Les Relations Coopératives Entre Les Producteurs Et Les Distributeurs

1997.08

Les relations coopératives entre les producteurs et les distributeurs de produits alimentaires et non alimentaires

- une étude exploratoire -

Myriam Manzano

Doctorante en Sciences de Gestion à l’IAE de Paris

Résumé

:

Cette communication présente les résultats d’une étude qualitative de natureexploratoire portant sur l’analyse de la relation entre les producteurs et les distributeurs deproduits alimentaires et non alimentaires dans une orientation coopérative. Notre objectif estde définir et comprendre son développement, ses composantes, ses déterminants.

Mots-clés

: marketing relationnel,canaux de distribution, coopération, confiance, engage-ment, interdépendance.

Abstract

:

This paper presents the results of an exploratory qualitative study of the analysisof the relation between producers and distributors of food and non-food products with a coop-erative trend. Our goal is to define and to understand its development, its components and itsdetermining factors.

Key-words

: relationship marketing, distribution channel, co-operation, trust, commit-ment, interdépendance.

1 Introduction

Les facteurs de l’environnement économique, socio-démographique, concurrentiel et légalet l’évolution des technologies de l’information et de la communication bouleversent les straté-gies et les organisations des entreprises du secteur distributif. Ces transformations ont eu notam-ment des incidences sur les relations et les rapports de force entre les fabricants et lesdistributeurs dans le secteur des produits de consommation. Les protagonistes doivent assurerleur pérennité et leur développement malgré une stagnation de la consommation, une défidéli-sation du consommateur, une forte concurrence et une poursuite de la concentration. La pres-sion sur les prix et sur les marges s’accentue et conduit les entreprises à rechercher uneamélioration de leur offre, à réduire les coûts et à trouver des gains de productivité. Les distri-buteurs s’interrogent sur le potentiel de progression de leurs marchés, du rendement au mètrecarré, sur l’avenir de leurs formules de vente. Quant aux producteurs, ils tentent d’optimiser leurportefeuille de produits, d’apporter une valeur-ajoutée à leurs marques, réorganisent à l’inter-national leurs structures commerciales. Sur des marchés matures, voire saturés, fortement com-pétitifs, difficilement différenciables, les voies de développement ne sont plus les mêmes.Aussi, en raison des nouvelles exigences des marchés et du changement de contexte, les acteurss’efforcent de prendre

des orientations stratégiques différentes

et cherchent à

améliorer leurrelation

, souvent trop tendue. Plus particulièrement, les échanges entre les acheteurs et lesvendeurs semblent maintenant être

relationnels

plutôt que transactionnels. Les relationsd’échange sont ainsi

conçues différemment

: on cherche à établir des relations profondes etdurables avec son partenaire. Aussi, l’échange relationnel est devenu un point important dansbeaucoup d’activités marketing (Doucette et Wiederholt, 1996, p. 1, [28]). La gestion de la rela-tion est un domaine de l’échange relationnel qui se développe (Crosby, Evans et Cowles, 1990,[26]). Un composant vital des relations entre les firmes pour les gérer avec succès est la résolu-tion du conflit (Cadotte et Stern, 1979,[21]; Frazier, 1983b, [38]; Dwyer, Schurr et Oh, 1987,

IAE de Paris (Université Paris 1

•

Panthéon - Sorbonne

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[30]; Dant et Schul, 1992, [27]) grâce, notamment, à la coopération (March et Simon, 1958,[68]; Lawrence et Lorsch, 1967, [61]; Pruitt 1981, [75]; Stern et El-Ansary, 1988, [80]). Pource faire, les praticiens ont recours à différentes démarches telles que le

trade marketing

1

,

l’E.C.R.

2

(

Efficient Consumer Response

), basées sur un état d’esprit de coopération. Cettenouvelle gestion des échanges entraîne avec elle des bouleversements structurels et culturels.

La littérature marketing sur les canaux de distribution a longtemps privilégié l’analyse du ca-nal sous l’angle conflictuel (Stern et Gorman, 1969, [82]; Walters, 1977, [86]; Etgar 1979, [33];Filser, 1989,[35]; Morgan et Hunt, 1994, [70]; Gill et Allerheiligen, 1996, [44]) et s’est centréede façon disproportionnée sur les dimensions comportementales des relations dans le canal, tel-les que le pouvoir, le contrôle et le conflit (Skinner et al. [79]. Au contraire, l’approche du canalsous l’angle coopératif a été négligée et a fait l’objet de peu de validations empiriques et peu dedéveloppements opérationnels. À ce propos, Morgan et Hunt (1994, [70]) mettent en évidencele déséquilibre d’une littérature marketing en manque de théorie de la coopération (p. 26). Jus-qu’au milieu des années 90, la notion de partenariat entre les membres d’un canal de distributionrestait encore rare dans la littérature et recevait peu d’attention de la part des chercheurs en mar-keting (des Garets d’Ars, 1991, p. 66, [41]; Skinner et al., 1992, p. 174, [79]; Morgan et Hunt,1994, p. 26, [70]; Guibert, 1996, p. 67, [46]). Or, certains auteurs reconnaissent que les acteurspeuvent, en coopérant, augmenter les bénéfices que chacun reçoit (Kelley et Thibaut, 1978, [59]; Axelrod, 1984,[11]). Skinner et al. (1992, p. 188, [79]) montrent également que deux partiespeuvent améliorer leur satisfaction en mettant en place une relation de coopération. Bowersoxet al. (1980), [17] notent que, comme chaque firme dépendent des autres firmes du canal pourêtre performante, la coopération entre les membres du canal est un comportement nécessaire etvital. De ce point de vue, ces auteurs sont en accord à la fois avec Alderson qui considère lacoopération comme une activité économique importante, au même titre que le conflit et que lacompétition (Alderson, 1969, [2]) et avec Gill et Allerheiligen (1996, p. 62, [44]) qui soulignentque les canaux ne peuvent donc fonctionner efficacement sans la coopération entre les membresdu canal.

Même si ce phénomène demeure encore peu connu des chercheurs universitaires, la compré-hension de l’étendue de la coopération entre le client et le fournisseur commence à être consi-dérée dans les recherches en marketing et en gestion depuis le milieu des années 90. En effet,une littérature sur le phénomène de coopération et la diversité de ses formes montre l’intérêt deschercheurs et des praticiens. Cette évolution comporte en son sein des enjeux considérables.L’émergence de ce champ de recherche mérite d’être éclairée et intégrée à un cadre conceptuel.

L’objectif de cette communication est d’expliquer le processus

relationnel

complexe

detype coopératif

entre les fabricants et les distributeurs,

dans le contexte distributif françaisdes produits de consommation alimentaires et non alimentaires.

Par conséquent, notre contribution se situera à deux niveaux :

- nous tenterons de

déterminer

et d’

expliquer

les conditions requises pour la mise en placeet le développement des relations de type coopératif entre une entreprise et son partenaire.

- nous apporterons quelques éléments permettant de mieux saisir

ce concept

et sescaractéristiques.

Face aux remarques précédentes, notre recherche conduit à nous poser la question suivante :

1. Cette démarche consiste à travers la coopération entre le fabricant et le distributeur d’améliorer les relations. Ellepeut se traduire par le marketing de la distribution et concerne la logistique, le merchandising, la communicationsur le point de vente, le lancement de produits, les systèmes d’information…

2. L’ECR peut se traduire par la réponse optimale au consommateur. Cette démarche consiste à ce que les indus-triels et les commerçants travaillent en commun pour une gestion plus efficace de la chaîne de distribution, afinde diminuer, voire éliminer les coûts et augmenter la valeur-ajoutée apportée au consommateur et donc apporterune meilleure satisfaction au consommateur final et le fidéliser. Pour plus d’informations sur ce sujet, voirl’article de Marie-Louise Héliès-Hassid, ECR : impact sur l’organisation de l’entreprise et sur le marketing,

Décisions Marketing

, septembre-décembre 1996, n° 9, pages 63-70.


