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Ministre de l'enseignement suprieur et de la recherche scientifique Rpublique de Cte d'Ivoire Union - Discipline - travail PIGIER

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES Master en Audit et Contrle de Gestion L'EXTERNALISATION DE LA FONCTION D'AUDIT INTERNE : Quels enjeux pour les PME et PMI ? ANNEE ACADEMIQUE 2004 - 2006 Imptrant : GUEI Cyrille Armel Directeur de mmoire : DOGNON Agboton Camille Expert-comptable

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES Master en Audit et Contrle de Gestion 1re Promotion L'EXTERNALISATION DE LA FONCTION D'AUDIT INTERNE : Quels enjeux pour les PME et PMI ? Imptrant : GUEI Cyrille Armel ANNEE ACADEMIQUE 2004 - 2006 REMERCIEMENTS J'adresse mes sincres remerciements tous ceux qui de prt ou de loin ont particip l'laboration du prsent document, en l'occurrence : - M. Gui Yal Alphonse Directeur du cabinet CAPEL - M. Assoumou N'goran Administrateur Gnral de la SG2P - M. Kokora Kadjo Pierre

Monsieur le Directeur de PIGIER Cte d'Ivoire, et l'ensemble du personnel et d'entretien. A tout le corps professoral en gnral, et en particulier : - M. Mabudu Jol - M. Dognon Agboton - M. Ahouangansi Evariste A mes parents, M et Mme Gui, pour leur ducation, leurs sages conseils et leur soutien. A mes frres et soeurs, ainsi qu' mes amis et connaissances qui m'ont soutenu durant l'laboration de ce mmoire. Que Dieu les bnisse et les protge. TABLE DES MATIERES REMERCIEMENTS II TABLE DES MATIERES IV NOTE DE SYNTHESE VIII LISTE DES ABREVIATIONS X LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES XI AVANT-PROPOS XII INTRODUCTION 1 PREMIERE PARTIE : APERU GENERAL DE L'AUDIT INTERNE 4 CHAPITRE 1 : FONDEMENTS DE L'AUDIT INTERNE 5 Section 1 : Dfinition de l'audit interne 5 Section 2 : Apparition de l'audit interne dans l'entreprise 5 Section 3 : Objectifs de l'audit interne 6 Section 4 : Missions et rles de l'auditeur interne 7 Section 5 : Rglementation de l'audit interne 8 CHAPITRE 2 : CONTRAINTES LA MISE EN PLACE DE L'AUDIT INTERNE 9 Section 1 : Taille de l'entreprise 10 Section 2 : Dcentralisation gographique 11 Section 3 : Secteur d'activit de l'entreprise 12 Section 4 : Qualification du personnel 12 Section 5 : Dlgation des pouvoirs 13 Section 6 : La mondialisation 14 Section 7 : Les groupes de pression 15 7.1-Le pouvoir des fournisseurs 15 7.2-Le pouvoir des distributeurs et des clients 16 7.3-Les produits de substitution et les nouveaux entrants 16 7.4-Les pouvoirs publics et la rglementation 16 7.5-L'intensit de la concurrence (entre les entreprises) 17 Section 8- L'volution des systmes d'information 17

Chapitre 3 : Pralables la mise en place de la fonction d'audit interne 1 Section 1 : Dimension organisationnelle 18 1.1-Politique de gestion 18 1.2-Le systme d'information 19 1.3-l'organisation 20 Section 2 : Dimension humaine 22 Section 3 : Dimension culturelle 23

Chapitre 4 : Mise en oeuvre de l'audit interne EN ENTREPRISE 27 Section 1 : Organisation de l'audit interne 27 1.1-L'auditeur gnral interne 27 1.1.1-Rattachement hirarchique 27 1.1.2-Organisation 27 1.1.3-Conditions d'exercice et champ d'action 28 1.1.4-Rgles de conduite des auditeurs 29 Section 2 : Normes applicables et mthodologie 31 2.1-Normes pour la pratique professionnelle de l'audit interne 31 2.2-Elaboration du plan d'audit 31 2.3-Organisation et droulement de la mission 32 2.4-Rapports et suivi 32 DEUXIEME PARTIE : L'EXTERNALISATION D'UNE FONCTION D'ENTREPRISE 33 CHAPITRE 1 : LA NOTION D'EXTERNALISATION 34 Section 1 : Dfinition 34 1.1-L'externalisation 34 1.1.1-Approche conomique et juridique de l'externalisation 34 1.2-Les concepts voisins 36

CHAPITRE 2 : L'EXTERNALISATION DE LA FONCTION D'AUDIT INTERNE 38 Section 1 : Externalisation et fonction d'audit interne 38 Section 2 : Externalisation de la fonction d'audit interne 40 2.1-Le temps de prparation 41

2.2-La dimension sociale 41 2.3-Le cahier des charges 42 2.3.1-Rdaction du cahier des charges 43 2.4-Le choix des prestataires 43 2.4.1-Critres de choix des clients 43 2.4.2-L'effet capital humain 44 2.4.3-L'effet taille 44 2.5-Le contrat d'externalisation 44 2.5.1-La nature de l'engagement du client et du prestataire 48 2.6-La mise en oeuvre 48 2.7-Le suivi 48 2.7.1-La mesure du service 49 2.8-Le co-pilotage du suivi 50 2.8.1-L'organisation 50 2.8.2-L'animation du co-pilotage 50 TROISIEME PARTIE : LES ENJEUX DE L'EXTERNALISATION DE LA FONCTION D'AUDIT INTERNE 51

CHAPITRE 1 : AVANTAGES DE L'EXTERNALISATION DE L'AUDIT INTERNE 52 Section 1 : Avantage stratgique 53 1.1-Concentration des ressources sur les activits coeurs 53 1.2-Aide la dfinition de la stratgie de l'entreprise 54 1.2.1-Conduite du changement stratgique 54 1.2.2-Clarification et communication de la stratgie 55 Section 2 : Avantages financiers : conomie et matrise des cots 55 Section 3 : Avantages oprationnels 56 3.1-Renforcement de l'efficacit de l'entreprise 57 3.2-L'impact de l'externalisation de l'audit interne sur les autres fonctions d'entreprise 60 3.2.1-Impact sur la fonction comptable 60 3.2.2-Impact sur la fonction commerciale 61 3.2.3-Impact sur la fonction production 63 3.2.4-Impact sur la fonction informatique 63 3.2.5-Impact sur la gestion des ressources humaines 64 3.3-Matrise des dysfonctionnements 64 3.4-Renforcement de la gestion des risques 66 Section 4 : Avantages organisationnels 68 4.1-Allgement de la structure et gain de flexibilit 68 CHAPITRE 2 : RISQUES DE L'EXTERNALISATION DE L'AUDIT INTERNE 68

Section 1 : Le risque stratgique 69 Section 2 : Le risque social 69 Section 3 : Le risque de dpendance et d'irrversibilit 70 CHAPITRE 3 : RECOMMANDATIONS 74 CONCLUSION 76 BIBLIOGRAPHIE 79 ANNEXES 82 Annexe 1 : Exemple de clauses de contrat d'externalisation 83 Annexe 2 : Charte de l'externalisation 86 NOTE DE SYNTHESE La gestion des PME-PMI est un dfi quotidien en soi, auquel s'ajoute l'ensemble des facteurs qui agissent sur leur fonctionnement (mondialisation, concurrence de plus en plus vive, mergence de nouveaux acteurs sur le march, exigences des clients,...). Les raisons en sont principalement un manque de formation des dirigeants, de moyens, de comptences pour grer, maintenir et optimiser leurs performances dans les meilleures conditions. Pour cela, les dirigeants doivent donc rflchir aux outils, services et moyens ncessaires afin de trouver des rponses leurs besoins. Aussi assurer leur prennit demande encore plus aujourd'hui des comptences fortes tous les niveaux, dans toutes les fonctions afin d'lever le niveau du service offert au client. Il leur est demand en outre un niveau d'innovation, d'imagination toujours plus lev, pour mieux anticiper les volutions qu'offrira le march. La recherche de comptences externes pour un service rendu aux clients plus adapt demande de sortir du primtre naturel de l'entreprise. Les PME et PMI doivent donc trouver l'extrieur des savoirs techniques et humains plus spcialiss pour mieux grer en interne avec habilet les fonctions critiques. Dans le mme temps, elles doivent chercher stabiliser leurs cots de gestion et de production. L'volution des relations interentreprises tend vers une recherche de coopration de tous les instants, plus troites, plus quilibres, qui s'appuie entre autre sur le concept de l'externalisation . L'externalisation consiste transfrer totalement ou partiellement une fonction d'entreprise vers un partenaire externe. Elle consiste trs souvent en la soustraitance des activits non essentielles et non stratgiques (celles qui ne sont pas productrices de revenus) de l'entreprise. Il s'agit d'un outil de gestion stratgique qui se traduit par la restructuration d'une entreprise autour de sa sphre d'activits : ses comptences de base et son coeur de mtier (core business en anglais). Le concept de cette thse Externalisation de la fonction d'audit interne est bas sur les mthodes et outils pour traiter les difficults rencontres par les PME et PMI en matire de contrle interne. Selon l'IFACI (Institut Franais des Auditeurs et Contrleurs Internes), l'externalisation de la fonction d'audit interne consiste confier, d'une manire permanente, un cabinet externe, l'audit de l'ensemble des structures et activits de l'organisation. Si l'organisation conserve en son sein la direction de l'audit interne, on parlera d'externalisation oprationnelle , dans le cas contraire d'externalisation totale . L'externalisation de la fonction d'audit interne peut tre extrmement bnfique pour les PME et PMI dans la mesure o elle leur permet de disposer de l'exprience et des connaissances spcifiques du prestataire dans la gestion des missions d'audit interne. L'adoption de l'externalisation s'inscrit parmi les ncessits pour les PME et PMI. Elle apporte des opportunits majeures en termes d'avantages concurrentiels, et elle permet aux PME et PMI, d'une part d'amliorer leur efficience et leur efficacit oprationnelle, et d'autre part d'tre plus concurrentielles.

