.

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6. Préoccupations centrées sur la collaboration:

� Une fois le changement implémenté, certains destinatairesse révèlent curieux de

partager avec leurs collègues des informations sur la façondont le changement a été mis

en œuvre dans les autres départements,

� Ils veulent échanger les bonnes pratiques.

Action:� Encourager le partage d’idées et d’expérience.

� Repérer les personnes désireuses de s’impliquer davantage dans le changement.

� Les pousser à devenir des ambassadeurs du changement au sein de l’organisation.


7. Préoccupations centrées sur l’amélioration du changement:� Bien que le changement soit effectif, certains collaborateurs souhaitent encore

progresser, affiner et améliorer certains aspects du projet.

� Ils proposeront par exemple de nouvelles applications du changement ou l’amendement de l’une ou l’autre procédure afin de la rendre davantage effective.

Action:� Ecouter et d’encourager ceux-ci à tester les innovations et améliorations proposées.

� Ces individus représentent une ressource clé pour les responsables du projet puisqu’ils possèdent une connaissance fine du changement mis en place.

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Le modèle des sept phases de préoccupation: conclusion

� Le modèle des 7 phases de préoccupations de Savoie et Bareil possède deux vertus importantes dans l’aide au pilotage du changement:

1. Il remet en question les théories traditionnelles en matière de résistance au changement.� Le véritable obstacle lors de la mise en œuvre du changement ne réside pas tant dans la « résistance

des individus » mais plutôt dans l’absence de réponse adéquate aux préoccupations et angoisses légitimes qu’ils peuvent éprouver.

2. Il souligne la nécessité d’adapter les actions managériales en fonction des phases dans lesquelles se situent les destinataires.

� Par exemple, il ne sert à rien de fournir une grande quantité d’informations détaillées quant à la mise en œuvre du projet si les destinataires sont dans une phase exclusivement centrée sur eux-mêmes et leur devenir dans l’organisation.

� Lorsqu’un concepteur du projet de changement communique aux employés sur ce projet, il doit prendre en considération qu’il est déjà dans une autre phase de préoccupation, plus avancée.

Les sept phases de préoccupations: le cas Orbite

CAS ORBITE

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B. La courbe de deuil dans le changement

L’individu passe par diverses étapes, semblables aux étapes du processus de deuildéveloppées par Elisabeth Kübler-Ross, psychologue américaine d’origine suisse.

B. La courbe de deuil dans le changement

� Plusieurs études menées au sein des entreprises montrent que tout changement peut être associé à une perte.

� Celle-ci peut s’avérer plus ou moins lourde, allant de la perte des routines de travail sur lesquelles la personne se basait jusqu’alors, à la perte de son identité professionnelle, voire à la perte de son emploi.

� L’intensité des émotions éprouvées varie selon le changement organisationnel.

� Tout le monde ne passe pas forcément par toutes les étapes.

� Comme indiqué dans l’illustration, la courbe de deuil se caractérise par quatre phases clé : le choc, la remise en question, la remobilisation et l’engagement.

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Phases 1 et 2: le choc et la remise en question

� Annonce de la nouvelle du changement=élément déclencheur du « processus de deuil ». Dans un premier temps, la personne va généralement refuser d’accepter ou de comprendre ce qui lui est dit. Elle nie la réalité et se place dans une situation de déni ou de torpeur, dans le but de se protéger face au choc lié à l’information reçue.

� Ensuite, un sentiment de colèreenvahit généralement la personne qui cherche dans le monde extérieur un responsable de sa situation. Dans le cadre d’un changement organisationnel, la personne s’en prendra par exemple au management, aux actionnaires ou de façon plus générale, au système économique.

� Le sentiment de colère se délayant, l’individu connait alorsla peur, appréhendant les conséquences que le changement risque d’avoir sur sa vie. Des questions telles que « vais-je pouvoir garder mon emploi ?», ou « ma marge de manœuvre dans l’organisation va-t-elle se réduire ? », ou « aurai-je les compétences suffisantes pour pouvoir m’adapter ? » sont autant d’inquiétudes souvent évoquées par les individus

en situation de changement.

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Phases 1 et 2: le choc et la remise en question (suite)

� La personne, dans une tentative désespérée d’évitement du changement, va tenter de négocier le maintient du statu quo en échange de concessions. Celle-ci va par exemple proposer de faire des efforts en échange de la possibilité de travailler comme avant: phase de marchandage.

� Se rendant compte que ses tentatives sont vaines et que le changement aura bien lieu, le destinataire du changement éprouve une nouvelle émotion, semblable à un dernier sursaut de refus de la réalité à laquelle il se trouve confronté. Il s’agit du stade de la «dépression». La personne éprouve un sentiment de grande tristesse face à la perte que représente le changement. Des phrases telles que « à quoi bon continuer ? », « j’ai toujours tellement donné à cette entreprise, mais là je n’ai plus la force », ou « je ne perçois plus le sens de mon travail » sont des exemples de la phase de « dépression ».