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Pourquoi et comment une relation de type coopératif est-elle mise en place et développéeentre les producteurs et les distributeurs de produits alimentaires et non alimentaires en France?

Pour répondre à cette question, nous présenterons, tout d’abord, les résultats d’une étudequalitative sur la relation de type coopératif entre les distributeurs et leurs fournisseurs. Cetteétude qualitative est exploratoire et sera complétée ultérieurement par une étude quantitative.

Compte tenu de notre objectif, cette communication s’organise en plusieurs parties. Une pre-mière partie procède rapidement à une

revue de la littérature,

qui replace la coopération dansl’approche relationnelle. Ceci conduit à énoncer, dans une deuxième partie, deux

propositions

de recherche. Ensuite, la

méthodologie de recueil

des données est précisée dans une troisièmepartie. Puis, dans une quatrième partie, les

principaux résultats

obtenus à partir d’une enquêteexploratoire sont discutés. Enfin, cet article se termine par l’identification des principales

limi-tes et conclusions

de cette recherche.

2 La littérature sur l’approche relationnelle et la coopération

La notion d’échange est largement envisagée par le milieu académique comme l’objet cen-tral à toute définition en marketing (Alderson, 1957, [1], 1969, [2]; Levy et Zaltman, 1975,[62]; Bagozzi, 1975,[13]; Angelmar et Pinson, 1975, [8]; Ardnt, 1983, [10]; Hunt, 1983, [52],1990, [53]; Perrien, Marticotte et Blanchard, 1996, [74]). L’aspect relationnel de l’échange etses implications sur les comportements d’échange sont devenus récemment des points impor-tants dans la littérature marketing sur les canaux de distribution (Dwyer et Welsh, 1985, [32];Dwyer et Oh, 1987,[31]; Crosby et Stephens, 1987, [25]; Heide et John, 1990,[50]; Andersonet Weitz, 1992,[7]). Plusieurs auteurs examinent les variables importantes de la relation et leurinfluence sur la complexité de l’échange (Bonoma, 1976, [16]; Stern et Reve, 1980, [83]; Fra-zier, 1983a, [37]; Frazier et Summers, 1984,[40]; Dwyer, Schurr et Oh, 1987, [30]). Dans laplupart de ces travaux, la dépendance et sa contrepartie, le pouvoir, le conflit et le contrôlejouent un rôle central en raison de leur capacité à expliquer les comportements d’échanges etleurs effets. Or, Buzzell et Ortmeyer (1990, [20]) montrent comment, avec un transfert de pou-voir des producteurs vers les commerçants, le rapport de force génère énormément de méfiancedans les canaux de distribution, aboutissant à des échanges difficiles. Il est alors importantd’examiner les comportements coopératifs dans l’échange. La coopération est considérée, dansla littérature, comme un composant nécessaire des relations dans les canaux de distribution(Brown, 1981,[18]; Skinner et al., 1992, [79]) et est importante pour permettre aux membres ducanal d’atteindre leurs objectifs et de satisfaire davantage les consommateurs finaux (Stern etEl-Ansary, 1992,[81]). En effet, la mise en oeuvre d’une approche relationnelle est une décisionorientée vers la réalisation de certains objectifs (Frazier, 1983a, [37]; MacAlister et ali.,1986,[66]; Anderson et Narus, 1990, [4]; Buchanan, 1992, [19]) que l’on peut simplement dé-finir comme la « finalité d’une action » (Locke, Latham et Erez, 1988, [64]). Bagozzi (1995,[14]) suggère de suivre cette voie des objectifs pour expliquer le comportement relationnel desacteurs, notamment de type coopératif. Ces objectifs sont variés et imprécis. L’intention de coo-pérer est examinée parce qu’elle nécessite des actions concertées et engendre la réciprocité, lasolidarité, l’échange d’information et l’honnêteté (Macneil, 1978,[67]) qui sont essentiels pourune relation d’échange (Andaleeb, 1995, p. 158, [3]). Plus simplement, la coopération est con-sidérée comme un manque de conflit ou comme la résolution du conflit. Dans la typologie desmodes de résolution des conflits dans les canaux de distribution, la coopération apparaît comme

la solution la plus constructive du conflit (Palamoutain, 1955

1

; Angelmar et Waldman, 1975,[9]; Thomas, 1976, [84]; Filser, 1989, p. 132, [34]). Elle se manifeste par une démarche qui visela recherche de solutions satisfaisantes pour toutes les parties. Elle est marquée par la volontéd’aboutir à l’augmentation de l’efficacité globale du système.

1. Palamountain Joseph C., Jr, « Vertical Conflict », in :

The Politics of Distribution

, Harvard University Press,Cambridge, Ma, 1955, pages 133-139; in : Filser Paris :[35],p.132, Vuibert, Collection Gestion.


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L’opposition entre l’échange transactionnel et l’échange relationnel est admise par les cher-cheurs en marketing (Dwyer, Schurr, et Oh, 1987, [30]; Gundlach et Murphy, 1993, [47]; Jüt-

tner et Wehrli, 1994, [57]; Grönroos, 1995, [45])

1

. L’échange relationnel se fonde sur unengagement progressif, à long terme et continu entre le fournisseur et son client, est personna-

lisé (la connaissance du client est une exigence de base du développement d’une relation)

2

, etgénère des bénéfices réciproques (le fournisseur comme l’acheteur doivent obtenir des résultatstangibles et doivent se stimuler réciproquement pour atteindre les buts qu’ils se sont fixés) pourles partenaires. Il découle de cet échange relationnel, la coopération. En effet, par définitionl’échange relationnel implique une orientation partenariale (Johnson et Black, 1996, p. 25,[56]). Dès lors, nous parlerons d’approche relationnelle de type coopératif (ARTC). Elle est dé-

finie en empruntant des terminologies variées, largement synonymes

3

. Dans son sens le plusstrict, l’ARTC peut être vue comme une coopération entre deux entreprises indépendantes envue d’un objectif stratégique commun, ayant une pertinence mutuelle. Ceci requiert, pour notrechamp d’étude, des engagements d’échange financier, de services, d’information (communica-

tion, partage de données scanning, EDI

4

, etc.)… La notion de coopération a donc une portée trèslarge (Joffre et Koenig, 1992, p. 62, [55]). Mais, nous pouvons définir également la coopérationcomme l’attente d’un échange équilibré des ressources nécessaires pour atteindre ensemble lesobjectifs intra et interorganisationnels à travers des actions communes entre au moins deux ac-teurs (Childers et Ruekert, 1982, [23]). Bien que l’importance de l’ARTC et ses avantages pourles deux partenaires soient fréquemment cités dans la littérature, ses applications empiriques (en

fonction des développements théoriques) et sa mesure opérationnelle sont beaucoup plus rares

5

.Comme l’approche relationnelle de type coopératif est jugée nécessaire, les partenaires devrontêtre en mesure de la rendre concrète. Or, les décisionnaires montrent des faiblesses quant à samise en place (Dwyer, Schurr et Oh, 1987, [30]).

C’est pourquoi l’objectif de cette recherche consiste d’expliquer le processus relationnel detype coopératif (conditions requises pour sa mise en place, concept et caractéristiques).

3 Les propositions

S’appuyant sur la discussion précédente, cette partie suggère deux propositions de recherche.Selon Joffre et Koenig (1992, p. 66, [55]), la collaboration a comme premier objectif le déve-loppement des entreprises qui associent leurs ressources et leurs efforts. Les partenaires dansune relation d’échange coopèrent pour améliorer l’efficacité et la productivité du canal de dis-tribution (Frazier, Spekman et O’Neal, 1988, [39]). A condition de se prémunir contre un com-portement abusif, « opportuniste » dans le vocabulaire de Williamson (1975, [88]), les ARTCsont considérées comme un moyen efficace de se développer et de contrôler ou réduire la con-currence (Ghemawat, Porter et Rawlinson, 1986, [43]; Hamel, Doz et Prahalad, 1989, [49];Koenig et Van Wijk, 1991, [60]). Dans une relation d’échange, les bénéfices excèdent ceux ré-sultant d’une simple ou d’une série de transactions (Dwyer, Schurr et Oh, 1987, [30]; Morgan

1. Selon la durée de la relation, l’échange est considéré comme transactionnel ou relationnel. On parlera-

d’échange transactionnel

lorsque la relation est ponctuelle entre deux acteurs, lorsque l’analyse porte sur leprocessus d’achat ou de vente. Elle ne repose pas sur une perspective à long terme;-

d’échange relationnel

lorsque la relation est continue, durable, consistante et dynamique. Il faut introduire lanotion de

durée

dans le développement de la relation unissant les acteurs. L’analyse s’intéresse également àl’engagement du partenaire dans la relation et repose sur des objectifs.