Le but de l'tude est d'abord de donner un aperu gnral de la fonction d'audit interne, ensuite les avantages et les risques de son externalisation, et les prcautions prendre pour qu'elle soit une russite. Pour cela, il est impratif que les PME et PMI mnent au pralable une rflexion stratgique sur leur coeur de mtier et qu'elles aient de plus bien rflchi leur contexte socioculturel. C'est dans ce cadre que s'articule notre problmatique de recherche qui se prsente comme suit : - Comment doit se faire la prparation d'un projet d'externalisation d'une fonction d'entreprise? - Quels sont les avantages et les risquent de l'externalisation de la fonction d'audit interne pour les PME et PMI ? LISTE DES ABREVIATIONS AICPA DG IFACI IIA : American Institute of Certified Public Account : Directeur Gnral : Institut Franais des Auditeurs et Consultants Internes : Institute of Internal Auditors

MEDEF : Mouvement Des Entreprises de France OEC : Ordre des Experts Comptables

OHADA : Organisation pour l'Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique PCA PME PMI : Prsident du Conseil d'Administration : Petite et Moyenne Entreprise : Petite et Moyenne Industrie LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Grille d'analyse de l'externalisation 40 Tableau 2 : Rcapitulatif des responsabilits dans un contrat d'externalisation 46 Tableau 3 : Exemple de la structure d'un contrat d'externalisation 47 LISTE DES FIGURES Figure 1 : Les cinq forces de pression de Porter 15 Figure 2 : Organisation d'un systme d'information 20 Figure 3 : Organigramme d'un dpartement d'audit interne 27 Figure 4 : Carte des services externaliss 35 Figure 5 : Chane de valeur de Porter 54 Figure 6 : Evolution du risque de dpendance 71 AVANT-PROPOS Le groupe PIGIER fait partie d'un rseau international : la compagnie de formation ; implant dans plusieurs pays du monde. La premire cole PIGIER a t cre en

1850 par un entrepreneur franais (Gervais PIGIER) dans le but de former des cadres directement oprationnels pour l'entreprise. Depuis lors, les coles PIGIER n'ont pas chang de politique. PIGIER Cte d'Ivoire a t cre en 1955 et est aujourd'hui dirige par monsieur N'GOUAN Jrmie ; en plus des tudiants non boursiers, elle reoit des tudiants boursiers de l'Etat et d'autres organismes pour le cycle de formation dans les filires suivantes : Pour le secondaire (comptabilit) - Seconde G2 - Premire G2 - Terminale G2 Pour les filires BTS - Assistant PME et PMI - Communication et action publicitaire - Finance et comptabilit - Gestion commerciale - Informatique de gestion - Secrtariat bilingue - Secrtariat bureautique Pour les filires DSS (Diplme Suprieur de Spcialit) - Audit comptable et contrle de gestion - Assistant (e) de direction (option bilingue) - Gnie logiciel - Ngociation et communication multimdia Pour le cycle ingnieur - Informatique Pour le DESS (Diplme d'tude Suprieure de Spcialit) - Finance et comptabilit Pour le Master - Audit et contrle de gestion - Management des entreprises - Marketing et communication Par sa politique de l'innovation et dans le souci de mettre sur le march des tudiants professionnels la demande des entreprises, PIGIER a connu la premire promotion du Master en audit et contrle de gestion durant l'anne acadmique2005-2006. Le Master est une des spcialisations post-BTS permettant d'approfondir les enseignements dj acquis en ajoutant des thmes d'oprations pratiques faisant appel aux technologies les plus rcentes. Le Master s'obtient en deux phases : v La phase thorique sanctionne par l'admissibilit l'issue d'preuves crites v La phase pratique sanctionne par la soutenance d'un mmoire Concernant le Master en audit et contrle de gestion, il s'agit pour PIGIER de former des cadres capables de concevoir et grer des programmes et des services. Par consquent les objectifs viss sont : - L'approfondissement des techniques professionnelles dj acquises

- Une meilleure connaissance de l'environnement et des mcanismes de fonctionnement de l'entreprise en vue d'une insertion professionnelle rapide - Une analyse objective des aptitudes et qualits de l'tudiant C'est dans le but de parachever la formation thorique reue, que nous avons ralis une tude portant sur Les enjeux de l'externalisation de la fonction d'audit interne pour les PME et PMI . Cette tude se veut tre un outil d'clairage du concept de l'externalisation mis la disposition des tudiants, des professionnels et de tous les gestionnaires intresss par les instruments d'optimisation des performances et de dynamisation de la gestion des organisations.

INTRODUCTION Les entreprises, considres comme des systmes ouverts et finaliss dotes d'organe de commande fixant les objectifs atteindre, ont pendant longtemps adopt une politique d'intgration de l'activit afin d'conomiser le cot de transaction li la dfaillance du march. Cette politique d'intgration a amen les organes de commandes disposer d'un systme de gestion efficace : systme leur permettant de grer avec efficacit le systme physique et financier. Ce systme de gestion doit fournir aux dcideurs des informations : - fiables (ne demandant plus de vrification) ; - pertinentes (rpondant aux besoins de chaque responsable) ; - cohrentes (correspondant la fonction) ; pour atteindre les principaux objectifs qui sont : - connatre et comprendre la performance de l'entreprise ; - donner les moyens de prvision court, moyen ou long terme ; - permettre de prendre les dcisions correctrices qui s'imposent. Mais, les mutations de l'environnement les obligent repenser leurs modes d'organisation et de gestion (Desreumaux 1996). La complexit grandissante de la structure entrane une perte de visibilit et provoque des difficults de contrle. De plus, la tension de comptition, l'volution technologique et les contraintes de l'environnement institutionnel poussent les entreprises adopter une approche plus efficiente, plus lgitime. La recherche de comptences plus adaptes pour un service rendu aux clients demande de sortir du primtre ancien de l'entreprise. L'entreprise doit trouver l'extrieur des savoirs techniques et humains plus spcialiss pour mieux grer en interne avec habilet les fonctions critiques. Dans le mme temps, elle doit augmenter son efficacit en cherchant rduire ou stabiliser ses cots de gestion ou de production. C'est ainsi qu'une nouvelle forme organisationnelle est apparue : l'externalisation . Les PME (petites et moyennes entreprises) et les PMI (petites et moyennes industries), entreprises part entire, de taille moyenne ayant une petite surface financire, ont plus intrts s'adapter aux nouvelles formes organisationnelles, en intgrant dans leur systme de gestion de l'externalisation, des fonctions souvent trs coteuses mais d'une grande importance. De cette proccupation, dcoule l'externalisation par les PME et PMI de la fonction d'audit interne dont l'une des raisons fondamentales est justement l'amlioration des performances de l'entreprise. A l'instar des grandes entreprises exerant leurs activits en Cte d'Ivoire, les PME et PMI disposent d'un systme de gestion. Cependant, tel qu'existant en ce moment,

celui-ci ne permet pas d'obtenir des donnes fixes pouvant amliorer la pertinence des dcisions de gestion. L'environnement de plus en plus concurrentiel et en pleine mutation, impose aux PME et PMI de prendre des dcisions justes et adquates aux ralits actuelles de marchs. Dans cette optique, il est apparu opportun d'laborer un cadre pouvant servir l'amlioration du fonctionnement et la performance, ainsi qu' une meilleure prise en compte des risques des PME et PMI, ce qui demeure d'ailleurs pour celle-ci une vritable problmatique. La prsente tude porte sur le thme : L'externalisation de la fonction d'audit interne : Quels enjeux pour les PME et PMI ? . Cette tude poursuit entre autres objectifs : - drouler de faon pratique, l'impact de l'externalisation de la fonction d'audit interne par les PME et PMI ; - fournir aux PME et PMI des outils pertinents d'optimisation de leurs performances. La collecte des donnes qui ont servi la ralisation de cette tude a t effectue par : - analyse du fonctionnement des PME et PMI dans le contexte actuel ; - consultation d'ouvrages et travaux portant sur l'audit interne ; - consultation d'essais et d'tudes se rapportant ce thme ; - consultation de sites internet. Cette tude pourrait servir de base de rflexion dans le cadre de la rforme des outils de gestion destins aux PME et PMI. Elle s'inscrit galement dans le volet pratique de notre formation. La prsente tude comporte trois parties. La premire partie prsente un aperu gnral de l'audit interne, la deuxime partie donne des explications du concept d'externalisation et la troisime partie met en lumire les enjeux de l'externalisation de la fonction d'audit interne par les PME et PMI. PREMIERE PARTIE APERU GENERAL DE L'AUDIT INTERNE PREMIERE PARTIE : APERU GNRAL DE L'AUDIT INTERNE

Chapitre 1 : Fondements de l'audit interne Section 1 : Dfinition de l'audit interne Selon l'IIA (institute of internal auditors), l'audit interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit. En gnral, l'audit interne est une activit de contrle qui permet d'amliorer le fonctionnement et la performance d'une organisation : activit stratgique, l'audit interne est exerc l'intrieur de l'organisation, mme si le recours des prestataires extrieurs est parfois ncessaire ; activit indpendante ; l'audit interne est soit

rattach au conseil d'administration, soit la direction gnrale et a une forte relation avec le comit d'audit. Centr sur les enjeux majeurs de l'organisation, ses missions d'expression d'assurance portent sur l'valuation de l'ensemble des processus, fonctions et oprations de celle-ci et plus particulirement sur les processus de management des risques, de contrle et de gouvernement d'entreprise. Son rle de conseil, auprs de la direction gnrale et des directions oprationnelles et fonctionnelles, qui exercent dans le cadre de normes particulirement exigeantes, contribue grandement crer de la valeur ajoute. Section 2 : Apparition de l'audit interne dans l'entreprise1 L'apparition de l'audit interne au XXme sicle a t motive par l'accroissement en volume des informations financires. Cet accroissement du volume des informations financires a fait natre un ensemble de risques d'erreurs et de fraudes d : - l'extension des tches de contrle auxquelles s'est trouve confronte la direction dans des entreprises employant des milliers de personnes ; (1) E. Ahouangansi Audit et rvision des comptes d. MondExpert, 2006 - la conduite d'oprations comportant des tablissements souvent loigns les uns les autres ; - les dtournements et les documents comptables imparfaitement organiss ; - et la croissance du volume des oprations qui laissait prvoir une augmentation substantielle des services des auditeurs internes. La solution a t videmment, de dvelopper les services d'audit sur le plan interne, l'amplitude du problme rendait possible pour une ou plusieurs personnes, de se spcialiser dans de tels services et de consacrer la totalit de leur temps aux besoins d'une seule entreprise. Peu peu, l'approche de l'auditeur interne, l'origine purement financire et comptable, s'est tendue toutes les fonctions de l'entreprise. Beaucoup d'auditeurs internes ont cherch, efficacement, tendre les travaux d'volution l'ensemble des fonctions d'exploitation l'intrieur de l'entreprise y compris les ventes, les secteurs de fabrication et de production. Section 3 : Objectifs de l'audit interne L'audit interne est une apprciation systmatique et objective par les auditeurs internes des diverses activits et contrles d'une entreprise. L'objectif d'un audit interne est de dterminer si les risques auxquels s'expose l'entreprise peuvent tre identifis en vrifiant si : - les informations financires et les donnes d'exploitation sont exactes et fiables ; - les politiques et les procdures internes existent et qu'elles sont respectes ; - les risques d'exploitation de l'institution sont identifis et rduits au minimum ; - les rglementations externes sont respectes ; - des critres d'exploitation satisfaisants sont remplis ; - les ressources sont utilises de manire efficace et conomique ; - les objectifs de l'institution sont effectivement atteints. L'audit interne vise aussi mettre en vidence les dysfonctionnements des systmes et des structures oprationnels et d'impulser une dynamique de progrs. Section 4 : Missions et rles de l'auditeur interne Les missions principales de l'auditeur interne sont : - la ralisation des oprations au regard des objectifs fixs par la direction gnrale ; - l'optimisation des ressources humaines et matrielles ;