Choc et remise en question: comment gérer ces différentes émotions?

� Ces émotions doivent absolument être prises en compte par les gestionnaires du changement.

� Ceux-ci ne sont que rarement formés à l’écoute et à la prise en charge des ces émotions pénibles.

� Nombreux sont ceux qui, mal à l’aise face au mal-être de leurs collaborateurs, préfèrent fuir ou ignorer la situation.

� Bien que pénibles, ces émotions constituent des étapes fondamentales dans le processus de deuil de la personne.

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Les erreurs à ne pas commettre!

� Minimiser les émotionsdouloureuses pouvant être ressenties par les individus.

� Chaque changement représente une perte plus ou moins grande pour chacun, selon son vécu et sa personnalité.

� La nier ne fait qu’aggraver la situation, plaçant la personne dans une posture de culpabilité, augmentant davantage son mal-être ou sa paralysie.

� Reconnaitre et accepter l’expression des émotions permettra aux employés d’avancer plus vite sur la courbe de deuil.

� Discuter ouvertement de ces sujets « non-techniques » ne constitue donc pas une perte de temps, mais un investissement et une garantie supplémentaire pour la réussite du changement.

Les erreurs à ne pas commettre! (suite)

� Faire table rase du passé lors de l’annonce du changement.

� Bien que le changement s’apprête à modifier beaucoup de choses au sein de l’organisation, il est néanmoins important de respecter le travail ou les projets construits par le passé.

� Il ne faut pas hésiter à mettre en valeur les forces de l’organisation et les compétences de ses employés et à souligner en quoi celles-ci vont permettre d’atteindre les nouveaux défis auxquels l’entreprise fait face.

� Respecter le passé pour construire le futur.

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Les erreurs à ne pas commettre! (suite)

� Etre impatient

� De par leur positon dans le projet, les responsables sont au courant avant les autres du changement. Ils ont donc le temps d’évoluer sur leur propre courbe de deuil avec une avance sur les autres.

� Lorsqu’ils présentent le projet à leurs collaborateurs, ils ne doivent donc pas oublier qu’ils possèdent cette avance et doivent tolérer les différents stades émotionnels par lesquels leurs employés vont passer à leur tour.

� Il est important que les gestionnaires du projet soient conscients de ce que chaque partie prenante perd avec le changement (perte d’une position

hiérarchique, perte d’indépendance, perte de crédibilité ou de confiance etc.).

Phase 3: la remobilisation

� L’individu commence à accepter la réalité du changement et au lieu de continuer à tenter de la nier ou de l’éviter, il commence à s’y confronter.

� Exemple: « ce n’est pas ce que j’avais prévu mais je vais tout de même tenter de voir ce que je peux faire ».

� La personne est prête à aller de l’avant et à essayer de transformer ses habitudes de vie.

� Elle commence à construire du sensautour de ce qu’il lui arrive, un sens nouveau qui va lui donner la force d’agir et de changer.

� Celle-ci envisage d’appréhender la situation avec un autre point de vue.

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Phase 3: la remobilisation (suite)

� Cette phase de remobilisation doit être absolument gérée par les gestionnaires, au risque de renvoyer la personne, encore incertaine et fragile, dans la phase de remise en question.

� C’est à ce moment qu’il convient d’encadrer, de former et d’encourager les nouveaux comportements.

� Il convient surtout de ne pas blâmer dès les premières erreurs.

� Fournir à la personne confrontée à la nouveauté, un soutien et un encadrement suffisants afin qu’elle développe rapidement une aisance à l’égard des nouvelles pratiques et gagne ainsi confiance en elle.

� Valoriser les premiers succès et surtout de les fêter.

Phase 4: l’engagement

� Les nouvelles façons de faire sont intégréesde plus en plus au sein des pratiques organisationnelles et de nouvelles routines de travail se développent.

� Le changement commence à prendre racine dans l’entreprise.

� Les individus ont désormais traduit le changement en action et se sont approprié la nouveauté.

� Le changement est encore fragile et il convient bien sur de continuer à encourager les nouveaux comportements afin de les consolider.

� Il est également important d’effectuer un bilan formel du chemin parcouru depuis l’annonce du changement jusqu’à sa mise en œuvre effective.

� Prendre le temps de la réflexion afin d’évaluer les forces et les faiblesses dans la gestion du projet.

� Cette étape permettra en effet d’établir les bonnes pratiques afin de capitaliser sur

l’expérience vécue et gérer au mieux les changements futurs.

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