2. Ford David (1980), [36].

3. telles que alliances, partenariat, coopération, collaboration, entente, etc.

4. Échange de données informatisées.

5. Ricard et Perrien, 1996 p. 211, [76]; Perrien, Marticotte et Blanchard, 1996, p. 217, [74].


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et Hunt, 1994, [70]). De plus, la relation d’échange offre aux membres du canal de distributiondes avantages comme l’efficience améliorée et des interactions rationalisées (Johnson et Black,1996, p. 26, [56]).

Notre secteur est tout à fait concerné par une orientation stratégique vers le développementd’une relation de type coopératif. La distribution est un marché en maturité, fortement concur-

rentiel, concentré et peu différencié

1

. Les nouveaux consommateurs sont de plus en plus rares

et fréquentent plusieurs enseignes

2

. Les distributeurs ne peuvent plus espérer poursuivre leurdéveloppement et augmenter leurs parts de marché et leur rentabilité uniquement grâce une

croissance extensive

3

; ils doivent, maintenant, s’intéresser à une croissance intensive

4

. Ainsi,ces facteurs devraient inciter les acteurs à opter pour une approche relationnelle de type coopé-ratif et la soutenir pour que le canal soit efficient et que tous les membres atteignent leurs ob-jectifs (Bowersox, et al. p. 69, [17]).

Aussi, nous formulons notre première proposition de recherche :

Proposition 1 : Les partenaires mettent en place l’ARTC dans un souci d’assurer leur péren-nité et leur développement.

En marketing, notamment, de nombreux auteurs réfléchissent sur les relations entre les or-ganisations (Ring et Van de Ven, 1992, [77]; Anderson, Hakansson et Johanson, 1994, [5];Morgan et Hunt, 1994, [70]; Heide, 1994, [51]; Weitz et Jap, 1995, [87]; Kalwani et Narayan-das, 1995, [58]; Wilson, 1995, [89]). Certains chercheurs tentent de définir le concept relation-nel et ses composantes (Jackson, 1985, [54]; Dwyer, Schurr et Oh, 1987, [30]; Crosby, Evanset Cowles, 1990, [26]; Ricard et Perrien, 1996, [76]). D’autres auteurs essaient d’étudier l’im-pact de certains facteurs comportementaux ou organisationnels sur cette approche (Hakanssonet alii 1982, [48]; Crosby, Evans et Cowles, 1990, [26]; Noordewier, John et Nevin, 1990, [72]; Morgan et Hunt, 1994, [70]). Il découle de ces recherches que la confiance, l’engagement etla satisfaction, au niveau du comportement individuel, et la capacité d’adaptation sur le plan in-terorganisationnel, apparaissent comme les déterminants principaux à la mise en place, au dé-veloppement et à la réussite d’une ARTC. La modélisation en marketing relationnel reflète uneattention croissante des recherches au rôle des déterminants du comportement tels que la con-fiance et l’engagement en particulier (Morgan et Hunt, 1994, [70]). En particulier, le groupeI.M.P. (Industrial Marketing and Pursaching) (Hakansson et alii 1982, [48]) tente de compren-dre les mécanismes complexes des interactions de long terme et met en évidence le rôle clé desconcepts de confiance et d’engagement dans la compréhension de la relation client-fournisseur.De même, d’autres auteurs montrent que la confiance et la dépendance ont une relation positivesur la coopération (Lewicki et Litterer, 1985, [63]; Anderson et Narus, 1990, [4]; Andaleeb,1995, [3]). La confiance et l’engagement mutuel dominent les décisions type coopératif entreles entreprises (Johnson et Black, 1996, p. 25, [56]). Andaleeb (1995, p. 168, [3]) montre le rôleimportant et stratégique de la confiance et la dépendance pour expliquer les intentions de coo-pérer et construire la coopération. Ses résultats montrent qu’une forte confiance engendre unemeilleure disposition à coopérer.

1. Aujourd’hui les GMS proposent des produits similaires aux concurrents et les prix sont sensiblement les mêmes,même si elles cherchent à se différencier par une politique d’assortiment et de communication différente.Aujourd’hui, les GMS cherchent à se différencier sur : l’offre toujours, mais elles proposent aux consommateursdes opérations promotionnelles exclusives à l’enseigne et que le consommateur ne retrouvera pas ailleurs.

2. Selon Sécodip, un foyer ménager fréquente 3,3 grandes surfaces en moyenne.

3. Cette croissance se faisait essentiellement grâce à l’ouverture de magasins, à la recherche de nouveaux clients,etc. Aujourd’hui, le développement par les ouvertures de magasin est rendu difficile par la nouvelle réglementa-tion (Loi Raffarin).

4. Les entreprises cherchent de quelle manière développer ce qui existe déjà. Pour ce faire, elles s’intéressent auxéléments qualitatifs : fidéliser le consommateur en le satisfaisant davantage, rendre plus efficace la distributiondu produit jusqu’au consommateur final en minimisant les coûts de la chaîne de distribution, en obtenant desgains de productivité et en améliorant les relations entre les partenaires, etc.


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Nous sommes donc amenés à formuler la seconde proposition de recherche :

Proposition 2 : La confiance et l’engagement sont les principaux déterminants dans l’établis-sement et le maintien d’une relation coopérative.

4 Méthodologie de la recherche

Pour discuter les deux propositions de recherche précédentes, nous avons choisi de réaliserune enquête qualitative.

4-1 Délimitation du sujet

La recherche est réalisée dans le secteur distributif des biens de consommation alimentaireset non alimentaires. La démarche adoptée ne permet pas une investigation complète du milieude la grande consommation. L’extrême hétérogénéité des secteurs implique, en effet, une res-triction de la démarche d’analyse et la sélection d’un sous-secteur précis : le secteur du com-merce de détail français à dominante alimentaire, soit les grandes et moyennes surfaces (GMS),telles que les hypermarchés, supermarchés et magasins populaires, et les fabricants écoulantleurs produits par ces GMS. Ce choix s’explique par la volonté de disposer d’un échantillon ho-mogène en matière de formules de vente. Outre son importance économique indubitable, ils’agit d’un secteur d’activité dans lequel l’ARTC suscite un intérêt réel compte tenu de facteursaussi diversifiés que ceux exposés dans l’introduction et qui remettent en cause son développe-

ment

1

.

4-2 Méthode utilisée

Pour discuter les deux propositions de recherche précédentes, nous avons retenu la méthoded’investigation qualitative réalisée entre juin et août 1996.

Cette étude qualitative a une nature exploratoire. Celle-ci sert d’introduction à une procédureexpérimentale (Bardin, p. 132, [15]) et nous permettra d’arrêter et de préciser notre cadre théo-rique de recherche (Wacheux, p. 30, [85]). Cette première étape s’inscrit dans un travail de re-cherche plus global : elle sera complétée par une démarche quantitative qui vérifiera

(confirmant ou infirmant) nos hypothèses

2

. Nous cumulons également ces deux études dans unsouci de concilier « les intérêts théoriques et les préoccupations opérationnelles des

entreprises » (Benghozi, 1990

3

)

. Notre souci est donc d’adapter notre cadre théorique aux réa-

1. Comme par exemple l’intervention des Pouvoirs Publics, la concurrence très forte, l’évolution des technologiesde communication et d’information, la défidélisation des consommateurs, la poursuite de la concentration, etc.