- s'assurer de l'application des lois, rglements, instructions et procdures ; - la protection et la sauvegarde du patrimoine de l'entreprise ; - s'assurer de l'intgrit, la fiabilit, l'exhaustivit et la traabilit des informations comptables, financires et de gestion produites; - s'assurer de l'adquation et l'efficacit des procdures de contrle interne. Si le premier rle de l'audit interne est de donner une entreprise, une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, son rle de conseil ne doit pas tre pour autant nglig. Ce rle peut se manifester plusieurs niveaux : - il dveloppe un programme d'audit complet portant sur l'ensemble de l'entreprise pour approbation par le conseil d'administration, y compris un calendrier et des budgets ; - il excute le plan d'audit annuel qui couvre toutes les oprations de l'entreprise et qui rpond aux standards d'audit ; - il cre des documents de travail qui dmontrent clairement le travail d'audit fait et les conclusions tires ; - il maintient et dveloppe une quipe d'audit professionnelle, faisant appel des candidats bien qualifis en interne ou travers des recrutements ; - il participe au travail sur le terrain afin d'assurer la qualit du travail et des procdures ; - il rend compte au conseil d'administration de faon rgulire et aide le conseil d'administration remplir ses responsabilits relatives aux audits ; - il suit les rsultats des audits prcdents afin de s'assurer que les actions correctrices ont t menes ; - il tablit et maintient des relations professionnelles avec les groupes professionnels avec lesquels il est en relation. Section 5 : Rglementation de l'audit interne2 Il n'existe pas actuellement une rglementation tablie sur l'audit interne. Mais le dbat est d'actualit. Il y a les tenants du oui et les tenants du non. Selon les tenants du oui, il existe des bnfices attendre d'une rglementation de l'audit interne parmi lesquels on peut citer : uniformisation des mthodes de travail pour une plus grande efficacit ; disparition des lments incomptents qui en faisant autre chose prtendait faire de l'audit ; fin de confusion avec les autres corps de contrles internes ou externes ; lvation du niveau de la qualit professionnelle ; autorit renforce sans nuire la qualit essentielle de membre part entire de l'organisation. Cependant, au regard de certains faits, nous pouvons dire qu'il y a des prmices d'une rglementation, notamment : la dfinition de l'audit interne propose par l'IIA (Institute of Internal Auditors) : l'audit interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte des conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle, et de gouvernement d'entreprises et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit . Le terme utilis commence par ressembler une certification. Or toutes les professions qui certifient sont rglementes ;

le troisime indice est dans les tentatives d'approbation de l'audit interne par des organismes externes sur la base d'argument essentiel et important de l'indpendance accrue ouvrant la voie une certification naturelle et incontestable ; le corpus juridique du droit comptable notamment celui de l'OHADA stipule en ses articles 16 24 que l'organisation comptable doit garantir toutes les possibilits d'un contrle et satisfaire aux exigences de rgularit et de sincrit ; (2) E. Ahouangansi Audit et rvision des comptes d. MondExpert, 2006 il existe un code de dontologie mis en place par l'IIA accompagn de normes pour la pratique professionnelle de l'audit interne qui dfinit : - les normes de qualification (srie 1000) qui noncent les caractristiques que doivent prsenter les organisations et personnes accomplissant les activits d'audit - les normes de fonctionnement (srie 2000) qui dcrivent la nature des activits d'audit interne et dfinissent les critres de qualit permettant d'valuer les services fournis Les normes 1000 et 2000 sont applicables toutes missions d'audit : - les normes mises en oeuvre qui dclinent les procdures pour des missions spcifiques (audit de conformit, fraude).

Chapitre 2 : Contraintes la mise en place de l'audit interne La mise en place d'une entit d'audit interne dans une entreprise ne peut se faire par simple dcision hirarchique et sans tude pralable des conditions optimales de sa russite. Celle-ci ne se limite pas seulement tudier les besoins ou l'opportunit pour l'entreprise introduire l'audit interne dans son management, mais analyser galement si le contexte de l'entreprise dispose des pralables organisationnels, humains et culturels ncessaires la russite oprationnelle de la fonction et la cration d'un climat rceptif dans l'entreprise. L'une des attributions des Directions Gnrales d'entreprise est l'apprciation du contrle des oprations. Mais par faute de temps, de moyens ou de comptences techniques, et par le fait que la Direction ne pouvant assurer seule cette responsabilit, la constitution d'un service d'audit indpendant se justifie. Sans dterminer des critres absolus qui justifient la cration de la fonction d'audit, L. Collins et G. Valin3 citent un certain nombre de facteurs, qui se retrouvent dans la plupart des entreprises quipes d'un tel service. Les auteurs signalent un certain nombre de critres possibles : tailles de l'entreprise, dcentralisation gographique, secteurs d'activit, qualification du personnel, politique de gestion aux quels s'ajoutent la mondialisation, les groupes de pression et l'volution des systmes d'information. (3) L. Collins, G. Vallin Audit et contrle interne : aspects financiers, oprationnels et stratgiques d. DALLOZ, 1992 Mais dans quelle mesure ces critres peuvent justifier la cration de la fonction d'audit interne dans l'entreprise ? Section 1 : Taille de l'entreprise Les auteurs se basent sur la prpondrance du phnomne auprs des entreprises. On remarque que les plus grandes affaires cotes en bourse travers le monde ont cr ses services. En France, ce phnomne a t particulirement remarqu depuis les annes 1960. On pouvait, en effet, considrer avant cette date que la grande majorit des auditeurs internes appartenait des filiales franaises de socits trangres. Il ne s'agissait donc pas de cration spontane. Il faut constater

que les grandes entreprises franaises ont constitu un corps de rvision pour rsoudre certains problmes ds leur taille. Celle-ci pourrait se mesurer en termes de chiffres d'affaires, de production industrielle ou d'effectifs. C'est le dernier indice qui est retenu. Selon L. Collins et G. Valin, ce n'est pas seulement la complexit des problmes techniques, financiers ou commerciaux qui justifie la cration de la fonction d'audit interne, mais avant tout la distance qui spare le systme de dcision du systme oprant. Car celle-ci pourrait provoquer une dformation des informations transmises la direction et une mauvaise comprhension des dcisions de celle-ci. L'auditeur interne peut donc attnuer le phnomne de dispersion qui se cre dans les grandes entreprises en contrlant et en expliquant l'information. Nanmoins, l'audit interne ne concerne pas que les grandes entreprises, mme si c'est par elle que le mouvement a commenc. L'audit interne en tant que fonction peut exister en dehors de toute structure spcifique. Il concerne de plus en plus les organisations de moyennes importances et celles-ci constituent un groupe important au sein de l'institut franais des auditeurs et consultants internes (IFACI). L'influence de la taille de l'entreprise porte sur les mthodes de conduite des missions et sur les modes de relation que peuvent entretenir les auditeurs avec l'ensemble des oprationnels. Dans les PME et PMI, une certaine souplesse s'impose dans la ralisation des programmes de travail. Les services d'audit sont soit inexistants, soit rarement structurs. On leurs reconnat d'avantages de souplesse et d'efficacit, ce qui suppose un esprit d'quipe dvelopp et une certaine polyvalence. ? Donner une priorit aux relations humaines avec l'auditeur, les oprationnels et leur hirarchie (formation et assistance sur le terrain pour l'amlioration des situations) ? Ncessit d'un document final crit et accessible tous, dfinissant concrtement les oprations de redressement indispensables et des solutions d'organisation futur dtailles, document destin servir d'aide mmoire pour le chef d'entreprise. D'une faon gnrale, dans une PME, l'audit doit tre cibl sur le chef d'entreprise lui-mme, afin de l'clairer et de le scuriser sur les aspects de celle-ci qui, pour des raisons de formation, de comptence ou autres, ne relve pas de ses proccupations permanentes. Section 2 : Dcentralisation gographique Indpendamment de la taille de l'entreprise, la rpartition gographique des centres d'activit joue un rle fondamental en ce qui concerne la qualit des informations. En cte d'Ivoire, surtout dans le secteur bancaire et de la tlphonie, la plupart des socits ont leur sige Abidjan et diverses agences travers tout le pays. Le sige runit certains services centraux tels que les services financiers, juridiques, informatiques qui subissent parfois des difficults pour saisir une information exacte du fait de l'loignement gographique. Inversement, les agences ne reoivent pas toujours du sige toutes les informations ncessaires leur gestion. Les auditeurs internes contribuent rsoudre en gnral ce problme de dispersion, selon L. Collins et G. Vallin. Section 3 : Secteur d'activit de l'entreprise Selon L. Collins et G. Vallin, la diversification des secteurs d'activits de l'entreprise correspond au second critre pour la mise en place de la fonction d'audit interne. Les risques d'erreurs les plus importants en matire d'information existent dans les entreprises exerant dans plusieurs secteurs d'activits. Ces risques naissent surtout lorsque l'entreprise veut uniformiser ses procdures. Les informations de gestion

