Létude de lenvironnement/ Contexte daffaires Les rêves vs la réalité.

L’étude de l’environnement/L’étude de l’environnement/Contexte d’affairesContexte d’affaires

Les rêves vs la réalitéLes rêves vs la réalité

Objectifs: décrire

quantifier

évaluer

Approche de l’entonnoir

environnement

industrie

segment

Pour structurer sa réflexion et orienter sa quête d’informations , 2 analyses sont recommandées :

• PESTE (environnement)

• 5 forces de Michael Porter (industrie)

L’Analyse PESTE

But et utilité:

identifier les grandes tendances de l’environnement général qui sont de nature à influencer la conduite des affaires d’une entreprise, à court ou plus long terme

OPPORTUNITÉS vs MENACES

Environnement général

Démographie Économie

Socioculturel Politique et légal

Technologie Écologique

ANALYSE PESTE

1) passer en revue chacun des

secteurs de l’environnement général

et identifier les tendances

susceptibles de constituer une

menace ou une opportunité

2) mettre ces tendances en ordre

d’importance (impact X probablilité)

ANALYSE PESTE

3) à la lumière de 1) et 2), évaluer jusqu’à quel point l’environnement général est favorable ou défavorable

ie, qu’est-ce qui devrait nous inquiéter ou nous réjouir en tant que futur joueur dans cet environnement d’affaires ?

ANALYSE PESTE

4) à la lumière de 1) et 2) et 3),

Quels sont les impacts les plus probables sur mon projet à court et à long terme?

Est-ce que ça change quelque chose à mon plan initial ? Quoi et comment ?

Qu’elles seront mes actions ?

Pour chacun des secteurs de

l’environnement général, quels

sont les facteurs les plus

susceptibles d’avoir un impact ?

•Taux de natalité

•Courbe démographique

•no. enfants/ famille

•immigration

Facteurs démographiques

•Langue

•Culture

•Style de vie

•Croyances et valeurs

Facteurs socio-culturels

•Taux d’endettement

•Taux d’intérêt

•Taux de change

•Taux de chômage

Facteurs économiques

•Pouvoir d’achat des consommateurs

•Prix de l’énergie

•Cours de la Bourse (???)

•Confiance des consommateurs

Facteurs économiques (suite)

•Informatique

•Télécommunications

•Biologie et biochimie

•Robotique

Facteurs technologiques

•Législations et réglementations

•Accords commerciaux (ALENA,

OMC)

•Climat politique

•Orientations du gouvernement

Facteurs politiques

Modèle des 5 forces de la concurrence de Porter

Est considéré un concurrentconcurrent dans dans

l’industrie l’industrie toute entité qui peut par

ses actions réduire la capacité

d’une entreprise à générer des

profits

ATTENTION !ATTENTION !

FOURNISSEURSFOURNISSEURS

ENTRANTS ENTRANTS POTENTIELSPOTENTIELS

CONCURRENTSCONCURRENTS CLIENTSCLIENTS

PRODUITS SUBSTITUTSPRODUITS SUBSTITUTS

Les 5 forces de la concurrence selon PorterLes 5 forces de la concurrence selon Porter


La structure économique d’un secteur détermine:

• la dynamique concurrentielledynamique concurrentielle (comment la “game” se joue)

•les stratégies possiblesstratégies possibles

•la rentabilitérentabilité générale du secteur (taux de profitabilité moyen )

POSTULAT:POSTULAT:


•Plus les 5 forces représentent une

menace,

•plus il y aura de la concurrence et

•plus il sera difficile de tirer son

épingle du jeu et de générer des profits

FORCE # 1 CONCURRENTSFORCE # 1 CONCURRENTS

Indices de concurrence élevée:Indices de concurrence élevée:

•Guerre de prixGuerre de prix

•Effort marketing intenseEffort marketing intense

•Introduction rapide de nouveaux Introduction rapide de nouveaux produitsproduits