2. Dans le déroulement de notre travail, l’étude qualitative précède l’étude quantitative pour plusieurs raisonsessentielles (Chirouze, 1993, p. 32; McCracken, 1988; Evrard, Pras et Roux, 1993) :- Nous souhaitons poser avec pertinence le problème marketing : mieux définir le problème, mieux comprendreles phénomènes et les comportements peu formalisés et caractérisés par une importante complexité. Cette étudeexploratoire aide à l’identification de toutes les dimensions du problème posé.- Nous souhaitons clarifier des concepts et voulons approfondir le sujet, générer des idées, des points de vues.- Les développements théoriques restent faibles et les informations dont nous disposons sont insuffisantes pourformuler certaines de nos hypothèses. Cette phase exploratoire permettra d’enrichir et de transformer notre corpsthéorique : elle favorisera la formulation précise des hypothèses provisoires et des nouvelles hypothèses à véri-fier dans une étude quantitative. Dans notre approche qualitative, il nous paraît difficile de formuler intégrale-ment notre corps d’hypothèses puisque justement nous procèdons à cette phase exploratoire pour construireprogressivement notre cadre de référence. « C’est entre les faits et non entre les concepts que les relationss’expliquent dans des situations concrètes » (Wacheux, p. 170).- Nous voulons connaître le vocabulaire utilisé par les acteurs, structurer le questionnaire et faciliter la rédactionde notre questionnaire d’enquête quantitative.

3. Benghozi P. J. cité dans Wacheux Frédéric

, Méthodes qualitatives et recherche en gestion

, Paris : Economica,Gollection Gestion, 1996, 290 pages.


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lités empiriques (Wacheux, p. 165, [85])

1

.

Parmi les techniques qualitatives, nous avons retenu les entretiens semi-directifs. Ceci nousa conduit à interviewer en profondeur une population.

4-3 Population

Nous avons interviewé en profondeur une population composée de responsables industriels(directeur général, directeur commercial, responsable trade marketing, etc.), de distributeurs(acheteurs, chefs de groupe, directeur de magasin, etc.) et de spécialistes-experts (instituts, con-sultants, etc.) du secteur alimentaire et non alimentaire.

4-4 Échantillon

Les informations sont recueillies auprès d’un petit nombre de personnes. Au total, 35 respon-

sables ont été interviewés et nous nous sommes assurés de la variété des personnes interrogées

2

A partir de 25 entretiens est apparue une certaine redondance des informations; en effet, nousavons eu le sentiment d’entendre les mêmes propos et d’avoir fait l’inventaire complet des avis,

besoins, attentes, jugements…

3

4-5 Choix du répondant

Nous avons donc confronté les opinions des deux côtés de la relation et interrogé des person-nes qui par leur fonction, leur spécificité ou leur expérience ont permis d’aboutir à une expertisesur le problème posé.

4-6 Lieu d’interrogation

D’un point de vue pratique, chaque entretien s’est déroulé sur le lieu de travail des inter-viewés.

4-7 Guide d’entretien

Les entretiens ont été effectués à l’aide d’un guide d’entretien

4

qui aborde une séquence dethèmes pertinents au problème à résoudre. L’interviewé a abordé spontanément ou après notreinterrogation ces thèmes en rapport avec l’objet de l’étude. La durée d’un entretien se situe entre45 minutes et 2H30.

4-8 Méthode d’analyse des entretiens

Les entretiens ont été enregistrés au magnétophone, puis retranscrits dans leur intégralité.

1. Cette rationalisation a posteriori est jugée acceptable par Wacheux (p. 172), op. cité.

2. Nous nous sommes heurtés aux problèmes de confidentialité. Immédiatement nous avons dû promettre quel’entretien demeurera anonyme.

3. Nous évoquons la saturation sémantique au sens où l’entend Romelaer Pierre : comme les dix derniers entretiensn’ont rien apporté de neuf, nous pouvons penser que nous avons un nombre suffisant d’entretiens. (RomelaerPierre, Note sur l’entretien, in

Méthodes qualitatives de recherche en gestion

, Cefag 1996).

4. Le guide d’entretien a été adapté à chaque interlocuteur, ainsi trois guides d’entretien différents ont été élaborés.Il n’y a aucun obstacle méthodologique à ce que les guides soient différents, car nous ne cherchons ni à dénom-brer, ni à quantifier. Notre objectif est de faire l’inventaire de tous les avis, jugements, opinions, attentes, et nonde tenter de chiffrer leur importance respective (Chirouze Yves, 1993, p. 44). Le guide d’entretien a été construiten cohérence avec les propositions et les questions qui étaient liées.


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Nous avons réalisé une analyse de contenu catégorielle dite thématique, la technique la plus

couramment employée

1

.

Nous proposons de présenter les principaux résultats de cette étude dans les prochaines pa-ges.

5 Résultats et discussions

Par souci de clarté et de concisions, seuls les résultats globaux et principaux sont présentésdans cette partie. Nous nous intéressons aux dimensions les plus caractéristiques et pertinentesdu phénomène de coopération et nous tenterons de valider les propositions en fournissant lemaximum d’informations.

5-1 Discussion de la première proposition

L’explication de l’émergence de l’ARTC est obtenue en réponse aux questions ouvertes despremières et deuxième catégories du guide d’entretien.

5-1.1 Les relations actuelles entre les producteurs et les distributeurs

5-1.1.1

Perception du climat des relations

Les relations sont perçues comme difficiles («tendues », « conflictuelles », « dures »). Ceclimat, plutôt basé sur les rapports de force, peut s’expliquer, en partie, par la faiblesse des fa-bricants par rapport à la grande distribution. « Les relations entre producteurs et distributeurssont des relations dominant-dominé. Le dominant, c’est le distributeur et le dominé le

fabricant »

2

. Il apparaît que c’est essentiellement au niveau de la négociation que les relationssont difficiles : « Les relations sont toujours tendues au moment des négociations », alors que« Hors négociation on peut parler d’une certaine convivialité ». En fait, « la situation actuelleest assez paradoxale », puisqu’elle se caractérise à la fois par une relation commerciale difficileau moment de la négociation et par le développement d’un certain partenariat hors de la négo-ciation. De plus, selon le secteur, la relation est différente, car les deux entreprises ne sont pasà égalité en termes de pouvoir, de prise de décisions. En effet, la plupart des interviewés préci-sent que les relations sont surtout difficiles dans l’alimentaire. Ceci s’explique en partie par lefait que « dans le non-alimentaire les acheteurs ont une position de force plus importante ». Enalimentaire, il y a essentiellement de grands groupes des deux côtés de la dyade, donc la pres-sion existe de la part des deux acteurs, alors « qu’en non-alimentaire, surtout dans le bazar, il ya beaucoup de petits fournisseurs sur lesquels la distribution a un poids qui est forcément plusfort ». Néanmoins, il faut relativiser, car un fabricant d’une grande entreprise alimentaire préci-se que « Chaque année, on dit que les relations seront plus dures, et ça se passe. Il ne faut pasdramatiser, mais la plage d’incertitude est plus forte que les années précédentes. On est condam-né à un consensus, parce que lorsque des enseignes pèsent 15 % de votre chiffre d’affaires, onne peut pas s’en passer ou seulement ponctuellement ». En fait, certains interviewés perçoiventles relations « en pleine mutation », se situant dans « une phase intermédiaire ». L’incertitude

est accentuée par la nouvelle réglementation concernant la grande distribution française

3

. Il enrésulte notamment une restriction dans l’ouverture et l’agrandissement des magasins, donc la

1. Bloch Henriette, Chemama Roland et ali., Analyse de contenu dans le grand dictionnaire de la psychologie,Larousse ; Evrard Yves, Pras Bernard et Roux Elyette,

Market : Études et recherches en marketing, Paris :Nathan, 1993, 629 p., p. 112.

2. Longtemps dominé par les fabricants, le secteur français de la distribution connaît désormais une grande distri-bution puissante, devenue l’acteur principal.