ainsi obtenues ne sont plus le reflet fidle de la situation de tel ou tel domaine d'activit. Le rle de l'auditeur interne est alors de susciter la mise en place de procdures d'information spcifiques chaque secteur : son apport peut devenir particulirement important quand une entreprise n'a pas de service de contrle de gestion bien adapt ses besoins. La synthse de ces diverses informations doit tre faite nanmoins au niveau de la direction, avec toute la prudence que requiert la comparaison d'informations provenant de procdures diffrentes. A ce niveau, le service d'audit interne peut contribuer normment la conception de l'information synthtique travers les tableaux de bords adapts. Section 4 : Qualification du personnel Il n'y aurait videmment pas de problmes d'information si, malgr la taille de l'entreprise, son implantation gographique, le personnel faisait preuve d'un niveau de qualification excellent et uniforme et une capacit d'adaptation. Ceci n'est malheureusement pas toujours le cas, surtout dans les entreprises employant de nombreuses personnes. En particulier, les qualifications satisfaisantes un moment donn peuvent ne plus tre adaptes aux exigences imposes par l'volution de l'environnement. L'auditeur interne peut rduire les risques d'erreurs provenant d'une sous-qualification du personnel, en suscitant des runions de formation sur les objectifs et les procdures suivre et en expliquant aux employs les erreurs d'adaptation qu'il a dcel. La dimension humaine est trs importante pour raliser efficacement l'audit interne dans l'entreprise. Ainsi, il revient tant aux auditeurs internes qu'aux directions gnrales de crer un tat d'esprit permettant cet panouissement et favorisant les ncessaires adaptations aux mutations de l'environnement et des techniques. Section 5 : Dlgation des pouvoirs La dlgation des pouvoirs dans les centres d'excution n'est possible que dans la mesure o les objectifs des procdures et systmes administratifs soient suffisamment prcis et qu'il soit mnag un certain nombre de moyens de contrle posteriori (en particulier sur les rsultats et les performances). Ce contrle permet notamment : - de vrifier la comprhension des objectifs et des normes par les centres d'excution ; - de vrifier les rsultats ; - de mener les actions correctrices afin d'amliorer le systme de gestion. L'audit interne est alors indispensable pour s'assurer que les rgles du jeu sont respectes de part et d'autres. Il est certain que la dlgation des pouvoirs gnre de faon quasi-automatique l'exigence d'un regard posteriori. Il faut remarquer qu' ces critres rationnels de mise en place d'un service d'audit interne s'ajoutent souvent dans la pratique des lments subjectifs. Elments, tels la nomination d'un individu au poste d'auditeur interne, alors qu'il n'en est pas comptent, la considration de la fonction d'audit interne comme un moyen de pression de la direction gnrale. Il ne faut surtout pas donner une importance dmesure ces critres dans la prise de dcision. Ainsi la mise en place d'un service d'audit interne ne peut russir que si la direction est convaincue de son utilit. La proccupation d'audit est devenue une donne constante de la gestion. Le volume des affaires et la complexit de la gestion conduisent lui accorder une place toujours plus grande. Pourtant, la direction d'une

entreprise ne doit jamais s'attendre ce que les services d'audit interne remplacent le responsable oprationnel pour effectuer les contrles qui incombent ce dernier. Section 6 : La mondialisation Le terme mondialisation apparat dans la langue franaise en 1964 dans le cadre de travaux conomiques et gopolitiques ; il signifie l'accroissement des mouvements de biens, de services, de main-d'oeuvre, de technologie et de capital l'chelle internationale. Il dsigne initialement le seul mouvement d'extension des marchs des produits industriels l'chelle des blocs gopolitiques de la guerre froide. Longtemps cantonn au champ acadmique, il se gnralise au cours des annes 1990, d'une part sous l'influence des thses d'mergence d'un village global portes par le philosophe Marshall Mc Luhan, et surtout par le biais des mouvements antimondialistes et altermondialistes, qui attirent, par leur dnomination mme, l'attention du public sur l'ampleur du phnomne. Dfinir la mondialisation comme l'unification du monde signifie que l'on parle de l'interpntration des cultures, des technologies et des conomies (intgration dans l'conomie mondiale). Elle met en avant une approche de coopration plutt que de mise en concurrence, qui est le principe de base de la forme actuelle de la mondialisation. Les problmes que pose cette approche de la mondialisation sont ceux de l'htrognit, de l'incompatibilit, de la fragmentation et de l'intgration, de l'ordre et du dsordre, de l'ingalit, de l'exclusion et de la solidarit, de la domination, de l'exploitation, des affrontements idologiques et des relations humaines qui sont souvent rgies par des rapports de force. La libralisation des changes, les possibilits offertes par les nouvelles techniques de communication et de baisse du cot des transports ont acclr le mouvement d'internationalisation des conomies et des entreprises avec une triple consquence : - une augmentation globale de la pression concurrentielle puisque les entreprises se sont trouves face des concurrents disposant parfois de mode d'organisation suprieur ou des cots salariaux infrieurs. Cette intensification de la concurrence va tre un facteur puissant d'introduction de nouveaux outils et de mthodes de gestion des entreprises. - Une instabilit croissante de l'environnement avec l'interconnexion des conomies : une entreprise pouvant dpendre des fluctuations des taux de change, de la situation conomique voire de l'volution juridique des pays o sont situs ses fournisseurs, ses clients, ses usines. D'o la ncessit pour les entreprises de pouvoir rajuster rapidement leur stratgie et de s'assurer de sa mise en oeuvre par les oprationnels. - La ncessit pour les entreprises qui s'internationalisent d'intgrer des cultures trs diffrentes, mais aussi des systmes juridiques, fiscaux et comptables peu normaliss. La mondialisation accompagne l'intensification de la concurrence et exige des PME et PMI qu'elles se concentrent sur des mtiers et des produits stratgiques, qu'elles renforcent leur capacit d'adaptation des volutions technologiques permanentes et des conditions de march mouvantes. Ceci implique pour ces entreprises, une organisation du travail flexible et pour leurs salaris d'tre toujours capables d'apprendre, de rapprendre. Section 7 : Les groupes de pression Fournisseurs Concurrence

interne Clients Nouveaux entrants Substitutions Rglementation Pouvoirs publics Figure 1 : Les cinq forces de pression de Porter (approche rnove) 7.1-Le pouvoir des fournisseurs Il existe une relation commerciale entre une entreprise et ses fournisseurs. La pression du fournisseur vient du fait que les PME-PMI, entreprises faibles moyens, voient leur pouvoir de ngociation diminuer vu la part qu'elles occupent dans les quantits vendues par ceux-ci. Les fournisseurs ont tendance leur imposer leurs conditions de prix parce qu'ils sont en situation dominante. 7.2-Le pouvoir des distributeurs et des clients Le pouvoir des distributeurs et des clients est analogue celui des fournisseurs. La satisfaction des distributeurs est lie la marge obtenue du vendeur et pour les clients, du prix, de la qualit du produit propos la vente. Le systme de gestion des PME-PMI et surtout le niveau des charges ne leur permettent pas d'tre comptitives dans le secteur d'activit dans lequel elles exercent. D'o la ncessit de repenser leur stratgie et de s'accorder le bnfice d'une entreprise alerte et dynamique. 7.3-Les produits de substitution et les nouveaux entrants La principale menace concurrentielle une double origine : l'entre dans l'activit d'un nouveau concurrent et le lancement de produits ou de services nouveaux et de substitution. Celle-ci, issue de la libralisation des changes, de l'internationalisation des conomies et sans doute d'une certaine saturation des marchs traditionnels, va avoir un double impact sur les entreprises : - D'abord, une certaine redcouverte du client qui devient l'lment centrale d'une comptition multicritre (cots, dlais, qualit...). D'o de nouveaux besoins en information de gestion pour vrifier le positionnement correct de l'entreprise par rapport aux concurrents. - Ensuite, la pression la rduction des cots. Ceux-ci doivent tre rduits tous les niveaux mais sans diminuer la performance de l'entreprise. 7.4-Les pouvoirs publics et la rglementation Le terme rforme de l'Etat fait rfrence une modification substantielle de l'organisation du primtre d'action ou des modifications de fonctionnement de l'Etat et aussi des entreprises. L'Etat est source de lois et de rglements (fiscalit, organisation de la concurrence, etc.). Ces rformes interviennent plusieurs niveaux comme les mesures fiscales, les subventions aux entreprises en difficult, la libralisation conomique, la privatisation, le contrle des prix, la transformation du statut des entreprises... Tous ces concepts ont parfois agit sur le comportement de plusieurs entreprises, soit positivement, soit ngativement. Les entreprises de petites tailles, trs peu comptitives et moins prpares ces diffrents changements, ont t alors confrontes un certain nombre de consquences qui ont eu un impact sur leur organisation et leur fonctionnement. 7.5-L'intensit de la concurrence (entre les entreprises)

La concurrence est une situation dans laquelle les entreprises sont en comptition pour vendre des biens et des services sur le march des acheteurs, lesquels choisissent les meilleures conditions de prix, de qualit, de garantie, etc. La concurrence pousse les entreprises adapter en permanence leurs produits/services aux attentes actuelles et futures de leurs clients. Elle les pousse innover et chercher rduire les cots. Etant le plus souvent imparfaite, la concurrence pousse les entreprises adopter diverses stratgies pour tirer au mieux leur pingle du jeu. Quelle que soit leur taille, la situation de comptition vis--vis de leurs concurrentes incite les entreprises une meilleure efficacit conomique, de produits novateurs capables de maintenir ou d'augmenter leurs parts de march et d'augmenter leur taux de marge. Les PME-PMI pour tre comptitive doivent se doter d'indicateurs donnant des informations sur la nature de la structure concurrentielle et les capacits propres elles mme et qui leurs permettent d'y faire face. Section 8 : L'volution des systmes d'information L'apport des nouvelles technologies informatiques et tlmatiques a transform le travail en entreprise : - la naissance de logiciels permettant un traitement rapide des donnes financires, comptables, etc. - l'opportunit de dlocaliser la saisie et le traitement des donnes ncessaires l'audit interne. Grce au dveloppement de la microinformatique, des rseaux, l'auditeur peut ainsi disposer beaucoup plus rapidement des donnes prises la source. - Un gain de temps dans le reporting grce au dveloppement d'outils informatiques et tlmatiques comme internet ou autres qui permettent la transmission des donnes entre les filiales et la socit mre. Globalement l'auditeur interne peut disposer maintenant d'informations plus rapides et plus fiables.

