LES

RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES

LA DELEGATION DE GESTION EN MATIERE DE RESOURCES HUMAINES

AU CHU DE TOULOUSE

Mylène COULAUD cadre supérieur de santéOlivier RASTOUIL directeur des ressources humaines

Jean-Marc SOULAT professeur des Universités praticien hospitalier

Mardi 16 novembre 2010 - Paris

Quelques chiffres (données 2010)

• 2420 lits• 420 places• Plus de 200 000 hospitalisations, 708 000 journées, 116 000 venues• 571 000 consultations externes• 171000 hospitalisations par an• Un budget de 942,5 M€

• Un « titre 1 » de 585 M€• 2850 ETP médicaux (dont 1954 étudiants et internes)• 10350 ETP hospitaliers

Un peu d’histoire…• Une déconcentration par sites amorcée dès le

début des années 1990• Une expérimentation de déconcentration par

pôles dès 2002• Un fonctionnement stabilisé à partir de 2005…• …mais en perpétuelle adaptation• La loi HPST

Les grands principes fondateurs• Une déconcentration par pôles organisés autour

d’un organe (neurosciences, Digestif, …), une activité (spécialités médicales, urgences,…) une population (hôpital des enfants, Femme-mère-couple)

• Un exécutif de pôle pluridisciplinaire: médecin, directeur, cadre administratif, cadre de santé, gestionnaires

• Une déconcentration poussée des crédits de fonctionnement, et en particulier des crédits de personnels.

Un recentrage des missions générales de la DRH

• Les politiques de gestion des ressources humaines (stratégie)

• Les actions du projet professionnel et social• La GPMC• Les relations sociales, le dialogue social• La communication sociale• La détermination des moyens budgétaires par

pôle• La promotion de la santé au travail

La nécessité d’un cadrage des relations avec les pôles

• Un « guide de gestion par pôles » élaboré dès 2003 et fortement actualisé en 2011

• Des « fiches techniques » élaborées dans la continuité du guide gestion, et revisitées à l’aune de la démarche Qualité, sous forme de processus et procédures

Un guide de gestion par pôle, validé et diffusé, accessible sur l’intranet

Des relations périodiques avec les pôles

• participation périodique au dialogue de gestion avec les pôles :* réunions des directeurs délégués* réunions budgétaires* revues de pôles* réunions préparatoires aux CAP* réunions évaluation/notation • des rencontres spécifiques ont par ailleurs eu lieu en tant que de

besoin avec certains pôles, et notamment des réunions spécifiques avec les pôles en difficulté sur la gestion de leurs effectifs

• Chantier RH: commission d’Accompagnement des pôles sur les Effectifs.

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Vue du pôle…

Mardi 3 février 2009 - Paris LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES

Logique de pôle• Découpage en pôles: – Cliniques– Médico-Techniques– Logistiques et administratifs

• Projets de pôle basés sur une logique financière, l’optimisation des ressources, les organisations de travail:– Impacts sur les pôles cliniques des projets transversaux :

projet linge, projet restauration, logipôle, stérilisation…– Dysfonctionnements: impact et gestion par le pôle clinique

en attente des solutions des pôles prestataires

Délégation - Qualité - Sécurité• Collaboration Médecins / Soignants / Administratifs• Délégation de gestion: forte concertation des 4

acteurs exécutifs du pôle (confiance, communication, logique partagée)

• Logique de pôle = collaboration, cohérence, cohésion, proximité, appartenance, solidarité

• Injonction paradoxale avec l’axe financier• Fort investissement : chemin clinique, EPP…• Priorité à la qualité: enveloppe budgétaire dédiée

pour nommer par pole des référents qualité: mais budget pour 1 an, et après?

Suivi fort : pôle - direction• Signature des contrats de pôle• Suivi par tableau de bord : activité par équipe

médicale (hospitalisations, consultations), régime particulier, cotation des actes, suivi du budget et des mesures prises pour l’équilibre, indicateurs qualité

• Rencontre de pôle: validation des orientations, des projets structurants = Arbitrage en central

• Commission des effectifs : objectif d’équilibre entre les pôles!