3. Il s’agit des lois Raffarin et Galland.

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR - 1997.08 - 9

distribution cherche à rentabiliser au maximum les surfaces de ventes1

. On peut citer à ce pro-pos, un responsable d’une entreprise agro-alimentaire : « Cette année, les relations ont été plustendues à cause de la nouvelle réglementation. Mais la légende est très au-delà de la réalité. Cesont des relations franches et directes et non antagonistes comme on peut le dire ».

5-1.1.2 Causes de dysfonctionnement dans la relation

Nous rapportons les principaux éléments de tensions, qui ont pu être mentionnés par les in-terviewés. Certains sont liés directement à la négociation, plus particulièrement ils sont liés auxconditions d’achat : le prix de vente consommateur, la réduction des marges, la vente à perte,les délais de paiement, les volumes des ventes, les objectifs contradictoires. Le prix reste, sem-ble-t-il, le principal point de désaccord entre les acteurs. De même, la marge à partager est gé-néralement source de tensions : « le distributeur comme l’industriel veulent préserver leurmarge ». Ainsi, les préoccupations principales sont « avant tout économiques » et concernentl’optimisation des conditions d’achat « sous la pression de la direction ». À titre d’illustration,un producteur du secteur agro-alimentaire explique que « la grande distribution se bagarre surle prix de vente. Le spectre des conditions d’achat est à l’origine des tensions, car un distributeurpense qu’il n’a jamais obtenu le maximum ». De plus, « Le distributeur ne veut pas d’inflationde son prix pour ne pas perdre des clients, donc il ne veut pas augmenter ses prix. Par contre, ilveut faire plus de marges. Donc la seule possibilité, c’est d’acheter mieux ». Ainsi, c’est dansla négociation des conditions tarifaires, que les objectifs des membres sont les plus divergents(Gill et Allerheiligen, 1996, p. 50, [44]). Naturellement, les vendeurs souhaitent vendre à prixfort et faire beaucoup de volume, tandis que les acheteurs veulent acheter les produits à prix bas.Les autres éléments de dysfonctionnement sont liés à l’environnement et à la conjoncture : lesecteur rencontre des difficultés liées à une baisse de la consommation, une forte concurrencehorizontale, une défidélisation du consommateur, une poursuite du mouvement de concentra-tion.

5-1.1.3 Raisons de l’émergence de la coopération

Malgré des relations difficiles au niveau des négociations essentiellement, il apparaît une vo-lonté de la part de la grande majorité des interviewés à vouloir améliorer les relations dansd’autres domaines. On peut citer à ce propos quelques remarques de professionnelsinterviewés : « Quand un conflit existe, on fait un dossier d’études pour essayer de trouver dessolutions », « Le marketing relationnel se développe. La nouvelle réglementation contribue cer-tainement beaucoup à ça, parce que la fin de la croissance pousse les distributeurs à raisonneren termes d’optimisation de l’existant…, ils ont donc compris qu’il y avait un déplacement depriorité en termes d’investissement, de temps, de compétence humaine et d’argent vers l’opti-misation de l’existant qui passe pour partie par l’optimisation de la filière ou des flux ». Désor-mais, il y a une prise de conscience réelle qu’il faut tendre vers des relations « plus cordiales »,« à plus long terme », « pour obtenir au final des conditions et des gains plus intéressants »,« essayer de construire quelque chose de positif » ou « de travailler de façon plus constructive ».Comme le souligne un interviewé, « il ne faut pas diaboliser les relations, contrairement à ceque l’on fait parfois et il faut savoir qu’il y a des possibilités d’améliorations très considéra-bles… Les relations évoluent dans le sens… du partenariat ».

Les difficultés précédentes2

favorisent la coopération. Une des raisons est le nombre moinsimportant d’acteurs du fait de la concentration : « ils sont obligés de dépasser le terrain conflic-tuel et les simples conditions d’achat », parce que les enseignes restantes savent qu’en termesde conditions d’achat elles ont toute la même chose. « Il faut sortir du commercial pour arriversur d’autres domaines ». Désormais, le distributeur pourra difficilement jouer sur le prix du faitde la loi Galland et donc le prix ne sera plus l’élément fondamental de différenciation. Le dis-

1. Elle va essayer, par exemple, de gagner plus d’argent sur les produits.

2. Voir supra.


tributeur se heurte donc au problème du manque de différenciation entre les enseignes. Il va êtreobligé soit de trouver des économies dans la chaîne de distribution, soit se différencier par rap-port aux autres enseignes sur d’autres points, comme la promotion personnalisée à l’enseigne,les actions spécifiques aux zones de chalandise et à l’individu-client. Ces opérations et ses éco-nomies ne peuvent se réaliser que si elles sont réfléchies et faites en commun avec le fournis-seur, donc en partenariat : « Le partenariat se développera forcément ». « On évoluera vers unesituation où la différenciation se fera par la méthode de vente et non plus par la méthoded’achat ». En France, la logique était essentiellement d’acheter, plutôt que celle de vendre. Or,les acteurs aspirent à une logique de vente plutôt que d’achat, c’est-à-dire que « le métier du dis-tributeur n’est plus d’acheter seulement, mais il est également de faire acheter auconsommateur », affirme un acheteur de produits frais. Il ne suffit plus aujourd’hui de parleruniquement de prix, mais la discussion doit être plus large et ouverte sur des domaines tels quele merchandising (gestion de l’offre et de l’espace), le marketing (promotion, nouveaux pro-duits),… « L’intérêt croissant porté au consommateur pousse industriels et distributeurs à met-tre en oeuvre des stratégies de rapprochement et de coopération. Les relations doivent doncs’intensifier pour mieux satisfaire le consommateur ». Il y a donc une prise de conscience de lapart des partenaires de s’intéresser à la manière de vendre ensemble au consommateur plutôtque le distributeur se focalise sur la manière d’acheter et le fabricant sur la manière de contour-ner le distributeur. En outre, les distributeurs et les fabricants se sont rendus compte que l’effi-cacité de la chaîne de distribution ne peut avoir lieu que grâce à la coopération. Les acteurstendent vers une solution beaucoup plus rationnelle qui est effectivement le dialogue et la coo-pération. Certains fabricants semblent convaincus que la coopération « permet de pérenniser lesrelations avec le distributeur », « ne vous soumet plus uniquement à cet accord annuel qui remettout en cause tous les ans » et qu’elle « peut faire gagner beaucoup d’argent ». Ces démarches,pour améliorer la relation entre les acteurs, s’appuient sur la coopération et dans la pratique sont

appelées E.C.R., trade marketing1

. Les « chantiers » de trade marketing « ne peuvent se réaliserqu’avec le concours de l’industriel. On sort du commercial pour arriver sur d’autres domaines ».

5-1.2 Réalité de l’ARTC

Aujourd’hui, l’ARTC s’est largement étendue; la présence de la coopération entre les distri-buteurs et les industriels est incontestablement une réalité pour tous les praticiens interviewés.Dans la pratique, il existe de fortes disparités dans l’application de la coopération, allant de lagestion des approvisionnements à l’opération promotionnelle conjointe sur le lieu de vente. De

même, l’intensité de la coopération entre les acteurs est plus ou moins forte2

. En effet, selon lespersonnes interviewées, il semblerait que des entreprises s’impliquent plus ou moins dansl’ARTC. Certaines placent la coopération dans la stratégie globale, d’autres ont une attitudeplus réservée. Les applications les plus courantes seraient au niveau de la logistique, des mon-tages d’opérations spéciales pour les enseignes et quelques réflexions sur les assortiments et lesgammes de produits. Néanmoins, la distribution physique reste le domaine où la coopération estmise en place en premier et est la plus répandue (Gill et Allerheiligen, 1996, p. 52 et 62, [44]).Deux raisons principales sont évoquées par les auteurs :

- il est possible de séparer les activités de distribution physique, où les conflits surviennentprobablement le moins, des activités de transaction comme la négociation commerciale où lescauses de conflits sont plus nombreuses.