Chapitre 3 : Pralables la mise en place de la fonction d'audit interne La cration du service d'audit interne ne peut se faire sans que l'entreprise ne dispose d'un rfrentiel organisationnel, humain et culturel ncessaire son panouissement. L'auditeur interne devra donc examiner et valuer le processus organisationnel et apprcier l'existence de dysfonctionnements compte tenu de l'environnement et des contraintes organisationnelles, humaines et culturelles prvalant dans l'entreprise. Section 1 : Dimension organisationnelle 1.1-Politique de gestion Aucune fonction de l'entreprise ne peut s'exercer sans une politique de gestion bien dfinie. Et, il appartient chaque responsable de fonction de la dfinir ou la connatre pour un meilleur exercice de la fonction. Chaque politique de gestion va dfinir quelle est la mission du responsable de fonction : - ses actions entreprendre

- ses domaines d'exercice - ses objectifs Aussi, la mise en place d'un bon contrle interne adquat ne peut se faire sans que la politique de gestion n'ait pas t bien dfinie. C'est pourquoi l'auditeur qui aura apprcier ces dispositions de contrle ne pourra le faire sans qu'il n'ait connaissance de la mission assigne au responsable audit. L'audit interne peut apprcier dans quelle mesure les audits poursuivent les objectifs de l'entreprise. Si ces derniers ne sont pas clairs, ils pourraient entraner une mauvaise interprtation. S'ils sont mal conus, l'entreprise risque en consquence de mal orienter ses ressources. L'auditeur interne peut galement mettre son opinion non seulement sur la bonne application des objectifs, mais galement sur leur qualit. Il peut mme aller plus loin et apprcier la pertinence des procdures d'laboration des dcisions stratgiques et attirer l'attention sur les risques et les incohrences releves au niveau des choix de l'entreprise. 1.2-Le systme d'information Le systme d'information est l'ensemble des mthodes et moyens relatifs au traitement de l'information dans une organisation. C'est un outil extrmement important au sein de l'organisation, car il est la fois au centre du systme dcisionnel et au coeur du systme oprationnel qui a charge l'excution des dcisions. Le systme d'information est un rfrentiel indispensable l'auditeur interne pour analyser les faits observs, dtecter les anomalies ventuelles d'un systme. Il permet l'auditeur interne de trouver des explications aux dysfonctionnements et d'apporter des solutions. Le systme d'information est pris dans un sens trs large et dsigne les hommes qui participent au processus d'information de l'entreprise, les structures d'organisation (les circuits d'informations, les documents, les procdures mises en place, la dcentralisation...) et les technologies de l'information et de la communication. Le systme d'information selon H. Lesca dans son ouvrage Information et adaptation de l'entreprise est un ensemble interdpendant de personnes, des structures d'organisation, des technologies de l'information (matriels et logiciels), des procdures et des mthodes qui devraient permettre l'entreprise de disposer juste temps des informations dont elle a besoin pour son fonctionnement courant et pour son volution. Le systme d'information offre de grandes possibilits aux responsables d'entreprise et ventuellement des PME et PMI : - il fournit aux dcideurs les donnes ncessaires la prise de dcision ; - il recueille et traite les informations de toutes les fonctions d'entreprise pour la restituer sous forme synthtique pour permettre aux dcideurs de ragir efficacement aux mutations de l'environnement ; - il offre de plus grandes possibilits de pilotage et de matrise de l'organisation et facilite le reporting travers les tableaux de bord et les ratios de gestion. Toutes les entreprises doivent recueillir les informations pertinentes (financires ou non) relatives aux vnements et activits, externes comme internes identifies par le management comme tant utiles la conduite des affaires. En tant que composant global du contrle interne, le systme d'information doit galement faire l'objet d'audit interne. -Organisation -Entreprise Hommes

Systme d'information Figure 2 : Organisation d'un systme d'information 1.3-L'organisation L'organisation de l'entreprise permet d'abord l'auditeur interne de bien comprendre le fonctionnement de l'entreprise. Il va pouvoir comprendre les relations de pouvoir et de responsabilit, raliser des tests de conformit et analyser les dysfonctionnements ventuels d'une telle organisation. Il n'existe pas de modle unique qui pourrait servir de rfrentiel. La diversit des organisations est aussi grande que peut l'tre la diversit des entreprises : taille, nature d'activit, environnement, structure juridique...sont autant de variables qui vont gnrer des organisations diffrentes. L'auditeur interne va contribuer par ses recommandations, cette ncessaire et permanente adaptation de l'entreprise dont les composantes ne cessent d'voluer et de se transformer. Les lments constitutifs de l'organisation s'insrent et se dveloppent dans un environnement qui doit tre organis pour leur permettre de fonctionner en assurant la protection physique des biens et des personnes : L'organigramme C'est le premier document que doit se faire communiquer l'auditeur, car son inexistence ventuelle, sera ds les premiers pas rvlatrice de problmes graves. Son existence permet de bien comprendre le fonctionnement de l'entreprise. L'analyse des postes (ou description des postes) C'est le second lment du dispositif d'organisation. La description des postes prsente tous les aspects importants du poste au moyen d'une fiche dtaille, comprenant les rubriques suivantes : - Identification de l'emploi - Comptences - Mission de l'emploi - Positionnement dans la structure hirarchique et fonctionnelle - Description des activits - Contrle par le suprieur - Moyens matriels et humains L'information contenue dans ce document doit tre claire, raliste, complte et objective. Elle doit tre approuve par la direction et les diffrents responsables hirarchiques concerns. Le recueil des pouvoirs C'est le troisime lment du dispositif d'organisation. Chaque acteur doit connatre avec prcision ce qu'il doit faire et dans quelles limites se situent ses dlgations de pouvoir. Ces dlgations doivent tre crites, connues des bnficiaires et de leur hirarchie et surtout mises jour en fonction des changements. L'auditeur interne s'assure que toutes les dispositions sont prises pour rpondre ces exigences. L'existence d'un manuel de procdures ou des procdures crites, devient une ncessit dans les organisations. La formalisation crite des procdures doit tre adapte aux destinataires. L'utilit relle du manuel des procdures dpend simultanment de la qualit des supports et de la pertinence du contenu par rapport aux attentes des oprateurs. Il faut un langage simple et une dmarche largement participative. Cependant, un tel systme documentaire n'a de sens que dans la mesure o il offre une base de donnes vivante pour l'entreprise. Au del du projet procdures , il

s'agit de mettre en place une structure susceptible d'assurer la mise jour continue des procdures. L'auditeur interne veillera, dans un premier temps, ce que des procdures crites existent dans l'entreprise. Dans un deuxime temps, il s'assurera qu'elles sont fiables et adaptes l'volution de l'entreprise et de son environnement, et finalement, il vrifiera qu'elles sont appliques. L'usure est une loi constante des organisations. En l'absence d'un contrle interne, les processus les mieux rgls tendent se dgrader. La fonction d'audit interne est donc essentielle pour le fonctionnement d'un tel systme. Section 2 : Dimension humaine Le contrle est la base du mtier de l'auditeur : sa vocation premire est de se rendre compte de la ralit d'une situation organisationnelle au regard des normes, puis de porter une apprciation sur cette ralit. Il y a donc contrle et jugement, deux sources de tensions. Du point de vue de l'audit, l'audit est d'abord vu sous l'angle du contrle et de la sanction qui risque de s'en suivre. L'audit redoute aussi les contrles en ce qu'ils risquent d'engendrer des propositions de changement alors qu'il prfre le plus souvent le statu quo. L'auditeur interne devra se garder de toute considration sur les oprationnels et se concentrer sur l'analyse des faits, des situations et des systmes. Il s'agit ici de faire de l'audit interne une dmarche d'valuation participation des audits et que ceuxci soient placs au coeur du processus de changement. L'audit peut tre peru par certains responsables comme une remise en cause de leur capacit managriale. L'audit suscite ainsi la crainte des oprationnels. Crainte que des sanctions soient appliques, crainte que des efforts soient requis, que des postes soient supprims, regroups..., crainte de voir des habitudes modifies, d'avoir s'adapter, se renouveler, crainte enfin que ces changements de mthodes ne fassent apparatre l'usage de pratiques interdites ou les dficiences d'un service. Ces craintes peuvent encore tre amplifies si le contexte organisationnel est dfavorable (mauvais rsultats, mauvaises organisations...) ou si la communication sur le projet d'audit est mal assure. La ralisation de l'audit ncessite en effet une participation minimale des principaux acteurs et leur volont de jouer le jeu d'une certaine remise en cause. Le succs ou l'chec d'un audit interne dpend pour beaucoup de facteurs relationnels, au mme titre que la comptence de l'auditeur. Aussi appartient-il en dfinitive ce dernier de susciter, par son comportement, un climat de confiance favorable l'efficacit de l'audit. Section 3 : Dimension culturelle L'environnement de contrle est un lment trs important de la culture d'une entreprise, puisqu'il dtermine le niveau de sensibilisation du personnel au besoin de contrle. Il donne le ton d'une organisation et influence l'tat d'esprit de son personnel en matire de contrle. Il constitue surtout le fondement de tous les autres lments du contrle interne, en imposant discipline et organisation. Les facteurs ayant un impact sur l'environnement de contrle comprennent notamment l'intgrit, l'thique et la comptence du personnel ; la philosophie des dirigeants et le style de management ; la politique de dlgation des responsabilits, d'organisation et de formation ; enfin, l'intrt manifest par le conseil d'administration et sa capacit indiquer clairement les objectifs4 .

L'environnement de contrle exerce une influence profonde sur la faon dont les activits sont structures, la dfinition des objectifs et l'valuation des risques. Il a galement un impact sur les activits de contrle, les systmes d'information et de communication, ainsi que sur le suivi des oprations. Cette influence s'exerce non seulement au niveau de la conception de ces systmes, mais galement dans leur fonctionnement quotidien. L'histoire et la culture d'entreprise jouent un rle sur l'environnement de contrle. (4) Coopers et Lybrand, IFACI La nouvelle pratique du contrle interne les ditions d'organisation, 1994 Les entreprises efficacement contrles s'efforcent de s'entourer de personnel comptent et d'inculquer un esprit d'intgrit. Le conseil d'administration et la direction de ces entreprises sont conscients de la ncessit de montrer l'exemple. A cette fin, ils laborent des normes et procdures appropries, souvent accompagnes d'un code de conduite, favorisant l'adhsion aux valeurs de l'organisation et le travail en quipe pour la ralisation des objectifs. L'intgrit et l'thique Les objectifs d'une entreprise et les mthodes utilises pour les atteindre sont fonds sur des priorits, des jugements de valeur et un style de management. Ces priorits et jugements de valeur qui se traduisent par un code de conduite refltent l'intgrit et l'thique des dirigeants. L'efficacit des procdures de contrle interne est fonction de l'intgrit et de l'thique dont font preuve les personnes qui crent ces contrles, les grent et en assurent le suivi. L'intgrit et l'thique sont des facteurs essentiels de l'environnement de contrle, et ont un impact sur la conception, la gestion et le suivi des autres lments du contrle interne. L'thique et l'intgrit des dirigeants sont le fruit de la culture d'entreprise qui se matrialise dans des normes d'thiques et de conduite, ainsi que dans les mthodes utilises pour communiquer et dvelopper celles-ci au sein de l'entreprise. Le management prcise ses volonts par des messages officiels et formels. La culture d'entreprise dtermine ce qui se passe rellement ou plutt de manire informelle quelles rgles sont appliques, dtournes ou non respectes. La direction gnrale joue un rle majeur dans la dtermination de la culture d'entreprise. Le respect des rgles d'thique peut galement tre influenc par d'autres facteurs tels que : - des contrles inexistants ou inefficaces - une forte dcentralisation des responsabilits - une fonction d'audit interne insuffisante - un conseil d'administration inefficace - l'application des sanctions ngligeables ou non divulgues L'exemple constitue la meilleure faon de promouvoir un message de comportement conforme l'thique travers toute l'entreprise. Les oprationnels ont tendance imiter les dirigeants. Ils sont susceptibles de reproduire les attitudes bonnes ou mauvaises affiches par le management, notamment vis--vis du contrle interne. Les comptences La comptence doit reflter la connaissance et les aptitudes ncessaires l'accomplissement des tches requises chaque poste. Il existe souvent un compromis entre les comptences souhaites et le cot.