•Marges bénéficiaires peu élevéesMarges bénéficiaires peu élevées

La rivalité entre concurrents La rivalité entre concurrents risque d’être intense dans les risque d’être intense dans les situations suivantes:situations suivantes:

•Concurrents nombreux et/ ou Concurrents nombreux et/ ou de forces comparablesde forces comparables

•Croissance lenteCroissance lente

•Marges de profit mincesMarges de profit minces


•Coûts fixes élevésCoûts fixes élevés

plus vos coûts fixes sont élevés, plus vos coûts fixes sont élevés, plus votre volume de ventes plus votre volume de ventes devra être élevé pour couvrir ces devra être élevé pour couvrir ces frais fixes. frais fixes.

Résultat: vous serez tentés de baisser Résultat: vous serez tentés de baisser vos prix pour augmenter vos ventes si vos prix pour augmenter vos ventes si vous craignez de ne pas couvrir vos frais vous craignez de ne pas couvrir vos frais fixesfixes

guerre de prix possibleguerre de prix possible


•Absence de différenciationAbsence de différenciation

différenciation différenciation = jusqu’à quel = jusqu’à quel point un produit peut se point un produit peut se distinguer d’un autre aux yeux de distinguer d’un autre aux yeux de celui qui le consommecelui qui le consomme

ex: Coke vs Pepsiex: Coke vs Pepsi

Mercedes vs HyundaiMercedes vs Hyundai


L’absence d’unicité, d’attributs uniques ou particuliers à votre produit, fera en sorte qu’il sera facile pour vos concurrents de vous voler vos clients

Au contraire ...

Votre “unicité” vous isole de la concurrence, vos clients n’accepteront pas autre chose que votre produit , ce sera dur de les convaincre d’aller ailleurs


•Absence de coûts de transfertAbsence de coûts de transfert

coûts de transfert = dépenses et désagréments que devrait subir le consommateur s’il changeait de produit, de fournisseur

Plus les coûts de transfert sont élevés, moins vos clients seront tentés d’aller ailleurs, plus ils vous seront fidèles et donc, moins forte sera la menace de vous les faire voler par vos concurrents


•Obstacles à la sortie élevé,Obstacles à la sortie élevé,

ie, ie, est-ce que ce serait difficile et est-ce que ce serait difficile et coûteux de liquider l’entreprise et coûteux de liquider l’entreprise et recommencer ailleurs (vendre les recommencer ailleurs (vendre les stocks, équipements, bâtisse, stocks, équipements, bâtisse, congédier les employés, etc.) Si oui, congédier les employés, etc.) Si oui, vous ferez tout en votre possible pour vous ferez tout en votre possible pour demeurer “en vie”, ce qui inclut demeurer “en vie”, ce qui inclut baisser vos prix, courtiser les cleints baisser vos prix, courtiser les cleints des concurrents, etc.des concurrents, etc.

FORCE # 2 FORCE # 2 ENTRANTS POTENTIELSENTRANTS POTENTIELS

Pour évaluer la menace que Pour évaluer la menace que représentent les entrants représentent les entrants potentiels (ceux qui pourraient potentiels (ceux qui pourraient être tentés d’entrer dans être tentés d’entrer dans l’industrie) il faut regarder les l’industrie) il faut regarder les Barrières à l’entréeBarrières à l’entrée

Qu’est-ce qui peut constituer Qu’est-ce qui peut constituer une barrière à l’entrée ?une barrière à l’entrée ?

•Économies d’échelle ou Économies d’échelle ou d’expérienced’expérience

•Différenciation du produitDifférenciation du produit

•Capital requisCapital requis

•Coûts de transfert chez le Coûts de transfert chez le consommateurconsommateur

Barrières à l’entréeBarrières à l’entrée

•Accès aux réseaux de Accès aux réseaux de distributiondistribution

Ex: SAQEx: SAQ•Autres désavantages de coût Autres désavantages de coût (localisation)(localisation)

•Politique ou règlementation Politique ou règlementation gouvernementalesgouvernementales