- de plus, les opportunités d’augmenter les profits du canal grâce à la coopération dans la dis-tribution physique sont meilleures en raison de l’ampleur des coûts de distribution physique.

Ainsi, en situation réelle, les acheteurs ou les fournisseurs ne mettent pas en place la coopé-ration dans tous les domaines, mais opèrent un choix en fonction de l’attractivité perçue de cha-

1. Voir les définitions dans l’introduction.

2. L’intensité de la relation coopérative fournisseur-client peut se mesurer par des critères comme la durée de larelation, le nombre d’échanges, l’importance du client, le pouvoir des participants…


que projet, et du coût de l’investissement, etc. Cette attractivité est évaluée sur la base defacteurs de marché, économiques, financiers, technologiques et stratégiques comme par exem-ple les caractéristiques quantitatives du client (chiffre d’affaires, les volumes des ventes…), lesopportunités pour le fournisseur de se développer chez son client et les critères relatifs à la co-hérence entre la stratégie du client et celle du fournisseur.

En conclusion, il ressort de l’analyse de la retranscription des entretiens que désormais lesdifférences ne se font plus sur les conditions d’achats, les fabricants comme les distributeursprennent conscience dans l’ensemble que pour assurer leur croissance, ils devraient améliorerla filière et optimiser les flux, donc pour cela il faut diminuer les conflits et remédier aux dys-fonctionnements principaux. Cela ne peut se faire qu’en améliorant les relations et pour cela lespartenaires aboutissent à la coopération. En conséquence, notre proposition de recherche P1semble validée dans cette première étape.

5-2 Discussion de la seconde propositionLes dimensions qui caractérisent l’ARTC et les conditions requises pour son développement

et son maintien sont obtenus en réponse aux questions ouvertes des troisièmes, quatrième et cin-quième catégories du guide d’entretien. Les expériences des fournisseurs et des clients, à cejour, montrent que certaines conditions sont requises pour établir et maintenir l’ARTC. Cettedernière est également caractérisée par des dimensions fondamentales.

5-2.1 Le phénomène de l’ARTC

La coopération est soulignée par tous les interviewés, mais en termes parfois différents. Eneffet, on constate l’usage indifférencié de termes pour parler de l’ARTC. Par exemple, à la ques-tion « Quelles sont les termes que vous utilisez pour parler de partenariat? », les interlocuteursont parlé de « partenariat », « coopération », « collaboration », « relation ou liaisonprivilégiée » « travail partagé », « trade marketing », « stratégie de rapprochement », « travailen commun », « relation gagnant-gagnant ». Or, il semblerait que le terme fédérateur et généri-que soit le mot partenariat, mais quand les fabricants vont présenter leur projet aux distributeurs,ils parlent plutôt de projet trade marketing, E.C.R. Toutefois, il nous semble que ce ne sont pasles termes qui comptent, mais ce que les interviewés mettent dans la définition. Malgré une mul-titude de définitions et de mots proposés pour parler d’ARTC, un consensus apparaît autour dela définition suivante : on parlera d’ARTC, lorsqu’au moins deux partenaires impliqués ont lavolonté de coopérer dans un intérêt commun, s’engagent à atteindre à moyen ou long termedes objectifs communs et à partager les bénéfices réciproques (peut-être inégalement, toute-fois, le partage doit être toujours positif pour tous).

À la lumière de la retranscription des entretiens, de la littérature sur le sujet et de la définitionretenue, il ressort que certaines conditions sont requises et certaines caractéristiques détermi-nent les ARTC. Nous réservons le terme ARTC aux opérations qui réunissent les conditions etdimensions exposées ci-après.

5-2.2 Les conditions de développement de l’ARTC

Il apparaît nécessaire que certaines conditions préalables soient remplies par les industrielset les distributeurs pour tendre vers l’ARTC.

Une première condition est la confiance d’une partie envers l’autre et vis versa. D’aprèsMoorman, Deshpande et Zaltman (1993, [71]), la confiance est « définie comme une bonnevolonté de compter sur un partenaire en qui on a confiance ». La confiance est essentielle pourconstruire et maintenir la coopération (Schurr et Ozanne, 1985, [79]; Buzzell et Ortmeyer, 1994,p. 21, [20]). Des praticiens et des chercheurs font remarquer que la confiance permet à lacoopération de durer et de porter ses fruits (Lynch, 1989, [65]; Badaracoo, 1991, [12]). Il fautune capacité à échanger en toute honnêteté des informations pour aboutir à la coopération.D’autant plus qu’il est nécessaire de partager des informations souvent stratégiques. Cela nepeut se faire que dans un climat de confiance qui se développe s’il y a conscience mutuelle de


la capacité de l’autre à contribuer de façon significative au bien commun. Nous rejoignonsKoenig et Van Wijk (1991, p. 2 et 8, [60]) qui disent que la relation de confiance se développesi des anticipations spécifiques peuvent être formées d’un côté et satisfaites d’un autre. La confi-ance demeure un processus implicite. En fait, les partenaires qui s’engagent dans une relationde coopération ont une notion plutôt intuitive de la nature et de l’étendue des bénéficescommuns, sauf quand celles-ci sont mises à l’épreuve. En revanche, une rupture de confianceperturbe une relation de manière radicale (Koenig et Van Wijk, 1991, p. 8, [60]). De plus, laprésence de la confiance traduit le fait qu’il existe entre les parties :

- Un avantage à se lier sur la base d’une confiance réciproque. La réciprocité est essen-tiellement une approche de type gagnant-gagnant différé ou immédiat. Les deux acteursdevraient sortir satisfaits de la relation. La coopération n’est pas un échange simultané deressources équivalentes. Elle se fonde sur un mécanisme de réciprocité et se manifeste parun déséquilibre constant entre une prestation offerte et une prestation reçue par lespartenaires : on perd aujourd’hui pour gagner demain. Celui qui reçoit rendra de manièredifférée dans le temps. Le lien de confiance n’est donc pas obligatoirement symétrique.

- Un mécanisme de traitement de l’incertitude que représente la coopération avec un autrepartenaire au comportement partiellement imprévisible, c’est-à-dire ni totalementimprévisible, ni totalement prévisible. La confiance répond à des attentes

1

. Les parte-naires sont conduits ensemble à assumer des risques qui peuvent survenir. De par nature,la coopération est une action concertée dont le succès est par essence aléatoire. Les acteursne connaissent pas exactement à l’avance les obstacles qui pourront se manifester pendantle développement de la coopération. La volonté de courir en commun certains risques vapallier la survenance possible de circonstances imprévues.

À partir de l’analyse des entretiens, il apparaît que le choix d’un partenaire est très souventlié à la confiance dans le partenaire. En effet, des éléments subjectifs comme le facteur humain,la réputation et des éléments objectifs tels que la taille des acteurs, la compétence, l’expérienceconstituent les critères de choix d’un partenaire.

Selon, Koenig et Van Wijk (1991, p. 11-13,[60]), le choix peut se faire sur la base de :

- l’expérience. Les auteurs suggèrent que l’expérience peut augmenter et entraîner des en-jeux plus élevés dans la coopération, impliquant donc des niveaux de confiance plus élevés.

- la réputation. La réputation est un moyen fiable et simple d’identifier de bons partenaires.La réputation permet de réduire l’asymétrie de l’information initiale, et elle constitue une basede développement pour la confiance (Anderson et Weitz, 1989, [6]).

- l’opportunité. volontairement nous ne reprenons pas le terme de Koenig et Van Wijk quiutilisent « un pari », pour ce troisième critère. Nous pensons que opportunité convient mieux ànotre contexte. Dans la pratique, la plupart des coopérations se forment de façon quasiment for-tuite, tenant à la rencontre entre deux directeurs commerciaux ou deux directions générales parexemple. De même, le besoin d’une compétence spécifique pour une entreprise peut l’amenerà solliciter directement un partenaire potentiel pour l’entraîner dans une coopération. Enfin, l’undes partenaires initie une volonté d’établir la coopération et propose une opération à l’autre quichoisit de saisir ou de décliner l’opportunité de coopérer : « Un fabricant propose une forme decoopération que le distributeur accepte ou non ». Cette coopération se traduit par un accord etpar des rencontres régulières entre les équipes ou personnes dirigeantes des entreprises impli-quées.