Le manager doit prciser les niveaux de comptences requis pour chaque mission et les traduire en termes de connaissances et d'aptitudes. Celles-ci peuvent tre fonction de l'intelligence, de la formation et de l'exprience de la personne. Le manager de la fonction d'audit interne doit tre dynamique pour pntrer les diffrentes fonctions d'entreprise. Mais le management de l'entit chappe l'audit interne. Il relve plus de la direction gnrale ou le comit d'audit qui dfinit l'tendue de l'action de l'auditeur interne, son rattachement et son rle. Conseil d'administration et comit d'audit L'environnement de contrle et la culture de l'organisation doivent tre largement influencs par le conseil d'administration et le comit d'audit. L'exprience et l'envergure de leurs membres, leur indpendance vis--vis des dirigeants, leur niveau d'engagement dans la conduite de l'entreprise, leur rigueur dans le contrle des oprations ainsi que la pertinence de leurs actions sont des facteurs importants de l'environnement de contrle. L'interaction entre le conseil d'administration ou le comit d'audit et les auditeurs internes et externes est un autre facteur ayant une incidence sur l'environnement de contrle. Le conseil d'administration doit tre actif et s'impliquer, il doit possder les comptences appropries, et avoir les aptitudes pour diriger et contrler efficacement. Systme de management des dirigeants Le systme de management de l'entreprise a une incidence sur la conduite des oprations de l'entreprise et sur la gestion des risques. Quel est le comportement des dirigeants face aux risques ? Existe-t-il un niveau de risque accept par l'entreprise ? Comment les informations (financires, comptables, informatiques...) sont elles gres par les dirigeants ? La pratique d'un systme de management s'appuie gnralement sur des procdures crites, des indicateurs de performances, des rapports signalant les anomalies... D'autres facteurs sont reprsentatifs d'un bon systme de management tels que l'attitude vis--vis de l'information financire, le niveau de soin et de ralisme apport aux estimations comptables. Structure de l'entreprise La structure des activits d'une entreprise est trs importante dans la ralisation des objectifs, dans la mesure o elle dfinit le cadre de planification, d'excution, de contrle et suivi de ces objectifs. La structure des activits doit permettre l'organisation et la communication des informations ncessaires la gestion des activits. Une structuration adquate des activits et une fluidit optimale des informations doit faciliter le travail des auditeurs internes et le suivi des recommandations mises par ces derniers. Les activits d'une entreprise doivent tre organises de faon faciliter la mise en oeuvre des stratgies destines assurer la ralisation d'objectifs prcis. Gestion des ressources humaines La politique de gestion des ressources humaines traduit les exigences de l'entreprise en matire d'intgrit, d'thique et de comptence. Cette politique englobe le recrutement, la gestion des carrires, la formation, les valuations individuelles et les conseils aux employs. La politique de gestion des ressources humaines doit s'appuyer sur : - des critres performants de recrutement - une politique approprie de formation - des procdures pertinentes d'valuation - des systmes efficaces de rmunration

- des actions appropries pour le remplacement du personnel

Chapitre 4 : Mise en oeuvre de l'audit interne en entreprise

Section 1 : Organisation de l'audit interne L'audit interne participe la bonne gestion de la gouvernance de l'entreprise. Il comprend en plus de l'Auditeur Gnral Interne, des auditeurs seniors et des auditeurs juniors. 1.1-L'auditeur gnral interne 1.1.1-Rattachement hirarchique Du fait du caractre transversal de sa mission, et de la ncessit d'indpendance dans la ralisation de celle-ci, l'audit gnral interne selon les entreprises est, soit rattach hirarchiquement au conseil d'administration, soit rattach hirarchiquement la direction gnrale. 1.1.2-Organisation Auditeur Gnral Interne Auditeurs Seniors Auditeurs Juniors Auditeurs Externes, Spcialistes Chef de Missions Figure 3 : Prsentation d'un organigramme du dpartement d'audit interne L'auditeur gnral interne, est directement rattach au conseil d'administration ou la direction gnrale. Le chef de mission est choisi parmi les auditeurs seniors en fonction des missions raliser. L'quipe peut alors tre constitue d'auditeurs seniors et juniors en fonction de la complexit de la mission. Les auditeurs sont plutt des gnralistes pouvant tre affects tout type de mission. Ils sont rpartis sur deux niveaux : - Auditeurs Seniors - Auditeurs Juniors Pour prtendre la qualit d'auditeur senior, un auditeur doit avoir ralis plusieurs annes d'audit interne en qualit d'auditeur junior ou avoir une exprience d'audit externe dans un cabinet. Lorsque des missions requirent des comptences particulires sur des sujets spcifiques ou d'une technicit leve, il pourra tre fait appel, en renfort : - des membres des autres directions de l'entreprise - des auditeurs ou des conseils externes indpendants 1.1.3-Conditions d'exercice et champ d'action L'audit gnral interne exerce ses missions sur le primtre complet de l'entreprise, y compris les filiales sur le territoire national et l'tranger. Les missions sont excutes conformment au plan d'audit approuv par le conseil d'administration ou la direction gnrale. Elles peuvent toucher tous les domaines d'activit de l'entreprise et tous les processus dfinis dans le rfrentiel de contrle interne :

- Processus de pilotage - Processus de ralisation - Processus de support Elles peuvent galement toucher des sujets transversaux ou spcifiques ncessaires une meilleure matrise des risques et du contrle interne de la socit. La qualit des relations entre l'audit interne et les entits et services audits conditionne l'efficacit des missions : - l'audit gnral interne s'engage mener ses missions en toute indpendance, respecter une stricte confidentialit et documenter ses constats et analyses. Une grande attention est porte aux spcificits et enjeux de chaque entit audite, de telle sorte que les audits constituent une source de valeur ajoute pour les entits et l'entreprise dans son ensemble. Les missions sont toujours coordonnes avec les services audits et ne perturbent pas leur fonctionnement. Les conclusions font systmatiquement l'objet d'une revue contradictoire par les audits. - les entits et services audits s'engagent, quant eux, faciliter l'accs de l'audit gnral interne l'information et se rendent disponibles lorsqu'une mission est organise. Les quipes d'audit interne ont notamment accs tous les systmes d'information de l'entreprise. Les audits sont tenus de prsenter l'audit dans les diligences requises tous documents, informations, demandes et lui manifester leurs entires disponibilits et collaboration. Les personnes s'abstenant de rpondre aux demandes, produisant des documents faux, incomplets ou diffrents de la ralit feront l'objet de sanctions appropries. - les membres de l'audit ont accs complet, libre et sans restriction toutes les activits, documents, registres, fichiers, biens et personnel de l'entreprise. 1.1.4-Rgles de conduite des auditeurs Les auditeurs internes respectent des principes fondamentaux suivants : Intgrit - Accomplir leur mission avec honntet, diligence et responsabilit - Respecter la loi et faire les rvlations requises - Ne pas prendre part des activits illgales ou s'engager dans des actes dshonorants pour la profession d'audit interne - Respecter et contribuer aux objectifs d'thique de l'entreprise Objectivit - Ne pas prendre part des activits ou tablir des relations qui pourraient compromettre ou risquer de compromettre le caractre impartial de leur jugement - Ne rien accepter qui pourrait compromettre ou risquer de compromettre leur jugement professionnel - Rvler tous les faits matriels dont ils ont connaissance et qui, s'ils n'taient pas rvls, auraient pour consquence de fausser le rapport sur les activits examines Confidentialit - Utiliser avec prudence et protger les informations recueillies dans le cadre de leur mission - Ne pas utiliser ses informations pour en tirer un bnfice personnel, ou d'une manire qui contreviendrait aux dispositions lgales ou porterait prjudice aux objectifs thiques de l'entreprise Comptence - Ne s'engager que sur des travaux pour lesquels ils ont les connaissances, le savoirfaire et l'exprience ncessaire