Ex: quotas de pêche, permis de Ex: quotas de pêche, permis de boissonboisson

FORCE # 3 SUBSTITUTSFORCE # 3 SUBSTITUTS

Un produit substitut est un Un produit substitut est un produit qui remplit les mêmes produit qui remplit les mêmes fonctions, satisfait les mêmes fonctions, satisfait les mêmes besoins mais qui est différentbesoins mais qui est différent

Ex: le transport en commun Ex: le transport en commun est un substitut pour est un substitut pour l’automobilel’automobile

FORCE # 3 SUBSTITUTSFORCE # 3 SUBSTITUTS

L’existence de L’existence de produits produits substitutssubstituts représentera une représentera une menacemenace dans les situations dans les situations suivantes:suivantes:

•Produit substitut remplit les Produit substitut remplit les mêmes fonctions à unmêmes fonctions à un prix prix égal égal ou moindreou moindre•Il n’y a pas de Il n’y a pas de coût de coût de transferttransfert•La La satisfactionsatisfaction du client est la du client est la

mêmemême

FORCE # 4 CLIENTSFORCE # 4 CLIENTS

Le pouvoir de négociation des Le pouvoir de négociation des clients sera haut clients sera haut (donc ils seront menaçants) dans les dans les circonstances suivantes:circonstances suivantes:•Les achats du client Les achats du client représentent un % élevé de représentent un % élevé de votre chiffre d’affairesvotre chiffre d’affaires

•Le produit que vous vendez Le produit que vous vendez représente un gros % des représente un gros % des achats de votre clientachats de votre client

FORCE # 4 CLIENTSFORCE # 4 CLIENTS

•Vos produits sont indifférenciésVos produits sont indifférenciés

•Marge de profit des clients Marge de profit des clients peu élevéepeu élevée

•Possibilité d’intégration verticale pour les clients

•Client a des coûts de transfert Client a des coûts de transfert basbas

FORCE # 5 FOURNISSEURSFORCE # 5 FOURNISSEURS

Les Les fournisseurs fournisseurs visent ceux visent ceux qui fournissent les ressources qui fournissent les ressources en:en:

•matières premièresmatières premières

•équipementséquipements

•immobilierimmobilier

•main d’oeuvremain d’oeuvre

•$$$$$$


•Ils sont peu nombreuxIls sont peu nombreux

•Ils possèdent une image de Ils possèdent une image de marquemarque•Il n’existe pas de produit de Il n’existe pas de produit de remplacementremplacement

Les fournisseurs auront un fort Les fournisseurs auront un fort pouvoir de négociation pouvoir de négociation (et (et seront donc une menace)seront donc une menace) si: si:


•Votre firme n’est pas un gros Votre firme n’est pas un gros client de son ou ses client de son ou ses fournisseursfournisseurs

•Vos coûts de transfert sont Vos coûts de transfert sont élevésélevés•Les produits de vos Les produits de vos fournisseurs sont différenciésfournisseurs sont différenciés

FORCE # 5 FOURNISSEURS

Dans le cas de Dans le cas de main d’oeuvremain d’oeuvre, les , les employés auront un bon pouvoir employés auront un bon pouvoir de négociation:de négociation:

•S’ils sont représentés par S’ils sont représentés par un syndicatun syndicat

•S’il y a rareté de main d’oeuvre S’il y a rareté de main d’oeuvre qualifiéequalifiée

Comment faire l’analyse?

1. Identifiez, quantifiez (nombre et taille) et évaluez chacune des 5 forces

2. Mettez-les en ordre d’importance en termes de menace posée

3. Décrivez le climat général de l’industrie compte tenu des menaces identifiées

Comment faire l’analyse?

4. Évaluez dans quelle mesure ce climat est susceptible d’affecter votre projet et l’entreprise en résultant

5. Le cas échéant, décrivez de quelle manière votre projet initial peut être modifié de façon à réduire les risques inhérents à l’industrie

Pour plus d’information sur ce modèle:

Porter, Michael E. (1982) Choix stratégiques et concurrence

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