Nous rajouterons les critères suivants :

1. les principales sont- l’assurance de pouvoir compter sur son partenaire pour atteindre une performance économique ou les objectifsfixés.- l’assurance de pouvoir préserver la confidentialité.- l’assurance que le partenaire soutiendra l’échange.- l’assurance d’une absence de comportement opportuniste.


- le facteur humain. Les résultats nous montrent l’importance de la ou les personnes respon-sables chez l’industriel et le distributeur pour développer une relation de type coopératif avecun client et un fournisseur. Que la relation en soit à ses premiers pas ou qu’elle soit déjà bienimplantée, l’importance du facteur humain est indéniable. Cela permet probablement de mon-trer la différence d’optique entre une approche transactionnelle et une approche relationnelle.Dans une approche transactionnelle, c’est la transaction ou les résultats qui comptent pour lesdeux parties. Les intervenants n’ont ni le temps, ni le besoin, ni le désir d’entretenir des liens.Cette situation se retrouve encore lors des négociations annuelles. L’optique relationnelle esttout à fait à l’opposé, sans le facteur humain, il ne peut y avoir de relation à long terme et detype coopératif. Les interviewés conçoivent difficilement de développer leurs relations coopé-ratives sans l’apport de l’élément humain. « Un individu qui nous aspire confiance pourra plusfacilement construire une relation partenariale avec nous ».

- la taille. La position du partenaire sur son marché et le montant ou le volume des ventes oudes achats réalisés sont des critères importants pour le critère de choix d’un partenaire.

- la perception d’intérêts communs. Les deux parties perçoivent des avantages potentielsà partager (Dwyer, Schurr et Oh, 1987, [30]). Elles doivent avoir la conviction que chacune d’el-les tirera profit de l’opération. Or, dans la relation entre les parties, il existe des différences enmatière de motivations stratégiques, d’implications et d’objectifs recherchés. Toutefois, la coo-pération est possible si les partenaires en relation partagent un certain nombre d’intérêtscommuns; les objectifs des uns et des autres ne doivent pas être totalement contradictoires. Lesintérêts d’une partie tendent à être concrétisés par la réalisation concomitante, consécutive oudifférée des objectifs de l’autre partie et réciproquement. Peu importe les motivations de base,l’essentiel réside dans l’existence d’une communauté d’intérêts qui signifie la possibilité d’in-térêts réciproques et d’atteindre des objectifs communs. À ce stade, seule l’évaluation des inté-rêts communs peut être faite. De cette évaluation dépendra l’intention ou non des parties detendre vers l’ARTC, d’où sa grande importance pour mettre en confiance les partenaires. Sou-

vent pour les interlocuteurs, l’intérêt commun repose sur l’attractivité 1

de l’opération proposéepar une partie à l’autre.la deuxième condition est une forte volonté des parties à coopérer.

- La volonté a lieu « au plus haut niveau de l’entreprise des deux partenaires ». La totaleimplication des hauts dirigeants (Buzzell et Ortmeyer, 1994, p. 21, [20]) aussi bien chezles distributeurs que les industriels sont importante en matière de coopération. En effet,tous les interviewés précisent que « Le partenariat se décide au niveau de la directiongénérale, commerciale et marketing ». Il semblerait donc que la prise de décisions enmatière de coopération soit prise au niveau de la direction des entreprises, aussi bien chezl’industriel que le distributeur.

- La volonté de changer les structures, les mentalités et les cultures. La hiérarchie doitêtre préparée à supporter les changements utiles dans les systèmes, la structure et laculture. La direction doit être en mesure d’appuyer son personnel pour permettre l’étab-lissement, le maintien et le soutien de l’ARTC. En interne, la coopération peut être trèsdifficile si les responsables ne s’accoutument pas à travailler avec les autres responsablesdans d’autres départements (Buzzell et Ortmeyer, 1994, p. 21, [20]) et ne deviennent pasdes spécialistes multifonctions connaissant les activités de leurs homologues. Parexemple, chez le distributeur, la mise en place de la gestion partagée des approvisionne-ments nécessite une concertation, une coordination et des efforts communs de la part desacheteurs, des logisticiens, des merchandisers. Quelques détaillants ont adopté le cate-gory management (gestion par catégorie de produits)

2

au niveau des centrales d’achats

1. Voir supra.

2. Les acheteurs de la distribution devraient évoluer vers une fonction Category Manager qui consiste à avoir laresponsabilité des fonctions logistiques, merchandising, marketing en même temps. Le principe de base du cate-gory management ou de la gestion par catégorie de produits est de raisonner en termes de planification straté-gique et d’organisation sur des univers de produits (les catégories) correspondant à la manière dont lesconsommateurs raisonnent pour satisfaire leurs besoins et prendre des décisions d’achat. Voir Hermet Gérard etJolibert Alain, La part de marché, Édition Économica, 1995.


pour intégrer les différents services logistique, marketing, merchandising et commercial.De même, chez le fabricant, le trade marketer joue un rôle d’interface entre les différentsservices pour qu’ils travaillent ensemble. Les distributeurs et les fabricants doiventtravailler pour changer les attitudes conflictuelles qui caractérisent traditionnellement lesrelations entre les acheteurs et les vendeurs. Il est impératif de changer les mentalités et laculture et d’encourager les partenaires à voir l’autre comme un collaborateur plutôt qu’unadversaire.

- La volonté délibérée de s’unir.- La volonté de répondre aux besoins de l’autre partie. Le fournisseur est disposé à dével-

opper une relation coopérative avec son client et vis versa s’il perçoit que la relation estbénéfique pour son entreprise. Pour cela, la connaissance de son partenaire est indéniable.Le succès de chaque entreprise dépend de la connaissance et de la compréhension mutu-elle (Anderson et Narus, 1990, [4]).

Une troisième condition est l’existence d’un relatif équilibre qui traduit une interdépen-dance. Elle se traduit par une complémentarité des actifs échangés. Cet équilibre se traduit parla préservation d’une autonomie minimum de chaque partenaire vis-à-vis de l’autre. Chacunvoulant conserver sa liberté d’action. Il est nécessaire pour la bonne exécution de la coopération,que les ressources (humaines, matérielles, financières, etc.) investies par chacune des partiesaient autant que possible une étendue comparable, et que la répartition du pouvoir soit équitable.Or dans la pratique, il y a lieu de préciser, que ce principe d’équité n’est pas toujours respecté.Il est d’usage que « les fabricants investissent beaucoup plus que les distributeurs dans certainesactions », souvent lorsqu’elles sont de leur initiative.

Une quatrième condition est l’engagement. Pour fonctionner et durer, la coopération requiertl’engagement mutuel des partenaires : un engagement moral et également un engagement à tra-vers les actifs spécifiques. La communauté d’intérêts implique que chaque partenaire apporteune contribution significative. Les contributions sont les apports spécifiques que peuvent appor-ter les partenaires à la coopération, elles peuvent être de nature identique ou variée : une res-source financière, une technologie, une information partagée, un savoir-faire, etc. Enfin, lescontributions de chaque partie varient suivant les caractéristiques des partenaires engagés, enfonction de la forme de la coopération et d’un accord à l’autre. Dès le départ, il faut définir clai-rement les objectifs qui doivent être compatibles avec les moyens des acteurs. L’engagement deces derniers reste largement déterminé par la nature des objectifs que ceux-ci veulent atteindre.La volonté de ces derniers d’atteindre ensemble un ou des objectifs communs contribue à laréussite de l’accord. Les acteurs qui s’apprêtent donc à se lier dans le cadre d’une coopérationdevront, après avoir d’abord vérifié l’existence d’une communauté d’intérêts à court, moyen oulong terme, déterminer ensemble l’objectif dont la réalisation va faire l’objet de leur accord(Dubisson, 1989, p. 14, [29]). Les principaux objectifs escomptés par les personnes inter-viewées dans une ARTC sont récapitulés dans le tableau 1.