- Raliser les travaux dans le respect des normes pour la pratique professionnelle de l'audit interne - S'efforcer d'amliorer continuellement leur comptence, l'efficacit et la qualit de leurs travaux. Un examen annuel des performances des auditeurs internes est ralis par l'auditeur gnral interne. Cet examen repose sur la qualit des rapports et est tabli sur des formulaires d'apprciation. Section 2 : Normes applicables et mthodologie 2.1- Normes pour la pratique professionnelle de l'audit interne L'audit gnral interne de l'entreprise applique les normes de l'institut d'audit interne dans le cadre de son affiliation l'Institut Franais de l'Audit et du Contrle Interne (IFACI). 2.2-Elaboration du plan d'audit L'auditeur gnral interne tablit annuellement un plan d'audit. Il s'appuie pour identifier et prioriser les missions d'audit, sur une analyse des risques de la socit. Il consulte les directeurs, chefs de dpartements et de division et les commissaires aux comptes pour son laboration. Ce plan d'audit prvoit une intervention sur un cycle plus ou moins long (2 ans et plus), sur chaque macro processus dfini dans le rfrentiel de contrle interne. Le plan d'audit est prsent au conseil d'administration ou au directeur gnral pour approbation. Les directeurs, chefs de dpartements, chefs de division de l'entreprise ainsi que les directeurs des filiales peuvent demander d'inscrire au plan d'audit une mission spcifique concernant une activit relevant de leur responsabilit. Le plan d'audit est prsent et approuv en fin d'anne N pour une ralisation des missions sur N+1. Le suivi de la ralisation du plan fait l'objet de reporting trimestriel auprs du conseil d'administration ou de la direction gnrale. Le plan est revu et ajust au moins une fois dans l'anne. Il peut tre modifi plusieurs fois, si la ncessit s'en fait ressentir, la demande de l'organe de rattachement de l'auditeur gnral interne. Systmatiquement, l'annulation d'une mission fait l'objet d'une communication argumente au conseil d'administration ou au directeur gnral. 2.3-Organisation et droulement de la mission L'organisation et le droulement de la mission d'audit sont prvus dans la procdure d'audit interne, contenue dans le rfrentiel de contrle interne et dans les procdures d'assurance qualit. 2.4-Rapports et suivi Chaque mission fait l'objet d'un rapport labor et diffus dans les conditions suivantes : - un rapport provisoire comprenant les principaux constats, analyses et conclusions des auditeurs est prsent oralement aux responsables des entits ou services audits dans le cadre d'une runion de fin de mission - un premier rapport sera adress au directeur gnral ; le rapport final, aprs intgration des recommandations et observations de l'organe de rattachement (PCA, DG), comprenant le rapport d'audit dtaill, les ventuelles observations de l'auditeur gnral interne est communiqu aux personnes suivantes : ? PCA ou DG de l'entreprise ? Directeur dlgu charg des oprations en fonction de la nature des auditeurs

? Directeur de l'entit audit, ou pilote du macro processus audit ? Chef de dpartement ou de division de l'entit audit ou pilote du processus audit - une synthse trimestrielle des audits raliss reprenant les principaux constats et recommandations par ordre de priorit est transmise au PCA ou DG. Les recommandations font l'objet d'un plan d'action mis en oeuvre par l'entit ou service audit. L'audit gnral interne veille au suivi des plans d'actions et fait un rapport priodique d'avancement auprs du PCA ou de DG. DEUXIEME PARTIE L'EXTERNALISATION D'UNE FONCTION D'ENTREPRISE

Chapitre 1 : La notion d'externalisation

Section 1 : Dfinition 1.1-L'externalisation L'externalisation, aussi appele outsourcing , dsigne le transfert de tout ou partie d'une fonction d'une entreprise vers un partenaire externe. Elle consiste trs souvent en la sous-traitance des activits non essentielles et non stratgiques (celles qui ne sont pas productrices de revenus) d'une entreprise. Il s'agit d'un outil de gestion stratgique qui se traduit par la restructuration d'une entreprise autour de sa sphre d'activits : ses comptences de base et son coeur de mtier (core business en anglais). Selon Lacity et Hirscheim (1993), l'externalisation ou encore l'outsourcing dans la forme la plus basique peut tre entendue comme l'achat d'un bien ou d'un service qui tait auparavant ralis en interne. L'outsourcing se caractrise aujourd'hui par un transfert de personnel et de l'quipement vers le prestataire qui devient galement responsable des pertes et profits. 1.1.1-Approche conomique et juridique de l'externalisation L'externalisation du point de vue conomique est un accord pass entre une organisation et un tiers pour la prise en charge, l'exploitation, la gestion continue et l'amlioration : - de fonctions entires de l'organisation (ex : informatique, nettoyage, comptabilit, marketing et communication), - d'infrastructures (ex : systme d'information, systme de scurit), - de processus oprationnels (ex : exploitation de matires premires, stockage, logistique, transports) en amont ou en aval de l'organisation. Ce processus permet l'organisation qui externalise de se recentrer sur ses mtiers, spcialits et finalement sa valeur ajoute. Services aux personnes Relation client Logistique Ressources humaines Front Office E-outsourcing Gestion flotte Facilities management

moyenne forte Intensit du service Tlcoms et rseaux Infogrance Juridique fiscalit Finance Maintenance Back Office Figure 4 : Carte des services externaliss Clef de lecture : -Le front office se dfinit par une forte implication du client dans la ralisation du service -Le back office concerne les services supports, sans relle interaction client -l'intensit de service valorise l'enjeu de l'innovation du service et de la personnalisation de l'offre L'externalisation repose en termes juridiques sur un contrat dure fixe portant sur le transfert de tout ou partie de la fonction, du service et/ou de l'infrastructure ou de processus oprationnel de l'organisation entre l'organisation propritaire et un oprateur. Les clauses de retour ou de rversibilit sont la cl d'une externalisation russie. Ce contrat peut inclure un transfert d'actifs et/ou de personnel. Le client se concentre sur la dfinition des rsultats atteindre, laissant au prestataire externe la responsabilit de les livrer. L'externalisation touche autant les organisations publiques que prives. Concernant les services publics, l'externalisation se constitue ds lors que le mode de gestion choisi d'un service n'est plus gr en interne (concept de in-house services ) sous la responsabilit de l'autorit publique. On parle alors de gestion dlgue, de concession et plus gnralement de partenariat public-priv ou en termes plus anglosaxons de BOT . 1.2-Concepts voisins Sous-traitance La premire dfinition officielle de la sous-traitance est apparue en France dans le journal officiel le 26 avril 1973. Elle dsigne l'opration par laquelle une entreprise confie une autre le soin d'excuter pour elle et selon un cahier des charges prtabli une partie des actes de production ou des services dont elle conservera la responsabilit conomique finale Fontaine (2002) fait aussi la distinction entre externalisation et sous-traitance. Pour la premire : il s'agit pour une entreprise de confier certaines activits un tiers, en dehors d'un lien de subordination . La sous-traitance est une opration qui consiste confier un tiers l'excution de tout ou partie d'une prestation laquelle on s'est soi-mme engag envers un cocontractant . Il a repr trois points communs entre ces deux mouvements : - origine : la division du travail ou la rpartition des tches - auteur : les entreprises - mouvement vers l'extrieur : le fait de confier un tiers Deux diffrences sont releves :

- au niveau du contrat : concernant l'externalisation, c'est un contrat entre le client (l'entreprise qui externalise) et le fournisseur (le prestataire). Le rsultat final est au bnfice de l'entreprise demandeuse. Tandis que pour la sous-traitance, il relve l'existence de sous-contrats. Le rsultat sera au bnfice du client final qui n'est pas forcment l'entreprise demandeuse. - au niveau de l'objet : dans le cas d'externalisation, la fonction externalise, doit faire partie des fonctions internes de l'entreprise. Pour la sous-traitance, l'activit en question concerne l'excution de tout ou partie du contrat conclu avec un client. Co-traitance La co-traitance consiste constituer avec un consultant externe et pour une mission dtermine, une quipe commune place sous le leadership de la direction d'entreprise. Cette coopration entre l'entreprise et les consultants externes ne peut tre que bnfique car elle associe, l'tude d'un problme spcifique, des professionnels de haut niveau parlant le mme langage, utilisant des mthodes similaires et agissant de manire complmentaire : les uns imprgns de la culture d'entreprise, apportent leur connaissance de l'organisation et leurs expriences internes, les autres, en contact avec le monde extrieur, leur technicit et leurs points de rfrence. Impartition La notion d'impartition est peu voque dans la littrature. Pourtant, les similitudes avec l'externalisation sont nombreuses. Selon Barreyer et Bouche (1982), l'impartition, associe par son tymologie latine aux notions de partage, de dlgation et de confiance envers le prestataire, dsigne un choix conomique et un tat d'esprit. ? Choix conomique : il y a impartition lorsqu'une entreprise place devant l'option faire ou faire-faire choisit le second terme de l'alternative. ? Un tat d'esprit : on peut parler d'attitude managriale, voire de politique d'impartition, lorsque l'organisme qui s'adresse ainsi l'extrieur ne considre pas seulement son intrt court terme, mais se place dans une perspective stratgique, considrant l'autre comme un partenaire avec lequel il faut s'attacher dvelopper une collaboration susceptible de produire des effets de synergie et o chacun trouve son avantage. Le principe d'impartition peut tre rig implicitement ou explicitement, au rang des politiques qui dterminent l'allocation des ressources d'une entreprise, ainsi que la manire dont elle entend se positionner dans son environnement commercial, conomique, sociologique et technologique, l'chelle nationale ou internationale. Concession / Franchise D'aprs Fontaine (2002), le point commun entre l'externalisation et les trois mthodes prcdentes consiste en la mise en place d'une relation durable prsentant des caractres intgratifs marqus. Leur diffrence porte sur la destination finale de la prestation. Comme pour la soustraitance, l'entreprise fait accomplir par un concessionnaire ou un franchis une prestation qui est destine l'utilisateur final. La franchise diffre de la concession par l'usage d'une formule de commercialisation (brevet, marque...). Dowsizing / Reengineering L'externalisation est proche du downsizing et du reengineering. Elle permet de rduire la taille de l'entreprise et d'amliorer sa performance. La diffrence est que le downsizing vise se dbarrasser dfinitivement de la fonction ou de l'activit entire. Et le reengineering limine seulement les processus de faible valeur ajoute.