Projets structurants• Décision de soutenir les projets si équilibre

ou gain financier prouvé– Etude : contrôleur de gestion et Médecin DIM

du pôle – Travaux– Équipements médicaux– Achats– RH

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Ressources Humaines• Autonomie : recrutements, bourse des emplois,

mouvements, formations, projets professionnels, notation…

• Mais autonomie limitée sur les recrutements: priorité au respect des effectifs cibles

• Fort impact de l’équilibre financier• Donc arbitrage en central mensuel• Différence entre les pôles positifs/déficitaires: – Gestion de l’absentéisme ( heures supplémentaires,

intérim, remplacement sur des maternités,. …)– Taux d’encadrement (cadres supérieur et cadres de santé)– Equipe de RH de pôle

• Cloisonnement : Gestion des postes aménagés

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Loi HPST et point de vue du chef de pôle…

Mardi 3 février 2009 - Paris LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES

Les conséquences de la délégation de gestion

• Choix de l’institution de décentraliser de façon significative, la GRH à l’échelle du pôle

• Renouvellement récent des chefs de pôles• Nouvelles responsabilités• Absence de préparation dans le cursus médical

classique• Première étape : identifier les manques et les

besoins => séminaire 1-2 septembre 2011

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Problématiques et questions

posées aux participants du groupe de travail sur la gestion des

ressources humaines

Postulats• La tarification à l’activité (T2A) a renforcé les exigences en

matière de maitrise de la masse salariale et de gestion des effectifs (70% des dépenses du pôle), Dans ce contexte :

• la gestion active et anticipée des compétences médicales, soignantes, médico techniques et administratives devient un levier d’action majeur pour assurer la permanence, la continuité, la qualité et la sécurité des soins.

• La concertation, la communication interne, le dialogue social sont désormais des éléments déterminants dans la réussite des projets, la gestion des changements, l’accompagnement et la mise en application des décisions.

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Comment gérer de manière prévisionnelle les personnels, leur recrutement, et la programmation de leurs activités

Comment adapter les effectifs en nombre et en compétences, aux fluctuations d’activité du pôle ?

Quels sont les indicateurs sociaux pertinents et de quelle façon agir

pour optimiser les paramètres dont ils rendent compte ?

Comment s’organiser pour assurer un véritable dialogue social interne au pôle et n’oublier personne dans

la boucle de concertation ?

Quelle conception de la polyvalence mettre en œuvre pour organiser la mobilité des personnels au sein du pôle en respectant le niveau de

compétences requis par discipline et les compétences critiques ?

La gestion des ressources humainesLa gestion des ressources humainesLa gestion des ressources humainesLa gestion des ressources humaines

Questions posées

Comment gérer de manière prévisionnelle ?

• Connaître les stratégies (CHU, ARS…) et leur impact sur les RH• Connaître les règles du jeu interne (politique métier,

attractivité, fidélisation…)• Connaître les règles statutaires (carrière, absences,

restrictions médicales…)• Disposer d’informations pour mettre en regard le prévisionnel

d’activité et le prévisionnel de GRH• Pour y répondre

– Acquisition de compétences– Avoir une DRH support– Disposer d’indicateurs et d’informations fiables

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Quels sont les indicateurs sociaux pertinents ?

• Pas de véritable réponse• Inquiétude sur la fiabilité des indicateurs– Multiplication des sources d’informations– Absence de maîtrise de ces source– Demande d’optimisation de l’information• Charge de travail• Tableau des effectifs• Situation vs les autres pôles• Nature de l’absentéisme

• Question du corps médicale est restée marginaleMardi 3 février 2009 - Paris LES RENCONTRES DU

MANAGEMENT DE PÔLES

Comment s’organiser pour assurer un vrai dialogue social interne ?

• Identification de 2 grands besoins• Maîtriser les codes du dialogue social– Gestion des conflits– Compréhension de la logique, du discours, de la culture

paritaire– Décalage de forme : relation collaborateurs / relation

syndicats• Communiquer en interne– Forme à déterminer

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Quelle conception de la polyvalence ?

• L’expérimentation de déconcentration (2002)– Avait induit initialement une défiance réciproque médecins –

directeurs délégués– Qui s’étaient rapidement transformé en fonctionnement indispensable

en binôme• Soucis des chefs de pôle pour les RH

– Véritable souhait de répartition des tâches avec le cadre de santé et le cadre administratif• Forte attente sur l’échange d’information avec le cadre de santé• Inquiétude sur l’inégalité de compétences entre les cadres

administratifs des pôles– Fort souhait de maintenir un Directeur Référent

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Conclusion• Le domaine des RH est considéré par les chefs de pôles– À la fois comme prépondérant dans leur future activité• Au moins la moitié du temps

– A la fois comme l’un de ceux auxquels il sont le moins préparés

• Le séminaire s’est conclu sur 2 principes majeurs– La possibilité de disposer d’une DRH centrale dans une

fonction de support et non dans une fonction de contrôle– La nécessaire progressivité de la mise en place de la

délégation de gestion

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