C’est l’existence de la confiance, de l’engagement, de la volonté de coopérer et de l’interdé-pendance qui va transformer les parties en véritables partenaires. À partir de ce moment, les par-tenaires peuvent s’engager dans l’ARTC. En conclusion, la confiance et l’engagement sont desconditions fondamentales de l’émergence de l’ARTC, mais elles ne sont pas suffisantes. Enconséquence, notre P2 est partiellement validée.

5-2.3 Les dimensions principales caractérisant la relation

Le phénomène de coopération satisfait aux principales caractéristiques suivantes :- deux entreprises au moins sont associées : un fabricant avec une enseigne ou plusieurs

fabricants dans des catégories de produits différents avec une enseigne.- la coopération peut avoir un caractère formel (contrat) et/ou informel (accord fondé sur

la confiance et des procédures non écrites). Les entreprises développent une relationformelle si la coopération fait appel à des processus et doit déboucher sur des résultatsétroitement spécifiables au départ (Koenig et Van Wijk, 1991, p. 11, [60]). À titre d’illus-


tration, la prise en charge de la gestion des approvisionnements d’une enseigne depuis lesentrepôts par certains fournisseurs se matérialise par un contrat.

- la coopération suppose une relation stable : la durée de la relation est perçue dans lemoyen ou le long terme. Les considérations stratégiques deviennent fondamentales dansla volonté d’établir et de maintenir une relation à long terme. Elles se caractérisent par deséchanges d’informations stratégiques.

- la coopération se place dans une situation de type gagnant-gagnant (win-win en anglais).Ensemble les parties dans une situation de win-win reconnaissent que l’autre joue un rôleimportant dans la relation (Gaski, 1984, [42]) et que chacun peut gagner plus en cherchantdes gains mutuels plutôt que d’essayer de gagner ses gains individuellement (Noordewier,John et Nevin, 1990, [72]).

- la coopération peut se situer dans un espace régional, national au niveau de l’étenduegéographique des opérations et des fonctions réalisées en commun.

- la coopération comporte un caractère spécifique, voire exclusif. Les opérationsproposées par une partie à une autre et acceptées ne doivent pas être proposées à une autreentreprise concurrente.

- la coopération nécessite l’utilisation de technologies de l’information et de communi-cation adéquates et la compétence technologique (Buzzell et Ortmeyer, 1994, p. 21,[20])

1

. La généralisation des systèmes EDI est primordiale pour qu’à terme puisse seréaliser la généralisation de la circulation des données scanning magasin par magasin etau jour le jour. Pour reprendre les propos d’un praticien : « Il est impossible de démarrerun partenariat si on n’a pas au départ mis en place l’EDI ». Pour d’autres, il sembleraitque « l’EDI soit un moyen pour accélérer la coopération ».

6 Limites et conclusions de notre recherche

Une première limite de cette recherche est qu’elle repose sur une approche qualitative. Cettetechnique est néanmoins justifiée considérant que le sujet de recherche se place dans sa phaseexploratoire. Nous avons pleinement conscience que cette étude qualitative ne peut pas être suf-fisante pour prendre une décision de marketing. Une deuxième limite est qu’on lui reproche

Tableau 1 : Les principaux objectifs escomptés par les interviewés dans une approche relationnelle type coopératif

Objectifs escomptés dans une ARTC

Assurer une meilleure rentabilité de l’entrepriseAccroître le chiffre d’affaires et les ventes

Générer de la margeCréer et partager de la valeur

Rendre les informations transparentesOptimiser l’assortiment de l’enseigne et du magasin

Bénéficier d’un avantage compétitifSe différencier par rapport à la concurrence

Créer une spécificité dans la relation par rapport à la concurrenceOptimiser l’assortiment de l’enseigne et du magasin

Renforcer la relation sur le long termeRéduire les coûts sur les flux administratifs et logistiques

Réduire les stocks et les ruptures en linéaireAugmenter le panier moyen du consommateurMeilleure compréhension entre les partenaires

Créer du trafic dans le magasinApporter de la valeur-ajoutée au consommateur

Fidéliser le consommateur à l’enseigne et à la marqueExploiter judicieusement un avantage technologique ou une ressource

1. Particulièrement, celles utiles pour le fonctionnement de l’EDI, le code-barres et le scanning, la prévision desventes.


souvent d’être subjective1

. Pour contrôler cet argument, nous avons rigoureusement respectél’analyse de contenu et nous avons multiplié les entretiens semi-directifs pour atteindre la satu-ration. Par ailleurs, une troisième limite qu’il nous semble dans l’immédiat contestable est lapetite taille de l’ensemble interviewé qui empêche la généralisation des conclusions à la popu-lation dans son ensemble. Pour combler cette lacune, nous envisageons une enquête par sonda-

ge2

.

Cette recherche a tenté d’améliorer notre compréhension de l’ARTC et sa réalité et s’intéres-se à une cible difficilement accessible et peu étudiée en marketing. Il s’agit d’un thème de re-cherche majeur pour les années à venir, compte tenu des enjeux stratégiques attachés à lacoopération. Cette phase qualitative exploratoire a facilité la découverte d’éléments d’informa-tions nouveaux et originaux sur la relation d’échange coopérative, difficilement identifiablesautrement et nous a permis d’approfondir notre démarche quantitative. Elle a permis de bien dé-finir le problème à résoudre et la population à étudier et de répondre à des questions à la foisstratégiques et méthodologiques.

Les résultats montrent clairement qu’il y a une prise de conscience de la nécessité du chan-gement par tous les interviewés, à la fois chez les distributeurs et les fabricants. Il est difficileet lourd, mais la plupart des interviewés sont persuadés que les relations continueront de tendrevers la coopération, c’est le « futur ». Nous citerons un responsable industriel qui affirmequ’« on va plus vers une voie de partenariat, d’échange relationnel qu’une voie de conflit ».C’est une démarche qui se fera progressivement : « les enseignes passent d’une culture conflic-tuelle à une culture de partenariat lent et progressif ». Les résultats montrent également que ledéveloppement et la consolidation d’une relation coopérative reposent sur plusieurs élémentscentraux, intimement liés : l’élément humain, la confiance, l’engagement, l’interdépendance etla volonté. Les raisons particulières, qui amènent des parties à envisager une coopération, tien-nent à l’existence d’un ou plusieurs objectifs communs qu’elles décident d’atteindre ensembleet de gains possibles. Enfin, l’un des éléments essentiels, mais non suffisant, sur lequel une bon-ne relation coopérative peut se développer et se consolider, c’est que les acteurs doivent avoirdes échanges relationnels avec leur partenaire plutôt que des échanges transactionnels. Celasuggère que les acteurs orientent leur stratégie dans une perspective temporelle beaucoup pluslongue et adaptent leurs politiques en conséquence.

Cette approche qualitative n’a été que le préalable d’un processus de recherche beaucoupplus ambitieux. Dès lors, après avoir précisé les contours de la problématique et les hypothèses,une enquête quantitative tente d’en mesurer la portée.

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1. Comme le souligne Pierre Romelaer dans un document distribué dans le cadre du CEFAG 1996, les études quali-tatives sont très souvent subjectives dans la mesure où elles dépendent très fortement du sujet, mais cette subjec-tivité ne pose aucun problème d’ordre scientifique, même si elle rend la recherche plus longue et plus difficile.

2. Au sens où l’entendent Calder et Perrien et ali., nous concevons cette approche exploratoire comme pré-scienti-fique et elle nous permet d’adopter une démarche scientifique dans un deuxième temps.


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1997.08

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Secrétariat du GREGOR : Claudine DUCOURTIEUX ([email protected])

Les relations coopératives entre les producteurs et les distributeurs de produits alimentaires et non

alimentaires - une étude exploratoire -

Myriam Manzano

Doctorante en Sciences de Gestion à l’IAE de Paris

Les Relations Coopératives Entre Les Producteurs Et Les Distributeurs

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