Chapitre 2 : L'externalisation de la fonction d'audit interne

Section 1 : Externalisation et fonction d'audit interne Depuis plus d'une dizaine d'anne, l'externalisation a connu un dveloppement d'une grande ampleur. C'est une dcision de politique d'entreprise puisqu'elle repose sur une dmarche relevant de la stratgie propre la structure. L'externalisation peut concerner toutes les entreprises, de la plus petite la plus grande, de la nouvelle la plus ancienne. Elle touche plusieurs secteurs la fois (industriel et services). Les activits les plus externalises sont la restauration, le nettoyage, le gardiennage... Par contre les activits plus stratgiques, telles que l'informatique et la logistique connaissent aussi un mouvement d'externalisation mais plus rcent. La fonction d'audit interne n'a pas chapp ce phnomne. Selon l'estimation du cabinet Price Waterhouse Coopers, l'audit interne reste encore une fonction peu externalise tant en Afrique qu'en Europe, mais elle devrait connatre un rel essor d'ici quelques annes. L'audit interne est dfinie comme une activit indpendante et objective qui donne l'entreprise une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute . Elle reprsente une fonction indispensable, un vecteur de transmission de l'information de gestion, un outil de dtermination des risques de l'entreprise et d'analyse des contrles mis en oeuvre. Les informations internes refltent la gestion de l'entreprise et traduisent de la manire la plus reprsentative possible sa ralit conomique. Elles constituent des fondements des outils de pilotage pour les dirigeants. Pour les PME et PMI, l'externalisation de cette activit est naturelle car celles-ci ne disposent pas toujours en interne de toutes les comptences ncessaires. En ralit, la question de raliser par soi-mme ou de confier un tiers se pose plus pour les entreprises de grande taille. En effet, dans le dveloppement des organisations en rseau, de nouvelles formes d'organisation ont t cres (Desreumaux 1996). La cration de centres de services partags et l'externalisation s'inscrive dans ce contexte. A ct des avantages techniques, stratgiques et financiers, l'externalisation soulve de nombreux enjeux et prsente des risques long terme. En effet, l'externalisation contient des dangers non ngligeables, notamment pour les entreprises qui choisissent d'externaliser. Cette problmatique est encore peu dveloppe dans la littrature organisationnelle. Cependant, la prise de conscience des risques joue un rle primordial dans la russite d'un projet d'externalisation. Tout d'abord, l'entreprise peut se tromper dans le choix de l'activit externaliser. Choisir d'externaliser une activit faisant partie de son coeur de mtier peut menacer sa survie. C'est ce qu'on appelle le risque stratgique . Dans la phase de mise en oeuvre, l'entreprise doit se confronter des changements organisationnels. Des conflits sociaux peuvent alors apparatre (risque social). Durant l'excution du contrat, la perte de savoir-faire, de comptence, de contrle pourrait l'exposer des risques de dpendances voire d'irrversibilit. Observons le tableau suivant : Forte Place du service dans la stratgie de l'entreprise Faible Externalisation envisageable Garder en interne

Externaliser

Externalisation envisageable

Insuffisant

Niveau de comptences internes

Elev

Tableau 1 : Grille d'analyse de l'externalisation d'une fonction d'entreprise5 Section 2 : Externalisation de la fonction d'audit interne Une fois la dcision d'externaliser la fonction d'audit interne prise, il convient de passer un certain nombre d'tapes qui sont galement importantes. Les questions suivantes nous semblent encore peu voques dans la littrature. - Comment tablir un cahier des charges, choisir un prestataire, dpouiller les offres ? - Comment rdiger le contrat d'externalisation ? - Comment grer la relation long terme ? Un mauvais choix du prestataire, un contrat incomplet, une mauvaise gestion de la relation contractuelle, un manque de surveillance dans le suivi..., cela comporte des risques pour le prestataire (risque de dfaillance par exemple) et pour l'entreprise qui externalise (risque de sous-performance, risque de dpendance, d'irrversibilit...). Ainsi, essayons nous d'aborder les lments majeurs de la mise en place de l'externalisation d'une fonction d'entreprise : 1- Le temps de prparation 2- La dimension sociale 3- Le cahier des charges 4- Le choix des prestataires 5- Le contrat d'externalisation 6- La mise en oeuvre 7- Le suivi (5) MEDEF, Management de l'externalisation-Guide Europen 8- Le co-pilotage du suivi 2.1-Le temps de prparation Mener bien une dmarche d'externalisation est un projet complexe qui lie troitement des mtiers, des acteurs et des enjeux sociaux, conomiques et stratgiques. Le temps est un lment dterminant dans une opration d'externalisation. Temps de mise en place de la dmarche, temps de rdaction du cahier des charges, temps de rponse accord aux prestataires pressentis, temps de slection des prestataires, temps de conclusion du contrat, sont des aspects majeurs qui conditionnent la russite du projet. L'urgence va l'encontre d'une externalisation russie. Nous avons observ des oprations d'externalisation chouer, en grande partie cause d'une tape d'laboration contractuelle effectue dans l'urgence. En gnral, la prparation d'une dmarche d'externalisation n'est pas infrieure 9 mois, c'est le minimum. Le prestataire doit prendre le temps de plonger dans l'univers du client pour comprendre l'utilit qu'il attend du service. Le cadre contractuel sera l'illustration de la rflexion mene en troite relation entre le prestataire et son client.

De la mme faon, l'externalisation de plusieurs services ou fonction ne s'effectuera pas en mme temps. Le dlai entre la signature du premier contrat et du dernier contrat d'externalisation sera lui-mme de plusieurs mois. Enfin, un contrat d'externalisation s'inscrit dans une dure pluriannuelle, 24 mois au minimum. Mais nous observons plutt des contrats de 2 4 ans en moyenne, avec une tendance l'augmentation de la dure des contrats. C'est le cas des pays anglo-saxons. 2.2-La dimension sociale Les problmes sociaux sont en rgle gnrale sous-estims dans les dmarches d'externalisation. Une raison avance est l'accent souvent mis sur le technique, le concept de service, le juridique, sans prendre toute la dimension de l'impact d'un changement sur les hommes et les organisations en place. La dimension sociale doit tre intgre au dmarrage de la rflexion sur l'externalisation, et ce, quels que soient les fonctions ou les services concerns, quelle que soit la forme d'externalisation retenue avec ou sans transfert de personnel. Une externalisation sans transfert de personnel n'est pas plus aise manager. Elle entrane ncessairement un reclassement interne, un dpart volontaire ngoci, voire un soutien la cration d'entreprise et donc des changements organisationnels et humains internes importants. Le succs de l'opration repose en grande partie sur la qualit de la prparation sociale. Le prestataire peut apporter son expertise et aider le client dans cette phase de communication et de prparation du projet. Qu'il y est transfert ou non de personnel, celui-ci doit tre inform de la dmarche conformment au code du travail. Mais cela ne suffit pas. La mise en oeuvre d'un plan de communication interne est ds lors ncessaire. La communication sur l'esprit, les modalits et les finalits relles du projet doit tre bien mene par la direction gnrale et la direction des ressources humaines. Cette dernire aura un rle majeur dans la gestion du projet d'externalisation. La transparence doit tre totale ds le dmarrage du projet, une fois la dcision d'externaliser prise. 2.3-Le cahier des charges Positionner l'externalisation au plan stratgique requiert de s'appuyer sur un contrat global. Plus un cahier des charges sera dtaill, plus un prestataire sera en capacit d'y rpondre avec la souplesse, la recherche de personnalisation et la crdibilit souhaites. L'environnement de l'entreprise et le contexte de l'externalisation doivent tre clairement exprims dans le cahier des charges. Le travail cl se situe bien dans la rdaction du cahier des charges et dans le choix des rdacteurs. Toute la qualit de la prparation se trouvera dans le cahier des charges qui doit intgrer la souplesse ncessaire la coproduction recherche. 2.3.1-Rdaction du cahier des charges Les acteurs prestataires et client, voire tiers doivent agir de concert pour formuler le cahier des charges, rsultat de la rflexion interne sur l'externalisation (objectifs, raisons, chancier, moyens, rsultats). Le client fera au moins figurer dans le cahier des charges, outre la description des services attendus, la qualit attendue des prestations, sous rserve d'adaptation ultrieure avec le prestataire. Le choix d'un conseil extrieur doit s'appuyer non seulement sur les rfrences d'intervention en la matire, mais aussi sur sa comprhension forte des ralits internes de l'entreprise (sociales et stratgiques). 2.4-Le choix des prestataires

Aprs analyse des enjeux de l'externalisation et de la situation de la fonction externaliser, l'entreprise tablit un cahier des charges partir des informations recueillies. Ensuite, elle lance un appel d'offres auprs d'un certain nombre de candidats susceptibles de rpondre son besoin. Ce type d'appel d'offres peut tre restreint un certain nombre d'entreprise ou public si tout intress peut y rpondre. Le choix du prestataire est ralis sur la base du cot de la prestation, sur sa capacit rpondre aux contraintes techniques du client et sur sa capacit grer les ventuels transferts de personnels. De plus, la prennit du prestataire est une dimension importante du fait de la difficult grer la rversibilit du contrat d'externalisation. C'est la raison pour laquelle les principaux acteurs du march d'externalisation de la fonction d'audit interne sont affilis des rseaux internationaux. 2.4.1-Critres de choix des clients Se lancer dans une dmarche d'externalisation implique de dpasser la logique dominante de l'effet prix pour mieux se concentrer sur des critres qualitatifs. Cela ne signifie naturellement pas occulter la question du cot du service mais bien de l'intgrer dans une approche globale, de mise en cohrence des enjeux stratgiques et sociaux troitement lis. La rduction de la base de cot et la variabilit de certaines charges sont des effets importants, mais de court terme. En comparaison, l'apport de capital intellectuel apport par un prestataire, si celui-ci est bien dans son rle, dpasse l'effet prix. Le processus du prestataire doit tre totalement intgr celui du client pour amliorer le service. On passe d'une logique de savoir-faire celle du savoirfaire faire . L'importance de la qualit de la veille est trs importante pour identifier et cibler les prestataires (documents spcialiss, salons, etc.) pour gagner en efficacit. 2.4.2-L'effet capital humain Par capital humain, nous entendons les facteurs crateurs de comptitivit pour l'entreprise en termes de recrutement des collaborateurs, de motivation des quipes, de management par les comptences, de souplesse d'organisation, de partage des connaissances chez le prestataire, de valeurs partages par tous. Le dveloppement des activits externalises de l'entreprise doit s'appuyer sur une gestion nouvelle des hommes, des mtiers et des comptences. 2.4.3-L'effet taille La diffrenciation peut jouer par la taille de la structure. Une PME devrait se montrer rassure par un prestataire de taille globalement quivalente dans une relation de PME PME. Ceci est aussi valable pour une relation de grand compte grand compte. A contrario, la diffrence de taille des interlocuteurs, pour exemple client grand compte et prestataire PME, pose invitablement le problme des rapports de forces des deux acteurs, et de la hirarchisation des critres de choix. Une culture de service partage permet de gommer cette difficult. 2.5-Le contrat d'externalisation L'externalisation est une opration stratgique. Elle comporte des risques lis l'volution relationnelle et au changement de l'environnement. Le contrat doit tre abord avec beaucoup de soin. Le contrat illustre la rflexion en amont sur la stratgie d'externalisation, les moyens engager et les rsultats attendus. La visibilit du projet d'externalisation doit tre apporte aux deux partenaires par le contrat, dans un souci d'quilibre des forces des acteurs dans la relation de service. Une des conditions de succs du projet d'externalisation rside dans la capacit des deux partenaires faire voluer cette relation sans difficults.

Sur le plan juridique, le contrat est le seul nud formel de la relation de deux parties. Ainsi, il est extrmement important d'identifier et de prciser tous les primtres et les clauses ds le dpart, afin d'viter les conflits durant le droulement du contrat. Les primtres Il s'agit d'un lment essentiel car il dtermine l'objet et le prix. Indpendamment des aspects organisationnels et des spc